Memoire Online - Convergence technologique et stratégies industrielles. Le cas particulier des consoles de jeux et des smartphones.

Nous remercionsles professeurs Magali Ayache (Université de Cergy-Pontoise) et FrédericPrévôt (KEDGE Business School) de nous avoir donné un enseignement de qualité en Stratégie et de nous avoir poussé à réaliser ce mémoire de recherche.

Nous remercionsSaïd Yami d'avoir accepté de superviser notre mémoireet de nous avoir donné des conseils pertinents sur notre méthode d'analyse.

Enfin, nous souhaitons rendre hommage à Satura Iwata, PDG de Nintendo pendant 13ans et décédé le 11 Juillet 2015. Créateur de la Nintendo DS et de la Wii, c'était un visionnaire qui sauva Nintendo à plusieurs reprises. Il fût l'initiateur de stratégies concurrentielles uniques qui nous ont poussés à rédigerce mémoire, et à développer nos recherches et nos analyses. Il aura beaucoup apporté à l'industrie du jeu vidéo.

Avant-Propos

Nous avons choisi de faire ce mémoire de recherche car nous sommes passionnés de jeux vidéo, de smartphones et autres objets connectés. Nous avons choisi ce sujet, car il relie ces différentes passions à travers une problématique d'actualité, et car ce sont des marchés très innovants, très surprenants etextrêmement dynamiques. Ce sont de marchés qui évoluent au quotidien et où celui qui était le leader un jour, peut devenir l'outsider le lendemainsuite à ses choix stratégiques. Ce dynamisme nous a d'ailleurs poussés à devoir modifier certaines parties, car certains nouveaux éléments ont eu de l'influence sur notre analyse.

Bien que ce sujet nous ai passionné, il fut parfois très compliqué à traiter, et de ce fait, il est possible qu'il manque certains éléments à notre analyse et que certaines parties ne soient pas tout à fait exactes. Nous avons aussi tenté d'utiliser certains modèles que nous ne maîtrisions pas encore totalement, et il est possible qu'il y'ait certaines erreurs ou maladresses. Ce mémoire est plutôt à considérer comme un premier essai monographique sur un sujet totalement nouveau, nous sommes conscients qu'il n'est pas parfait.

Enfin, nous avons aussi rencontré quelques problèmes de temps pour réaliser ce mémoire (liés à nos contraintes scolaires et professionnelles) et nous n'avons pas pu réaliser tout ce que nous voulions faire au départ. Certaines parties ont dû être supprimées, d'autres ont dû être raccourcies (Chaînes de valeur) ou juste survolées (Sony). Nous n'avons pas non plus eu autant de temps que nous l'aurions souhaité pour réaliser notre enquête et l'analyser. Celle-ci a donc été réalisée sur un petit échantillon et l'analyse a dû être simplifiée. Nous aimerions reprendre ce mémoire par la suite, pour y accorder plus de temps et pouvoir vous proposer une analyse mieux réalisée.

Malgré ces contraintes, nous avons tout de même fait tout ce que nous pouvions faire de mieux pour vous rendre la lecture la plus agréable et intéressante possible. Nous espérons que vous l'apprécierez.

Sommaire

Introduction

Il aura fallu 30 ans au jeu vidéo pour conquérir le monde. Il est aujourd'hui une industrie à part entière du divertissement. Son chiffre d'affaire annuel, évalué à 80 milliards de dollars en 2015, dépasse dorénavant celui cinéma et celui de la musique. Certains jeux ont même des budgets comparables à ceux de blockbusters hollywoodiens.

Au coeur de cette industrie, la console de jeu. Qu'elle soit portable ou de salon, elle a su se faire une place dans nos foyers, d'abord auprès des enfants puis plus récemment auprès des adultes. On estime qu'il s'est vendu plus de 400 millions de consoles dernière génération. Dans ce marché des consoles qui semble aujourd'hui être arrivé à maturité, trois constructeurs se partagent le gâteau et se livrent une concurrence acharnée : Nintendo, Microsoft, et Sony.

Parallèlement, nos téléphones portables ont largement évolué ces dernières années, au point de devenir de véritables ordinateurs de poche multifonctions, les smartphones. Ils deviennent le point de convergence de la plupart de nos sources de loisirs, et de nombreuses industries (appareils électroniques, photo, son, distribution audiovisuelle, jeux vidéo, cartographie...). Ces derniers ont évolué très rapidement et sont devenus en peu de temps plus puissant que toutes les consoles portables existantes.

Alors que les jeux vidéo étaient marginaux sur ces supports, il y'a encore quelques années, ils deviennent de plus en plus présents, à la fois pour les consommateurs, mais aussi dans le catalogue des plus grands éditeurs de jeux vidéo traditionnels.

Depuis l'arrivée de l'iPhone en 2007, le marché du jeu vidéo semble connaître un bouleversement majeur. D'une part, les ventes de smartphones dans le monde n'ont cessé d'augmenter et ont atteint en 2014 plus de 1,3 milliards d'unités vendues dans le monde, mettant à la disposition de tous des appareils de jeux puissants. D'autres parts, le nombre de jeux téléchargés et le revenu lié à ces jeux est en croissance exponentielle (+140% en 3 ans),il devrait représenter aujourd'hui environ 22 milliards de dollars de chiffre d'affaire annuel, soit prêt de 20% du total du marché du jeu vidéo.

Face à l'expansion du marché des smartphones, certains marchés tels que le celui des appareils photos compacts, des GPS ou celui des lecteurs MP3, semblent voués à disparaitre.

Alors que les smartphones disposent désormais de plus de puissance et de fonctionnalités que les consoles de jeu, il devrait en être de même pour le marché des consoles. Malgré les différences de jeux et de modèles économiques, l'évolution vers une convergence de ces industries semble naturelle. Paradoxalement, malgré une baisse des ventes des consoles portables, le marché des consoles résiste et défie toutes logiques de convergence technologique. Pourquoi ? Et pour combien de temps encore ?

A travers ce mémoire, nous répondrons à une double problématique : est-ce que l'industrie des consoles de jeux etl'industrie des smartphones convergent ? Et à travers cette problématique, nous répondrons à la problématique : Pourquoi et comment deux industries convergent ?

Cadre théorique :

Avant de répondre à notre problématique, il convient de bien définir notre cadre d'analyse et de définir certains termes importants.

Pour bien comprendre l'analyse, il faut d'abord comprendre l'ensemble du marché du jeu vidéo (appelé aussi industrie vidéoludique). Ce marché est en réalité un double marché, et est l'un des plus compliqué qui existe car contrairement à la plupart des objets électroniques, le succès d'une console ne dépend pas uniquement de ses performances, de son prix ou de son design. La console est aussi jugée sur l'expérience et l'univers de jeux qu'elle propose. Les jeux proposés ont donc une énorme importance. Il y'a une interdépendance, une complémentarité très importante entre les constructeurs et les éditeurs.

Nous analyserons donc le marché dans l'ensemble, en prenant en compte tous les supports où l'on peut jouer aux jeux vidéo. Pour des raisons de mesurabilité et pour une meilleure compréhension, notre cadre d'analyse sera celui du marché des consoles, celui du PC étant très différent et plus compliqué à expliquer (jeux soumis au piratage, types de configurations, motivations d'achat...).

Tout d'abord qu'est-ce qu'une console de jeux ? Au sens d'un accord entre les Etats-Unis et la Communauté européenne, une console est un ordinateur autonome conçu pour le jeu vidéo à partir de composant informatique n'ayant ni recourt à la souris ni au clavier mais à des périphériques d'entrées spécifiques (manettes) et dont l'affichage est plutôt effectué par télévision. Cette définition exclue donc les ordinateurs et les smartphones et autres portables offrant également la possibilité de jouer à des jeux vidéo.

Dans le cadre de notre mémoire, nous nous proposons d'étudier le domaine d'activités stratégiques (DAS) de la conception et de la construction de consoles de jeu. Aussi convient-il avant de commencer de bien définir notre sujet d'étude en répondant notamment à la question suivante : Parmi les différents éléments de l'industrie du jeu vidéo, qu'est- ce qui entre dans le DAS de la création et construction des consoles de jeux ? (consoles, jeux, manettes et accessoires, le support online)

Ainsi le DAS étudié englobe la conception et la construction de consoles, les accessoires pour les compléter ainsi que tous les produits online. En revanche l'édition de jeux vidéo n'entre pas dans le domaine d'étude du fait surtout des nombreuses différences sur les critères internes. Cependant ils seront considérés comme un argument d'appuis pour la vente de console. La console étant un produit d'appel.

A titre de comparaison, nous avons volontairement rajouté une colonne smartphone, pour montrer que le DAS des smartphones est bien différent de celui de la conception& fabrication de consoles.

Sachant qu'il y'a un double marché, nous avons fait de même avec les jeux. Nous comparons donc les critères du DAS des jeux sur consoles et des jeux sur smartphones. Même si les marché les marchés paraissent similaires, ce n'est seulement qu'en apparence, car en regardant dans le détail, on se rend compte que les domaines d'activités stratégiques sont différents. Mais ce peu de similitudes n'empêche pas les deux marchés de se concurrencer, et fait même toute la différence. C'est ce que nous montrerons au cours de notre analyse.

Un smartphone est un téléphone intelligent (ou téléphone portable évolué), qui a généralement un écran tactile, un appareil photo, et des fonctions permettant la géolocalisation. Il dispose d'un système d'exploitation spécifique (iOS, Android, Windows Phone, BlackBerry OS...) lui permettant d'accéder à diverses fonctions et à un magasin d'applications.

Dans ces magasins, on peut trouver des jeux diverses applications payantes ou gratuites. Parmi ces applications, on peut trouver de nombreux jeux, souvent gratuits à l'origine, mais payants par la suite via un système de micro-transactions pour pouvoir progresser plus facilement dans le jeu. On appelle ces jeux, des jeux « Free-to-Play ».

Ces jeux « Free-to-Play » ont un système économique différent des jeux vidéo traditionnels et visent principalement les « casual gamers », les joueurs occasionnels qui aiment jouer de temps en temps, à des jeux simples, sur de courtes sessions.

On entend par jeux traditionnels, les jeux sur consoles où l'on ne paie que les jeux qu'à l'achat. Ces jeux sont les jeux que l'on trouve en magasin (bien que maintenant, on puisse télécharger ces jeux directement sur sa console).

Enfin, notre cadre d'analyse se situe dans l'étude des convergences industrielles (rapprochement et fusion de deux industries) et plus précisément dans la convergence technologique. Nous nous concentrerons donc uniquement sur les convergences technologiques pour des raisons de connaissances et parce que l'univers technologique dispose de certaines particularités et regorge de suffisamment d'exemples pour répondre à nos problématiques.

La convergence technologique (ou numérique) a pour objectif de regrouper le maximum de fonctionnalités en utilisant un minimum de canaux et de transcripteurs. Par le passé, chaque appareil ne possédait qu'une seule fonction. La radio ne permettait que d'écouter de la musique, la télévision que de regarder des films, le téléphone, que de téléphoner. Avec le temps, ces appareils ont commencé reproduire les fonctions des autres appareils. La télévision permettait d'écouter de la radio, le téléphone (portable) a permis d'écouter de la musique. C'est ce que l'on appelle la convergence technologique.

La convergence technologique va bien plus loin et fait disparaître certains objets de nos quotidiens au profit d'un objet unique. On peut prendre l'exemple de l'assistant personnel électronique qui a complètement disparu au profit des smartphones, qui a repris toutes ses fonctionnalités en les améliorants. Mais dans quels cas ces objets convergent et fusionnent ? Ce n'est pas le cas pour tous les objets technologiques (canaux), notamment les consoles de jeux vidéo. C'est une des questions à laquelle nous tenterons de répondre.

Si les convergences technologiques sont une révolution dans nos usages et dans notre quotidien, qu'en est-il des différents modèles économiques et du partage de valeur entre les différentes industries ? Ne risquent-ils pas de faire disparaître une partie des deux industries lors de la convergence ? Dans le cas de l'industrie vidéoludique, cela pourrait avoir effet néfaste sur les jeux les plus ambitieux. Ces jeux pourraient disparaître au profit de jeux à faible budget et beaucoup plus rentables. Et comme ces jeux ont une importance capitale, cela pourrait détruire l'industrie du jeu vidéo à moyen terme. Nous reviendrons sur ce point lors de notre analyse.

Le débat sur les convergences technologiques étant relativement nouveau, nous ne nous baserons que très peu sur les publications d'auteurs (la plupart traitant uniquement de convergences industrielles). Nous vous proposons une étude qui ressemblera davantage à une monographie qu'à un mémoire conventionnel, basée sur des réalités marchés avec comme concepts théoriques, nos cours de stratégie, de marketing, d'innovation et de design, ainsi que l'ensemble de nos connaissances personnelles sur l'univers des nouvelles technologies.

Pour répondre à nos problématiques : « est-ce que l'industriedes consoles de jeux et l'industrie des smartphones convergent ? » et « Pourquoi et comment deux industries convergent ? » nous étudierons le marché du jeu vidéo dans son ensemble, en expliquant son histoire, comment il a évolué et comment il fonctionne aujourd'hui.

Ensuite, nous détaillerons la menace des smartphones pour les acteurs du marché des consoles, en expliquant par le modèle de l'hypercompétition, à quelle vitesse ce marché a évolué, et va continuer d'évoluer, et nous évoquerons aussi le modèle économique des jeux sur smartphones. Puis, nous expliquerons les limites actuelles de la convergence technologie de ces produits.

Enfin, nous reviendrons sur le marché du jeu vidéo traditionnel, en expliquant les manoeuvres possibles et les choix stratégiques des trois constructeurs historiques. Nous parlerons dans un premier temps de leurs capacités stratégiques de l'entreprise pour bien comprendre ce que peuvent faire ces entreprises, puis de leur environnement avec les analyses SWOT &TOWS. Enfin nous décrirons leur stratégie actuelle et évoquerons leurs stratégies futures grâce à l'horloge stratégique de Bowman.

Pour faciliter l'analyse, nous généraliserons parfois l'exemple de Nintendo, car c'est un acteur historique et son activité ne dépend presque que du jeu vidéo. Ses modèles sont donc applicables aux concurrents.

I. Tendance générale du marché du jeu vidéo sur console

1. Historique

L'histoire du jeu vidéo de ses débuts à nos jours, un prérequis pour bien comprendre le marché et ses spécificités.

A. Nintendo

La société Nintendo est une entreprise Japonaise fondée en 1889 par Fusajiro Yamauchi. Avant qu'elle ne devienne l'entreprise que l'on connaît aujourd'hui, elle fabriquait alors des cartes à jouer et connu un réel succès sur ce segment au point de devenir le leader des cartes à jouer au Japon. La société vivra exclusivement de cette activité jusqu'en 1949, date à laquelle Hiroshi Yamauchi prendra la tête du groupe jusqu'en 2002. Dès le début de sa présidence Hiroshi Yamauchi place Nintendo dans une stratégie de diversification allant de la portion de riz individuelle au love hôtel. L'entreprise se cherche et s'éparpille alors un peu. Mais en 1959 un contrat providentiel avec Disney portant sur la production de carte licenciée va donner à la firme nipponne une envergure internationale. Son dirigeant fait alors le choix de se recentrer sur le marché du loisir en créant également des jouets.

C'est à partir du début des années 1970 que la firme japonaise se lance dans le jeu vidéo en construisant notamment des bornes arcades. Mais c'est réellement au début des années 1980 que Nintendo commence à prendre le visage qu'on lui connait, grâce aux Game & Watch, premières consoles portables qui vont faire naître Mario et Donkey Kong, les premières stars de la marque. A partir de ce moment-là, Nintendo commence à s'étendre à l'international et ouvre une première filiale aux Etats-Unis.

Le début des années 1980 marque un tournant dans l'industrie du jeu vidéo. En effet, le développement des micro-processeurs permet le développement de l'informatique qui devient un substitut redoutable aux consoles de jeux et provoque ainsi le premier effondrement du marché. Atari, pionnière dans cette industrie et Philips, se recyclent dans l'informatique. MB et Mattel, eux, sortent du marché alors que Coleco fait faillite. Seuls restent sur le marché Sega et la firme au plombier qui se livrent alors une guerre sans merci. On remarque que cette crise du jeu vidéo a permis une concentration rapide du marché. A partir de cet instant, seul deux à trois constructeurs ont pu coexister sur le marché.

En 1983, Nintendo sort la NES (ou Famicom au japon). Elle fonctionne avec des cartouches de jeu et une manette à croix directionnelle. Le très grand nombre de titre proposé sur la console lui permet de passer la crise sans encombre alors que Sega est à la peine. En 1989 sort la fameuse Game Boy qui est une vraie révolution de par sa longue autonomie et de sa capacité à lire des cartouches. En 1990, sort la Super Nintendo (ou Super NES) en réponse à la concurrence de Sega avec la Megadrive. Avec plus de 49 millions d'unités vendues, c'est un beau succès pour Nintendo.

Mais au milieu des années 1990 arrive un concurrent redoutable, la Playstation de Sony et met rapidement Nintendo en difficulté. Une entrée motivée par une collaboration infructueuse et conflictuelle entre les deux firmes japonaises. L'entreprise continue pourtant d'innover pour surprendre avec la Nintendo 64 sortie en 1996 (avec des manettes à stick analogiques et la possibilité de jouer à 4). Sega, lui aussi en difficulté face à la Playstation fini par sortir du marché et se replier vers l'édition suite à l'échec commercial de la Dreamcast.

Au début des années 2000, les difficultés continuent avec le succès de la PlayStation 2 et l'arrivée d'un nouveau concurrent sur le marché : Microsoft et la Xbox. Nintendo réplique en 2001 avec la Gamecube mais son succès sera limité et se retrouvera cette fois en dernière position dans les ventes. Nintendo garde toutefois la main sur les consoles portables avec sa Game Boy Advance.

Alors que Nintendo est en plein doute, Satoru Iwata arrive à la présidence du groupe. Il propose à la firme plus que centenaire, une vision radicalement différente du jeu vidéo qui va faire le succès de sa stratégie et de ses produits. Il conçoit son entreprise non plus seulement dans l'industrie du jeu vidéo mais dans l'industrie du loisir en générale. Il repense aussi le marché de façon plus vaste et base sa stratégie sur l'hypothèse que les Casual Gamer (joueurs occasionnels) sont bien plus nombreux que les hardcore gamer (joueurs familiers des jeux vidéo). Ainsi il repense la valeur à apporter en fonction de cette clientèle nouvelle.

Début 2005 sort la Nintendo DS qui rencontre un franc succès en touchant un public plus féminin avec des jeux comme Nintendogs et de nouvelles tranches d'âges avec le programme d'entraînement cérébral. Cette console sera la 2^ème la plus vendue de tous les temps (après la PlayStation 2), avec environ 155 millions d'unités vendues et plus 800 millions de jeux distribués.

Fin 2006, Nintendo sort la Wii, une console de salon proposant une certaine originalité, une facilité de prise en main à un prix bien en dessous de ses concurrents, et rencontre un succès foudroyant touchant une clientèle nombreuse et variée. Avec plus de 100 millions d'unité vendues, ce succès place Nintendo loin devant ses concurrents.

Enfin Nintendo a sorti la relève de ces consoles : la Nintendo 3DS en 2011 et la Wii U fin 2012. Si la 3DS parvient encore à tirer son épingle du jeu en termes de ventes, grâce à la même stratégie, la Wii U elle, peine à décoller.

B. Playstation (Sony)

En 1994, Sony arrive sur le marché des consoles de jeux avec la Playstation. Son arrivée est un peu le fruit du hasard. Sony devait développer avec Nintendo la SNES-CD, mais suite à un désaccord commercial et à l'abandon de Sony pour Philips, celui-ci décida de réutiliser tout ce qui avait été développé en commun avec Nintendo pour en faire une console à part entière.

Pour son époque, cette console est une véritable révolution. Elle peut lire les CD, les jeux sont d'ailleurs sur CD-ROM et la sauvegarde se fait par cartes mémoire. Alors que les jeux des autres consoles sont encore en 2D (à l'instar de Super Mario), la Playstation propose des jeux 3D avec des cinématiques. C'est le début des jeux vidéo modernes. De plus, contrairement à Nintendo, Sony propose des jeux matures qui toucheront une nouvelle catégorie de joueurs plus âgés. Le succès de cette console fut immédiat et il se vendra au total 102,5 millions de consoles, et 962 millions de jeux ! La console aura vu naître des licences cultes comme Tomb Raider, Resident Evil, Gran Turismo, Final Fantasy ou encore Crash Bandicoot.

