Memoire Online - Analyse des déterminants de la faillite des entreprises publiques burundaises: cas du Complexe Textile de Bujumbura( COTEBU )

Le présent travail de fin d'études est le couronnement des efforts fournis par plusieurs personnes.

Qu'il nous soit ainsi permis de remercier toute personne qui, de près ou de loin, a participé vivement à sa réalisation. Nous pensons particulièrement à tout le personnel et tous les professeurs de l'Institut Supérieur de Gestion des Entreprises spécialement au Docteur Cyriaque NZIRORERA qui a voulu accepter de diriger ce travail de recherche. Ses conseils remplis de sagesse intellectuelle et son esprit coopératif nous ont beaucoup marqué.

Nous tenons à remercier particulièrement Monsieur François NIBIZI qui a pu consacrer une partie de son temps précieux pour lire ce travail et enfin présider le jury d'évaluation.

Il en est de même au Docteur Dieudonné GAHUNGU pour avoir accepté de lire et orienter le sujet de ce travail malgré ses multiples obligations.

Que nos remerciements aillent aussi à l'endroit des autorités de la Direction du Service Chargé des Entreprises Publiques pour nous avoir autorisé la consultation de la documentation nécessaire à la réalisation de ce travail.

Nous ne pouvons pas oublier de remercier les anciennes autorités du COTEBU pour avoir voulu partager avec nous nos analyses sur ce travail qui intéresse tant l'existence des entreprises publiques. Nous adressons enfin nos sincères remerciements à tous les membres de notre famille et à nos amis pour leur soutien tant matériel que moral ainsi que leur encouragement.

Que toute personne qui pourra lire ce travail puisse trouver ici l'expression de notre profonde gratitude.

Liste des sigles et abréviations

Liste des tableaux

Liste des graphiques

Liste des schémas

Table des matières Pages

Dédicace .......................................................................................................................i

Remerciements ..........................................................................................................ii

Liste des sigles et abréviations .............................................................................iii

Liste des tableaux ....................................................................................................iv

Liste des graphiques ................................................................................................v

Liste des schémas ...................................................................................................vi

Table des matières ............................................................................................... vii

0. INTRODUCTION GENERALE

Ce travail de recherche se réalise à une période de turbulence de l'histoire économique du monde en général, et de l'Afrique subsaharienne en particulier. Cependant, depuis le début du siècle dernier (XXème siècle), il y a eu beaucoup de crises économiques à travers le monde qui ont occasionné une problématique de gestion des ressources naturelles dont disposaient les nations.

La plupart des pays d'Afrique subsaharienne étaient sous domination occidentale et étaient gérés en grande partie par des colonisateurs étrangers. Il est arrivé enfin les années de la décolonisation où la gestion de ces nouveaux états a été laissée aux mains des élites qui avaient milité pour leur souveraineté nationale. Depuis lors, les projets de mise en place des outils de développement comme les entreprises publiques se généralisèrent à travers tout le continent africain.

Le présent travail de recherche consiste à analyser les déterminants de la faillite des entreprises publiques au Burundi en comparant cette situation avec celle des autres pays. Beaucoup d'entreprises publiques ont été créées juste après les indépendances mais après quelques années, elles ont commencé à fermer les portes les unes après les autres. Les personnes qui ne sont pas impliquées dans la vie publique du pays se demandent pourquoi ces entreprises ne durent pas assez longtemps et continuent à se poser tant de questions sur leur viabilité mais sans réponses évidentes.

Le présent travail se basera sur le cas du Complexe Textile de Bujumbura « COTEBU » qui a fermé complètement ses portes en janvier 2007. Malheureusement, la loi burundaise sur la faillite des entreprises s'intéresse plutôt aux seules entreprises privées et ne précise pas explicitement la suite réservée à la faillite des entreprises publiques.

Dans la suite de ce travail, nous allons exploiter en détail tous ces points qui sont énoncés dans l'introduction générale.

0.1. Intérêt du sujet

A la veille des indépendances, les dirigeants des nouveaux Etats africains se sont retrouvés sans ressources financières suffisantes pour continuer à développer leurs populations qui venaient de sortir d'une longue et difficile période de colonisation. Les raisons de cette situation sont multiples : on peut citer à titre d'exemple le manque d'infrastructures économiques et sociales, les cadres compétents et les personnels techniques bien formés pour enclencher un développement harmonieux et durable.

Cependant, cette période coïncide avec les années 1960, appelée en Afrique « années des indépendances », et tous ces nouveaux Etats étaient obligés à se tourner vers les institutions financières internationales communément appelées « Institutions de Bretton Woods » (Banque Mondiale et Fonds Monétaire International) afin de solliciter les crédits nécessaires pour financer la création de toutes les infrastructures publiques qui faisaient défaut.

Pour le cas du BURUNDI, beaucoup d'entreprises publiques ont créé à partir des années 1960 et la plupart n'ont pas tardé à tomber en faillite.

La liste est longue mais nous pouvons citer quelques unes comme VERRUNDI en 2000 ; SOPHIDAR et ALCOVIT en 2001 ; APEE en 2004 ; ONAPHA et OPHAVET en 2006 ; COTEBU et BPB en 2007.

Nous énumérons les quelques entreprises publiques qui ont fait faillite au cours des années deux mille seulement puisqu'elles sont déjà nombreuses. Au cours des premières années de leur existence, ces entreprises publiques ont presque rayonné en affichant des bilans tout à fait positifs. Malheureusement, cette situation n'aura été que de courte durée puisque certaines entreprises publiques ont commencé à décliner jusqu'à leur liquidation totale quelques années plus tard. La liste des entreprises publiques (annexe1) ayant déjà fait objet de liquidation donne une durée de vie moyenne de 15 ans avec un maximum de 30 ans (CADEBU) et un minimum de 6 ans (OTRABU).^1(*)

Les raisons de cet état des faits sont à analyser en profondeur puisque les faillites de ces entreprises publiques continuent jusqu'à nos jours au vu et au su des pouvoirs publics. C'est pour cette raison que nous avons décidé d'entreprendre un travail de fin d'études intitulé : « Analyse des déterminants de la faillite des entreprises publiques burundaises : Cas du Complexe Textile de Bujumbura (COTEBU)» tout en espérant que notre travail de recherche pourra faire une ébauche sur les probables causes d'un rayonnement ou d'une faillite des entreprises publiques au Burundi.

Notons que le COTEBU a été mis en place sur aide bilatérale du gouvernement chinois octroyée en 1972 pour réaliser divers projets.

0.2. Problématique de la recherche

Au Burundi comme dans beaucoup de pays d'Afrique subsaharienne, la plupart des entreprises publiques a été créée par le biais des aides au développement octroyées par les pays industrialisés ainsi que les institutions financières internationales déjà citées. Au cours de la période qui a suivi les indépendances, ces nouveaux états qui venaient de recouvrer l'autonomie politique étaient loin d'avoir celle économique pour amorcer un cadre de développement national.

Dans sa thèse de doctorat, Docteur SEROMBA Robert écrivait que :« Juste après la création de ces entreprises, il a surgi beaucoup de problèmes liés surtout aux choix des personnes gérants, aux approvisionnements en matières premières ainsi qu'à la maintenance des outils de production ».^2(*) Le cas du COTEBU qui fait objet d'analyse dans le présent travail de recherche n'a pas échappé à ces ennuis puisqu'il a fini par fermer ses portes vingt huit ans après sa création.

Comme pensait Dr NGENDAKUMANA Déo, « la question que l'on peut se poser est plutôt de savoir pourquoi l'on met parfois plus de vingt ans à se rendre compte qu'il faut déclarer la faillite de l'entreprise ! »^3(*)

Cette problématique de gestion des entreprises publiques nous pousse à poser des interrogations suivantes:

Ø La faillite de l'entreprise publique COTEBU a -elle-débuté avec la mise en exécution de son projet d'extension ?

Ø Les déterminants de la faillite des entreprises qui sont tant endogènes qu'exogènes ont-ils contribué de manière décisive à la faillite de l'entreprise publique COTEBU ?

Toutes ces questions pourront être analysées dans la suite de ce travail de recherche afin d'apporter quelques éclairages dans son développement.

0.3. Hypothèses de travail

Pour répondre aux questions posées ci-dessus, nous allons partir des hypothèses suivantes :

Première hypothèse : La faillite de l'entreprise publique COTEBU a débuté avec la mise en exécution de son projet d'extension.

Deuxième hypothèse : Les déterminants de la faillite des entreprises qui sont endogènes (insuffisance de la planification et la gestion, lacunes des gestionnaires, faibles capacités en marketing, faibles capacités des ressources humaines) et exogènes (ralentissement de l'activité économique, accroissement de la concurrence, changement technologique, réglementation gouvernementale contraignante) ont contribué d'une manière décisive à la faillite de l'entreprise publique COTEBU.

Ces hypothèses seront confirmées ou infirmées au cours des développements du deuxième et troisième chapitre dans les lignes qui vont suivre.

0.4. Méthodologie de la recherche

Pour la mise en évidence des déterminants de la faillite des entreprises publiques au BURUNDI, nous avons dû consulter en premier temps les mémoires ; les revues de sciences économiques des experts éditées sous la supervision de l'Institut de Développement Economique du Burundi ainsi que les rapports annuels du SCEP sur les entreprises publiques spécialement ceux qui concernent le COTEBU.

De plus, des ouvrages se trouvant dans les bibliothèques de l'Assemblée Nationale du Burundi, de l'IDEC et de l'Université du Burundi qui mettent en exergue particulièrement la gestion des entreprises publiques ont été bien consultés.

Notons aussi que quelques informations tirées sur le web nous ont été d'une grande importance dans la réalisation de ce travail.

En grande partie, c'est la documentation sur les entreprises publiques du Burundi se trouvant au SCEP qui nous a été d'une grande utilité.

Enfin, les rapports d'audit de deux grandes sociétés telles que le Multinational Consulting Group réalisé en septembre 2009 sur les états financiers du COTEBU et de Pricewaterhousecoopers réalisé en décembre 2001 sur la viabilité de l'entreprise nous ont permis d'avoir beaucoup des données concernant le matériel naguère utilisé par COTEBU.

De plus, nous avons interviewé quelques anciens responsables de COTEBU sur plusieurs points qui concernent son parcours et les éléments recueillis nous ont permis d'enrichir notre travail. Cependant, à partir de janvier 2007, l'entreprise COTEBU a suspendu ses activités de production et ce n'est qu'en 2010 qu'il a été concédé à une société mauricienne appelée Afri-Textiles.

0.5. Délimitation du sujet

En ce qui concerne la délimitation du sujet, nous avons jugé intéressant de considérer la période de 1980 à 2005 qui pourra nous montrer l'évolution de COTEBU avec deux situations bien distinctes. D'abord, la première situation qui s'étend depuis son début de production en 1980 jusqu'en 1990, période au cours de laquelle l'entreprise a été florissante.

La fin de cette première période coïncide avec le début de la mise en exécution d'un projet d'extension conçu par les responsables du COTEBU en prétendant augmenter le volume de la production totale.

Ensuite, une deuxième situation qui débute avec l'année 1991 jusqu'à 2005 période à laquelle tous les indicateurs financiers ne se sont guère améliorés jusqu'à la fermeture complète.

En analysant ces deux situations, tous les éléments seront suffisants pour comprendre l'origine de la faillite totale de l'entreprise COTEBU.

0.6. Articulation du travail

Notre travail qui commence d'abord par une introduction générale, se subdivise ensuite en trois chapitres bien distincts.

Le premier chapitre renseigne sur certains concepts de l'entreprise publique selon la loi burundaise portant code des sociétés privées et à participation publique. On y trouve en outre les théories sur les déterminants de la faillite des entreprises en général et des entreprises publiques en particulier. Au BURUNDI, en Afrique et ailleurs, les problèmes de gestion des entreprises publiques se posent avec acquitté.

Dans le second chapitre, nous avons présenté le COTEBU sur plusieurs plans depuis sa création jusqu'à sa faillite.

Sur le plan organisationnel et sur le plan financier, nous avons mis en exergue le système d'organisation tel que prévu par la loi sur les sociétés privées et publiques, et son applicabilité dans ladite société.

Avant de terminer ce chapitre, nous nous penchons sur le fonctionnement et la gestion de l'entreprise COTEBU au regard de l'organisation adoptée par les gestionnaires publics. Et enfin, sur base des résultats trouvés au niveau des indicateurs de performance des périodes d'avant et d'après l'extension, nous avons détecté la baisse des facteurs de production rencontrés dans l'entreprise qui nous ont permis de vérifier la première hypothèse.

Au cours du troisième chapitre, nous avons diagnostiqué ce que pouvaient être les déterminants de la faillite de l'entreprise publique COTEBU en tenant compte des situations économiques qu'elle a traversées au cours de son existence. Les analyses effectuées dans ce chapitre pourront nous permettre de confirmer la deuxième hypothèse.

Enfin, notre travail se termine par une conclusion générale qui résume tout le travail effectué du début à la fin. Nous en profitons aussi pour émettre quelques suggestions susceptibles d'inspirer les différents intervenants en matière de gestion et de planification des entreprises publiques burundaises.

CHAPITRE I : REVUE DE LITTERATURE SUR LES DETERMINANTS D DE LA FAILLITE DES ENTREPRISES PUBLIQUES

La théorie sur la faillite et les déterminants nous permettra de faire une ouverture sur certains éléments clé qu'on pourra développer tout au long de notre travail en commençant par la création et la réforme des entreprises publiques.

I.1. La création et la réforme des entreprises publiques :

quelques généralités

Dans l'analyse des généralités de création des entreprises publiques, ce qui se passe au Burundi est en réalité identique quand on analyse le cas des autres pays. Seules quelques spécificités liées à la culture et aux comportements en gestion des uns et des autres peuvent créer les différences.

I.1.1.Notion d'entreprise publique

La notion d'entreprise publique est plus ou mois vaste étant donné que les spécialistes de la gestion y consacrent plusieurs définitions qui permettent toutefois de la distinguer de l'entreprise privée.

? Société : La loi n°01/09 du 30 mai 2011 portant code des sociétés privées et à participation publique dispose en son article premier que : « La société est créée par un contrat réunissant deux ou plusieurs personnes qui conviennent de mettre en commun une partie de leurs biens et de leur industrie pour exercer une ou plusieurs activités déterminées, en vue de partager les bénéfices ou profiter de l'économie qui pourra en résulter. Les associés s'engagent également à contribuer aux pertes ».^5(*)

? Entreprise : Selon le dictionnaire LAROUSSE, le mot « entreprise » signifie unité économique de production.

Cependant, la nouvelle loi burundaise portant code des sociétés privées et à participation publique ne différencie pas les appellations « société » et « entreprise ».

? Entreprise publique ou société publique : La loi citée précédemment stipule en son article 500 que : « La société publique est une personne morale créée exclusivement par l'Etat, la commune, une ou plusieurs personnes morales de droit public, seuls ou en association. Elle est dotée d'un patrimoine propre, d'une autonomie financière et organique ».

Au niveau de la nouvelle loi burundaise portant code des sociétés privées et à participation publique, la notation « entreprise publique » est utilisée à la place de « entreprise à participation publique ».^6(*)

? Entreprise mixte ou société mixte : La même loi stipule en son article 501 que : « La société mixte est une personne morale créée par l'Etat, la commune, une ou plusieurs personnes morales de droit public en association avec une ou plusieurs autres personnes physiques ou morales de droit privé. Elle est dotée d'un patrimoine propre, d'une autonomie financière et organique ».^7(*)

En analysant ce texte de loi, les terminologies « entreprise à participation publique »; « entreprise publique » et « société publique » sont pratiquement équivalentes d'où l'une est utilisée à la place de l'autre.

Au regard de ces concepts, les pouvoirs publics burundais devraient aussi entreprendre des études en rapport avec une loi spécifique sur les entreprises publiques pour se démarquer complètement des entreprises privées.

I.1.2. Les raisons de création des entreprises publiques

En général, les gouvernements créent les entreprises publiques dans des secteurs qui fournissent à la population des services sociaux vitaux nécessitant des gros investissements et où la rentabilité s'effectue sur le long terme. Ce sont des domaines dans lesquels les privés ne peuvent pas investir parce qu'ils veulent des profits immédiats.

Au Burundi, les entités de production économiques qui sont sous la responsabilité des mandataires publics sont classées sur la liste des entreprises dans lesquelles l'Etat exerce un certain contrôle dans la gestion. Néanmoins, ce qui importe pour les analystes externes, c'est le degré de participation de l'Etat ou son niveau d'intervention soit en capital social, soit en influence politique.

