Café-cacao en Côte d'Ivoire: etude et analyse des risques encourus par les exportateurs/usiniers dans le financement de la commercialisation intérieure

« Étude et Analyse des risques encourus par les Exportateurs/Usiniers dans le financement de la commercialisation intérieure du café-cacao en Côte d'Ivoire »

Université Française d'Abidjan - UFRA Antenne d'ESG. Paris

Tél : [phone] www.ufra-ci.org

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

En vue de l'obtention d'un MBA en FINANCE Option : e-contrôle des risques

Présenté et soutenu publiquement par Mr. DJE STEVE

Encadreurs : Pr. JABERT Marcel (UFRA) et Mr. ADOU Jean - Edmond (D.G ADM COCOA SIFCA)

Année académique 2013 - 2014

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« Étude et Analyse des risques encourus par les Exportateurs/Usiniers dans le financement de la commercialisation intérieure du café-cacao en Côte d'Ivoire »

SOMMAIRE

SOMMAIRE II

REMERCIEMENTS III

RESUME ET MOTS CLES IV

ABSTRACT AND KEY WORDS VI

LISTES DES TABLEAUX ET DES FIGURES VII

SIGLES ET ABREVIATIONS VIII

AVANT - PROPOS X

INTRODUCTION GENERALE 1

PARTIE I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET CADRE THEORIQUE DE

L'ETUDE.... 8

Introduction de la première partie.... 9

Chapitre 1 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE 10

Chapitre 2 : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE...... 16

Conclusion de la première partie 38

PARTIE II : ETUDE CRITIQUE DE L'EXISTANT / ELABORATION D'UN PROCESSUS DE GESTION DES RISQUES DANS LA COMMERCIALISATION

INTERIEURE DE CAFE - CACAO 39

Introduction de la deuxième partie 40

Chapitre 1 : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE.... 42

Chapitre 2 : LES METHODES DE GESTION DES RISQUES DANS LE FINANCEMENT DE LA COMMERCIALISATION INTERIEURE DE CAFE -

CACAO : REVUE DE LITTERATURE SCIENTIFIQUE 52
Chapitre 3 : SOLUTION/ ELABORATION D'UN PROCESSUS DE GESTION DU

RISQUE FOURNISSEUR ET DU RISQUE DE CREDITS 102
Conclusion de la deuxième partie...116

CONCLUSION GENERALE...118

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ET WEBOGRAPHIE.... 122

ANNEXES 127

TABLES DES ANNEXES...128 TABLE DES MATIERES...146

II

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REMERCIEMENTS

Je présente mes sincères remerciements :

? A M. le Directeur Général d'ADM COCA SIFCA, Monsieur ADOU JEAN-EDMOND pour sa disponibilité et ses conseils avisés ;

? Au Directeur de l'UFRA, Pr. JABERT pour ses précieux conseils;

? A la Directrice des études de l'UFRA, Mme NASSIF, et au personnel pour leur précieuse aide ;

? A mes amis et collègues pour leur aimable contribution ;

? A ma Famille et Au Seigneur pour le soutien spirituel, moral et matériel.

III

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RESUME ET MOTS CLES

Ce mémoire vise à élaborer un processus pertinent de gestion des risques capable d'atténuer les impacts des pertes financières rattachées aux financements octroyés pendant les campagnes de commercialisation intérieure, par les sociétés exportatrices aux fournisseurs locaux que sont les sociétés coopératives et les traitants agréés. Ces derniers ne bénéficient pas de l'appui des banques locales dans le cadre du financement de leurs activités.

L'atteinte de cet objectif passe par l'identification des risques rattachés au financement de la commercialisation intérieure, l'amélioration des techniques d'évaluation et de sélection des fournisseurs performants capables de gérer les fonds octroyés à de bons desseins.

La méthode de recherche pour laquelle nous avons opté est une méthode empirique basée sur notre expérience au sein de la filière et les informations collectées auprès de notre échantillon de la population cible : fournisseurs locaux (sociétés coopératives et traitants agréés) et sociétés exportatrices. Les outils de collectes d'informations que nous avons utilisés sont : le questionnaire et le guide d'entretien. Nous avons pu, au cours de cette étude, identifier les risques suivants : risque politique, risque stratégique, risque fournisseur et risque de crédits en entreprise commerciale ; qui sont rattachés au financement de la commercialisation intérieure.

Nous avons aussi constaté que les sociétés exportatrices n'appliquent pas en leur sein des méthodes et des outils efficaces de protection contre les risques identifiés dans leur stratégie d'approvisionnements. Ainsi, elles enregistrent des pertes financières relativement considérables.

IV

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Ce mémoire se veut être une contribution pour impliquer les opérateurs clés de la commercialisation intérieure à une prise de conscience des risques présents dans leurs activités ; et à la mise en application d'outils et de méthodes capables d'assurer une bonne gestion de ces risques dans le but d'améliorer leur rentabilité. Il est bon de noter que les risques de fluctuations des cours internationaux du cacao sur les bourses de Londres et New York, et des devises (euro, livre et dollar US), bien qu'influençant la rentabilité de ces entreprises, ne font pas partie du cadre de cette étude.

Mots - clés : Filière café - cacao ; Commercialisation ; Financement ; Risque ; Gestion des risques ; Gestion d'une chaine d'approvisionnements ; Sélection et évaluation des fournisseurs performants ; Gestion du mode de relation avec les fournisseurs.

V

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ABSTRACT AND KEY WORDS

This report aims to develop a relevant risk management process capable to reduce the impacts of financial losses related to financings granted during the local trade campaigns, by exporting companies to local suppliers that is the cooperative societies and licensed contractors. It is useful to point out that they do not benefit from any support of local banks in the financing of their activities. Achieving this goal requires the identification of risks associated to financing of the local trade, improving assessment and selection techniques of the most efficient suppliers capable to manage the funds allocated to good intentions.

The research method that we have chosen is an empirical one based on our experience in the industry and the information collected from our samples of target populations: local suppliers (cooperatives and licensed contractors) and exporters.

We used as tools: questionnaires and guide for interviews. We have identified these risks: political risk, strategic risk, supplier risk and credit risk in the local trade; which are all attached to the funding of the domestic trade.

We also noticed that exporting companies do not apply effective methods and tools to protect them against the risks identified in their strategy of supplies. Thus, they have considerable financial losses.

Through this report, we intend to contribute to involving key parties in the local trade to be aware of the risks in their activities; and put into practice the tools and methods that can ensure a proper management of these risks in order to improve their profitability. It should be noted that risks of fluctuations in international cocoa prices on the London and New York stock exchanges, as well as on currencies (euro, pound and US dollar), although influencing the profitability of these companies, are not a part of this study.

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Key - Words: Coffee - cocoa Industry; Trading; Funds; Risk ; Risks Management; Supply Chain Management; Selection and assessment of performants suppliers; Management of relationship with suppliers.

VII

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LISTES DES TABLEAUX ET DES FIGURES

? LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Tableau de bord de l'étude 7

Tableau 2 : La fréquence d'apparition des quatre principaux facteurs de

risques 45
Tableau 3 : Les mécanismes de gestion des risques couramment utilisés par

les sociétés exportatrices 48
Tableau 4 : Tableau de synthèse sur les financements, les risques et les mécanismes de gestion des risques dans la commercialisation intérieure de

café-cacao 50

Tableau 5 : Critique des différentes étapes du processus 113

? LISTE DES FIGURES ET GRAPHIQUES

Figure 1. Les flux physiques de café-cacao et les flux financiers au cours de

la commercialisation intérieure 26

Graphique 1. Analyse des financements 43

Graphique 2. Analyse des dettes contractées 44

Figure 2 : Fréquences des quatre (04) facteurs de risques 46

Graphique 3. Les mécanismes de gestion des risques couramment utilisés par

les sociétés exportatrices 49

Figure 3 : Schéma des cinq (5) forces de PORTER. M. 54

Figure 4. Les leviers de contrôle managérial selon le Pr. SIMONS. R. (1995)58 Figure 5 : La chaine de commercialisation intérieure du café - cacao

indiquant les flux financiers et le sens de la gravité des risques 103

VIII

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SIGLES ET ABREVIATIONS

APS: Advanced Planning System

ARCC : Autorité de Régulation du Café - Cacao

BCC : Bourse du Café - Cacao

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

CAISTAB : Caisse de Stabilisation

CCC : Conseil du Café - Cacao

CIMP : Comité Interministériel des Matières Premières

COOPEX : Coopérative Exportatrice

COFACE : Compagnie Française d'Assurance du Commerce Extérieur

CSSPPA : Caisse de Stabilisation et de Soutien des Prix des Produits Agricoles

CTP : Coût Total de Propriété

CTQ : Coût Total de la Qualité

DUS : Droit Unique de Sortie

FDPCC : Fonds de Développement et de Promotion du Café - Cacao

FGCCC : Fonds de Garantie des Coopératives du Café - Cacao

FRC: Fonds de Régulation du Café - Cacao

FRTS : Fonds de Réserves Techniques de Stabilisation

GCL: Gestion de la Chaine Logistique

GEPEX : Groupement des Exportateurs de Café - Cacao

GNI : Groupement National des Industriels du Café - Cacao

IX

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LIFFE: London International Financial Futures and options Exchange

NYSE: New York Stock Exchange

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economiques

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires

OPA: Organisation des Producteurs Agricoles

OT: Ordre de Transit

PCA: Président du Conseil d'Administration

PGI: Progiciel de Gestion Intégré

PVAM: Programme de Vente Anticipée à la Moyenne

PME: Petite et Moyenne Entreprise

PMEX : Petite et Moyenne Entreprise Exportatrice

SCE : Supply Chain Execution

SCM: Supply Chain Management

SCOOP: Société Coopérative

SGA : Système de Gestion des Approvisionnements

SOCODEVI : Société de Coopération pour le Développement International

SPA: Système de Planification Avancée

TCO: Total Cost of Ownership

TQM: Total Quality Management

UCOOPEX CI : Union des Coopératives Exportatrices de Côte d'Ivoire

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

X

UNOCC : Union Nationale des opérateurs de Café - Cacao

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AVANT - PROPOS

L'ESG - Paris (École Supérieure de Gestion de Paris) est une prestigieuse école faisant partie du groupe Paris Graduate School of Management (PGSM).

Le groupe PGSM fondé en 1975, est constitué d'établissements d'enseignement technique privés qui ont chacun leur spécificité et couvrent des domaines de management, de la communication, de la finance et de l'informatique.

Notre passage à l'Université Française d'Abidjan (UFRA), antenne de l'ESG (École Supérieure de Gestion) de Paris a été fort enrichissant.

Nous avons trouvé un corps professoral très professionnel. Nous y avons préparé le Master in Business Administration en Finance d'Entreprise.

Le présent mémoire intitulé « Etude et Analyse des risques encourus par les Exportateurs/Usiniers dans le financement de la commercialisation intérieure du café-cacao en Côte d'Ivoire», se veut une étude présentant de façon approfondie les entraves à la commercialisation intérieure des matières premières que sont le café et le cacao dans notre pays.

XI

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INTRODUCTION

GENERALE

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INTRODUCTION GENERALE

Les concours bancaires dans le cadre du financement du cycle d'exploitation des sociétés coopératives et des traitants agréés par le Conseil Café-Cacao (CCC) en Côte d'ivoire, sont quasi-inexistants malgré l'accroissement de leurs besoins financiers au fil des différentes périodes de campagnes. Cette absence des banquiers est due historiquement à de forts taux d'impayés, aux difficultés d'évaluation des risques liés à l'activité des sociétés coopératives et des traitants, et à la qualité du personnel de ces demandeurs d'emprunts¹.

Les achats locaux des récoltes de café - cacao nécessitent des ressources financières considérables dont ne peuvent disposer les fournisseurs locaux (SCOOP² et traitants) agréés par le Conseil du Café - Cacao en Côte d'ivoire (en abrégé CCC).

La réglementation du CCC sur la commercialisation intérieure interdisant aux sociétés de négoce et aux multinationales de l'industrie de s'approvisionner en fèves de cacao et cerises de café directement auprès des producteurs. Ces dernières s'approvisionnent auprès des fournisseurs locaux agréés par le Conseil du Café - Cacao. Elles sont donc plus ou moins contraintes de satisfaire aux besoins financiers de ces derniers pour garantir les approvisionnements de café - cacao. Ces opérations de financements renferment de nombreux risques que plusieurs sociétés exportatrices n'ont pas pour habitude de gérer. Ces risques peuvent être rattachés à plusieurs facteurs qui peuvent être internes ou externes à ces organisations. Ce mémoire vise à répondre aux questions suivantes :

¹ UEMOA, La Commission Département du Développement Rural et de l'Environnement. Rapport Pays. Côte d'ivoire (Janvier 2000).

² SCOOP signifie Société Coopérative.

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I. PROBLEMATIQUE

? Question principale

Comment assurer une meilleure gestion des risques dans les circuits de financement de la commercialisation intérieure du café-cacao par les exportateurs et industriels de la filière ivoirienne?

? Questions secondaires

1. Quelles sont les informations pertinentes qui permettent d'identifier le(s) risque(s) spécifique(s) auxquels sont exposés les financements octroyés par les exportateurs en début et au cours des périodes de campagne?

2. Quelle méthode efficace et pertinente d'évaluation et de sélection des fournisseurs locaux peut entrainer une réduction considérable de l'impact de ces risques?

II. HYPOTHESES D'ETUDES

? Hypothèse principale

En l'absence de concours bancaires aux fournisseurs locaux de café-cacao, les industriels et exportateurs financent, souvent à des montants très élevés, le cycle d'exploitation de ces derniers sans réelles protections. Plusieurs risques évidents apparaissent. Certains ne les maitrisent pas ; et n'ont pas la capacité de s'en protéger.

? Hypothèses secondaires

Nos hypothèses secondaires sont les suivantes :

- La collecte d'informations pertinentes sur la situation et la qualité des fournisseurs locaux, sur la nature des relations entre eux et leurs clients (exportateurs), permettront d'identifier les risques dans les approvisionnements.

- L'application efficace d'une méthode pertinente d'évaluation et de sélection des meilleurs fournisseurs, peut améliorer la gestion des risques d'approvisionnement.

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III. OBJECTIFS DE L'ETUDE

Cette étude a pour objectif principal d'élaborer un processus de gestion des risques capable de réduire l'impact des risques encourus par les industriels et exportateurs de café - cacao dans le processus de financement de la commercialisation intérieure.

À cet objectif général, nous nous sommes fixés les objectifs spécifiques suivants :

1. Identifier les risques réels encourus par les industriels et exportateurs dans le processus de financement de la commercialisation intérieure de café-cacao.

2. Améliorer les techniques d'évaluation et de sélection des fournisseurs avant la prise de décision de financer.

IV. JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET (POURQUOI ?)

Les différentes réformes qui ont marqué l'histoire de la filière café-cacao en Côte d'Ivoire ont permis à de nouveaux opérateurs privés nationaux (coopératives, traitants et PME) et à de puissants grands groupes étrangers (négociants, industriels ou broyeurs) de s'implanter en Côte d'ivoire.

Cette ouverture de la filière a fait naître de nouvelles réalités et de nombreuses incertitudes (risques) auxquelles n'étaient pas forcément préparés tous les opérateurs locaux et étrangers exerçant dans la filière.

Nombreux furent les opérateurs de la filière qui exerçaient leurs activités sans avoir à garder à l'horizon les craintes de déséquilibres de trésorerie, de pertes financières voire de résultats déficitaires. Et plusieurs ont dû cesser leurs activités parce qu'ils n'ont pas tenu compte de ces nouvelles réalités.

Plusieurs ouvrages et études ont été rédigés sur l'organisation de la filière, le bien être des producteurs, les effets des prélèvements fiscaux et parafiscaux sur la redistribution équitable des richesses créées au sein de la filière. Nous citons pour exemple les oeuvres suivantes : Comprendre et opérer dans les filières café

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et cacao en dix modules, Cabinet AISON ; Etude diagnostique des organisations et des producteurs de la filière café-cacao de la Côte d'Ivoire, CABINET ECO et BAA 2006, Alain Gourdon et Sid Amiri ; La filière cacao de la Côte d'Ivoire, CERDI 2001, Catherine Araujo et Gérard Chambas.

Certains thèmes tels que le financement, les charges et le coût du financement, la création de valeur, les méthodes de couverture contre la fluctuation des cours de matières premières sur les bourses de Londres(LIFFE) ou New York (NYSE), les cours des devises sur les places boursières, la notion de risque et de gestion des risques ne sont pas couramment utilisés dans le langage des opérateurs clés de la filière café-cacao en Côte d'ivoire.

Nous avons choisi, dans le cadre de notre étude, d'aborder la question de la gestion des risques dans les circuits de financement de la commercialisation intérieure du café - cacao, en raison de l'incidence des risques sur la rentabilité des transactions commerciales et de la viabilité des activités de production et de commercialisation.

Les exportateurs sont de fait les principaux financiers de la commercialisation intérieure, en raison des crédits octroyés aux intermédiaires locaux au cours des périodes de campagnes. Il nous est apparu utile et important d'identifier les risques spécifiques auxquels sont exposés les financements octroyés par ces derniers ; et de proposer des solutions pour réduire l'impact de ces risques en vue de maintenir à un bon niveau la rentabilité des transactions commerciales entre exportateurs agréés et intermédiaires locaux, et d'assurer la viabilité des activités au sein d'une filière plus sure.

V. DEMARCHE METHODOLOGIQUE

La démarche, dans le cadre de cette étude, est une démarche purement empirique. Elle s'articule autour des enquêtes que nous avons menées auprès d'un échantillon de personnes ressources qui ont une longue expérience des activités de commercialisation au sein de la filière, de son fonctionnement ;

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et dont certaines ont des connaissances avérées en matière de gestion et de finance.

Cet échantillon se compose de diverses personnes : directeurs et présidents de comité d'administration (PCA) de sociétés coopératives de base, cadres de sociétés ou décideurs, ayant exercé ou exerçant depuis de longues années dans des entreprises ou des instances représentants les intérêts des opérateurs agréés à l'exportation au sein de la filière.

Un guide d'entretien a été élaboré pour recueillir les informations auprès des cadres et décideurs des sociétés exportatrices, des représentants des instances représentants leurs intérêts. Ils sont au nombre de dix (10). Et un questionnaire a été adressé à une quarantaine de directeurs et présidents de conseil d'administration de sociétés coopératives et de centres d'achats (traitants) de l'ouest en vue de mieux appréhender les risques et les méthodes de gestion des risques utilisées dans la commercialisation intérieure du café - cacao.

Le plan de cette étude se subdivise en deux parties :

1. Méthodologie de recherche et cadre théorique de l'étude;

2. Diagnostic de la situation actuelle / Solution : Elaboration d'un
processus de gestion des risques dans la commercialisation intérieure de café - cacao.

Nous présentons le tableau de bord de l'étude qui résume les différents niveaux d'analyse et les points cardinaux du mémoire.

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Tableau 1 : Tableau de bord de l'étude

NIVEAU D'ANALYSES	PROBLEMATIQUES	HYPOTHESES	OBJECTIFS
GENERALE	Assurer une meilleure gestion des risques par les exportateurs de café-cacao dans le financement de la commercialisation intérieure.	Les exportateurs financent à des montants très élevés le cycle d'exploitation des sociétés coopératives et des traitants sans prendre de réelles précautions. Ils encourent des risques.	Élaborer un processus pertinent de gestion des risques liés au financement de la commercialisation intérieure de café-cacao pour réduire l'impact des risques.
SPECIFIQUE 1	Récolter les informations pertinentes qui permettent d'identifier le(s) risque(s) spécifique(s) auxquels sont exposés les financements octroyés par les exportateurs en début et au cours des périodes de campagne.	La collecte d'informations pertinentes sur la situation et la qualité des fournisseurs locaux, sur la nature des relations entre eux et leurs clients (exportateurs), permettront d'identifier les risques d'approvisionnement.	Identifier les risques réels encourus par les industriels et exportateurs dans le processus de financement de la commercialisation intérieure de café-cacao.
SPECIFIQUE 2	Trouver une méthode efficace et pertinente d'évaluation et de sélection des fournisseurs locaux pouvant réduire considérablement l'impact des risques?	L'application efficace d'une méthode pertinente d'évaluation et de sélection des meilleurs fournisseurs, peut améliorer la gestion des risques d'approvisionnement.	Améliorer les techniques d'évaluation et de sélection des fournisseurs avant la prise de décision de les financer.

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Source : Élaboré dans le cadre de cette étude

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PARTIE I

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INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

Traiter de la question des risques et de leur gestion dans les financements de la commercialisation intérieure par les sociétés exportatrices nous conduit premièrement à étudier les risques existants dans les transactions commerciales entre sociétés exportatrices et fournisseurs locaux de café - cacao. Ces risques peuvent être directement rattachés à la nature de ces transactions, à la nature des relations entre les opérateurs, ou à la qualité des opérateurs actifs de la commercialisation intérieure. Deuxièmement, à étudier les méthodes de gestion appliquées par les sociétés exportatrices pour réduire les impacts des risques.

Nous ne saurions mieux aborder cette étude sans expliquer, en premier lieu, les motivations du choix de la méthode de recherche utilisée pour collecter et analyser les informations qui nous permettront d'identifier et d'analyser les risques et leur gestion. Puis de définir les différents thèmes en rapport avec les problématiques de l'étude. Ceci, dans le souci de nous inscrire dans une démarche purement scientifique qui permettra d'apporter une plus grande compréhension du thème principal, sujet de discussion dans le cadre de cette étude.

Dans cette première partie de notre mémoire, nous verrons :

- Au chapitre 1 : La méthodologie de recherche utilisée pour collecter et analyser les données ;

- Au chapitre 2 : Le cadre théorique de l'étude.

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Chapitre 1 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Section 1 : LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE

Il est reconnu depuis l'aube des indépendances que les filières agricoles occupent une place prépondérante dans les économies africaines. La Côte d'ivoire occupe depuis plusieurs décennies le rang de premier producteur mondial de cacao et fait partie des dix premiers producteurs mondiaux de café. C'est à juste titre que les recettes issues des exportations de café - cacao jouent un rôle important dans l'économie nationale.

La filière café - cacao regroupe plus de six cent mille producteurs ; et fait vivre directement ou indirectement plus de six millions d'habitants³. Les producteurs sont la base, le socle sur lequel repose la filière. L'état est le régulateur. Il perçoit l'impôt (DUS) et les redevances diverses pour défendre les intérêts des producteurs et contribuer à l'amélioration de leur bien - être. Les principaux opérateurs exerçant dans la chaine de commercialisation intérieure sont : les sociétés exportatrices - les sociétés coopératives et les traitants agréés - les producteurs. Les opérateurs, sociétés exportatrices, ont pour objet principal d'approvisionner les usines de transformations locales et étrangères en matières premières de bonne qualité. Interdites par la réglementation de collecter bord champ aux producteurs, elles octroient des financements aux sociétés coopératives et aux traitants agréés par le Conseil (organe régulateur) pour garantir les approvisionnements de café - cacao de bonne qualité.

Ainsi, elles se retrouvent confronter à des risques dont elles éprouvent des difficultés à gérer.

³ Source : www.agriculture.gouv.ci (Programme Nationale d'Investissement Agricole / PNIA)

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Dans le cadre de cette étude, nous identifierons les différents types de risques encourus ; et les méthodes de gestion de ces risques couramment utilisées ou existants à travers la littérature.

Nous chercherons à répondre aux questions suivantes:

? Question principale :

Comment assurer une meilleure gestion des risques dans les circuits de financement de la commercialisation intérieure du café-cacao par les exportateurs et industriels de la filière ivoirienne?

? Questions secondaires :

1. Quelles sont les informations pertinentes qui permettent d'identifier le(s) risque(s) spécifique(s) auxquels sont exposés les financements octroyés par les exportateurs en début et au cours des périodes de campagne?

2. Quelle méthode efficace et pertinente d'évaluation et de sélection des fournisseurs locaux peut entrainer une réduction considérable de l'impact de ces risques?

Section 2 : LA METHODE DE RECHERCHE

I. Le choix de la méthode qualitative

Le choix de la méthode de recherche revêt une importance particulière lors de l'élaboration d'un travail de recherche. Le type de méthode utilisée est fonction du type de données nécessaires, des objectifs de la recherche, des questions de recherche, et du genre d'analyse à effectuer.

Il existe au sein de la littérature scientifique deux principales méthodes de recherche : la méthode quantitative et la méthode qualitative.

La démarche quantitative est basée sur la collecte des données à caractère mesurable, à partir de méthodes établies dans le but d'obtenir des résultats représentatifs. Il s'agit d'un mode de recherche à caractère déductif. Or, comme le montrent les principaux objectifs et les questions de recherche de cette étude,

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dans notre cas il ne s'agira pas d'une étude visant à exploiter des données statistiques, mais plutôt d'une étude visant à décrire et expliquer des comportements face à des évènements que nous qualifions comme constituant des risques. Ce qui est propre au mode de recherche à caractère inductif, c'est-à-dire la démarche qualitative. En effet, la recherche qualitative est une recherche qui permet de mettre en place une nouvelle hypothèse ou théorie, et ce de manière inductive, notamment par le biais d'observations. Ce qui implique un caractère concret et empirique de la recherche.

Une recherche empirique est une recherche qui se fonde sur l'expérience, le vécu et non sur un savoir théorique⁴. Procéder donc à l'étude empirique des méthodes de gestion de risques reliés aux circuits de financements de la commercialisation intérieure de café-cacao par les exportateurs/usiniers reviendrait à aller vers les différents acteurs de la commercialisation intérieure pour recueillir des informations sur leurs expériences au sein de la filière.

Au regard de l'objectif principal que nous nous sommes fixés dans le cadre de cette étude : « la réduction de l'impact des risques dans les circuits de financements de la commercialisation intérieure de café - cacao, par les industriels et exportateurs de la filière », nous avons opté pour la méthode de recherche qualitative.

Ce qui nous a conduits à collecter des informations utiles auprès des opérateurs clés de la chaine de commercialisation intérieure. Ces informations ont été collectées à l'issue des enquêtes que nous avons réalisé auprès de deux échantillons de personnes ressources ayant une bonne expérience de la filière.

⁴ Source : le dictionnaire LAROUSSE.

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Certaines de ses personnes ressources ont des connaissances avérées en matière de gestion et de finance. Cet échantillon se compose de cinquante (50) personnes, dont une dizaine (10) de cadres de sociétés exportatrices, exerçant depuis de longues années ; ou décideurs au sein d'instances représentant les intérêts de ces opérateurs ; et de quarante (40) coopératives et traitants implantées dans la région de l'ouest (forte zone de production de café/cacao).Une liste de quelques personnes interrogées au cours de cette enquête, figure en annexe (Annexe H).

Nous nous sommes servis des outils de recherche suivant : un guide d'entretien et un questionnaire. Le guide d'entretien a servi à conduire nos échanges avec les cadres et décideurs des sociétés exportatrices et de syndicats représentants leurs intérêts. Le questionnaire a permis de recueillir des informations pertinentes auprès de la population des gérants de coopératives et traitants sélectionnés dans la région de l'ouest. Le guide d'entretien et le questionnaire figurent aux annexes.

A. Le questionnaire : Description

1. Les objectifs du questionnaire

Le questionnaire que nous avons élaboré vise principalement à confirmer ou infirmer nos hypothèses d'études. Il se fixe entre outre les objectifs suivants :

- Vérifier que les sociétés coopératives et les traitants agréés reçoivent effectivement des financements de la part des sociétés exportatrices (sous forme de mandats et révolvings) ;

- Vérifier que ces financements servent effectivement à financer leur cycle d'exploitation (compréhension de l'utilité des fonds octroyés) ;

- Vérifier qu'ils existent au niveau de la collecte bord champ des facteurs de risques rattachés à ces financements.

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2. L'étape de la validation du questionnaire

Le questionnaire a été approuvé par dix (10) dirigeants et responsables de SCOOP et de traitants. Il a ensuite été approuvé par le directeur de recherche.