Suite au succès la première Playstation, Sony lance la Playstation 2 en 2000. Elle est beaucoup plus puissante que la 1^ère monture, elle est rétro-compatible avec les jeux et les accessoires de cette dernière et à la particularité de posséder un lecteur DVD (c'était même le lecteur DVD le moins cher de l'époque, ce qui était un argument commercial très fort).Son succès est colossal et c'est encore à ce jour la console la plus vendue au monde avec presque 160 millions d'exemplaires vendus, et comme record plus de 1,5 milliards de jeux distribués. Pour l'anecdote, il y'a eu des émeutes le jour de sa sortie en France (avec comme bilan 5 blessés légers), ce qui fut un excellent coup de pub pour Sony.

Fort de son succès sur les consoles de salon, Sony se lance en 2005 sur le segment des consoles portables avec la PSP (Playstation Portable) qui propose des graphismes impressionnants pour l'époque avec grâce puissance proche de la Playstation 2. Sa ludothèque sera principalement composée de Spin-off (dérivés) de licences célèbres, ainsi que de portages de jeux de consoles de salon. Il se vendra plus de 80 millions de PSP à travers le monde entre 2005 et 2014 et près de 300 millions de jeux. Malgré ce score impressionnant pour une nouvelle console, Sony n'emportera que 34% de parts de marché face à Nintendo et sa DS aux ventes astronomiques. (155 millions de consoles vendues !).

Fin 2006, la Playstation 3 succès à sa prédécésseure,la console est beaucoup plus puissante, possède maintenant un disque dur, les jeux sont en format Blu-Ray et compatibles en HD. Leservice de jeux en ligne « Playstation Network » fait son apparition, en réponse au Xbox Live de Microsoft. Suite à des problèmes de production, la PlayStation 3 sort plus d'un an et demi après ses concurrents, qui ont pris une longueur d'avance. Le succès n'est pas immédiat, faute d'un prix très élevé (entre 500 et 600€ contre 300 à 400€ pour sa rivale, la Xbox 360), d'un manque de jeux, et de l'arrogance des dirigeants de Sony qui fera que les fans de la marqueboycotteront la console au lancement. La console finira par remonter la pente grâce à la popularité de la marque. Avec environ 85 millions d'unités vendues, de Novembre 2006 à aujourd'hui, ses ventes et des parts de marché se verront tout de même divisées par 2 par rapport au modèle précédent.

On ne doit pas cela qu'au lancement raté de la console, mais aussi à la concurrence qui a été particulièrement agressive. Avec la Xbox 360, Microsoft a proposé une console avec une puissance comparable mais bien plus abordable (200€ moins chère) et plus de jeux; et Nintendo avec la Wii, a connu un succès surprenant et a probablement récupéré une partie des joueurs occasionnels qui avait auparavant une Playstation 2.

Aujourd'hui ses deux consoles actuelles sont la Playstation 4 et la PS Vita. La PS Vita, successeurde la PSP sortie fin 2011, propose une nouvelle fois des graphismes impressionnants, une belle console et des jeux dérivés des licencescélèbres de Sony. Mais cette fois la stratégie ne marche pas et les ventes de la console n'ont pas décollés ( environ 12 millions de consoles et 40 millions de jeux vendus) et Sony semble déjà abandonner sa console portable. En revanche sur les consoles de salon, Sony s'en sort beaucoup mieux que sur la génération précédente grâce à la PlayStation 4 (sortie fin 2013) qui semble cette fois suivre le chemin de la Playstation 2. La console de Sony est la dernière àêtre sortie sur cette génération, mais elle est déjà leader : elle s'est déjà écoulée à presque 24 millions d'exemplaires et possède déjà 51% de parts de marché, et la tendance ne semble pas s'inverser.

C. Xbox (Microsoft)

Après la crise des consoles de jeux au début des années 80, le PC est la principale plateforme de jeu vidéo. Cependant, les années 90 sonnent le retour des consoles dans l'univers vidéoludique. La NES et la Super Nintendosont toutes deux des succès commerciauxainsi que la Playstation de Sony. Au début des années 2000, la PlayStation 2 enfonce le clou, et les consoles de jeux deviennent un marché prometteur et recommencent à concurrencer le PC en tant que plateforme de jeux. Microsoft n'est pas resté insensible à ce sujet.

Au début des années 2000, Bill Gates est tenté par les formidables perspectives de croissance de cette industrie et prépare son entrée sur le marché avec le projet Xbox. Bien plus qu'une console puissante avec de nouvelles licences, Bill Gates la conçoit également comme un centre multimédia. Il réunit pour ce projet une petite équipe recruté en interne. Ainsi il est alors prévu que la Xbox (elle garde son nom de code) pourra lire les DVD et pourra aller sur internet via un système appelé le Xbox live qui permettra de télécharger du contenu et de jouer en ligne contre des joueurs du monde entier. Si toute ces idées ne sont pas nouvelles (Sega et sa Dreamcast avait déjà effectué une tentative en ce sens), Microsoft est en mesure de les rendre concrètes grâce à son savoir-faire et elle sera la seule à proposer de tels services lors de cette 6e génération de console.

Le 11 Mai 2000 au salon de l'E3 à Los Angeles Microsoft présente sa Xbox et fait des démonstrations de sa console. La production de la console est lancée. La console sortira fin 2001 en Europe et 2002 aux Etats-Unis et au Japon. La console est vendue à perte mais l'entreprise tire des bénéfices grâce aux royalties et au Xbox live. On estime que Microsoft a dépensé 8$ milliards pour développer et promouvoir sa console. Finalement, la Xbox se vendra de 2002 à 2005 à 24,65 millions d'exemplaires. C'est moins que la PS2 mais plus que la Gamecube de Nintendo ! Ainsi Microsoft a réussi son entrée sur le marché avec de bon chiffre en Europe et aux USA mais très décevant au Japon (les japonais ayant tendance à n'acheter que les consoles japonaises).

Encouragé par ce succès, Microsoft lance en 2005, avant ses concurrents, le successeur de la Xbox, la Xbox 360.Les performances graphiques sont largement améliorées, lacapacité de stockage est augmentée, les interfaces et le Xbox live sont plus ergonomiques et cette nouvelle console permet en partie la rétrocompatibilité des jeux de la console précédente. Microsoft avait décidé de couper l'herbe sous le pied à son rival Sony, en sortant un an auparavantune console puissante, de qualité, qui avait de nombreuses licences exclusives ainsi que tout le catalogue des plus gros éditeurs. Et afin de concurrencer la Wii dont le succès est colossal, Microsoft lance Kinect un système captant les mouvements par caméra. La Xbox 360se vendra finalement à 84,9 millions d'exemplaires (31% de part de marché) en faisait presque jeu égal avec la PS3 ( 85,77 millions) mais ne rattrapera pas les ventes de la Wii de Nintendo ( 101,7 millions d'unités, 37% de parts de marché). Microsoft a réussi son pari de rattraper Sony et de se faire une place importante sur le marché du jeu vidéo,en vendant presque 4 fois plus de consoles que sur la génération précédente, et en gagnantprêt de 30% de parts de marché.

La nouvelle génération de consolesest arrivée début 2013, avec la sortie de la Xbox One. Même si ses ventes mondiales actuelles sont honorables ( 13,07 millions d'unités) et dépassent cette fois la console de Nintendo,elle n'arrive pas à rattraper l'avance de sa concurrente frontale : la PlayStation 4 ( 23,75 millions). Comme nous le verrons par la suite, cela est dû à une mauvaise communication au lancement de la console et au fait que son principal rival, Sony, a été particulièrement agressif avec la PlayStation 4 (console plus puissante, moins chère à sa sortie, avec plus de jeux exclusifs annoncés et une excellente communication).

D. La situation actuelle

Le paysage vidéoludique console se compose aujourd'hui de 3 consoles de salon (PlayStation 4, Xbox One, Wii U) avec lesquelles cohabitent les 3 consoles de génération précédente en fin de vie, et 2 consoles portables (Nintendo 3DS et PS Vita).

Contrairement à la génération précédente, la situation sur le marché des consoles de salon s'est largement inversée: Nintendo qui était auparavant leader est devenu outsider, Sony qui avait rencontré beaucoup de difficultés avec la Playstation 3 est redevenu leader, suivi par Microsoft qui conforte sa 2^nde place et cette situation semble se maintenir (Graphique 2). La Playstation 4 semble suivre le chemin de la Playstation 2. Sur cette génération de consoles, les innovations ne semblent plus rencontrer le succès de la génération précédente, et la puissance et la qualité graphique des jeux semblent de nouveau faire la différence.

Sur le marché des consoles portables, la situation est différente. Nintendo est toujours leader et creuse l'écart avec Sony en récupérant 16% de parts de marché.

Parallèlement au marché console, les smartphones et les tablettes sont de plus en plus puissants, les jeux sont de plus en plus beaux, de plus en plus nombreux et prennent une place de plus en plus importante dans l'industrie du jeu vidéo.

Enfin, ces derniers temps, on parle de nouvelles tendances de jeux avec la réalité au augmentée et les casques VR. Alors que le Virtual Boy de Nintendo était sorti en avance et était trop avant-gardiste pour son époque, ici les casques VR semblent promoteurs. Sony et Microsoft se lanceront bientôt sur ce créneau, ainsi que d'autres acteurs (Facebook, Samsung, HTC & Valve...)

2. Evolutions du marché

En une trentaine d'années, le marché des consoles s'est beaucoup développé. De la première génération de consolesde salon (après la crise de 1983) jusqu'à la génération précédente, le nombre d'appareils vendus a été multiplié par 3,5 (en passant de 78 à 272 millions de consoles écoulées) et le nombre de jeux vendus par 5 (en passant de 550 à plus de 2800 millions de jeux écoulés).

On ne prend pas en compte la dernière génération de consoles de salon, car trop récente.

Sur le marché des consoles portables,de la génération Gameboy jusqu'à la génération Nintendo DS, le nombre d'appareils vendus et de jeux écoulé a environ été multiplié par 2 (voir 3, si les cycles de vie des produits étaient égaux). La dernière génération (Nintendo 3DS & PS Vita), même si elle n'est pas encore terminé, accuse une baisse de ventes de consoles (notamment la PSP et de jeux par rapport à la génération précédente où ses ventes sont divisées par 5 sur la même période), mais résiste tout de même avec 65,27 millions de consoles ventes et 238,74 millions de jeux vendus sur 4 ans.

On ne prend pas en compte la dernière génération de consoles de salon, car trop récente.

Sur smartphones et tablettes, comme indiqué précédemment,le nombre de jeux téléchargés et le revenu lié à ces jeux est en croissance exponentielle (+140% en 3 ans), il devrait représenter aujourd'hui environ 22 milliards de dollars de chiffre d'affaire annuel, soit prêt de 20% du total du marché.

3. Cycle de vie des produits

La croissance d'un acteur traditionnel s'effectue par système de cycles, et chaque console représentée un cycle. Lorsqu'un constructeur sort une console, sa stratégie est définie sur plusieurs années.

Au début du cycle, la console va connaître une forte croissance et de plus en plus de jeux seront vendus, jusqu'à ce que les ventes diminuent et qu'une nouvelle console remplace l'actuelle.

Le vrai modèle est un peu plus compliqué que celui-ci, car il prend en compte la concurrence :

Lorsque les ventes de consoles tombent en déclin, et l'entreprise sort une nouvelle console, soit :

- Parce que les consoles deviennent obsolètes avec le temps (à cause de l'évolution des composants et des PC)

- Parce que de nouvelles technologies sont arrivées sur le marché (ex : Full HD, HDMI...)

Contrairement aux autres objets électroniques, le cycle de vie des consoles est beaucoup plus long (entre 5 et 8 ans !) et elles ne deviennent généralement pas obsolètes rapidement. Les nouveaux modèles ne contiennent pas seulement une innovation, mais plusieurs innovations majeures qui devront suivre les tendances des prochaines années.Les consoles reposent donc sur des avantages concurrentiels durables.

Du fait d'une concurrence de plus en plus forte, d'une évolution technologique de plus en plus rapide et de l'importance du marché du jeu vidéo, le cycle de vie des consoles est amené à se réduire, même si il ne se rapproche pas encore du cycle de vie des autres objets électroniques.

Pour bien comprendre comment fonctionne le marché des consoles de jeux vidéo, nous allons voir comment fonctionne ces cycles en détails, grâce au modèle de Rogers et au «cercle vertueux».

Cette courbe de diffusion de l'innovation explique plus précisément ce qui se passe lors du cycle de vie d'une console, car chaque nouvelle console est une innovation (soit dans les technologies qu'elle embarque, soit dans sa manière de jouer, son design ou par ses jeux qu'elle propose).

Les premières consoles sont les plus faciles à vendre car elles attirent facilement les «Tech Enthusiasts» et les «Early adopteurs» parce qu'ils sont intéressés par la technologie et la performance. Le plus difficile est d'atteindre la «majorité précoce», c'est à dire le grand public (ou le marché de masse), ce qui permet d'atteindre le cercle vertueux des consoles de jeux.

Pour atteindre cette «majorité précoce», il faut d'abord que lancement de la console soit un succès auprès des «Tech Enthusiasts», des «Early adopteurs» et de la communauté de fans.

Ce modèle diffère légèrement d'une console à une autre car il dépend de la communauté de fans (qui fera rapidement l'acquisition d'une console), de l'innovation produit qui suscitera l'intérêt de amateurs de nouvelles technologiques, et de la notoriété de la console auprès du grand public, qui fera vendre la console sur le long-terme.

Pour que la console soit un succès, il faut d'abord vendre le plus de consoles, le plus rapidement possible, car plus le parc de consoles installées est important, plus les jeux auront de chances de se vendre et plus les éditeurs-tiers investiront dans le développement de jeux pour la console. Plus il y'aura de jeux sur la console, plus le public aura envie d'acheter la console. Plus la console se vendra, plus elle aura des chances que des jeux de qualités et de jeux exclusifs soit développés pour la console, ce qui la fera vendre encore davantage.

Dans le cas contraire, si la console connaît un mauvais démarrage, cela va être beaucoup plus difficile de relancer les ventes, car les éditeurs n'investiront pas ou peu dans la console, et personne n'aura envie de l'acheter.

On peut prendre l'exemple de la Wii U de Nintendo qui a connu un mauvais démarrage en termes de ventes, qui aujourd'hui n'arrive plus à attirer les éditeurs, et risque d'être remplacée rapidement.

Pour faire décoller les ventes, il faudra que le constructeur soit en mesure de proposer des arguments que les autres n'ont pas, tels que des jeux exclusifs ou des accessoires innovants pour attirer le public. Il donc très important pour un constructeur d'avoir ses propres studios de développement de jeux ou des partenariats importants avec certains éditeurs, pour avoir des jeux en exclusivité et pouvoir avoir une chance de s'imposer sur ce marché.

4. Logiques financières

Dans l'industrie des jeux vidéo, l'investissement pour créer une nouvelle console ou développer de nouveaux jeux peut-être est très lourd. On peut compter plusieurs milliards de dollars dépensés pour une console (en R&D, en production, en partenariats stratégiques et en marketing) et parfois plusieurs dizaines de millions d'euros pour de nouveaux jeux. (Développement et marketing). C'est une activité qui peut s'avérer très rentable, mais aussi très risquée. Une console ou une licence peut mettre beaucoup de temps à être rentabilisée. Il y'a une importante barrière financière.

La logique des flux de cash-flow va être expliquée par un modèle simplifié, nous prendrons Nintendo en exemple car son modèle est applicable à ses concurrents. Pour Sony et Microsoft s'ajoute la distribution de contenu (films, musiques, extension de jeux) via la console et l'accès payant au jeu en ligne (Xbox Live & PlayStation Network).

Clients : Nintendo va gagner de l'argent en vendant à ses clients ses consoles, ses jeux et ses accessoires.

«Licenciés» : Les licenciés sont ceux qui vont se servir des licences Nintendo pour produire des produits dérivés et des accessoires.

Fournisseurs : Cette case a été simplifié pour des raisons pratiques, les fournisseurs vont donc être les fournisseurs «classiques» et les fournisseurs de services (par exemple, les agences de communication) que l'entreprise va payer.

Distributeurs : Les enseignes qui vont acheter des consoles à l'entreprise et les distribuer.

Investisseurs : Les investisseurs vont être soit des investisseurs « classiques », que l'on peut trouver sur les marchés financiers, soit les éditeurs qui vont produire des jeux sur les consoles Nintendo. Les éditeurs sont des investisseurs, car ils vont investir indirectement dans la console et en retirer des bénéfices via les ventes. De l'autre côté, la vente de jeux permet aux constructeurs d'amortir leurs coûts et de gagner de l'argent via un système de royalties (redevance d'un montant fixe par jeux vendus).

Tous ces investisseurs font pression sur Nintendo pour la firme aille dans leur sens, ils ont donc un impact sur la stratégie de la firme.

5. Environnement & concurrence

A. Environnement (analyse PESTEL)

1- Politique

- L'industrie du jeu vidéo est stigmatisée et sert souvent le bouc émissaire aux politiciens, principalement aux Etats-Unis. Les politiques et les médias véhiculent des idées reçues et simplifient les idées pour le grand public: Les jeux vidéo sont majoritairement violents et pousseraient à des actes de violence, rendraient aveugles, obèses et stupides.

Cela pourrait impacter fortement les ventes de consoles qui sont déjà très chères, ainsi que les éditeurs puisque cela réduirait leur vente et leur possibilité de sortir de nouveaux jeux. Comme les ventes de consoles dépendent fortement des jeux, on rentrerait dans un cercle vicieux qui pourrait porter un coup dur au marché des consoles de jeux vidéo.

- Les Etats s'inquiètent de la dépendance aux jeux vidéo et pensent que cela a un impact négatif sur la productivité du peuple et sur l'économie. Certains Etats (comme le Vietnam ou la Corée du Sud) restreignent l'utilisation du Jeux Vidéo sur PC, il est très probable que cela arrive sur console, ce que pourrait nuire à leur image et à leur vente.

Grâce à l'évolution technologique et au réalisme, le jeu vidéo a un potentiel médiatique important, et peut servir à véhiculer des idées politiques et idéologiques. Il s'agit principalement de satires politiques, de constats sur la société actuelle ou de jeux visant à nous faire réfléchir sur ce que le monde est, et sur ce qu'il pourrait être.

La violence, le sexe, la drogue et le racisme y sont des thèmes récurrents. Ces jeux peuvent créer de véritables scandales, être interdits à la vente ou fortement censurés. Or ce sont ces jeux sont souvent ceux qui font vendre les consoles. Ce qui attise la peur du jeu vidéo pour le grand public et pousse les joueurs à se rabattre sur d'autres plateformes, comme les ordinateurs ou il est plus facile de trouver ce genre de jeux et dans des versions non censurées.

La situation est paradoxale, car ce sont ces jeux qui se vendent souvent le mieux et qui font vendre des consoles. Mais ce sont aussi ceux qui effraient le plus l'opinion publique et qui sont le plus à même de faire interdire une console.

2- Economique

Dans les pays émergents en forte croissance, il y a un marché potentiel énorme (+11,8% de croissance du marché par an pour l'Asie Pacifique).La Chine, autrefois plutôt fermée sur le marché des consoles de jeux, vient d'ouvrir son marché.

Sur le plan des coûts, là aussi la situation est ambivalente. Alors que les composants électroniques sont de plus en plus sophistiqués et coûtent de moins en moins cher à produire, le prix des matières premières, lui, flambe (cuivre, or, plastique etc...). On remarque aussi une hausse du prix de l'énergie.

Ensuite alors que ces dernières années la console a su conquérir un nouveau public, elle fait face également à de nombreux produits de substitution comme l'ordinateur, mais aussi et surtout des smartphones vis-à-vis des consoles portables. Les dirigeants de Nintendo reconnaissent aujourd'hui que l'iPhone est le principal concurrent de la Nintendo 3DS. Il y'a un transfert de valeur entre les jeux sur consoles et les jeux sur smartphone.

Dans de nombreux pays, le pouvoir d'achat est en baisse, les gens achètent moins de jeux et privilégient des jeux moins chers (jeux d'occasion ou jeux sur smartphones)

Enfin, il ne faut pas négliger non plus les taux de change et les politique monétaires qui peuvent influer sur le coût des consoles pour les clients.

