Café-cacao en Côte d'Ivoire: etude et analyse des risques encourus par les exportateurs/usiniers dans le financement de la commercialisation intérieure

B. L'externalisation ou Outsourcing20

L'externalisation ou outsourcing est un mode de gestion stratégique de la relation avec les fournisseurs basé essentiellement sur le transfert des processus de plusieurs activités à ces derniers. L'idée de base est de transférer à un ou plusieurs fournisseurs de service la gestion et/ou la mise en oeuvre au jour le jour d'une ou plusieurs fonctions de l'entreprise. Ce fournisseur de service internalise ces mêmes processus. Cette stratégie implique donc un transfert de ressources, tant matérielles qu'humaines de l'entreprise vers l'autre partie cocontractante au contrat d'externalisation. Elle se déroule généralement sur une longue période.

²⁰ Source : www.12manage.com

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L'externalisation se distingue de la sous-traitance dans la mesure où elle concerne des activités qui contribuent de manière significative à la création de valeur ajoutée au sein de l'entreprise. Elle peut être réalisée dans une région différente, dans le même pays ou dans un autre pays (offshoring).

Selon les auteurs (Quélin et Barthélemy 2001), l'externalisation concerne traditionnellement des activités dites « d'infrastructures» telles que l'informatique, les télécommunications, la gestion immobilière ; ou « de support » telles que la comptabilité et la paie.

Les principaux avantages de la stratégie d'externalisation peuvent être :

· Recentrage de l'entreprise sur son activité principale (coeur de métier, ou core business en anglais) ;

· Réduction des charges, des coûts et des activités ;

· Amélioration de la qualité du produit ou du service puisque l'entreprise consacre tous ses efforts sur les activités pour lesquelles elle dispose d'un réelle savoir-faire;

· Capacité à récompenser des employés avec des perspectives de carrières dans une entreprise spécialisée;

· Amélioration de la compétitivité;

· Mise à niveau des compétences ;

· Maintien des compétences ;

· Accès à des personnes qualifiées ;

· Amélioration des technologies ;

· Comptabilité analytique et Visibilité d'ensemble de la comptabilité et des performances dans le processus d'activités ;

· Amélioration des actifs ;

· Suppression de l'investissement en capital.

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C. L'intégration verticale 1. Définition

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Selon les auteurs Harrigan .K (1983) et Blair .R et al. (1983), l'intégration verticale est utilisée par une entreprise comme une stratégie pour accroitre ou diminuer son niveau de contrôle sur les produits en entrée et la distribution des produits finis en sortie. Il existe donc deux types d'intégration verticale:

? L'intégration verticale en amont : c'est le contrôle d'une entreprise sur ses produits en entrée ou les consommables.

? L'intégration verticale en aval : c'est le contrôle d'une entreprise sur ses produits finis en sortie.

La pleine intégration verticale se produit quand une société incorpore la chaine de valeur d'un fournisseur et/ ou d'un distributeur à sa propre chaine de valeur. Ceci se produit généralement quand une entreprise rachète un fournisseur / et ou un distributeur ou quand l'entreprise augmente le périmètre de ses opérations. L'extension de ses opérations signifie pour une entreprise la réalisation des activités traditionnellement exécutées par des fournisseurs ou des distributeurs. Un autre degré inférieur d'intégration verticale, décrit à travers la littérature scientifique sur le sujet, et communément appelé« Optimisation de la chaine d'approvisionnement ou Supply Chain planning » se traduit par l'échange d'informations logistique entre l'entreprise, ses fournisseurs et ses clients.

Des exemples de la stratégie d'intégration verticale peuvent être identifiés dans l'industrie du transport aérien. En réalisant le rôle traditionnel des agents de voyage, les compagnies aériennes réalisent une intégration en avale. De même, en réalisant le rôle de fournisseurs tels que l'entretien des avions et la restauration en vol, les lignes aériennes ont intégrés en amont. De même, les entreprises de raffinage de produits pétroliers ont traditionnellement possédé leurs canaux de distributions tels que les stations d'essence (intégration en avale). Parfois, elles sont entrées dans l'exploration et l'exploitation de pétrole (intégration en amont).

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Les décisions d'intégrale verticale sont habituellement prises dans les contextes suivants :

- Dans le processus de développement de la stratégie, l'intégration verticale peut être considérée comme un choix stratégique. Par exemple, si les fournisseurs sont très puissants, une solution à cette menace est d'en racheter un certain nombre.

- Lorsque nous analysons la dynamique industrielle en utilisant le modèle des cinq forces de Michael Porter, l'intégration verticale apparaît comme une action pour diminuer le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients.

- L'intégration verticale peut être un moyen pour réduire les coûts de transactions.

2. Critique de l'intégration verticale

Nous distinguons dans les critiques, les avantages de l'intégration verticale en amont de ceux de l'intégration verticale en aval. Puis nous parlerons des inconvénients de la stratégie de l'intégration verticale.

· Avantages de l'intégration verticale en amont:

Les principaux avantages de l'intégration verticale en amont sont les suivants : y' L'amélioration du contrôle de la qualité des matières premières et des autres composants entrant dans le processus de fabrication des produits finis ;

y' L'amélioration de la qualité des produits finis, du ratio qualité / prix ; y' Meilleure coordination des éléments de la chaine d'approvisionnement ; y' Amélioration de la productivité ;

y' Baisse des coûts d'inventaire.

y' Amélioration des pouvoirs de négociation vis-à-vis d'autres fournisseurs ;

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V' Amélioration du rendement et de la compétitivité ; V' Assure une meilleure protection du savoir-faire.