Un tableau de délimitation du secteur parapublic (voir en annexe 1) permet de distinguer les degrés d'autonomie qui sont acceptés dans la gestion de ces entités économiques. Sans toutefois être exhaustif dans la nomenclature des entités de l'Etat, le tableau en annexe 1 met en évidence l'influence étatique en pourcentage dans leur gestion, depuis les projets financés en partie par les bailleurs de fonds bilatéraux et multilatéraux jusqu'aux sociétés mixtes où l'Etat est minoritaire.

Le rapport du SCEP précise bien que l'exécution de sa mission porte sur les SPP dont le capital est à 100 % publique et les sociétés mixtes où l'Etat est majoritaire à l'exception de secteur bancaire qui est encadré par la Banque de la République du Burundi.

Au cours des années récentes, nous nous rendons compte qu'il n'y a plus de création des entreprises publiques peut-être pour plusieurs raisons. Premièrement, les rapports du SCEP montrent que celles qui ont été créées dans les années 1980 continuent à déclarer leur faillite donnant ainsi une mauvaise impression aux pouvoirs publics de leur manquement à la bonne gestion des biens publics.

Deuxièmement, les bailleurs de fonds ne sont plus motivés pour financer la création des entreprises publiques puisque même celles qui existent déjà sont en train d'être privatisées. C'est pourquoi l'initiative privée est beaucoup plus encouragée au profit de l'initiative publique.

I.1.3. Les facteurs de création des entreprises publiques

En Afrique subsaharienne, tous les pays ont eu du mal à gérer leurs économies de l'après indépendance des années 1960. Les causes étaient multiples mais on peut en citer les principales comme le manque d'infrastructures de base à tous les niveaux (éducation, soins de santé primaire, communication) pour permettre un décollage économique.

Dans ces conditions, ces jeunes états sont obligés de se tourner vers les institutions financières internationales (FMI et Banque Mondiale) ainsi que les pays industrialisés riches pour obtenir des financements de création d'entreprises publiques.

En général, les gouvernements respectifs préparaient les projets de création d'entreprise en ciblant certainement les priorités nationales et devraient se faire appuyer par les experts expatriés de ces mêmes pays. Malheureusement, beaucoup de ces entreprises n'ont survécus que quelques années pour plusieurs raisons que nous allons analyser dans ce travail de recherche.D'ores et déjà, les analystes de la macroéconomie des Nations Unies n'hésitent pas à vanter le rôle des entreprises publiques qui ont réussi à faire décoller les économies dans certains pays émergents du monde comme la Corée du Sud et le Brésil.

Ces experts ont écrit que :« Dans de pareils cas, l'entreprise publique qui réussit peut s'avérer un moyen efficace pour résoudre le problème de la défaillance des marchés des capitaux qui sont orientés vers la recherche des profits à court terme»^8(*).

Au Burundi, les expériences d'autres pays devraient amener les Pouvoirs Publics à réfléchir et à détecter des entreprises publiques pouvant faire décoller l'économie du pays à l'instar de la SOSUMO et bien d'autres, pourvu que leur gestion soit suivie à la loupe pour éviter des défaillances dans leur gestion.

I.1.4. Approche comparative avec le reste du monde

Dans tous les pays du monde entier, l'Etat doit mettre en avant la latitude à assurer le bien-être de sa population. C'est pour cette raison qu'il doit créer des entreprises placées sous son contrôle notamment dans les domaines sociaux et sécuritaires nécessitant beaucoup de capitaux où les investisseurs privés ont du mal à intervenir. La seule question qui se pose après la création de ces entreprises est la manière d'en assurer une gestion efficace et efficiente. Les analyses que nous allons aborder dans la suite de travail montrent que la gestion des entreprises publiques doit être suivie pour revitaliser les finances de l'Etat.

En Afrique, avant la période des indépendances de 1960, les quelques entreprises qu'on pouvait trouver sur le continent étaient à majorité privées et se trouvaient aux mains des colons. Mais au moment des indépendances, il s'est fait que le monde était divisé en deux blocs antagonistes (le bloc capitaliste avec les Etats-Unis en tête et le bloc socialiste soutenu par l'Union des Républiques Socialistes Soviétiques).

Selon que le pays indépendant décidait de se ranger derrière tel bloc ou tel autre, sa ligne de gestion étatique était tracée. Alors que la constitution d'entreprises publiques constituait un moyen pour développer les ressources potentielles, il était inconcevable que leur gestion soit exercée par ces étrangers après avoir déclaré son adhésion au socialisme. Cela risquait d'être qualifié de néocolonialisme. « La création d'entreprises publiques présentait un double avantage de donner à l'Etat une certaine maîtrise de ses ressources et, en même temps d'accueillir dans des conditions satisfaisantes les capitaux étrangers dont le concours était indispensable pour réaliser les opérations ».^9(*)

Mais en se référant aux travaux réalisés en 1979 par le Centre d'Etudes d'Afrique Noire sur un échantillon de trois pays (Sénégal, Mali, Madagascar) les entreprises publiques de l'après indépendance en Afrique Noire n'ont pas affiché de progrès significatif selon Jean Claude GAUTRON et Bernard ZUBER qui ont fait une étude sur le Sénégal.

Les raisons majeures étaient les changements politiques incessants ainsi que l'interventionnisme de l'Etat dans les structures de gestion des entreprises publiques de ces pays.

Malheureusement, depuis ces années où des études de chercheurs ont montrées les problèmes de gestion de nos entreprises publiques, les choses n'ont guère évoluées. Les pouvoirs publics qui changent régulièrement devraient tirer les leçons du passé pour aborder l'avenir avec des perspectives de changement au niveau de la gestion des entreprises publiques.

Le schéma se trouvant à la page suivante illustre le modèle de gestion et de contrôle des établissements publics industriels commerciaux au Sénégal qui est un des pays que les experts ont mené des études.

Schéma 1 : Plan de gestion et de contrôle des établissements publics industriels

Commission de vérification des comptes et de contrôle des entreprises publiques

Source : Gautron J.C. et Zuber B., « Les entreprises publiques en Afrique Noire », Editions A.Pedone.

Ce plan de gestion et de contrôle des établissements publics industriels et commerciaux du Sénégal est similaire à celui des entreprises publiques du Burundi quand on analyse ce qui se passait dans l'entreprise COTEBU.

Il y a lieu de voir qu'une entreprise publique est gérée par un conseil d'administration, un comité de direction et un directeur général qui met en action leurs décisions. Le ministère de tutelle ainsi que le ministère des finances exercent leurs moyens de contrôle mais il reste à savoir leur finalité sur les agents publics contrôlés.

Du côté de l'Europe, la France, comme beaucoup d'autres pays européens, a créé beaucoup des entreprises publiques qui appartiennent entièrement à l'Etat. C'est surtout la période qui a suivi la deuxième guerre mondiale de 1945 à 1970 où on a vu la création d'un nombre élevé d'entreprises publiques. En France comme ailleurs, leur gestion n'a pas été facile eu égard aux procédures inadéquates utilisées dans des administrations publiques.

Dans son livre « L'Etat-Patron : Théories et réalités », Philippe Brachet écrivait sur les entreprises publiques françaises que : «Depuis 1971, le gouvernement a rectifié les procédures en initiant des réformes de gestion des entreprises surtout celles de l'énergie et des transports qui offrent un service public. Elles ont signé des contrats de gestion qui combinaient la question de service public et la situation concurrentielle. De plus, la suppression des tutelles techniques sur l'exécution des travaux a permis à ces entreprises publiques de se transformer en régie qui étaient maîtresses de leurs projets ».^10(*)

Les études réalisées dans ce domaine montrent que tous les pays européens, chacun en ce qui se prête à priorité, ont créé beaucoup d'entreprises publiques juste après la deuxième guerre mondiale.

Mais contrairement à ce que nous assistons actuellement dans beaucoup de cas en Afrique, les entreprises publiques européennes étaient soumises à des contraintes plus sévères de rentabilité comme pour les entreprises privées. De plus, elles s'observaient pour la plupart dans les secteurs-clé comme l'énergie, les transports, monnaie, crédits qui exigent des gros investissements.

Après avoir bien vu la rentabilité que les entreprises publiques généraient, Paul TUROT écrivait : « Dans une Europe de plus en plus soumise à la dure concurrence de pays extra-européens, au premier rang desquels figurent les Etats-Unis et le Japon, les changements dans la conjoncture des marchés producteurs et des marchés acheteurs, ainsi que l'évolution des techniques peuvent être très rapides ».^11(*)

Ces expériences des pays européens des années 1960 dans les réformes des entreprises publiques devraient servir de modèle aux dirigeants des pays en développement pour éviter les subventions accordées aux entreprises publiques, aux services publics de l'énergie et des transports. Pour le cas du Burundi, des travaux de recherche en bonne gestion devraient voir le jour en vue d'amorcer des réformes dans la gestion des entreprises publiques ayant un monopole comme la REGIDESO pour minimiser les subventions de l'Etat et pourquoi pas les éviter à court terme.

I.1.5. La réforme des entreprises publiques

Beaucoup de sociétés où les capitaux sont partagés entre le secteur public et le secteur privé montrent toujours un avantage certain pour l'Etat. Ici on pourrait citer pour exemples les sociétés de banques et d'assurances qui sont déjà réformées et qui possèdent des lois spécifiques se trouvant sous le contrôle de la Banque de la République du Burundi. Quand l'interventionnisme de l'Etat est moindre, ces sociétés génèrent des avantages et bénéfices financiers qui sont versés dans les caisses publiques. Ainsi, en se rendant à l'annexe n°1 de ce travail, la première entreprise publique (SUPOBU) fut liquidée en 1981, huit ans seulement après sa création.

Dans l'histoire de l'évolution des entreprises publiques, c'est le rapport d'achèvement du programme d'ajustement structurel (1991-1993) qui fait état d'une réforme des entreprises publiques et adopté par le Gouvernement en 1990. « Au cours de cette même année, un Service chargé des Entreprises Publiques a été créé ayant pour objectif la réhabilitation des entreprises stratégiques, la liquidation des entreprises qui ne sont pas stratégiques, ni rentables, la privatisation des entreprises non stratégiques, rentables ou potentiellement rentables ». ^12(*)

Même si beaucoup d'initiatives de la part du gouvernement ont été faites pour bien gérer le patrimoine de l'Etat en faisant signer des contrats de performance entre les gestionnaires publics, les résultats restent toujours mitigés.

C'est pourquoi une loi spécifique sur la réforme et la faillite des entreprises publiques est à prévoir par les Pouvoirs Publics dans le souci de les préserver de leur disparition totale.

Le tableau ci-après présente un rapport du SCEP sur l'évaluation de l'exécution du décret n°100/069 du 07/09/1998 relatif aux normes de gestion de suivi et d'évaluation des sociétés à participation publique pour l'exercice 2004.

Tableau n° 1: Evaluation de l'exécution du décret n°100/069 du 07/09/1998 relatif aux

Critère S.P.P.	Adoption du budget 2005	Suivi du budget 2004	Maîtrise des frais du Personnel à 25% du VA	Audit externe certification des comptes 2004	Adoption des comptes 2004	Système de contrôle interne	Gestion Trésorerie et /ou placements	Cotation sur 7
	Régulier	Régulier	Maîtrise	Certifiés	Régulier	Opérationnel	Transparente
Air Burundi	1	0	0	0	1	0	1	3
BCC	1	1	0	0	1	1	1	5
COGERCO	1	1	0	0	0	1	1	4
COTEBU	1	1	0	0	0	1	1	4
ECOSAT	1	1	0	0	1	0	1	4
Hôtel S N	0	1	0	0	0	0	1	3
Hôt NOVOTEL	1	0	0	0	1	1	1	4
OCIBU	1	0	0	0	1	1	0	3
ONAPHA	1	1	0	1	0	1	0	4
ONATEL	1	0	0	1	1	0	1	4
ONATOUR	1	0	1	0	0	1	1	4
OPHAVET	1	0	0	0	0	0	1	2
O.T.B.	1	1	0	0	1	1	0	4
OTRACO	1	1	0	0	0	1	1	4
REGIDESO	1	0	0	0	1	1	0	3
SIP	1	1	0	0	1	1	1	5
SOBUGEA	1	1	1	0	1	0	1	5
SODECO	1	1	0	1	1	1	1	6
SOG.MUM.	1	0	0	0	1	1	1	4
SOSUMO	1	0	1	0	1	0	1	4
SRDI	1	0	0	0	0	0	0	1
Total	21	12	3	3	13	13	16

Dans l'interprétation du tableau ci-dessus comportant un échantillon de 21 entreprises publiques, on conclut qu'aucune entreprise ne remplit toutes les normes ; et même plusieurs entreprises se contentent de 2 ou 3 normes seulement sur un total de 7. La maîtrise de la masse salariale est faite par 3 entreprises seulement. Dans ce tableau, le chiffre signifie 1 que la norme a été réalisée tandis que le chiffre 0 signifie que rien n'a été fait.

I.2. Les déterminants de la faillite des entreprises Publiques

En général, la faillite pour une entreprise est la conséquence des comportements des marchés liés à plusieurs éléments. Les déterminants posent les jalons de réflexion aux dirigeants des entreprises pour les sortir du gouffre financier. Les problèmes de gestion peuvent arriver à n'importe quelle entreprise qu'elle soit publique ou privée. D'après les chercheurs en gestion des entreprises à travers le monde, les causes de la faillite sont de plusieurs ordres et dépendent en grande partie de l'ancienneté et du secteur d'activité des entreprises.

Ils ont ainsi diagnostiqué les causes internes qu'on peut appeler « déterminants endogènes » ainsi que les causes externes appelées « déterminants exogènes ». Ces déterminants de la faillite peuvent agir aussi bien sur les entreprises privées que sur les entreprises publiques d'autant plus que toutes les entreprises travaillent dans un même environnement social.

Avant d'entrer dans les détails, il convient de savoir ce qu'on veut dire par « déterminant ». Dans la gestion des entreprises, quel qu'en soit la forme juridique, il peut y avoir des changements radicaux qui proviennent des causes irrévocables auxquelles les gestionnaires doivent faire face; ce sont ces dernières qu'on appelle « déterminant ».

Selon le type d'entreprises, ces déterminants sont nombreux et, en plus, diffèrent des uns et des autres par leur ampleur quant à l'impact à causer sur l'entreprise donnée.

I.2.1. Les déterminants de la faillite des entreprises selon les auteurs.

Les premiers travaux de recherche sur les problèmes de défaillance des entreprises datent de la crise mondiale de 1930. Au niveau de la faillite des entreprises privées en général, et des entreprises publiques en particulier, peu de recherche sur les causes inhérentes à la faillite existent à ce jour. Beaucoup d'auteurs présentent les défaillances qui arrivent dans les entreprises selon les types d'environnements externes et internes difficiles et selon les pays.

« Ainsi de façon sommaire, aux Etats-Unis, les études menées par ARGENTI en 1976 et par ALTMAN en 1983 conduisent à l'identification de l'incompétence des dirigeants comme cause fondamentale des défaillances des entreprises. En Angleterre, en 1991, HALL et YOUNG évoquent que parmi les causes de la défaillance des entreprises, 37% étaient d'ordres financiers tels que la sous-capitalisation, mauvaise gestion des dettes, mauvaise gestion comptable, problèmes avec les fournisseurs des capitaux ainsi que les problèmes de gestion de l'exploitation. Il en va de même en Belgique, de la dernière étude approfondie réalisée par GRAYDON en 2003 auprès de 5 curateurs et sa loi Pinxten, a montré que 29% des défaillances étaient imputables à la mauvaise gestion.» ^13(*)

Les données des auteurs qui s'observent sur la faillite des entreprises, qu'elles soient privées ou publiques, tiennent compte des enquêtes réalisées auprès des dirigeants etux autres hauts cadres de ces mêmes entreprises. Ces auteurs se retrouvent en grande partie dans les pays industrialisés. C'est pour cela que les pays en développement d'Afrique en général, et du Burundi en particulier ont besoin d'enquêtes comparables pour comprendre les raisons des faillites longtemps observés depuis l'indépendance jusqu'à nos jours.

Le travail de fin d'études que nous réalisons actuellement qui est intitulé : « Analyse des déterminants de la faillite des entreprises publiques burundaises : Cas du Complexe Textile de Bujumbura » fait partie des ébauches des travaux sur les défaillances des entreprises publiques au Burundi en se basant sur un cas précis.