B. Le guide d'entretien : Description

1. Les objectifs du guide d'entretien

Le guide d'entretien que nous avons élaboré a aussi pour objectif principal de confirmer ou d'infirmer nos hypothèses d'études. Il nous permettra donc :

- De renforcer l'objectivité et la pertinence des informations collectées au questionnaire;

- De mieux discerner les stratégies d'approvisionnements et les méthodes de gestion des risques couramment utilisées par les sociétés exportatrices dans la filière café-cacao ivoirienne.

2. L'étape de la validation du guide d'entretien

Le guide d'entretien a été approuvé par trois (03) personnes ressources, cadres et experts, ayant exercés durant de nombreuses années au sein de la filière à des postes de responsabilités dans des sociétés exportatrices ; et au sein d'organismes représentants les intérêts de ces derniers. Il a ensuite été approuvé par le directeur de recherche.

En Annexe C, figure un tableau résumant de manière détaillée les caractéristiques essentielles des outils utilisés pour la recherche : objectifs, validation, contenu, déroulement des enquêtes.

II. Limite de l'étude

Les limites de l'étude se résument à travers les points suivants :

? La taille des échantillons : la taille des échantillons dans le cadre de cette étude peut paraître peu représentative des populations cibles sur lesquelles ont portés nos recherches. Mais vu le cadre et le contexte

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(filière) dans lequel s'effectuent les activités de commercialisation intérieure, nous pouvons affirmer que les difficultés et les risques sont communs et identiques à tous les opérateurs. Ils se présentent et se posent différemment en fonction de leur gravité et des zones de productions.

? La composition des échantillons : les membres des échantillons ont été sélectionnés sur la base de leur qualité (dirigeant et cadre) et de leur disponibilité au moment de l'enquête.

? La disponibilité des membres des échantillons et les lieux des entretiens : les membres des échantillons n'ont pas été assez disponibles. Et le temps imparti pour les échanges était souvent insuffisant. Les endroits où se sont déroulés les entretiens, n'étaient pas adaptés pour des échanges plus aisés et ouverts : bureaux et salles d'attente ou de réunions.

? La transférabilité des résultats des enquêtes : les résultats des enquêtes ne sont pas transférables, dans le temps, à toutes les entités exerçant en qualité d'opérateurs dans la commercialisation intérieure par extrapolation. Les informations recensées sur lesquelles se sont basées les analyses dans le cadre de cette étude ont un caractère dynamique relativement à l'évolution du niveau d'organisation des entités interrogées et du fonctionnement de la filière.

III. La revue documentaire

Nous avons, dans le cadre de cette étude, parcourus plusieurs ouvrages dont des mémoires de recherche, des manuels et plusieurs articles sur le risque et la gestion des risques, sur l'organisation de la filière café - cacao en Côte d'ivoire. Nous avons aussi consulté des sites professionnels d'informations spécialisées. Toutes les références des ouvrages et sites consultés figurent à la section Références bibliographiques.

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Chapitre 2 : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

Section 1 : HISTORIQUE DE LA FILIERE CAFE-CACAO EN COTE D'IVOIRE

I. La période de la stabilisation des prix - CSSPPA (CAISTAB)⁵ L'état ivoirien a hérité de l'administration coloniale, la gestion des filières café - cacao à son accession à l'indépendance en 1960. L'objectif primordial du nouvel Etat à cette époque fut de mettre en place un mécanisme de protection des prix du café et du cacao contre la volatilité des cours sur le marché international ; et d'assurer ainsi des revenus stables aux anciens travailleurs indigènes, devenus propriétaires des exploitations agricoles.

Ainsi, il fut créée en 1965 la Caisse de stabilisation et de soutien des prix des produits agricoles (CSSPPA), dénommée CAISTAB. Cette caisse avait pour missions la gestion et l'administration de la commercialisation intérieure et extérieure des produits agricoles. Ces activités essentielles étaient les suivantes :

· fixation en début de campagne d'un prix garanti aux producteurs identique sur l'ensemble du territoire ;

· fixation d'un barème indiquant les différents coûts et marges de commercialisation de la brousse à l'exportateur ;

· attributions des quotas d'exportation aux exportateurs agréés ;

· suivi hebdomadaire des achats de produits, ponctué de contrôles des stocks ;

· émissions d'autorisation d'embarquement sur la base des confirmations de ventes ;

⁵ Source : Araujo, C., et Chambas, G., (2001). Impact du mode d'organisations des filières agro-alimentaires sur la pauvreté : la filière cacao de la Côte d'ivoire. CERDI, pages 44-48.

Journal officiel de la RCI de 1999 à 2011 (JORCI).

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? séparation des comptes de fonctionnement de la CAISTAB des comptes de stabilisation ; ces derniers étant renforcés par les Fonds de réserves techniques de stabilisation (FRTS).

Le Droit Unique de Sortie (DUS) fut le seul prélèvement fiscal qui s'opérait exclusivement sur les exportations des produits.

La CAISTAB fut dissoute au mois de mai 2000 suite aux accords conclus par l'état ivoirien avec les bailleurs de fonds ; et de nouvelles institutions furent créer dans un nouveau contexte de commercialisation dit « libéralisée ».

II. La période de la libéralisation des prix bord champ

La libéralisation se résuma essentiellement par la fin du mécanisme de stabilisation des prix aux producteurs et l'instauration d'un nouveau mécanisme de prix dénommé « prix minimum indicatif » adossé aux fluctuations des marchés boursiers. Il a entrainé une variabilité ou instabilité des revenus des producteurs liée essentiellement aux cours boursiers.

Les missions anciennement dévolues à la CAISTAB furent réattribuées à de nouvelles entités qui furent installées. Ceux sont les suivantes :

? Le Comité interministériel de matières premières, CIMP : créé par décret n°99-44 du 20/01/1999, cet organe étatique avait la charge de définir la politique générale, de veiller à la coordination et au respect des objectifs fixés par l'état.

? L'Autorité de régulation du café cacao, ARCC : créé par décret n°2000-751 du 10/10/2000, cet organe autonome et indépendant avait pour missions de reconduire pour le compte de l'état les rôles de contrôle et de régulation de la CAISTAB. Il recevait et instruisait les demandes d'agréments pour les exportations et les achats bord champ de café - cacao, en dehors des coopératives, des autres opérateurs de la filière.

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? La Bourse du Café et du Cacao, BCC : créé par décret n°2001-667 du 24/10/2001, cet organe privé composé des représentants de toutes les professions de la filière y compris les producteurs, avait en charge le suivi des opérations de commercialisation, la mise en oeuvre d'un mécanisme technique de fixation des prix (indicatifs) et d'information aux différents opérateurs (PRIMAC), et la promotion à l'étranger du café et du cacao ivoiriens.

? Le Fonds de Régulation et de Contrôle, FRC : créé par décret n°2001-668 du 24/10/2001, cet organe autonome et indépendant avait pour missions d'assurer la régulation financière et de contrôler la situation financière des exportateurs agréés. Il était chargé de communiquer à l'ARCC toutes les informations relatives à la violation par les exportateurs de leurs engagements contractuels. Il était l'organe qui percevait les redevances prélevées sur les produits à l'exportation pour le compte de tous les autres organes. Il réalisait aussi des cautions et des garanties pour les petits exportateurs nationaux dans le cadre de la réalisation de leurs engagements d'exportation des produits vers leurs clients étrangers.

? Le Fonds de Développement et de Promotion du Café - Cacao, FDPCC : créé par décret n°2001-512 du 28/10/2001, cet organe autonome et indépendant, avait pour missions de veiller au financement des actions de modernisation de la filière, des exploitations caféières et cacaoyères et de contribuer à l'amélioration des conditions de travail et de vie des producteurs dans les zones rurales.

? Le Fonds de Garanties des Coopératives de Café - Cacao, FGCCC : créé par décret n°2001-512 du 27/07/2001, ce fond a été installé depuis 1991 sur initiatives de l'Union Européenne. il avait pour missions de garantir les prêts contractés par les coopératives

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de base dans le cadre de la commercialisation de leurs produits. Ses missions ont évolués rapidement, au point il a acquis un agrément auprès de la banque centrale de l'Afrique de l'ouest (BCEAO) pour être une banque.

Au cours de cette période de libéralisation, de nouveaux prélèvements parafiscaux à l'exportation furent appliqués en plus du DUS perçu par l'état. Ces prélèvements parafiscaux devaient permettre d'assurer l'autonomie et l'indépendance financière des organes nouvellement créés.

Ces organes ont continué de fonctionner jusqu'à la dernière campagne libéralisée de 2011/2012 malgré les accusations de détournements de fonds et d'abus de biens sociaux portés à l'encontre de plusieurs dirigeants par l'état ivoirien après des audits organisés sur ces organes.

Elles ont été dissoutes par l'état ivoirien sur l'ordonnance n° 2011-481 du 28 décembre 2011, après la grave crise politique que connut la Côte d'ivoire.

III. Le système de commercialisation actuelle : Le Programme de vente Anticipée à la Moyenne (PVAM)

L'ordonnance n° 2011-481 du 28 décembre 2011 fixant les nouvelles règles relatives à la commercialisation du café et du cacao a mis un terme à la libéralisation et annoncer le retour à un mécanisme de stabilisation des prix bord champ qui se traduisit par l'entrée en vigueur des points de réformes suivants :

? La fixation d'un prix minimum garanti unique aux producteurs

en début de campagne sur tout le territoire ;

? L'instauration d'un mécanisme de ventes aux enchères des exportations du café et du cacao à travers une messagerie électronique : PVAM ;

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? La mise en place d'un barème et d'une politique de soutien aux exportations ;

? La création d'un organe public unique chargé de la gestion, la régulation, le développement de la filière café - cacao et la stabilisation des prix : personne morale dotée de la personnalité juridique et de l'autonomie financière dénommé Le Conseil du Café - Cacao.

? La dissolution, la liquidation des actifs et des passifs des structures de la libéralisation : ARCC, FRC, BCC, FDPCC et CGFCC à compter du 31 mars 2012.

Le conseil du café - cacao comprend deux organes :

? le conseil d'administration composé de douze (12) membres nommés par décret en conseil des ministres sur une base paritaire entre l'état et l'interprofession;

? la direction générale chargée de la régulation de la filière et de la stabilisation des prix aux producteurs.

Section 2 : LES PRINCIPAUX OPERATEURS ET LES MARCHES DE

LA COMMERCIALISATION DE CAFE-CACAO

I. Les principaux opérateurs de la filière6

A. Les opérateurs actifs

Nous retiendrons dans cette catégorie tous ceux qui participent directement ou indirectement à la production et à la commercialisation des produits bruts ou transformés de café - cacao. Nous avons à la base, les producteurs, ensuite les intermédiaires locaux : sociétés coopératives de base et traitants agréés. Puis,

⁶ Source : www.agriculture.gouv.ci (Programme Nationale d'Investissement Agricole / PNIA)

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nous avons les sociétés détentrices d'un agrément à l'exportation désigné « Exportateur ». Nous faisons une description succincte de ces principaux opérateurs.

1. Les producteurs

Ils constituent le premier maillon de la chaîne de production et de commercialisation. Leur effectif est estimé à plus six cents milles (600.000) producteurs. Ils cultivent sur des superficies de petites et de moyennes tailles (environ 5 à 6 hectares).Leur revenu est essentiellement constitué de la vente de leurs productions aux intermédiaires ou acheteurs brousse à un prix garanti fixé en début de traite par l'organe de gestion et de régulation de la filière, le Conseil du Café - Cacao (CCC).

2. Les intermédiaires locaux (fournisseurs des sociétés exportatrices)

a) Les sociétés coopératives (SCOOP)

Il existe dans la Côte d'ivoire plus de trois milles organisations de producteurs agricoles (OPA) désignées sous le terme de sociétés coopératives selon le traité OHADA, entré en vigueur en mars 2011.

Plus des deux tiers de ces organisations bien qu'étant légalement constituées n'exercent pas effectivement ; et n'ont pas de véritables adhérents.

Ces organisations n'assuraient que vingt pour cent (20%) de la collecte nationale des produits selon une étude diagnostic menée par la SOCODEVI en 1999⁷. Les parts de marché des sociétés coopératives se rétrécissent au fil des campagnes en raison principalement de l'opacité dans la gestion de ces organisations, de la qualité du personnel et du recul de l'esprit coopératif (lié à la perte de confiance des producteurs en ces organisations).

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⁷Op cité. SOCODEVI, 1999. Bilan diagnostic entreprises coopératives de la filière café-cacao

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b) Les traitants agréés

Ils constituent une sorte de« négociants » et sont agréés par le Conseil. Ils travaillent étroitement avec des pisteurs qui sont aussi agréés par le Conseil. Ces derniers assurent, pour le compte des traitants auxquels ils sont directement rattachés, la collecte des récoltes aux mains des producteurs.

Le traitant peut être directement rattaché à une société exportatrice qui lui fournit les financements nécessaires à son activité. Selon une étude de la SOCODEVI (1999), ce groupe était leader du marché de la commercialisation intérieure avec plus de soixante-cinq pour cent (65%) de la collecte nationale.

3. Les exportateurs

Ce sont toutes les entreprises titulaires d'un agrément ou licence d'exportation obtenue auprès de l'organe de régulation, le Conseil du café-cacao.

On peut les subdiviser en deux catégories selon la taille de leurs exportations : les petits exportateurs avec une limite des exportations inférieures à vingt-cinq mille tonnes (25.0000 T) de produits bruts ; et les multinationales, moins nombreuses, qui exportent des produits bruts ou transformés à des niveaux d'exportations atteignant cent mille tonnes (100.000 T).

On peut aussi les classer dans les trois catégories suivantes :

? Les COOPEX : sociétés coopératives détentrices d'un agrément à l'exportation délivré par le Conseil, regroupées au sein de l'UCOOPEX CI.

? Les PMEX : les petites et moyennes entreprises détentrices d'un agrément à l'exportation, regroupées au sein de l'UNOCC et du GNI.

? Les multinationales : les filiales ou représentants de négociants et industriels étrangers, regroupées au sein du GEPEX.

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B. Les opérateurs passifs

Ceux sont les opérateurs qui jouent les rôles d'administrateur, de régulateur, et de prestations de services divers : contrôle - qualité, pesage, transit, assurance, etc. auprès des opérateurs actifs de la filière.

1. Le Conseil Café-Cacao (CCC)

Créé par l'ordonnance n°2011-481 du 28 décembre 2011, le Conseil du Café-Cacao (CCC) est un organe public chargé pour le compte de l'état de la gestion, la régulation, la définition de la politique de stabilisation des prix et le développement de la filière café - cacao. Il est placé sous la tutelle technique du ministère de l'agriculture et sous la tutelle financière du ministère de l'économie et des finances. Il est composé d'un Conseil d'administration, d'une direction générale et de plusieurs délégations régionales situées dans les zones de productions.

2. Les transporteurs

Ceux sont des individus ou des entreprises qui assurent le transfert des stocks de café/cacao des magasins - brousse vers les entrepôts des exportateurs situés dans les zones portuaires ; et des stocks de produits usinés des exportateurs ou usiniers entre les deux ports. Ils occupent un rôle très important dans la commercialisation intérieure du café/cacao.

3. Les sociétés de tierce détention

Au cours de la phase d'exportation, l'exportateur qui ne dispose pas de ressources financières et logistiques importantes, peut déposer ses lots dans les entrepôts d'un tiers détenteur qui émet après réception des lots une ou plusieurs lettres de tierce détention (LTD). Il peut ensuite solliciter un financement auprès de son banquier. Le contrat de tierce détention est une convention sui generis

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conclus entre trois personnes : le créancier - gagiste (banquier), le déposant (exportateur) et le tiers détenteur (société de tierce détention).

4. Les banques

Elles jouent un rôle prépondérant sur le marché de l'exportation en raison de leur intervention dans la réalisation des actes de commerce que sont les lettres de tierce détention et les contrats de ventes à l'exportation. Par contre, elles n'interviennent quasiment pas sur le marché de la commercialisation intérieure où elles limitent leur présence à des fonctions basiques telles que les paiements des chèques, l'ouverture et la gestion des comptes, les découverts et la gestion des épargnes.

5. Les transitaires

Ils sont aussi appelés les commissionnaires en douanes. Le transitaire intervient au stade de l'embarquement des lots à exporter, après émission d'un ordre de transit (OT) de l'exportateur. Il a pour fonctions d'introduire auprès de la banque, de la douane et des autres administrations du guichet unique les documents usuels d'exportations des lots préalablement constitués par l'exportateur.

6. Les sociétés de contrôle qualité

Leur activité est règlementée par le Conseil qui attribue des agréments aux opérateurs de contrôle qualité. Elles ont pour mission de contrôler la conformité des critères de qualité des produits aux normes de qualité fixées par le Conseil à chaque début de période de commercialisation.

7. Le guichet unique du café - cacao

C'est un regroupement de plusieurs services publics dans le souci d'accélérer le traitement des documents d'exportation. Il est administré par un

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coordonnateur et regroupe différents services publics : le service export de la direction des douanes, le service des recettes d'enregistrement du timbre de la direction générale des impôts, le service de l'inspection phytosanitaire du ministère de l'agriculture, le service suivi des stocks et des opérations d'embarquement de l'organe de régulation.

8. Les ports d'Abidjan et de San Pedro

Ceux sont des entreprises publiques dont la fonction première est de permettre aux auxiliaires de transports maritimes de remplir leurs obligations dans de bonnes conditions.

II. Les marchés de la commercialisation

A. Le marché domestique

Le marché domestique se constitue de l'offre et de la demande nationale de café - cacao. Il met en interactions les différents opérateurs actifs de la commercialisation. Il est régi par le décret n°2012 - 1008 du 17 octobre 2012 qui fixe les règles de commercialisation qui mentionne le respect d'un prix minimum garanti aux producteurs ; le respect du différentiel ; le respect des normes de qualité et des procédures administrative.

La figure suivante indique le sens des flux physiques de matières premières et le sens opposé des flux de financiers :

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Figure 1. Les flux physiques de café-cacao et les flux financiers au cours de la commercialisation intérieure

Flux café-cacao

physiques de matières

Coopératives de base et traitants agréés

Exportateurs

Producteurs

Flux financiers

Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

Il nous apparait important, à ce stade, de décrire les deux principaux types de financement octroyés aux intermédiaires locaux par les sociétés exportatrices dans le cadre de la commercialisation domestique : le Mandat et le Révolvings; avant de décrire le second marché qui est celui de l'exportation.

1. Les types de financements octroyés aux fournisseurs locaux par les sociétés exportatrices

a) Le Mandat

C'est une opération de financement à travers laquelle, un exportateur octroie des sommes d'argents à un ou plusieurs fournisseurs pour une durée de remboursement n'excédant pas six mois (correspondant à la campagne principale). Il est destiné au renouvellement ou à l'acquisition des biens ou

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matériels d'équipements. Le remboursement s'effectue par des prélèvements automatiques à un taux monétaire fixe (25 à 50 FCFA/KG) sur les valeurs monétaires des livraisons de produits effectuées dans les entrepôts ou usines de l'exportateur. Le mandat est souvent matérialisé par un contrat sous seing privé conclu entre les représentants des deux parties. Il n'existe souvent pas de garanties réelles adossées à ce type de contrat. Il est généralement octroyé aux fournisseurs en début de campagne principale, au mois de septembre ou octobre.

b) Le revolving

C'est une opération de financements à travers laquelle, une société exportatrice préfinance les collectes des produits en brousse par ces fournisseurs. Les caractéristiques essentielles du révolving qui le distingue du Mandat sont les suivantes :

- Le terme ou le délai de remboursement généralement admis est d'une semaine (sept jours) tandis que l'échéance du mandat est de trois à six mois ;

- Son objet : il est octroyé uniquement pour les collectes ou les achats des récoltes aux mains des producteurs par les coopératives de base et les traitants agréés ;

- Les disponibilités financières et les renouvellements sont assurés par les remboursements.

Les révolvings sont le plus souvent octroyés au cours de la période de pic de la production (octobre à décembre). Ils sont aussi matérialisés par un contrat sous seing privé, qui n'est également adossé à aucune garantie réelle.

B. Le marché de l'exportation

Le marché de l'exportation se constitue de l'excédent de l'offre de production nationale sur la consommation nationale de produits finis et de la demande mondiale. Il met en interactions multinationales (négociants et

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industriels), le Conseil du café -cacao, les services de l'état, les ports d'Abidjan et San petro, les banques, les sociétés de prestations de services.

Les opérations d'exportation du café-cacao sont soumises à l'obtention préalable d'un droit d'exportation (déblocage) portant sur une quantité, un prix et une échéance donnée. Les droits d'exportations sont alloués à la suite d'enchères réalisées sur une plateforme électronique dénommé Système Intégré de Ventes à Terme du Café et du Cacao (SIVAT), administré par le Conseil du Café - Cacao. La vente s'effectue par rapport à un prix minimum de base exprimé en FCFA/KG ; établi en fonction des prix pratiqués sur le marché de Londres(LIFFE), du taux de change GPB/Euro, d'un différentiel d'origine convertis en FCFA. Toute vente donne lieu à l'émission d'un document contractuel appelé « contrats de vente (CV) » permettant à l'exportateur d'engager les procédures d'embarquement conformément à la réglementation. L'embarquement est soumis préalablement aux formalités de transit, de contrôle qualité, de pesage et de traitement phytosanitaire. Au moment de l'embarquement, l'exportateur devra s'acquitter d'autres formalités au guichet unique café-cacao: la fiscalité (DUS et taxe d'enregistrement) et les redevances. Il devra aussi s'acquitter d'un reversement ou bénéficiera d'un soutien suivant que le prix d'exécution du contrat (prix de déblocage) sera supérieur ou inférieur au prix CAF de référence.

Section 3 : LES PRINCIPAUX THEMES DE L'ETUDE

Les termes principaux de l'étude dont la définition nous permettra d'en avoir une meilleure compréhension, sont les suivants : le risque ; la gestion des risques en entreprise commerciale; le financement.

I. La notion de risque

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A. Définition du risque en entreprise commerciale

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Il existe dans la littérature scientifique plusieurs définitions du mot « risque ». La première acception de la notion de risque dans la sphère commerciale s'inscrit comme le corollaire de la confiance et de la garantie. Nous retiendrons cette définition du mot « risque » :

« Le risque peut se définir comme la prise en compte d'une exposition à un danger, un préjudice ou autre événement dommageable, inhérent à une situation ou une activité. Le risque représente la probabilité de survenue de cet événement et l'ampleur de ses conséquences (aléas et enjeux). Dans certains cas, le risque se définit comme l'effet de l'incertitude sur les objectifs »⁸. Peu importe la taille ou le secteur d'activités, toute entreprise est exposée à des risques de par ses relations commerciales, son lieu d'implantation, ses finances, son environnement, son organisation, son marché. L'enjeu pour une entreprise étant d'identifier ces risques et de trouver les solutions adéquates pour les contrôler.

B. La classification des risques

Il existe plusieurs approches en matière de classifications des risques dans la littérature scientifique sur le sujet. Chacune des classifications répondant aux exigences ou critères, à la qualité, et au domaine d'expertise des auteurs et chercheurs.

Dans le cadre de ce mémoire, nous avons choisis de classifier les risques en nous appuyant sur les trois principales fonctions qui demeurent les piliers d'une entreprise :

? La fonction Achats ou Approvisionnements ;

? La fonction Exploitation ou Production ;

? La fonction Commerciale ou Vente de biens / services.

⁸ Source : Wikipédia.

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Ainsi donc, les risques seront identifiés et classifiés en fonction de leur rattachement à ces trois fonctions de l'entreprise. Nous aurons donc les risques suivants : les risques liés à la fonction achats ; les risques d'exploitation ou de production ; les risques commerciaux ou rattachés à la vente de biens et services.

1. Les risques rattachés à la fonction Achats

Nous distinguons deux types de risques :

? Le risque fournisseur : le risque fournisseur est étroitement rattaché à la fonction approvisionnements ou achats de l'entreprise. Il peut être appréhendé différemment selon les rôles attribués à la fonction achats au sein d'une entreprise : gestion des approvisionnements - évaluation et sélection des fournisseurs - mode de gestion de la relation avec les fournisseurs.

? Le risque de marché : représente la perte potentielle due aux variations des prix des matières premières, des taux de change et des taux d'intérêt.

2. Les risques d'exploitation ou de production

Les risques cités ci-dessus, rattachés à la fonction achats (risque fournisseur et risque de marché) font également partie des risques d'exploitation en raison de l'impact considérable que peuvent avoir des commandes de mauvaises qualité ou hors délai sur le cycle d'exploitation d'une entreprise. Ils peuvent aussi entrainer d'autres types de risques. Nous pouvons citer comme autre types de risques qui peuvent être induits par les risques d'approvisionnements :

? Les risques opérationnels : représentent les risques d'interruptions ou de défaillances dans les opérations et les procédures ;

? Les risques de conformité : représentent les risques sur la conformité des biens et services en fonction des critères ou normes de conformité préétablis.

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3. Le risque rattaché à la fonction vente de biens ou services (commerciale)

Les deux classes de risques précédemment énumérées peuvent induire les risques commerciaux. Le risque commercial peut se définir comme la probabilité qu'un client fasse défaut ou que sa créance impayée ne pourra pas être régler à la date initialement convenue dans un contrat.

4. Critique de la classification : Autres types de risques

Cette classification des risques a le principal avantage d'être relativement simple et facilement compréhensible. Les risques sont identifiables au niveau de chaque fonction et de chaque niveau d'autorité au sein de l'entreprise. Mais, son principal inconvénient est lié au fait que les résultats de l'entreprise peuvent être influencé autant par son environnement interne que par son environnement externe. Ainsi, une entreprise peut être confrontée à d'autres types de risques qui ne peuvent pas être classés dans une de ces catégories citées ci-dessus.

Le fait, donc, pour une entreprise de ne pas tenir compte de ces risques peut entrainer des conséquences fortement dommageables.

Ainsi donc, nous citerons dans la classification des risques, les autres classes de risques suivants, pouvant influencer négativement le résultat d'une entreprise:

? Le risque financier : représente la mesure combinée de deux facteurs, l'ampleur supposée des pertes ou des gains (provenant d'une mauvaise estimation du besoin en fonds de roulement, en capital, etc.) et la variabilité du résultat escompté.

? Le risque de crédit: représente le risque de défaillance d'une contrepartie sur une opération financière sur les tenues et les conditions du contrat.

? Le risque organisationnel : représente les menaces, les effets négatifs ou les problèmes pouvant se produire (grève) suite à un évènement ou une action (licenciement) dans une entreprise. Les sources peuvent être internes ou externes à l'entreprise.

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· Le risque stratégique : découle de la stratégie de l'entreprise. Il est intimement reliés aux activités de la concurrence ; aux rapports de l'entreprise avec son environnement.

· Le risque macroéconomique : représente le risque rattaché aux crises financières macroéconomiques (dévaluation, révision des taux par la banque centrale, défaut de paiement).

· Le risque politique: représente l'incertitude provenant de l'exercice du pouvoir par les acteurs politiques ou non. Il survient lorsque les actifs d'une société ou son flux de recettes futures peuvent être altérés par une action des pouvoirs publics (mesures prises par le pouvoir en place pouvant entrainé des émeutes ou des guerres).

· Le risque pays : il peut être défini comme le risque de matérialisation d'un sinistre résultant du contexte économique et politique d'un pays. Il englobe donc les deux composantes que sont le risque politique et le risque macroéconomique.

II. La gestion des risques en entreprise commerciale

Une entreprise doit face à des risques qui demeurent les causes principales de la volatilité de ses résultats en fin d'exercice. Il devient en cela de plus en plus important pour elle d'assurer une gestion optimale des risques afin de maintenir ses résultats à de meilleurs niveaux de satisfaction. Il existe généralement quatre (04) manières de réagir face à un risque :

'7 La prévention, qui a pour but de limiter les impacts du risque en faisant intervenir les méthodes et les moyens capable de réduire l'impact du risque ;

'7 L'acceptation, qui consiste pour une entreprise à rester passive face

aux risques et permet de situer sur son appétence pour le risque ;

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V' L'évitement, qui consiste à éliminer les origines ou les causes des risques (objectif de risque zéro) ;

V' Le transfert, qui consiste pour une entreprise à faire supporter les risques par une entité extérieure (sociétés d'assurances par exemple).

