C. Les Méthodes d'évaluation et de
sélection des fournisseurs
Il existe dans la littérature sur le sujet plusieurs
méthodes d'évaluation et de sélection des fournisseurs.
Nous ferons une étude plus approfondie des méthodes les plus
significatives, selon nous, et nous présenterons brièvement
celles que nous avons pu observer dans notre revue de littérature.
Dans son article intitulé « The supplier
selection decision in strategic partnership » publié au
quotidien « Journal of purchasing and materials management
», le professeur Lisa M. Ellram
a identifié cinq modèles d'évaluation des
fournisseurs, qui sont les suivants :
- Le modèle de programmation mixte (Bender et al., 1985)
;
- Le modèle matriciel (Grégory, 1986) ;
- La méthode catégorique (Timmerman, 1986) ;
- La méthode de la somme pondérée
(Timmerman, 1986) ;
- La méthode de ratio/coût (Timmerman, 1986) ;
- La matrice des profits (Soukup, 1987) ;
- Une combinaison de la méthode de la somme
pondérée et de la
technique de simulation de Monte Carlo (Thompson, 1990).
Cet article qui fait une analyse des méthodes de
sélection, nous démontre qu'il n'existe pas une seule
méthode de sélection des fournisseurs. Il en existe plusieurs.
D'autres études ont fait des analyses sur la problématique de la
sélection des fournisseurs et ont proposé d'autres
méthodes. Ainsi, il n'existe pas à travers la littérature
une classification unanime des méthodes de sélection des
fournisseurs. Dans le cadre de notre étude, nous retiendrons la
classification la plus répandue suivante :
75
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« Étude et Analyse des risques encourus
par les Exportateurs/Usiniers dans le financement de la commercialisation
intérieure du café-cacao en Côte d'Ivoire
»
- Les méthodes de base ;
- Les méthodes basées sur les coûts totaux
;
- Les méthodes mathématiques, statistiques et
probabilistes.
1. Les méthodes de base
Parmi ces méthodes, nous avons : les méthodes
de Timmerman (1986) ; et la méthode du processus d'analyse du processus
hiérarchique de Saaty (1980) ; que nous étudierons.
a) La méthode catégorique (Timmerman,
1986)
Selon cette méthode, les services responsables de la
qualité, des achats, de la production et des ventes évaluent les
fournisseurs en affectant un « grade » à leurs performances
sur la base des critères identifiés et jugés importants
pour chacun des services. Cette évaluation peut être positive (+),
négative (-) ou neutre (0) pour chacun des critères
d'évaluation retenu pour les fournisseurs. Les fournisseurs performants
seront ceux qui auront obtenu le plus grand nombre d'évaluations
positives.
Le principal avantage de la méthode est relative sa
simplicité. Elle permet de structurer plus aisément le processus
d'évaluation et de le rendre davantage précis et
systématique.
De plus la méthode n'est pas basée seulement
sur des critères objectifs. Mais elle comporte aussi des critères
subjectifs qui sont aussi quantifiables telle que la réputation du
fournisseur. Ce qui constitue un avantage. Par contre, la méthode
accorde le même poids à chacun des critères
identifiés. Les décisions qu'elle entraîne ont une tendance
à être plutôt des décisions subjectives.
Selon Timmerman, la méthode catégorique doit
s'appuyer principalement sur l'expérience et l'expertise de
l'acheteur.
Exemple : Sélection d'un fournisseur par la
méthode catégorique
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par les Exportateurs/Usiniers dans le financement de la commercialisation
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»
Une société Z souhaite sélectionner un
fournisseur parmi quatre (4) fournisseurs (A, B, C et D) dans le cadre de la
fabrication d'un nouveau produit. Les fournisseurs ont été
évalués selon les 3 critères : respect du délai,
qualité du produit et prix de l'offre.
Les résultats des évaluations de chaque
fournisseur par rapport aux critères établis par les
différents services de la société Z sont
récapitulés dans le tableau suivant.
Tableau des Performances des Fournisseurs :
Application de la méthode catégorique (Hammani (2003),
amélioré)
Fournisseur
|
Respect délai
|
Qualité du produit
|
Prix
|
Total
|
A
|
Bon (+)
|
Insatisfaisant (-)
|
Bon (+)
|
+ - +
|
B
|
Neutre (0)
|
Bon (+)
|
Bon (+)
|
+ +
|
C
|
Neutre (0)
|
Insatisfaisant (-)
|
Neutre (0)
|
-
|
D
|
Insatisfaisant (-)
|
Bon (+)
|
Neutre (0)
|
+ -
|
|
Solution : Selon la méthode
catégorique, le fournisseur B est le meilleur parmi les quatre
fournisseurs, ensuite le A, D et C.
b) La méthode de pondération moyenne
(Timmerman, 1986)
Cette méthode consiste à prendre en
considération un ensemble de critères pondérés par
l'acheteur. La pondération de chaque critère est ensuite
multipliée par un score de performance qui lui est assigné, puis
on procède à la somme de ces produits pour obtenir une
évaluation globale pour chaque fournisseur.