Nous allons tenter de démontrer que les déterminants endogènes et les déterminants exogènes pour la faillite des entreprises publiques burundaises peuvent être similaires à ce qui se passe ailleurs dans le monde.

I.2.2. Les déterminants endogènes

Ce sont des déterminants qui proviennent en grande partie de l'état de gestion de toute entreprise.

Selon Statistique Canada, « parmi les causes internes de la faillite, on retrouve les lacunes observées au chapitre des compétences générales des gestionnaires (gestion générale), des stratégies de l'entreprise, de la planification financière, de la gestion financière et de la comptabilité, des ressources humaines, du marketing, de la production et l'exploitation, ainsi que les problèmes découlant de l'expansion et des acquisitions »^14(*).

I.2.2.1. La mauvaise gestion des entreprises publiques

Les travaux déjà réalisés sur la gestion des entreprises publiques donnent un bilan mitigé à travers tous les pays de la planète. Seuls quelques cas d'entreprises publiques qui ont pu mettre les pays sur les rails du développement ont été cités par les experts du FMI comme en Corée du Sud, au Brésil et en France. Au Burundi, on ne pourra pas se faire des illusions d'autant plus que les rapports annuels présentés par le SCEP sur la gestion des entreprises publiques montrent une situation alarmante sur leur endettement excessif et croissant d'année en année.

Cependant, les facteurs occasionnant cet état de fait sont pour la plupart des cas liés à l'inadéquation de la politique économique et de la gestion. Cela devrait inciter les pouvoirs publics à plus de réflexion sur la manière de pousser les entreprises publiques à plus de rentabilité. Certains spécialistes en gestion arrivent même à affirmer que :

« Compte tenu de la nature égoïste de l'homme, aucun gestionnaire d'une entreprise publique ne va diriger la firme aussi efficacement comme un propriétaire gérant l'aurait fait s'il s'agit de sa propre entreprise ».^15(*)

I.2.2.2. Manque de transparence et présence de la corruption

Le principe de transparence dans la gestion des entreprises publiques va de pair avec celui de la bonne gouvernance tellement l'un ne peut pas exister sans l'autre. La transparence liée à la gestion est un mode d'organisation et d'action étatique visant à promouvoir une interaction des échanges entre l'administration et les administrés. Au niveau de nos entreprises publiques, leurs dirigeants ont, la plupart des cas, tendance à se comporter comme des autorités qui dirigent leur propre entreprise.

Des exemples montrent que si un mandataire public est soupçonné d'avoir mal géré une entreprise publique donnée, les autorités hiérarchiques lui change d'entreprise sans se soucier de ce qu'il a produit au départ. Dans de telles situations, la gestion de ces entreprises est compromise et les chances de voir les bons résultats s'amenuisent dangereusement. D'un autre côté, la corruption connaît beaucoup de turbulences depuis un certain temps à travers le monde entier mais sa lutte devient vaine.

Au regard des statistiques publiées par les organisations nationales et internationales de lutte contre la corruption, le Burundi a connu un certain recul au cours de ces dernières années mais beaucoup reste à faire. Un certain nombre d'experts et écrivains y ont consacrés des théories afin d'apaiser ce fléau mondial qui ne fait que phagocyter le développement des nations dans bien des cas.

A ce sujet, Pascal RUTAKE écrivait que : « La pérennité du développement passe en général par la mise en place de mécanismes qui rendent l'Etat et ses serviteurs coupables de leurs actes. Pour être durables, ces mécanismes doivent être ancrés au coeur même de ces institutions.»^16(*)

Les entreprises publiques du Burundi à l'instar de celles des pays de l'Afrique subsaharienne doivent être réformées si on souhaite augmenter leur productivité. D'abord, leur accorder une autonomie vis-à-vis des tutelles ministérielles étant donné qu'on a toujours remarqué que ces dernières pratiquaient une administration politiquement polarisée et dont la gestion devient difficilement contrôlable.

Ensuite, sortir les entreprises publiques d'une gestion à cent pour cent étatique pour les rendre mixte en y injectant des capitaux privés ou choisir une autre forme de gestion qui procure des dividendes à l'Etat est plus que nécessaire dans les temps actuels. Enfin, ces deux principes donneront naissance à des conseils d'administration capables d'orienter efficacement la gestion de ces entreprises réformées. Dans le titre qui va suivre, nous allons montrer les moyens légaux peuvent être utilisés pour atteindre des résultats tangibles.

I.2.2.3. Absence de textes régissant la faillite des entreprises publiques

En droit des sociétés, la faillite c'est l'état d'un débiteur qui ne peut plus payer ses créanciers. La loi n°1/07/2006 sur les faillites au Burundi promulguée en date du 15 mars 2006 ne prévoit pas de dispositions relatives à la faillite des entreprises publiques et se borne aux seules entreprises privées.

Cependant, au niveau du premier article, on écrit que : « Tout commerçant qui a cessé ses paiements et dont le crédit se trouve ébranlé est en état de faillite ». Même si notre entreprise était publique, la vente des produits finis faisait partie intégrante de ses travaux de commerçant en plus de ceux liés à la transformation des matières premières.

Au niveau d'autres textes légaux comme la loi n°01/09 du 30 mai 2001 portant code des sociétés privées et à participation publique et la loi sur le concordat judicaire de 2005, le législateur ne fait pas mention sur la gestion des entreprises publiques. Cela devient un problème même si le pouvoir législatif aurait voulu mettre de l'ordre dans le suivi et la bonne gestion des entreprises de l'Etat.

I.2.3. Les déterminants exogènes

Les déterminants exogènes proviennent d'un environnement extérieur à l'entreprise et dont les gestionnaires subissent sans en prévenir l'origine. Les chercheurs de Statistique Canada ont trouvé notamment que: « Le ralentissement de l'activité économique dans le marché de l'entreprise, l'accroissement de la concurrence, la perte d'un client important au terme d'un déménagement ou de l'évolution du marché, la réglementation gouvernementale, un changement technologique, une fraude commise par un employé ou encore les dispositions législatives régissant le travail »^17(*).

L'entreprise publique COTEBU a certainement souffert à cause de ces déterminants exogènes qu'on va démontrer par les chiffres qu'elle a put afficher dans la suite de ce travail de recherche. Au cours de l'analyse des déterminants de l'entreprise COTEBU, nous allons nous pencher sur les plus importants qui semblent inévitablement avoir influencé sa faillite.

I.2.3.1. Etude relative à la faillite des entreprises publiques

Au Burundi, même si on ne peut pas affirmer qu'il y a eu une étude bien structurée relative à la faillite des entreprises publiques pour mettre fin à ce phénomène, nous continuons à assister à leur fermeture sans qu'on puisse en créer d'autres. Si le nombre d'entreprises publiques en faillite devrait continuer, le risque serait de tout privatiser. Or, les entreprises publiques bien gérées ne sont pas nécessairement privatisables.

En consultant le tableau en annexe n°1, la première entreprise publique qui a duré le peu de temps est OTRABU, soit 6 ans après sa création. La liste continue à s'allonger puisque les autres ont suivi le même sort jusqu'à ce jour. Comme la loi sur la faillite des entreprises ne fait pas allusion aux entreprises publiques, les causes ne seront jamais élucidées. Ceci est plus pertinent puisqu'il n'y a pas une loi spécifique sur la faillite des entreprises publiques au Burundi qui pourraient faire la lumière sur les moyens d'investigation à l'endroit des gestionnaires publics qui se rendent responsable des défaillances en gestion. Comme l'écrivait Claire Mainguy ; « Les faibles performances en matière de développement de la production et des exportations sont souvent liées ; en Afrique subsaharienne ; hors Afrique de l'ouest du centre, à des insuffisances institutionnelles ».^18(*)

Ce vocable a été développé dans le monde diplomatique et politique au cours des décennies 1980 lors des constatations généralisées de mauvaise gestion dans plusieurs pays en voie de développement en général et dont la plupart se trouvait sur le continent africain. Ainsi, la notion de gouvernance est toujours controversée parce qu'elle est définie et étendue de manière diverse et parfois contradictoire.

Beaucoup d'économistes ont développé plusieurs théories sur la gouvernance mais Philippe Moreau Defarges dans son livre intitulé La gouvernance dit que : « c'est un système souple de gestion des sociétés, ayant pour but l'épanouissement régulé des créativités et qui requiert un monde pacifié.»^19(*) Malgré toute cette multiplicité des usages, toutes les approches reviennent aux thèmes de « bien gouverner ».

I.2.3.2. Absence de culture d'entreprise

La culture d'entreprise n'a pas de définition précise et sa notion remonte dans l'histoire du dix-neuvième siècle chez les Américains et les Japonais. Au niveau des entreprises, elle est observée sous plusieurs variables qu'elles soient externes en considérant les facteurs socioéconomiques ou internes en développant les valeurs propres de l'entreprise.

Dans leur livre « Culture d'entreprise et Histoire » ; A.BELTRAN et M.RUFFAT. écrivaient que : « Observée sous l'angle des changements effectués au dehors de l'organisation, la culture d'entreprise donne aux salariés un fort sentiment d'appartenance à son entreprise, donc de références, qui peuvent provoquer la motivation à développer le sens des responsabilités de la productivité, par conséquent la rentabilité de l'entreprise ».^20(*)

Les considérations faites dans notre pays montrent que ce concept n'est pas encore développé du moment que les gestionnaires des entreprises publiques ne semblent pas encore acquis la culture d'intérêt général au profit d'intérêt partisan. En effet, ils n'y appliquent pas une gestion rigoureuse pour plus de rentabilité pour autant qu'elle est publique. Dans les pays où la culture d'entreprise est développée, les gestionnaires et les employés rivalisent d'ardeur pour porter leurs entreprises au premier rang parce qu'ils sont sans ignorer que le succès général de leur entreprise fait appel au succès de leur pays dans le concert des nations.

I.2.3.3. Facteurs de faillite des entreprises publiques

Les facteurs qui concourent à la faillite des entreprises publiques sont nombreux et varient de pays en pays. Les premiers éléments à prendre en compte qui reviennent partout sont les politiques de mauvaises orientations en gestion faites par les pouvoirs publics. Au Burundi comme ailleurs, le patrimoine des entreprises publiques est considéré comme un gage pour les gestionnaires publics, et son contrôle efficace ne fait pas l'unanimité.

Tout cela n'est qu'une analyse des experts en gestion de la Banque Mondiale et du Fonds Monétaire Internationale, une étude sur le cas du Burundi pourrait aider les pouvoirs publics à plus de réflexion sur la gestion des entreprises publiques. Les facteurs de faillite des entreprises publiques sont généralement humains, mais d'autres pourraient s'ajouter au regard de l'environnement politique qui règne dans chaque pays.

Certaines entreprises font faillite tout simplement parce qu'elles ne peuvent acquérir les compétences de base essentielles à leur survie. Les facteurs à l'origine de la faillite sont du ressort des propriétaires ou des

dirigeants. À cet égard, les compétences approfondies en gestion générale et en gestion financière font le plus souvent défaut.

I.3. Conclusion du premier chapitre

Dans ce chapitre, nous remarquons que les entreprises publiques, au Burundi comme ailleurs, connaissent des problèmes réels de gestion liés aux attitudes quelquefois anormales des gestionnaires publics.

Il a été remarqué que dans la plupart des pays africains dont le Burundi, où un manque de gouvernance d'entreprise s'est longtemps manifesté, l'essor économique prendra encore du temps aussi longtemps que ces attitudes n'auront pas évolué.

Au Burundi, toutes les analyses faites par les experts sont réunies pour conclure que nos entreprises publiques soient mal gérées.

Pour illustration, un décret fixant les normes de gestion, de suivi et d'évaluation a été mis en place en 1998, mais onze ans plus tard c'est-à-dire en 2009, les entreprises publiques burundaises ne parviennent pas à les appliquer dans leur entièreté. Au niveau de la maîtrise des effectifs, sur un échantillon de dix sept sociétés à participation publique, aucune entreprise n'a pu le faire au cours de la période considérée.

Ainsi la mise en évidence des déterminants de la faillite des entreprises pourrait amener les gestionnaires gagnés à la cause de la bonne gestion à plus de réflexion.

A la fin de ce chapitre, nous avons fait une théorie de l'ébauche des déterminants essentiels qui font que nos entreprises publiques ne parviennent pas à relever les finances pour soutenir la production.

Le développement de ces déterminants sera bien détaillé au troisième chapitre.

CHAPITRE II : ANALYSE DE LA SITUATION FINANCIERE

DE L'ENTREPRISE « COTEBU »

Dans la gestion de toute entreprise, qu'elle soit publique ou privée, l'analyse des états financiers constitue la preuve irréfutable de sa santé financière. Ainsi, après la brève présentation de l'organisation interne du COTEBU, son analyse financière nous montrera tous les éléments clé qui l'ont conduit à sa faillite.

II.1. Présentation de l'entreprise COTEBU

Depuis sa création par le décret n°100/107 du 16 novembre 1978, le Complexe Textile de Bujumbura, en abrégé « COTEBU », était sous forme d'un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial et fut placé sous la tutelle administrative du ministre ayant l'industrie dans ses attributions.^21(*)

II.1.1. Cadre géographique et historique

Le décret de sa création de 1978 se contente de signaler que son siège est établi à Bujumbura sans aucun détail sur son emplacement. Mais ce sera le décret n°100/159 du 5 septembre 1997 qui mentionnera très bien que le Complexe Textile a son siège social à Bujumbura, Quartier Industriel, Avenue de l'Agriculture.^22(*)

Les bâtiments de cette entreprise sont érigés sur un terrain d'une superficie de 21 hectares 68 ares 5 centiares selon le rapport d'audit du M.C.G.de septembre 2009. D'après le même rapport, le COTEBU dispose d'un terrain de jeu et d'une parcelle sise en face de son siège social d'une superficie totale de 2 hectares 41 ares 31 centiares qui restent sans certificats d'enregistrement des titres fonciers.

Selon Apollinaire BUTOYI dans son mémoire intitulé « Analyse économique d'une entreprise publique au Burundi : Cas du COTEBU » ; l'idée de créer une usine textile au Burundi date de la création de la BURUTEX, une entreprise qui n'a pas fonctionné et qui était destinée à produire des textiles à partir du coton produit localement. C'est dans ce même ordre d'idées que les autorités de la première république ont continué cet effort de coopération en vue d'aboutir à la création d'une usine textile.

En date du 6 janvier 1972, un accord de coopération économique et technique est signé entre la République Populaire de Chine et la République du Burundi. Cet accord prévoyait un crédit sans intérêt d'un montant de 55 millions de Yuans, soit près de 2,5 milliards de francs Burundais de l'époque. En plus, ce crédit devrait être donné sous forme d'équipements et de marchandises. En 1974, un accord sur la construction d'une usine textile à Bujumbura est signé et sa construction a commencé en 1976 pour se terminer en 1980.

Depuis cette date, COTEBU a démarré sa production pour autant que la population burundaise avait besoin d'une usine de fabrication de ses propres tissus. Pour bien situer le COTEBU, le schéma 2 placé en annexe 3 montre bien le terrain principal où se trouvent toutes les usines. Le terrain de jeu ainsi que la parcelle sise en face du siège social sont à la discrétion des dirigeants du COTEBU. Dans la suite de cette présentation, l'organigramme montre bien comment les départements et les services sont organisés au sein de l'entreprise publique COTEBU.

II.1.2. Organigramme du COTEBU

Source : SCEP, Organigramme élaboré par le Service du personnel du COTEBU, en vigueur jusqu'en 2005.

Cet organigramme ci-dessus montre que le COTEBU comptait en son sein un nombre important d'agents quand on regarde le nombre de services et d'ateliers qui le composent.

Cependant, le déséquilibre se remarque au sein de la direction générale qui est

entouré de beaucoup de services comme le bureau planning et contrôle interne qui pouvaient être décentralisés et affectés ailleurs au sein des directions.

II.1.3. Organisation générale du COTEBU

Le COTEBU disposait d'une organisation solide en tant qu'entreprise de production à haute intensité de main d'oeuvre. Dans les lignes qui vont suivre, nous allons développer l'organisation administrative et l'organisation technique dans leurs détails.

II.1.3.1. Missions du COTEBU

Au moment de son démarrage en 1980, le COTEBU se présentait comme une entreprise monopolistique du textile dans le pays et même dans la sous-région. D'autres usines textiles ont vu le jour plus tard dans la sous région comme le fait remarquer BARANKANIRA et SABUSHIMIKE dans leur travail de recherche effectué sur le COTEBU en 2004.