Dans le cadre de ce mémoire, nous retiendrons la réaction qui consiste pour une entreprise à prévoir les risques (anticipation) dans le but de réduire leur impact. Il existe, au sein de la littérature scientifique sur le sujet, plusieurs méthodes de traitement des risques selon qu'une entreprise veuille se protéger contre telle ou telle classe de risques, et surtout les objectifs qu'elle se fixe en matière de gestion des risques.

Les différentes méthodes de gestion de risque que nous avons pu observer au cours de notre revue de littérature, respectent les trois étapes fondamentales suivantes :

- Identification des risques ;

- Evaluation des risques ;

- Mise en oeuvre des stratégies de protection contre les risques.

III. Le financement de l'entreprise

La recherche de ressources financières est une étape préalable à la constitution et au développement des activités d'une entreprise. Elle correspond à un besoin et fait référence à la nécessité pour les entreprises de disposer de ressources financières à des coûts moins onéreux. Une entreprise peut décider de se financer surs ses fonds propres .On parlera dans ce cas d'autofinancement. Où elle peut décider d'emprunter auprès d'une banque, on parlera de concours bancaires.

Il existe donc plusieurs types de financements pour une entreprise selon l'évolution de son cycle de vie. Nous distinguerons, dans le cadre de cette étude, les types de financements de l'entreprise en fonction de son cycle de vie :

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· Le financement du cycle des investissements : création et expansion de l'entreprise ;

· Le financement du cycle d'exploitation.

A. Le financement du cycle des investissements

Pour réaliser ces investissements, l'entreprise peut se servir de ses ressources propres ou de ressources extérieures.

1. Le financement des investissements sur fonds propres

Il existe trois types de financement des investissements sur fonds propres :

- L'autofinancement : financement des investissements sur capitaux propres, sans faire appel à des capitaux extérieurs.

- L'augmentation de capital en numéraire ou à titre onéreux : financement de nouveaux investissements par appel aux actionnaires ou à de nouveaux actionnaires pour obtenir les capitaux nécessaires.

- La cession d'éléments d'actifs : ce procédé peut résulter de la volonté de l'entreprise de renouveler une partie de ses immobilisations devenues obsolètes ; d'obtenir de l'argent frais ; ou de mettre en oeuvre une stratégie de recentrage.

2. Le financement des investissements par des ressources extérieures

Les fonds propres sont le plus souvent, insuffisants pour financer la totalité des investissements de l'entreprise. Elle a donc recours à des sources de financements extérieurs :

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- Les emprunts à long ou moyen terme : il existe deux types d'emprunts qui sont les emprunts obligataires et les emprunts indivis.

- Les concours bancaires à long et moyen terme : ils peuvent prendre plusieurs formes : crédits bancaires classiques, crédit-bail (leasing), prêts participatifs.

B. Le financement du cycle d'exploitation

Pour être plus compétitive, l'entreprise doit accorder des délais de paiement à ces clients ; et bénéficier de délais de règlement auprès de ces fournisseurs. Elle peut ainsi se retrouver face à des difficultés de trésorerie en raison de la lenteur des règlements des clients, ou en raison de l'allongement du cycle de production. Le cycle d'exploitation de l'entreprise engendre des besoins financiers qui sont de deux natures :

- Le besoin en fonds de roulement (BFR) : représente l'excédent de l'actif circulant sur le passif circulant (stocks et

créances). BFR = Actif circulant - Passif circulant
- Les besoins de la trésorerie : représente les difficultés de trésorerie rencontrées par l'entreprise au cours de son cycle

d'exploitation. Trésorerie nette = FR - BFR

Généralement, pour satisfaire tout ou partie de ces besoins financiers d'exploitation notamment la trésorerie, l'entreprise aura recours au système bancaire. On parlera de concours bancaires à court terme, destinés à couvrir les besoins de trésorerie générés par l'exploitation. Le remboursement de ces concours à court terme est généralement assuré par les recettes issues de l'exploitation des activités courantes de l'entreprise (ventes de biens ou services).

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Il existe plusieurs types de concours bancaires à court terme, pour les entreprises. Dans le cadre de ce mémoire, nous distinguerons les types de financements suivants : les crédits par caisse ; les crédits de mobilisation des créances commerciales ; les crédits sur marchandises ; et les crédits par signature.

1. Les crédits par caisse

Ils sont destinés à couvrir des déficits ponctuels en trésorerie de l'entreprise devant se résorber dans quelques mois. Leur caractéristique essentielle est qu'ils sont à priori dépourvus de garantie directe. Ils ont l'avantage d'être parfaitement ajustable au besoin de l'entreprise. On distingue :

? La facilité de caisse : Elle correspond à un besoin de financement ponctuel résultant du décalage entre entrées et sorties de fonds.

Elle est adaptée pour financer la période la plus critique du besoin en fonds de roulement.

? Le découvert : Il correspond à un concours consenti pour une période plus longue, anticipant une rentrée de fonds importante. Une commission de confirmation est demandée en cas de prorogation. Souvent, il n'est consenti qu'en contrepartie d'un cautionnement des associés ou dirigeants.

? Le crédit de campagne ou crédit relais : Il est utilisé pour couvrir les déficits en trésorerie résultant de la saisonnalité des activités d'une entreprise.

? Le crédit spot : C'est un découvert de courte durée matérialisé par des billets financiers à un taux égal au taux du marché monétaire selon la durée, plus une marge.

2. Les crédits de mobilisation des créances commerciales

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Le décalage fréquent entre les ventes et les règlements des ventes entrainent des difficultés chez les entreprises. Pour résoudre ces difficultés, elles peuvent disposer auprès des banques, des crédits de mobilisation des créances commerciales dont les plus significatifs sont : l'escompte et l'affacturage.

? L'escompte : C'est un mode de financement par lequel, le banquier rachète les effets de commerce dont une entreprise est propriétaire avant l'échéance.

? L'affacturage : C'est une opération de financement qui consiste en l'achat ferme de créances détenues par un fournisseur (le vendeur), par un établissement de crédit (le factor) moyennant une rémunération. La société d'affacturage se charge de l'encaissement des créances.

3. Les crédits sur marchandises

Ils correspondent généralement à une avance sur des marchandises que l'entreprise détient en stocks ou à un escompte des warrants (les

marchandises sont gardées par un tiers choisi par le banquier)

4. Les crédits par signature

Ces crédits permettent de différer certains décaissements, de les éviter, ou d'accélérer certaines rentrées de fonds. Ils correspondent le plus souvent à des cautions, simples ou solidaires, limitées dans le temps et pour des montants strictement plafonnés. Les plus significatifs sont le crédit documentaire et les cautions en douanes.

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CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Il était important pour nous de situer, dès le début de notre mémoire, la méthodologie de recherche et le cadre théorique de cette étude ; en vue de démontrer le sérieux et la rigueur scientifique qui ont conduits à la réalisation de cette étude.

Nous avons opté pour une méthode de recherche « qualitative » qui combine démarche empirique basé sur le vécu (expérience de l'auteur et son jugement) et la collectes de données qualitatives auprès d'un échantillon de cinquante (50) personnes, représentants les populations cibles : les sociétés exportatrices, les coopératives et les traitants présentes de manière actives dans la commercialisation domestique au sein de la filière café-cacao ivoirienne.

La rédaction des outils de collectes de données : questionnaire et guide d'entretien, s'est déroulée suivant un processus inclusif qui a vu l'implication de plusieurs personnes ressources possédant de bonnes qualifications. Ces personnes choisies au sein de notre échantillon de départ ont apporté plusieurs reformulations et corrections, qui ont aboutis aux formes définitives de ces deux outils de recherche.

La présentation du cadre théorique a consisté à faire un bref historique de la filière café-cacao en Côte d'ivoire en vue de présenter le contexte dans lequel les transactions commerciales évoluent. Ensuite de définir les différents termes en rapport avec cette étude pour mieux situer les problèmes soulevés ; et d'assurer une meilleure compréhension de la solution élaborée.

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PARTIE II

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INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

Les achats de matières premières, café et cacao, représentent plus de quatre-vingt pour cents(80%) des ventes réalisées par les sociétés exportatrices agréées, si nous nous en tenons aux taux établis dans le barème du différentiel de campagne fixé par le Conseil⁹.

La fonction Achats (de matières premières) constitue l'activité principale ou stratégique des sociétés présentes sur le marché secondaire (exportation). Cette fonction occupe donc une place prépondérante, préalable au développement de toutes les autres activités au sein de ces entreprises.

Elle a beaucoup évolué au cours des dernières décennies en raison des facteurs d'influence suivants :

- Les exigences du marché des produits finis ou semi-finis en matière de qualité et de respect des normes de l'agriculture durable;

- L'accroissement de la demande des consommateurs suite à l'ouverture des marchés asiatiques;

- Les contraintes de la commercialisation intérieure et le désir de capter les informations sur les niveaux de la production nationale à la source.

Les activités d'approvisionnement en matières premières café-cacao sont donc désormais des activités stratégiques, confiées généralement à un Responsable des Achats fèves (café - cacao). Il est souvent sous la responsabilité de la direction commerciale dans la plupart des sociétés exportatrices.

Il a pour missions de veiller à la réalisation de la stratégie de l'entreprise et de l'atteinte des objectifs de volume, de qualité et de coûts (optimisation du ratio qualité/coût) des achats de matières premières nécessaire à sa rentabilité. Il est le

⁹Voir le barème de différentiel 2013/2014 à l'annexe I.

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principal interlocuteur entre l'entreprise et ses fournisseurs locaux de matières premières, qu'il est sensé connaître parfaitement.

Plusieurs de ces entreprises ne disposent pas de « gestionnaire de risques » pour plusieurs raisons dont les suivantes : méconnaissance voire ignorance des termes « risque » et « gestion des risques » ; coûts liés à la gestion des risques jugés trop élevés ; absence de personnel qualifié ; difficultés de compréhension de la nécessité de gérer les risques.

Ainsi, le responsable des achats fèves apparaît comme la personne idéale, capable de gérer le risque fournisseur et de crédits pour éviter des déficits de trésoreries, des pannes de production ou des pertes financières.

Nous verrons dans cette seconde partie de notre mémoire :

y' Au chapitre premier : Diagnostic de la situation actuelle ;

y' Au deuxième chapitre : Les méthodes de gestion des risques identifiés : revue de littérature scientifique;

y' Puis, au troisième chapitre : Solution / Elaboration d'un processus de gestion du risque fournisseur et du risque de crédit par les sociétés exportatrices dans le financement de la commercialisation intérieure du café-cacao en Côte d'ivoire.

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Chapitre 1 : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE

Section 1 : VERIFICATION DES HYPOTHESES DE L'ETUDE

Rappel de l'hypothèse principale et des hypothèses secondaires :

Hypothèse principale : En l'absence de concours bancaires aux fournisseurs locaux de café-cacao, les industriels et exportateurs financent, souvent à des montants très élevés, le cycle d'exploitation de ces derniers sans réels protection. Plusieurs risques évidents apparaissent. Certains ne les maitrisent pas ; et n'ont pas la capacité de s'en protéger.

Hypothèse secondaire 1 : La collecte d'informations pertinentes sur la situation et la qualité des fournisseurs locaux, sur la nature des relations entre eux et leurs clients (exportateurs), permettront d'identifier les risques dans les approvisionnements.

Hypothèse secondaire 2 : L'application efficace d'une méthode pertinente d'évaluation et de sélection des meilleurs fournisseurs, peut améliorer la gestion des risques d'approvisionnement.

L'hypothèse principale et les hypothèses secondaires seront confirmées ou infirmées à travers plusieurs analyses des réponses au questionnaire et au guide d'entretien.

I. Analyse des réponses au questionnaire sur les financements octroyés aux SCOOP et aux traitants agréés par les sociétés

exportatrices au cours de la commercialisation intérieure

Les objectifs visés à travers le questionnaire sont les suivants :

- Vérifier que les sociétés coopératives et les traitants agréés reçoivent effectivement des financements de la part des sociétés exportatrices (sous forme de mandats et révolvings) ;

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- Vérifier que ces financements servent effectivement à financer leur cycle d'exploitation (compréhension de l'utilité des fonds octroyés) ;

- Vérifier qu'ils existent au niveau de la collecte bord champ des facteurs de risques rattachés à ces financements.

Les informations recueillies au cours de notre enquête auprès des responsables de sociétés coopératives et des traitants agréés nous ont permis de dresser les deux graphiques suivants qui analysent les financements et les dettes contractées à l'issue des financements octroyés par les exportateurs :

Graphique 1. Analyse des financements

Analyse des financements

Financements reçus des exportateurs (39)

Financements reçus d'une autre source (particulier) (01)

3%

97%

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Graphique 2. Analyse des dettes contractées

Analyse des dettes contractées sur les financements

reçus

Nombre ou taux
de Fournisseurs
non endettés
(21/39)
54%

Nombre ou taux de Fournisseurs

endettés (18/39)

46%

Ces deux graphiques confirment que les sociétés coopératives et les traitants agréés reçoivent effectivement des financements, sous forme de mandat et/ou révolvings, en majorité des sociétés exportatrices de café-cacao au cours des périodes de campagnes pour financer leurs activités (cycle d'exploitation) et investir (acquisitions de matériels roulants neufs et réparations des matériels vétustes). Ces financements qui sont octroyés aux fournisseurs locaux par les sociétés exportatrices se soldent par des créances irrécouvrables.

Ainsi, notre hypothèse principale d'étude est confirmée.

Les principales causes qui ont été avancées par les personnes interrogées pour expliquer ces dettes, sont les suivantes :

? Les prêts et avances aux producteurs non recouvrables;

? Les détournements des fonds par les pisteurs et délégués de section ;

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? Les malversations ou la mauvaise utilisation des financements par les dirigeants ;

? Les facteurs environnementaux tels que : l'intensité de la concurrence au plan local, l'insécurité, le mauvais état des pistes villageoises, la pluviométrie, le niveau de la production, etc.

Nous disons qu'ils sont les principaux facteurs de risque pouvant entrainer une défaillance ou une insolvabilité temporaire ou chronique des fournisseurs locaux. Nous avons calculé la fréquence de ces quatre facteurs de risque sur la base des réponses obtenues dans le questionnaire.

La fréquence a été obtenue en additionnant le nombre de fois où ce facteur a été évoqué pour obtenir une somme ; et la somme ainsi obtenu a été divisée par le total des réponses données à la question (4) du questionnaire. Nous obtenons le Tableau et le Graphique suivants montrent la fréquence de chaque facteur de risque lié au financement de la commercialisation intérieure :

Tableau 2. La fréquence d'apparition des quatre principaux facteurs de risques

Facteurs de risques	Nombre de fois évoquée	Fréquence = nombre de fois évoqué/total
Prêts et avances aux producteurs irrécouvrables	18	34%
Détournements des fonds par les délégués et pisteurs	16	30%
Mauvaise gestion des dirigeants	12	23%
L'environnement externe : concurrence, insécurité, état des pistes villageoises	7	13%
TOTAL	53	100%

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Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

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Graphique 3. Fréquences des quatre (04) facteurs de risques

Fréquence = nombre de fois évoqué/total

L'environnement: concurrence, sécurité, état des pistes villageoises La mauvaise gestion des financements par l'équipe dirigeante Les détournements des fonds par les pisteurs et délégués de section Les prêts et avances aux producteurs				Fréquence = nbre de fois évoqué/total

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

Interprétation du tableau / graphique : les causes majeures (facteurs de risques) qui expliquent les dettes contractées par dix-huit fournisseurs locaux ayant obtenus des financements des sociétés exportatrices sur notre échantillon de quarante fournisseurs locaux sont les suivantes :

? 13% des causes de non-remboursement sont liés à l'environnement externe : sécurité, état des pistes, concurrence, etc.

? 23% des causes de non-remboursement sont dues à la mauvaise gestion des financements par les dirigeants.

? 30% des causes de non-remboursement sont dues à des actes de détournements ou d'abus de confiance accomplis par des pisteurs et des délégués de section (véreux).

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? 34% des causes de non-remboursement sont dues à des avances et prêts consentis aux producteurs, qui n'ont pas pu être recouvrés.

II. Analyse des réponses au guide d'entretien sur les risques et les mécanismes de gestion des risques couramment utilisés dans le financement de la commercialisation intérieure

Le guide d'entretien a été élaboré dans le but de renforcer l'objectivité et la pertinence des informations collectées avec le questionnaire; de mieux discerner les stratégies d'approvisionnements et les méthodes de gestion des risques couramment utilisées par les sociétés exportatrices dans la filière café-cacao ivoirienne afin de confirmer ou d'infirmer nos hypothèses d'études.

Nous aimerions rappeler que les activités de commercialisation de matières premières, café-cacao, se déroulent dans le respect des normes et des règles de commercialisation préétablis par le CCC en Côte d'ivoire.

Nous analyserons donc les risques rattachés au financement de la commercialisation intérieure et les mécanismes de gestion des risques utilisés par les sociétés exportatrices à travers les réponses à notre guide d'entretien.

Selon les réponses obtenues au cours des entretiens, la majorité des sociétés exportatrices s'approvisionnement exclusivement auprès des fournisseurs locaux que constituent les SCOOP et les traitants agréés par le CCC. Seules les COOPEX s'approvisionnent directement auprès des producteurs de base. Les deux modes de financements utilisées pour les achats locaux sont le mandat et le revolving. Ils sont octroyés aux fournisseurs locaux sur la base des critères de sélection suivant : l'historique des relations commerciales, la confiance, la crédibilité ou le potentiel de production du fournisseur. Peu ou très peu, appliquent des méthodes ou des politiques rigoureuses au cours des étapes visant à sélectionner les fournisseurs performants. Les évènements ou situations constituant des risques auxquels ils ont à faire face au cours de la campagne sont les suivants :

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- Non-respect du délai de livraison par les fournisseurs ;

- Mauvaise qualité des produits livrés ;

- Financements octroyés irrécouvrables.

Les conséquences de ces situations de risque sont multiples :

- Ralentissement de la production ;

- Non-respect des délais de livraison aux clients étrangers ;

- Perte de crédibilité à l'extérieur;

- Accroissement des charges financières liées aux emprunts

bancaires ; Surendettement ;

- Faillite.

Les informations recueillies au cours de notre enquête auprès des personnes

ressources, cadres exerçant au sein de sociétés exportatrices, nous permettent de

présenter le tableau et le graphique suivants qui résument les mécanismes ou

méthodes de gestion des risques couramment utilisées par les sociétés

exportatrices :

Tableau 3. Les mécanismes de gestion des risques couramment utilisés par

les sociétés exportatrices

Les mécanismes de gestion des risques	Nombre	Taux
Mécanisme de gestion des risques basé sur la confiance, la crédibilité et l'historique des relations avec les fournisseurs	5/7	71%
Mécanisme de gestion des risques basé sur la demande de garantie physique (gages de véhicules)	2/7	29%
Mécanisme de gestion des risques intégré à la stratégie d'achats basé essentiellement sur le déploiement de plusieurs commerciaux dans les régions de production	10/10	100%
Mécanisme de gestion des risques basé sur la constitution d'une épargne par les fournisseurs	7/10	70%

Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

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Graphique 4. Les mécanismes de gestion des risques couramment utilisés par les sociétés exportatrices

Les mécanismes de gestion des risques couramment utilisés
par les sociétés exportatrices

Mécanisme de gestion des risques basé sur la constitution d'une épargne par les fournisseurs Mécanisme de gestion des risques intégré à la stratégie d'achats basé essentiellement sur le déploiement de plusieurs commerciaux pour ... Mécanisme de gestion des risques basé sur la demande de garantie physique (gages de véhicules) Mécanisme de gestion des risques basé sur la confiance, la crédibilité et l'historique des relations avec les fournisseurs sélectionnés			Série2
	0% 20% 40% 60% 80% 100%120%

Le tableau et le graphique précédents révèlent que les sociétés exportatrices n'appliquent pas de méthodes ou de politiques rigoureuses pour évaluer et sélectionner les meilleurs fournisseurs en raison des coûts supposés élevés. Ces sociétés ne maitrisent pas les risques ; et ne peuvent donc s'en protéger.

Nos hypothèses secondaires sont ainsi confirmées.

En conclusion, nos hypothèses d'études sont vérifiées.

Section 2 : SYNTHESE

Les informations recueillies au cours de notre enquête nous ont permis de confirmer notre hypothèse principale et nos hypothèses secondaires. Elles nous

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ont aussi permis d'identifier les différents risques qui sont rattachés au financement de la commercialisation intérieure de café - cacao. Ils sont les suivants :

- Risque politique : lié aux activités des personnalités politiques ou non ;

- Risque stratégique : rattaché à la stratégie globale de chaque entreprise et à son appétence pour le risque ;

- Risque fournisseur : rattaché principalement au respect des délais de livraisons par les fournisseurs ;

- Risque de crédits : étroitement rattaché aux financements octroyés par les sociétés exportatrices aux fournisseurs sélectionnés dans le cadre de leur stratégie d'approvisionnements.

Nous étudierons brièvement quelques méthodes de gestion du risque politique et du risque stratégique. Et nous verrons plus en profondeur, les méthodes de gestion du risque fournisseur et du risque de crédits. Puis nous présenterons le processus de gestion des risques élaboré, contre le risque fournisseur et le risque de crédit dans le financement de la commercialisation intérieure de café - cacao. Nous présentons dans le tableau suivant une synthèse des informations recueillies auprès de nos interlocuteurs sur les financements, les risques et les modes de gestion de risques dans la commercialisation intérieure de café-cacao.

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Tableau 4. Tableau de synthèse sur les financements, les risques et les mécanismes de gestion des risques dans la commercialisation intérieure de café-cacao

Analyse des financements	Analyse des risques	Analyse des mécanismes de gestions de risques
Les sociétés	Les différents risques qui ont	Nous avons pu observer au
exportatrices reçoivent	été identifié dans le	cours de notre enquête que les
nécessairement des	financement de la	sociétés exportatrices financent
ressources financières	commercialisation intérieure	la commercialisation intérieure
des banques et des	de café - cacao sont : le risque	de café - cacao à travers les
sociétés mères pour	politique, le risque	mandats et les révolvings
couvrir tout ou partie de	stratégique, le risque	octroyés aux SCOOP et
leurs besoins de	fournisseur et le risque de	traitants agréés. Elles
trésorerie au cours des	crédits. Le risque fournisseur	n'appliquent pas de politiques
périodes de campagnes.	et le risque de crédits	réelles ou n'adoptent pas de
Elles s'en servent	apparaissent plus étroitement	mécanismes réels en matière de
nécessairement pour	liés. Le premier induit le	gestion des risques rattachés à
octroyer des	second.	ces financements. Ce qui fait
financements à leurs	En plus de ces risques, nous	naitre des ratios de créances
fournisseurs locaux que	pouvons citer le risque lié à la	irrécouvrables relativement
sont les sociétés	qualité des produits et le	élevés à la fin de chaque
coopératives et les	risque spéculatif qui sont	campagne. La réalisation de
traitants agréés par le	gérés par le Conseil du café-	provisions n'a pour autre fait
Conseil du café-cacao en	cacao à travers des mesures	que de constater la perte
vue de garantir les	d'incitation financière ; et les	financière sur les opérations de
approvisionnements de	règles de commercialisation	financements et d'impacter
café-cacao.	qui règle le problème de la	négativement leur rentabilité.
Ces financements sont de deux types : Mandat et Révolving.	qualité des produits.

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Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

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Chapitre 2 : LES METHODES DE GESTION DES RISQUES DANS LE FINANCEMENT DE LA COMMERCIALISATION INTERIEURE DE CAFE - CACAO : REVUE DE LITTERATURE SCIENTIFIQUE

Au cours du chapitre précédent, nous avons procédé à la vérification de nos hypothèses d'étude. Et les informations recueillies au cours de notre enquête, nous ont permis d'identifier les différents risques dans le financement de la commercialisation intérieure de café-cacao. Nous verrons au cours de ce chapitre, les méthodes de gestion des risques que nous avons pu identifier.

Section 1 : LA GESTION DU RISQUE POLITIQUE

Le risque politique se définit comme l'incertitude provenant de l'exercice du pouvoir par les acteurs politiques ou non. Il résulte soit d'actes ou de mesures prises par les autorités publiques, soit d'évènements internes (émeutes ou grèves) ou externes (guerre). Il est une composante du risque pays. La gestion du risque politique s'appréhende donc à travers la gestion du risque pays. Le risque pays est composé du risque politique et du risque macroéconomique ou risque économique et financier. La gestion du risque pays est de la compétence des états (souveraineté des états), des institutions internationales (OCDE, Banque mondiale), des agences de notations (dont les plus importantes sont Standard & Poor's, Moody's et Fitch Rating) ou des compagnies d'assurances telles que la COFACE en France.

Section 2 : LA GESTION DU RISQUE STRATEGIQUE

Le risque stratégique, comme définit dans la première partie de ce mémoire, découle de la mise en oeuvre de la stratégie globale de l'entreprise, des activités de la concurrence, et plus généralement de l'environnement.

Nous vous présentons brièvement quelques méthodes de gestion du risque stratégique observées au cours de notre revue de littérature.

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I. L'Analyse Input - Output (entrée - sortie) développé par WASSILY LEONTIEF¹⁰

Cette méthode de W. Leontief a pour objectifs d'identifier et de contrôler le risque stratégique. Elle repose sur les principes de l'analyse multisectorielle selon lesquels tous les secteurs économiques sont interdépendants. Elle permet de déterminer quels processus clés doivent être standardisés et sévèrement contrôlés pour assurer la sécurité et la qualité, dans le secteur industriel.

II. Le modèle des cinq forces de MICHAEL PORTER¹¹

Selon le professeur P. Michael, l'analyse de la structure d'un marché et la rentabilité des activités d'une entreprise au sein de ce marché dépendent de l'interaction entre les cinq (5) forces suivantes :

? La Menace des nouveaux entrants ;

? L'Intensité de la concurrence entre entreprises du secteur ;

? La Menace de produits de substitution ;

? Le Pouvoir de négociation des clients ;

? Le Pouvoir de négociation des fournisseurs.

Le modèle des cinq forces de Porter permet d'identifier et de contrôler le risque concurrentiel de l'entreprise (risque stratégique). Le modèle dresse une figure de l'environnement concurrentiel de l'entreprise. Il s'agit d'une veille pour éviter de mettre l'avantage concurrentiel en danger et d'assurer la profitabilité des produits à long terme. Ce modèle est souvent complété par une sixième force, les pouvoirs publics, qui peuvent influencer considérablement les cinq forces de Porter.

¹⁰WASSILY LEONTIEF (1906-1999) est un économiste américano-soviétique. Il fut le lauréat du « Prix Nobel » d'économie en 1973. Son nom est associé à l'Analyse Entrée-Sortie. (Source : Wikipédia)

53

¹¹ PORTER MICHAEL est un éminent professeur de stratégie d'entreprise à l'université de Harvard. L'un des principaux apports théoriques de Porter est la modélisation de l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq forces, dites forces de Porter, qui influent sur la rentabilité d'une entreprise. (Ibidem)

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Nous représentons les interactions entre ces différentes forces à travers le schéma suivant représentant les cinq (5) forces de Porter. M

Figure 2. Schéma des cinq (5) forces de PORTER. M.