La méthode de la somme pondérée se
présente comme suit :
· Étape 1 : Identifier les critères
pertinents à la sélection de fournisseurs.
· Étape 2 : Rassembler les critères
identifiés en catégories homogènes.
· Étape 3 : Affecter des poids à
chacun des critères identifiés.
77
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par les Exportateurs/Usiniers dans le financement de la commercialisation
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»
· Étape 4 : Construire une matrice pour
procéder à une moyenne linéaire.
· Étape 5 : Etablir des
procédures spécifiques pour mesurer les performances des
fournisseurs.
· Étape 6 : Évaluer chaque
fournisseur sur chacun des critères en se référant aux
procédures développées à l'étape
précédente.
· Étape 7 : Calculer le score global
pour chaque fournisseur. (Par addition des poids)
Les meilleurs fournisseurs seront ceux qui auront obtenus les
scores les plus élevés.
Exemple : Sélection d'un fournisseur par la
méthode de pondération moyenne de Timmerman
(1986)
Nous reprenons le même exemple de la
société Z, mais les critères sont le coût, la
qualité du produit et le service.
Matrice des performances des fournisseurs :
Application de la méthode de pondération moyenne de Timmerman
(1986)
|
FOURNISSEURS
|
|
CRITERES
|
POIDS
|
A
|
B
|
C
|
D
|
|
Coût
|
|
|
|
|
|
|
de l'offre
|
0,25
|
3
|
4
|
3
|
3
|
|
d'inspection
|
0,05
|
4
|
2
|
2
|
4
|
|
du contrat
|
0,05
|
5
|
4
|
3
|
3
|
|
Total
|
0,35
|
1,2
|
1,3
|
1
|
1,1
|
|
Qualité du produit
|
|
|
|
|
|
|
Conformités aux spécifications
|
0,2
|
5
|
3
|
2
|
3
|
|
Conformités aux attentes
|
0,1
|
4
|
3
|
3
|
3
|
|
Assurance qualité
|
0,05
|
5
|
3
|
3
|
4
|
|
Total
|
0,35
|
1,65
|
1,05
|
0,85
|
1,1
|
|
Service
|
|
|
|
|
|
|
Respect des délais
|
0,15
|
3
|
2
|
4
|
3
|
|
Capacité de production
|
0,05
|
2
|
4
|
3
|
2
|
|
Facturation
|
0,05
|
4
|
3
|
3
|
3
|
|
Support technique
|
0,05
|
5
|
4
|
5
|
3
|
|
Total
|
0,3
|
1
|
0,85
|
1,15
|
0,85
|
|
Score Global
|
1
|
3,85
|
3,2
|
3
|
3,05
|
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»
Solution : En observant les
résultats de ce tableau, le classement des fournisseurs selon leur
niveau de performance serait, selon la méthode de pondération
moyenne de Timmerman : A - B - D - C. le fournisseur A serait donc le plus
performant (3,85) et C le moins performant (3).
L'avantage de cette méthode est qu'elle permet de tenir
compte de nombreux critères lors de l'évaluation des fournisseurs
et de leur assigner une importance (poids) en fonction des besoins de
l'entreprise. De plus, cette méthode a l'avantage de minimiser l'impact
des facteurs subjectifs sur l'évaluation globale. Néanmoins, le
fait que cette méthode soit principalement basée sur des mesures
quantitatives rend parfois difficile la prise en considération de
certains critères qualitatifs.
c) La méthode du ratio de coût
(Timmerman, 1986)
Cette méthode établie un rapport entre tous les
coûts identifiables reliés aux achats et la valeur
monétaire des biens reçus des fournisseurs. Elle est basée
sur une analyse de coûts qui prend en compte les ratios de coûts
reliés à la qualité du produit, à la livraison et
au service. Le ratio de coût mesure le coût de chaque facteur en
pourcentage du total des achats faits auprès du fournisseur. Plus le
ratio coût/valeur est élevé, plus l'évaluation du
fournisseur sera faible. Le choix des coûts dont il faudra tenir compte
lors de l'évaluation dépend principalement du produit dont il est
question.