« Actuellement, d'autres entreprises sont en train d'évoluer dans les pays de la sous-région et de la communauté de l'Afrique de l'Est comme la SOTEXKI et UTEXAFRICA en République Démocratique du Congo, la société UTEXRWA au Rwanda et une société textile montée à JINJA en Ouganda ».^23(*)

Le Complexe Textile de Bujumbura avait pour objet la fabrication industrielle des tissus et leur commercialisation au Burundi, l'importation des machines, matériaux et matériels nécessaires à la réalisation de cet objet ; la fabrication et la commercialisation de tous produits connexes et dérivés et toutes opérations commerciales et financières en rapport à cet objet. L'entreprise pouvait aussi fabriquer pour l'exportation des produits afin de faire quelques rentrées de devises au pays.

Toutes ces missions ont été remplies mais les problèmes conjoncturels liés à la problématique de gestion de toute entreprise publique n'ont permis pas des avancées significatives pour le maintien d'une bonne productivité.

II.1.3.2. Organisation administrative

Depuis le décret de création du COTEBU de 1978 jusqu'au décret portant harmonisation des statuts avec le code des sociétés privées et publiques signé en 1997, les deux textes ont gardé le même type d'organisation de l'administration. En tant qu'entreprise publique, toutes les dispositions ont été prises pour que les mandataires publics qui allaient se succéder puissent jouer pleinement leur rôle. Les organes qui étaient chargés de la bonne marche de l'entreprise publique sont notamment le ministère de tutelle, le conseil d'administration, le conseil de gestion ainsi que les commissaires aux comptes.

Le Complexe Textile de Bujumbura fut placé sous la tutelle administrative du ministre ayant l'industrie dans ses attributions. Comme ce fut le cas pour toutes les entreprises publiques au Burundi, le rôle d'un ministre de tutelle est important puisqu'il possède les pleins pouvoirs de proposer tous les membres du conseil d'administration pour nomination par décret présidentiel. Il est aussi stipulé dans les textes que le ministre peut révoquer le conseil d'administration en cas de faute lourde, d'incompétence ou de négligence.

Pour montrer la force de la tutelle dans la gestion des entreprises publiques, les textes lui donnent un pouvoir de se substituer au conseil d'administration en matière budgétaire pour l'engagement des dépenses obligatoires, la perception des recettes et la bonne exécution des règles d'engagement et de liquidation des dépenses ( article 12 du décret n°100/107 du 16/11/1978).

Selon les textes qui régissaient le COTEBU, le conseil d'administration avait le rôle d'orientation de l'action du complexe et prenait toutes les décisions nécessaires à son fonctionnement tels que : l'adoption du règlement d'ordre intérieur, la fixation du niveau de rémunération de tous les employés, le vote du budget prévisionnel et l'approbation des comptes sociaux. Il y a enfin la fixation des rémunérations des administrateurs, du directeur général et des directeurs, des commissaires aux comptes et du réviseur indépendant (article 8 du décret n° 100/159 du 5/9/1997).

Quant au comité de gestion, il est composé du directeur général et les directeurs des différents départements auxquels certains pouvoirs leur sont délégués dans les limites fixées par le conseil d'administration. Mais le directeur général, en qualité de dirigeant de l'entreprise qui exécute les décisions du conseil d'administration, représente le complexe auprès de l'administration, de la justice et des tiers. Il est aussi responsable envers tout le monde des infractions aux lois et règlements, de la violation des statuts et des infractions commises dans la gestion (article 16 du décret n°100/159 du 5/9/1997).

Deux commissaires aux comptes, l'un désigné par le conseil d'administration, l'autre par le ministre ayant les finances dans ses attributions, pour une durée de trois ans non renouvelable, contrôlent les comptes annuels du complexe (article 38 du décret n°100/159 du 5/9/1997).

Cependant, leur rôle est purement consultatif. S'ils découvrent des irrégularités susceptibles de recevoir une qualification pénale à charge des responsables du complexe, ils doivent aussitôt dresser un rapport spécial au ministre de tutelle, au ministre des finances dans ses attributions et au procureur général de la république, qui apprécient, chacun en ce qui le concerne, la suite à y réserver (article 42 du décret n°100/159 du 5/9/1997).

Dans l'organisation d'une entreprise publique, le problème final qui surgit est évidement le rôle consultatif qui est accordé aux commissaires aux comptes qui ne pourront jamais inquiéter un dirigeant quelle que soit la qualification des irrégularités commises. Enfin, en analysant l'organigramme tel que prévu par les dirigeants, nous voyons que la Direction des Ressources Humaines ne possède qu'un seul service qui est le Service du Personnel. Dans le monde moderne, la Direction des Ressources Humaines est devenue un département incontournable dans le développement social des entités de production de toute catégorie.

Les recherches dans le domaine des Ressources Humaines ont débuté au cours des années 50 dans les pays anglo-saxons et ne se sont développées en France que dans les années 70.

La Gestion des Ressources Humaines est devenue une science sociale qui est actuellement en vogue et qui permet de mener une politique de leur gestion dynamique dans toutes ses dimensions. En gérant les carrières, les compétences, les formations et les recrutements, les gestionnaires des Ressources Humaines ont l'aptitude de considérer que les travailleurs ont des ressources mais ne sont pas des ressources.

Pour le cas du COTEBU, avoir un seul service revient à dire que l'évolution n'a pas eu lieu et que c'est le statu quo qui régnait sans qu'on s'en rende compte.

Quant aux autres départements, la direction administrative et financière ainsi la direction commerciale, ce sont des services standards comme ils sont organisés de la même manière dans toutes les organisations industrielles à travers le monde. On pourrait se poser la question de savoir la manière de leur évolution au niveau des carrières et formations qui ne sont pas prévues dans l'organigramme.

La réflexion qui va suivre pourra nous montrer si oui ou non les gestionnaires de l'entreprise publique COTEBU ont pris en compte toutes les données en rapport avec les conditions liées à l'évolution des travailleurs. Aussi complexe que cela puisse paraître, les particularités de la direction technique seront détaillées dans la partie qui va suivre.

II.1.3.3. Organisation technique

La direction technique du COTEBU comptait cinq ateliers : atelier de filature, atelier de tissage, atelier de finissage, atelier de réparation mécanique et l'atelier de confection. Les trois premiers constituaient la chaîne de production des tissus. L'atelier de réparation mécanique s'occupait de l'entretien préventif et curatif ainsi que la révision générale programmée des machines.

L'atelier de confection qui comptait un parc de(40) quarante machines à coudre avec (4) quatre sulfureuses a été mise en place en 1998 pour la fabrication des tenues vestimentaires prêt-à-porter « made in Burundi ».

Notre analyse va s'appuyer sur les trois premiers ateliers qui constituaient la chaîne de production de tissus. Le tableau ci-après montre le nombre de machines qui composent l'atelier de filature ainsi que l'année d'acquisition des machines.

Source : SCEP, Rapport d'audit sur la viabilité du COTEBU réalisé en décembre 2001 par PCW

Dans le tableau ci-dessus, on voit qu'il n y a pas eu de nouvelles machines commandées lors de l'extension des usines. Cet atelier comporte 5 sections distinctes.

Les grands travaux à effectuer dans cet atelier ne concernent que le traitement du coton à l'état brut pour recevoir des fils qui seront utilisés dans l'atelier de tissage qui est l'étape suivante dans la chaîne de production. Chacune des cinq sections possède une spécialisation propre.

On pourrait peut-être se poser la question de savoir si les machines étaient encore en bon état pour ne pas en commander d'autres.

C'est le tableau ci-après qui nous montre toutes les machines commandées pour l'atelier de tissage pour l'extension des usines de l'entreprise COTEBU.

Tableau n°3 : Nombre de machines commandées pour l'atelier de tissage du COTEBU

section	Type de machines	Sous-section	Nombre machines	Année de fabrication	Observation
1^ère section	Bobinage	1	4	1980	Ancien
1^ère section	Bobinage	2	4	*1990*	*Extension*
2^ème section	Ourdissage	1	3	1980	Ancien
		2	1	*1990*	*Extension*
		3	2	*1990*	*Extension*
3^ème section	Encollage	1	3	1980	Ancien
3^ème section	Encollage	2	1	1980	Ancien
4^ème section	Rentrage	1	1	1980	Ancien
4^ème section	Rentrage	2	1	1980	Ancien
5^ème section	Canetage	1	1	1980	Ancien
5^ème section	Canetage	2	6	*1990*	*Extension*
6^ème section	Tissage	1	528	1980	Ancien
		2	*240*	*1990*	*Extension*
		3	48	*1990*	*Extension*
		4	24	*1990*	*Extension*
	TOTAL		867

Source : SCEP, Rapport d'audit sur la viabilité du COTEBU réalisé en décembre 2001 par PWC

Dans le tableau ci-dessus, nous voyons que toutes les machines commandées font partie de cet atelier de tissage qui compte 6 sections.

Ce qui est surprenant pour les analystes, c'est la commande des machines d'une même technologie ancienne et dépassée qui nécessite un grand espace alors qu'il y a une nouvelle technologie ne nécessitant pas une grande superficie. Dans le tableau ci-dessus, il n'y a pas eu d'achat de nouvelles machines quand on regarde le nombre de machines qui composent l'atelier.

Source : SCEP, Rapport d'audit sur la viabilité du COTEBU réalisé en décembre 2001 par PCW

Tous les trois tableaux des machines des ateliers du COTEBU cités ci-dessus montrent que les machines installées n'avaient pas la même capacité de production.

Dans l'atelier de finissage, on décidé de garder les anciennes machines comme pour l'atelier de filature. Ici aussi les mêmes interrogations persistent sur la qualité des travaux obtenus avec des machines utilisées depuis dix ans. Le COTEBU a démarré la vente de sa production en juin 1980 ; on peut conclure que les machines peuvent avoir commencé à tourner depuis le début de la même année. Ainsi, pour les experts en comptabilité générale, le principe de prudence exige le début de l'amortissement des immobilisations pour un remplacement dans le temps à cause de leur dépréciation. Notre analyse portera sur la qualité des nouvelles machines ainsi que sur leur opportunité pour la qualité de la production à envisager.

II.2. Projet d'extension du COTEBU et ses conséquences

Durant la période de 1980 à 1990, il y a eu un projet d'agrandissement de l'usine afin d'augmenter la production jugée insuffisante par les gestionnaires. L'idée d'extension des ateliers de l'entreprise a commencé à germer à partir de l'année 1986 et trois situations ont motivé sa mise en oeuvre :

v Le goulot d'étranglement entre la capacité de tissage et celle de finissage

Dès le démarrage de l'entreprise en 1980, il avait été remarqué que les ateliers étaient disproportionnés mais étant donné que les burundais n'étaient pas expérimentés dans les métiers de textile, les ateliers ont dû démarrer comme ils étaient livrés et installés par les chinois. La capacité maximale installée pour le tissage était de 9 millions de mètres par an tandis que celle de l'atelier de finissage est de 15 millions de mètres par an. Ainsi, il fallait augmenter les machines des ateliers de tissage pour exploiter cette capacité de finissage déjà installée. Le tableau ci-après montre les types de machines qui ont été commandées et réceptionnées pour le projet d'extension par les gestionnaires de l'entreprise COTEBU.

Tableau n°5 : Machines commandées et réceptionnées pour le projet d'extension

v Une demande accrue des imprimés qui dépassaient les capacités de production du COTEBU

A partir de 1986 jusqu'en 1990, la production et la vente ont atteint des niveaux qui dépassent la capacité de production des ateliers de tissage qui est de 9 millions de mètres. Le tableau ci-après indique le volume total de la production et des ventes du COTEBU en métrage et les montants des chiffres d'affaires qui avaient pu dépasser la capacité installée pendant cinq années consécutives.

Tableau n°6 : Evolution du volume total de la production et des ventes du COTEBU de

Année	Production de tissus finis en m	Ventes de tissus finis en m	Chiffre d'affaires en FBU	Coût unitaire en FBU
1980	773 207	----	----	----
1981	1 564 460	2 337 600	342 805 178	146,6
1982	3 514 515	2 708 974	452 542 426	167
1983	4 509 635	4 383 986	699 503 542	159,5
1984	6 368 066	6 855 277	1 077 482 904	157
1985	8 304 836	8 103 786	1 292 103 493	159,5
1986	8 551 566	9 318 565	1 644 251 159	176
1987	9 152 028	9 100 523	1 750 795 651	192
1988	10 385 451	10 159 607	2 192 523 882	216
1989	11 898 082	10 579 591	2 655 084 833	251
1990	12 588 559	9 986 600	2 742 905 609	274,6

Source : SCEP, Rapport sur les états financiers de COTEBU sorti le 23/7/1991

Dans le tableau ci-dessus, les chiffres affichés par l'entreprise étaient en nette augmentation (voir en encadré). Nous remarquons qu'à partir de 1986, c'est le début d'une période de cinq ans de production maximale qui aurait permis aux gestionnaires avisés de préparer le remplacement de l'outil de production en tenant compte de la durée de vie des machines industrielles.

L'envie de diversifier les produits fabriqués est née depuis longtemps comme mentionné précédemment mais il n'y a pas eu d'études précises.

« Dans le projet d'extension, le COTEBU cherchait à augmenter les produits exportables, notamment les tissus multicolores d'une largeur de plus de 1,5 mètres et les serviettes de bain. Il convient de noter que jusqu'à présent, le COTEBU produit un tissu d'une largeur de 1,2 mètres et cela constitue un sérieux problème pour se positionner sur le marché international ».^24(*) Il reste à savoir si ces machines seront à la hauteur étant donné qu'elles sont issues de la même technologie que celles déjà installées.

II.2.1. Analyse du coût de l'extension de COTEBU

Le budget prévu pour cette extension fut réparti sur les quatre années de la réalisation du projet. Les sociétés ayant participé à la construction des nouveaux hangars et l'installation des machines sont toutes chinoises.

Bien que le budget prévu pour tous les achats était disponible, ces sociétés n'ont pas été totalement payés parce que des arriérés continuent à courir jusqu'à ce jour.

Ce manque de paiement des sociétés chinoises ayant participé à la construction des bâtiments et installation des machines commandées est venu allonger la liste des nombreux problèmes financiers de COTEBU.

Pourtant, tous les éléments prévus pour l'extension étaient budgétisés et le paiement devrait être effectué après les réceptions. Pour les analystes financiers, la dette envers les sociétés chinoises ayant participé à l'extension ne pourrait provenir que du manque de rigueur dans la gestion du budget d'extension.

Le tableau ci-après montre la réalisation de l'extension des usines et le calendrier de déblocage des fonds qui est étalé sur une période de 4 ans.

Tableau n°7 : Réalisation de l'extension des usines du COTEBU et Calendrier de

Année Type d'activités	1990	1991	1992	1993	TOTAL
Frais de conception	44 776				44 776
Equipement de production	418 017	501 002		221 010	1 140 029
Montage des équipements			105 600
Génie civil	162 173	713 736	204 241		1 080 150
Matériel roulant			8 000		8 000
Equipement de bureau			3 500		3 500
Frais de 1^er établissement	2 000				2 000
Divers et imprévus			30 000		30 000
Fonds de roulement			133 798		133 798
Intérêts intercalaires		68 356	85 183		153 540
Total besoins de financement	626 966	1 283 094	570 322	221 010	2 701 393
*Sorties fonds propres*	*626 966*	*186 517*	*186 517*		*1 000 000*
Crédit consortial		1 096 577	383 805	221 010	1 701 393
TOTAL GENERAL					2 701 393

Source : SCEP, Rapports sur les données financières du COTEBU entre 1980 et 1990.

Le crédit consortial fait allusion à un groupe de banques commerciales qui se mettent ensemble pour constituer un montant important qu'une seule banque ne pourrait disposer ; on parle d'un consortium de banques.

A l'analyse du tableau ci-dessus, nous voyons que les travaux se sont déroulés sur 3 ans (de 1990 à 1993) faisant penser à un long processus d'installation des machines.

Cette longue période va engendrer sans doute un coût élevé pour les immobilisations occasionnant des manques à gagner que les gestionnaires n'ont peut-être pas tenu en considération.

De plus, si une étude minutieuse et conséquente avait été faite, les gestionnaires auraient dû remplacer les vieilles machines sans faire d'autres constructions de hangars.

II.2.2. Une étude de l'extension mal orientée

La volonté du gouvernement burundais de créer une entreprise publique évoluant dans le domaine du textile était fortement appréciable par tout économiste bien avisé d'autant plus qu'elle était la seule entreprise dans cette région. Malheureusement, au regard des bilans au cours des dix premières années (tableau n°6), les gestionnaires publics n'ont pas pu saisir la balle au bond en renouvelant, non pas avec la même technologie, mais avec un équipement de production tout à fait moderne.