Menace des nouveaux entrants

Pouvoirs de négociation des fournisseurs

Intensité de la

concurrence

entre les
entreprises

Pouvoir de négociation des clients

Menace des produits de substitution

Les

pouvoirs publics

Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

III. Les modèles de traitement des risques stratégiques développés par le professeur SIMONS ROBERT12

A. Le calcul de l'exposition au risque (ou Risk Exposure)

Il s'agit d'un instrument de diagnostic permettant d'estimer l'amplitude et le type de pressions subies par les gestionnaires et les employés ; qui pourraient mener à une faille substantielle ou à une panne dans les activités au

¹² SIMONS. R. est un éminent professeur - chercheur à la Harvard Business School. Il est l'auteur de plusieurs livres et articles sur la stratégie d'entreprise, et le management. Il dirige plusieurs programmes des cycles MBA

pour étudiants et cadres américains à Harvard Business School. (Source :
http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile)

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sein de l'entreprise. Quelques-unes de ces pressions peuvent être dues à la croissance, d'autres à la culture managériale, et d'autre à l'information managériale. Collectivement ces forces peuvent surprendre le management, en occasionnant des erreurs opérationnelles, un endommagement des actifs et une crise de confiance de la part des consommateurs. Neuf points de pressions identifiés, peuvent s'additionner. Il s'agit des points de pressions suivants :

o la performance ;

o le taux d'expansion ;

o l'augmentation du nombre et de la vitesse des transactions complexes ;

o l'inexpérience d'employés clés ;

o les récompenses pour la prise de risque ;

o la résistance des exécutants aux mauvaises nouvelles ;

o les failles dans le diagnostic des mesures de performance ;

o le niveau de compétition interne ;

o le degré de décentralisation trop dans la prise de décisions.

Une pression nourrie l'autre. Si la pression construite est trop forte, le risque opérationnel, le risque d'endommagement des actifs et le risque concurrentiel peuvent causer des dommages irréparables.

B. La triade dangereuse

Il s'agit d'un outil de «veille stratégique» visant à contrôler le risque de fraude. En effet, le risque pour une entreprise que les employés puissent s'engager dans des actes néfastes qui l'expose à d'autres risques plus important est à considérer lorsque les trois conditions suivantes apparaissent simultanément: la pression, l'opportunité et une bonne raison. Si seulement deux de ces trois conditions apparaissent, il est peu probable qu'il puisse y avoir un risque significatif. Il est donc important pour une entreprise d'éviter que ces trois conditions apparaissent simultanément.

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C. Les leviers de contrôle managérial

Le Prof. Simons. R. (1995) a introduit, dans la littérature scientifique, le concept de leviers de contrôle managérial pour donner aux dirigeants des grandes entreprises américaines un fondement pour leur permettre de contrôler les risques internes liés à la gestion de la tension entre la création de valeur et le contrôle de la valeur créée. Selon Simons, les dirigeants d'entreprises doivent utiliser des leviers de contrôle pour préserver ou améliorer les habitudes et les comportements au sein de leurs entreprises. Ces leviers ou systèmes sont les suivants :

? Les systèmes de croyance (« Belief Systems »): Les cadres dirigeants ont-ils communiqué les valeurs fondamentales de l'entreprise à l'ensemble du personnel de façon à ce que le personnel les comprenne et y adhère?

o L'entreprise doit mettre en place un système de croyance qui puisse maintenir sous son contrôle l'adhésion entière du personnel à sa vision, ses valeurs et ses objectifs.

? Les systèmes de frontières (« Boundary Systems ») : Les cadres dirigeants ont-ils clairement identifié les actions et les comportements spécifiques qui sont interdits?

o L'entreprise doit avoir un système de frontières pour délimiter les actes et les responsabilités du personnel : codes de conduite, méthodes de planification stratégiques prédéfinis, règles d'acquisitions des biens, directives opérationnelles.

? Les systèmes de contrôle diagnostic (« Diagnostic Control Systems »): Les systèmes de contrôle diagnostic sont-ils adéquat à la surveillance des variables critiques de performance?

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o L'entreprise doit mettre en place un système de contrôle diagnostic de sorte qu'elle puisse optimiser ses résultats, et que le travail soit effectué : mesures de la productivité, normes d'évaluation, systèmes de motivation et rémunération.

? Les systèmes de contrôle interactif (« Interactive Control Systems ») : Les systèmes de contrôle sont-ils interactifs ? Et ont-ils été conçus pour stimuler l'apprentissage? Payez-vous assez pour les contrôles internes traditionnels ?

o L'entreprise doit mettre en place un système de contrôle interactif pour repérer de nouvelles idées, de nouveaux modes d'apprentissages en vue d'assurer son positionnement sur le futur : incorporation des données de processus dans les interactions de gestion, les réunions en tête à tête avec les employés, les données de challenge, les prétentions salariales et plans d'actions des employés.

Nous vous présentons les interactions entre les systèmes de contrôle et le management de l'entreprise selon les études menées par le Professeur Simons ; à travers le schéma suivant :

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Figure 3. Les leviers de contrôle managérial selon le Pr. SIMONS. R. (1995)

INTERACTIF
CONTROL
SYSTEM

BELIEF SYSTEM

MANAGEMENT CONTROL

DIAGNOSTIC
CONTROL
SYSTEM

BOUNDARY SYSTEM

Source : www.12manage.com/methods_levers_fr.html

Section 3 : LA GESTION DU RISQUE FOURNISSEUR

Il existe à travers la littérature scientifique plusieurs méthodes de gestion du risque fournisseur. Nous retiendrons celles qui se basent sur la fonction « Achats » au sein d'une entreprise. La définition de cette fonction nous permettra assurément de mieux appréhender la notion de gestion de risque fournisseur. Pour la définir la fonction « Achats », nous faisons référence à ces principales missions au sein d'une entreprise :

1. Gérer la chaine d'approvisionnement

2. Evaluer et sélectionner les fournisseurs performants

3. Gérer la relation avec les fournisseurs.

Nous étudierons donc la gestion du risque fournisseur sous l'angle de ces trois principales missions de la fonction « Achats ».

I. La gestion de la chaine d'approvisionnement

Au début du XXème siècle le succès d'une entreprise reposait principalement sur le choix d'une stratégie de volume pour réaliser des économies d'échelles.

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Selon Frederick Taylor¹³et Henry Ford¹⁴, les entreprises devaient produire les biens et services en quantités importantes pour réaliser des économies d'échelles, sans se soucier de la demande. Les matières premières et autres composants devraient être disponibles et stockées en quantité suffisante dans les entrepôts pour les besoins de la production. Cette stratégie présenta de nombreux inconvénients et fut remise en cause.

À la suite de la seconde guerre mondiale, dont les conséquences furent désastreuses pour plusieurs économies du monde. Un ingénieur japonais du nom de Taiichi OHNO¹⁵ employé de la firme TOYOTA, eu l'idée révolutionnaire d'élaborer un modèle organisationnel novateur adapté au contexte économique difficile de son pays au lendemain de la guerre. Il inventa le concept de « Justin-Time » (Juste à Temps) pour réduire les coûts de stockages et les gaspillages. De nos jours, le développement de l'informatique et de la sous-traitance, ont conduits les entreprises à externaliser plusieurs de leurs activités et à se recentrer sur les activités stratégiques. Le concept de « Supply Chain Management » (traduit littéralement gestion de la chaine de l'offre) est apparu aux Etats unis en vue d'assurer une meilleure coordination entre les activités internes et celles dites « externalisées » au sein d'une entreprise.

Nous verrons, dans le cadre de ce mémoire, les trois modèles suivants : le modèle de production en flux tendus de Taiichi OHNO ; le modèle de l'analyse de la valeur développée par l'ingénieur américain Larry Miles (1947) ; et le concept anglo-saxon « Supply Chain Management ».

¹³ Frederick Taylor (1856-1915) est un ingénieur américain qui inventa le concept d'Organisation Scientifique du Travail (OST). (Wikipédia)

¹⁴ Henry FORD (1863-1947) est un industriel américain qui fut le fondateur du constructeur automobile FORD. Il inventa la méthode d'organisation industrielle qui porte son nom. (Ibid.)

¹⁵ Source : Mousli, M. (janvier 2010). Taiichi OHNO. Revue Alternative économique n°287

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A. Le modèle de production en flux tendus ou Just-in-time

(Taiichi OHNO, 1912-1990)¹⁶

W. Edwards Deming (1900-1993) est un ingénieur statisticien américain né à Sioux city, une petite ville du centre des Etats unis. Son nom est associé à l'invention de la méthode de Gestion de la Qualité Totale (TQM), et à l'émergence du Japon en tant que grande nation industrielle.

W. E Deming s'est installé au Japon avec son ami, J.M. Juran, un ingénieur qualiticien américain, après la deuxième guerre mondiale pour aider à établir un recensement de la population japonaise. Il en a profité pour enseigner aux ingénieurs et dirigeants d'entreprises japonaises, les méthodes d'amélioration de la qualité en utilisant les statistiques et le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) appelé cycle de Deming.

Ces méthodes ont inspiré Taiichi OHNO à élaborer le modèle de gestion en flux tendus (juste à temps) dont le but est de réduire les coûts de stockage et de production. La production est démarré une fois la commande passé par le client. Ainsi, l'entreprise peut établir un carnet de commandes précis selon les besoins du client mais aussi en fonction de ses capacités de production. Aucun stock n'est réalisé.

1. Avantages du modèle

Cette méthode présente plusieurs avantages. Elle permet premièrement d'adapter la production à la demande. Tous les produits fabriqués sont vendus puisqu'ils correspondent au départ à la demande d'un client. Deuxièmement, les avantages financiers sont évidents. Il n'y a aucun coût de stockage. Pour la trésorerie de l'entreprise, cela est aussi très bénéfique. Il n'y a aucun risque de détérioration des stocks, aucune provisions n'est donc nécessaire.

¹⁶ Source : www.12manage.com

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2. Limite du modèle

La méthode des flux tendus peut s'avérer dangereuse pour l'entreprise, selon plusieurs auteurs. En effet, cette méthode nécessite une grande coordination entre les différentes entités économiques menant le produit au consommateur final. Elle impose une grande confiance de l'entreprise en ces fournisseurs ; lesquels doivent être capable de livrer les commandes de fournitures (composants ou matières premières) conformes à la demande variable de l'entreprise (quantité, qualité et délai de livraisons). Ainsi, il apparaît judicieux pour l'entreprise d'avoir plusieurs fournisseurs pour éviter une rupture dans la chaîne de production. La méthode de gestion en flux tendus ou méthode juste à temps est une méthode de gestion qui demande beaucoup de rigueur. Et cette rigueur étant le propre des entreprises japonaises, elle s'y est fortement développée.

Les auteurs Richard J. Schönenberger et James P. Gilbert (1983) ont présenté les caractéristiques essentielles de la méthode de gestion en flux tendus ou juste à temps qui sont les suivantes :

3. Les caractéristiques essentielles de la méthode de

gestion en flux tendus ou juste à temps selon James P.

Gilbert et Richard J. Schönenberger (1983)

? Fournisseurs

V' Peu de fournisseurs ;

V' Des fournisseurs situés en proximité ;

V' Des affaires répétitives avec les mêmes fournisseurs ;

V' Utilisation active de l'analyse pour permettre aux fournisseurs visés de

devenir / rester compétitifs ;

V' Une offre compétitive limitée aux nombres de nouvelles parties prenantes ;

V' L'entreprise n'a pas à recourir à l'intégration verticale des tâches effectuées par

ses fournisseurs ;

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V' Les fournisseurs sont encouragés à étendre les principes de la méthode de gestion en flux tendus à leurs propres fournisseurs.

· Quantités

V' Régularité dans les volumes produits et livrés ;

V' Livraisons fréquentes en petites quantités ;

V' Contrats basés sur des accords de long terme ;

V' Réduction des formalités administratives (lourdeur administrative) ;

V' Les quantités livrées peuvent varier mais restent constantes sur l'ensemble du

contrat ;

V' Excédent ou déficit de marchandise reçue: peu / pas permis ;

V' Les fournisseurs sont encouragés à grouper les fournitures en lots de taille

fixe et assez réduite.

· Qualité

V' Un nombre minimal de spécifications du produit est imposé au fournisseur ; V' Les fournisseurs répondent plus facilement aux exigences de qualité ;

V' Relation proche et collaboration entre les responsables pour la qualité de l'acheteur et du fournisseur ;

V' Les fournisseurs sont encouragés à utiliser des chartes de contrôle plutôt que de procéder à des inspections d'échantillons.

· Expédition

V' Planification de la logistique interne (transport et manipulation des produits emballés) ;

V' Accroître son contrôle en utilisant ses propres moyens de transport ou en faisant appel à une entreprise spécialisée dans les expéditions et l'entreposage plutôt que d'avoir recours à des transporteurs communs.

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B. La méthode de l'Ingénierie de la valeur ou Analyse de la

valeur selon Larry Miles et Erlicher (1947)¹⁷

Les termes Ingénierie de la Valeur (Value Engineering, VE), l'Analyse de la Valeur (Value Analysis, VA) et Management de la Valeur (Value Management, VM) sont utilisés pour désigner la même approche. Cette approche est parfois mentionnée par certains auteurs comme le Contrôle de la valeur, l'Amélioration de la valeur ou l'Assurance de la valeur.

Après la seconde guerre mondiale, la compagnie américaine General Electric a été confrontée à un déficit de ressources qui a provoqué la baisse de sa productivité. Larry Miles, un ingénieur de la compagnie, a été invité à rechercher des solutions pour résoudre le problème d'optimisation des ressources déficitaires.

Il inventa avec son collègue Harry Erlicher, la méthode dite de l'Ingénierie de la Valeur (Value Engineering, VE) en se basant sur le postulat que la part de chaque composant utilisé dans la fabrication d'un produit doit rapporter dans la valeur finale du produit ou du service au moins ce qu'il devrait coûter.

1. Définition de la méthode

La méthode d'Ingénierie de la valeur est une approche systématique orientée utilité et coûts du composant utilisée dans la fabrication d'un produit afin d'analyser et d'améliorer la valeur de ce produit, et aider à la fabrication de ce produit. La valeur se définit comme le ratio de l'utilité sur le coût d'un produit. Elle correspond à une droite de corrélation linéaire entre l'utilité (fonction d'utilités) et les coûts (fonction de coûts) des composants ou fournitures nécessaires à la fabrication d'un produit.

¹⁷ Source : Ibidem

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2. Description de la méthode

La méthode d'Ingénierie de la valeur consiste à attribuer à chaque fourniture ou composant, une fonction d' «utilité» (sur l'axe horizontal) et une fonction de coût (sur l'axe vertical). Ensuite, une fois l'utilité de chaque produit et sa fonction de coûts définis, on utilise la méthode de corrélation linéaire pour la multitude des composantes approvisionnées et on identifie le positionnement de chaque composante par rapport à la droite de corrélation. Ainsi, idéalement, chaque composante devrait être positionnée sur la droite de corrélation, car elle devrait avoir une utilité qui corresponde aux coûts d'achat engagés. Les composantes qui seront positionnées au-dessus de cette droite seront sur dimensionnées du point de vue des coûts engagés (autrement dit, on aurait payé trop cher par rapport à leur utilité) et par conséquent, la politique d'achat de ces composantes devrait être révisée.

3. Avantages de la méthode

Cette méthode présente les avantages suivants :

? Optimisation de la qualité et des performances ;

? Réduction des dépenses totales de cycle de vie des processus ;

? Réduction des pertes dans le processus de fabrication en éliminant les

pratiques inutiles ;

? Simplification et amélioration de la fiabilité fonctionnelle et des

performances ;

? Identification des risques potentiels et des solutions pour les atténuer.

Les domaines dans lesquels, la méthode de l'Ingénierie de la valeur est utilisée

de manière efficiente sont les suivants :

- Technologie : amélioration du processus de fabrication du produit ou du

service final ;

- Fabrication : conception des outils de productions ;

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- Achat : possibilités de substitution entre fabricant et fournisseurs ;

communication sur les nouveaux produit ;

- Ventes : produits à cycle de ventes plus longues ;

- Entretien : procédures, matériel et planification du travail ;

- Conversion d'énergie : procédures, analyse de coûts du cycle de vie ;

- Construction : prévision, planification, main d'oeuvre, consommables.

Utilisation des surplus.

4. Les limites de la méthode

Mis à part l'algorithme proprement dit, les chercheurs recommandent aussi l'utilisation du bon jugement. Il faut donc associer au calcul, le bon jugement dans les prises de décisions.

Il est important de révéler le fait que les problèmes de coût et d'utilité ne sont pas les seuls problèmes auxquels les départements achats ou approvisionnements des entreprises doivent trouver des solutions pour optimiser la chaine d'approvisionnement; d'autres facteurs tels que la qualité des fournitures, la performance du fournisseur, les délais de livraison, les technologies employées sont autant de facteurs importants dont ils doivent tenir compte.

C. Le concept de SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

Le terme anglo-saxon« Supply Chain Management » traduit littéralement en français courant la « Gestion de la Chaine de l'Offre » peut laisser sous-entendre qu'il concerne spécifiquement la gestion des approvisionnements. Or, selon plusieurs auteurs dont Hammani (2003), le terme « SupplyChain Management » peut désigner la fonction qui consiste à faire correspondre l'offre des fournisseurs et la demande des clients. Il inclut la notion de "Chaîne Logistique".

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Pour une meilleure compréhension de ce concept, nous définirons les termes « logistique » et « chaîne logistique ».

1. Définition du terme « Logistique »

Selon les professeurs et auteurs Dornier et Fender (2001), le terme « logistique » trouve ses origines dans le domaine militaire : « A la base, c'est l'art du raisonnement et du calcul. Ainsi, dans ce contexte, la logistique est tout ce qui est nécessaire pour, d'une part, donner aux forces armées au moment et à l'endroit voulus, en quantité et en qualité voulues, les moyens de vivre, de combattre et de se déplacer et, d'autre part, assurer le traitement sanitaire des personnels et la réparation des matériels ».

Après la deuxième guerre mondiale, le concept de logistique s'est développé dans le domaine de la gestion industrielle pour devenir la pierre angulaire des projets d'amélioration de performances au sein des entreprises industrielles.

A la suite de cette définition des professeurs Dornier et Fender, nous essaierons de définir le terme « logistique » en rapport avec les activités au sein d'une entreprise. Selon l'organisation The Council of Supply Chain ManagementProfessionnals, la logistique se définit comme : « L'intégration de deux ou plusieurs activités dans le but d'établir des plans, de mettre en oeuvre et de contrôler un flux efficace de matières premières, produits semi-finis et produits finis, de leur point d'origine au point de consommation. Ces activités peuvent inclure -sans que la liste ne soit limitative- le type de service offert aux clients, la prévision de la demande, les communications liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matériaux, le traitement des commandes, le service après-vente et des pièces détachées, les achats, l'emballage, le traitement des marchandises retournées, la négociation ou la réutilisation d'éléments récupérables ou mis au rebut, l'organisation des

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transports ainsi que le transport effectif des marchandises, ainsi que l'entreposage et le stockage¹⁸ »

Cette définition nous permet de relever que la logistique regroupe toutes les activités rattachées aux flux physiques d'approvisionnements et de distribution, des produits et services au sein d'une entreprise. Elle occupe donc une fonction transversale.

2. Chaine Logistique

Selon notre revue de littérature, nous retenons les trois définitions suivantes d'une chaine logistique :

« La chaîne logistique est un réseau d'installations qui assure les fonctions d'approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution du produit fini vers le client. » (Lee et al. 1993)

«Une chaîne logistique est un ensemble de deux ou plusieurs entreprises liées par des flux de marchandises, d'informations et financiers.»(Tsay et al. 1999) « La chaîne logistique d'un produit fini se définit comme l'ensemble des entreprises qui interviennent dans les processus d'approvisionnement en composants, de fabrication, de distribution et de vente du produit, du premier des fournisseurs au client ultime. »(Rota Franz et al. 2001)

Ces trois définitions mettent en exergue les points clés suivants:

? Une chaîne logistique se définit par rapport à un produit fini.

? Une chaîne logistique fait intervenir au moins deux unités organisationnelles. ? Les unités organisationnelles sont liées par 3 types de flux : flux de matières, flux d'informations et flux financiers.

¹⁸ Source: Wikipedia.

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? Les unités organisationnelles assurent les fonctions d'approvisionnement, de transformation, de distribution et de vente.

? Une unité organisationnelle est forcément impliquée dans plusieurs chaînes logistiques.

3. Gestion d'une Chaine Logistique (GCL)

« La gestion d'une chaîne logistique est un ensemble d'approches utilisées pour intégrer efficacement les fournisseurs, les producteurs et les distributeurs, de manière à ce que la marchandise soit produite et distribuée à la bonne quantité, au bon endroit et au bon moment dans le but de minimiser les coûts et d'assurer le niveau de service requis par le client. » (Simchi-Levi et al. 2000).

La Gestion d'une Chaîne Logistique, consiste à organiser les flux de matières et d'informations au sein de chaque installation et entre les différentes composantes de la chaîne. Elle s'inscrit dans le moyen et le court terme.

La gestion des flux à moyen terme consiste à coordonner les opérations de planification et de contrôle des opérations.

La gestion des flux à moyen terme engage des décisions tactiques dont notamment :

- Allocation des produits aux sites de production, aux entrepôts de stockage
et aux plates-formes de distribution.

- Définition des modes de transport et de manutention.

- Détermination du niveau des stocks.

- Planification des approvisionnements, de la production, et des ventes à

moyen terme.

- Planification du personnel à moyen terme.

La gestion des flux à court terme consiste à coordonner l'acheminement des bons produits et des bonnes informations aux bons endroits et aux bonnes personnes en assurant un maximum de flexibilité et d'efficacité.

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La gestion des flux à court terme engage des décisions opérationnelles dont notamment :

- Définition du programme des ventes à court-terme.

- Définition du planning d'ordonnancement des machines, du personnel, et

du transport.

- Coordination des activités entre les différentes unités organisationnelles
pour faciliter l'écoulement des produits.

Nous pouvons affirmer, pour conclure, que la conception d'une chaîne logistique engage des décisions stratégiques et s'inscrit dans le long terme. Dans le moyen terme, il s'agit de traiter le problème de planification qui nécessite la prise de décisions tactiques. Dans le court terme, le problème consiste plutôt à coordonner les activités entre les différents acteurs d'une chaîne logistique. Plusieurs outils d'aide à la gestion des opérations au sein d'une chaîne logistique ont été développés au cours des dernières décennies en vue de faciliter les prises de décision au sein des entreprises. Ceux sont :

- Les Progiciels de Gestion Intégrée (PGI) ou « Enterprise Resource
Planning », ERP : le PGI est un progiciel qui permet d'assurer l'interconnexion et l'intégration de toutes les fonctions d'une entreprise (approvisionnements, production, vente, transport, stocks, paie, ressources humaines, etc.) sur une base de données commune dans un système informatique.

- Les Systèmes de Planification Avancée (SPA) ou « Advanced planning
system » (APS) : le SPA est un logiciel destiné à assurer la planification des activités au sein d'une chaîne logistique souvent basées sur la théorie des contraintes. Il permet d'analyser la capacité des ressources (machines, MO, matières premières, aires de stockage) et les contraintes pour proposer une planification globale de la chaîne logistique.

- Les Systèmes de Gestion des Approvisionnements (SGA) ou « Supply
Chain Execution » (SCE) : est un progiciel qui a pour vocation de rationaliser la totalité du cycle de traitement des commandes (de l'émission à la facturation).

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II. Les méthodes d'évaluation et de sélection des fournisseurs performants

L'évaluation et la sélection des fournisseurs est une étape décisive dans le processus d'approvisionnement des entreprises. Cette étape garantit le bon fonctionnement de la chaîne logistique. Et, elle assure à l'entreprise une meilleure productivité qui permet de garantir la réalisation de ses objectifs.

La problématique de l'évaluation et de la sélection des fournisseurs a été l'objet de plusieurs articles et de nombreuses études d'experts et docteurs en Management et gestion des entreprises.

Selon ces auteurs, une approche rigoureuse et méthodique dans la sélection des fournisseurs permet aux entreprises de réaliser des économies d'échelles et de se protéger contre de nombreux risques. Ce qui nous renvoie au cadre pratique de notre étude.

Il nous apparaît ainsi indispensable d'aborder cette partie de notre étude de manière plus objective, fiable et compréhensible. Et que tous les contours du problème de « l'évaluation et la sélection des fournisseurs performants » soient abordés en vue de nous guider dans l'élaboration de notre processus de gestion des risques dans les approvisionnements locaux de café-cacao.

Nous avons pu observer, au cours de notre revue de littérature, que le problème de l'évaluation et de la sélection des fournisseurs performants se posent généralement aux trois niveaux reliés à la stratégie « Achats » :

· Premièrement, au niveau du choix de la stratégie d'approvisionnements ;

· Deuxièmement, au niveau du choix des critères d'évaluation des fournisseurs ;

· Troisièmement, au niveau du choix de la méthode d'évaluation et de sélection des fournisseurs.

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A. Les stratégies d'approvisionnements

Il existe à travers la littérature scientifique, deux types de stratégies d'approvisionnements pour une entreprise : le mono-sourcing et le multi-sourcing.

Le choix de l'une ou l'autre de ces stratégies présente des avantages et des inconvénients.

1. Le Mono-sourcing

Selon plusieurs auteurs, la stratégie mono-sourcing pour une entreprise consiste à s'approvisionner exclusivement auprès d'un seul fournisseur. Le travail avec un seul fournisseur permet de nouer des relations plus étroites pouvant conduire à la mise en place de programme de juste à temps (JAT). L'entreprise et son fournisseur peuvent ainsi synchroniser plus aisément leurs systèmes de production et de livraison. Ce qui aura pour avantage de réduire les stocks.

L'inconvénient majeur est lié à la nature de cette stratégie qui peut provoquer des réactions monopolistiques et opportunistes chez le fournisseur. On peut citer la grande dépendance de l'entreprise à ce seul fournisseur dont le pouvoir de négociation est plus considérable.

2. Le Multi-sourcing

La stratégie d'approvisionnements multi-sourcing, comme son nom l'indique, est le fait pour une entreprise de s'approvisionner auprès de plusieurs fournisseurs. Cette stratégie présente les avantages principaux suivants :

? La baisse d'apparition de comportements opportunistes et de dépendance
de l'entreprise vis-à-vis d'un seul fournisseur liées à la compétition entre plusieurs fournisseurs;

? L'amélioration de la qualité des produits en entrées et des pouvoirs de
négociation de l'entreprise ;

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? La réduction des coûts de stockage et des risques de rupture de stocks.

B. Les critères de sélection des fournisseurs

Gary Dickson (1966) fut le premier à poser la problématique sur les critères de la sélection des fournisseurs. Il l'exprima en ces termes: « The vendor selection problem is associated with deciding how one vendor should be selected from a number of potential alternatives. »(Traduction en français : « Le problème de la sélection des fournisseurs est associé à décider de la manière dont un fournisseur doit être choisi parmi un certain nombre d'alternatives potentielles »)¹⁹.

Au début de l'année 1966, Dickson réalisa une enquête auprès de 274 entreprises américaines et canadiennes membres du NAPM (National Association of Purchasing Managers). Il identifia plus de cinquante (50) critères utilisés par ces entreprises pour sélectionner leurs fournisseurs. Il les regroupa en 23 critères parmi lesquels, il identifia sept (7) critères jugés comme les plus significatifs par les entreprises.

Ceux sont selon leur ordre d'importance les critères suivants : la qualité, le délai de livraison, la performance passée, la politique de garantie, la capacité de production, le prix, et la capacité technique.

L'importance de cette enquête réalisée par Gary Dickson s'est révélé au cours de l'histoire par le fait qu'elle a permis de démontrer que le problème de sélection des fournisseurs est un problème qui implique la prise en compte de plusieurs critères (multicritères). Elle a entre outre offert un cadre de réflexion à plusieurs études et articles sur le sujet.

Weber et Al. (1991) ont analysé soixante-quatorze (74) articles abordant le problème de la sélection des fournisseurs publiés entre 1966 et 1990. Ils ont

¹⁹Source: Dickson G.W. (1966). An Analysis of Vendor Selection Systems and Decisions. Journal of Purchasing, 5-17.

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conclus que les 23 critères recensés par Dickson en 1966, sont quasiment les mêmes que ceux utilisés dans ces articles pour traiter le problème de sélection des fournisseurs. Par contre, le degré d'importance des critères a changé. Selon les analyses de Weber et Al. (1991) les sept (07) critères les plus importants sont désormais : le prix, le délai de livraison, la qualité, la capacité de production, la localisation géographique, la capacité technique et la gestion et l'organisation. D'autres études ont été réalisées sur la problématique du choix des critères de sélection des fournisseurs. Nous en verrons brièvement quelques-unes.