3- Sociologique

Depuis leur popularisation dans les années 70, les jeux vidéo sont entrés progressivement dans la vie des consommateurs occidentaux via différents phénomènes.

Tout d'abord, le poids du temps permet aux technologies de pénétrer les comportements de la plupart des consommateurs occidentaux à travers un effet d'accoutumance. Aujourd'hui, la plupart d'entre eux vivent quotidiennement avec des écrans, tactiles ou non et accordent une part d'intérêt et une considération croissante au contenu virtuel. Le jeu vidéo n'est plus perçu comme un gadget pour enfant mais comme une révolution technologique et une source d'amusement pour tous. Mais d'autre part il peut y'avoir une certaine banalisation de ces technologies. Aujourd'hui elles continuent d'impressionner, mais demain ? Il peut aussi y'avoir un effet de lassitude des technologies et des écrans que l'on retrouve de plus en plus.

Si le public initial était majoritairement jeune et masculin, nous avons assisté au fil de la dernière décennie à la démocratisation du jeu vidéo et donc à l'apparition de nouveaux segments de consommateurs. Alors que le jeu vidéo était considéré comme un jeu pour les garçons et pour les enfants, il y'a aujourd'hui 47% de joueuses, et la moyenne d'âge des joueurs est de 35ans. (Reportage« Indy Game » - Netflix)

Avec l'apparition de jeux tels que la saga « Les Sims », Nintendogs et autres, les concepteurs de jeux vidéo s'adaptent au public féminin et conçoivent des jeux aux problématiques différentes, notamment des jeux de gestion (par exemple Nintendogs qui est une version améliorée du Tamagotchi).

D'autre part, avec le développement des consoles de salons, c'est particulièrement le cas pour Nintendo avec sa Wii, nous assistons à une forte démocratisation du jeu vidéo : les jeux sont de plus en plus accessibles au « grand public ». Les développeurs cherchent à offrir aux joueurs une prise en main intuitive au dépend de la profondeur du jeu et de la quantité de possibilités que celui-ci offre, c'est ce que l'on appelle le « Casual Gaming ». Ce phénomène suit un souhait de simplification de la part des joueurs. Les jeux « trop techniques » se raréfient, faute de financements, au profit de jeux « grand public » à la prise en main simple et de plus en plus multi-joueurs, voir multiplateformes (compatibles entre plusieurs consoles différentes). On peut dire qu'aujourd'hui, une partie du marché du jeu vidéo n'est plus lié à la « passion » des concepteurs mais à la rentabilité escomptée du jeu.

Le phénomène du « retour à l'authenticité » touche de nombreux marché, et paradoxalement au paragraphe précédent, le rétro-gaming touche le marché du jeu vidéo. Les joueurs ont envie de redécouvrir les anciens jeux (de jeux souvent plus complets et plus difficiles), et jouer sur d'anciennes consoles. Il y'a de nombreuses tendances contradictoires sur ce marché, il est parfois difficile de prédire de quoi sera fait demain.

Le vieillissement des joueurs nous conduit à une nouvelle génération de consommateurs : les jeunes dont les parents ne sont plus seulement les acheteurs mais aussi les prescripteurs en matière de jeu vidéo. Effectivement, la première génération de joueurs a aujourd'hui l'âge d'être parent et il est logique de croire qu'ils vont conditionner les choix de jeux vidéo de leurs enfants. Nous assisterons logiquement aussi à une complexification des attentes des joueurs en matière de contenu et de « gameplay ». L'effet inverse peut se produire. Tous les parents ne transmettront pas leur passion à leurs enfants, et il se peut que les jeunes joueurs délaissent totalement les consoles au profit des smartphones, parfois plus accessibles. Ils ne pourront plus jouer le rôle de prescripteurs dans quelques années.

Une tendance apparaît de plus en plus : les communautés de marques, et cette tendance à une grande influence sur le marché des consoles. Ces communautés sont très actives sur le net, soutiennent certaines consoles et certains jeux, et entretiennent un buzz positif (ou négatif) envers les constructeurs et les éditeurs. Ces mêmes communautés sont aussi très réceptives aux nouveautés de leurs marques fétiches, et certaines marques comme Nintendo, surfent sur ce phénomène pour sa communication et pour écouler de nombreux produits dérivés.

Enfin, au fil du temps et à force d'acceptation, le jeu vidéo a su se faire une place dans la vie de chacun. Il est même parfois mis en avant, par exemple pour procurer une activité intellectuelle (jeux de stratégie par exemple), sociale (jeux multijoueur) ou physique. Les jeux vidéo permettent aussi le développement des réflexes des joueurs. De nos jours, on utilise les jeux vidéo dans la santé et l'éducation. Il y'a même certains hommes politiques qui les utilisent.

Les jeux vidéo, notamment les MMORPG (Massively Multiplayer Online Role Play Games) tels que World of Warcraft ou les FPS (First Person Shooter) tels que Call of Duty, ont connu beaucoup d'opposants. Le fait d'attribuer de l'importance à du contenu virtuel, de converser avec des connaissances virtuelles ou de jouer à un jeu en ligne a toujours effrayé, du fait du caractère non concret de la chose. Mais les esprits s'ouvrent au fil du temps et le jeu vidéo nous accompagne aujourd'hui partout.

Tous ces éléments nous permettent de conclure que d'un point de vue social, le marché s'élargit puisque les profils de joueurs sont de plus en plus variés. Certains vont avoir tendance à acheter les consoles par fidélité à la marque tandis que d'autres vont acheter les consoles relativement aux jeux et aux innovations qu'elles proposent.

4- Technologique

Dans le domaine des consoles de jeux, l'environnement technologique a naturellement une importance prépondérante. Ces dernières années ont été riches en nouveautés dans le numérique. On le voit avec l'informatique, la télévision, la téléphonie mobile qui ont déjà bénéficié de ces avancées et qui devraient imprégner les prochaines générations de console.

On remarque trois types de progrès technologique : les progrès axés sur la performance (composants), les innovations liées au gameplay et enfin les progrès sur la inter-connectivité et les convergences technologiques.

Depuis l'invention du microprocesseur,l'informatique est en constant progrès dans la miniaturisation des composants électroniques, ceci est expliqué par la loi de Moore (Chaque année, à taille égale (et à prix égal), les composants deviennent deux fois plus puissants). Les composants électroniques sont donc de plus en plus puissants, les écrans sont de mieux en mieux définis (Full HD, 4K) avec souvent des technologies 3D, les batteries sont de plus en plus compactes et mieux optimisées, les connectivités évoluent (HDMI, USB Type C). Onpeut le voir avec les derniers ordinateurs portables qui deviennent de plus en plus puissants, tout en conservant leurs tailles; et les smartphones & tablettes, qui sont de plus en plus fins, tout en étant plus puissants.Les consoles reprennent bien-sûr ces technologies, mais ces dernières années, l'évolution de ses composants est de plus en plus rapide et il faut que les consoles s'adaptent pour ne pas devenir obsolètes trop rapidement face aux PC et aux smartphones. Il faut aussi qu'ils proposent un équipement suffisamment puissant pour un prix raisonnable pour rester compétitifs.

Ensuite, le gameplay des jeux (manière de jouer) a largement évolué ces 10 dernières années. Les constructeurs proposent des contrôles de plus en plus sophistiqués en proposant la captation de mouvement (Kinect, Wiimote, Playmove) et descontrôles tactiles,inauguré par la Nintendo DS. Il faut que les constructeurs innovent sans-cesse dans les contrôleurs pour rester dans la course.

Enfin, l'un des progrès les plus importants du début de cette décennie estla convergence des appareils électroniques. Les appareils se substituent les uns aux autres pour converger vers un seul objet commun, une donnée importante à prendre compte pour les consoles qui sont de plus en plus menacées. Il faut que les constructeurs trouvent des technologies pour se différencier des autres appareils.

Toutes ces nouvelles technologies laissent entrevoir de larges possibilités pour les consoles de demain, mais aussi des menaces.

5- Environnemental

La surenchère technologique pousse les constructeurs à se distinguer de la concurrence et à rechercher des technologies de plus en plus performantes pour attirer le joueur. Or technologies et performances sont souvent en contradiction avec écologie. Les consoles actuelles sont très gourmandes en énergie.

Nécessité future d'avoir des consoles moins gourmandes en énergie car le coût de l'énergie risque d'augmenter dans les prochaines années et le coût de l'énergie est plus élevé dans les pays en voie de développement.

Le développement de la dématérialisation permet aux constructeurs de proposer plus de jeux sur à télécharger sur leurs consoles, ce qui permet d'optimiser et de réduire la production de jeux. Il y'a moins de production et de logistique et cela a un impact positif sur l'environnement.

Les constructeurs ont fait des efforts en proposant moins de notices (les notices sont maintenant consultables sur internet), moins de plastique sur les boites, et moins d'emballage sur leur produits. Cependant, nous pensons que leur démarche est avant tout économique avant d'être écologique.

Il y'a encore des efforts à faire sur la dématérialisation des jeux car comme notre enquête a pu le mettre en avant, les joueurs sont encore réticent à l'achat de jeux téléchargeables.

6- Légal

Sur le marché des consoles comme pour d'autres, le droit commercial et le droit de la propriété intellectuelle sont les principales sources de régulation pour les constructeurs de jeux vidéo. On distingue ainsi plusieurs échelons de réglementation :

Au niveau international tout d'abord l'OMC garantit la libre circulation des marchandises entre les états membres. L'Union européenne est également source de réglementation. Sur les prix notamment l'UE a infligé à Nintendo des amendes pour avoir pratiquer des prix très différents suivant les pays. L'UE oblige également les constructeurs à garantir 2ans leurs consoles de jeux auprès des consommateurs. La Playstation 3 fait actuellement face justement à des remontrances de la part des utilisateurs portant sur des vices cachés sur le bloc optique.

Ensuite, au niveau national on a également des lois anti-dumping. Par exemple en France, il est interdit de vendre à perte, une pratique qui a été utilisé pour la Xbox de Microsoft.

Enfin, il existe aussi pour les consoles des protections légales, particulièrement contre un phénomène qui prend de l'ampleur : l'émulation, des programmes informatiques qui imitent les consoles et leur performance,permettant de jouer aux mêmes jeux. En France l'émulation est autorisée à condition de posséder déjà la console et les jeux en question.

B. Analyse concurrentielle (Les 5+1 forces de Porter)

Analysons maintenant les forces qui régissent l'industrie des consoles de jeu vidéo. Un marché fortement soumis à la menace des produits de substitution, au pouvoir de négociation des acheteurs, à une très forte intensité entre les trois principaux constructeurs.

1- Pouvoir de négociation des acheteurs

Les clients directs des constructeurs de console ne sont pas les utilisateurs finaux mais les distributeurs. Du fait de la forte concurrence entre les constructeurs, la bonne distribution des produits et la part de linéaire en magasin est un enjeu marketing important pour les constructeurs. C'est d'autant plus vrai que certaines consoles sont fortement substituables entre elles, à l'image de la Playstation 4 et de la Xbox ONE.

Les distributeurs vont de la chaine de magasins spécialisés comme Micromania à la grande distribution en passant par la FNAC ou Carrefour. Ces distributeurs ont un fort pouvoir de négociation du fait de leur nombre restreint et des grosses quantités achetées par le biais des centrales d'achat (notamment dans le cas de la grande distribution).

N'oublions pas le consommateur final, car il détermine les quantités commandées par les distributeurs. Il a lui aussi de plus en plus de choix s'il veut jouer aux jeux vidéo. Il y'a actuellement un grand nombre de consoles différentes sur le marché. Ils peuvent aussi de plus en plus s'en priver au profit des PC ou appareils mobiles.

La pression et la force de négociation des acheteursest très forte c'est pourquoi nous la placerons à 8 sur l'échelle de 10.

2- Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs des constructeurs de consoles sont toutes les entreprises qui fournissent toutes les pièces aux manufacturiers.

Pour ce qui est des matières premières, le cours est fixé par le marché mais des gains de parts de marché peuvent permettre aux constructeurs de réaliser des économies d'échelle.

Les éditeurs de jeux qui fournissent aux constructeurs de consoles leur savoir-faire en matière de conception, développement, graphismes et scénarios et leur vendent ensuite leurs jeux sous forme de licence. Leur pouvoir de négociation est modéré puisqu'ils cherchent à commercialiser leur jeu, idéalement sur toutes les consoles. Les exclusivités et autres actions marketing pour mettre en avant le jeu sur sa console sont souvent à la charge des constructeurs.

Des accords sont cependant mis en place pour certains jeux à forte réputation pouvant détenir un certain pouvoir de négociation, notamment au lancement des consoles puisque les constructeurs cherchent dans un premier temps à avoir des avantages concurrentiel grâce aux jeux exclusifs. Et certains jeux exclusifs que l'on appelle « Killer App » font vendre des millions de consoles (exemples : Pokemon, Mario Kart, Halo...).Dès le début du cycle de vie d'une console, le constructeur a donc besoin de ces jeux « phares » pour lancer la console et les éditeurs possédant ces jeux phares ont un certain pouvoir de négociation.

Avec le phénomène de dématérialisation des jeux vidéo (vente de contenu ou de jeux complets téléchargeables en ligne), nous voyons diminuer les quantités de jeux physiquement vendus. Ce phénomène implique une baisse des quantités de matières premières achetées et des coûts de production engendrés au profit d'une hausse des coûts de maintenance web, de web marketing et autres activités liées au stockage des données et au partage de données, et au paiement en ligne. En conséquences, les fournisseurs du secteur primaire et secondaire perdent en pouvoir de négociation au profit des fournisseurs de services, surtout en ligne. Mais les constructeurs récupèrent un peu de pouvoir car ce sont eux qui contrôlent le catalogue de jeux en ligne, et qui peuvent mettre en avant les promotions.

Ces éléments montrent que le pouvoir de négociation des fournisseurs est assez aléatoire et dépend du type de fournisseurs. Pour faire une moyenne, nous mettrons donc 5/10 au pouvoir des fournisseurs, même il peut parfois être plus fort.

3- Rôle des pouvoirs publics

Le rôle des pouvoirs public est très faible sur ce secteur. Cependant il n'est pas rare de voir certains jeux violents proscrits dans certains pays, tels que la célèbre série « Grand Theft Auto», mais cela ne semble pas avoir d'effet sur les ventes de consoles.

De plus des campagnes sanitaires lancées par les gouvernements contre la sédentarisation peuvent avoir une petite influence. Toutefois ces facteurs n'impactent que très faiblement l'activité et nous placerons donc leurs rôles au niveau 1 sur 10.

4- Menace d'entrants potentiels

Le marché des consoles du jeu vidéo est un marché assez complexe. Aujourd'hui toute entreprise ne peut rentrer sur le marché des consoles de jeux car il y'a de très importantes «barrières à l'entrée». Comme nous le reverrons plus en détail dans la partie « Facteurs clés de succès », pour rentrer sur le marché des consoles, il faut avoir :

- La possibilité de proposer une console fiable, ergonomique avec un design attrayant

- La capacité d'innover et de proposer des choses différentes pour se différencier

- La capacité de répondre aux attentes des joueurs et faire mieux que ses concurrents

Des géants de l'industrie Hi-Tech tels que Apple, Google, Facebook ou encore Amazon auraient la possibilité de remplir ces conditions. Mais cela ne rentre pas dans leur logique de développement et ces différents acteurs ne semblent avoir aucun intérêt à investir sur le marché des consoles. Leur logique serait plutôt d'attaquer ce marché indirectement en proposant une offre complètement différente via les magasins applicatifs (AppStore, Playstore...), ce qui leur permet de récolter de l'argent via les royalties, sans investir dans la production d'une console. Ils s'inscrivent d'ailleurs dans la logique de convergence technologique.

Même si ils ne remplissent pas ces conditions, d'autres acteurs du milieu informatique tel que Steam ou Razer tentent de lancer leur console, mais ce sont des PC « déguisés » en console, ils ne proposent que le catalogue de jeux PC et aucune exclusivité. L'idée est intéressante mais ce matériel coûte assez cher, et ces entreprises n'ont pas encore les moyens de popularisé leur console comme peut le faire Sony, Nintendo ou Microsoft.

Récemment, Ouya, une petite start-up financée par Kickstarter a tenté son aventure en proposant une console basée sur Android avec le catalogue de jeux du Playstore, mais probablement par manque de moyens, cela n'a pas du tout marché et Ouya a fait faillite. Elle a par ailleurs été rachetée très récemment par Razer mais on ne sait pas si le rachat a été effectué pour sortir une nouvelle console, ou pour récupérer ses compétences (savoir-faire et brevets).

De manière générale, la probabilité qu'un nouvel entrant arrive sur le marché des consoles reste faible, la menace n'est donc pas imminente mais elle reste potentiellement forte car les 3 constructeurs sont fragilisés financièrement, comme nous le verrons par la suite, et l'arrivé d'un nouveau concurrent direct pourrait bousculer le marché. Nous dirons donc que la menace est moyenne.

5- Intensité concurrentielle

Il y a de fortes barrières à l'entrée dans le secteur des consoles de jeu, ce qui limite l'accès au marché. En effet, depuis la sortie du marché de Sega et l'arrivée de Microsoft, la situation de quasi-oligopole n'a été effleurée que par certaines initiatives d'acteurs du domaine informatique ou téléphonique (exemple de Nokia avec la N-Gage)

Aujourd'hui, Sony, Nintendo et Microsoft détiennent quasi-totalité des parts de marché. L'intensité concurrentielle est très élevée puisque les consoles sont à la pointe de la technologie et suivent les dernières avancées. Les constructeurs investissent énormément d'argent en recherche et développement, en partenariats stratégiques avec les éditeurs et en marketing.

Les acteurs du marché sont en veille technologique permanente et en développement de nouveaux produits afin d'obtenir un avantage concurrentiel en s'appropriant une innovation technologique ou de nouvelles licences

Il y'a une forte intensité concurrentielle entre les consoles, Sony et Microsoft s'affrontent directement sur la surenchère technologique en proposant des consoles toujours plus puissantes, toujours plus de fonctions et de jeux exclusifs, pour des joueurs toujours plus exigeants. Depuis l'arrivée de la DS et de la Wii, Nintendo joue sur un autre domaine, le « Casual Gaming » et un gameplay innovant, et a su s'approprier un autre segment de joueurs, le grand public. Microsoft et Sony n'ont pas attendu pour répliquer face à Nintendo en dépensant des millions pour développer Kinect (système de reconnaissance visuelle) et Playmove, deux accessoires qui ont connus un succès critique, mais finalement un succès commercial relatif.

Enfin il y'a une concurrence indirecte, et non des moindres : celles des jeux sur smartphones & tablettes qui réduisent le marché, notamment des consoles portables, puisqu'elles récupèrent les joueurs occasionnels qui n'ont plus besoin d'investir dans des consoles pour jouer aux jeux vidéo. Nous détaillerons ce phénomène dans les parties suivantes.

Tous ces éléments montrent l'intensité concurrentielle du secteur des consoles de jeux vidéo.

6- Menace des produits de substitution

De nombreux produits, notamment technologiques, viennent se substituer aux consoles. Ces dernières années, on assiste à la convergence des appareils électroniques, qui fait que l'on tend de plus en plus vers une seule plateforme multimédia unique. Toutes les plateformes commencent à faire du Jeux Vidéo : PC, smartphones, tablettes, Box internet, Web TV, Cloud computing... On a de moins en moins besoin d'acheter une console pour profiter des jeux vidéo, ce qui fait qu'il y'a une très forte menace de substitution des consoles de jeux.

Pour le moment, les consoles de salon s'en sortent bien et tirent leur épingle du jeu grâce à une puissance graphique et des innovations (Wii, Kinect, Playstation Move) encore inégalables sur les autres plateformes. Sur le court et moyen terme, seul le PC, sur lesquels les jeux sont de qualité équivalente et plus accessibles peut réellement prétendre concurrencer directement les consoles de salon. Sur le plus long terme, on dit que les tablettes et les smartphones pourront remplacer les consoles de salon, mais nous n'y sommes pas encore, il y'a encore beaucoup de contraintes de technologie et de design pour y arriver.