D'abord, sur le plan comptable, il s'avérait automatiquement légal de procéder à l'amortissement d'un équipement qui allait devenir obsolète après la durée légale et règlementaire. Ensuite, le conseil d'administration devrait adopter un projet de renouvellement de l'outil de production et non l'extension.

D'ores et déjà, les fonds décaissés pour l'extension de l'entreprise (Tableau n°7) pouvaient acheter un nombre important de nouvelles machines sans avoir une nécessité de construire d'autres ateliers comme le faisait remarquer les consultants de Pricewaterhousecoopers. Dans une note sur la viabilité du Complexe Textile de Bujumbura transmis le 5 juin 1998 par la direction générale à l'autorité de tutelle, elle disait : « en 1989, le COTEBU a initié un projet d'extension de son usine. Il est fort regrettable qu'on n'ait pas songé en ce moment précis à moderniser l'usine plutôt que d'augmenter sa capacité de production avec la même technologie qu'à l'ancienne usine ».^25(*) L'analyse de cette note montre à suffisance l'erreur commise par les pouvoirs publics d'alors mais qui sont soulevé plus de dix ans plus tard c'est-à-dire en 1998.

II.2.3. La chute de la production après l'extension

Les pouvoirs publics n'ont pas pu consentir d'autres financements parce que c'était trop tard et les dettes consenties par l'entreprise avaient dépassé les limites acceptables. Le tableau ci-après présente les quantités de tissus produits par le COTEBU durant la période de 1990 à 2005.

Tableau n°8 : Quantités de tissus produits par le COTEBU de 1990 à 2005 (en mètres)

Ce tableau ci-dessus montre à suffisance comment la production des tissus COTEBU a chuté de plus de 12 millions de mètres en 1990 jusqu'à 4,9 millions de mètres en 1993. Cette situation va perdurer et plonger notre entreprise dans une phase de non-retour. Les causes profondes de cette baisse de production seront analysées dans la suite de ce travail de recherche. Les textes mettant en place le COTEBU prévoyaient aussi l'exportation des tissus produits et ces tissus provoquaient l'engouement particulier pour les clients de l'étranger.

II.2.4. Une modernisation de l'outil de production du COTEBU non

respectée

Cette modernisation aurait dû être entreprise depuis 1990 mais elle fut proposée en 2001 lors des travaux d'audit de PWC pour l'étude de viabilité de COTEBU. En cette période, rien ne pouvait être fait d'autant plus que COTEBU était déjà surendetté de façon qu'aucun financement supplémentaire n'a jamais été accepté par les autorités de tutelle.

Lors de l'étude de viabilité de l'entreprise COTEBU en 2001, les consultants de PwC qui ont effectué ce travail ont profité pour suggérer une liste de machines modernes que l'entreprise pourrait commander si les gestionnaires se lanceraient dans cette démarche. Cela n'était qu'une proposition technique que les responsables publics pouvaient prendre en considération et le faire valider par le conseil d'administration. Avant cette étude de viabilité, un tel projet conçu par des experts en textile aurait pu voir le jour sous la supervision des autorités de l'entreprise COTEBU.

Le tableau ci-après montre les types de machines modernes avec leur prix estimatif qui pouvaient servir de modèle pour envisager la modernisation de l'outil de production.

Source : SCEP, Rapport d'audit sur la viabilité du COTEBU produit par PWC, Décembre 2001.

Ce tableau ci-dessus prouve que cela était encore faisable en 1990 et même les trois années qui ont suivi c'est-à-dire jusqu'en 1994. Les gens ayant des connaissances sur l'organisation de l'industrie du textile peuvent décortiquer cette proposition de modernisation de l'outil de production faite par PwC en 2001 étant donné que ce sont des données hautement techniques. «Avec ces équipements modernes, on peut obtenir la même production en divisant le matériel par 3, le personnel par 2, la surface occupée par 1 ,8 et les consommations électriques par 1,4 ».^26(*)

La modernisation de l'usine telle que préconisée par PwC aurait dû coûter à peu près 3,5 milliards de FBU et fait obtenir des meilleurs rendements dans la production. Même si les finances du COTEBU ne pouvaient pas supporter le montant total de toutes les installations, la priorité pouvait être donnée à la chaîne de tissage seulement qui avait tant besoin. Au vu des machines commandées, les résultats escomptés étaient loin d'être atteints étant donné qu'elles correspondaient à l'ancienne technologie. Economiquement, l'entreprise devrait continuer à connaître les mêmes problèmes de réglage des machines au moment du démarrage de la production. Ce problème avait été détecté par les auditeurs de Pricewaterhousecoopers en Décembre 2001.

II.3. Analyse de la vie financière du COTEBU

C'est la partie la plus intéressante qui va nous mener à prouver que les gestionnaires ont pris des décisions susceptibles de faire avancer ou faire reculer l'entreprise jusqu'à la faillite totale.

II.3.1. Analyse des indicateurs de performance

Les données sur l'évolution des finances de l'entreprise pourront nous montrer la capacité technique et financière de l'entreprise COTEBU selon le type de machines installées. Bien qu'elles soient de fabrication chinoise et à haute intensité de main d'oeuvre, si elles se trouvaient à l'état neuf au moment du démarrage des usines, rien ne pourrait empêcher la prospérité de l'entreprise étant donné que la main d'oeuvre est bon marché au Burundi.

Ainsi tous les moyens matériels et humains étaient réunis pour que l'entreprise COTEBU puisse être performante. L'analyse des indicateurs de performance montre que toutes les mesures de durabilité pouvaient être suivies dès le départ. Ces mesures pouvaient être prises par les responsables publics en s'appuyant sur les objectifs ciblés lors de la création de l'entreprise COTEBU.

Le tableau ci-après montre les indicateurs clé de l'entreprise publique COTEBU de 1980 jusqu'en 2005.

Indicateur Année	Actif Total	Chiffre d'Affaires	Fonds Propres	Résultat Net
1980	2151	260	265	2,6
1981	2220	342	376	-165
1982	2611	452	761	-0,9
1983	2786	699	825	63
1984	3080	1077	1129	97
1985	3602	1292	1162	192
1986	4125	1644	2150	489
1987	4440	1750	2500	349
1988	4805	2192	2300	425
1989	5100	2655	1905	830
1990	5709	2743	675	479
1991	4824	2912	740	255
1992	6145	1169	757	453
1993	5730	1899	685	1022
1994	5066	1800	706	1025
1995	4996	1542	691	-547
1996	5355	1891	638	-599
1997	9844	2414	795	-1076
1998	5264	4377	-976	-3273
1999	6608	6401	-4371	1276
2000	8387	4347	-3094	1650
2001	8533	5728	-2521	1773
2002	10263	6983	-1323	171
2003	9243	7057	-176	-1751
2004	9392	6981	-972	-928
2005	5837	6262	-3915	-568

Sur le tableau ci-dessus, nous voyons que l'entreprise a enregistré des résultats nets et des fonds propres positifs dans la première période et sont devenus négatifs juste après l'extension des usines.

II.3.1.1. Indicateurs économiques et financiers

Nous allons nous pencher sur les données liées à la production, aux ventes et aux bilans affichés par l'entreprise quitte à tirer des conclusions qui s'imposent à nos hypothèses de survie de l'entreprise.

Mais pour avoir des éléments favorisant l'étude de ce volet économique et financier, deux situations vont à priori retenir notre attention :

v Premièrement, la période allant de 1980 à 1990 qui correspond à celle où l'entreprise COTEBU était tout à fait viable et prospère donnant les chances aux gestionnaires de renouveler l'outil de production et écarter probablement les perspectives de faillite.

v Deuxièmement, la période de 1991 à 2005 où le COTEBU a vu sa production chuter jusqu'à ce que les chances de redressement s'amenuisent et les possibilités de restructuration et de privatisation ne restaient que vaines.

Les deux périodes différentes dans la gestion de l'entreprise publique COTEBU prouvent que les pouvoirs publics réagissent tardivement pour redresser les entreprises en difficulté.

Ce comportement devrait servir de leçons pour les autres entreprises publiques qui auront des problèmes de gestion jusqu'à ce qu'elles tombent en faillite. Les exemples ne manquent pas puisque le Burundi compte encore pas mal d'entreprises publiques dont la gestion doit être suivie à la loupe et le cas échéant entreprendre leur redressement avant qu'il ne soit tard.

II.3.1.2. Analyse des résultats nets de la période de 1980 à 1990

Cette analyse nous permettra de démontrer par des chiffres à l'appui que l'entreprise publique COTEBU pouvait éviter la faillite les dix premières années de son existence si les pouvoirs publics avaient suivis les règles de la gestion.

Cette situation concerne l'évolution de l'entreprise à tous les niveaux ; les résultats nets, les fonds propres et les chiffres d'affaires. De tous ces indicateurs, le calcul des ratios permet de comprendre aisément la situation financière de l'entreprise avec le temps. Pour la première période de 1980 à 1994, le résultat est resté nettement positifs et ce ne sont au cours des années qui suivirent que le résultat est descendu dans le négatif jusqu'à la fermeture complète de l'entreprise. Il en est de même pour les fonds propres qui ont été consommés lors de l'enregistrement des déficits répétitifs du budget.

Le tableau ci-dessus montre l'évolution des résultats nets depuis le début de sa production jusqu'à dix ans qui correspondent parfaitement avec la période où les machines pouvaient être amorties.

Ce tableau ci-dessus montre que les résultats nets de 1985 à 1990 étaient favorables à un bon développement de l'entreprise et permettre un meilleur rendement pour son avenir.

II.3.1.3. Analyse des résultats nets de la période de 1991 à 2005

Le tableau ci-après montre l'évolution des résultats nets du COTEBU de 1991 à 2005, période dans laquelle l'entreprise a évolué vers la faillite.

Tableau n°12 : Evolution des résultats nets de COTEBU de 1991 à 2005 (en millions de FBU)

Année	Résultats nets	Accroissement en %
1991	+255	--
1992	+453	+77
1993	+1 022	+125
1994	+1 025	+0,003
1995	-547	-259
1996	-599	-9,5
1997	-1 076	-79
1998	-3 273	-204
1999	+1 276	-139
2000	+1 650	+29
2001	+1 773	+7,4
2002	+171	-90
2003	-1 751	-1 124
2004	-928	-47
2005	-568	-38
Résultat net cumulé	-1 117

Dans le tableau ci-dessus, le résultat net cumulé est négatif durant la période de 1991 à 2005. Au regard des résultats nets devenus négatifs depuis 1995 jusqu'en 1998, le fossé creusé ne sera plus comblé.

II.3.2. Analyse des rentabilités par les différents ratios

Les ratios sont des outils de comparaison qui contribuent chez les économistes de déceler rapidement les forces et les faiblesses d'une entreprise quelconque en ce qui concerne son autonomie, son indépendance financière, ses performances, sa solvabilité et sa trésorerie.

II.3.2.1. Ratio de rentabilité financière de 1980 à 2005

La Rentabilité Financière « RF » est obtenue par le quotient du Résultat Net de la période sur le montant des Fonds Propres. Le chiffre obtenu en pourcentage s'appelle « Ratio de rentabilité financière ou Return Of Equity. En réalité, ce ratio mesure la capacité de l'entreprise à rentabiliser ses fonds propres.

L'évolution de la rentabilité financière fut positive à partir de 1983 comme le montre le tableau ci-dessus.

Après un début difficile de 1980 à 1982, lié probablement au manque d'expérience des techniciens et opérateurs de machines dans la fabrication du textile, les résultats nets affichés sont restés positif de 1983 à 1991. Même les fonds propres se sont nettement améliorés en partant de 825 en 1983 et atteignant le sommet en 1987 lorsqu'ils sont devenus 2 500.( ces chiffres sont exprimés en millions de francs burundais).

Ce fut une période idéale pour économiser les fonds nécessaires à la modernisation de l'entreprise. La rentabilité financière n'a pas été meilleure au cours de cette période au vu des résultats nets et des fonds propres qui sont enregistrés. En analysant ce tableau, nous remarquons que la rentabilité financière était négative depuis 1995 jusqu'en 2005.

Cette une situation qui aurait pu éveiller la conscience des pouvoirs publics pour suivre de près la gestion financière.

Le tableau ci-après montre l'évolution de la rentabilité financière au cours de la période de 1980 à 2005.

Indicateurs Année	Résultats Nets	Fonds Propres	Ratio de rentabilité financière=RN/FP en %
1980	2,6	265	0,98
1981	-165	376	-48,8
1982	-0,9	761	-0 ,12
1983	63,4	825	7,7
1984	96,9	1129	8,6
1985	192	1162	11,6
1986	489	2150	22,7
1987	349	2500	14
1988	425	2300	18
1989	830	1905	16
1990	479	675	42
1991	255	740	34
1992	453	757	60
1993	1022	685	149
1994	1025	706	145
1995	-547	691	-79
1996	-599	638	-94
1997	-1076	795	-135
1998	-3273	-976	-335
1999	1276	-4371	-29
2000	1650	-3093	-53
2001	1773	-2521	-70
2002	171	-1323	-13
2003	-1751	-176	-995
2004	-928	-972	-95
2005	-568	-3915	-14

L'analyse de la rentabilité financière avec les chiffres du tableau ci-dessus nous donne le graphique qui varie selon les pertes et les bénéfices de la période concernée.

Quant aux capitaux propres qui sont négatifs, nous savons d'abord qu'ils sont enregistrés au passif du bilan de chaque entreprise et sont constitués par le capital social, les réserves légales et statutaires, les reports à nouveau et le résultat net de l'exercice. Ainsi, si les capitaux propres du COTEBU sont négatifs, cela montre que l'entreprise a subi des pertes à tel point que le total des éléments qui les constituent est toujours négatif. C'est pourquoi on dit que les capitaux propres sont toujours un indicateur essentiel de la solidité ou de la faiblesse de toute entreprise.

Le graphique ci-après illustre l'évolution des résultats nets, des fonds propres et de la rentabilité financière du COTEBU de 1980 à 2005.

Graphique n°1 : Evolution des résultats nets, des fonds propres et de la rentabilité financière du COTEBU de 1980 à 2005

Dans le graphique ci-dessus, il est remarquable que les fonds propres et les résultats nets ont convenablement évolués durant les dix premières années. Ce graphique montre une tendance inversée des fonds propres et des résultats nets dans le négatif à partir de 1998 pour les fonds propres et 1995 pour les résultats nets. Comme on peut l'imaginer, si les graphiques de rentabilité commencent à entrer dans le négatif, la viabilité de l'entreprise est en jeu et doit préoccuper les gestionnaires au premier plan.

Si les mêmes fonds propres chutent de 2500 millions en 1987 à 675 millions en 1990 et le résultat net de 830 millions en 1989 à 255 millions en 1991, les gestionnaires devraient commencer à tirer les leçons qui s'imposent pour revoir le mode de gestion et de planification à long terme.

Les chiffres des ratios exprimés en pourcent permettent aux analystes financiers de pouvoir tirer immédiatement des conclusions nécessaires à une situation donnée. La rentabilité financière s'améliore dans le cas où le taux d'intérêt des fonds empruntés est inférieur au taux de rentabilité économique. Dans ce cas, l'entreprise a donc intérêt à emprunter plus pour développer ses activités et générer de nouveaux profits.

II.3.2.2. Ratio de rentabilité économique de 1980 à 2005

La Rentabilité Economique « RE » mesure le profit par franc investi indépendamment de l'origine des capitaux. Si pour avoir la rentabilité financière l'analyste utilise les fonds propres, il utilise l'actif total pour avoir la rentabilité économique. Le ratio de rentabilité économique appelé aussi Return On Assets est une notion d'inspiration anglo-saxonne qui mesure en pourcentage le rapport entre le résultat net et l'actif total mobilisé dans l'activité.

Après un début difficile, le résultat net positif a pris son décollage à partir de 1983. Toute la période qui suivit jusqu'en 1990, tous les espoirs étaient permis pour une bonne productivité continue.

A partir des années 1984 jusque vers les années 1990, l'actif total a continué à évoluer, passant de 3000 millions à presque 6000 millions.

La rentabilité économique est la rentabilité comptable de l'outil industriel parce qu'elle traduit l'efficacité des capitaux investis. Elle est obtenue à partir du total des emplois par rapport au résultat net de la période.