1. Les études de Richard Newman (1988)

Les études de Richard Newman se sont basées sur l'hypothèse de recherche selon laquelle la qualité commence chez le fournisseur. Ainsi, Richard Newman propose une liste de plusieurs critères que les entreprises doivent utiliser pour évaluer le potentiel d'un fournisseur : Conformités de l'équipement ; Politique en matière de qualité ; Solvabilité financière ; Structures de coûts ; Planification de la production ; Évaluation continue de la performance.

2. Les études du Professeur Lisa M. Ellram (1990)

Au cours de ces recherches, le professeur Lisa Ellram a identifié plusieurs critères pour choisir les fournisseurs stratégiques à long terme, surtout dans le cadre d'une relation de partenariat. Elle met en évidence 4 principaux critères dont il faut tenir compte dans le cadre de la sélection d'un fournisseur en vue d'un partenariat. Nous les décrivons brièvement :

? Le premier critère est celui des aspects financiers : performance
économique et stabilité financière du fournisseur.

? Le second critère est celui de la culture organisationnelle et de la
stratégie : c'est un critère qui paraît difficile à évaluer. Néanmoins, selon Ellram les différents points qui seront pris en compte sont les suivants : le sentiment de confiance - les perspectives / attitude de gestion pour le futur - l'ajustement

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stratégique - la compatibilité de la haute direction - la compatibilité à travers les niveaux et les fonctions entre l'entreprise et le fournisseur - la structure et le personnel organisationnel du fournisseur.

· Le troisième critère est celui des aspects technologiques : Evaluation des capacités / installations de production actuelles du fournisseur - Estimation des capacités de production futures - Capacités de conception du fournisseur - Rapidité de développement du fournisseur.

· Le quatrième critère est celui des Autres facteurs susceptibles d'affecter le business et la performance : Réputation du fournisseur en termes de sécurité - Références d'affaires - Base de données clientèle du fournisseur.

3. Les études de Siguaw J.A et Simpson P.M (2002)

Selon Siguaw et Simpson, les critères importants les plus couramment

utilisés dans le processus d'évaluation d'un fournisseur sont les suivants :

V' Le traitement et les délais de livraisons des commandes ;

V' La qualité des produits et des services;

V' Le prix ;

V' Le mode de gestion de la relation entre l'entreprise et son fournisseur.

4. Les études de Monczka, Trent et Handfield (2004)

Selon ces trois auteurs, les critères les plus importants dans la sélection des fournisseurs sont : le prix, la qualité et la livraison. En plus de ces trois critères, selon eux, d'autres critères doivent être pris en compte dans un processus pertinent de sélection fournisseurs. Il s'agit des critères tels que:

· Le management.

· La qualification du personnel.

· La maîtrise des coûts du fournisseur.

· Les processus et les capacités technologiques.

· Le respect des règles environnementales, de sécurité et d'hygiène.

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? La stabilité et la capacité financière.

? La planification de la production et les systèmes de contrôle.

C. Les Méthodes d'évaluation et de sélection des fournisseurs

Il existe dans la littérature sur le sujet plusieurs méthodes d'évaluation et de sélection des fournisseurs. Nous ferons une étude plus approfondie des méthodes les plus significatives, selon nous, et nous présenterons brièvement celles que nous avons pu observer dans notre revue de littérature.

Dans son article intitulé « The supplier selection decision in strategic partnership » publié au quotidien « Journal of purchasing and materials management », le professeur Lisa M. Ellram a identifié cinq modèles d'évaluation des fournisseurs, qui sont les suivants :

- Le modèle de programmation mixte (Bender et al., 1985) ;

- Le modèle matriciel (Grégory, 1986) ;

- La méthode catégorique (Timmerman, 1986) ;

- La méthode de la somme pondérée (Timmerman, 1986) ;

- La méthode de ratio/coût (Timmerman, 1986) ;

- La matrice des profits (Soukup, 1987) ;

- Une combinaison de la méthode de la somme pondérée et de la

technique de simulation de Monte Carlo (Thompson, 1990).

Cet article qui fait une analyse des méthodes de sélection, nous démontre qu'il n'existe pas une seule méthode de sélection des fournisseurs. Il en existe plusieurs. D'autres études ont fait des analyses sur la problématique de la sélection des fournisseurs et ont proposé d'autres méthodes. Ainsi, il n'existe pas à travers la littérature une classification unanime des méthodes de sélection des fournisseurs. Dans le cadre de notre étude, nous retiendrons la classification la plus répandue suivante :

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- Les méthodes de base ;

- Les méthodes basées sur les coûts totaux ;

- Les méthodes mathématiques, statistiques et probabilistes.

1. Les méthodes de base

Parmi ces méthodes, nous avons : les méthodes de Timmerman (1986) ; et la méthode du processus d'analyse du processus hiérarchique de Saaty (1980) ; que nous étudierons.

a) La méthode catégorique (Timmerman, 1986)

Selon cette méthode, les services responsables de la qualité, des achats, de la production et des ventes évaluent les fournisseurs en affectant un « grade » à leurs performances sur la base des critères identifiés et jugés importants pour chacun des services. Cette évaluation peut être positive (+), négative (-) ou neutre (0) pour chacun des critères d'évaluation retenu pour les fournisseurs. Les fournisseurs performants seront ceux qui auront obtenu le plus grand nombre d'évaluations positives.

Le principal avantage de la méthode est relative sa simplicité. Elle permet de structurer plus aisément le processus d'évaluation et de le rendre davantage précis et systématique.

De plus la méthode n'est pas basée seulement sur des critères objectifs. Mais elle comporte aussi des critères subjectifs qui sont aussi quantifiables telle que la réputation du fournisseur. Ce qui constitue un avantage. Par contre, la méthode accorde le même poids à chacun des critères identifiés. Les décisions qu'elle entraîne ont une tendance à être plutôt des décisions subjectives.

Selon Timmerman, la méthode catégorique doit s'appuyer principalement sur l'expérience et l'expertise de l'acheteur.

Exemple : Sélection d'un fournisseur par la méthode catégorique

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Une société Z souhaite sélectionner un fournisseur parmi quatre (4) fournisseurs (A, B, C et D) dans le cadre de la fabrication d'un nouveau produit. Les fournisseurs ont été évalués selon les 3 critères : respect du délai, qualité du produit et prix de l'offre.

Les résultats des évaluations de chaque fournisseur par rapport aux critères établis par les différents services de la société Z sont récapitulés dans le tableau suivant.

Tableau des Performances des Fournisseurs : Application de la méthode catégorique (Hammani (2003), amélioré)

Fournisseur	Respect délai	Qualité du produit	Prix		Total	A
Bon (+)	Insatisfaisant (-)	Bon (+)	+ - +		B
Neutre (0)	Bon (+)	Bon (+)	+ +		C
Neutre (0)	Insatisfaisant (-)	Neutre (0)	-		D
Insatisfaisant (-)	Bon (+)	Neutre (0)	+ -

Solution : Selon la méthode catégorique, le fournisseur B est le meilleur parmi les quatre fournisseurs, ensuite le A, D et C.

b) La méthode de pondération moyenne (Timmerman, 1986)

Cette méthode consiste à prendre en considération un ensemble de critères pondérés par l'acheteur. La pondération de chaque critère est ensuite multipliée par un score de performance qui lui est assigné, puis on procède à la somme de ces produits pour obtenir une évaluation globale pour chaque fournisseur.

La méthode de la somme pondérée se présente comme suit :

· Étape 1 : Identifier les critères pertinents à la sélection de fournisseurs.

· Étape 2 : Rassembler les critères identifiés en catégories homogènes.

· Étape 3 : Affecter des poids à chacun des critères identifiés.

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· Étape 4 : Construire une matrice pour procéder à une moyenne linéaire.

· Étape 5 : Etablir des procédures spécifiques pour mesurer les performances des fournisseurs.

· Étape 6 : Évaluer chaque fournisseur sur chacun des critères en se référant aux procédures développées à l'étape précédente.

· Étape 7 : Calculer le score global pour chaque fournisseur. (Par addition des poids)

Les meilleurs fournisseurs seront ceux qui auront obtenus les scores les plus élevés.

Exemple : Sélection d'un fournisseur par la méthode de pondération moyenne de Timmerman (1986)

Nous reprenons le même exemple de la société Z, mais les critères sont le coût, la qualité du produit et le service.

Matrice des performances des fournisseurs : Application de la méthode de pondération moyenne de Timmerman (1986)

		FOURNISSEURS
CRITERES	POIDS	A	B	C	D
Coût
de l'offre	0,25	3	4	3	3
d'inspection	0,05	4	2	2	4
du contrat	0,05	5	4	3	3
Total	0,35	1,2	1,3	1	1,1
Qualité du produit
Conformités aux spécifications	0,2	5	3	2	3
Conformités aux attentes	0,1	4	3	3	3
Assurance qualité	0,05	5	3	3	4
Total	0,35	1,65	1,05	0,85	1,1
Service
Respect des délais	0,15	3	2	4	3
Capacité de production	0,05	2	4	3	2
Facturation	0,05	4	3	3	3
Support technique	0,05	5	4	5	3
Total	0,3	1	0,85	1,15	0,85
Score Global	1	3,85	3,2	3	3,05

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Solution : En observant les résultats de ce tableau, le classement des fournisseurs selon leur niveau de performance serait, selon la méthode de pondération moyenne de Timmerman : A - B - D - C. le fournisseur A serait donc le plus performant (3,85) et C le moins performant (3).

L'avantage de cette méthode est qu'elle permet de tenir compte de nombreux critères lors de l'évaluation des fournisseurs et de leur assigner une importance (poids) en fonction des besoins de l'entreprise. De plus, cette méthode a l'avantage de minimiser l'impact des facteurs subjectifs sur l'évaluation globale. Néanmoins, le fait que cette méthode soit principalement basée sur des mesures quantitatives rend parfois difficile la prise en considération de certains critères qualitatifs.

c) La méthode du ratio de coût (Timmerman, 1986)

Cette méthode établie un rapport entre tous les coûts identifiables reliés aux achats et la valeur monétaire des biens reçus des fournisseurs. Elle est basée sur une analyse de coûts qui prend en compte les ratios de coûts reliés à la qualité du produit, à la livraison et au service. Le ratio de coût mesure le coût de chaque facteur en pourcentage du total des achats faits auprès du fournisseur. Plus le ratio coût/valeur est élevé, plus l'évaluation du fournisseur sera faible. Le choix des coûts dont il faudra tenir compte lors de l'évaluation dépend principalement du produit dont il est question.

L'avantage de cette méthode est sa flexibilité qui la rend adoptable par toutes les entreprises peu importe leur marché. Malgré tout, il s'agit d'une méthode relativement complexe à mettre en oeuvre ; et qui nécessite un système de comptabilité des coûts très développé.

d) La méthode d'Analyse du Processus Hiérarchique-AHP (Saaty 1980-1985)

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La méthode d'Analyse du Processus Hiérarchique (AHP) est une méthode multicritères d'aide à la prise de décision élaborée par le mathématicien Thomas Saaty en 1980. Selon Saaty, un problème de décision peut être représenté par une structuration de la hiérarchie des éléments du problème (buts, critères et alternatives) en indiquant les différentes interactions entre eux. A la base, les poids des éléments sont déterminés en effectuant des comparaisons par paires (ou combinaisons binaires) des éléments de chaque niveau de la hiérarchie par rapport aux éléments du niveau supérieur. Généralement la hiérarchisation s'effectue à trois (3) niveaux, à savoir, le but, les critères et les alternatives. Le processus consiste dans un premier temps à déterminer une hiérarchie des critères pour atteindre le but. Le premier niveau de la hiérarchie contient les critères principaux, suivi au deuxième niveau des critères secondaires associés à chacun des critères principaux, et ainsi de suite. Le dernier niveau donne le classement des fournisseurs potentiels.

La méthode AHP peut être résumée en quatre étapes suivantes :

? Etape 1 : Représenter le problème en une structuration hiérarchique de
critères inter-reliés.

? Étape 2 : Procéder à des comparaisons par paires des critères de chaque
niveau hiérarchique ; et les comparer à un critère du niveau hiérarchique supérieur. Puis, il faut construire des matrices de comparaisons. Les valeurs de ces matrices sont obtenues par la transformation des jugements en valeurs numériques selon l'échelle de Saaty (Echelle de comparaisons binaires).

? Etape 3 : Déterminer l'importance relative des critères en calculant les
vecteurs propres correspondants aux valeurs propres maximales des matrices de comparaisons. La valeur propre (poids) des différents critères s'obtient par la normalisation de la matrice réciproque.

? Etape 4 : Établir la performance relative de chacun des fournisseurs. (voir
annexe G, Le tableau des valeurs de Saaty)

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Le poids total des alternatives est obtenu par l'addition des différents poids de chacun des critères et sous-critères.

Pour les auteurs Nydick et Hill (1992), la problématique de la sélection du meilleur fournisseur peut être considéré comme le but ; les critères peuvent être la qualité, le prix, le service, la livraison, etc. Et les alternatives peuvent être les propositions ou offres faites par les fournisseurs.

Cette méthode permet de procéder à un classement des alternatives basé sur le jugement du décideur selon l'importance des différents critères. Le principal avantage de cette approche, selon plusieurs auteurs, est sa relative simplicité. Toutefois, les résultats de la méthode ne peuvent être obtenus qu'au travers d'un programme informatique tel que le logiciel Expert Choice.

2. Les méthodes basées sur les coûts totaux

Les méthodes basées sur les coûts totaux sont des méthodes assez complexes, qui consistent à quantifier tous les coûts reliés à la sélection d'un fournisseur en unités monétaires. Elles nécessitent l'identification et le calcul des coûts générés par les différentes activités intervenant dans l'opération d'achats, telles que le transport, le contrôle de la qualité des produits, les frais administratifs.

Nous pouvons citer parmi ces méthodes, les méthodes suivantes : la méthode ABC (loi de de Pareto), et celle du coût total de propriété (CTP).

a) La méthode ABC de hiérarchisation des achats ou du diagramme de Pareto

La méthode ABC consiste à hiérarchiser les familles d'achats par classes en utilisant la loi ou le diagramme de Vilfrédo Pareto (1848-1923). Pareto est un sociologue et économiste italien, qui demeure célèbre pour son observation des 20% de la population qui possèdent 80% des richesses en Italie. Cette

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observation a été généralisée et étendue à d'autres domaines sous le terme de « loi de Pareto ».

Dans le cadre de la hiérarchisation des achats en familles ou classes d'achats, il s'agit de classer par ordre décroissant les valeurs des achats réalisés auprès des fournisseurs et de regrouper les fournisseurs en trois catégories :

? Classe A : 20% des fournisseurs représentent 80% des achats.

? Classe B : 30% des fournisseurs représentent 15% des achats.

? Classe C : 50% des fournisseurs représentent 5% des valeurs des achats. L'importance de la méthode est qu'elle sert à déterminer les fournisseurs stratégiques d'une entreprise.

b) La méthode du Coût Total de Propriété (CTP) ou « Total Cost of Ownership » (TCO)

C'est une méthode améliorée de la méthode du ratio de coût de Timmerman. Cette méthode inclut la prise en compte du prix d'acquisition et de tous les autres frais reliés à l'acquisition dans le calcul du coût d'acquisition d'un bien ou produit.

Selon Degraeve et al. (2000), la méthode CTP consiste à quantifier tous les coûts reliés à l'achat d'une quantité donnée de produits ou de services auprès d'un fournisseur donné. En plus de la notion de prix et des rabais qui peuvent représenter une source substantielle d'économies, d'autres facteurs jouent un rôle important notamment les coûts reliés aux faiblesses de qualité, au service de livraison peu fiable du fournisseur, aux coûts de transports, aux coûts de passation de commande, aux coûts de réception et aux coûts d'inspection.

Cette méthode utilise une évaluation des coûts basée sur l'activité elle-même qui est une technique de comptabilité qui distribue les coûts entre les différentes activités qui génèrent des coûts pour l'entreprise. La première étape consiste à définir toutes les activités reliées aux achats externes et, ce, aux moyens d'une analyse de l'activité. Puis il s'agit d'assigner les différents coûts aux différentes

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activités avant de définir les facteurs qui conduisent à l'augmentation du coût d'une activité donnée. Enfin, on identifie quelles activités sont générées au sein de l'entreprise par chacun des fournisseurs.

Cette approche permet de réaliser des économies substantielles en termes d'argent, de temps. Elle permet de comparer différentes politiques d'achat entre elles.

3. Les modèles de programmation mathématique, statistique et probabiliste de résolution du problème de sélection des fournisseurs performants

Il existe un nombre impressionnant de méthodes basées sur la programmation mathématique ; et sur les outils statistiques ou probabilistes à travers la littérature scientifique. Plusieurs outils logiciels sont disponibles sur le marché pour la résolution des problèmes linéaires et non linéaires.

Toutefois, étant donné la complexité de ces méthodes nous nous contenterons de les décrire brièvement.

a) Les modèles mathématiques

Les méthodes mathématiques ou de programmation mathématique sont souvent des programmes formalisées sous la forme d'une ou de plusieurs fonctions objectifs à optimiser (minimiser ou maximiser) et peuvent inclure un ensemble de contraintes (à respecter) sur les fournisseurs ou les entreprises. Les modèles de programmation ainsi obtenus peuvent être linéaires, linéaires avec variablesentières, linéaires mixtes, quadratiques, non linéaire, etc., en fonction de la difficulté du problème à formaliser. Ces méthodes sont nombreuses et font régulièrement l'objet de nouvelles études. Nous pouvons citer parmi ces méthodes, les méthodes suivantes :

? La méthode du « but programmé » ou « Goal Programming » (Buffa et Jackson, 1983), (Chaudhry et al. 1991), (Hajidimitriou et Georgiou, 2000) ;

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? La programmation linéaire ou non linéaire à variables mixtes (Bender et al. 1985), (Narasimhan et Stoynoff, 1986), (Chaudry et al. 1993), (Current et Weber, 1994), (Rayaraman et al. 1999) ;

? La programmation mathématique à objectifs multiples (Weber et Current 1993), (Weber et Ellram, 1993), (Weber 2000), (Weber et al. 2000(a) (b)), (Kumar et al. 2004) ;

? Une combinaison de la méthode AHP et de la programmation linéaire (Ghodsypour et O'Brien, 1998).

b) Les modèles statistiques et probabilistes

Plusieurs approches basées sur des outils statistiques et/ou probabilistes ont été élaborés à travers la littérature scientifique. Nous citerons parmi ces modèles, les modèles suivants : l'Analyse en composante principale (Petroni et Braglia, 2000) ; le modèle Payoff Matrix (Soukoup, 1978) ; le modèle Multi Nominal Logit (Verma et Pullma, 1998) ; l'analyse du composant principal (Petronie et Braglia, 2000) ; la théorie de l'utilité (Min, 1994) ; la méthode du réseau neural (Wei, 1997) ; L'analyse factorielle (Tracey et Tan, 2001) ; Interpretive Structural Modeling (Mandal et Deshmuhk, 1994) ; Cluster Analysis (Hinckle et al. 1969).

Les problèmes posées par ces multiples approches statistiques et probabilistes trouvent leurs résolutions dans de nombreux logiciels informatiques disponibles sur Internet.

III. Les modes de gestion de la relation avec les fournisseurs

Le mode de gestion de la relation avec le ou les fournisseurs est étroitement lié à la stratégie d'approvisionnement de l'entreprise. Soit qu'elle opte pour une stratégie « mono sourcing » (à un seul fournisseur) ou pour une stratégie « multi sourcing » (à plusieurs fournisseurs), elle peut décider d'un partenariat, d'une intégration verticale ou d'une externalisation.

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A. Le partenariat

1. Définition

Le partenariat peut être défini comme une association active de deux ou plusieurs entreprises distinctes qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de la réalisation d'un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement identifié dans lequel, en vertu de leur mission respective, elles ont un intérêt, une responsabilité, une motivation, voire une obligation.

Pour Chase et Aquilano (1992), « un partenariat stratégique entre une entreprise et un fournisseur consiste en une relation mutuelle et continue impliquant un engagement sur une longue période de temps, ainsi qu'un échange perpétuel d'information et une prise de conscience des risques et des opportunités de la relation. »

a) Les éléments clé de la réussite d'un Partenariat

Heivilin D.M, dans son rapport intitulé « Customer-Supplier Relationships Can Be Improved Through Partnering » (traduction « Comment améliorer les relations entre Client/Fournisseur à travers le partenariat ») publié en 1994, identifie six éléments principaux pour la réussite d'un contrat de partenariat : le processus de sélection des partenaires ; les termes du contrat ; l'implication des gestionnaires ; la veille de la performance ; le contrôle interne ; les évaluations.

b) Critique : Avantages et Inconvénients

Selon Heivilin, les motivations qui poussent les entreprises à mettre en place des relations de partenariat avec leurs fournisseurs tiennent principalement au fait que le partenariat permet de réduire les coûts jugés inutiles, d'améliorer le niveau de qualité des produits et des services. Cependant, la recherche ou la mise en place d'une relation de partenariat avec un fournisseur doit se faire sous

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certaines conditions qui garantissent son succès. Lorsqu'une entreprise confie une de ses activités non-stratégiques à une entreprise à travers un partenariat, elle peut se recentrer sur son coeur de métier (ses activités stratégiques). Ce qui lui procure de nombreux avantages significatifs. Néanmoins, la relation de partenariat peut entrainer une trop forte dépendance des entreprises entre elles. Les relations de partenariat ne doivent pas être mises en place avec tous les fournisseurs ou clients dans la mesure où elles nécessitent un certain investissement de ressources. Aussi, les bénéfices d'un partenariat doivent être évalués en analysant l'impact de la relation au sein de la stratégie globale de l'entreprise. La comparaison des bénéfices potentiels doit se faire en fonction des investissements nécessaires à la formation d'un partenariat mais aussi à sa gestion. Par ailleurs, lorsque le prix est le seul critère lors de l'achat d'un bien ou d'un service, comme le pétrole par exemple, le partenariat ne vaudra pas l'investissement.

B. L'externalisation ou Outsourcing20

L'externalisation ou outsourcing est un mode de gestion stratégique de la relation avec les fournisseurs basé essentiellement sur le transfert des processus de plusieurs activités à ces derniers. L'idée de base est de transférer à un ou plusieurs fournisseurs de service la gestion et/ou la mise en oeuvre au jour le jour d'une ou plusieurs fonctions de l'entreprise. Ce fournisseur de service internalise ces mêmes processus. Cette stratégie implique donc un transfert de ressources, tant matérielles qu'humaines de l'entreprise vers l'autre partie cocontractante au contrat d'externalisation. Elle se déroule généralement sur une longue période.

²⁰ Source : www.12manage.com

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L'externalisation se distingue de la sous-traitance dans la mesure où elle concerne des activités qui contribuent de manière significative à la création de valeur ajoutée au sein de l'entreprise. Elle peut être réalisée dans une région différente, dans le même pays ou dans un autre pays (offshoring).

Selon les auteurs (Quélin et Barthélemy 2001), l'externalisation concerne traditionnellement des activités dites « d'infrastructures» telles que l'informatique, les télécommunications, la gestion immobilière ; ou « de support » telles que la comptabilité et la paie.

Les principaux avantages de la stratégie d'externalisation peuvent être :

· Recentrage de l'entreprise sur son activité principale (coeur de métier, ou core business en anglais) ;

· Réduction des charges, des coûts et des activités ;

· Amélioration de la qualité du produit ou du service puisque l'entreprise consacre tous ses efforts sur les activités pour lesquelles elle dispose d'un réelle savoir-faire;

· Capacité à récompenser des employés avec des perspectives de carrières dans une entreprise spécialisée;

· Amélioration de la compétitivité;

· Mise à niveau des compétences ;

· Maintien des compétences ;

· Accès à des personnes qualifiées ;

· Amélioration des technologies ;

· Comptabilité analytique et Visibilité d'ensemble de la comptabilité et des performances dans le processus d'activités ;

· Amélioration des actifs ;

· Suppression de l'investissement en capital.

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C. L'intégration verticale 1. Définition

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Selon les auteurs Harrigan .K (1983) et Blair .R et al. (1983), l'intégration verticale est utilisée par une entreprise comme une stratégie pour accroitre ou diminuer son niveau de contrôle sur les produits en entrée et la distribution des produits finis en sortie. Il existe donc deux types d'intégration verticale:

? L'intégration verticale en amont : c'est le contrôle d'une entreprise sur ses produits en entrée ou les consommables.

? L'intégration verticale en aval : c'est le contrôle d'une entreprise sur ses produits finis en sortie.

La pleine intégration verticale se produit quand une société incorpore la chaine de valeur d'un fournisseur et/ ou d'un distributeur à sa propre chaine de valeur. Ceci se produit généralement quand une entreprise rachète un fournisseur / et ou un distributeur ou quand l'entreprise augmente le périmètre de ses opérations. L'extension de ses opérations signifie pour une entreprise la réalisation des activités traditionnellement exécutées par des fournisseurs ou des distributeurs. Un autre degré inférieur d'intégration verticale, décrit à travers la littérature scientifique sur le sujet, et communément appelé« Optimisation de la chaine d'approvisionnement ou Supply Chain planning » se traduit par l'échange d'informations logistique entre l'entreprise, ses fournisseurs et ses clients.

Des exemples de la stratégie d'intégration verticale peuvent être identifiés dans l'industrie du transport aérien. En réalisant le rôle traditionnel des agents de voyage, les compagnies aériennes réalisent une intégration en avale. De même, en réalisant le rôle de fournisseurs tels que l'entretien des avions et la restauration en vol, les lignes aériennes ont intégrés en amont. De même, les entreprises de raffinage de produits pétroliers ont traditionnellement possédé leurs canaux de distributions tels que les stations d'essence (intégration en avale). Parfois, elles sont entrées dans l'exploration et l'exploitation de pétrole (intégration en amont).

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Les décisions d'intégrale verticale sont habituellement prises dans les contextes suivants :

- Dans le processus de développement de la stratégie, l'intégration verticale peut être considérée comme un choix stratégique. Par exemple, si les fournisseurs sont très puissants, une solution à cette menace est d'en racheter un certain nombre.

- Lorsque nous analysons la dynamique industrielle en utilisant le modèle des cinq forces de Michael Porter, l'intégration verticale apparaît comme une action pour diminuer le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients.

- L'intégration verticale peut être un moyen pour réduire les coûts de transactions.

2. Critique de l'intégration verticale

Nous distinguons dans les critiques, les avantages de l'intégration verticale en amont de ceux de l'intégration verticale en aval. Puis nous parlerons des inconvénients de la stratégie de l'intégration verticale.

· Avantages de l'intégration verticale en amont:

Les principaux avantages de l'intégration verticale en amont sont les suivants : y' L'amélioration du contrôle de la qualité des matières premières et des autres composants entrant dans le processus de fabrication des produits finis ;

y' L'amélioration de la qualité des produits finis, du ratio qualité / prix ; y' Meilleure coordination des éléments de la chaine d'approvisionnement ; y' Amélioration de la productivité ;

y' Baisse des coûts d'inventaire.

y' Amélioration des pouvoirs de négociation vis-à-vis d'autres fournisseurs ;

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V' Amélioration du rendement et de la compétitivité ; V' Assure une meilleure protection du savoir-faire.

· Avantages de l'intégration verticale en aval:

Les avantages principaux de l'intégration verticale en aval sont les suivants :

V' Meilleur accès au consommateur final, à ses goûts, ses préférences ainsi

qu'à ses attentes et ses exigences ;

V' Meilleur accès au marché, ainsi l'entreprise est en mesure de réaliser une

plus grande différenciation de ses produits / services en évaluant elle-même

les besoins, les attentes des clients ainsi que les tendances du marché.

V' Amélioration des pouvoirs de négociation vis-à-vis des clients ;

V' Meilleur contrôle sur les canaux de distribution critiques ;

V' Possibilité pour l'entreprise de développer de nouveaux produits

puisqu'elle est en contact avec le marché.