L'avantage de cette méthode est sa flexibilité
qui la rend adoptable par toutes les entreprises peu importe leur
marché. Malgré tout, il s'agit d'une méthode relativement
complexe à mettre en oeuvre ; et qui nécessite un système
de comptabilité des coûts très développé.
d) La méthode d'Analyse du Processus
Hiérarchique-AHP (Saaty 1980-1985)
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La méthode d'Analyse du Processus Hiérarchique
(AHP) est une méthode multicritères d'aide à la prise de
décision élaborée par le mathématicien Thomas Saaty
en 1980. Selon Saaty, un problème de décision peut être
représenté par une structuration de la hiérarchie des
éléments du problème (buts, critères et
alternatives) en indiquant les différentes interactions entre eux. A la
base, les poids des éléments sont déterminés en
effectuant des comparaisons par paires (ou combinaisons binaires) des
éléments de chaque niveau de la hiérarchie par rapport aux
éléments du niveau supérieur. Généralement
la hiérarchisation s'effectue à trois (3) niveaux, à
savoir, le but, les critères et les alternatives. Le processus consiste
dans un premier temps à déterminer une hiérarchie des
critères pour atteindre le but. Le premier niveau de la
hiérarchie contient les critères principaux, suivi au
deuxième niveau des critères secondaires associés à
chacun des critères principaux, et ainsi de suite. Le dernier niveau
donne le classement des fournisseurs potentiels.
La méthode AHP peut être résumée en
quatre étapes suivantes :
? Etape 1 : Représenter le
problème en une structuration hiérarchique de
critères
inter-reliés.
? Étape 2 : Procéder
à des comparaisons par paires des critères de chaque
niveau
hiérarchique ; et les comparer à un critère du niveau
hiérarchique supérieur. Puis, il faut construire des matrices de
comparaisons. Les valeurs de ces matrices sont obtenues par la transformation
des jugements en valeurs numériques selon l'échelle de Saaty
(Echelle de comparaisons binaires).
? Etape 3 : Déterminer
l'importance relative des critères en calculant les
vecteurs propres
correspondants aux valeurs propres maximales des matrices de comparaisons. La
valeur propre (poids) des différents critères s'obtient par la
normalisation de la matrice réciproque.
? Etape 4 : Établir la
performance relative de chacun des fournisseurs. (voir
annexe G, Le tableau
des valeurs de Saaty)
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»
Le poids total des alternatives est obtenu par l'addition des
différents poids de chacun des critères et
sous-critères.
Pour les auteurs Nydick et Hill (1992), la
problématique de la sélection du meilleur fournisseur peut
être considéré comme le but ; les critères peuvent
être la qualité, le prix, le service, la livraison, etc. Et les
alternatives peuvent être les propositions ou offres faites par les
fournisseurs.
Cette méthode permet de procéder à un
classement des alternatives basé sur le jugement du décideur
selon l'importance des différents critères. Le principal avantage
de cette approche, selon plusieurs auteurs, est sa relative simplicité.
Toutefois, les résultats de la méthode ne peuvent être
obtenus qu'au travers d'un programme informatique tel que le logiciel
Expert Choice.
2. Les méthodes basées sur les
coûts totaux
Les méthodes basées sur les coûts totaux
sont des méthodes assez complexes, qui consistent à quantifier
tous les coûts reliés à la sélection d'un
fournisseur en unités monétaires. Elles nécessitent
l'identification et le calcul des coûts générés par
les différentes activités intervenant dans l'opération
d'achats, telles que le transport, le contrôle de la qualité des
produits, les frais administratifs.
Nous pouvons citer parmi ces méthodes, les
méthodes suivantes : la méthode ABC (loi de de Pareto), et celle
du coût total de propriété (CTP).
a) La méthode ABC de hiérarchisation
des achats ou du diagramme de Pareto
La méthode ABC consiste à hiérarchiser
les familles d'achats par classes en utilisant la loi ou le diagramme de
Vilfrédo Pareto (1848-1923). Pareto est un
sociologue et économiste italien, qui demeure célèbre pour
son observation des 20% de la population qui possèdent 80% des richesses
en Italie. Cette
81
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»
observation a été
généralisée et étendue à d'autres domaines
sous le terme de « loi de Pareto ».
Dans le cadre de la hiérarchisation des achats en
familles ou classes d'achats, il s'agit de classer par ordre décroissant
les valeurs des achats réalisés auprès des fournisseurs et
de regrouper les fournisseurs en trois catégories :
? Classe A : 20% des
fournisseurs représentent 80% des achats.
? Classe B : 30% des
fournisseurs représentent 15% des achats.
? Classe C : 50% des
fournisseurs représentent 5% des valeurs des achats. L'importance de la
méthode est qu'elle sert à déterminer les fournisseurs
stratégiques d'une entreprise.
b) La méthode du Coût Total de
Propriété (CTP) ou « Total Cost of Ownership »
(TCO)
C'est une méthode améliorée de la
méthode du ratio de coût de Timmerman. Cette méthode inclut
la prise en compte du prix d'acquisition et de tous les autres frais
reliés à l'acquisition dans le calcul du coût d'acquisition
d'un bien ou produit.