Nous avons déjà montré que le ROE et le ROA sont des ratios de rentabilité qui renseignent aux détenteurs de capitaux d'une entreprise donnée le degré de leur rentabilité pour générer des profits. Cependant, les valeurs limites ne sont jamais précises pour dire qu'ils doivent rester positifs pour dissuader que l'entreprise ne travaille pas à perte ;

D'après le cabinet en conseil et actuariat WINTER & Associés : « le ROE et le ROA sont des indicateurs ayant peu des sens pris individuellement et ces ratios d'intègrent pas la notion de risque »^27(*)

En effet, l'analyse de la gestion financière des entreprises indique que le rapport entre ROE et ROA appelé « Effet de levier » est le plus utilisé.

« Si ROE > ROA EDL > 1 : dans ce cas, l'endettement vient améliorer la rentabilité des capitaux propres et si ROE < ROA EDL < 1 : dans ce cas, l'endettement vient enfoncer la rentabilité des capitaux propres ».^28(*)

Le tableau ci-après montre l'évolution du ratio de rentabilité économique du COTEBU de 1980 à 2005.

Tableau n°14: Evolution du ratio de rentabilité économique du COTEBU de 1980 à 2005

Indicateurs Année	Résultat Net	Actif total	Ratio de rentabilité économique= RN/AT en %
1980	2,6	2151	0,1
1981	-165	2220,4	-7,4
1982	-0,9	2611	-0,03
1983	63,4	2786	2,3
1984	96,9	3080	3 ,1
1985	192	3601,6	5,3
1986	489	4125,5	11,8
1987	349	4440	7,8
1988	425	4805	9
1989	830	5100	6
1990	479	5709	5
1991	255	4828	5, 3
1992	453	6145	7,4
1993	1022	5730	17,8
1994	1025	5066	20
1995	-547	4996	-40
1996	-599	5355	-11
1997	-1076	9844	-11
1998	-3273	5264	-62
1999	1276	6672	19
2000	1650	8387	20
2001	1773	8533	21
2002	171	10263	2
2003	-1751	9243	-19
2004	-928	9392	-10
2005	-568	5837	-10

En analysant le tableau ci-dessus, le ratio de la rentabilité économique est tantôt positif, tantôt négatif selon la variation des résultats nets des différentes années considérées. Avec des résultats négatifs, l'Etat qui est le seul actionnaire et les banques fournisseurs de capitaux n'attendent rien en retour de leurs investissements.

Le graphique ci-après met en relief la variation des résultats nets, des actifs totaux et de la rentabilité économique de 1980 à 2005.

Graphique n° 2 : Variation des résultats nets, des actifs totaux et de la rentabilité économique de 1980 à 2005

Le graphique ci-dessus montre que la période des années 1995 à 2005, qui avait une durée de 10 ans, fut décisive dans la marche vers la faillite de l'entreprise.

En général, ce fut en grande partie la crise que le Burundi a connu avec toutes les conséquences économiques qui s'en suivirent qui a été déterminante pour la suite des événements.

Après que les gestionnaires de COTEBU aient manqué l'opportunité de renouveler son outil de production lors de son extension à partir de 1989, le résultat net de l'entreprise est resté positif jusqu'en 1994. Après cette année, les chiffres montrent que le résultat net de l'entreprise est resté dans le négatif jusqu'à sa faillite totale en juillet 2006.

La qualité et les dimensions des tissus fabriqués resteront insuffisantes bien que ces options figuraient parmi les motivations pour l'extension des usines. La commande des pièces de rechange pour des machines de vieille technologie reste problématique et onéreuse puisque quand on change de technologie, la fabrication des anciennes machines est automatiquement suspendue.

Financièrement, l'entreprise a puisé dans ses réserves avec plus de 1 milliard de francs pour se procurer des machines qui ne vont pas tenir longtemps afin d'avoir la production escomptée. Notons que la rentabilité économique de toute entreprise varie avec le niveau d'activité.

En effet, une meilleure gestion des stocks, une diminution des délais de paiement des clients ou un renouvellement des immobilisations permettent une amélioration de la rentabilité économique. Par contre, une détérioration de l'activité de l'entreprise a des conséquences négatives sur cette rentabilité.

De toutes ces analyses sur la gestion du COTEBU depuis sa création jusqu'en 1990, il importe de voir clairement que l'évolution de cette entreprise publique faisait la fierté du pays. Le tableau n°7 montre que l'entreprise avait accumulé un résultat net cumulé de 2 581 208 115 FBU de 1980 à 1990.

Par ailleurs, les données des graphiques n°1 et n°2 sur l'évolution de ratio de rentabilité financière et de rentabilité économique montre à suffisance que les résultats nets étaient favorablement positifs depuis la création de l'entreprise en 1980 jusqu'en 1990. Après l'extension des usines en 1993, les résultats ne sont guère devenus positifs et c'est le début des problèmes financiers de COTEBU. Année après année, le pays entre dans une crise politique profonde et l'entreprise entre dans la récession totale. De 1995 à 1998, l'entreprise enregistre des résultats négatifs quatre années consécutifs et ne pourra jamais se relever.

Les produits fabriqués avaient déjà fait leur preuve dans tout le pays et même dans les pays de la sous région comme le prouve les ventes faites au cours de la même période. Cette période de 1991 à 2006 qui a duré à peu près quinze ans (jusqu'à la fermeture des portes des usines fin juillet 2006), a été beaucoup décisif pour l'avenir de notre entreprise publique COTEBU.

Après une première période de quatre ans (1991 à 1994) où le résultat net est resté positif, les conséquences de la crise de 1993 ont commencé à se manifester depuis 1995 avec des résultats nets négatifs jusqu'en 1998. Les autorités publiques qui se sont succédées à la tête de l'entreprise ont préféré l'accompagner dans son évolution sans préconiser aucune solution intermédiaire.

C'est pour toutes ces raisons que notre première hypothèse selon laquelle : « la faillite de l'entreprise publique COTEBU a débuté avec la mise en exécution de son projet d'extension » vient d'être confirmée.

II.4. Alourdissement de la dette de COTEBU

Avant le début de l'extension de l'usine, l'entreprise COTEBU était parvenue à produire plus que la capacité installée de 9 millions de mètre par an. Malheureusement, cette quantité n'a plus été atteinte après l'extension de l'usine et la chute de la production globale a continué jusqu'à la fermeture de l'entreprise. Hormis les causes imputables aux crises sécuritaires au Burundi et dans la région des grands lacs qui sont déjà connues et toujours évoquées, l'importation et le montage des machines d'une technologie dépassée sont pour ma part à soulever.

En tant qu'utilisateurs d'une technologie à haute intensité de main d'oeuvre, les agents de manipulation mettaient beaucoup plus temps de réglage des machines afin de démarrer une nouvelle production. Selon PwC qui a rendu un rapport d'audit complet en décembre 2001, les autres causes qui ont influencé les difficultés de COTEBU sont : « l'embargo qui n'a pas permis d'acheminer des matières premières et les autres produits auxiliaires ; l'insécurité sur les grands axes routiers qui a empêché la libre circulation des marchandises à l'intérieur du pays ; les coupures répétées du courant électrique ; et l'absentéisme du personnel suite à l'insécurité qui prévalait dans les divers quartiers ».^29(*)

Bien que l'entreprise COTEBU avait bien évolué les dix premières années de son existence jusqu'à pouvoir faire quelques réserves, cela ne lui a pas épargné de s'endetter de manière irréversible dans les années suivantes.

Les analyses des indicateurs-clés de production montrent que la dette totale commence à s'amplifier au moment de l'extension en passant de 1616 Millions en 1991 à 2988 Millions en 1992, juste après l'installation des nouvelles machines. L'année suivante c'est-à-dire 1993, les choses se sont accélérer pour que la dette atteigne 3 594 Millions et mais cela résulte de l'entrée du pays dans une crise politique généralisée. Pour des gestionnaires avisés, cette évolution croissante de la dette totale devrait faire réfléchir les décideurs sur l'avenir de l'entreprise notamment le conseil d'administration et le conseil de direction qui suivaient régulièrement l'évolution de l'entreprise.

Le graphique ci-après montre l'évolution de la dette totale depuis la période de l'extension du COTEBU de 1991 jusqu'en 2005.

Graphique n°3 : Evolution de la dette totale depuis la période de l'extension du COTEBU en 1991 jusqu'en 2005

Ce graphique ci-dessus montre comment les dettes de l'entreprise ont continué à augmenter depuis 1991 à 2005 réduisant toutes les opportunités de redressement de l'entreprise. A un moment donné, l'entreprise ne pouvait plus honorer ses engagements et le gouvernement ne voyait pas l'opportunité d'injecter des fonds dans une entreprise qui ne génère que des pertes.

La genèse de ces dettes indique d'abord celle de la construction de l'entreprise en 1978 qu'il fallait commencer à rembourser après dix ans selon les conventions signées entre le Gouvernement chinois et le Gouvernement burundais.

Ensuite celle des entreprises chinoises CTEXIC et CAITEC qui proviendrait des reliquats non payés après la réalisation de l'extension des usines.

Enfin, une dette consentie à un consortium des banques commerciales de la place et dont le remboursement était devenu aléatoire.

D'autres dettes ont continué à hanter l'entreprise COTEBU comme la dette au trésor public et celle envers les tiers qui n'ont cessé d'augmenter grâce aux intérêts bancaires.

II.5. Conclusion du deuxième chapitre

Dans le second chapitre, nous nous penchons exclusivement sur la création de l'entreprise COTEBU et de son évolution jusqu'à son extinction totale. En analysant les chiffres se trouvant dans les rapports financiers à ses débuts, l'entreprise avait pu démarrer avec une croissance soutenue, mais les problèmes ont commencé au moment où les gestionnaires ont lancé le projet d'extension de l'usine avec la même technologie de haute intensité de main d'oeuvre.

Au vu de la stratégie adoptée, l'achat des machines ayant la même technologie que celle existante ne pouvait pas améliorer beaucoup de chose étant donné que les anciennes machines avaient déjà commencé à faire apparaître des défaillances techniques. Cela découlait inévitablement de leur durée de vie et des charges d'exploitation élevées en plus d'une conception qui était obsolète.

De plus, le projet d'extension a coûté à l'entreprise des sommes colossales qui devenaient impossible à rentabiliser avec un contexte de faible productivité et des problèmes d'écoulement des produits fabriqués.

Comme les analystes pouvaient l'imaginer, il s'en est suivi des problèmes économiques et financiers liés à une production devenue décevante. Les ratios de rentabilité financière et rentabilité économique tels que illustrés sur le graphique n°1 peuvent le prouver.

Même si le gouvernement a voulu redresser la situation en signant un contrat de performance avec le COTEBU en 1996, la situation financière était devenue irréversible au vu l'endettement croissant. Le COTEBU venait d'amorcer une crise financière dont les gestionnaires publics n'ont pas pu gérer jusqu'à sa faillite. Le personnel de l'entreprise avait déjà alerté à maintes reprises les autorités de tutelle mais ces dernières n'ont jamais répondu favorablement.

Il a été remarqué que la rentabilité financière ainsi que la rentabilité économique sont allées décroissant après que le projet d'extension ait été terminé en 1993. Cette réalité a confirmé notre première hypothèse.

CHAPITRE III. ANALYSE DES DETERMINANTS DE LA FAILLITE DE

L'ENTREPRISE PUBLIQUE « COTEBU »

Dans beaucoup de pays, les faillites des entreprises, qu'elles soient publiques ou privées, sont toujours enregistrées sans distinction entre les pays riches et ceux en voie de développement.

Evidemment les causes de ces faillites sont nombreuses et diffèrent d'un pays à l'autre. Pour les cas du COTEBU qui fait objet de notre étude, les déterminants de sa faillite sont liés en principe à la crise politique qui a secoué notre pays depuis 1993 ainsi que d'autres crises qui ont traversé les pays de la sous-région depuis déjà 1991. Des difficultés liées à la gestion financière, aux choix des investissements seront aussi analysées pour tirer des conclusions qui s'imposent. D'ores et déjà, l'entreprise fut confrontée à des problèmes liés au changement de dirigeants à chaque fois qu'il y avait des changements politiques. Ce manque de stabilité dans la gestion au plus haut niveau nous pousse à dire qu'il y a eu absence de stratégie réelle de développement d'entreprise. Cela sera analysé dans notre travail dans le cadre d'analyse des déterminants qui ont occasionné effectivement la faillite de notre entreprise publique.

Au cours de notre analyse, nous allons distinguer les déterminants endogènes et exogènes pour le cas précis du COTEBU mais notre étude se penchera en grande partie sur les principaux déterminants tout en sachant que les secondaires peuvent découler de ces premiers.

Quand on analyse les indicateurs-clés affichés par COTEBU depuis 1991 jusqu'à sa faillite illustré au tableau n°13, les fonds propres ont été entamés depuis 1998 parce qu'ils atteignaient - 976 millions de FBU alors que les résultats étaient complètement négatifs.

Dans ces circonstances, la restructuration financière et la gestion de la société devient incertaine compte tenu de la faiblesse du marché. Seule une subvention de fonctionnement de l'Etat pouvait permettre à COTEBU de fonctionner artificiellement. Mais cela prendrait combien de temps quand on sait que les moyens de l'Etat sont extrêmement limités.

Les résultats nets négatifs prouvent que l'entreprise aurait été restructurée depuis bien longtemps.

Le tableau ci-après montre l'évolution des indicateurs-clé du COTEBU depuis 1991 jusqu'à 2005.

Indicateurs Année	Actif Total	Dette Totale	Chiffre d'affaire	Fonds Propres	Valeur Ajoutée	Résultat Net
1991	4824	1616	2912	740	1360	255
1992	6145	2988	1169	757	1058	453
1993	5730	3594	1899	685	83	1022
1994	5066	3965	1800	706	317	1025
1995	4996	4442	1542	691	692	-547
1996	5355	4792	1891	638	374	-599
1997	9844	6277	2414	795	541	-1076
1998	5264	7890	4377	-976	1474	-3273
1999	6608	7434	6401	-4371	1550	1276
2000	8387	6905	4347	-3094	1829	1650
2001	8533	9280	5728	-2521	2169	1773
2002	10263	10097	6983	-1323	2426	171
2003	9243	11570	7057	-176	1623	-1751
2004	9392	12647	6981	-972	2040	-928
2005	5837	9751	6262	-3915	1888	-568

Source : SCEP, Situation générale du secteur parapublic, « cas du COTEBU »

Le tableau ci-dessus montre que la santé financière de notre entreprise COTEBU ne se portait pas bien pendant une durée de 15 ans.

D'emblée, la dette totale est passée de 1.616 millions en 1991 à 12.647 millions en 2004 ce qui montre que la société s'était beaucoup endettée sans moyens de remboursement propres.

Au niveau des fonds propres, ils sont devenus négatifs à partir des années 1998, présentant déjà les premières tendances vers la faillite.

III.1. Les déterminants endogènes

Ils sont appelés ainsi, étant donné que les gestionnaires peuvent avoir les possibilités de les surmonter en adoptant la bonne gestion et en utilisant à bon escient tous les moyens mis à leur disposition et leur savoir faire. Dans le cas sous analyse, la maîtrise des déterminants endogènes tels que l'insuffisance de la planification et la gestion financière ; les lacunes des gestionnaires; les faibles capacités en marketing ainsi que la capacité des ressources humaines peuvent épargner une entreprise de la faillite.

III.1.1. Insuffisance de la planification et la gestion financière

Ces deux concepts rappellent le management des entreprises qui exige que les gestionnaires adoptent des stratégies de mise en valeur des entités économiques placées sous leur responsabilité. « La définition de base dit que la gestion se compose d'activités de planification, d'organisation, d'impulsion et de contrôle ».^30(*)

La question est de savoir si notre entreprise publique COTEBU a respecté les règles de base de la gestion tout au long de sa durée de vie.

Si nous faisons référence au rapport d'audit de Pricewaterhousecoopers réalisé en Décembre 2001 et d'autres documents qui retracent la gestion de cette entreprise se trouvant au SCEP, rien n'a été signalé qui puisse mettre en cause directement les techniques de gestion appliquées à l'entreprise. Nous pensons que cela n'est pas la finalité d'un audit qui doit émettre seulement une opinion favorable ou non.

Pour notre part, l'analyse de la production vendue annuellement nous prouve que les efforts fournis étaient énormes au regard de l'état de l'outil de production utilisé. Cependant, ce sont les conséquences liées à la réalisation de l'extension des usines qui ont occasionnées le début des problèmes financiers de l'entreprise.