· Les limites de la stratégie d'intégration verticale.

Bien que le choix de stratégie de l'intégration verticale, qu'elle soit en amont ou en aval, est source de nombreux avantages pour l'entreprise, comme nous venons de le démontrer, selon plusieurs auteurs elle comporte plusieurs inconvénients que nous tenterons de mettre en lumière.

L'intégration verticale se rapporte au degré d'intégration entre la chaine de valeur d'une entreprise et les chaines de valeurs de ses fournisseurs et distributeurs.

Il est important de préciser que le choix d'une telle stratégie nécessite d'importantes capacités en capital pour financer les investissements jugés parfois élevés.

Selon les auteurs Allaire et Firsirotu (2004), « l'intégration administrative d'opérations et d'activités périphériques à celles de l'entreprise engendre des coûts de supervision et de contrôle dans une structure qui ne comporte

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habituellement pas de mandants suffisamment compétents pour superviser ces activités ».

Ces coûts, appelés coûts de complexité, ont tendance à augmenter avec le degré d'intégration verticale des activités périphériques de l'entreprise, dans la mesure où ils correspondent au coût engendré par la coordination des nouvelles activités dans les marchés ou secteurs situés en amont ou en aval des activités stratégiques de l'entreprise.

L'intégration verticale va aussi engendrer un manque de flexibilité de l'entreprise lié à sa réaction face aux changements dans les produits, dans les processus de production et dans les volumes de production.

De plus, l'intégration des activités périphériques de l'entreprise aura pour effet de rallonger son cycle de production dans la mesure où ce qui était auparavant à la charge des fournisseurs ou des clients se retrouve désormais sous sa propre responsabilité, ce qui implique donc des besoins en cash-flow plus importants. Par ailleurs, l'entreprise se retrouvera moins flexible et plus vulnérable face aux changements technologiques ainsi que face aux diverses fluctuations de la demande, surtout dans la mesure où les revenus dans les différents marchés ou secteurs situés en aval et en amont sont positivement corrélés. Les changements dans la structure du marché sont une autre menace qui plane sur les entreprises qui ont recours à l'intégration verticale. Ces changements peuvent se traduire par l'augmentation du nombre de vendeurs ou d'acheteurs, une diminution des coûts de substitution, l'impossibilité de sous-traiter avec de nouveaux fournisseurs beaucoup plus compétitifs.

Section 2 : GESTION DU RISQUE DE CREDITS EN ENTREPRISE COMMERCIALE

Nous avons observé dans le cadre de cette étude, que le risque de crédits est étroitement rattaché à la complexité et à l'originalité des rapports

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commerciaux entre les sociétés exportatrices de produits transformés ou brutes de café-cacao, et les fournisseurs locaux que sont les sociétés coopératives de base et les traitants agréés, au cours des périodes de commercialisation intérieure.

Les habitudes couramment observées dans le milieu des affaires, sont de voir une entreprise accorder des facilités de paiements à ses clients (crédits - clients) dans le but de les fidéliser; et qu'elle bénéficie souvent de facilités de paiement de la part de ses fournisseurs (dettes - fournisseurs). Ce qui lui assure de maintenir son niveau de trésorerie à un bon niveau.

Nous avons pu observer que ces privilèges commerciaux n'existent pratiquement pas dans les relations commerciales entre les opérateurs de la commercialisation intérieure de café-cacao en Côte d'ivoire. Cela peut s'expliquer par la réglementation en vigueur et le contexte économique et financier dans lequel évoluent ces activités. Toutes les transactions commerciales locales d'achats ou de ventes de matières premières café-cacao se déroulent suivant le principe du paiement au comptant. Aucun privilège n'est accordé. Bien plus, nous avons démontrés que les sociétés exportatrices de café-cacao octroient des financements aux fournisseurs locaux agréés sans possibilité de différer les paiements des produits livrés par ces derniers.

Nous étudierons le risque de crédit en entreprise commercial sur la base de notre revue de littérature scientifique sur le sujet.

Ceci pour avoir une vue complète des méthodes ou solutions préconisées par plusieurs auteurs et chercheurs pour gérer ce risque ; et améliorer l'élaboration de notre processus de gestion des risques dans la commercialisation intérieure de café - cacao en Côte d'ivoire.

I. Définition : le risque de crédit en entreprise commerciale

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Le risque de crédit en entreprise commerciale peut être défini comme un risque de contrepartie au cours de l'exécution d'un contrat commercial. Il mesure le niveau d'exposition à une créance impayée lorsque celle-ci n'a pas été réglée à la date initialement convenu.

Ce risque peut avoir plusieurs origines qui peuvent être internes ou externes à la situation économique et financière de la contrepartie. Les facteurs externes sont parfois difficiles à anticiper.

II. La gestion du risque de crédit en entreprise commerciale

De nos jours, la multiplication des retards et des défauts de paiements, l'intensification de la concurrence et l'érosion des marges bénéficiaires, imposent aux entreprises commerciales d'assurer leur protection contre les risques de crédits. Plusieurs méthodes de gestion du risque de crédit commercial en entreprise sont utilisées dans le but de sécuriser les paiements au cours des transactions commerciales. Le paiement à la commande ou au comptant et l'acompte sont des techniques de paiement couramment utilisées par certaines entreprises pour se protéger contre les risques de défaut de paiement d'un client. Ces techniques ont certes l'avantage de renforcer ou de maintenir à un bon niveau la trésorerie de l'entreprise ; mais ne sont souvent utilisées que lorsqu'une entreprise débute une relation commerciale avec un nouveau client ou un nouveau fournisseur. Au plan commercial, ces techniques de paiement sont « inadéquates » pour approfondir les relations. En effet, elles constituent des barrières à l'extension des activités commerciales d'une entreprise. Au plan international, ces techniques ne peuvent être appliquées en raison des délais souvent accordés entre commandes et réceptions des marchandises. Toutefois, d'autres techniques de paiement existent, au plan international, qui constitue des couvertures potentielles au défaut de paiement d'un client étranger. L'encaissement documentaire, le crédit documentaire, la lettre de crédit stand-

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by, les rachats de créances (affacturage, forfaitage et confirmation de commandes) en sont quelques-unes.

Plus généralement, la gestion du risque de crédit commercial en entreprise peut se traduire par l'application des procédés suivants :

- L'observation ou la surveillance de certains ratios dont le plus significatif est le ratio du Délai Moyen de Paiement des Clients (DMPC) ou [« Days Sales Outstanding » (DSO), en anglais];

- La création d'un service de recouvrement des créances commerciales qui aura en charge de veiller au recouvrement des créances commerciales. La création d'un tel service peut s'avérer trop onéreuses pour les entreprises ; - La concession de cette activité à des cabinets spécialisés dans la gestion des risques de crédits et le recouvrement des créances (BLOOMFIELD FINANCIAL, par exemple);

- La souscription à une police d'assurance-crédit (pratique plus courante dans les pays développés, par exemple la COFACE en France pour les exportations) qui ne prend pas souvent en compte la totalité des créances commerciales et peut s'avérer contraignante.

Dans le cadre de cette étude, nous verrons les deux procédés suivants : l'observation ou surveillance du ratio DMPC ; et la méthode de gestion des risques commerciaux utilisée par un cabinet spécialisé, le cabinet d'affaires BLOOMFIELD FINANCIAL.

A. L'observation ou la surveillance du ratio DMPC

1. La définition du Délai Moyen de Paiements Clients (DMPC) Le DMPC ou DSO est une composante essentielle du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) de l'entreprise. Elle représente pour une entreprise le chiffre d'affaires facturées mais non encore été encaissés. Il s'agit d'un ratio, le ratio de

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rotation des crédits - clients, qui est exprimé en nombres de jours de chiffres d'affaires.

Il permet d'obtenir une mesure du risque de crédits - client, et d'évaluer l'efficacité des techniques internes de recouvrement d'une entreprise. Son évolution indique l'amélioration ou la détérioration du risque de crédits et de la performance du recouvrement. Il existe de nombreuses méthodes de calcul du DMPC à la disposition des entreprises. Certaines étant plus complexes et plus précises que d'autres. Cependant aucune d'entre elles ne peut se positionner en tant que méthode universelle pour le calcul du nombre de jours de crédit accordé aux clients. Le choix d'une méthode ou d'un mélange de plusieurs méthodes est le fruit de l'expérience de chaque entreprise, chacune d'entre elles étant unique (par son secteur d'activités, la qualité de ses produits, la composition de sa clientèle, ses méthodes de recouvrement amiable, ses fournisseurs, etc...).

Pour calculer le DMPC, dans le cadre de notre étude, nous ferons les deux méthodes de base que sont la méthode comptable et la méthode « count back » (ou méthode d'épuisement du chiffre d'affaires ou d'apurement de l'encours).

2. Les différentes variantes de la méthode comptable

Il existe six principales variantes pour calculer le DMPC selon la méthode comptable, en prenant en compte les éléments ou postes suivants : l'encours total, l'encours moyen, le chiffre d'affaires moyen, l'encours courant, encours échu et la somme des jours.

a) 1^èreVariante : Encours total

C'est le rapport entre l'encours financier (inclus les effets escomptés non échus

et les créances cédées) et le chiffre d'affaires TTC.

Par conséquent trois éléments d'information sont requis pour le calcul :

- Le total des comptes clients ou encours total de fin de mois TTC

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- Le total des ventes à crédit TTC pour la période analysée (ventes au comptant exclues)

- Le nombre de jours de la période analysée

Pour indication : douze mois = 365 jours, un trimestre = 90 jours

DMPC = Encours total fin de mois TTC x Nombre de jours Chiffre d'affaires total TTC de la période

b) ^2ième Variante : Encours moyen

DMPC = Moyenne des encours totaux de fin de mois TTC x Nombre de jours de la période analysée Chiffres d'affaires totales TTC de la période analysée

c) 3^ièmeVariante : Chiffre d'affaires moyen

DMPC = Encours de fin de mois TTC x Nombre de jours de la même période CA TTC de la période analysée

d) 4^ièmeVariante : Encours courant

Cette variante permet de calculer le DMPC qualifié de « DMPC idéal »(en

anglais, « Best Possible DSO »).

C'est le rapport entre l'encours courant ou non exigible et le chiffre d'affaires

TTC.

Par conséquent trois éléments d'information sont requis pour le calcul :

- L'encours total non exigible de fin de mois TTC

- Le total des ventes à crédit TTC pour la période analysée (ventes au comptant

exclues)

- Le nombre de jours de la période analysée

Pour indication : douze mois = 365 jours, un trimestre = 90 jours

DMPC = Encours courant fin de mois TTC x Nombre de jours de la période analysée Chiffre d'affaires total TTC de la période analysée

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e) 5^ièmeVariante : Encours échu

Cette variante fait appel à la notion de retard ou nombre de Jours Moyen de Retard (JMR), ou en anglais « Average Cost Deliquency » (ACD).

C'est le rapport entre l'encours échu et le chiffre d'affaires TTC.

DMPC = Encours échu fin de mois TTC x Nombre de jours de la période analysée Chiffre d'affaires total TTC de la période analysée

f) 6^ièmeVariante : Somme des jours

Cette variante qui prend plus en compte le poids relatif des jours est le DPMSO (Days Per Month Sales Oustanding).

C'est la somme en jours des n encours résiduels des n derniers mois de chiffre d'affaires TTC, calculés au prorata de chaque chiffre d'affaires TTC correspondant.

g) Critiques de la méthode comptable

L'avantage principal de la méthode comptable (toutes variantes) est la relative simplicité du calcul du DMPC. L'inconvénient majeur de cette méthode est lié à ces différentes variantes (six variantes) qui rendent le calcul du DMPC très imprécis. Elle ne prend pas en compte la durée réelle de crédit ou l'âge moyen des créances ; et la saisonnalité des activités de certaines entreprises. Aussi, les variations du chiffre d'affaires influent fortement sur le résultat et faussent les évaluations du DMPC.

3. La méthode « count back »

Elle consiste à ôter successivement de l'encours financier, jusqu'à épuisement de celui-ci, le chiffre d'affaires TTC de chaque mois et d'additionner le nombre de jours de chacun des mois correspondants.

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L'avantage de la méthode « count back » est qu'elle tient compte de la saisonnalité des activités de certaines entreprises. Son inconvénient majeur est qu'elle ne fait pas de distinction entre encours courant et encours exigible.

B. La gestion du risque de crédit commercial selon l'approche du cabinet BLOOMFIELD FINANCIAL

Bloomfield Financial est un cabinet spécialisé dans la gestion de crédit commercial entre entreprises du secteur privé ou public, basé à Abidjan. Il est une filiale du groupe BLOOMFIELD FINANCIAL GROUP.

L'approche du cabinet Bloomfield Financial en matière de gestion des risques de crédit commercial peut se résumer à travers les trois étapes suivantes : l'analyse et l'évaluation du risque de crédit (risk assessment); le suivi et les indicateurs de contrôle du risque de crédit ; l'apurement des arriérés ou impayés.

1. Analyse et Evaluation du risque de crédit commercial selon Bloomfield Financial

L'analyse du risque de crédit commercial selon le Cabinet Bloomfield Financial repose principalement sur deux types d'analyses : l'analyse quantitative et l'analyse qualitative.

a) L'analyse quantitative :

Elle consiste à évaluer la capacité financière d'un client sur la base de l'analyse de son niveau de liquidités et de la rentabilité de son activité. Pour y parvenir, plusieurs ratios financiers calculés à partir des états financiers, sont utilisés. Il s'agit premièrement de l'analyse de l'équilibre financier à travers l'étude du fonds de roulement, du besoin en fonds de roulement et de la trésorerie nette du client. Ensuite d'étudier l'évolution les ratios suivants :

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- Les ratios de structures (bilan) : ratio de financement des immobilisations ; ratio d'autonomie financière ; ratio d'indépendance financière ; taux d'endettement global ; ratio de liquidité générale ; ratio de liquidité réduite ; ratio de liquidité immédiate.

- Les ratios du compte de résultat : la capacité d'autofinancement (CAF) ; l'autofinancement ; la capacité de remboursement et le taux de marque.

Toutes ces informations financières collectées seront complétées par des informations commerciales sur le client dans le but de renseigner un modèle financier (crédit Tools) qui permettra de noter le risque de crédit (crédit rating), et d'indiquer le niveau de l'«Exposure Reward Ratio» qui représente le temps qu'il faudra à une entreprise en termes de bénéfice annuel pour recouvrer son argent en cas de défaut de paiement permanent de sa contrepartie.

b) L'analyse qualitative :

L'analyse qualitative consiste à évaluer tous les paramètres non quantifiables, internes et externes, qui pourraient influencer positivement ou négativement les capacités et la volonté de paiement d'un client.

2. Monitoring et indicateurs de performance du risque de crédit commercial

Le système de suivi selon le cabinet Bloomfield Financial comprend deux volets. Un suivi interne qui consistera à l'élaboration d'une politique de crédits et d'un manuel des latitudes et autorités en matière de gestion des risques (organisation d'un département responsable de la mise en applications et du respect des manuels). Un suivi externe assuré par le cabinet Bloomfield Financial. Les principaux indicateurs de performances qui permettront d'évaluer la performance du portefeuille clients en termes de crédits sont les suivants : le pourcentage de « Over due » qui se calcule en divisant la dette échue par la dette

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totale ; le DMPC ; le DDSO qui s'obtient en divisant la dette totale échu par la moyenne journalière du chiffre d'affaires TTC pour la période considérée.

3. Apurement des arriérés ou impayés

A cette étape, le cabinet Bloomfield se charge d'assurer le recouvrement du portefeuille des mauvaises dettes, à travers un mécanisme d'apurement d'arriérés basé sur la négociation avec le client débiteur.

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Chapitre 3 : SOLUTION / ELABORATION D'UN PROCESSUS DE GESTION DU RISQUE FOURNISSEUR ET DU RISQUE DE CREDITS

Avant de présenter le processus de gestion des risques que nous avons élaboré. Il convient de rappeler les différentes étapes de la commercialisation intérieure et d'indiquer le sens de la gravité des risques en fonction des destinataires et des bénéficiaires des financements octroyés.

Section 1 : RAPPEL DES ETAPES ET DES RISQUES DANS LA COMMERCIALISATION INTERIEURE DE CAFE-CACAO.

Nous rappelons les différentes étapes dans le circuit commercialisation intérieure du café -cacao en partant des producteurs (base) aux exportateurs / usiniers (sommet).

? Etape 1 : Producteurs : Récoltes et ventes (comptant ou à crédits) des récoltes aux délégués et pisteurs.

? Etape 2 : Délégués et Pisteurs : Achats (comptant ou à crédits) des récoltes des producteurs. Ils mandatés par les sociétés coopératives et les traitants agréés.

? Etape 3 : Fournisseurs locaux (Coopératives et Traitants) : Stockage des produits collectés par les délégués et pisteurs dans les magasins principaux ou les centres de collectes brousse.

? Etape 4 : Exportateurs et Usiniers : Achats et Exportations des produits (fèves brutes ou usinées) à partir des ports d'Abidjan et de San Pedro.

Intervenants : producteurs - délégués ou pisteurs - sociétés coopératives et traitants agréés - exportateurs et industriels agréés.

Nous avons pu identifier deux types de risques au niveau des étapes 3 à 4. Le risque de crédits est le risque secondaire qui découle du risque principal qu'est le risque fournisseur.

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Nous vous présentons la chaine de commercialisation intérieure qui décrit les étapes sus - mentionnés avec les flux financiers et le sens de la gravité des risques dans la figure suivante :

Figure 4. La chaine de commercialisation intérieure du café - cacao indiquant les flux financiers et le sens de la gravité des risques

Délégu és de section s

Pisteur s

Société s coopér atives (SCOO

Traita nts agréés

COOPE X/PME X

Exportat eurs et Usiniers

Producteu
rs
(récoltes
et
conditionn
ements)

+ FLUX FINANCIERS et SENS DE GRAVITE DES RISQUES

Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

: Circuit habituel des productions brousse de café-cacao : Circuit inhabituel des productions brousse café-cacao.

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Section 2 : LE SYSTEME DE COMMERCIALISATION INTERIEURE DU CACAO AU GHANA (BENCHMARK)

Le Ghana a une longue tradition de la culture du cacao de bonne qualité. Premier producteur mondial de cacao jusqu'en 1978, puis deuxième derrière la Côte d'ivoire, la production ghanéenne avoisine aujourd'hui plus de six mille tonnes de fèves de cacao. Le système de commercialisation du cacao pratiqué au Ghana est un système stabilisé. Il est administré par l'Office public de commercialisation dénommé le Ghana Cocoa Board (COCOBOD) créé en 1979 après la dissolution du Cocoa Marketing Board par l'état ghanéen.

Cet office est le seul organe habilité à collecter les récoltes des producteurs, soit par le bais de ses nombreux démembrements (magasins centraux) à l'intérieur du pays gérés par le Cocoa Marketing Company (CMC), soit par le biais d'intermédiaires privés sous licence, à un prix fixe déterminé à l'ouverture de la campagne. Les missions essentielles du COCOBOD sont : la fixation d'un prix de référence aux producteurs, l'attribution de quotas aux exportateurs, la gestion et le contrôle de la qualité.

Le financement de la commercialisation intérieure est essentiellement assuré par le COCOBOD. Ce qui a pour principal inconvénient de faire supporter la quasi-totalité du risque fournisseur/d'approvisionnements et du risque de crédits identifiés dans le financement de la commercialisation intérieure de café - cacao en Côte d'ivoire par l'autorité de régulation, le COCOBOD.

Section 3 : ELABORATION D'UN PROCESSUS PERTINENT DE GESTION DU RISQUE FOURNISSEUR ET DU RISQUE DE CREDIT DANS LE FINANCEMENT DE LA COMMERCIALISATION INTERIEURE DE CAFE - CACAO EN COTE D'IVOIRE

I. Préambule

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Le processus de gestion des risques (risque fournisseur et risque de crédits) que nous présentons dans le cadre de la résolution de la problématique que nous avons posé, est une orientation visant à mettre en lumière les outils ou méthodes dont peuvent se servir les opérateurs, que sont les sociétés exportatrices de café - cacao, pour mieux gérer les risques auxquels elles se retrouvent régulièrement confrontés dans le financement de la commercialisation intérieure. Conscient que la performance de tout processus dépend de la volonté et des compétences de celui qui le met en application. Ce processus ne peut prétendre être une solution définitive au problème rencontré par les sociétés exportatrices dans le financement de la commercialisation intérieure de café - cacao.

Plusieurs facteurs ont été pris en compte dans l'élaboration de ce processus de gestion des risques dont les plus significatifs sont les suivants :

A. La chaine de commercialisation intérieure

Les achats locaux de café - cacao se déroulent suivant les normes de qualité et les règles de la commercialisation fixées par le Conseil du café - cacao au démarrage de chaque période de commercialisation intérieure. Les entreprises (SA ou SARL) détentrices d'un agrément d'exportation délivré par le Conseil du café - cacao sont interdites d'acheter les récoltes auprès des producteurs. Seuls les coopératives (OPA) et les traitants détenteurs d'u agrément délivré par le Conseil du café - cacao sont autorisés à collecter les récoltes des producteurs sur la base d'un prix garanti (obligatoire). Ce qui implique que le but des stratégies d'approvisionnement des sociétés exportatrices de café - cacao est identique et consiste à maintenir des relations privilégiées avec les fournisseurs locaux les plus crédibles et les plus performants capables de réduire l'impact des risques.

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B. Les périodes de commercialisation intérieure

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Il existe deux grandes périodes de commercialisation intérieure du cacao. Il y a une « grande traite » qui annonce le début de la campagne de commercialisation intérieure, et qui dure six mois, d'octobre de l'année en cours à mars de l'année suivante. Et, une « petite traite » qui débute dès la fin de la « grande traite », d'avril à septembre de l'année en cours. La période à considérer dans le cadre de la gestion des risques fournisseurs et de crédits est la période de « la grande traite » où la production est abondante et la qualité est meilleure. La « grande traite » est la période commercialisation intérieure où les financements octroyés sont les plus importants. Les risques sont plus fréquents et plus critiques étant donné l'ampleur des financements. Et ils sont souvent tolérés ou ignorés (acceptation des risques).

C. Environnement interne

L'environnement interne englobe la culture et l'esprit de l'entreprise. Il détermine la façon dont les risques sont appréhendés et pris en compte par l'ensemble des collaborateurs au sein de l'entreprise, et plus particulièrement la conception du management du risque et son goût pour le risque, l'intégrité et les valeurs éthiques.

II. Les différentes étapes du processus de gestion des risques

Nous avons pu observer au cours de notre revue de littérature que la plupart des processus ou modèles de gestion risques respectent les trois étapes suivantes : Identification des risques - Evaluation des risques - Mise en oeuvre des stratégies de protection contre les risques. Nous avons pu identifier les différents risques existants dans le financement de la commercialisation intérieure suite à notre enquête. Les risques les plus significatifs sont : le risque fournisseur et le risque de crédit.

Les autres étapes : Evaluation des risques et Mise en oeuvre des stratégies de protection sont perceptibles dans le processus de gestion des risques.

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Les étapes de ce processus sont les suivantes :

A. Fixation des objectifs

Les objectifs doivent avoir été préalablement définis pour permettre au gestionnaire des risques (le gestionnaire des achats) de pouvoir identifier les événements potentiels susceptibles d'en affecter la réalisation.

Les objectifs en termes de volume des achats (tonnage prévisionnel), de coûts (qualité/prix/frais généraux), de gestion des financements (budget prévisionnel des financements et seuils de tolérance des mauvaises créances par rapport à ce budget) doivent être identifiés au préalable. Les objectifs s'établissent généralement en fonction de la demande des clients à l'étranger (contrats fermes à l'export), des déblocages obtenus auprès du Conseil du Café - Cacao (CCC), des rapports de prévisions des récoltes.

B. Evaluation et sélection des fournisseurs performants

L'évaluation et la sélection des fournisseurs doivent respecter les principes suivants :

1. Les critères de sélection choisis : les critères qui nous apparaissent les plus pertinents pour évaluer la performance d'une société coopérative ou d'un traitant agréé peuvent être : le niveau d'endettement, le potentiel ou l'historique des livraisons passées, le respect des délais de livraisons (la crédibilité ou fiabilité), les installations (magasin principal et annexes), les équipements (équipements roulants, matériels de bureau).

2. les méthodes d'évaluation et de sélection des fournisseurs choisies : la méthode catégorique (pour la première année) et la méthode des sommes pondérées (pour la deuxième année) de Timmerman semblent appropriées pour évaluer et sélectionner les fournisseurs à partir des critères précédemment définis ; en raison de leur relative simplicité, de la qualité des fournisseurs locaux (peu de clarté et de transparence dans l'établissement des états financiers

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de fin d'exercice), et du fait majeur que ces deux méthodes s'appuient énormément sur le jugement et l'expérience de l'acheteur.

Exemple Année 1 : Tableau Excel - Méthode catégorique (voir page suivante)

	^ADAPTATION DE LA METHODE CATEGORIQUE DE TIMMERMAN A UN PROBLEME DE SELECTION PRIMAIRE DES
	^FOURNISSEURS DANS LE CADRE DE L'APPROVISIONNEMENT BORD CHAMP DE CAFE - ^CACAO EN CÔTE D'IVOIRE
		^EVALUATION DES CREANCES OU DE L'ENDETTEMENT
^FOURNISSEURS	^VIS-À-VIS DES EXPORTATEURS	^VIS-À-VIS DES PRODUCTEURS	^AUTRES	^CUMUL
^SCOOPS A
^SCOOP-CA B
^TRAITANT A ^TRAITANT B	^AUCUNE RECONNUE ^PRODUCTEURS ^EXPORTATEURS
^SCOOPS C ^SCOOP -^CA D ^TRAITANT C ^TRAITANT D ^LEGENDE :
		^CREANCES

^{AUTRES/DIVERSES}

^{PRODUCTEURS +EXPORTATEURS}

^PRODUCTEURS + ^AUTRES

^EXPORTATEURS + ^AUTRES

^{PRODUCTEURS+EXPORTATEURS+AUTRES}

Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

Exemple Année 2 : Tableau Excel - Méthode de la moyenne pondérée

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^APPLICATION DE LA METHODE DE LA MOYENNE PONDEREE A UN PROBLEME
	^DE SELECTION DES FOURNISSEURS DANS LE CADRE DES APPROVISIONNEMENTS
^Critères / ^Sous - ^critères	^Poids
^Performance (historique des livraisons)
^AN N-1	^15%	^3	^4	^3
^AN N-2	^15%	^4	^2	^2
^AN N-3 ^10%		^5	^4	^3

^{BORD CHAMP DE CAFE} - ^{CACAO EN CÔTE D'IVOIRE}

^Total

^{Capacité logistique (Matériels et Installations)}

^{Matériels roulants (véhicules de collecte et de}

^transferts)

^{Respect des délais} / ^Réputation

^Mandat

^{Pondérations des critères et des sous-critères} :

^{Matériels informatiques et d'analyses qualité}

^{Magasin principal et secondaires}

^Total

^{Performance (historique des livraisons)} : ^{40% Livraison passée} < ^{200 MT} : ²

^{200 MT} = ^{Livraison passée} < ^{700 MT: 3 700 MT} = ^{Livraison passée} < ^{1,000 MT} : ^{4 1,000 MT} = ^{Livraison passée} : ⁵

^{Capacité logistique (matériels et installations)} : ^20%

^Total

^{Score global}

^CLASSEMENT

^{Matériels roulants}

^{1 à 3 véhicules de collectes} : ^{2 plus de 03 KIA et 01 remorque: 3 plus de 03 KIA et 02 remorques} : ^{4 plus de 03 KIA et 03 remorques} : ⁵

^{SCOOPS A SCOOP-CA B TRAITANT A TRAITANT B 40% 20% 10% 5% 5% 40% 15%}

^FOURNISSEURS

^1,3

^1,05

³

²

³

³

³

³

^0,6

^0,5

³

⁵

⁵

³

³

³

^1,5

^1,5

^3,4

^3,05

^{4 Magasin principal et auxiliaires Magasin principal uniquement} : ^{3 Magasin principal et auxiliaires} : ⁵

^Revolvings

^15%

^{Certification}

^10%

^100%

^{1 2
Matériels informatiques et analyses qualité Aucun matériels info et analyse qualité} : ^{0 Matériels informatiques uniquement} : ^{3 Matériels analyse qualité uniquement} : ^{3 Matériels informatique et analyses qualité} : ⁵

^{Respects des délais} / ^Réputation : ^{40% Délais} / ^Mandat

^{Mandat non soldé} : ⁰

^{Mandat soldé après l'écheance} : ^{3 Mandat soldé avant et à l'échéance} : ⁵

^Délais / ^Revolvings

^{Durée moy} > ^{10 jours} : ²

^{10 jours} = ^{Durée moy} = ^{07 jours} : ^{3 Durée moy} < ^{07 jours} : ⁵

⁵

⁵

⁵

¹

³

³

⁵

^1,4

^3,95

^{Certification (UTZ/RA/FT)}

^{Aucune certification} : ⁰

^{01 certification} : ³

^{02 certifications} : ⁵

³

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Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

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C. Evaluation de la probabilité des évènements

Les événements internes et externes susceptibles d'affecter l'atteinte des objectifs de l'organisation doivent être identifiés en faisant la distinction entre risques et opportunités. Les opportunités sont prises en compte lors de l'élaboration de la stratégie ou au cours du processus de fixation des objectifs. Il est question à cette étape de mettre en application la méthode des cinq forces de PORTER. M en vue de surveiller le risque stratégique : Menaces des nouveaux entrants - Menace des produits de substitution ou des productions concurrentes telles que le palmier à huile ou l'hévéa - Pouvoir de négociation des fournisseurs locaux - Pouvoir de négociation des clients étrangers - Intensité de la concurrence.