En revanche, les consoles portables sont dans une situation différente et sont très menacées par ces autres plateformes, notamment par les smartphones et tablettes:

L'afflux de jeux sur smartphones prend des parts de marchés aux consoles portables car ils touchent de de nombreux joueurs occasionnels et sont plus accessibles. Le smartphone rentre donc en forte concurrence avec les consoles portables car il leur est substituable, pour les joueurs, comme pour les éditeurs.

Sur smartphones, les jeux sont d'une qualité graphique équivalente (voir parfois meilleure), peuvent être vendus à des prix dérisoires : jusqu'à 50 fois moins cher ! Un jeu sur console portable vaut en moyenne 45€ contre 0,99€ sur smartphones. (En ne prenant pas en compte les achats intégrés)

Malgré les multiples innovations faites par les constructeurs pour leurs consoles portables (3D, réalité augmenté, jeux en réseau, 3G, écrans tactiles, micro, inter-connectivité) celles-ci sont toujours très menacées du fait que les smartphones ont déjà d'autres avantages et qu'ils évoluent continuellement sur un cycle de vie beaucoup plus court: 1 an contre environ 5 pour une console portable. Sur le court terme, il est probable que les smartphones rattrapent rapidement les avancées technologiques des consoles portables, et que ces dernières deviennent obsolètes aux yeux du grand public. Nous détaillerons cette partie dans le cycle de vie des smartphones via le modèle de l'hypercompétition.

L'autre avantage des smartphones est aussi qu'ils sont plus accessibles. D'une part, ils sont subventionnés par les opérateurs téléphoniques et semblent coûter moins cher qu'une console portable, de plus, ils ont davantage de fonctionnalités. Par ailleurs, les smartphones milieu de gamme sont de plus en plus abordables et ont des caractéristiques se rapprochant des meilleurs consoles portables (Nintendo 3DS & PS Vita). D'autre part, le smartphone est devenu un objet indispensable que l'on a toujours sur soi, c'est même l'objet avec lequel on a le plus d'interactions au quotidien. Il y'a donc plus de chance qu'on s'en serve pour jouer n'importe où et plus souvent (c'est ce que confirme notre enquête)

Enfin les smartphones sont un refuge pour certains jeux qui n'ont pas pu être proposés sur consoles portables (car trop de barrières à l'entrée ou pas assez rentables). Ces jeux, souvent développés avec un faible budget (tels que Candy Crush ou Clash of Clans) peuvent être d'énormes succès et être beaucoup plus rentables que les jeux sur consoles grâce à leur business model lié aux achats intégrés ou à la publicité. Tous les développeurs, même les plus reconnus sur consoles, sont donc incités à développer des jeux sur smartphones. Ces jeux retiennent même parfois suffisamment l'attention du joueur pour ne plus qu'il ressente le besoin d'acheter de consoles portables.

Les consoles sont donc grandement menacées par les smartphones et autres produits de substitution. Une partie des joueurs et des éditeurs pensent même que les smartphones finiront par remplacer les consoles des jeux vidéo, et c'est justement l'objet de notre mémoire !

Il serait logique d'évoquer les facteurs clés de succès ici, après l'analyse de l'environnement et l'analyse concurrentiel, mais nous y reviendront plus tard, pour suivre un cheminement logique dans l'analyse car nous avons besoin au préalable d'une analyse poussée pour déterminer ces facteurs.

II. Convergence technologique: nouvelle concurrence & nouveaux business model

1. Historique des évolutions technologiques

Les téléphones portables sont apparus dans les années 1983 (Motorola) et se sont popularisés vers la fin des années 1990, et ont connu de nombreuses évolutions technologiques jusqu'au début des années 2000 :

En 2007, Apple présente l'iPhone, qui deviendra le premier smartphone populaire et bouleversera le marché des téléphones portables. A l'époque, c'était un concurrent insoupçonné pour les acteurs de la téléphonie mobile, à l'instar de Nokia qui ne s'en est jamais remis. Steve Jobs ne pariait pas sur les jeux vidéo, et pourtant l'iPhone a aussibouleversé le paysage vidéoludique et le marché du jeu vidéo traditionnel. Après l'arrivée de l'iPhone, les innovations technologiques sont multipliées très rapidement dans le domaine de la mobilité.

Au niveau des écrans, le tactile répond de mieux en mieux, les résolutions autrefois désuètes vont maintenant jusqu'à la 4K, se rapprochent maintenant des meilleurs téléviseurs du marché. Les tailles d'écran ont aussi évoluées et se rapprochent désormais des tablettes.

Au niveau des connectivités, les vitesses de téléchargement ont au moins été multipliées par 100 en passant du Edge à la 4G Catégorie 9 (jusqu'à 450 Mb/s). Les technologies comme les Bluetooth sont désormais plus efficaces et consomment moins d'énergie. Les appareils photos sont passés de 2 à 20 Mégapixels, concurrençant désormais les appareils photos compacts. Les capacités de batterie ont été multipliées par deux et ont été largement optimisées. Les processeurs sont passés de 1 à 8 coeurs et deviennent de plus en plus puissants. Enfin, divers systèmes d'exploitation sont apparus (iOS, Android, Windows Phone...) et ont mobilisés les plus grands acteurs du Web (Google, Microsoft, Mozilla). Ils sont de plus en plus perfectionnés au point d'être considérés comme plus ergonomiques que les ordinateurs portables et les dernières versions de systèmes d'exploitation tels que Windows s'en sont inspirés. Les smartphones sont bels et bien des révolutions technologiques et sont rentrés très rapidement dans notre vie. Ces sont même devenu les objets que nous possédons le plus au quotidien.

Ces appareils possèdent maintenant de nombreux avantages technologiques par rapport aux consoles portables actuelles en ce qui concerne le jeu: on peut utiliser les réseaux 3G/ 4G pour jouer en ligne, on peut retrouver plus facilement ses amis, télécharger facilement les mises à jour. Les jeux sont plus beaux grâces aux technologies d'écran et à la puissance des processeurs. Enfin, on a toujours ces appareils à porter de main, ce qui est très pratique pour jouer.

Cette image montre l'évolution de nos téléphones portables, d'il y'a une vingtaine d'année à jusqu'à aujourd'hui, la transformation a été rapide et totale !

En 2011, Steve Jobs présente l'iPad qui popularisera aussi les tablettes tactiles. Les tablettes tactiles suivront les mêmes évolutions que les smartphones, mais de manière plus lente car le marché est moins porteur et le taux de renouvellement de l'équipement est bien plus lent.

Malgré tout, cela aura aussi été une révolution car non seulement tous les acteurs de l'industrie téléphonie auront sorti des tablettes tactilesmais aussi tous les acteurs de l'informatique. Ils ne proposent pas les mêmes les mêmes approches (Samsung propose des tablettes plutôt multimédia, Microsoft des tablettes/PC orientés bureau, Nvidia des tablettes pour les jeux vidéo) mais il est intéressant de noter qu'il y'a un rapprochement de deux industries par le biais de la tablette tactile. On peut parler de convergence des acteurs de la téléphonie et l'informatique vers la mobilité.

Nous concentrerons le reste de notre analyse sur le smartphone, car à l'heure actuelle, il est la plus grande menace pour les consoles de jeux.

2. Cycle de vie des smartphones

Les consoles sont pensées pour le long terme et reposent sur des avantages concurrentiels durables.

Pour des raisons de compétitivité, les constructeurs sont amenés à renouveler leur gamme de portables au moins une fois par an, en misant sur la surenchère technologique, ce qui fait que ces appareils évoluent très vite, et surtout beaucoup plus vite que les consoles. Les smartphones haut-de-gamme actuels sont même plus puissants que les dernières consoles portables et les milieux de gamme ont des caractéristiques de plus en plus prochesdes hauts de gammes, pour un prix très abordable.

Le tableau suivant (Tableau 2) montre plus concrètement l'évolution entre le cycle de vie d'une console et le cycle de vie des smartphones. Entre la sortie des dernière consoles portables, et la nouvelle, il y'aura eu au moins 6 itérations de smartphone haut de gamme Samsung (et 4 itérations d'iPhone (du 4S au 6)). Nous voyons que les consoles portables ont été très rapidement rattrapées par les smartphones, mais aussi qu'elles ont été largement distancées en termes de technologies. Le prix des hauts de gamme Samsung est certes plus élevé sans forfait, mais n'oublions pas qu'ils ont été largement subventionnés par les opérateurs, et le prix à l'achat paraît donc très proche de celui d'une console. (cf. Tableau 2 - source : http://www.gsmarena.com). La PS Vita de Sony misant principalement sur ses performances graphiques perd donc un important avantage concurrentiel. Les consoles portables doivent miser sur d'autres avantages concurrentiels pour se distinguer.

Bien que le nombre d'achats subventionnés aient diminué sur certains marchés, notamment en France grâce à l'arrivée de Free, cette analyse reste valable sur des smartphones à tarifs similaires. Prenons par exemple un milieu de gamme de Motorola, le « Moto G », un best-seller de l'année 2014. Son prixsans subventions(169€) est comparable au prix de ces deux consoles (179 et 199€), mais ses caractéristiques techniques sont supérieures et il dispose en plus des fonctionnalités liées au smartphone. Ce n'est pas le seul modèle disposant de ces caractéristiques à petit prix. Du fait que le marché haut de gamme commence à être saturé, de nombreux modèles similaires à prix très compétitifs débarquent sur le marché, via des marques Chinoises telles que Huawei, ZTE ou encore Xiaomi. Les consoles commencent donc à être dépositionnées en termes de rapport performance/prix.

	PS Vita	Motorola Moto G (2014)

Ecran	qHD (960x544)	HD (1280x720)
Processeur	Quad Core	Quad Core 1,2GHz
RAM	512 Mo	1 GB
Batterie	2210 mAh	2070 mAh
Connectivité	3G, Wi-Fi, Bluetooth	3G, Wifi, Bluetooth
Appareil Photo	1,3 MP	5 MP
Prix	199 €	169 €

3. Evolutions du marché

A. Marché du smartphone

Entre 2011 et 2015, le marché a connu une évolution des ventes de terminaux fulgurante : 233%de croissance (et 374% depuis 2010 !)avec une croissance annuelle moyenne de plus de 36% ! Aujourd'hui, Android et iOS dominent clairement le marché avec en cumulé 96,3% de parts de marché, mais c'est Android qui remporte le plus gros volume avec 78% du marché.Malgré une part en volume d'environ20%, Apple capte prêt de 92% des profits de l'industrie, ce qui s'explique par la rentabilité exceptionnelle de ses produits.

La présence des autres OS est marginale : Windows Phone représente 2,7% du volume et BlackBerry, seulement 0,3% et leur situation ne semble pas s'améliorer.

Suite à l'arrivée de l'iPhone et d'iOS en 2007, Google n'a pas tardé répliqué en 2008 avec Android, qui aura connu un énorme succès (49.2% de parts de marché en 2011 contre 78% aujourd'hui). Cela peut s'expliquer par la majorité des constructeurs utilisent Android pour leurs terminaux car c'est un logiciel simple mais riche en possibilités, qui peut se développer sur tous types d'appareils (entrée de gamme comme haut de gamme).

D'autres géants du web ont très rapidement compris l'enjeu des OS et n'ont pas tardé non plus à suivre le mouvement. Microsoft a investi massivement dans Windows Phone 7 (2010) mais ne rencontre pas le succès espéré, il en est de même pour BlackBerry OS qui disparaît progressivement. Facebook, Mozilla et Ubuntu peinent à trouver des partenaires pour supporter leurs OS. Samsung tente de s'émanciper d'Android grâce à Tizen mais rencontre beaucoup de complications dans son développement. D'autres systèmes d'exploitation mobiles prometteurs comme Cyanogen tentent de se faire une place, mais se développent très lentement. Les OS de Google et d'Apple semblent indétrônables.

Contrairement aux consoles, les smartphones ont su s'internationaliser et se développer très rapidement au sein des marchés clés, notamment au sein des pays émergents. Il y'a déjà un marché très important en Chine, en Inde et au Brésil (avec un volume potentiel estimé à 360 millions d'unités au minimum) alors que le marché des consoles reste marginal dans ces pays du fait de prix trop élevés pour le grand public ( au Brésil ou en Inde) ou d'une distribution limitée ( Chine). Du fait de l'accessibilité des catalogues applicatifs (et de l'absence de frais de production et de logistique), les éditeurs peuvent donc diffuser beaucoup plus facilement leurs jeux à l'échelle mondiale, ce qui représente un véritable avantage par rapport aux consoles de jeux, où il y'a déjà la difficulté de vendre des consoles avant de pouvoir diffuser des jeux.

B. Marché du jeu vidéo sur smartphone

Aujourd'hui, le nombre de jeux téléchargés et le revenu lié aux jeux sur smartphone est en représente environ 22 milliards de dollars de chiffre d'affaire et 20% du marché du jeu vidéo. Il a augmenté de 140% en 3ans, et sa croissance devrait continuer.

Ce graphique concerne les ventes de jeux sur smartphones & tablettes en France. Il est intéressant de noter que même si la part de marché d'iOS est inférieure à celle d'Android, iOS génère presque 9 fois plus d'argent que celui-ci. Cela peut s'expliquer par plusieurs raisons :

- Les possesseurs d'iPhone dépensent généralement plus d'argent sur mobile (On peut le voir par exemple au coût moyen d'un terminal)

- Même si il le semble en parti résolu pour certains développeurs, le problème de fragmentation d'Android (taille d'écran, version d'OS, puissance) qui font que les jeux sont plus compliqués à développer que sur iOS, et pour une rentabilité moindre. Par facilité les développeurs privilégient donc iOS.

Quant à Windows Phone, le problème vient de développeurs qui ne souhaitent pas développer les jeux car les ventes de Windows Phone sont encore faibles et ils préfèrent se concentrer sur le deux premiers OS.

Windows Phone est à du retard sur les jeux et les applications. Les jeux phares sortis sur d'autres plateformes ne le sont pas toujours sur l'OS de Microsoft et ce dernier a même pensé à remplacer son catalogue applicatif par le Playstore de Google pour combler son manque.

4. Business model des jeux vidéo sur smartphones & tablettes

Pour acquérir des jeux sur smartphones, il faut les télécharger via des catalogues applicatifs tels que l'App Store pour Apple ou le Playstore pour Android. On peut y trouver tous types jeux et à tous les prix, mais généralement les jeux sont bons marché (moins de 10€). Les jeux peuvent être financés par un simple achat (comme les jeux en téléchargement sur consoles), par la publicité, par la revente de données (collectées sur l'utilisateur) ou par des micro-transactions via des jeux en « Free-to-Play ».

On peut aussi trouver des jeux plus chers, à plus de 10€, mais ils se font très rares. On peut penser que le succès de ce type de jeux est plus limité car les joueurs ne sont peut-être pas prêts à dépenser plus de 10 € pour un jeu téléchargeable. L'analyse de notre questionnaire va dans ce sens, la majorité des répondants ont indiqués qu'ils ne jouaient sur appareils mobiles mais qu'ils ne dépensaient presque pas d'argent pour du contenu téléchargeable.

La plupart des jeux sur smartphone deviennent des « Free-to-Play », cela peut s'expliquer par la rentabilité exceptionnelle de ce types de jeux ( 92% des revenus de l'App Store en 2013 !). Le principe est simple : l'éditeur propose un jeu gratuit où toutes les fonctionnalités ne sont pas accessibles dès le départ, et il faudra du temps pour débloquer ces fonctionnalités ou jouer plus souvent, à moyen de payer des micro-transactions. Le jeu est suffisamment bien fait pour rendre addict le joueur, et suffisamment frustrants pour inciter le joueur à dépenser son argent. Les jeux sont pensés pour nous faire dépenser plus, c'est un système assez vicieux. Cette image humoristique résume assez bien cette situation :

Certains jeux, à l'instar de « Candy Crush Saga » sont incroyablement rentables, à tel point que tout le monde se met à faire des jeux, même les éditeurs traditionnels. De plus en plus d' éditeurs traditionnels développent des jeux sur iOS et Android et proposent leur catalogue de jeux sur ces plateformes.

Le modèle économiquedes jeux sur smartphones marche donc, mais d'une manière très différente de celui existant sur consoles. Mais, est-ce tout l'argent en jeu ne détournerait pas l'attention des éditeurs de jeux sur console ?

C'est bien le problème, et le principal problème qui menace l'industrie du jeu vidéo sur consoles, le jeu vidéo traditionnel se retrouve comme assiégé par les jeux « Free-to-Play » et autres jeux simples basés sur des modèles économiques similaires.Certains éditeurs, à l'instar de Konami (un acteur important à qui l'on doit des séries comme Metal Gear, Silent Hill, Castlevania ou encore PES) changent de cap et désertent petit à petit les consoles au profit des smartphones et des jeux à petit budget. Bien que les constructeurs de consoles puissent résister aux smartphones grâce à leurs innovations matérielles, que serait les consoles sans ces jeux à gros budget ? Elles s'en vendraient surement beaucoup moins, et on pourrait rentrer dans un cercle vicieux aboutissant à la fin des consoles et de jeux vidéo tels que nous les connaissons à l'heure actuelle.

Il est clair qu'il y'a déjà un transfert de valeur du jeu vidéo traditionnel vers le jeu vidéo sur smartphone (nous pouvons prendre l'exemple des jeux tirés de dessins animés, qui étaient présent en quantités et en ventes sur les consoles et qui maintenant n'existent quasiment plus que sur smartphone), mais tout n'est pas encore fait. Bien que cette menace soit présente, il y'a encore des limites. C'est ce que nous verrons dans la partie suivante.

III. Limites de la convergence

1. Matérielles

Diverses contraintes matérielles font que le smartphone ne peut pas encore tout à fait remplacer les consoles portables :

A. Ergonomie

La principale différence avec les consoles portables, est qu'il n'y a pas de touches pour jouer, tout se fait via l'écran tactile, on appelle d'ailleurs ces jeux les « one button game ». Ce n'est pas forcément pratique pour jouer :les contrôles sont parfois moins précis, or certains jeux demandent beaucoup de précision et deviennent très difficiles à terminer.Certains accessoiristes ont déjà lancé des accessoires pour transformer les smartphones en consoles de jeux, mais cela n'a pas eu beaucoup d'impact. Il faudrait que ce type d'accessoire soit poussé par un fabricant tel que Samsung, Apple, ou encore Sony qui a une carte à jouer, car il a déjà un pied dans le monde des consoles portables et que les ventes de sa console deviennent marginales. Les joueurs accordent beaucoup d'importance aux contrôles.

B. Nombre de fonctionnalités :

Alors que les joueurs sur consoles peuvent jouer sereinement à leurs jeux sur leurs consoles, ils peuvent être perturbés par les notifications (sms, mail &réseaux sociaux) et les appels. C'est une contrainte car on a besoin de concentration pour jouer. On peut désactiver ces fonctions, mais ce n'est bien-sûr pas pratique. Et aucun constructeur ne propose de mode « jeux » lorsque l'on joue. De même, l'ensemble de ces fonctionnalités utilise beaucoup de batterie, ce qui ne permet pas de longues sessions de jeux, et on ne peut pas se permettre d'avoir le portable déchargé comme on a une console déchargée.

C. Conditions d'utilisation

Les joueurs les plus avertis ne seront pas d'accord avec certaines conditions d'utilisation, il faut parfois partager ses données ou sa géolocalisation, ce qui donne l'impression d'être traqué et espionné en permanence. Les joueurs perturbés par ces conditions resteront donc sur console ou sur PC.

D. Optimisation des jeux :

Il sort chaque année des centaines de smartphones avec des configurations, des tailles d'écran et des résolutions différentes. Ce phénomène s'appelle la fragmentation et concerne principalement Android. Les jeux ne tournent pas de la même manière selon le portable et ne sont donc pas bien optimisés, ce qui peut aboutir à divers bug ou à une qualité graphique amoindrie.

Il y'a aussi une frustration de la part de développeurs qui doivent résoudre ce problème d'optimisation au détriment du temps à développer le jeu. C'est ce qui explique en partie le fait qu'il a plus de jeux sur iOS qu'Android, car il n'y a que 3 ou 4 configurations différentes sous iOS contre plusieurs centaines sous Android (et les plateformes iOS sont généralement toutes puissantes). .De plus avec le temps, les développeurs doivent ré-optimiser leurs jeux pour les nouveaux portables, ce qui est une contrainte de temps et une contrainte financière. Il est difficile pour les développeurs, de se concentrer à la fois sur les mises à jour continuelles du jeu, et sur le développement de nouveaux jeux.