Après avoir sorti plus d'un milliard de francs burundais dans les réserves de l'entreprise pour la réalisation de l'extension, un déséquilibre de la structure du capital s'est installé petit à petit. De plus, l'entreprise a contracté une dette de plus de 1,7 milliards de francs burundais dans les banques commerciales, une dette à long terme qui va se répercuter sur ses capacités de remboursement.

L'analyse des autres déterminants, particulièrement les lacunes des gestionnaires, fera la lumière sur le comportement des gestionnaires des entreprises en général, et des entreprises publiques en particulier, devant les risques de faillite.

III.1.2. Les lacunes des gestionnaires

Les responsables des entreprises publiques ont toujours été l'apanage des changements politiques et malheureusement rien ne semble changer le cours des événements. L'expérience a montré que les entreprises, qu'elles soient publiques ou privées, sont bien gérées quand elles ont à leur tête des gestionnaires compétents et chevronnés. Est-ce que notre entreprise publique COTEBU n'est pas tombée dans des mains des gestionnaires qui voulaient satisfaire les intérêts personnels plutôt que l'intérêt général ?

Est-ce que le conseil d'administration pouvait-il jouer pleinement son rôle sans interférence avec les autorités de tutelle ? Dans le cas récent de la Société Sucrière du Moso, l'expérience a prouvé publiquement qu'il pouvait y avoir des interférences des politiciens dans la gestion des entreprises publiques.

Gérard CHARREAUX, Professeur en sciences de gestion à l'Université de Bourgogne qui travaille sur la théorie du gouvernement des entreprises écrivait : « Il est vraisemblable que la moindre grande efficacité des entreprises publiques puisse s'expliquer par la forte rotation à laquelle sont soumis les dirigeants des entreprises, en raison des facteurs politiques ».^31(*)

D'une manière générale, les lacunes des gestionnaires pouvant occasionner la faillite sont nombreuses.

Au niveau des connaissances en générale, les connaissances techniques, le sens de l'initiative pour l'innovation et l'adaptation, la souplesse et la communication ainsi que le contrôle et les connaissances approfondies en gestion dans le domaine précis sont des éléments qui sont beaucoup de fois négligés. En ce qui concerne les attitudes des dirigeants, l'incapacité de déléguer les responsabilités, le peu d'importance accordé à la qualité ainsi que le manque de vision sont des choses qui s'observent le plus souvent. La finalité des ces problèmes reste sans doute le manque de rentabilité des entités de production.

III.1.3. Les faibles capacités en marketing

Au niveau du marketing, les gestionnaires publics semblent n'y apporter qu'une faible importance, et pourtant les experts en gestion disent que c'est une lacune qui compte parmi les plus importants facteurs associée à la faillite des entreprises.

En marketing de gestion, l'encyclopédie libre Wikipedia dit que ; « la stratégie marketing est une démarche d'étude et de réflexion dont le but est de s'approcher au plus près de l'adéquation offre-demande »^32(*)

Au Burundi, les produits COTEBU avaient un marché sûr qui pouvait couvrir tout le pays, mais il reste à savoir le niveau de marketing qui prévalait en ce moment. Lorsqu'on on a songé de faire l'extension des usines, la production et la consommation étaient au plus haut niveau.

A cette étape, les gestionnaires de l'entreprise COTEBU se sont aperçus à un moment donné qu'il fallait augmenter la production au vu des quantités annuelles de tissus vendus. C'est un déterminant qui, aux yeux de tout analyste financier pouvait être surmonté si son approche avait été réaliste.

III.1.4. La faible capacité en matière de ressources humaines

Au Burundi, l'entreprise publique COTEBU figurait parmi celles qui avaient une capacité d'embauche élevée. Avec des effectifs allant jusqu'à 1700 employés, cette entreprise de conception chinoise faisait partie de ce qu'il convient d'appeler : « entreprise à haute intensité de main d'oeuvre ». Etant donné que les employés font partie des actifs incorporels, l'évolution au niveau des recrutements pouvait facilement constituer une baisse des résultats nets et par là une baisse de la compétitivité. A la faillite de cette entreprise, tout ce monde s'est retrouvé en chômage avec toutes les conséquences qui sont liées à cette situation.

Evidemment, les recrutements ont été effectués sans analyse des capacités financières que disposent l'entreprise et cela peut à la longue être une cause de la faillite. Dans la plupart des grandes entreprises au monde, la réussite doit être synonyme de maîtrise des effectifs du personnel ainsi que la formation continue pour augmenter les capacités techniques.

Sur ce point, ALBAGLI Claude et HENAULT Georges écrivaient que : « si les entreprises reconnaissent désormais que les ressources qui conditionnent le plus leur échec ou leur réussite sont les ressources humaines, c'est peut-être parce que les hommes sont enfin considérés comme les seuls à mettre en oeuvre les stratégies qui vont faire fonctionner l'organisation » ^33(*) Cela est applicable pour les entreprises privées comme pour les entreprises publiques comme COTEBU.

Le tableau ci-après montre l'évolution de la masse salariale par rapport aux effectifs des travailleurs.

Tableau n°16 : Evolution de la masse salariale par rapport à la valeur ajoutée de 1991 à 2005

Indicateur Année	Chiffre d'affaires	Masse salariale (en millions de FBU)	Valeur Ajoutée
1991	2912	740	1360
1992	1169	757	1058
1993	1899	685	83
1994	1800	706	317
1995	1542	691	692
1996	1891	638	374
1997	2414	795	541
1998	4377	976	1474
1999	6401	1020	1550
2000	4347	1250	1829
2001	5728	1444	2169
2002	6983	1602	2426
2003	7057	1812	1623
2004	6981	1968	2040
2005	6262	2269	1888

Source : SCEP, Situation générale du secteur parapublic, « cas du COTEBU »

Dans le tableau ci-dessus, il ressort que la masse salariale a continué à monter depuis 1996 alors l'entreprise continuait à connaître des problèmes de trésorerie liés à des résultats nets négatifs.

Nous trouvons cette argument dans un rapport d'une commission des travailleurs de COTEBU chargée de donner des avis sur la manière de diminuer les charges salariales : « Document produit le 12 novembre 1996 et transmis à qui de droit par le Directeur Général le 7 décembre 1996, beaucoup de propositions à améliorer la situation financière de l'entreprise ont été émises mais sans succès ».^34(*)

Par la suite, le graphique ci-après synthétise l'évolution de la masse salariale par rapport à la valeur ajoutée de 1991 à 2005 alors que l'entreprise était sur le point de fermer les portes.

Graphique n° 4 : Evolution de la masse salariale par rapport à la valeur ajoutée de 1991 à 2005

A travers le graphique ci-dessus, la courbe de la masse salariale monte même si les effectifs stagnent un peu, il y eu une augmentation des salaires.

Pour éviter cette hémorragie financière, le rapport d'une commission des travailleurs avait demandé le licenciement de 60 travailleurs incompétents relevés dans tous les secteurs pour les remplacer par d'autres plus rentables afin d'abaisser la masse salariale et augmenter le chiffre d'affaires. Ensuite l'approvisionnement des pièces de rechange en quantité suffisante pour faire fonctionner toutes les machines des différents ateliers. Enfin la dotation du COTEBU d'une main d'oeuvre suffisante et de bonne qualité.

III.2. Les déterminants exogènes

Dans la gestion de toute entreprise, il y a des facteurs imprévus à l'avance mais qui viennent perturber sa bonne marche.

Ils sont appelés « déterminants exogènes » étant donné que les autorités n'auront pas de marges de manoeuvres pour les éviter. Les déterminants exogènes proviennent en général des effets externes, que le gestionnaire n'aura pu imaginer au cours de son mandat et il sera obligé de les subir.

Comme je l'ai souligné au début, les principaux déterminants exogènes pour la faillite du COTEBU sont le ralentissement de l'activité économique ; l'accroissement de la concurrence ; le changement technologique et la réglementation gouvernementale. Pour une analyse macroéconomique, cette liste n'est pas exhaustive parce qu'on peut se retrouver avec d'autres effets externes moins contraignants que ces derniers.

III.2.1. Le ralentissement de l'activité économique

Le pays fut confronté à une crise sociopolitique depuis 1993, juste après la fin de l'extension de l'usine, qui s'est réalisée sur une longue durée. Ceci est arrivé au moment où les promoteurs s'attendaient à une meilleure production de l'entreprise ainsi qu'à sa croissance rapide. Malheureusement, l'économie du pays a baissé à cause de l'embargo qui a suivi en 1997, entraînant dans sa suite le ralentissement de l'activité économique dans plusieurs secteurs dont le COTEBU. Ajoutons à ce constat que l'environnement économique n'était pas aussi favorable dans les pays de la région des grands lacs où l'entreprise pouvait écouler sa production. Les conséquences qui ont suivi en ont été les difficultés de ventes des produits fabriqués entraînant le tarissement des fonds de l'entreprise. Les autres problèmes furent liés à la perte des clients de la sous région ainsi que les difficultés d'importer les matières premières et autres intrants nécessaires à la production des tissus.

III.2.2. L'accroissement de la concurrence

En tant que déterminant exogène, la concurrence possède plusieurs significations mais selon le dictionnaire Larousse, c'est une structure d'un marché qui se caractérise par une pluralité d'entreprise en compétition les unes par rapport aux autres pour bénéficier de la préférence des consommateurs.

Depuis 1980, période à laquelle l'entreprise COTEBU a commencé à produire ses premiers tissus, le gouvernement du Burundi a beaucoup protégé son industrie textile naissante en interdisant l'importation des tissus de la même qualité que ceux produits localement. Fort de cet engagement de l'Etat, le COTEBU vendait à l'aise localement et pouvait même exporter une quantité non négligeable.

Cependant, les réformes économiques du Programme d'Ajustement Structurel (PAS) intervenues en 1986 que le gouvernement a mis en place avec le concours des institutions de Bretton Woods ont perturbé l'évolution du COTEBU. Dans ce cadre, les réformes et mesures préconisées étaient les suivantes :

- La libéralisation des prix et des importations par la suppression des barrières institutionnelles et tarifaires.

- La promotion des exportations grâce aux incitations institutionnelles et fiscales.

Les effets de ces réformes seront ressentis par le COTEBU à partir de 1990 avec la réduction des tarifs douaniers et la libéralisation des importations et des prix. C'est à cette période que le projet d'extension débuta en lieu et place du renouvellement total ou progressif de l'outil de production déjà vétuste.

Lorsque la libéralisation de la vente des tissus intervint en 1986, l'entreprise se heurta à une concurrence accrue de la part de tissus en provenance du marché asiatique qui se développe de plus en plus dans le domaine. Quelques années plus tard, même le marché d'exportation dans les pays de la région des grands lacs s'amenuise d'autant plus que les gouvernements rwandais, ougandais et congolais ont fournis beaucoup d'effort pour relancer leurs propres industries textiles à savoir SOTEXKI et UTEXAFRICA pour le République Démocratique du Congo et UTEXRWA pour le Rwanda.

Le tableau suivant montre la variation des prix des tissus COTEBU par rapport aux tissus fabriqués ailleurs

Tableau n°17 : Evolution de la masse salariale par rapport à la valeur ajoutée de 1991 à 2005

Source :SCEP, Rapport d'audit de PricewaterhouseCoopers sur l'étude de viabilité du COTEBU, décembre 2001.

Au vu des prix pratiqués sur les tissus COTEBU, ils étaient largement inférieurs par rapport aux autres, mais il reste à comparer le rapport qualité-prix.

III.2.3. Le changement technologique

L'évolution technologique a été assez rapide dans le monde surtout au cours de la deuxième moitié du 20ème siècle et cela à tous les points de vue. Ainsi une entreprise qui n'adapte pas son outil de production sera dépassée par ses concurrents directs qui l'ont fait dans les limites techniquement prévus. Bien que la plupart des entreprises africaines ont été implantées durant la période précitée, il a été remarqué qu'elles ont failli par manque d'expérience en gestion des dirigeants.

Le changement d'une technologie devenue obsolète par le temps et par l'usure s'avère inévitable aussi longtemps que les machines seraient en train de tourner. Au Burundi, les premières notions de comptabilité générale qui instruisent le mode opératoire quant à la durée de vie des machines industrielles furent introduites en 1975. Les lacunes pour leur applicabilité ne pouvaient pas manquer alors qu'actuellement la comptabilité est devenue une technique à part entière. Le changement technologique par de nouveaux outils de production doit coûter très cher à toute entreprise mais possède un impact positif à long terme.

C'est ainsi que Bernard HAUDEVILLE écrivait que : « La complexité technologique ne fait pas obstacle à un meilleur équilibre de la structure productive, mais impose des conditions pour y parvenir. Il existe des étapes à respecter et cet effort ne peut porter ses fruits que dans le cadre d'un engagement à long terme ».^35(*) Notons que les grandes entreprises se préparent en conséquence en appliquant correctement leur comptabilisation par amortissement de leurs machines consécutif à une politique d'investissement.

III.2.4. La réglementation gouvernementale contraignante

Pour l'étude de ce déterminant, la question que l'on peut se poser est de savoir quelle conception possède les pouvoirs publics sur la gestion des entreprises publiques au Burundi. C'est une interrogation que chacun peut se poser quand on regarde les faibles performances que connaissent depuis quelques années la plupart de nos entreprises publiques. Analysons la situation du COTEBU qui a dû fermer ses portes en 2007 après plusieurs années de balbutiement économique.

A partir de 1995, le résultat net est -547 millions de FBU et est resté toujours négatif atteignant même - 3 273 millions de FBU en 1998(voir le tableau n°15). Rappelons que cette période coïncide avec celle où le gouvernement avait signé un contrat de performance avec COTEBU.

De plus, quand on analyse le même tableau au niveau des dettes totales contactées par l'entreprise, elles se sont accumulées passant de 4 442 millions de FBU en 1995 à 6 277 millions de FBU en 1998. Ces chiffres devaient faire réfléchir les gestionnaires à tous les niveaux sur une éventuelle prise de décision pour l'avenir d'une entreprise aussi stratégique pour le pays que le COTEBU.

Huit ans après la période sombre dans la gestion de COTEBU, les portes ont fini par être complètement fermées en janvier 2007 croupissant sous une dette de plus de 10 milliards de FBU et un résultat net aussi négatif qu'avant. Beaucoup de réflexions ont été menées par des experts en gestion ainsi que des dirigeants d'entreprises à travers le monde au cours ces dernières décennies sur le gouvernement d'entreprise qui peuvent servir d'exemple pour le Burundi.

A ce sujet, El Hadji FAYE écrivait pour les entreprises publiques sénégalaises que : « A la place des Etablissements Publics à Caractère Industriel et Commercial et des Sociétés Nationales, l'ouverture du capital au privé pour la création des Sociétés d'Economie Mixte pourrait s'avérer efficace dans une optique de minimisation des coûts d'agence liés au gouvernement de l'entreprise publique ».^36(*)

Dans les pays industrialisés, actuellement les entreprises publiques recouvrent des formes juridiques très diversifiées dans la perspective de recourir à la performance par un meilleur gouvernement d'entreprise.

En France, par exemple, Gérard Charreaux écrivait : « on distingue traditionnellement les établissements publics industriels et commerciaux qui sont des personnes morales de droit public gérant un service public industriel et commercial dans des conditions assez proches de celles des entreprises privées (EDF ou RATP) ; les sociétés d'économie mixte, de droit privé, dont le financement est issu simultanément du public et du privé, et qui sont soumises à un contrôle étroit de l'Etat(Air France) et enfin, les sociétés privées à capital public, qui gèrent un service public et dont l'actionnariat est contrôlé par l'Etat directement ou indirectement(Crédit Lyonnais) ».^37(*)

Dans tous ces modèles de gestion d'entreprises publiques qui s'opèrent à travers le monde, certains cas d'entreprises bien gérées devraient inspirer les décideurs sur le gouvernement de nos entreprises publiques qui sont au bord de la faillite.

Aucun gouvernement responsable ne pourrait attendre la fermeture des portes de son entreprise pour commencer à agir, mieux vaut prévenir que guérir.

III.3. La faillite totale de COTEBU

A la fin de l'analyse de tous les déterminants endogènes et exogènes, nous avons vu que les signes de mauvaise santé financière de notre entreprise publique se sont fait remarqués depuis 1995 en enregistrant le premier résultat net négatif de - 547 au cours de cette même année. Ce mauvais résultat préliminaire pourrait sans doute découler de l'insuffisance de la planification et de la gestion financière comme celui des lacunes des gestionnaires.