D. Traitement de la réponse à donner à chaque type de risque

La direction générale de l'entreprise définit en accord avec le gestionnaire des achats (des risques), les solutions permettant de faire face à chaque type de risque : évitement, acceptation, réduction ou partage. Pour ce faire le gestionnaire élabore un ensemble de mesures permettant de mettre en adéquation le niveau des risques avec le seuil de tolérance pour le risque de son organisation. Pour exemple, prendre la décision de poursuivre la relation (le financement) avec un fournisseur (loyale et bien connu) qui n'a pas pu solder son dernier revolving à l'approche du pic de la production cacaoyère au mois de Novembre.

E. Activités de surveillance et de contrôle des risques

Des politiques et procédures sont définies par le gestionnaire des achats en accord avec la direction générale et le département Finance ou Trésorerie (si l'entreprise en dispose), et déployées afin de veiller à la mise en place et à l'application effective des mesures de gestion des risques. Les indicateurs de performances à prendre en considération pour assurer un suivi et une évaluation

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de la performance des financements octroyés sur une période peuvent être les suivants :

? Taux d'impayés sur une période = [Montant Total des impayés (Mandat et Révolvings) + Coûts du financement] / Financement total octroyés sur la même période : il donne une mesure de la performance du recouvrement des financements octroyés sur une période. Le meilleur taux est celui qui se rapproche le plus de zéro (0).

? Volume additionnel prévisionnel pour combler le déficit = Montant total des impayés (Mandat et révolvings) sur une période (un trimestre) / Taux moyen de rentabilité prévisionnel (FCFA/Tonne) .Il mesure le volume additionnel à obtenir en cas d'impayés ou de mauvaises créances pour combler le déficit. Il correspond au DDSO (« Delinquents Days Sales Outstanding » qui met l'accent sur les dettes échues en termes de ventes moyennes effectives.

? Coût Total du Risque (CTR) = [Montant Total des impayés (Mandat et Révolvings) + Coûts du financement] / Volume collectée sur la même période. Il mesure le coût total du risque de crédits sur une période, et est exprimé en FCFA la tonne.

F. Information et communication :

Les informations utiles sont identifiées, collectées, et communiquées sous un format et dans des délais permettant à tous les collaborateurs d'exercer leurs responsabilités en matière de gestion des risques. Plus globalement, la communication doit circuler verticalement et transversalement au sein de l'organisation de manière efficace.

G. Pilotage

Le processus de gestion des risques est piloté dans sa globalité et modifié en fonction des besoins par la direction générale. Le pilotage s'effectue au travers des activités permanentes de management ou par le biais d'évaluations

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ou encore par une combinaison de ces deux modalités. C'est elle qui initie et met en oeuvre la stratégie de gestion des risques.

III. Critiques

La pertinence de ce processus de gestion des risques fournisseur et de crédits s'apprécie à travers son aptitude à réduire la criticité des risques, en réduisant leurs fréquences d'apparition (probabilité d'occurrence) ou en réduisant leurs gravités ou leurs impacts potentiels. L'application des différentes étapes du processus peuvent aboutir à ces deux résultats.

Les critiques des différentes étapes de ce processus de gestion des risques dans la commercialisation intérieure du café-cacao sont résumées à travers le tableau suivant :

Tableau 5. Critiques des différentes étapes du processus

Les différentes étapes du Processus	Avantages	Limites
A/Fixation des objectifs	Cette étape permet de fixer les priorités en matière de gestion des risques.	Des objectifs trop irréalistes peuvent générer des coûts supplémentaires.
B/Evaluation et sélection des fournisseurs performants	Cette étape permet d'accroître les performances en réduisant les risques.	Cette étape peut s'avérer fastidieuse, et source de conflits d'intérêts.
C/Evaluation de la probabilité des évènements	Cette étape permet d'anticiper sur chaque type d'évènement, et de prendre la bonne décision.	Cette étape peut entrainer des pertes de temps et générer des coûts inutiles si les événements prévus ne se réalisent pas.
D/Traitement de la réponse à donner à chaque type de risque	Cette étape a le principal avantage de réduire les impacts des risques.	Cette étape peut générer des coûts supplémentaires.
E/ Activités de Suivi et de contrôle des risques	Cette étape permet de neutraliser les risques.	Cette étape peut réduire les opportunités ; et générer des coûts.

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F/Information et communication	Cette étape permet une prise de conscience et une implication du personnel au processus de gestion des risques.	Cette étape peut générer des coûts supplémentaires. Et le caractère confidentiel des informations limite le nombre de destinataires.
G/Pilotage	Cette étape permet une implication au plus haut niveau de la hiérarchie au processus de gestion des risques.	Une forte implication de la hiérarchie au plus haut niveau peut causer des lourdeurs dans la prise de décision et réduire l'efficacité du processus de gestion des risques.

Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

Par ailleurs, d'autres difficultés peuvent résulter des situations suivantes :

- Une erreur de jugement dans la prise de décision ;

- La prise en compte du rapport coûts / bénéfices dans le choix du traitement des risques, et la mise en place des contrôles et des solutions alternatives ;

- Les faiblesses potentielles du processus, susceptibles de survenir en raison de défaillances humaines (erreurs humaines) ;

- La possibilité que peut avoir le gestionnaire des risques de passer outre les décisions prises en matière de gestion des risques.

IV. Les conditions pour une meilleure mise en oeuvre du processus de gestion des risques dans le financement de la commercialisation intérieure Les conditions qui pourront faciliter la mise en oeuvre de ce processus se situent à trois niveaux.

Premièrement, au niveau du différentiel de campagne qui doit prendre en compte le coût ou la valeur des prélèvements (ou épargnes) qui servent à garantir les financements octroyés aux fournisseurs locaux (sociétés coopératives et traitants agréés), les coûts des investissements que peuvent

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réaliser ces derniers pour continuer d'exercer leurs activités. Le différentiel de campagne doit nécessairement prendre en compte ces deux facteurs : coûts des épargnes et des investissements nécessaires à la survie de ces organisations.

Deuxièmement, au niveau des documents de commercialisation intérieure et des garanties : bien que plusieurs documents existent pour assurer la traçabilité physique des produits et la conformité des transactions aux règles et lois établies ; il n'existe pas de document officiel et uniforme dans le cadre des contrats de préfinancements des sociétés coopératives et traitants agréés, ni de garantis et de cautionnements pour le compte des entreprises exportatrices. Les contrats de préfinancement devraient être standardisés, cautionnés et garantis sur la base des recommandations de l'autorité de régulation (CCC) et devraient permettre au secteur bancaire de financer les activités des sociétés coopératives et des traitants agréés au cours des campagnes de commercialisation intérieure. Troisièmement, la mise en place par le Conseil de mécanismes de garanties fiables au profit de la société exportatrice qui octroie le financement aux fournisseurs locaux dans le cadre de la commercialisation intérieure (tels que le titre de propriété ou certificat foncier, constitution par les sociétés coopératives et les traitants agréés d'une épargne pour garantir le remboursement de tout ou partie des financements octroyés, nantissement ou caution volontaire émis par le Conseil).

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CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

La seconde partie de notre étude a consisté à poser les bases de nos réflexions et de dégager les réponses et solutions idoines ou appropriées au problème soulevé.

La méthodologie de recherche pour laquelle nous avons opté est purement empirique. Cette démarche nous a permis de collecter plusieurs informations pertinentes à partir des réponses obtenues à l'issue de notre enquête (questionnaire et guide d'entretien utilisés). Ces informations sont basées sur les expériences des différentes organisations (sociétés coopératives, traitants et exportateurs) interrogées. Il est ressorti de l'analyse de ces expériences multiples que de nombreuses difficultés se posent dans le processus de financement des intermédiaires locaux (sociétés coopératives de base et traitants agréés) par les sociétés exportatrices au cours des périodes de commercialisation intérieure. Ces difficultés se posent principalement en termes de gestion des risques consécutifs aux financements octroyés. Les différentes étapes menant à l'attribution des financements, les types de financements octroyés, la qualité des informations collectées sur les fournisseurs locaux par les agents commerciaux, constituent des éléments générateurs de risques. Mais dans le souci de réaliser leurs objectifs de volumes (tonnages), les dirigeants des sociétés exportatrices consentent à subir les impacts de ces risques. Ils rencontrent de ce fait des fortunes diverses : ralentissement de la production ; non-conformité des produits livrés ; accumulations des impayées; accroissement des pertes financières ou des provisions pour pertes financières ; résultat de fin d'exercice déficitaire ; faillite. Dans le contexte actuel de la filière café-cacao en Côte d'ivoire, ces sociétés disposent de très peu de moyens pour se protéger contre les risques identifiés au cours de cette étude : risque politique, risque stratégique, risque fournisseur et risque de crédits.

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Il existe à travers la littérature scientifique plusieurs outils et méthodes de gestion de ces différentes catégories de risques. Les risques majeurs dont les méthodes de gestion ont fait l'objet de recherches plus approfondies au cours de ce mémoire sont : le risque fournisseur et le risque de crédit.

Dans le cadre de l'évaluation et la sélection des meilleurs fournisseurs, nous avons retenus les méthodes de Timmerman que nous jugeons plus pratique et plus aisée : la méthode catégorique et la méthode de la somme pondérée.

Nous avons tenu compte de ces deux méthodes de sélections des fournisseurs au cours de l'élaboration de notre processus de gestion des risques fournisseurs et de crédits. Ce processus comporte sept (07) étapes pertinentes pour assurer une meilleure protection contre les risques fournisseurs et de crédits ; à savoir :

· La fixation des objectifs ;

· L'évaluation et la sélection des meilleurs fournisseurs ;

· L'évaluation et la probabilité des évènements ;

· Le traitement de la réponse à donner à chaque type de risque ;

· Les activités de surveillance et de contrôle des risques ;

· L'information et la communication ;

· Le pilotage.

L'efficacité et la pertinence de ce processus dépend énormément des sources d'informations disponibles, de la qualité et la pertinence des informations collectées par les agents commerciaux, du respect des règles et des mesures établies en matière de gestion des risques.

Le principal avantage de ce processus est qu'il permet d'assurer une protection ex ante et une surveillance permanente contre ces deux catégories de risques au cours des périodes de commercialisation intérieure.

Cependant, la mise en oeuvre de ce processus génère des coûts et des charges additionnelles relativement importants ; et des conditions nécessaires pour en assurer une bonne efficacité.

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CONCLUSION

GENERALE

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CONCLUSION GENERALE

Le financement des activités d'une entreprise comporte des risques. Il requiert de nombreuses précautions et la prise en compte de nombreuses garanties. Au sein de la filière café - cacao ivoirienne, bien que les activités de commercialisation soient régis par un organe unique, il n'existe pas de garanties ou des règles qui permettent de protéger les potentiels bailleurs de fonds contre les risques rattachés au financement de la commercialisation intérieure.

Les banques commerciales classiques ne financent plus les activités des intermédiaires locaux que sont les sociétés coopératives de base et les traitants agréés. Les financements nécessaires au fonctionnement du cycle d'exploitation de ces derniers sont assurés par les sociétés exportatrices (usiniers et négociants) pour réaliser leurs objectifs. Ces financements comportent de nombreux risques en raison de la qualité de ces deux types d'organisation en relation ; et par les pertes enregistrées par les sociétés exportatrices, pourvoyeuses de fonds.

Ainsi, nous nous sommes posé la question principale suivante : « Comment assurer une meilleure gestion des risques dans les circuits de financement de la commercialisation intérieure du café-cacao par les exportateurs et industriels de la filière ivoirienne? »

Les informations recueillies à l'issue de notre enquête auprès des populations cibles : sociétés coopératives et traitants agréés, sociétés exportatrices nous ont permis de confirmer nos hypothèses d'études et d'identifier les principaux risques rattachés au financement de la commercialisation intérieure de café - cacao en Côte d'ivoire : le risque politique, le risque stratégique, le risque fournisseur et le risque de crédits.

Le risque fournisseur est rattaché au mode ou procédé de sélection des meilleurs fournisseurs. Et le risque de crédits est quant à lui rattaché aux conditions et aux montants des financements octroyés aux meilleurs fournisseurs sélectionnés.

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Nous avons pu observer que les sociétés exportatrices ne disposent pas d'outils et de moyens véritables pour se protéger contre ses les risques fournisseurs et de crédits. Les dirigeants de ces entreprises ont des difficultés pour se protéger ex ante contre ces différents risques.

Il nous est donc apparu primordiale d'élaborer un processus de gestion des risques qui prenne en compte les moyens et méthodes théoriques de protection contre les risques fournisseurs et de crédits. Ce processus se définit en sept étapes dont les plus significatives sont les deux étapes suivantes :

- Etape B : Evaluation et sélection des fournisseurs performants ;

- Etape E : Activités de contrôle et de surveillance des risques.

Ce processus, bien que comportant des limites, comportent plusieurs avantages dont celui de pouvoir assurer un contrôle à priori ou ex ante contre les risques fournisseurs et de crédits. Il permet d'anticiper, en mettant en place des réponses ou solutions idoines pour chaque type de risque et d'orienter le gestionnaire de risque dans ses activités.

Cette étude comporte des limites que nous situerons à trois niveaux : théorique, empirique et méthodologique.

Au niveau théorique, nous avons pu observer au cours de notre revue de littérature qu'il existe un nombre important d'articles et d'études sur la gestion des risques, sur les méthodes ou modèles de sélection des fournisseurs performants. Par contre les ouvrages et les études réalisées sur la filière café - cacao sont peu nombreux, et ne correspondent pas à notre thème de réflexion dans le cadre de ce mémoire.

Au niveau empirique, les informations collectées auprès des personnes ressources sélectionnés sont étroitement reliées aux expériences vécues par chacune de ces entreprises. Elles sont diverses et dynamiques.

Au niveau méthodologique, les limites de cette étude se rapportent aux critères de sélection et à la taille des échantillons des populations cibles. L'échantillon

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de la population des sociétés coopératives et des traitants agréés se trouve concentrer dans les régions de production de l'ouest. Les intermédiaires locaux installés dans les autres régions de production n'ont pas pu être interrogés dans le cadre de cette étude.

Toutefois, les règles de commercialisation intérieure et à l'exportation fixées par le Conseil sont contraignantes pour toutes les entreprises intervenant sur le champ de la commercialisation. Ainsi, les stratégies d'approvisionnements sont parfois quasi - similaires d'un exportateur à un autre. Et les réalités (contraintes et avantages) sont identiques pour tous les fournisseurs locaux quelques soient leur lieu de localisation.

Le niveau de la masse monétaire en circulation dans la filière café - cacao au cours des périodes de commercialisation révèle son importance stratégique pour l'économie nationale et les gains probables espérés par les différents acteurs. L'importance des créances irrécouvrables et des pertes financières enregistrées par les sociétés exportatrices à la fin des périodes de commercialisation peuvent conduire à la baisse ou à l'arrêt des financements. L'idéal en matière de financements devrait être de faire correspondre les financements nécessaires à la bonne exécution des activités aux valeurs ou bénéfices générés.

Ainsi, dans le cadre des financements octroyés par les exportateurs agréés aux fournisseurs locaux (coopératives et traitants agréés) pendant la commercialisation intérieure de café - cacao, nous pourrions nous poser les deux questions suivantes :

- Les financements octroyés aux fournisseurs locaux par les sociétés exportatrices agréées contribuent-ils à créer de la valeur ?

- Si oui, est ce que cette valeur créée est équitablement répartie entre les différents acteurs de la commercialisation intérieure ?

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REFERENCES

BIBLIOGRAPHIQUES ET

WEBOGRAPHIE

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ET WEBOGRAPHIE

I. OUVRAGES

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· Blair, R.D et Kaserman, D.L. (1983). Law and Economics of Vertical Integration and Control. Academic Press, New York, USA.

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· Tsay, A.A., Nahmias, S. et Agrawal, N. (1999). Modeling Supply Chain Contracts: A review, in: Quantitative Models for Supply Chain Management. Kluwer Academic Publishers. Boston, USA.

II. RAPPORTS ET MEMOIRES

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· Gourdon, A. et Sid, A. (2001). Etude diagnostique des organisations et des producteurs de la filière café - cacao de la Côte d'Ivoire. Cabinet ECO et BAA.

· Hammani, A. (2003). MODELISATION TECHNICO-ECONOMIQUE D'UNE CHAINE LOGISTIQUE DANS UNE ENTREPRISE RESEAU. Thèse de doctorat, Université de Laval, Québec, Canada.

· Heivilin, D.M. (1994). Customer-Supplier Relationships Can Be Improved Through Partnering. Report to the Chairman, Legislation and National Security Subcommittee, Committee on Government Operations, House of representative. USA.

· UEMOA, Département du Développement Rural et de l'Environnement. Janvier 2000. Etude sur le financement des filières agricoles dans les pays membres de l'UEMOA RAPPORTS PAR PAYS / COTE D'IVOIRE.SOFRECO. France.

· Cours de Gestion de Trésorerie 2005. UFRA.

· Cours de Gestion Bancaire 2005.UFRA

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III. ARTICLES

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· Dickson G.W. (1966).An Analysis of Vendor Selection Systems and Decisions. Journal of Purchasing, Vol. 2 N°1, 5-17.

· Ellram, L.M. (1990). The supplier Selection Decision in Strategic Partnership. Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 26, no 4, autumn, 814.

· Lee H.L et Billington C. (1993). Material Management in Decentralized Supply Chains. Operations Research, Vol. 41, N° 5, 835-847.

· Mousli, M. (Janvier 2010). Taiichi OHNO, l'homme qui pensait à l'envers. Revue Alternative économique n°287.

· Newman, R.G. (1988). Single Source Qualification. Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 24, 10-17.

· Nydick R.I et Hill R.P. (1992). Using the Analytic Hierarchy Process to Structure the Supplier Selection Procedure. International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 28, n° 2, spring, 31-36.

· Schoenberger, R., J. et Gilbert, J.P. (1983). Just-in-Time Purchasing: A Challenge for U.S. Industry. California Management Review, Vol. 26, no l, autumn, 58.

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IV. WEBOGRAPHIE

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· http://www.wikipedia.com consulté le 13 et le 26 Mars, 30 juin 2014.

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TABLE DES ANNEXES

ANNEXE A : LE GUIDE D'ENTRETIEN 127

ANNEXE B : LE QUESTIONNAIRE 129

ANNEXE C : LES CARACTERISTIQUES ESSENTIELLES DES OUTILS DE LA

RECHERCHE 131

ANNEXE D : DEPOUILLEMENT DU QUESTIONNAIRE (partie A) 134

ANNEXE E : DEPOUILLEMENT DU QUESTIONNAIRE (partie B) 135

ANNEXE F : RESUME DES REPONSES AUX ENTRETIENS (GUIDE D'ENTRETIEN)137

ANNEXE G : LA CLASSIFICATION DES CRITERES DE SELECTIONS DES FOURNISSEURS ET LEUR DEGRE D'IMPORTANCE SELON DICKSON ET WEBER

ET AL. 141

ANNEXE H : LISTE DE QUELQUES PERSONNES INTERROGEES AU COURS DES

ENQUETES. 142

ANNEXE I: DIFFERENTIEL CACAO CAMPAGNE PRINCIPALE 2013-2014 143

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ANNEXE A : LE GUIDE D'ENTRETIEN

GUIDE D'ENTRETIEN

A/ PREAMBULE Bonjour Mr. / Mme,

Nous vous remercions de nous recevoir et de consacrer du temps à ce guide d'entretien, élaboré dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de cycle MBA dont le thème est : Etude et Analyse des risques encourus par les exportateurs/usiniers dans la commercialisation intérieure du café-cacao en Côte d'Ivoire.

B/ QUESTIONS

1. Modes d'approvisionnement et typologie des financements

i. Quels sont vos modes d'approvisionnement ?

(Achats auprès des coopératives/traitants agréés ou directement auprès des producteurs)

ii. Quels sont les types de financement que vous octroyer à vous fournisseurs dans le cadre de votre processus d'approvisionnement en matières premières?

(Mandats / revolving)

iii. Pouvez - vous énumérer les caractéristiques de chaque type de financement qui permettent de les différencier?

iv. Existe - t - il des garanties ou cautions usuelles adossées à ces contrats? (contrats de mandat et révolvings)

2. La gestion des risques

i. Que pensez - vous de la notion de risque ? Pouvez - vous énumérer les risques auxquels sont confrontés les approvisionnements locaux de café - cacao?

ii. Quels sont, selon vous, les impacts de ces différents risques sur la vie des sociétés (« exportateurs ») qui octroient des financements aux fournisseurs locaux ?

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iii. Comment assurez - vous la protection de votre entreprise contre ces risques ?

iv. Comment réagissez - vous face à chacune de ces quatre situations résultant de l'octroi

d'un financement à un fournisseur local :

- Respect du délai de livraison et remboursement du financement.

- Respect du délai de livraison et remboursement partiel du financement.

- Non-respect du délai de livraison par le fournisseur.

- Insolvabilité chronique du fournisseur qui fait naître une créance irrécouvrable (mauvaise

dette).

v. Pouvez - me donner l'estimation moyenne du taux d'impayés (montant des créances irrécouvrables sur le montant global des financements octroyés) enregistré par votre entreprise sur une campagne principale ?

vi. Que pensez-vous de notre thème d'études ?

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ANNEXE B : LE QUESTIONNAIRE

)

Revolving (minimum :

QUESTIONNAIRE / COOPERATIVES ET TRAITANTS

A/ Informations générales

Organisation : Personne rencontrée :

Nom :		Fonction :
Prénoms :		Contacts :

B/ Questions

1) Veuillez indiquer dans les cases, s'il vous plaît, le ou les types de financements de campagne dont bénéficient couramment votre organisation :

Mandat (minimum : ; maximum :

; maximum : )

Autres (à préciser : particuliers, banques ou dépôt/vente) :

2) Veuillez indiquer, s'il vous plaît, les utilisations faites de ce(s) financement(s).

Mandat

Révolving

Autres (banques, particuliers)

3) Avez-vous contractés une dette après l'obtention d'un financement au cours des

deux précédentes campagnes ? Si oui, veuillez indiquer SVP le montant ? ? NON

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? OUI. (Si oui, veuillez indiquer les montants svp.)

o Montant .

4) Quelles ont été les causes de cette dette ?

- - - -

5) Quelles sont vos modes ou méthodes de remboursement ? (si oui)

- - - -

6) Quelle appréciation faites - vous des montants et des financements qui vous sont octroyés au cours des campagnes ?

Type de financements	Satisfaisant (correspond à vos besoins réels)		Insatisfaisant (ne correspond pas à vos besoins réels)	Mandat
			Révolving
			Mandat + révolving
			Autres (Préciser) :

7) Gestion des risques : Pouvez - vous nous énumérer les risques auxquels vous êtes confrontés dans la gestion des financements de campagne qui vous sont octroyés par les « exportateurs » ?

- - - -

8) Gestion des risques : Quelles sont les mesures de protection ou les précautions que vous prenez contre les impacts de ces risques mentionnés ci - dessus ?

-

-

-

Date :

Signature :

130

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ANNEXE C: LES CARACTERISTIQUES ESSENTIELLES DES OUTILS DE LA

RECHERCHE

	Questionnaire	Guide d'entretien
Objectifs	Le questionnaire élaboré vise à confirmer ou infirmer les hypothèses d'études ; et a les buts suivants : - Evaluer la compréhension des intermédiaires locaux quant au mode d'utilisation des financements ; - Recenser les expériences des organisations composant l'échantillon sur l'utilisation des financements ; - Identifier les principaux facteurs de risques reliés à l'utilisation des financements; - Evaluer le niveau de compréhension des organisations composant l'échantillon sur les notions de risque et de gestion des risques.	Le guide d'entretien élaboré a pour objectif principal de confirmer ou infirmer les hypothèses d'études. Il doit permettre : d'identifier les modes de financements des fournisseurs locaux par les sociétés exportatrices ; d'évaluer leur compréhension des termes risques et gestion des risques ainsi que leur intérêts (enjeux).
Validation	le questionnaire a été élaboré et validé suites à des avis favorables de dix (10) dirigeants de coopératives à qui nous avons expliqué les finalités et les objectifs poursuivis à travers ce questionnaire : la préparation du diplôme de MBA en Finance de l'ESG PARIS.	Le guide d'entretien a été élaboré et validé suite aux avis favorables de trois (03) personnes, cadres et experts, ayant exercés durant de nombreuses années au sein de la filière à des postes de responsabilités dans des sociétés exportatrices ; et au sein d'organismes représentants les intérêts de ces derniers.
Contenu (questions)	Le questionnaire élaboré est constitué de huit (08) questions ; dont trois (03) questions fermées et cinq (05) questions	Le guide d'entretien élaboré est d'un style directif. Il comporte douze (12) questions se rapportant toutes au

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	ouvertes pour recueillir plus d'informations. Ainsi, la structure du questionnaire peut se résumer en deux (02) parties :	thème principal de notre étude. Il est structuré en deux parties : A/ Le préambule B/ Les questions qui ont été
	A/ Informations sur l'organisation :	regroupées en deux rubriques :
	sigle/code ; identification et fonction de	1. Modes d'approvisionnement et
la personne rencontrée ;	typologie des financements
B/ Questions : les questions posées ont portées sur les deux thèmes centraux de notre étude : l'utilisation réelle (utilité) des financements de campagnes et les notions de risques et de gestion des risques telles que appréhendées par les sociétés coopératives et les traitants locaux.	2. La gestion des risques
La phase de	Les enquêtes se sont bien déroulées	Toutes les personnes interrogées
la collecte	auprès de notre échantillon. Les	dans l'échantillon des sociétés
des données	difficultés ont portées sur la	exportatrices ont souhaités que les
	disponibilité des personnes ressources, le temps mis par certains pour	entretiens se fassent sans toutefois être nommément citées dans l'étude.
	renseigner correctement le	Tout au plus des mentions relatives
	questionnaire ; et la compréhension des	aux organisations auxquelles elles
	notions de risques et gestion des risques.	appartiennent pourraient être faites.
	Notre échantillon a été constitué auprès	La plupart des échanges se sont bien
	des organisations exclusivement de	déroulés. Toutes les questions au
	l'ouest. Il se compose de quarante	guide d'entretien ont été abordées.
	directeurs ou gérants de sociétés	Notre échantillon est composé de dix
	coopératives et de traitants ayant une	personnes ressources, exerçant ou
	expérience de plus de trois (03) ans au	ayant exercé à des postes de
	sein de leurs organisations. Ils sont	responsabilités dans des sociétés
	répartis dans les différentes localités des	exportatrices ou des organismes
	régions centre-ouest et ouest : Daloa, Duekoué, Issia, Man, Bonon, Taï.	représentants leurs intérêts. Nos principales difficultés se sont

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Toutefois la taille de notre échantillon demeure insuffisant par rapport à l'ensemble de la population cible réparties sur le territoire ivoirien. Il existe environ trois milles sociétés coopératives de café - cacao et de traitants déclarés en Côte d'ivoire dont plus du tiers n'exercent pas effectivement.

posées tant au niveau des critères de choix des personnes ressources et des

organisations auxquelles elles
appartiennent que de la disponibilité de ces derniers.