Il faudrait que l'industrie se mette d'accord et définisse des standards pour faciliter le travail des développeurs. Il faudra déjà harmoniser un peu plus les tailles d'écran, et les résolutions (selon la taille de l'écran). Un effort devrait être fait au niveau des tailles, pour que l'on puisse brancher des manettes, comme sur iPhone. Tant que l'intensité concurrentielle fait rage, les constructeurs ne risquent pas de trouver d'entente sur ce sujet.

E. Obsolescence programmée :

Contrairement aux portables, les consoles sont faites pour durer dans le temps. On peut encore ressortir une très vieille console et y rejouer avec 15 ans plus tard. Il n'en est pas de même pour les portables. Au bout de 2 ans la batterie s'use, il est de moins en moins possible de les changer. Le processeur perd en efficacité, les mises à jour ralentissent le portable, et celui-ci affiche des bugs. Au bout de 3 ans maximum, le portable devient obsolète.

On peut bien-sûr récupérer ses jeux via le cloud, mais cela reste frustrant d'investir dans un smartphone puissant en sachant qu'il finira par être dépassé et inutilisable plus tard.

F. Dématérialisation & supports physiques

La majorité des joueurs préfèrent avoir les jeux en boîte et notre enquête confirme cette hypothèse : la moitié des sondés estiment que c'était un frein aux achats de jeux téléchargeables. Dans le cas des films ou des musiques, les boîtes semblaient surtout avoir une valeur pour les collectionneurs. Pour les joueurs, c'est une sorte de trophée, que l'on peut échanger et revendre pour s'acheter d'autres jeux. Et même, pour encore une partie des joueurs, un jeu qui n'est pas en version boîte n'est pas un vrai jeu.

G. Limites technologiques& Design

Nous avons principalement comparé les smartphones aux consoles portables, mais nous n'avons encore parlé que très peu des consoles de salon. On prétend que sur le long terme les smartphones finiront aussi par concurrencer directement les consoles de salon. Ce n'est pas encore possible sur le court terme, il faudra encore des années pour miniaturiser les composants et obtenir une qualité graphique comparable à nos consoles de salon et il se peut que l'on n'y arrive jamais.

Cette limite de design (espace pour placer les composants), n'est pas la seule, la taille d'écran (trop petite pour l'immersion)et la taille de batterie (pas suffisante pour tenir sur le long terme) sera un frein pour l'immersion.

H. Coût du matériel : Souvent inadapté pour les enfants

Les parents sont réticents à offrir un smartphone à leurs enfants.Et quand ces derniers finissent par en avoir un, il n'est généralement pas puissant. De plus, les parents freinent leurs enfants quant au téléchargement d'applications et au paiement de jeux.

D'où la ciblerêvée pour Nintendo avec la 3DS : les enfants restent des cibles potentiels (car les consoles portables restent accessibles et plus rassurantes) en plus des fans de jeux Nintendo et des gamers qui possèdent généralement toutes les consoles et beaucoup de jeux.

2. Concurrence intra-sectorielle & priorité des acteurs

Le marché des appareils mobiles est unmarché très spécifique, il y'a concurrence intense entre des géants industriels et cette concurrence se joue sur deux fronts : les appareils (Hardware)&les OS (Software). Il y'a de plus la particularité que tous les acteurs n'ont pas leur propre OS : Samsung, Sony, HTC, LG et Huawei tournent par exemple sur Android. Il y'a donc à la fois une collaboration de ces acteurs pour promouvoir Android en prendre le pas sur iOS et Windows Phone, et une compétition pour vendre le plus d'appareil. C'est ce que l'on appelle la coopétition.

Ceux qui ont la main sur la distribution des jeux Apple (via l'AppStore), Google (via le Playstore) et Microsoft (via Windows Store) se livrent aussi une compétition acharnée pour récupérer des parts des marché sur leur OS et n'accordent pas tous une très grande importance aux jeux vidéo.

Du fait que la plupart des constructeurs de smartphones n'aient pas la main sur la distribution de jeux, ils partagent le même catalogue applicatif. Ils n'ont donc pas d'intérêt à accompagner le lancement de nouveaux jeux comme peuvent le faire les grands constructeurs de consoles. Il y'a donc une difficulté pour promouvoir les jeux à gros budgets.

Apple a pour objectif de développer son OS, son écosystème,et ses parts de marché. Seul Apple pourrait développer le système de jeux et proposer des exclusivités pour les joueurs. Les jeux vidéo ne sont pas la priorité d'Apple, mais commencent à faire partie des arguments de vente, et il a la possibilité de mettre bien plus en avant les jeux. Mais tout le monde n'a pas les moyens (ou l'envie) de pouvoir s'offrir un iPhone, et les gens n'achètent pas un téléphone pour forcément le téléphones pour jouer.

Google a aussi pour but de développer son écosystème, sur tous les appareils connectés, de développer des services et de se développer partout dans le monde. Les jeux à gros budget ne semblent pas faire partie de ses priorités.

Microsoft tente toujours de se faire une place sur le marché, pour pouvoir pérenniser Windows 10 sous mobile et développer son écosystème. Il a pour objectif de déployer son système d'exploitation au maximum pour déployer ses applications, et d'attirer les développeurs d'applications phare sur son OS pour combler le manque de son catalogue applicatif. Le jeu sur mobile n'est pas sa priorité, d'autant plus que la majorité des téléphones vendus sous Windows Phone sont des appareils entrée de gamme, avec peu de puissance.

3. Business model

Comme on a pu le voir précédemment, une grande partie des jeux sur smartphones sont des « Free-to-Play ». Si on veut une expérience complète ou pouvoir jouer beaucoup, il faut payer une certaine somme d'argent. Ce business model marche à l'heure actuelle, mais marchera-t-il toujours sur le long terme ? Les joueurs qui ont payé beaucoup pour un jeu, ne seront-ils pas lassés de payer pour pouvoir profiter d'un autre jeu ? Et ne finiront-ils pas par éviter d'essayer les jeux où il y'a des achats intégrés ?

Imaginons que ce business model ne marche plus, les joueurs reviendront à des jeux classiques, mais avec le temps, seront-ils prêt à payer un jeu plus cher en version dématérialisée ?

Selon notre enquête, pour le moment, les joueurs ne sont pas encore prêts à payer au prix fort les jeux en téléchargement (personne n'est prêt à payer plus de 10€), la plupart ne sont même pas du tout prêt à payer pour quoique ce soit. Rien ne nous permet de penser que cela changera. Comme on peut le voir, le dématérialisé n'a fonctionnéque partiellementavec la musique et la vidéo, alors que cela a déjà été changé il y'a quelques années. Seules les offres en streaming rencontrent réellement le succès. Mais il ne sera pas évident de faire une offre streaming pour les jeux en ligne. Les joueurs seront donc tentés de revenir vers les consoles.

Malgré les efforts d'Apple et de Google sur l'ergonomie de leur store, il est toujours difficile pour certains jeux d'être visibles aux yeux du grand public.Les jeux sont noyés dans le catalogue d'applications, il est difficile de les mettre en avant, surtout si on veut faire des promotions simultanées. Les promotions classiques en magasin ont donc toujours leur intérêtpour les éditeurs, en jouant un univers de vente et divers systèmes de promotions.

4. Communautés de marques

Le public des jeux vidéo est composé de fans qui ont une passion commune pour certaines marques ou certainsjeux, ils militent pour la marque et font indirectement la promotion d'une console et des jeux liés à cette console. Ils ont une grande importance, car ce sont eux qui achètent les consoles en premier, ils entrainent un important effet de bouche-à-oreille et ils ont un grand effet de persuasion sur leur entourage. De plus ils sont souvent très actifs sur internet et les réseaux sociaux. Négliger une communauté de joueurs en ne les écoutant pas ou en étant arrogant avec eux peut conduire à une véritable catastrophe sur le plan de la communication et sur la période de lancement d'une console. On a pu le voir par exemple au lancement raté de la Playstation 3 en France en 2008avec le boycott de fans et on a pu le voir il n'y a pas si longtemps, avec l' annonce de la nouvelle console de Microsoft: la Xbox One, où les joueurs c ondamnent unanimement la politique de Microsoft envers les joueurs (Suppression du marché de l'occasion, console connectée en permanence, et autres multiples contraintes).Cette communauté est exigeante et a une influence certaine sur le marché, elle considère souvent le jeu vidéo comme un art, elle défendra le jeu vidéo traditionnel contre l'invasion des jeux « Free-to-Play ».

Il n'y a pas que la communauté de joueurs qui est active, mais aussi les développeurs. Les développeurs sont passionnés par les jeux vidéo et par leur métier. En créant des jeux, ils partagent leur passion, montrent leur vision et défendront toujours le jeu vidéo traditionnel. Ils montrent que leur métier et leurs compétences sont différentes de celles nécessaires à la programmation d'un simple jeu. Ils ne développeront pas de jeux sur smartphones, et certaines licences ne seront jamais sur ces derniers, ce qui fait qu'il y'aura toujours une résistance du marché traditionnel. Nintendo en est l'exemple, alors que l'entreprise pourrait se faire beaucoup d'argent en portant son catalogue sous iOS ou Android, mais elle résiste, préfère proposer de vrais jeux, plus complets. Ce type d'entreprise, possédant une importante communauté de fans et une capacité à rebondir étonnante, fait que le jeu vidéo traditionnel perdurera.

Il y'a beaucoup de conditions pour que les smartphones prennent la main sur le marché du jeu vidéo traditionnel : il faudrait du temps pour que les produits et les composants évoluent, il faudrait que le nombre de constructeurs se réduise et qu'ils définissent des standards, il faudrait que les mentalités évoluent face aux achats de contenus téléchargeables. Et même si ces conditions sont remplies, il ne faut pas oublier que le marché est dynamique et qu'il évolue. Les acteurs traditionnels ont de nombreuses forces et de nombreuses manoeuvres stratégiques possibles.

IV. Manoeuvres stratégiques des acteurs traditionnels

1. Groupes stratégiques (typologie de la concurrence)

Le modèle de groupements stratégiques est difficile à mettre en place du fait que Nintendo ait suivie une stratégie totalement différente de Sony (Playstation) et de Microsoft (Xbox) et qu'il y'ait beaucoup de caractéristiques les différenciant. Nous avons donc sélectionné deux critères, le prix et la puissance, car ce sont les critères les plus mesurables.Mais ces critères ne peuvent pas tout expliquer à eux seuls.

Tandis que Sony et Microsoft ont à peu près la même stratégie, c'est à dire, proposer une console haut de gamme, très puissante avec de grandes possibilités multimédias visant principalement les gamers, Nintendo propose des consoles simples, spécialisées dans le jeu, peu puissantes mais innovantes dans la manière de jouer et plus abordables pour viser le grand publique. Avant de changer de cap avec la DS et la Wii, Nintendo faisait partie des mêmes groupes stratégiques que ses concurrents.

Ce modèle met aussi en avant le fait que les consoles de salon résistent bien à la mobilité grâce à leur puissance (et bien-sûr d'autres attributs) et que les consoles portables sont prises en étau par les smartphones qui ont un meilleur rapport qualité/prix.

Comment on a pu l'évoquer précédemment, Nintendo a un positionnement stratégique qui lui permet de résister à cette concurrence. Il peut viser les parents qui ne préfèrent offrir une console portable abordable à leurs enfants plutôt qu'un smartphone, les fans de licences Nintendo (avec Mario, Pokemon Nintendogs...), les anciens possesseur de DS grâce à la rétrocompatibilité de la console ...Nintendo dispose de nombreux atouts sur le marché des consoles et n'a pas besoin de miser sur les performances pour survivre.

Sony au contraire, qui principalement misé sur la puissance avec sa PS Vita., est dans une position délicate. Alors que cette stratégie avait fonctionnée avec la première PSP qui n'avait pas de concurrente comparable à l'époque, cette stratégie ne fonctionne plus maintenant. De nombreuses plateformes puissantes et abordables ont été lancées par la concurrence mobile et Sony a perdu son avantage concurrentiel. Les ventes la PS Vita sont donc largement inférieures aux ventes de sa prédécesseure. Aujourd'hui Sony semble avoir abandonné sa console portableet on ne sait pas si l'entreprise Nipponne se relancera par la suite sur cette activité.

2. Objectifs et modes de croissance des acteurs traditionnels

A. Stratégies de croissances (Matrice d'Ansoff)

Comme nous avons pu le voir dans la partie I, le but des constructeurs de consoles est de vendre le plus de consoles, le plus rapidement possibles, pour pouvoir rentrer dans un «cercle vertueux» en attirant les éditeurs et toujours plus de joueurs. Les constructeurs vont donc utiliser plusieurs stratégies pour parvenir à leurs moyens.

L'internationalisation est une stratégie commune à ces 3 constructeurs. Elle permet l'augmentation du parc de consoles installées plus rapidement, la baisse des coûts de production via les économies d'échelle, et le «cercle vertueux» sera atteint plus rapidement.

Le fait s'internationaliser va aussi permettre de se faire connaître auprès de plus d'éditeurs étrangers, d'avoir plus de partenariats, de contrats, et de jeux et va aussi permettre de réduire les risques d'échecs, car certaines consoles ne rencontre aucun succès sur certains territoires (exemple : La Xbox sur le marché Japonais)

Quoiqu'il en soit, pour être leader du marché, il faut être présent sur tous les marchés, pour surpasser ses concurrents et car chacun des marchés est très important, que ce soit en terme de ventes, ou tout simplement, pour attirer les éditeurs de chacun des marchés.

La matrice d'Ansoff ci-dessous va nous permettre de détailler les stratégies de croissance des 3 constructeurs.

1- Nintendo

Les stratégies de croissance de Nintendo sont essentiellement basées sur le développement de produits et la diversification. Comme les autres constructeurs, Nintendo a aussi joué sur la pénétration de marché grâce à la promotion de ses produits via les publicités (télévision, web, magazines spécialisés) et la promotion sur le lieu de vente (Trade-Marketing)

Le développement de nouveaux produits est la spécialité de Nintendo. Il développe de nouvelles consoles qui sont basées sur des innovations de rupture (contrairement à celles des concurrents, qui sont basées sur des innovations incrémentales), il développe régulièrement de nouveau jeux, des accessoires et des produits dérivés, ainsi que des services (jeu en ligne, catalogue virtuel de jeux).

En développant de nouvelles consoles très innovantes, Nintendo cherche à viser un public toujours plus large. En développant des jeux, il va pouvoir attirer plus de joueurs (et va aussi réduire sa dépendance auprès des éditeurs-tiers) et en développant d'accessoires, de produits dérivés et de services, il va pouvoir fidéliser ses clients sur le long terme, et en attirer de nouveaux.

En se lançant de les jeux vidéo, Nintendo s'est très peu diversifié hors de son domaine d'activité, mis à part les produits dérivés (cartes, figurines, divers accessoires).

Ses diversifications sont donc principalement apparentées, on peut prendre l'exemple des consoles de salon (Wii/ Wii U) où une nouvelle façon de jouer est proposée grâce à des manettes/accessoires gyroscopiques ; ou les consoles portables via à un système de double écran, dont un tactile, et un autre en 3D (Nintendo DS/ 3DS). Cette diversification avait pour but de toucher les joueurs occasionnels.

2- Sony

Pour sa branche Playstation, Sony reprend à peu près les mêmes stratégies que Nintendo : la pénétration de marché via la communication, le développement de produit, d'accessoires et de consoles (mais via des innovations incrémentales, les Playstation ayant juste plus de puissance et de fonctionnalités multimédia d'un modèle à l'autre) et des services (le Playstation Network, qui permet de jouer en ligne et de télécharger du contenu).

Sony a aussi tenté de se diversifier via la marque Playstation, d'une part avec des diversifications apparentées avec création de la Playstation Portable visant les joueurs nomades; le Xperia Play, un mix entre ses smartphones Xperia et la PSP ; et le développement d'accessoires tels que le Playmove, pour récupérer le public Casual Gamer de Nintendo. D'autres parts avec des diversifications non apparentées (ou plutôt moins apparentées), tels que des produits de luxes (montres par exemple) pour surfer sur le succès de la marque Playstation.

3- Microsoft

Pour sa branche Xbox, Microsoft a aussi à peu près repris les mêmes stratégies de développement produit que Sony, mais a eu une stratégie de croissance différente.

Tout d'abord, pour Microsoft, l'entrée sur le marché des consoles n'a pas été aussi évidente que celle de ses concurrentes et l'entreprise Américaine a du bien plus travailler ses stratégies de pénétration de marché. Ils ont du faire beaucoup de communication pour imposer la marque Xbox, rapidement baisser le prix de leur console, racheter certains studios, payer certains éditeurs pour obtenir des exclusivités (Ubisoft par exemple, avec la série Splinter Cell). Au Japon, les efforts ont été poussés encore plus loin car la console n'y marche pas du tout. Des jeux faits par des éditeurs locaux réputés ont été entièrement financés (Blue Dragon réalisé par Akira Toriyama par exemple). Cela a pu augmenter un peu les ventes sur court terme, mais pas suffisamment pour que les ventes décollent sur le long terme.

Microsoft a aussi tenté de se diversifier via des diversifications apparentées. Le studio RARE appartenant à Nintendo a été racheté pour produire des jeux différents des exclusivités habituelles que l'on trouve sur Xbox (jeux de guerre, jeux de course...) et toucher un public plus jeune, voir une partie de la cible de Nintendo. La Kinect a été sortie pour proposer une expérience de jeux nouvelle (via un système de reconnaissance de mouvement), et attirer un public similaire à celui de la Wii. Ces diversifications ont connus un succès relatif.

Aujourd'hui, Microsoft a plutôt choisi de concentrer sa cible sur les Hardcore gamers en développant ce qui a fait le succès de sa console (les exclusivités phares et le matériel haut-de-gamme) et de jouer sur le rapprochement avec le PC via Windows 10.

3. Groupe d'activités & écosystèmes

A. Groupe d'activités

Nintendo tire aussi des bénéfices de produits dérivés et d'accords de licence pour les fabricants de ses produits, mais cela ne fait pas parti de ses activités principales.

Ses groupes d'activités sont principalement liés à la R&D et sont subdivisés en 4:

- Nintendo Research & Development 1 : la plus ancienne équipe de développement de Nintendo qui compte aujourd'hui une centaine de personnes, qui conçoit des jeux et des systèmes.

- Nintendo R&D 2 : Equipe d'une soixantaine de personnes,développant essentiellement des jeux sur consoles portables. Elle travaille aussi sur les réseaux de communications.

- Nintendo integrated Research and Development : Elle travaille principalement sur le hardware et le design des manettes.

- Nintendo Entertainment Analysis and Development : l'équipe de développement de Shigeru Miyamoto, équipe réputée la plus prestigieuse, comprenant plus de 400 membres, responsable, des séries phares telles que Mario, Zelda, Pikmin ...

Nintendo possède aussi d'autres équipes liées à la R&D avec des rôles bien spécifiques :

Nintendo Software Planning : facilite les relations entre Nintendo et les développeurs.

Nintendo Licensing Division : supervise le développement des licences Nintendo développées par d'autres développeurs

Nintendo Research and Engineering : Principalement en charge de la partie hardware.

Nintendo Special Planning & Development : cette équipe en charge de créer des accessoires innovants.

Malgré des équipes nombreuses et un chiffre d'affaire de 514,8 milliards de plusieurs milliards d'euros, Nintendo ne compte que 1 200 employés pour les studios situés au Japon, ce qui permet une grande réactivité et une grande efficacité des effectifs.

Nintendo a aussi un large recours à la sous-traitance (partenariats avec IBM, NEC, ATI etc...), ce qui lui permet une certaine résistance aux crises.

Les différentes activités de Nintendo sont la création de consoles portables, la création de consoles de salons, le développement de jeux pour ces consoles, l'accompagnement des studios et la cession de licence à des entreprises pour la création d'accessoires (cartes, figurines, dessins animés ...).

Presque toutes ces activités sont liées technologiquement et appartiennent directement à l'activité des consoles de jeux vidéo.

Toutes ces activités sont liées commercialement, car elles ont à peu près les mêmes clients, les mêmes réseaux de distributions et contribuent à renforcer l'image de marque et des produits de l'univers Nintendo.

On pourrait dire que Nintendo à une diversification limitée avec une activité unique (création de consoles et de jeux vidéo), or toutes ces activités sont bien distinctes car par exemple, entre les consoles portables et les consoles de salon, les clients et les marchés ne sont pas exactement les mêmes. Pour créer un jeu, les compétences requises ne sont pas le même que celles pour créer une console.