Jusque là, l'entreprise continua à puiser dans ses fonds propres jusqu'en 1998 pour atteindre - 976 à la fin de la même année. Le tableau n°14 illustre parfaitement les faits que nous venons d'annoncer.

De 1995 à 1998, trois années venaient de s'écouler avec une entreprise qui enregistre des résultats nets négatifs jusqu'à entamer les fonds propres, les pouvoirs publics devraient agir au plus vite pour une décision de redressement financier, et pour ce fait le marketing aurait dû jouer son rôle de premier plan.

Au niveau des ressources humaines, le tableau n°14 montre qu'au cours de la période correspondant aux résultats négatifs, les effectifs ont passé de 1325 à 1641 occasionnant une masse salariale qui a grimpé de 691 millions à 976 millions créant ainsi une augmentation budgétaire de 285 millions.

Au regard des problèmes financiers déjà vus, l'entreprise publique n'aura rien fait que de recourir aux emprunts bancaires, aux subventions de l'Etat ou de continuer à creuser le fossé dans ses finances.

De leur côté, les déterminants exogènes qui sont particulièrement fortuits et dont l'entreprise subit malgré elle, ont participé à enfoncer les bilans financiers de COTEBU.

Prenons d'abord le ralentissement de l'activité économique qui suivi la crise sociopolitique qu'a subi le pays depuis octobre 1993. Après le montage des derniers équipements de production, l'entreprise espérait repartir à la conquête d'une meilleure production comme elle l'avait projeté au moment de l'extension de l'usine. Malheureusement, une crise sociopolitique a surgi dans le pays au mois d'octobre 1993 provoquant depuis lors un ralentissement général de l'économie.

En analysant le tableau n°2, la production des tissus est tombée de 11 288 531 m en 1991 à 4 901 301 en 1993 ; diminution de 2/3 de la production prévue. Ces chiffres de 1993 resteront ainsi jusqu'à la faillite de l'entreprise puisque la crise s'est enlisée pendant plusieurs années encore.

Au même moment, les tissus concurrents produits des pays asiatiques et même de la sous région avaient commencé à inonder le marché burundais mettant à mal les ventes de tissus COTEBU par une concurrence accrue. Le changement technologique a été beaucoup commenté, mais les enquêtes menées auprès des gestionnaires concluent que le changement de technologie participe dans une moindre mesure à contribuer à la faillite des entreprises.

Quant à la réglementation gouvernementale contraignante, elle est plus accentuée dans les pays en développement que dans les pays développés.

Les raisons en sont que dans les pays développés, beaucoup d'entreprises publiques sont gérées dans un partenariat public-privé avec des lois contraignantes en la matière tandis qu'au Burundi, l'Etat reste l'actionnaire à cent pour cent public.

Nous venons de développer un à un les déterminants de la faillite d'une entreprise quelle que soit sa forme.

Que ça soit les déterminants endogènes ou exogènes, nous remarquons qu'ils ont provoqué la faillite de notre entreprise d'où l'hypothèse selon laquelle :« les déterminants de la faillite des entreprises qui sont endogènes et exogènes ont contribué de manière décisive à la faillite de l'entreprise publique COTEBU » est confirmée.

Tombée en faillite en janvier 2007, cette entreprise publique a fini par être concédée à une entreprise mauricienne appelée Afri-Textile depuis novembre 2010 ; soit trois ans après. « Le contrat entre l'Etat du Burundi et l'entreprise de l'Ile Maurice est du type partenariat public-privé ; les infrastructures de COTEBU appartiendront toujours à l'Etat du Burundi mais seront exploitées par Afri-Textiles, qui versera au premier une part des bénéfices suivants les résultats annuels ».

Cette concession conclue est de trente ans moyennant une mise de 10 millions de dollars américains. On comprendra enfin que l'entreprise publique COTEBU a débuté ses ennuis financiers depuis 1995, les pouvoirs publics ont maintenu en activité une entreprise qui ne rentre rien dans le trésor public jusqu'en 2007 ; soit 12 ans. Même après cette période, il fallu une fois de plus 3 ans pour conclure un contrat de concession. Le pays aura perdu plus de 15 ans pour que son investissement puisse générer quelques rentrées dans le trésor public.

III. 4. Conclusion du troisième chapitre

En abordant le troisième chapitre, nous avons pu voir que la faillite de l'entreprise COTEBU, comme la plupart d'autres entreprises publiques déjà tombées en faillite, est tributaire de plusieurs facteurs déterminants qu'ils soient exogènes ou endogènes. Cependant, les difficultés liées à l'exploitation d'une entreprise ayant un outil de production déjà vétuste et utilisant une technologie à haute intensité de main d'oeuvre comme le COTEBU s'avéraient plus complexes. Nous pouvons citer l'incapacité de maîtriser les charges d'exploitation et la difficulté de maîtriser les effectifs du personnel.

Le contrôle interne qui est un élément essentiel pour la survie de toute entreprise était devenu inefficace. En analysant les principaux déterminants endogènes étudiés, nous avons montré que les lacunes des gestionnaires ont pesé beaucoup pour la faillite totale de notre entreprise COTEBU. Les autres déterminants tels que l'insuffisance de la planification et de la gestion financière ; la capacité en marketing et la capacité des ressources humaines ne découlent que du premier.

Même dans les pays industrialisés comme le Canada, les chercheurs de Statistique Canada indiquent que : « Les lacunes en matière de gestion générale et gestion financière arrivent en tête de liste : dans près de 71% des entreprises, la faillite a été causée par de tels problèmes ».^38(*)

Par ailleurs, les déterminants exogènes qui sont inévitables et imprévisibles à l'origine, ont causé beaucoup d'ennuis financiers allant jusqu'à provoquer la faillite de notre entreprise COTEBU.

En tête nous citerons le ralentissement de l'activité économique dû surtout à la crise sociopolitique que le pays a connu depuis 1993 ainsi que les guerres civiles qui ont éclatées dans notre sous-région depuis 1991. Les autres déterminants exogènes sont liés au premier mais le pourcentage reste toujours moindre quant à la capacité de causer une faillite d'entreprise.

Même si des résultats positifs pouvaient être affichés, par exemple en 1999 et en 2000, ils étaient entrecoupés par d'autres périodes de résultats fortement négatifs comme en 1998 (voir le tableau n°13). Au bout du compte, les résultats globaux au cours d'une période donnée, liés au poids d'une dette difficilement remboursable, devenaient négatifs dans le temps. Son insolvabilité grandissante et le refus des pouvoirs publics de redresser une entreprise publique mal gérée l'a conduit à la ruine totale.

Ces expériences de gestion changeantes sont arrivées durant une période de turbulence politique laissant comprendre des changements conséquents de gestionnaires au plus haut niveau.

CONCLUSION GENERALE

L'objectif de notre travail de fin d'études était de mettre en exergue les déterminants ayant conduit l'entreprise COTEBU à sa faillite totale. Dans cette perspective nous avons organisé notre travail autour de trois chapitres bien distincts.

Dans le premier chapitre, nous avons montré que l'entreprise publique COTEBU fut mise en place depuis 1978 grâce à un crédit du gouvernement chinois accordé au gouvernement burundais. Tout au long de son existence, elle a connu des hauts et des bas.

Lorsque sa production initiale commença en 1980, la viabilité au cours des dix premières années a été une réussite avec des résultats largement positifs. Au cours de cette période, aucun analyste n'aurait pensé que l'entreprise publique pouvait un jour tomber en faillite vu le volume des ventes qui s'observait au niveau national.

Face aux importations des tissus concurrents vendus au prix inférieur du prix de revient des produits COTEBU, le gouvernement avait interdit l'importation des tissus similaires à ceux produits localement . Depuis lors jusqu'en 1990, notre entreprise publique a enregistré une croissance remarquable en parvenant même à exporter vers les pays voisins. Après 1990, le comportement des gestionnaires publics successifs à la tête de COTEBU n'a pas permis son éclosion complète. Même si les premiers dix ans ont été florissants pour l'entreprise, nous avons montré que la période qui a suivi fut complètement difficile aux gestionnaires de COTEBU.

Dans le deuxième chapitre, nous nous sommes focalisé sur l'organisation tant administrative que technique pour montrer les contours de la gestion. Les gestionnaires publics ont initié une extension dont la faisabilité était mal orientée et qui n'a pas produit des résultats escomptés. Les raisons de ces difficultés furent les commandes de machines ayant la même technologie que les anciennes au lieu de moderniser petit à petit l'outil de production. Aucun gestionnaire ne pouvait ignorer que des machines ayant fonctionné pendant plus de dix étaient devenues assez vétustes pour faire une bonne production.

Ceci nous a permis de démontrer que l'entreprise pouvait éviter une faillite dans le temps puisque la modernisation de l'outil de production aurait augmenté la production totale. Par la suite, la période qui a suivi la fin de l'extension a vu une crise sociopolitique s'abattre sur le pays à partir d'octobre 1993 dont les conséquences se sont prolongées sur plusieurs années.

Dans le troisième chapitre, nous avons développé les déterminants comme on peut les retrouver dans la revue de littérature. Les déterminants de la faillite de l'entreprise COTEBU, qu'ils soient endogènes ou exogènes, nous montrent qu'ils ont contribué à sa faillite. Au niveau des déterminants endogènes, l'insuffisance de la planification et de la gestion financière ainsi que les lacunes des gestionnaires n'ont pas permis à l'entreprise de continuer sur sa lancée. Quant aux déterminants exogènes qui sont le ralentissement de l'activité économique et l'accroissement de la concurrence, le changement technologique et la réglementation gouvernementale contraignante n'ont laissé aucune chance à COTEBU de concrétiser les objectifs qu'il s'était assignés lors de sa création.

Ainsi, la deuxième hypothèse de savoir si tous ces déterminants ont contribué à la faillite de COTEBU en a été confirmé.

Depuis sa création en 1978 jusqu'à sa faillite totale en 2007, l'entreprise COTEBU était considéré comme un noyau de l'économie du pays. En sa qualité d'entreprise à haute intensité de main d'oeuvre, elle faisait vivre un grand nombre de la population du pays. Sa reprise en 2010 par le biais d'un contrat de concession de 30 ans avec l'entreprise mauricienne Afri-Textile fait renaître de l'espoir aux familles burundaises qui avaient beaucoup souffert de sa faillite. Nous pensons que les autorités burundaises travailleront dans le sens de tirer le maximum de profit de cette entreprise pour le développement de notre pays. D'emblée, la concurrence dans le domaine du textile est rude à travers la sous région et même les pays asiatiques longtemps expérimentés.

Au terme de nos analyses, les déterminants de la faillite de l'entreprise COTEBU ne nous semblent pas exhaustifs, c'est pourquoi nous avons apporté une modeste contribution et nous interpelons tout autre chercheur intéressé à la vie des entreprises publiques de mener d'autres réflexions. Ainsi, sur base des analyses effectuées, nous ne pouvons pas clôturer notre travail sans formuler quelques suggestions.

Au gouvernement, nous suggérons d'éviter à l'avenir une politisation excessive des entreprises publiques pour que ces dernières travaillent dans des objectifs de grande productivité et générer beaucoup d'impôts pour les caisses de l'Etat.

Le Gouvernement pourrait aussi initier une loi portant réforme juridique des entreprises publiques en privilégiant leur mode gestion basé sur le partenariat public-privé qui pourrait inclure des clauses spécifiques sur la faillite des entreprises publiques. Cet argument tient compte des courants de pensées qui vont dans le sens de ne pas vouloir privatiser toutes les entreprises publiques. Cependant, les entreprises publiques qui fournissent un service public jugé vital à la population ou les entreprises potentiellement compétitives causeraient beaucoup de manque à gagner à l'Etat.

Au nouveau concessionnaire de COTEBU de recapitaliser l'entreprise en modernisant l'outil de production dans la perspective de fabriquer de tissus compétitifs sur les marchés local et régional. Enfin, nous ne prétendons pas avoir épuisé toutes les analyses au sujet de la faillite des entreprises publiques burundaises ; c'est pour cette raison que nous appelons tous les autres chercheurs intéressés à nous emboîter le pas et améliorer davantage ce sujet.

Les observations et les améliorations des éventuels lecteurs seront toujours les bienvenues parce que nous n'avons aucun doute que ce travail comporte des imperfections de tout genre.

Références bibliographiques

4. COULIBALY A.D., Les difficultés de cohabitation entre contraintes légales et

10. MELYON G., Gestion financière, Lexifac Gestion, 4è Edition, Editions Bréal,

11. PHILIPPE B., Etat-Patron :Théories et réalités, Editions Syros,Paris,1980.

12. PAUL T., Les entreprises publiques en Europe , Editions Dunod, Paris, 1970.

12. SCEP,«Rapport sur les données financières du COTEBU de 1980 à 1990 ».

13. SCEP, « Note sur la viabilité du Complexe Textile de Bujumbura », Juin 1998.

ANNEXES

* ¹ NGENDAKUMANA Déo , « Privatisation au Burundi : Dépasser l'émotionnel », RIDEC, Volume 3, n°1, Août 2008 , p128.

* ² SEROMBA Robert, « Les entreprises publiques au Burundi: Problématique de gestion », Thèse, Lausanne, 1989, p55.

* ³ NGENDAKUMANA Déo, « Privatisation des entreprises à participation publique », CURDES, Octobre 1999, p7.

* ⁴ CHARREAUX Gérard,« L'entreprise publique est-elle nécessairement moins efficace ? », Economica, Paris, septembre 1997, p2.

* ⁵ BOB n°22/2011, Loi n°01/09 du 30/5/2011 portant code des sociétés privées et à participation publique.

* ⁸ HA-JOON Chang, « La réforme des entreprises publiques », United Nations DESA, New York, juin 2007, pp14-15.

* ⁹ LAVROFF Dimitri Georges,«Les entreprises publiques en Afrique Noire », Editions A.PEDONE,Paris,1979,P7

* ¹⁰ PHILIPPE Brachet., « Etat-Patron : Théories et réalités », Editions SYROS,Paris, 1980, p88.

* ¹¹ PAUL Turot, « Les entreprises publiques en Europe », Editions Dunod -Economie, Paris 1970, p114.

* ¹² RAZAFINDRAMANANA M.H. « Rapport d'achèvement du programme d'ajustement structurel(1991-1993) »FAD, Juin 1996, p9.

* ¹³ Coulibaly Aly D. ; « Les difficultés de cohabitation entre contraintes légales et entrepreneuriat : l'expérience de la Belgique avec sa Loi Pinxten », 2005.

* ¹⁴ JOHN Baldwin; « La faillite des entreprises au Canada », Statistique Canada, Novembre 1997, p23.

* ¹⁶ RUTAKE Pascal, « Bonne gouvernance et développement au Burundi », CURDES, 2003, p47.

* ¹⁸ Claire Mainguy, « L'Afrique peut-elle être compétitive ? », Editions Karthala, Paris, 1998 .

* ¹⁹.DEFARGES Philippe Moreau, « La gouvernance », Collection, Que sais-je ? n°367, PUF, Paris,2003,p17.

* ²⁰ BELTRAN Alain et RUFFAT Michèle, « Culture d'entreprise et Histoire », Les Editions de l'Organisation, Paris, 1991, p158

* ²³ BARANKANIRA Ernest et SABUSHIMIKE Thaddée., « Contribution à l'amélioration des stratégies de marketing d'une entreprise industrielle : cas du COTEBU », Mémoire FSEA, UB, 2004, p61.

* ²⁴ SCEP, « Rapport sur les données financières du COTEBU de 1980 à 1990 »

* ²⁵ SCEP, « Note sur la viabilité du Complexe Textile de Bujumbura », 1998.

* ²⁶ SCEP,,PricewaterhouseCoopers , « Rapport d'audit sur l'étude de viabilité du COTEBU », Décembre 2001.

* ²⁷ MERLE Pierre Antoine, Indicateurs de rentabilité, WINTER&Associés, Paris, Novembre 2011

* ²⁸ Dr NDIKUMANA Louis, Syllabus du cours de Gestion Financière, ISGE, 2006.

* ³³ ALBAGLI Claude et HENAULT Georges, « La création d'entreprise en Afrique », EDICEF/AUPELF, Paris, 1996.

* ³⁴ SCEP, « Rapport d'une commission ad hoc des travailleurs de COTEBU », Novembre 1996.

* ³⁵ Bernard HAUDEVILLE, « Entreprises et dynamique de croissance », Edition SERVICED, Paris, 1996.

* ³⁶ El Hadji FAYE, « Les contre-performances des entreprises publiques sénégalaises : un problème de gouvernance ? », Revue Africaine de gestion n°1, mai 2003, p16.