Source : Elaboré dans le cadre de cette étude

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ANNEXE D: DEPOUILLEMENT DU QUESTIONNAIRE (partie A)

Types de financements	Sociétés coopératives : 25	Traitants : 15
Mandat	Quinze coopératives sur vingt-cinq (15/25) ont bénéficié d'un mandat au moins une fois au cours des deux dernières campagnes. (60%) Les montants varient entre dix millions (10.000.000) et quatre-vingt millions (80.000.000) de FCFA.	Treize traitants sur quinze (13/15) ont bénéficié d'un mandat au moins une fois au cours des deux campagnes antérieurs. (86.67%) Les montants varient entre quinze millions (15.000.000) et cent millions (100.000.000) de FCFA.
Révolvings	Vingt-trois coopératives sur vingt-cinq (23/25) ont bénéficié d'un revolving au moins une fois au cours des deux campagnes antérieurs. (92%) Les montants varient entre quinze millions (15.000.000) et cent millions (100.000.000) de FCFA.	Quinze traitants sur quinze (15/15) ont bénéficié d'un revolving au moins une fois au cours des deux campagnes antérieurs. (100%) Les montants varient entre trente millions (30.000.000) et deux cents millions (200.000.000) de FCFA.
Source des financements	Vingt-quatre (24) coopératives ont bénéficié de financements provenant des sociétés exportatrices : CWA, ADM, SACO, OUTSPAN et CEMOI. (96%) Une seule coopérative n'a pas bénéficié des financements de sources sociétés exportatrices. Elle a été financée par un particulier, personne physique. (04%).	Quinze traitants sur quinze (15/15) ont bénéficié de financements provenant des sociétés exportatrices au cours des deux dernières campagnes. (100%)

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ANNEXE E: DEPOUILLEMENT DU QUESTIONNAIRE (partie B)

Types de financements	Sociétés coopératives : 25	Traitants : 15
Mandat	Trois coopératives sur quinze n'ont pas pu solder les mandats qui leur ont été octroyés par les sociétés exportatrices au cours des deux campagnes antérieures. (20%)	Deux traitants sur treize n'ont pas pu solder les mandats qui leur ont été octroyés par les sociétés exportatrices. (15,4%)
Révolvings	Dix coopératives sur vingt-quatre n'ont pas pu solder le dernier revolving qui leur a été octroyé par les sociétés exportatrices après l'échéance de fin de campagne principale. (41,66%)	Trois traitants sur quinze n'ont pas pu solder le dernier révolving qui leur a été octroyé par les sociétés exportatrices après l'échéance de fin de campagne principale. (20%)
Causes (facteurs de risques)	Les différentes causes (facteurs de risques) qui ont provoqué ces dettes sont de deux ordres : les causes internes et les causes externes. Causes internes :	Idem
	- Les taux de prélèvements jugés élevés par rapport au différentiel (mandat) ; - Les avances et prêts scolaires à des producteurs irrécouvrables ; - Les fonds alloués à certains délégués de sections dilapidés ; - L'incapacité de certains délégués de sections à assurer une bonne gestion des fonds alloués ; - L'incompétence du personnel en matière de gestion ;

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	- La mauvaise gestion des financements ;
	- L'insuffisance et le mauvais état des véhicules de collectes;
	- La qualité des produits collectés aux mains des producteurs ;
	- L'intensité de la concurrence.
	Causes externes :
	- L'insécurité dans les zones de forte production ;
	- L'état de dégradation avancée des pistes villageoises ;
	- L'inaccessibilité de certaines zones rurales par voie routière ;
	- Le déficit de moyens de communications dans certaines zones de production.
Les mesures de	Les mesures de précaution couramment utilisées sont	Idem
protections	les suivantes :
couramment	- Sélection des producteurs crédibles pour les avances
utilisées par les	et prêts divers ;
fournisseurs	- Suivi régulier des avances et prêts remis aux délégués
locaux	de sections ;
	- Contrôle inopinée des stocks en brousse ;
	- Mise en place de procédures de sécurité discrétionnaires pour convoyer les fonds en brousse ;
	- Entretien et renouvellement du parc auto.

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Modes d'approvisionnement

Toutes les sociétés
exportatrices s'approvisionnent en produits (café-cacao) exclusivement auprès des sociétés coopératives de base et des traitants agréés.

Les trois COOPEX de notre échantillon s'approvisionnent

auprès des sociétés
coopératives de base, des traitants agréés, des producteurs et des pré-collecteurs.

Typologie des financements

Les deux modes de financement que les exportateurs proposent à leurs fournisseurs locaux pour collecter les produits en brousse sont effectivement le Mandat et le Revolving.

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ANNEXE F: RESUME DES REPONSES AUX ENTRETIENS (GUIDE D'ENTRETIEN)

A/ Modes d'approvisionnement et Typologie des financements.

B/ Gestion des risques

Les différents types de risques Les risques énumérés sont les suivants : - Non-respect du délai de livraison par les fournisseurs. - Non recouvrement des financements octroyés : mandat et revolving. Les impacts/conséquences des risques Les impacts de la survenance de ces risques sur les activités des sociétés exportatrices interrogées sont les suivants : - Ralentissement de la production ; - Non-respect des délais de livraison aux clients étrangers ; - Perte de crédibilité à l'extérieur; - Accroissement des charges financières liées aux emprunts bancaires ; - Surendettement ; - Risque de faillite. Les mécanismes de protection contre les risques Les sociétés exportatrices interrogées affirment gérer les risques dans les financements de

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Caractéristiques essentielles du	campagne de la manière suivante : - Cinq sociétés exportatrices sur sept (5/7) octroient des financements à des fournisseurs sans demander des garanties ou des cautions. Elles se basent sur le critère de la confiance pour attribuer des financements aux fournisseurs. Ce critère renferme l'historique des livraisons et des relations, la crédibilité du fournisseur. (environ 71%) - Deux sociétés exportatrices sur sept (2/7) demandent des garanties physiques telles que la mutation ou le gage de véhicule particulier ou de collectes. (environ 29%) - Toutes les sociétés exportatrices intègrent la gestion des risques dans leur stratégie d'approvisionnement et leur organisation. Elles assurent la gestion des risques à travers le suivi des activités des fournisseurs par des commerciaux qui visitent régulièrement les installations (magasins) de ces derniers pour vérifier l'existence des stocks physiques ; et veiller à la bonne utilisation des financements. (100%) - Sept sociétés exportatrices sur dix demandent aux fournisseurs de consentir des épargnes de 5 à 10 F/KG pour constituer des cautions de remboursement des financements. (70%) Les réactions des sociétés exportatrices face aux
Mandat/Revolving
Mandat : c'est un financement octroyé à certains fournisseurs (loyaux et crédibles) pour réparer ou acquérir du matériel ou des équipements. Il est remboursable par des prélèvements à taux fixe (25 à 50 F/KG) sur les livraisons effectuées par les fournisseurs. La période de remboursement s'étend du début de la campagne (septembre ou octobre) à fin décembre, le plus souvent. Le remboursement est plus difficile en raison principalement de la relative étroitesse de la marge de fonctionnement des fournisseurs locaux définis par le Conseil du café-cacao (60 f/KG). Revolving : c'est un financement octroyé à certains fournisseurs (réguliers et à fort
	différents dénouements des financements
	octroyés à des fournisseurs locaux

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potentiel) pour collecter plus de volumes de produits en brousse. Le remboursement s'effectue par la livraison de valeur égale ou supérieure au montant du financement. La période d'octroi de ce financement dépend du niveau de la production. Il est plus souvent octroyé au cours de la campagne principale, et pour certains pendant l'intermédiaire à des fournisseurs historiques très crédibles. Les montants sont plus élevés que ceux du Mandat. Le remboursement est moins contraignant en raison de sa souplesse.

Les garanties et cautions usuelles assorties à ces financements

Cinq sociétés exportatrices sur sept (5/7), environ 71% d'entre elles ne demandent ni cautions ni garanties pour financer ces fournisseurs et se basent sur l'historique des livraisons, la

Les réactions couramment adoptées par les sociétés exportatrices suite au dénouement d'une opération de financement d'un fournisseur local sont les suivantes :

- Respect du délai de livraison mais remboursement partiel des financements (révolvings) : lorsque la valeur marchande de la livraison effectuée ne permet pas de rembourser la totalité du financement octroyé (révolving), la plupart des sociétés exportatrices (60%) ne renouvellent pas le financement (révolving) tandis que certaines (40%) renouvellent le financement si toutefois le solde restant est relativement infime et peut être couvert par son épargne.

- Non - respect du délai de livraison par le
fournisseur : lorsque le fournisseur n'effectue pas la livraison à l'expiration du terme convenu et les jours suivants jusqu'à une durée jugée critique, toutes les sociétés exportatrices optent pour divers moyens de pressions pour obtenir la livraison des produits ou le remboursement des fonds octroyés.

Ces pressions peuvent être menaces de dépôts de plaintes ; ou le dépôt de plainte à la gendarmerie et au commissariat du lieu d'implantation du fournisseur défaillant à l'échéance du contrat pour obtenir le remboursement des fonds octroyés.

- Insolvabilité du fournisseur qui est incapable de rembourser le financement (mandat ou révolvings) :

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crédibilité et la confiance. Deux sociétés exportatrices (2/7), environ 29%, demandent des garanties : gages de véhicules de collectes ou de transferts.

Les sociétés coopératives exportatrices ne demandent pas de garanties ou de cautions pour les financements octroyés à leurs représentants.

lorsqu'il est fait état de l'incapacité du fournisseur à solder le financement, les sociétés exportatrices réagissent différemment en fonction des liens avec le fournisseur. La plupart constitue des provisions pour pertes ; et reporte le remboursement de la créance sur la prochaine période de commercialisation.

- Le ratio moyen des créances irrécouvrables des sociétés exportatrices interrogées : Ce ratio moyen est de 0, 015% à 2,3% de l'enveloppe des financements octroyés sur une campagne principale.

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ANNEXE G : LA CLASSIFICATION DES CRITERES DE SELECTIONS DES FOURNISSEURS ET LEUR DEGRE D'IMPORTANCE SELON DICKSON.G (1966) ET WEBER ET AL. (1991)

Critères de sélections fournisseurs	des	Degré d'importance selon Dickson (1966)	Degré d'importance selon Weber et Al. (1991)
Qualité		1	3
Livraison		2	2
Performance passée		3	9
Politique de garantie		4	14
Capacité de production		5	4
Prix		6	1
Capacité technique		7	6
Situation financière		8	9
Conformité des processus		9	12
Système de communication		10	12
Réputation et position l'industrie	dans	11	8
Désir de faire des affaires		12	13
Gestion et organisation		13	7
Contrôle des opérations		14	11
Services de réparation		15	9
Attitude		16	10
Impression		17	12
Habilité d'emballage		18	11
Relations sociales		19	12
Localisation géographique		20	5
Volume des achats dans le passé		21	13
Formation et support		22	12

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Réciprocité de la relation

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ANNEXE H : LISTE DE QUELQUES PERSONNES INTERROGEES AU COURS DES ENQUETES

Noms et Prénoms	Fonctions	Organisations	Contacts
YAMEOGO ABEL	PCA	CAREVA	07 81 78 66
KOUAKOU THOMAS	Directeur Général	UIRECGO	07 65 60 97
SAWADOGO SIBIRI	Traitant	Traitant	65 10 13 12
HOUPHOUET K. NOEL	Directeur	COOPATD	09 04 90 02
N'GUESSAN K. JOEL	Directeur	ECOOPAD	08 52 68 56
CISSE EL ADJI	Directeur	CASAHS	04 17 75 61
SYLLA MOUSSA	PCA	CABHS	07 44 56 75
COULIBALY ABDOULAYE	Traitant	Traitant	55 46 67 27
KOUAME ALAIN	Directeur Administratif et Financier	RAZCOM	07 00 25 40
N'DIAYE. A	Directeur Général	RAZCOM	07 07 20 57
KOSSONOU ALPHONSE	Directeur Général Cadre supérieure	COMKA ADM COCOA SIFCA	08 08 95 04
KRA	Directeur Général	COOPEX COOPAYA	Non disponible
Mme EHUIMA	Secrétaire Générale	UNOCC	Non disponible
Mr COULIBALY	Gestionnaire clientèle café-cacao	BACI	Non disponible
DAGO FULBERT	Directeur General	CAKD	48 96 48 51
ABOULE JACQUES	Président du directoire	UCOOPEXCI	07 80 02 16

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ANNEXE I: DIFFERENTIEL CACAO CAMPAGNE PRINCIPALE 2013-2014

(A COMPTER DU 02 OCTOBRE 2013 AU 31 MARS 2014)

VALEUR CAF GARANTI EUROPE (FCFA/T) 1.239.125

VALEUR FOB GARANTI EUROPE/USA/ASIE (FCFA/T) 1.183.902

VALEUR LOCO-MAGASIN DE STOCKAGE (FCFA/T) 914.257

VALEUR ENTREE USINE CONDITIONNEMENT (FCFA/T) 830.000

(*)

TRANSPORT DU CENTRE DE COLLECTE A L'USINE DE CONDITIONNEMENT (FCFA/T) 20.000

VALEUR DIFFERENTIEL RAMASSAGE (FCFA/T) 60.000

PRIX MINIMUM GARANTI NU-BASCULE PRODUCTEUR BORD-CHAMP (FCFA/T) 750.000

(* ) Variation maximum autorisée de + 15.000 F CFA/T

Source : Document officiel du Conseil du Café - Cacao (CCC).

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SOMMAIRE II

REMERCIEMENTS III

RESUME ET MOTS CLES IV

ABSTRACT AND KEY WORDS VI

LISTES DES TABLEAUX ET DES FIGURES VII

SIGLES ET ABREVIATIONS VIII

AVANT - PROPOS X

INTRODUCTION GENERALE 1

I.............................................................................................................................P

ROBLEMATIQUE 3

II.............................................................................................................................H

YPOTHESES D'ETUDES 3

III.............................................................................................................................O

BJECTIFS DE L'ETUDES 4

IV.............................................................................................................................J

USTIFICATION DU CHOIX DU SUJET 4

V.............................................................................................................................D

EMARCHE METHODOLOGIQUE 5

PARTIE I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET CADRE THEORIQUE DE

L'ETUDE . 8

Introduction de la première partie . 9

Chapitre 1 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE 10

Section 1: LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE 10

Section 2 : LA METHODE DE RECHERCHE . 11

I...............................................................................................................................L

e choix de la méthode qualitative 11

A...............................................................................................................................L

e questionnaire : Description 13

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1..................................................................................................................................L es objectifs du questionnaire...13

2..................................................................................................................................L

'étape de la validation du questionnaire.... 14

B..................................................................................................................................L

e guide d'entretien : Description . 14

1..................................................................................................................................L

es objectifs du guide d'entretien . 14

2..................................................................................................................................L

'étape de la validation du guide d'entretien 14

II..................................................................................................................................L

imite de l'étude 14

III..................................................................................................................................L

a revue documentaire 15

Chapitre 2 : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE.... ... 16

Section 1: HISTORIQUE DE LA FILIERE CAFE-CACAO EN COTE D'IVOIRE 16

I..................................................................................................................................L

a période de la stabilisation des prix - CSSPPA (CAISTAB).... 16

II..................................................................................................................................L a période de la libéralisation des prix bord champ...17

III..................................................................................................................................L e système de commercialisation actuelle : Le programme de Vente Anticipée à la

Moyenne (PVAM) 19
Section 2: LES PRINCIPAUX OPERATEURS ET LES MARCHES DE LA

COMMERCIALISATION DE CAFE - CACAO 20

I..................................................................................................................................L

es principaux opérateurs de la filière.... 20

A..................................................................................................................................L

es opérateurs actifs 20

1..................................................................................................................................L

es producteurs.... 21

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2..........................................................................................................................L

es intermédiaires locaux (fournisseurs des sociétés coopératives)........... 21

a).........................................................................................................................L

es sociétés coopératives (SCOOP)........... 21

b).........................................................................................................................L

es traitants agréés 22

3..........................................................................................................................L

es exportateurs 22

B..........................................................................................................................L

es opérateurs passifs........... 23

1..........................................................................................................................L

e Conseil du Café - Cacao 23

2..........................................................................................................................L

es transporteurs 23

3..........................................................................................................................L

es sociétés de tierce détention 23

4..........................................................................................................................L

es banques 24

5..........................................................................................................................L

es transitaires 24

6..........................................................................................................................L

es sociétés de contrôle qualité 24

7..........................................................................................................................L

e guichet unique du café - cacao . 24

8..........................................................................................................................L

es ports d'Abidjan et de San Pedro . 25

II..........................................................................................................................L

es marchés de la commercialisation........... 25

A..........................................................................................................................L

e marché domestique 25

1 L
es types de financements octroyés aux fournisseurs locaux par les

sociétés exportatrices........... 26

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a)....................................................................................................L

e Mandat........... 26

b).................................................................................................................................L

e revolving........... 27

B..................................................................................................................................L

e marché de l'exportation........... 27

Section 3 : LES PRINCIPAUX THEMES DE L'ETUDE . 28

I..................................................................................................................................L

a notion de risque 28

A..................................................................................................................................D

éfinition du risque en entreprise commerciale........... 28

B..................................................................................................................................L

a classification des risques 29

1 L

es risques rattachés à la fonction Achats 30

2 L

es risques d'exploitation ou de production . 30

3 L
e risque rattaché à la fonction vente de biens ou services (commerciale)

. 31

4 C

ritique de la classification : Autres types de risques 31

II..................................................................................................................................L

a gestion des risques en entreprise commerciale........... 32

III..................................................................................................................................L

e Financement de l'entreprise 33

A..................................................................................................................................L

e financement du cycle des investissements 34

1..................................................................................................................................L

e financement des investissements sur fonds propres 34

2..................................................................................................................................L e financement des investissements par des ressources extérieures . 34

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B..........................................................................................................L e financement du cycle d'exploitation......................................................35

1..........................................................................................................L

es crédits par caisse 36

2..........................................................................................................L

es crédits de mobilisation des créances commerciales . 36

3..........................................................................................................L

es crédits sur marchandises 37

4..........................................................................................................L

es crédits par signature 37

Conclusion de la première partie 38

PARTIE II : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE / ELABORATION D'UN PROCESSUS DE GESTION DES RISQUES DANS

LACOMMERCIALISATION INTERIEURE DE CAFE CACAO 39

Introduction de la deuxième partie 40

Chapitre 1 : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE.............. 42

Section 1 : VERIFICATION DE L'HYPOTHESE PRINCIPALE DE L'ETUDE 42

I..................................................................................................................................A nalyse des réponses au questionnaire sur les financements octroyés aux SCOOP et aux traitants agréés par les sociétés exportatrices au cours de la

commercialisation intérieure 42

II..................................................................................................................................A nalyse des réponses au guide d'entretien sur les risques et les mécanismes de gestion des risques couramment utilisés dans le financement de la

commercialisation intérieure 47

Section 2 : SYNTHESE........... 49

Chapitre 2 : LES METHODES DE GESTION DES RISQUES DANS LE FINANCEMENT DE LA COMMERCIALISATION INTERIEURE DE CAFE -

CACAO : REVUE DE LITTERATURE SCIENTIFIQUE 52

Section 1 : LA GESTION DU RISQUE POLITIQUE 52

Section 2 : LA GESTION DU RISQUE STRATEGIQUE . 52

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I..........................................................................................................L 'Analyse Input - Output (entrée - sortie) développé par WASSILY

LEONTIEF 53

II..........................................................................................................L

e modèle des cinq forces de MICHAEL PORTER 53

III..........................................................................................................L es modèles de traitement des risques stratégiques développés par le

professeur SIMONS ROBERT........... 54

A..........................................................................................................L

e calcul de l'exposition au risque (ou Risk Exposure) . 54

B..........................................................................................................L

a triade dangereuse 55

C..........................................................................................................L

es leviers de contrôle managériale 55

Section 3 : LA GESTION DU RISQUE FOURNISSEUR........... 58

I..........................................................................................................L

a gestion de la chaine d'approvisionnement........... 58

A..........................................................................................................L e modèle de production en flux tendus ou Just-in-time (Taiichi OHNO,

1912-1990) 60

1..........................................................................................................A

vantages du modèle 60

2..........................................................................................................L

imite du modèle 61

3..........................................................................................................L es caractéristiques essentielles de la méthode de gestion en flux tendus ou juste à temps selon James P. Gilbert et Richard J.

Schönenberger (1983)........... 61

B..........................................................................................................L a méthode de l'Ingénierie de la valeur ou Analyse de la valeur selon Larry

Miles et Erlicher (1947) 63

1..........................................................................................................D

éfinition de la méthode 63

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« Étude et Analyse des risques encourus par les Exportateurs/Usiniers dans le financement de la commercialisation intérieure du café-cacao en Côte d'Ivoire »

2..........................................................................................................D

escription de la méthode........... 64

3..........................................................................................................A

vantages de la méthode 64

4..........................................................................................................L

es limites de la méthode........... 65

C..........................................................................................................L

e concept « Supply Chain Management, SCM »........... 65

1..........................................................................................................D

éfinition du terme « Logistique » 66

2..........................................................................................................C

haine Logistique 67

3..........................................................................................................G

estion d'une Chaine Logistique (GCL)........... 68

II..........................................................................................................L

es méthodes d'évaluation et de sélection des fournisseurs performants 70

A..........................................................................................................L

es stratégies d'approvisionnements 71

1..........................................................................................................L

e Mono-sourcing........... 71

2..........................................................................................................L

e Multi-sourcing 71

B..........................................................................................................L

es critères de sélection des fournisseurs 72

1..........................................................................................................L

es études de richard Newman (1988) 73

2..........................................................................................................L

es études du Professeur Lisa M. Ellram (1990)........... 73

3..........................................................................................................L

es études de Siguaw J.A et Simpson P.M (2002) 74

4..........................................................................................................L

es études de Monczka, Trent et Handfield (2004) 74

151

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C...............................................................................................L

es méthodes d'évaluation et de sélection des fournisseurs........... 75

1...............................................................................................L

es méthodes de base........... 76

a)..............................................................................................L

a méthode catégorique (Timmerman, 1986) 76

b)..............................................................................................L

a méthode de pondération moyenne (Timmerman, 1986) 77

c)..............................................................................................L

a méthode du ratio de coût (Timmerman, 1986) 79

d)..............................................................................................L a méthode d'Analyse du Processus Hiérarchique - AHP

(Saaty, 1980-1985) 79

2...............................................................................................L

es méthodes basées sur les coûts totaux........... 81

a)..............................................................................................L a méthode ABC de hiérarchisation des achats ou du

diagramme de Pareto 81

b)..............................................................................................L a méthode du Coût Total de Propriété (CTP) ou Total Cost of

Ownership (TCO)........... 82

3...............................................................................................L es modèles de programmation mathématique, statistique et probabiliste de résolution du problème de sélection des

fournisseurs performants........... 83

a)..............................................................................................L

es modèles mathématiques 83

b)..............................................................................................L

es modèles statistiques et probabilistes........... 84

III...............................................................................................L

es modes de gestion de la relation avec les fournisseurs........... 84

A...............................................................................................L

e partenariat 85

152

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1...............................................................................................D

éfinition........... 85

2...............................................................................................L

es éléments clés de la réussite d'un Partenariat . 85

3...............................................................................................C

ritique : Avantages et Inconvénients........... 85

B...............................................................................................L

'externalisation ou Outsourcing........... 86

C...............................................................................................L

'intégration verticale 87

1...............................................................................................D

éfinition........... 87

2...............................................................................................C

ritique de l'intégration verticale........... 89
Section 2 : GESTION DU RISQUE DE CREDITS EN ENTREPRISE

COMMERCIALE 91

I...............................................................................................D

éfinition : le risque de crédit en entreprise commerciale 92

II...............................................................................................L

a gestion du risque de crédit en entreprise commerciale 93

A...............................................................................................L

'observation ou la surveillance du ratio DMPC 94

1...............................................................................................L

a définition du Délai Moyen de Paiements Clients (DMPC) 94

2...............................................................................................L

es différents variantes de la méthode comptable........... 95

a)..............................................................................................1

ère Variante : Encours total 95

b)..............................................................................................2

ième Variante : Encours moyen 96

c)..............................................................................................3

ième Variante : Chiffre d'affaires moyen........... 96

153

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d).........................................................................................................4

ième Variante : Encours courant 96

e).........................................................................................................5

ième Variante : Encours échu........... 97

f).........................................................................................................6

ième Variante : Somme des jours 97

g).........................................................................................................C

ritiques de la méthode comptable........... 97

3..........................................................................................................L

a méthode « count back » . 97

B..........................................................................................................L a gestion du risque de crédit commercial selon l'approche du cabinet

BLOOMFIELD FINANCIAL........... 98

1..........................................................................................................A nalyse et Evaluation du risque de crédit commercial selon

Bloomfield Financial 98

a).........................................................................................................L

'analyse quantitative........... 98

b).........................................................................................................L

'analyse qualitative 99

2..........................................................................................................M onitoring et indicateurs de performance du risque de crédit

commercial 99

3..........................................................................................................A

purement des arriérés ou impayés........... 100
Chapitre 3 : SOLUTION / ELABORATION D'UN PROCESSUS PERTINENT DE

GESTION DU RISQUE FOURNISSEUR ET DU RISQUE DE CREDITS... 101
Section 1 : RAPPEL DES ETAPES ET DES RISQUES DANS LA

COMMERCIALISATION INTERIEURE DE CAFE - CACAO . 101
Section 2 : LE SYSTEME DE COMMERCIALISATION INTERIEURE DU CACAO

AU GHANA (BENCHMARK)........... 103

154

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Section 3 : ELABORATION D'UN PROCESSUS PERTINENT DE GESTION DU RISQUE FOURNISSEUR ET DU RISQUE DE CREDIT DANS LE FINANCEMENT

DE LA COMMERCIALISATION INTERIEURE DE CAFE - CACAO........... 103

I....................................................................................................................P

réambule.............................................................................................................103

A....................................................................................................................L

a chaine de commercialisation intérieure........... 104

B....................................................................................................................L es périodes de la commercialisation intérieure......................................104

C....................................................................................................................E nvironnement interne.............................................................................105

II....................................................................................................................L es différentes étapes du processus de gestion des risques..................................105

A....................................................................................................................F

ixation des objectifs........... 105

B....................................................................................................................E

valuation et sélection des fournisseurs performants........... 106

C....................................................................................................................E

valuation de la probabilité des évènements........... 109

D....................................................................................................................T

raitement de la réponse à donner à chaque risque...............................109

E....................................................................................................................A

ctivités de surveillance et de contrôle.....................................................109

F....................................................................................................................I

nformation et communication................................................................110

G....................................................................................................................P

ilotage 110

III....................................................................................................................C

ritiques..... 111

IV....................................................................................................................L es conditions pour une meilleure mise en oeuvre du processus de gestion des risques dans le financement de la commercialisation intérieure......................112

Conclusion de la deuxième partie.........................................................................114

155

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CONCLUSION GENERALE 116

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ET WEBOGRAPHIE . 120

ANNEXES 125

TABLES DES ANNEXES 126

TABLE DES MATIERES 144

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