La diversification de Nintendo est donc reliée et les activités sont liées contrainte, car moins de 70% du CA provient d'une même activité mais les différentes activités sont liées.

Les branches jeux vidéo de Sony et de Microsoft ont un fonctionnement similaire, nous ne redévelopperons donc pas l'analyse.

B. Ecosystèmes& Synergies

Du fait que Nintendo soit concentré uniquement sur le marché des consoles de jeux vidéo, les synergies entre les différentes activités sont principalement opérationnelles et son écosystème se limite à l'univers du jeu vidéo.

Le marché des consoles de jeuxest lui aussi divisé en sous marchés, celui des consoles de salon, et celui des consoles portables. Nintendo est présent sur ces deux marchés, ce qu'il fait qu'il y'a aussi des synergies financières, des synergies de marchés et des synergies managériales.

Les consoles portables et les consoles de salon sont de plus en plus complémentaires, les consoles portables peuvent servir de manettes pour les consoles de salon et permettent même d'uploader des jeux sur ces dernières. Il y'a une grande interactivité entre les consoles portables et les consoles de salon, ce qui fait qu'il y'a des synergies entre ces deux activités. En suivant la même logique, il y'a des synergies entre l'activité des consoles et celles des accessoires qui sont complémentaires.

Il y'a des synergies entre la fabrication de consoles et la création de jeux vidéo (via les studios de développement interne) car il y'a une interdépendance entre ces activités: les studios vont se charger de créer des jeux optimisés pour les consoles Nintendo, jeux qui serviront de vitrines technologiques et qui feront vendre des consoles.

L'aide et le conseil aux studios internes et externes permet d'accroître la qualité des jeux, les compétences des développeurs, la relation entre Nintendo, les éditeurs et les studios et donc indirectement d'augmenter les ventes de la console. Les jeux de qualités seront des arguments supplémentaires pour que les joueurs investissent dans la console, et le renforcement des relations entre Nintendo et les éditeurs fera que sur le long terme, plus de jeux sortiront sur les consoles Nintendo. Il y'a donc une synergie opérationnelle entre l'activité de conseil et le développement de jeux vidéo.

Dans l'industrie des jeux vidéo, l'investissement pour créer une nouvelle console ou développer de nouveaux jeux est très lourd : plusieurs milliards de dollars pour les consoles, et parfois plusieurs dizaines de millions de dollars pour créer de nouveaux jeux. Le seuil de rentabilité met parfois du temps avant d'être atteint et il faut trouver d'autres sources de revenus le temps de gagner de l'argent sur ces activités.

Pour Nintendo, ces revenus peuvent être liés aux jeux, aux autres consoles, aux accessoires et aux produits dérivés. Les jeux permettent de rentabiliser plus rapidement une console. L'argent généré par les consoles portables peut être alloué aux consoles de salon. De même, l'argent gagné par la génération de console précédente peut servir au développement de nouveaux projets et à se prémunir des risques. Nintendo qui a connu un immense succès avec la 1^ère Nintendo DS et la Wii dispose d'importantes réserves financières, ce qui lui permet de développer de nouveaux projets ou de racheter des studios de développement, et de supporter l'échec commercial de la Wii U.

Les synergies de marché sont les mêmes à peu près les mêmes que celles décrites dans les synergies opérationnelles.Les différentes synergies vont permettre de créer des interactivités entre les différentes activités et de les développer conjointement. Le fait que Nintendo soit presque exclusivement présent sur le marché des jeux vidéo va lui permettre de se concentrer uniquement sur ce marché et d'y avoir une position forte et de réagir plus rapidement que ses concurrents.

Cependant sa situation peut être fragile selon le contexte économique ou le contexte du marché et Nintendo doit à tout prix limiter les erreurs, car même si elle a de l'argent en réserve, l'entreprise Nipponne n'a pas d'autres revenus que les jeux vidéo pour se «protéger» et surmonter les échecs.

Sony et Microsoft reprennent à peu près les mêmes synergies, avec quelques différences du fait que ces entreprises ont d'autres activités en dehors du jeu vidéo. Elles ont par exemple un plus grand potentiel au niveau des synergies opérationnelles et des synergies de marché. Elles ont aussi plus de possibilités au niveau des synergies financières du fait de leurs moyens.

Sony est une entreprise principalement spécialisée dans l'équipement électronique grand publique et a des activités dans des domaines tels que la musique, la téléphonie, l'informatique, l'audio-visuel et la photo. En ayant une présence dans le domaine du jeu vidéo, Sony pourrait obtenir des synergies de marché pour exploiter les liens entre les marchés de ses différentes activités et obtenir un plus grand pouvoir sur le marché de l'électronique grand public. Mais ces synergies ne sont pas réellement exploitées.

On aurait pu imaginer que ces appareils puissent être liés entre eux par le biais de la Playstation 4, qui aurait par exemple, le même rôle qu'un PC actuel (plateforme multimédia centrale) et de la PS Vita qui pourrait faire office de télécommande «de luxe» avec de nombreuses fonctions intégrées. Maismis à part le lien entre la Playstation 4 et la PS Vita, il n'y a pas de synergies opérationnelles entre les produits.

Contrairement à Sony, Microsoft a un véritable écosystème avec de réelles synergies opérationnelles entre ses activités, en faisant communiquer ses différents produits entre eux et uniformisant ses services (Windows 10 sera présent sur tous ses appareils,y compris la Xbox One).

Le centre de cet écosystème n'est pas la Xbox One mais l'offre logicielle, notamment Windows.Microsoft y incorpore la Xbox One via ses logiciels (Windows 10, Skype, SkyDrive (cloud) Bing, Xbox Live, Xbox Music) et via les complémentarités liées aux appareils mobiles (smartphones Lumia et tablettes Surfaces). Le développement de Windows 10 aura un impact positif sur la Xbox (plus d'applications exclusives par exemple ou la possibilité de transformer sa console en PC).

Enfin, la firme de Redmond compte se servir de sa plateforme multimédia pour avoir un pied dans le marché des contenus en ligne, tels que la musiqueet les films (via Xbox music & Xbox video), et vise désormais le grand public, en plus des joueurs.

Les synergies et les écosystèmes des constructeurs peuvent leur permettre de se défendre et d'élaborer diverses stratégies, mais il ne faut pas oublier que les acteurs principaux de la mobilité ont eux-aussi des écosystèmes très puissants avec des appareils touchant une grande partie de la population, ainsi que de très importants moyens financiers.

L'écosystème Apple, un écosystème influent de par la pertinence des produits et du très large public visé.

4. Capacités stratégiques de Nintendo

A. Chaîne de valeur

Voici un récapitulatif des capacités stratégiques de la chaîne de valeur de Nintendo

Infrastructure

- Culture d'entreprise axée sur l'innovation et le ludique

- Autofinancement

- Rentabilité

GRH

- Personnel très qualifié programmeur/ designer.

- Une entreprise dirigée par des créatifs (Satoru Iwata, Shigeru Miyamoto)

- Recours assez large à la sous-traitance

R&D

- Mise surtout sur des technologies originales

- De nombreux brevets protégeant les innovations

Approvisionnement

Prix des matières premières fixé par le marché.

Partenariat avec IBM, NEC, ATI, PixArt Imaging

Logistique

-Les filiales de Nintendo dans chaque pays s'occupent de la logistique et de la distribution

Production

- Assemblage dans les usines Nintendo

- Console, produit dérivé,

- Edition de certains jeux phares

Commercialisation

- L'image de marque

- Nombreuses licences star.

- Fort investissement publicitaire

Services

- Géré par les filiales

Service après-vente

A- Ressources

Avant d'identifier les compétences centrales, il est important d'identifier les ressources de Nintendo, car les compétences sont les moyens d'utiliser, de développer et d'acquérir les ressources.

Ressources Tangibles

Ressources Intangibles

Organisationnelles

Managériales

- Bâtiments

- Machines

- Personnel

- Capital

- Brevet

- Licences

- Contrats avec certains éditeurs ou fabricant de produits dérivés ou autre

- Technologie

- Management par la qualité

- Label «Nintendo Seal of Quality»

- Coordination entre les différents départements de la R&D

- Savoir-faire

- Image de marque

- Notoriété

- Relation avec les éditeurs

- Communautés de fan

- Licences fortes

B. Compétences

Les compétences centrales sont difficiles à imiter par les concurrents, sont spécifiques et ont été développées au cours de l'histoire de Nintendo, elles sont donc peu nombreuses.

COMPETENCES CENTRALES

Compétences Organisationnelles

- Savoir-faire: Nintendo possède aux seins de ses équipes de grands noms tels que Shigeru Miyamoto, capable de créer de licences phares se vendant toujours à plusieurs millions d'exemplaires (par exemple : Mario, Donkey Kong ou Zelda)

=>Capacité de créer de consoles et des jeux innovants, ce qui fait que les jeux sont à la fois innovants et parfaitement optimisés pour la console.

- Connaissances précises du marché du jeu vidéo:

Nintendo est présent sur ce marché depuis 30 ans, a beaucoup d'expériences, ce qui lui permet de faire de meilleurs choix stratégiques

Compétences Fonctionnelles

- Nombreuses équipes de R&D, très spécialisées

- Capacité à créer des communautés de fan, à fédérer des joueurs autour d'un jeu

- Capacité à créer des jeux qui rencontrent le succès (Beaucoup de jeux Nintendo, et même de nouvelles licences, se vendent à plusieurs millions d'exemplaires)

Compétences Inter-Fonctionnelles

- Création du club VIP Nintendo, qui permet de fidéliser les clients qui achètent de jeux, en leur offrant des produits dérivés

- Management de la qualité : Nintendo ne lance pas un produit si celui-ci ne lui semble pas de qualité satisfaisante. Les produits Nintendo sont jugés de très bonne qualité.

Compétences Managériales

- Processus de coordination des différents départements de la R&D

- Culture d'entreprise basée sur la créativité et l'innovation

- Capacité à prendre de très grand risques (Wii / Wii U/ Nintendo DS)

C. Evolution et modes d'acquisition des compétences

Les compétences de Nintendo semblent être restées toujours les mêmes et avoir évoluées naturellement grâce au temps et à l'expérience. Seule la culture de l'innovation et la capacité à prendre de très grands risques semblent avoir évolué pour faire face à une concurrence accrue.Contrairement aux autres constructeurs, les compétences de Nintendo semblent s'être développées principalement interne grâce à la R&D, la culture d'entreprise et la vision de ses dirigeants. Nintendo n'a pas fait de fusion, ni d'acquisition à proprement parlé. Seuls quelques contrats avec quelques studios et la supervision de certains jeux leur ont permis de créer et manager plus de licences à succès.

D. Avantages concurrentiels

- La marque Nintendo: une marque historique, une forte notoriété et une image de qualité (VRIN)

- Nombreuse licences forte exclusivement chez Nintendo comme Mario Zelda, Donkey Kong, Pokémon, Nintendogs... (VRIN)

- Nombreux brevets qui protègent les innovations/ technologies de Nintendo (VRIN)

- Capacité à créer des communautés de fan, à fédérer des joueurs autour d'un jeu (VRIN)

5. Analyse des options et des choix stratégiques de Nintendo

A. Analyse interne & externe de l'entreprise (SWOT)

1- Forces

Nintendo peut tout d'abord compter sur son nom. La notoriété et l'image de marque de Nintendo sont très fortes. C'est la marque vidéoludique la plus populaire au monde, loin devantSony et Microsoft. Nintendo apparaît comme une marque « fun »,« conviviale » et « innovante » et « de qualité ». A cela s'ajoute sa longue histoire sur le marché du jeu vidéo qui en fait une véritable institution. Nintendo a d'ailleurs une grande communauté de fans, qui possèdent la plupart des consoles et des jeux de la marque. Ils sont un soutien important pour l'entreprise. Les jeux de la marque sont tellement populaires qu'elle est la seule pouvoir survivre sans avoir besoin des éditeurs-tiers. Certaines licences, telles que Pokemon ou Nintendogs, sont tellement populaires et tellement rentables qu'elles ont permis de sauver Nintendo plus d'une fois (suite à des périodes difficiles).

Ensuite, l'acteur historique du jeu vidéo est fortement imprégné d'une culture d'entreprise tournée vers l'innovation, l'originalité et le ludique. Une culture qui transparait dans ses produits. Echec ou succès, Nintendo a toujours été à l'avant-garde, à l'image du Virtual Boy, et a toujours eu une capacité exceptionnelle à prendre des risques. Une culture d'entreprise liée au charismatique PDG de Nintendo, Satoru Iwata, initiateur du grand virage stratégique de la firme nipponne à son arrivée en 2002, qui avait permis à l'entreprise de reprendre brillamment la tête de la compétition.

Au service de cette force d'innovation Nintendo met à disposition une structure financière excellente. En effet, lors de la génération précédente, elle a été la première des trois firmes à rentabiliser sa console, et sa position confortable de leader lui avait permis de dégager d'important revenu au point que son ratio dettes/actions est de 0% contre 12% en moyenne pour cette industrie. Avec un compte en banque de plus de 7 milliards d'euros acquis grâce à la période faste Nintendo DS/ Wii,Nintendo peut financer ses investissements sans avoir recours à l'emprunt.

2- Faiblesses

L'une des plus grandes faiblesses de Nintendo pourrait être sa cible elle-même. On a effectivement supposé que les casual gamers ont un cycle de rachat des consoles plus long que celui des hardcore gamers, et que possédant déjà la Wii, ils n'achèteront pas la prochaine console la Wii. A cela s'ajoute le fait que Nintendo, bien qu'ayant une communauté de fans plutôt active, a particulièrement délaissé les hardcore gamers qui sont les clients les plus actifs du marché et auprès desquels les consoles et jeux Nintendo actuels ont une image trop enfantine. De manière générale, malgré ses efforts (jeux matures en exclusivité par exemple), Nintendo a toujours eu du mal à attirer un public mature.

Bien que Nintendo parvienne à vendre des millions de consoles sans avoir besoin de l'aide des éditeurs tiers, ces derniers se font de plus en plus rares sur les consoles Nintendo.

Cela peut s'expliquer par le fait que le public de Nintendo achète principalement des jeux de la marqueet que les jeux des éditeurs soient noyés par le succès des jeux Nintendo. Cela peut-être pénalisant car ces éditeurs clés soutiennent les consoles concurrentes, et donc les joueurs intéressés par leurs jeux iront voir la concurrence. Ils devront donc faire le choix entre des consoles proposant deux types de jeux différents ou acheter les deux, ils ne peuvent pas se contenter uniquement d'une console s'ils veulent profiter de tous les meilleurs jeux.

Bien que Nintendo prenne de grands risques par rapport à ses consoles, il est dans une situation paradoxale concernant l'innovation. D'un côté, ils ne cessent d'innover, via les consoles ou leurs jeux vidéo, mais de l'autre, certains éléments qui ont de l'importance pour les joueurs sont totalement archaïques : on peut penser aux interfaces utilisateur qui sont un peu désuètes ou au jeu en ligne qui est difficile d'accès (long paramètres, nécessité de rentrer des codes amis...). Les décideurs sont assez rigides et trop prudents concernant les innovations en dehors du domaine de Nintendo et prennent beaucoup de temps pour les incorporer. Le DVD n'a été incorporé que très tardivement sur les consoles de salon, il en est de même pour le récepteur Wi-Fi sur consoles portables. Cette rigidité peut avoir un effet sur les ventes et l'image de marque de l'entreprise.

3- Opportunités

Malgré les nuages sombres du cloud gaming et de la crise économique qui obstruent le ciel de Nintendo, l'environnement du marché des consoles de jeux n'est pas dénué d'opportunités.

En effet les pays émergeant comme l'Inde et la Chine offrent des perspectives de croissance de marché intéressante. Avec à eux deux, plus du tiers de l'humanité encore peu pourvue en console de jeux, ces marchés pourraient plus que compenser le ralentissement des pays occidentaux. En 2010, le marché du jeu vidéo en Inde était estimé à 120 millions de dollars alors qu'il était de 13 millions de dollars en 2006.

A cela s'ajoute une augmentation mécanique du marché potentiel dans les pays occidentaux. En effet la génération des premiers joueurs vieillit,ils commencent à avoir des enfants à qui ils vont transmettre leur goûts pour les jeux vidéo, et il y'a de fortes chances qu'ils prescrivent Nintendo pour de jeunes joueurs.

Toujours concernant les nouveaux joueurs, ceux qui auront connu les jeux sur smartphones & tablettes se laisseront peut-être tenté par des consoles plus puissantes, mais aussi amusantes, comme la Wii U, la Nintendo 3DS ou les prochaines consoles Nintendo.

Enfin, même si Nintendo a déjà une stratégie mise en place pour les appareils mobiles, Nintendo a toujours la possibilité de basculer son catalogue ou une partie de son catalogue sur smartphones & tablettes. Il en tirerait une très forte rentabilité, notamment pour certains titres qui s'adapteraient très bien au modèle « Free-to-Play » tels que Nintendogs ou Animal Crossing. Malgré tout, cette stratégie peut être néfaste sur le long terme pour le marché des consoles et pour l'image de marque de Nintendo.

4- Menaces

L'industrie du jeu vidéo se trouve aujourd'hui à un tournant. Comme on a pu le voir, la révolution numérique a fait émerger de nouveaux produits potentiellement substituts et concurrents des consoles. Cette menace est d'autant plus forte que Nintendo vise essentiellement un public casual gamer (jouer occasionnel), public qui joue également beaucoup sur smartphone et tablette notamment sur l'iPhone et l'iPad.

Avec l'arrivé de ces autres appareils sur la marché du jeu vidéo, il y'a un risque de baisse de valeur. Malgré un modèle économique totalement différent, les jeux y sont principalement vendus en dessous de 10€. Nintendo arrivera-t-il à vendre ses jeux à plus de 40€ pendant longtemps ? Il ne faut pas non plus oublier les effets de la crise économique, qui font que les joueurs ont moins d'argent à dépenser dans le jeu vidéo.

5- La matrice SWOT de Nintendo

Positif

Négatif

Facteurs

internes

Forces

- Très forte image de marque

- Grande capacité à innover et à prendre des risques.

-Dirigé par des créatifs et visionnaires

- Qualité Nintendo

- Structure financière solide

- Forte rentabilité

- Indépendance vis-à-vis des éditeurs tiers

- Grande communauté de fans, très impliquée

- De nombreux brevets

Faiblesses

- Communauté de Casual Gamers

- Peu de soutient des éditeurs-tiers

- Rigidité et prudence des leaders

- Une image de marque pour enfants

- Difficulté d'attirer un public mature

- Choix stratégiques compliqués

Facteurs externes

Opportunités

-Un marché potentiel très important dans les pays émergents.

- Démocratisation du jeu vidéo

- Les jeunes joueurs

- Développement de jeux sur smartphones & Tablette

- Les nouveaux « casual gamers »

Menaces

-Convergence des supports multimédias

-Concurrence des smartphones et des tablettes

-Baisse du prix des jeux

-Baisse du pouvoir d'achat (due à la crise économique)

B. Options stratégiques(TOWS)

Analyse &Matrice TOWS

- Développer des jeux sur smartphones & tablettes, pour concurrencer ceux qui existent déjà

Construction de forces pour les stratégies d'attaque(Faiblesses & Opportunités):

- Pénétrer sur de nouveaux marchés pour obtenir le soutien des éditeurs tiers

- Faire du co-branding avec les éditeurs pour toucher les jeunes joueurs ou les nouveaux casual

Construction de forces pour les stratégies défensives (Faiblesses & Menaces)

- Contrats d'exclusivité avec certains éditeurs-tiers pour obtenir des jeux matures avec jouabilité optimisée pour les consoles Nintendo

Du à sa politique et à son positionnement un peu particulier, Nintendo ne semble pas disposer de grandes marges de manoeuvre.

Nintendo ni le savoir-faire, ni la légitimité pour créer un appareil capable de concurrencer les smartphones. Il n'a pas non plus intérêt à porter son catalogue de jeux sur smartphone car même si cela s'avérerait rentable sur le cours terme, cela ne serait pas payant sur le long terme et aurait un effet néfaste sur son activité consoles. Nintendo a donc intérêt à créer de nouveau jeux sur smartphones, reprenant le modèle « Free-to-Play » pour d'une part, avoir une source de revenus supplémentaire, et d'autre part, concurrencer ceux qui existent déjà.