Selon Degraeve et al. (2000), la méthode CTP consiste
à quantifier tous les coûts reliés à l'achat d'une
quantité donnée de produits ou de services auprès d'un
fournisseur donné. En plus de la notion de prix et des rabais qui
peuvent représenter une source substantielle d'économies,
d'autres facteurs jouent un rôle important notamment les coûts
reliés aux faiblesses de qualité, au service de livraison peu
fiable du fournisseur, aux coûts de transports, aux coûts de
passation de commande, aux coûts de réception et aux coûts
d'inspection.
Cette méthode utilise une évaluation des
coûts basée sur l'activité elle-même qui est une
technique de comptabilité qui distribue les coûts entre les
différentes activités qui génèrent des coûts
pour l'entreprise. La première étape consiste à
définir toutes les activités reliées aux achats externes
et, ce, aux moyens d'une analyse de l'activité. Puis il s'agit
d'assigner les différents coûts aux différentes
82
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»
activités avant de définir les facteurs qui
conduisent à l'augmentation du coût d'une activité
donnée. Enfin, on identifie quelles activités sont
générées au sein de l'entreprise par chacun des
fournisseurs.
Cette approche permet de réaliser des économies
substantielles en termes d'argent, de temps. Elle permet de comparer
différentes politiques d'achat entre elles.
3. Les modèles de programmation
mathématique, statistique et probabiliste de résolution du
problème de sélection des fournisseurs performants
Il existe un nombre impressionnant de méthodes
basées sur la programmation mathématique ; et sur les outils
statistiques ou probabilistes à travers la littérature
scientifique. Plusieurs outils logiciels sont disponibles sur le marché
pour la résolution des problèmes linéaires et non
linéaires.
Toutefois, étant donné la complexité de
ces méthodes nous nous contenterons de les décrire
brièvement.
a) Les modèles
mathématiques
Les méthodes mathématiques ou de programmation
mathématique sont souvent des programmes formalisées sous la
forme d'une ou de plusieurs fonctions objectifs à optimiser (minimiser
ou maximiser) et peuvent inclure un ensemble de contraintes (à
respecter) sur les fournisseurs ou les entreprises. Les modèles de
programmation ainsi obtenus peuvent être linéaires,
linéaires avec variablesentières, linéaires mixtes,
quadratiques, non linéaire, etc., en fonction de la difficulté du
problème à formaliser. Ces méthodes sont nombreuses et
font régulièrement l'objet de nouvelles études. Nous
pouvons citer parmi ces méthodes, les méthodes suivantes :
? La méthode du « but programmé » ou
« Goal Programming » (Buffa et Jackson, 1983), (Chaudhry et al.
1991), (Hajidimitriou et Georgiou, 2000) ;
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? La programmation linéaire ou non linéaire
à variables mixtes (Bender et al. 1985), (Narasimhan et Stoynoff, 1986),
(Chaudry et al. 1993), (Current et Weber, 1994), (Rayaraman et al. 1999) ;
? La programmation mathématique à objectifs
multiples (Weber et Current 1993), (Weber et Ellram, 1993), (Weber 2000),
(Weber et al. 2000(a) (b)), (Kumar et al. 2004) ;
? Une combinaison de la méthode AHP et de la
programmation linéaire (Ghodsypour et O'Brien, 1998).
b) Les modèles statistiques et
probabilistes
Plusieurs approches basées sur des outils statistiques
et/ou probabilistes ont été élaborés à
travers la littérature scientifique. Nous citerons parmi ces
modèles, les modèles suivants : l'Analyse en composante
principale (Petroni et Braglia, 2000) ; le modèle Payoff Matrix
(Soukoup, 1978) ; le modèle Multi Nominal Logit (Verma et Pullma, 1998)
; l'analyse du composant principal (Petronie et Braglia, 2000) ; la
théorie de l'utilité (Min, 1994) ; la méthode du
réseau neural (Wei, 1997) ; L'analyse factorielle (Tracey et Tan, 2001)
; Interpretive Structural Modeling (Mandal et Deshmuhk, 1994) ; Cluster
Analysis (Hinckle et al. 1969).
Les problèmes posées par ces multiples approches
statistiques et probabilistes trouvent leurs résolutions dans de
nombreux logiciels informatiques disponibles sur Internet.
III. Les modes de gestion de la relation avec les
fournisseurs
Le mode de gestion de la relation avec le ou les fournisseurs
est étroitement lié à la stratégie
d'approvisionnement de l'entreprise. Soit qu'elle opte pour une
stratégie « mono sourcing »
(à un seul fournisseur) ou pour une stratégie «
multi sourcing » (à plusieurs
fournisseurs), elle peut décider d'un partenariat, d'une
intégration verticale ou d'une externalisation.
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