· Avantages de l'intégration verticale en aval:

Les avantages principaux de l'intégration verticale en aval sont les suivants :

V' Meilleur accès au consommateur final, à ses goûts, ses préférences ainsi

qu'à ses attentes et ses exigences ;

V' Meilleur accès au marché, ainsi l'entreprise est en mesure de réaliser une

plus grande différenciation de ses produits / services en évaluant elle-même

les besoins, les attentes des clients ainsi que les tendances du marché.

V' Amélioration des pouvoirs de négociation vis-à-vis des clients ;

V' Meilleur contrôle sur les canaux de distribution critiques ;

V' Possibilité pour l'entreprise de développer de nouveaux produits

puisqu'elle est en contact avec le marché.

· Les limites de la stratégie d'intégration verticale.

Bien que le choix de stratégie de l'intégration verticale, qu'elle soit en amont ou en aval, est source de nombreux avantages pour l'entreprise, comme nous venons de le démontrer, selon plusieurs auteurs elle comporte plusieurs inconvénients que nous tenterons de mettre en lumière.

L'intégration verticale se rapporte au degré d'intégration entre la chaine de valeur d'une entreprise et les chaines de valeurs de ses fournisseurs et distributeurs.

Il est important de préciser que le choix d'une telle stratégie nécessite d'importantes capacités en capital pour financer les investissements jugés parfois élevés.

Selon les auteurs Allaire et Firsirotu (2004), « l'intégration administrative d'opérations et d'activités périphériques à celles de l'entreprise engendre des coûts de supervision et de contrôle dans une structure qui ne comporte

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habituellement pas de mandants suffisamment compétents pour superviser ces activités ».

Ces coûts, appelés coûts de complexité, ont tendance à augmenter avec le degré d'intégration verticale des activités périphériques de l'entreprise, dans la mesure où ils correspondent au coût engendré par la coordination des nouvelles activités dans les marchés ou secteurs situés en amont ou en aval des activités stratégiques de l'entreprise.

L'intégration verticale va aussi engendrer un manque de flexibilité de l'entreprise lié à sa réaction face aux changements dans les produits, dans les processus de production et dans les volumes de production.

De plus, l'intégration des activités périphériques de l'entreprise aura pour effet de rallonger son cycle de production dans la mesure où ce qui était auparavant à la charge des fournisseurs ou des clients se retrouve désormais sous sa propre responsabilité, ce qui implique donc des besoins en cash-flow plus importants. Par ailleurs, l'entreprise se retrouvera moins flexible et plus vulnérable face aux changements technologiques ainsi que face aux diverses fluctuations de la demande, surtout dans la mesure où les revenus dans les différents marchés ou secteurs situés en aval et en amont sont positivement corrélés. Les changements dans la structure du marché sont une autre menace qui plane sur les entreprises qui ont recours à l'intégration verticale. Ces changements peuvent se traduire par l'augmentation du nombre de vendeurs ou d'acheteurs, une diminution des coûts de substitution, l'impossibilité de sous-traiter avec de nouveaux fournisseurs beaucoup plus compétitifs.

Section 2 : GESTION DU RISQUE DE CREDITS EN ENTREPRISE COMMERCIALE

Nous avons observé dans le cadre de cette étude, que le risque de crédits est étroitement rattaché à la complexité et à l'originalité des rapports

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commerciaux entre les sociétés exportatrices de produits transformés ou brutes de café-cacao, et les fournisseurs locaux que sont les sociétés coopératives de base et les traitants agréés, au cours des périodes de commercialisation intérieure.

Les habitudes couramment observées dans le milieu des affaires, sont de voir une entreprise accorder des facilités de paiements à ses clients (crédits - clients) dans le but de les fidéliser; et qu'elle bénéficie souvent de facilités de paiement de la part de ses fournisseurs (dettes - fournisseurs). Ce qui lui assure de maintenir son niveau de trésorerie à un bon niveau.

Nous avons pu observer que ces privilèges commerciaux n'existent pratiquement pas dans les relations commerciales entre les opérateurs de la commercialisation intérieure de café-cacao en Côte d'ivoire. Cela peut s'expliquer par la réglementation en vigueur et le contexte économique et financier dans lequel évoluent ces activités. Toutes les transactions commerciales locales d'achats ou de ventes de matières premières café-cacao se déroulent suivant le principe du paiement au comptant. Aucun privilège n'est accordé. Bien plus, nous avons démontrés que les sociétés exportatrices de café-cacao octroient des financements aux fournisseurs locaux agréés sans possibilité de différer les paiements des produits livrés par ces derniers.

Nous étudierons le risque de crédit en entreprise commercial sur la base de notre revue de littérature scientifique sur le sujet.

Ceci pour avoir une vue complète des méthodes ou solutions préconisées par plusieurs auteurs et chercheurs pour gérer ce risque ; et améliorer l'élaboration de notre processus de gestion des risques dans la commercialisation intérieure de café - cacao en Côte d'ivoire.