Cette stratégie a été évoquée récemment avec le développement de 5 jeux courant 2015/2016, mais nous attendons de voir ce à quoi pourrait ressembler ces jeux. Nintendo devrait développer sa promotion via les smartphones, via certaines applications ou mini-jeux. (Cette stratégie a aussi été évoquée).

Nintendo devrait se lancer sur de nouveaux marchés, tant qu'il est encore temps. Il a les moyens de le faire, cela pourrait lui permettre de développer ses ventes, d'attirer de nouveaux éditeurs-tiers. Cela lui permettra aussi de combler la perte de valeur sur le marché occidental.

Nintendo doit profiter de son savoir-faire et de ses ressources financières pour développer de nouvelles licences fortes, pour vendre ses consoles et s'assurer d'avoir suffisamment de licences. Il peut aussi le faire en rachetant certains studios développement, ou en faisant du co-branding. Le co-branding permettrait d'attirer certains éditeurs (qui bénéficieraient de l'image de Nintendo), de connaître un certain succès et d'attirer un nouveau public vers leurs consoles.

Il devrait asseoir ses forces en créant d'avantage de produits dérivés, cela renforcerait son image de marque auprès de sa cible, créer un effet de mode comme Pokemon. Nintendo devrait continuer le chemin de Amiibo, ces figurines de personnes cultes qui fonctionnent avec la console. Nintendo a déjà écoule 5,7millions de ces figurines à travers le mondedepuis fin Novembre 2014.

C. Choix stratégiques des Nintendo (Horloge stratégique de Bowman)

En misant sur l'originalité et l'innovation dans l'expérience de jeux au détriment de la puissance, la Wii de Nintendo avait gagné son pari en augmentant sa valeur pour une nouvelle clientèle plus large. Elle était moins chère que ses concurrentes, à sa sortie, son prix était 249€ contre respectivement 399€ et 599€ pour les consoles de Microsoft et Sony. Nintendo avait donc réussi sa stratégie hybride et a dominé très largement le marché des consoles de jeu pendant toute une période, avec plus 50% de part de marché pour les consoles de salon et plus de 70% pour les consoles portables, où une stratégie similaire avait été appliquée.

En voulant toucher le public des « Casual Gamer », Nintendo avait visé une cible bien plus large que sa cible habituelle, et sur le court-terme, cette stratégie a été payante, les ventes de consoles ont été multipliées par 5 !

Aujourd'hui, avec la Wii U, la firme au plombier continue sur une même stratégie : innover sur l'expérience de jeux et la façon de jouer. Satoru Iwata avait repris les recettes qui ont fait le succès de la Wii en misant sur un nouveau contrôleur(la mablette) et sur un prix plus bas que ses concurrents (entre 250€ et 350€ contre 400€ à 500€) tout en se gardant d'entrer dans la course à la performance graphique.

Outre ces avantages, cette console avait de nombreux atouts par rapport à la concurrence, elle était l'héritière de l'une des consoles les plus vendues de tous le temps, la Wii (101.17 millions d'unités vendues au niveau mondial). Elle était rétro-compatible à cette dernièreet pouvait lire ses jeux et utiliser ses accessoires. Enfin, elle était sortie avec plusieurs mois d'avance sur la concurrence.

La principale innovation de la Wii U est la « mablette » et reproduit à peu près le principe la DS.

La Wii U avait tout pour réussir, mais cette fois, le succès n'est pas au rendez-vous et les ventes sont largement en dessous des attentes.

La 1^ère Wii avait été vendus à plus de 100 millions d'exemplaires en fin de vie, on se demande si la Wii U parviendra aux 20 millions à la fin de sa carrière

On peut penser sur le long terme, cette stratégie ne soit plus payante, et que Nintendo est tombé dans son propre piège avec la Wii U. Elle a délaissé un public d'hardcore gamers pour un public de joueurs occasionnels qu'elle a créé. Les joueurs occasionnels n'ont pas renouvelé leurs achats et se sont surement contenté de leur smartphone et de la première Wii.

On peut ainsi supposé qu'une grande partie de la clientèle de Nintendo a un cycle de rachat beaucoup plus long que celui des joueurs confirmés. Les hardcore gamers, constituant la clientèle plus active, ont délaissé la console de Nintendo car elle ne correspondait plus suffisamment à leur attente, comparée à la Xbox et à la Playstation.

De plus, même si l'initiative était intéressante, Nintendo a pris trop de risques avec le concept de cette console et a fait quelques erreurs au niveau de la communication : le nom de la console et le concept est mal compris par le public (On ne sait pas forcément que la Wii est la 2^nde Wii).

Le succès n'est donc pas au rendez-vous et il est si faible, que Nintendo pense à remplacer sa console par la NX en 2016, cependant, le mystère reste entier concernant cette nouvelle console.

Quant à la Nintendo 3DS, celle-ci connaît toujours un certain succès (part de marché, ventes), mais ses ventes s'essoufflent, c'est probablement dû à l'arrivée des smartphones. Que fera Nintendo demain avec les consoles portables ?

Pour ce qui est des consoles de salon, nous pensons que Nintendo doit revenir à quelque chose de plus simple mais aussi de plus puissant, pour pouvoir récupérer les Hardcore gamers, et les casual gamers. Nintendo doit avoir une console plus puissante, plus proche de ses concurrentes, et abandonner la mablette, en revenant soit à des consoles classiques, soit à un système similaire à la première Wii.

Pour les consoles portables, Nintendo doit garder la même stratégie (licences, concepts phares, Amiibo), mais en proposer des produits plus sophistiqués : une console suffisamment puissante, meilleure interface, meilleur réseau) pour tenir sur la durée face l'évolution des smartphones, tout en gardant un prix raisonnable pour conserver sa cible. Est-ce possible ? C'est tout un dilemme.

V. Sony

1. Analyse des options et des choix stratégiques

A. Analyse interne & externe de l'entreprise (SWOT)

Positif

Négatif

Facteurs

internes

Forces

- Forte image de marque

- Nombreuses licences exclusives

- Soutient des éditeurs clés

- Soutient des éditeurs Japonais

- Réputation de qualité

- Fort historiques

- Potentiel de synergies opérationnelles important

Faiblesses

- Problèmes financiers du groupe

- Difficultés sur les consoles Portables

- Manque de studios pour développer sur 2 consoles.

Facteurs externes

Opportunités

-Un marché potentiel très important dans les pays émergents.

- Démocratisation du jeu vidéo

Menaces

- La convergence technologique

- Les smartphones

- La Xbox One de Microsoft

B. Options stratégiques (TOWS)

- Investir davantage en communication et en jeux exclusif pour éloigner définitivement la Xbox One et se rapprocher du monopole « console hardcore gamer »

Construction de forces pour les stratégies d'attaque(Faiblesses & Opportunités)

Construction de forces pour les stratégies défensives (Faiblesses & Menaces)

Concernant la branche Playstation, Sony est en position de force et ne semble pas rencontrer beaucoup de faiblesses ni de menaces. Pour les consoles salon, la firme Nippone peut asseoir sa position dominante, en se développant sur de nouveaux marchés ou en essayant de toucher une cible plus grand public. Elle peut continuer de gagner du terrain face à la Xbox One grâce à une plus grande communication ou au développement de jeux exclusifs.

En revanche, concernant les consoles Portables, Sony est plus en difficulté. L'entreprise peut investir dans de nouveaux jeux (ce qui manque clairement à la PS Vita pour obtenir plus de succès) mais peut aussi jouer sur les synergies entre produits. Sony pourrait de nouveau tenter de rapprocher ses consoles portables avec la branche Xperia. Cela pourrait booster ces 2 branches qui ne rencontrent plus le succès, et permettre à Sony de transformer une menace en opportunité.

En 2011, Sony avait tenté de rapprocher son activité console et son activité smartphone via le Xperia Play, mais cela n'avait pas fonctionné. On peut penser que les faibles ventes étaient dues au fait que le produit soit trop avant-gardiste pour son époque (avec des jeux uniquement en téléchargement), qu'il y'ait eu peu de communication, et que le produit était basé sur une console en fin de vie.

Aujourd'hui, Sony pourrait de nouveau retenter ce type d'expériences, surtout qu'il est le seul à avoir de la légitimité sur les deux marchés pour pouvoir le faire. L'entreprise pourrait par exemple retenter sa chance en créant ce type d'accessoires (sous la marque Playstation) pour ses smartphones Xperia et proposer un catalogue applicatif Playstation sur ces derniers pour pouvoir y télécharger des jeux exclusifs.

Cette stratégie aurait été encore impossible il y'a peu de temps, car les jeux ne tournaient que sur les smartphones les plus puissants (et donc les plus chers : aux alentours de 600€) et les tailles de mobiles Sony étaient toutes différentes. Aujourd'hui, les Xperia se sont uniformisés au niveau de la taille (plus que 2 tailles différentes) et les smartphones entrée et milieu de gamme sont de plus en plus puissants. Ils permettent maintenant de faire tourner de nombreux jeux, pour un prix accessible. Ce qui rend cette stratégie possible.

C. Choix stratégiques de Sony (Horloge stratégique)

Avec sa marque Playstation, Sony semble toujours être sur la même stratégie, à savoir augmenter la valeur perçue par le client pour un prix équivalent en proposant des consoles de plus en plus puissantes, avec plus de jeux, de contenus multimédia et d'options.Sa stratégie est payante sur les consoles de salon, et ne devrait pas être changée.

En revanche, nous pouvons nous poser des questions concernant le marché des consoles portables où stratégiquement, Sony semble dans l'impasse.L'entreprise a déjà abandonné la PS Vita sortie il n'y a pas si longtemps. Elle ne peut continuer sur la stratégie actuelle ou suivre une stratégie de sophistication car elle rentrerait directement en compétition avec les smartphones et n'aurait pas les moyens pour s'en distinguer d'avantage qu'aujourd'hui (ses studios étant réquisitionnés pour la PlayStation 4). Par ailleurs, il n'est pas sûr que les joueurs acceptent de payer autant voir d'avantage sur console portable par la suite.

Elle ne peut pas suivre de stratégie hybride ou d'épuration car rentrerait en compétition directe avec Nintendo, qui semble indétrônable sur ce créneau.

Sony devra donc abandonner le marché des consoles portables, ou prendre le risque de tenter une autre approche, par le biais de sa gamme Xperia par exemple.

VI. Microsoft

1. Capacités stratégiques : chaîne de valeur & avantages concurrentiels

Infrastructure

- Légitimité dans le jeu vidéo

- Une culture d'entreprise très commerciale.

- D'importants moyens financiers tirés des autres activités de Microsoft

- Un savoir-faire reconnu en informatique.

- Très importants moyens financiers

GRH

- Mains d'oeuvre qualifiée essentiellement des programmeurs

- Sous-traitance

R&D

- Important moyen et investissement en R&D

- 900 personnes dans la recherche fondamentale

- Des centres dédiés Inra informatique théorique

- 40 000 personnes développent de nouveaux logiciels.

Approvisionnement

Prix des matières premières fixé par le marché.

IBM : micro-processeur

ATI : processeur graphique

NEC : la mémoire

La RAM avec Samsung.

Logistique

Une production réalisée au plus près des marchés visés (en Hongrie pour l'Europe) centre de distribution en Allemagne.

Production

Elaborée en interne

Par la division console

Production sous traitée à Célestia, Wistron et Flextronics.

Edition de quelques jeux. (halo, gear of war).

Commercialisation

Salon de l'E3

La franchise Halo Gears of War, Forza, Fable.

Nombreuses offres commerciales.

Service

Services réparation

Garantis

Service Xbox live

2. Analyse des options et des choix stratégiques

A. Analyse interne & externe de l'entreprise (SWOT)

Microsoft n'a sorti que 3 consoles Xbox, toutes des consoles de salon, il est donc relativement facile de parler d'appliquer le modèle SWOT en parlant des consoles.

B. Forces

Microsoft dispose de quelques atouts pour affronter l'avenir. Tout d'abord Microsoft est un géant spécialisé dans l'informatique. A ce titre elle jouit d'une certaine légitimité dans le domaine vidéoludique et d'un savoir-faire reconnu dans le monde de l'informatique. Le système d'exploitation Windows et la suite logicielle Office (Word, Excel, Powerpoint) sont aujourd'hui des références.

De ses diverses activités la firme dispose d'importants moyens financiers avec en 2014 un résultat net de 22 milliards de dollars. Des moyens qui retombent sur les diverses divisions de la firme de Redmond et parmi lesquelles la division Xbox. Des moyens qui servent aussi à financer un service R&D très puissant, avec une importante place accordée à la recherche fondamentale pour découvrir les technologies futures.

De plus grâce à ce savoir-faire en informatique & réseaux, le géant américain peut mettre à la disposition de sa console et de ses utilisateurs un service internet très performant. En effet, le Xbox live a popularisé le jeu en ligne sur console. Il permet aux joueurs du monde entier de s'affronter entre eux, de télécharger des mises à jours et du contenu pour les jeux Xbox et dorénavant, d'accéder a du contenu et des applications.

Ensuite la firme Microsoft dispose de ses propres studios de développement pour créer des jeux afin de soutenir les ventes de sa console. Ils sont à l'origine de licences fortes parmi lesquelles on compte Halo et Gears of War qui font partie des meilleures ventes toutes consoles confondues. Forza Motorsport est même devenu la référence de la simulation automobile, dépassant le mètre-étalon Gran Turismo. De quoi acquérir tout un public de passionné automobiles. Microsoft est aussi soutenu par les éditeurs clés, tels qu'Electronic Arts, Activision et Ubisoft, la présence de ces éditeurs est indispensable pour survivre sur ce marché.

Enfin, même si par le passé la Xbox 360 a connu quelques soucis techniques, elle est réputée comme une console de qualité, avec d'excellents accessoires, notamment ses manettes (objets les plus utilisés sur console) qui sont réputées pour être les meilleures au monde, et que l'on peut par ailleurs connecter sur PC. La branche Xbox commence à se faire un nom par la qualité des consoles qu'elle propose, mais aussi par ses ventes, elle a réussi à récupérer de nombreuses parts de marché, comme on a pu le voir précédemment.

C. Faiblesses

L'identité et l'image de la console constituent aujourd'hui l'un des gros points faibles de la Xbox. En effet la firme est la plus jeune sur le marché (première Xbox sortie en 2001 en Europe). De plus si la Xbox séduit effectivement les hardcore gamer, elle a du mal à séduire les autres segments de clientèle. Une image de console de « bourrins » qui risque d'entraver le développement du parc de Xbox au marché Hardcore Gamer. Par ailleurs, il a souvent été reproché à Microsoft de transformer sa Xbox en PC de gamer abordable.

Des tentatives de diversifications ont été faites, notamment via Kinect et via le rachat du studio « Rare », pour toucher un public plus casual et plus familiale, mais elles n'ont pas payés. Les faibles ventes ont prouvé que cette stratégie n'avait pas un grand impact.

Ensuite la provenance, l'origine de la console, sa nationalité Américaine et son catalogue de jeux, un peu trop « occidental » (Jeux Américains, Européens) constitue un réel handicap pour le marché Japonais très conservateur et protectionniste. En effet la Xbox 360 ne s'est vendue qu'à 1,5 millions d'exemplaires soit deux fois moins qu'en France alors que le marché y est environ deux fois supérieurs. La part de marché des Xbox y est totalement marginale, elle ne dépasse même pas les 1%. Malgré les tentatives de Microsoft de l'adapter au marché Japonais, l es ventes de la Xbox One sont catastrophiques.A l'heure actuelle, c'est une grande faiblesse car pour devenir leader incontesté sur le marché mondial, il faut compter sur le marché et les éditeurs Japonais.

Enfin la division Xbox n'est pas aussi stratégique que les autres divisions pour Microsoft, et Microsoft est en restructuration, la Xbox est dans le collimateur de nombreux dirigeants Xbox, ce qui fait qu'à terme la division Xbox pourrait être remplacé, ou placée différemment.

D. Opportunités

La convergence technologique offre de nombreuses possibilités de développement à la Xbox.Windows 10 sera bientôtun portail unique pour ordinateurs, smartphones et consoles.Cela permettra de nombreuses interactions entre ces différents supports, la possibilité de récupérer des applications développées pour Windows et peut être même de récupérer certains jeux qui n'étaient pas sur Xbox. Cela sera un futur avantage concurrentiel qui permettra de booster les ventes de la Xbox.

Enfin si le monde occidental est en crise, la forte croissance des pays émergent pourrait offrir à Microsoft et à sa Xbox des perspectives de croissance. En effet en 2010, le marché du jeu vidéo en Inde était estimé à 120 millions de dollars alors qu'il était de 13 millions de dollars en 2006, probablement plus encore en Chine. Cependant le marché n'est pas gagné car la console doit renforcer sa notoriété.

E. Menaces

La principale menace pour la division Xbox est la Playstation 4 de Sony. En effet sa rivale s'adresse sensiblement au même segment de clientèle qui jouit d'une plus grande notoriété que la Xbox ainsi que d'une plus forte identité auprès de la clientèle. Elle agit comme un rouleau compresseur et a déjà récupéré de nombreuses parts de marché (plus 15%)et récupère la majorité des jeux exclusifs. Cette dynamique ne semble pas s'inverser, malgré les efforts de Microsoft.

Enfin la convergence des supports pourraient à long terme faire émerger d'autres concurrents ou substituts sérieux comme les télévisions connectées ou les box internet qui permettent également de jouer à des jeux en cloud gaming, mais nous pensons que Microsoft peut anticiper ce phénomène et réaliser les actions nécessaires pour se protéger.

Positif

Négatif

Facteurs

internes

Forces

- Microsoft : Géant de la Hi-Tech

- Moyens financiers très importants

- Exclusivités fortes

(Halo, Forza, Gears of War, Fable)

- Réputation du service Xbox Live

- Qualité du matériel (manettes)

- Soutient des éditeurs clés (Electronic Arts, Activision, Ubisoft)

- Un marque qui commence à s'imposer

Faiblesses

- Faible identité de la console

- Trop proche du PC

- Console trop « occidentale » de par les jeux qu'elle propose

- Présence marginale sur le marché Japonais

- Cible trop « Hardcore Gamer »

- Faible succès des stratégies de diversification

- Activité non stratégique pour Microsoft

Facteurs externes

Opportunités

- Croissance des pays émergents

- Convergence Technologique

- Développement de Windows 10 et des applications qui y sont relatives.

Menaces

- Concurrence acharnée avec Sony :

Console moins performante et moins vendue.

-Convergence technologique

F. Options stratégiques (TOWS)

- Développement rapide sur de nouveaux marchés (les marchés émergeants) grâce aux moyens financiers importants.

- Développement de synergies exclusives entre la Xbox et la gamme Lumia (smartphones)

- Investir dans Windows 10 pour accélérer son développement et obtenir plus rapidement des avantages concurrentiels

Construction de forces pour les stratégies d'attaque(Faiblesses & Opportunités)

Construction de forces pour les stratégies défensives (Faiblesses & Menaces)

- Investissements en communication pour renforcer l'identité de la console et lutter contre Sony

Microsoft dispose de certaines options stratégiques intéressantes via son écosystème. Pour la firme de Redmond, à l'inverse de ses concurrents, la convergence technologique est une opportunité stratégique, voir même un important levier de croissance.Le développement rapide de Windows 10 pourrait permettre de créer des synergies entre ses différentes activités (consoles, PC, et smartphone) et d'attirer de nombreux développeurs. C'est d'ailleurs ce que Microsoft cherche à faire. La convergence technologique pourrait être une menace pour Microsoft, mais nous pensons que si une menace sérieuse se présentait, Microsoft aurait les moyens de racheter un acteur important (un constructeur de TV ou un opérateur par exemple) pour se protéger, comme il l'a fait avec l'acquisition de Nokia.

En dehors de sa stratégie d'écosystème, Microsoft dispose d'autres options quant à sa compétition avec Sony. Grâce à ses moyens financiers, l'entreprise Américaine peut miser sur la communication pour forger l'identité de sa console en communicant sur ses points forts (licences exclusives, manettes, Xbox Live). Elle peut aussi racheter des exclusivités fortes ou des studios de développement. Ensuite, avec ses moyens, Microsoft peut prendre d'assaut les nouveaux marchés et s'y imposer avant Sony. Enfin Microsoft peut apporter les moyens pour accélérer le développement de ses licences phares et prendre de court Sony, qui mise beaucoup sur des exclusivités qui sortiront d'ici un ou deux ans.

G. Choix stratégiques de Microsoft (Horloge stratégique)

Microsoft, pour sa console, a fait le choix d'une stratégie de sophistication en entrant avec Sony dans une course technologique effrénée. En effet, la firme américaine avait conçu une console de jeux qui serait à la fois très puissante et qui serait également un centre multimédia. Avec ce concentré de haute technologie, la valeur perçue par la clientèle des hardcore gamers mais également des autres segments, augmente.

En ce qui concerne la nouvelle génération de consoles, la Xbox One, Microsoft reste dans une stratégie de sophistication, avec une console un peu plus chère et une place toujours plus importante accordée au Xbox live, à la performance graphique et au multimédia.

La Xbox semble condamné à rester dans l'ombre de la Playstation. Sony semble avoir compris les erreurs commises avec la Playstation 3 et réduit donc les avantages concurrentiels de Microsoft. Par ailleurs, il dispose d'ores et déjà d'un parc de Playstation 4 presque deux fois supérieurà celui de la dernière Xbox en début de vie, et la tendance indique que l'écart est amené à se creuser d'avantage.

Alors que Microsoft devrait miser sur davantage de Marketing et le développement de nouvelles licences, les budgets risquent d'être réduits à moyen terme car l'activité consoles n'est pas aussi stratégique que ses autres activités (Mobilité, Cloud, Windows 10, Solutions Entreprises) et que les ressources vont devoir se concentrer sur ces activités technologiques pour le pérenniser. La Xbox ne représente dorénavant plus une priorité pour la firme de Redmond, mais plutôt une vitrine technologique.

Paradoxalement, sur l'activité des consoles, la branche Xbox de Microsoft semble la moins menacée. Microsoft maîtrise la convergence de son produit et des produits pouvant s'en rapprocher. Quel sera le futur pour de la branche Xbox ? Rattrapera-t-elle son retard sur Sony grâce aux efforts récent de Microsoft ? Ou est-ce que la Xbox pourrait devenir la marque PC de Microsoft ? Ou est-ce qu'elle finira par être abandonnée ?

Nous pensons pour le moment que Microsoft continuera avec la Xbox et cette stratégie, nous pensons aussi qu'il est possible qu'un jour cette console et le PC convergent. En revanche, nous ne pensons pas que cette marque finisse par être abandonnée, sauf au Japon où la situation semble définitivement perdue.

VII. Conclusion

Nos problématiques de départ étaient : « Est-ce que l'industrie des consoles de jeux et l'industrie des smartphones convergent ? »et « Pourquoi et comment deux industries convergent ? ».

A cette première problématique, nous répondrons que oui,l'industrie des smartphones et des consoles de jeux convergent, mais seulement de manière partielle. Le processus de convergence se fait bien-sûr par le rapprochement des technologies, par le rapprochement des marchés via des contenus qui sont de plus en plus similaires, et par le transfert de valeur du jeux vidéo traditionnel aux jeux vidéo sur smartphone.

Seulement, il y'a des limites à ces convergences, des contraintes technologiques liées du design par exemple, et des contraintes pour que les consoles et les smartphones proposent le même contenu, ce qui empêchent aux joueurs réguliers de percevoir une évolution et d'accepter de passer des consoles aux smartphones. Le marché semble d'ailleurs se scinder en deux, avec d'un coté, des joueurs passionnés qui réclament de jeux traditionnels, et de l'autre, des joueurs occasionnels qui se contente de simples jeux sur leur smartphone.

Ensuite, il y a un affrontement de géants entre les différents acteurs industriels. Les acteurs de l'industrie vidéoludique opposent une résistance face à ce changement car ils ont beaucoup à perdre financièrement et car il serait très compliquer d'adapter leur organisation au changement (car leur chaîne de valeur est totalement différente). De par leur positionnement particulier, ils ont toujours la possibilité de se protéger via des stratégies de spécialisation, ce qui entraine encore une fois une limite à cette convergence.

Enfin, malgré un transfert de valeur vers les jeux sur appareils mobiles, les constructeurs, et certains éditeurs résistent, par passion du jeux vidéo traditionnel. Cela est une nouvelle barrière à la convergence, mais pour combien de temps encore ?

Cela nous amène à plusieurs scénarios possibles pour le futur de l'industrie des jeux vidéo :

- Scénario 1 (optimiste): Les consoles (de salon ou portables) cohabitent avec les smartphones. Le transfert de valeur a continué vers ce dernier, mais celui-ci a été limité par le fait que les consoles se soient spécialisés dans les jeux traditionnels pour gamers. Tous les éditeurs ont compris cette logique et proposent des jeux différents pour tous types de plateformes.

- Scénario 2 :Les consoles portables finissent par disparaître au profit des smartphones car tous les éditeurs se sont tournés vers les jeux mobiles, par soucis de rentabilité. Même Nintendo s'y est mis et s'en félicite car il n'a jamais atteint une rentabilité aussi élevée. De l'autre coté, les vrais joueurs sont en colère contre cette décision mais ne peuvent rien faire, car ils ne sont pas assez nombreux. En revanche, les consoles de salon sont devenues de plus en plus sophistiquées et inimitables par d'autres appareils. Le jeu vidéo traditionnel continue d'exister sur ces consoles.

- Scénario 3 (catastrophe) : Les éditeurs finissentpar déserter totalement les consoles portables au profit des smartphones, celles-ci disparaissent petit à petit. Sony quitte en premier le marché. Nintendo résiste plus longtemps grâce à ses licences phares, mais fini aussi par abandonner les consoles car son marché n'est plus assez rentables pour pouvoir investir dans de nouvelles consoles. La firme de Mario fini par ne devenir qu'un simple éditeur de jeux.Sur console de salon, la situation est similaire : les appareils mobiles sont devenus de plus en plus puissants et permettent d'uploader les jeux sur sa télévision et remplacent les consoles de salon. Les hardcore gamers souhaitant le matériel le plus puissant pour jouer finissent par se rabattre sur des PC hauts de gamme, dernier bastion des jeux vidéo traditionnels et des passionnés. Les jeux à gros budget sont devenus très rares et les joueurs réguliers jouent généralement à d'ancien jeux.

Nous pensons que c'est le premier scénario qui se produira, car d'une part, c'est ce que nous ésperons, et d'autre part, c'est le plus réaliste, il est dans la continuité de ce qu'il se passe actuellement. Mais nous ne savons pas encore ce qu'il se passera et l'industrie du jeu vidéo est toujours surprenante et nous réserve encore bien des surprises...

Pour revenir à notre seconde problématique, « Pourquoi et comment deux industries convergent ? », nous ne pouvons y apporter une réponse complète, car notre étude ne repose que sur une partie de la convergence industrielle, la convergence technologique, et sur un cas très particulier, où des notions irrationnelles entrent en jeu, notamment la psychologie des consommateurs.

Mais dans le cas présent, nous pourrionscependant affirmer que deux industries convergent si il y a une logique de convergence au niveau de technologies qu'elles mettent à disposition sur le marché et si il y a un rapprochement de leurs marchés. Elles convergent lorsque la majorité des acteurs de ces industries ont des intérêts financiers ou stratégiqueset si cela ne pose pas de problème au niveau organisationnel (au niveau de ressources et des compétences par exemple), car sinon, une partie de l'industrie tentera de résister au changement et la convergence ne sera que partielle.

Dans le cas d'industries en relation directe avec le grand public, il faut que la majorité des consommateurs l'acceptent, car par leurs choix de consommation, ils déterminent aussi le changement. Même si certaines convergences peuvent paraître naturelles d'un point de vue technologique et industriel, il se peut que le consommateur, lui, ne perçoive pas ce changement comme une évolutionet refuse ce changement.

Enfin, nous pourrions dire que deux industries convergent en ayant des domaines d'activités stratégiques de plus en plus proches. Grâce à l'innovation, les industries se rapprochent d'abord technologiquement, puis en ayant des marchés de plus en plus similaires. Les deux industries entrent en compétition pour savoir laquelle absorbera l'autre. Celle qui a le plus de potentiel fini par prendre le pas sur l'autre industrie qui disparaît presque complètement, à part sur quelques niches de marché (les appareils très hauts de gamme par exemple).

Bibliographie/ Sources

(Bien que ce site ne soit pas une source totalement fiable, il permet de retrouver les informations les plus générales)

- Temps conséquent passé sur les sites de jeux vidéo depuis plusieurs années.

Annexes

1- Enquête

A- Méthode d`analyse

Notre questionnaire vise à connaître les comportements et habitudes des possesseurs de smartphones et de consoles. Il permet de mener des analyses pour ces deux catégories de produits et de croiser les données pour faire apparaître les logiques de convergence évoquées tout au long de ce mémoire, et affirmer ou infirmer nos hypothèses. Ce questionnaire a été élaboré de manière à être le plus simple possible pour le répondant, pour qu'il ne soit pas perdu par des termes compliqués et pour qu'il ne réponde pas au hasard.

A l'origine, nous devions interroger 3 catégories de personnes : les personnes de notre entourage, les internautes de site de jeux vidéo (jeuxvideo.com et gamekult) et les internautes de site de téléphonie mobile (les mobiles, frandroid, phonandroid). Par soucis d'organisation et de temps, nous n'avons malheureusement pu interroger que la première catégorie de personnes : les personnes de notre entourage. Ce groupe est composé de 59 répondants mixtes, âgés de 17 à 26ans. Il ne correspond pas à un échantillon représentatif de la population, mais permet de faire apparaître des tendances intéressantes, comme nous le verrons en partie C.

Enfin, concernant notre manière d'analyser, nous resterons sur des analyses très simples via le croissement de données sur Excel. Dans l'idéal, nous aurions aimé faire des analyses univariées et multivariées via SPSS, mais nous n'avions ni le logiciel, ni suffisamment de temps. Nous nous sommes donc débrouillés avec Excel.

B- Questionnaire

Dans le cadre de notre mémoire de recherche, nous étudions l'influence du smartphone sur l'industrie des consoles de jeux vidéo. Nous vous remercions de participer à cette enquête.

3 - Possédez-vous un smartphone ? (téléphone portable à écran tactile)

7 - Si vous avez déjà téléchargé des jeux sur votre smartphone, vous pourriez dire :

r Je télécharge des jeux gratuits et il m'arrive parfois de payer pour des fonctionnalités

Si non, vous avez fini ce questionnaire et nous vous remercions du temps que vous nous avez accordé.

11 - Parmi ces consoles « récentes », lesquelles possédez-vous ? (Plusieurs choix possibles)

14 - Au total, combien de jeux possédez-vous sur ces consoles ? (Plusieurs choix possibles)

15 - Parmi ces consoles portables, lesquelles possédez-vous ? (Plusieurs choix possibles)

19- Avez-vous déjà acheté des jeux téléchargeables (ou DLC) sur consoles?

20 - Quels sont vos principaux freins par rapport à l'achat de jeux téléchargeables ?

21 - Parmi ces consoles, lesquelles vous intéressent ? (Plusieurs choix possibles)

23 - Vous nous avez dit ne pas être intéressé par ces consoles, pourquoi ? (Plusieurs choix possibles)

24 - Parmi ces anciennes consoles, lesquelles avez-vous possédé ? (Plusieurs choix possibles)

C- Résultats & analyses

D- Analyse du questionnaire

Les participants ont entre 18 et 27 ans, 42% d'homme et 58% de femmes.98% ont des smartphones. 35% d'entre-eux sont sous iOS (iPhone), 57% sous Android, juste 6% d'entre eux sont sous Windows Phone et 2% sousBlackBerry OS.

47 % d'entre eux changent de portables tous les 2 ans ou moins, ce qu'il montre qu'il y'a un renouvèlement assez rapide du matériel.

La majorité d'entre eux (88%) ont déjà téléchargé des jeux, 76% entre 1 et 10 jeux, 24% ont déjà téléchargé plus de 2 jeux. Cela montre les jeux ont plutôt la côte sur smartphone.Mais la plupart (69%) n'ont jamais dépensé d'argent,ou très peu: 17 % des sondés ont payés pour des achats intégrés, et 3% ont acheté des jeux à moins de 10€. Il est intéressant de noter que personne n`a dépensé plus de 10€ dans des jeux à télécharger, alors que les jeux sur consoles sont rarement à moins de 10€

La majorité d'entre eux (59%) y jouent très régulièrement (toujours les jours ou au moins une fois dans la semaine), mais ils n'y jouent que par petite sessions, 44% d'entre eux y jouent moins de 15 minutes par jours, 54% y jouent moins d'une heure par jour et seul 2 répondants y jouent plus d'une heure.

La plupart d'entre eux (92%) ont déjà possédé une console, et 67% possèdent une console de salon récente, ce qui laisse sous-entendre qu'ils jouent encore aux jeux. 68% des possesseurs de consoles possèdent plus de 5 jeux et près de la moitié (49%) possèdent plus de 10 jeux sur ces consoles.

Il est intéressant de noter que le temps de jeu est différent de sur console de salon, 60% des sondés y jouent moins d'une fois par semaine, mais globalement le temps de jeux est plus long. 85% jouent plus de 1 heure par session, et 40% jouent plus de 2 heures. Sur console de salon, on joue donc moins souvent, mais plus longtemps. Cela est surement dû au fait que les personnes n'ont pas le temps de jouer tous les jours, mais que quand ils jouent, ils jouent plus longtemps, surement car les jeux sont plus développés et plus complexes que sur smartphones.

Seulement 44% des interrogés possèdent une console portable récente. Ils n'y jouent plus beaucoup: 81% d'entre-eux y jouent moins d'une fois par mois et personne n'y joue tous les jours. Le temps de jeux est inférieur à celui sur consoles de salons, 9% y jouent plus de 2h 43% y jouent entre 1 et 2h par jours et 49% heures moins d'une heure. Le temps passé sur console portable est tout de même supérieur à celui passé sur smartphone. Il est à mi-chemin entre le temps passé sur console de Salon et le temps passé sur smartphones.

La majorité des sondés (52%) possèdent moins de 5 jeux sur console portable, ce qui est très peu et inférieur au nombre de jeux sur smartphone.

La majorité des sondés (63) % n'ont jamais acheté de jeux téléchargés sur console et 25 % ne compte pas le faire. Les freins principaux pour l'achat de jeux téléchargés sont que les joueurs aiment avoir le jeu en version physique (49%), le prix (43%), le fait qu'ils ne puissent pas revendre leurs jeux (24%) et le fait qu'ils n'aient pas assez d'espace de stockage sur leur disque dur. (22%). Cela montre qu'une partie de la population est encore réticente à payer pour télécharger des jeux et qu'une partie de la valeur du marché du jeu vidéo n'est pas prête à être transféré sur le marché du jeu sur smartphone, où on ne fait que télécharger.

Il est intéressant de noter que 80% des sondés sont intéressés par les nouvelles consoles, ce qui ne le sont pas sont plus intéressés par les jeux vidéo (45%), n'ont plus le temps (25%), ni l'argent (20%). Pour 25% de ces personnes, le smartphone est suffisant et pour 20%, le PC est suffisant.

Enfin, globalement, les répondants estiment acheter moins de jeux qu'avant (51% contre 7% qui en achètent plus par an) et jouer moins longtemps qu'avant (64%). Malheureusement nous n'avons pas penséà demander les raisons de cette évolution, les raisons peuvent être multiples (âge, budget, intérêt, temps, autres loisirs...)

L'analyse croisée nous a permis de voir que les possesseurs d'iPhones changent plus souvent de matériel que les possesseurs d'appareils Android. C'est intéressant car cela confirme qu'iOS a un avantage par rapport à Android en termes de jeux. Les iPhones sont des appareils haut de gamme où il est plus facile de développer des jeux et de les optimiser, car il n'existe que 3 tailles d'iPhones différentes. Ce sont des appareils puissants que les possesseurs renouvellent régulièrement. Il y'a donc un parc important d'appareil puissants tournant sous iOS et les développeurs peuvent se permettre de développer des jeux de qualité et concurrencer directement les consoles portables. C'est beaucoup plus compliqué car sous Android car il y'a une multitude d'appareils de taille, de résolution et de puissance différente.

Nous aurions aimé croiser d'avantage de données, mais l'échantillon étant petit, les logiciels et le temps nous manquant, nous avons préféré nous concentrer sur d'autres parties de l'analyse.

- L'incidence de l'OS sur l'habitude de consommation de jeux vidéo traditionnels

E- Conclusions

En supposant que l'échantillon soit représentatif de la population, on pourrait dire que les joueurs remplacent leurs consoles portables, sans vraiment en être conscient. On peut penser qu'ils n'y trouvent pas la nécessité d'en acheter même si ils les apprécient. On peut penser que ce business model ne convient plus et que les joueurs ont fini par trouver les jeux sur consoles portables trop chers.

On pourrait aussi dire le smartphone amène à une perte de valeur du jeu vidéo. Ceux qui achetaient autrefois des consoles portables et des jeux n'en achètent plus aujourd'hui et téléchargent maintenant des jeux sur smartphone sans dépenser d'argent, ou presque, et que la tendance ne semble pas prête de s'inverser car de nombreux joueurs sont très réticents à l'achat de contenus téléchargeables.

Enfin on pourrait dire que les consoles de salon suscitent toujours l'intérêt du publicet qu'elles sont beaucoup moins concernées par la convergence technologique.

2- Chiffres de ventes : consoles & jeux

Tableau réalisé sous Excel qui nous aura beaucoup servi pour l'analyse de chiffres et de graphiques. Sources : VGCharts

Convergence technologique et stratégies industrielles. Le cas particulier des consoles de jeux et des smartphones.

Remerciements

Avant-Propos

Sommaire

Introduction

Cadre théorique :

I. Tendance générale du marché du jeu vidéo sur console

1. Historique

A. Nintendo

B. Playstation (Sony)

C. Xbox (Microsoft)

D. La situation actuelle

2. Evolutions du marché

3. Cycle de vie des produits

4. Logiques financières

5. Environnement & concurrence

A. Environnement (analyse PESTEL)

1- Politique

2- Economique

3- Sociologique

4- Technologique

5- Environnemental

6- Légal

B. Analyse concurrentielle (Les 5+1 forces de Porter)

1- Pouvoir de négociation des acheteurs

2- Pouvoir de négociation des fournisseurs

3- Rôle des pouvoirs publics

4- Menace d'entrants potentiels

5- Intensité concurrentielle

6- Menace des produits de substitution

II. Convergence technologique: nouvelle concurrence & nouveaux business model

1. Historique des évolutions technologiques

2. Cycle de vie des smartphones

3. Evolutions du marché

A. Marché du smartphone

B. Marché du jeu vidéo sur smartphone

4. Business model des jeux vidéo sur smartphones & tablettes

III. Limites de la convergence

1. Matérielles

A. Ergonomie

B. Nombre de fonctionnalités :

C. Conditions d'utilisation

D. Optimisation des jeux :

E. Obsolescence programmée :

F. Dématérialisation & supports physiques

G. Limites technologiques& Design

H. Coût du matériel : Souvent inadapté pour les enfants

2. Concurrence intra-sectorielle & priorité des acteurs

3. Business model

4. Communautés de marques

IV. Manoeuvres stratégiques des acteurs traditionnels

1. Groupes stratégiques (typologie de la concurrence)

2. Objectifs et modes de croissance des acteurs traditionnels

A. Stratégies de croissances (Matrice d'Ansoff)

1- Nintendo

2- Sony

3- Microsoft

3. Groupe d'activités & écosystèmes

A. Groupe d'activités

B. Ecosystèmes& Synergies

4. Capacités stratégiques de Nintendo

A. Chaîne de valeur

A- Ressources

B. Compétences

C. Evolution et modes d'acquisition des compétences

D. Avantages concurrentiels

5. Analyse des options et des choix stratégiques de Nintendo

A. Analyse interne & externe de l'entreprise (SWOT)

1- Forces

2- Faiblesses

3- Opportunités

4- Menaces

5- La matrice SWOT de Nintendo

B. Options stratégiques(TOWS)

Analyse &Matrice TOWS

C. Choix stratégiques des Nintendo (Horloge stratégique de Bowman)

V. Sony

1. Analyse des options et des choix stratégiques

A. Analyse interne & externe de l'entreprise (SWOT)

B. Options stratégiques (TOWS)