En Vue de L'obtention du Diplôme de Technicien Supérieur en Management Option : Gestion des Ressources Humaines.

Remerciements

On dit souvent que le trajet est aussi important que la destination. Les trois années de maîtrise, nous ont permis de bien comprendre la signification de cette phase toute simple. Ce parcours, en effet, ne s'est pas réalisé sans défis et sans soulever de nombreuses questions pour lesquelles les réponses nécessitent de longues heures de réflexion.

Tout d'abord, et avant tout nous tenons à remercier ALLAH le tout puissant de nous avoir donné la foi, la force et la patience pour pouvoir terminer nos études et à faire de nous ce que nous sommes aujourd'hui.

Nous tenons à témoigner nos remerciements à notre promoteur Mr BOULIFA Mohamed Saleh de l'Institut de Management INSIM-SUD, pour nous avoir acceptés et pour la confiance qu'il nous a accordé.

Nos remerciements et reconnaissance s'adressent à notre encadreur MrKEMMOUCHE M^ed Amine Chef service GPEC, tous nos respects et notre admiration lui sont accordés, nous lui sommes reconnaissant pour sa gentillesse, sa disponibilité et son expérience, et surtout sa patience. Nous avons beaucoup appris de son expérience, sa générosité nous a porté tout au long de ce travail pour lequel il n'a eu de cesse de nous encourager.

Nous adressons aussi nos remerciements à Mr BELHOUARI Le Directeur des Ressources Humaines, Mr BENZAOUI DRH intérimaireet sans oublier Mr RAMDANI Assistant du DRH, et ce pour le fait de nous avoir soutenus et acceptés dans leurs structures et domaine de compétences (GRH).

Nos plus sincères remerciements vont également à Mrs. KEBOUCHI Hachemi, TAHHAR Abdali,LADJOUZI El Hadi,GASMI Mohamed Ameziane, BOUAFFAD Hassen, MEDJKOUH Hamza.

Nos remerciements vont également à toute l'équipe RH et à toutes les personnes qui ont contribué de loin comme de prés dans la réalisation de cette thèse.

Sans oublier tous nos enseignants qui ont animé notre cursus de formation, et qui nous on transmit leur savoir et partager leurs compétences.

Nous présentons à toute la promotion d'élèves Techniciens supérieurs en Gestion Des Ressources Humaines de l'année 2011 nos vifs remerciements pour leur aide et leur solidarité.

Dédicace

Je dédie ce travail à mes chers parents qui m'ont tant aidé et prié à ma réussite, de leur soutien moral et affectif je les remercie de m'avoir encouragé et aider à devenir ce que je suis.

Dédicace

A mes très chers parents que je remercie du fond du coeur pour leur amour, leur soutien, et leur dévouement dans le but de me voir réussir.

A mes amies : Melissa, Faiza, Hadjer, et a mes deux chères cousines Farah et Ryma.

Plan de mémoire

Ø Présentation de l'entreprise (missions, vision, activité, valeurs...), ainsi que son organigramme

Ø Présentation de l'Organigramme de la DRHU ainsi que son schéma organisationnel.

LISTE DES ABREVIATIONS

SCE gestion prévisionnelle pers. : Service Gestion Prévisionnelle du Personnel

INTRODUCTION

Après 30 années d'économie socialiste, après avoir traversé une décennie de violence terroriste, qualifiée de décennie noire, l'Algérie des années 2000 connaît un contexte économique particulier. Retour de la stabilité, explosion du prix du baril de pétrole, orientation libérale, négociations avec l'Union Européenne et l'OMC, programme de relance de l'économie, programme de privatisation massif, autant de paramètres conjoncturels qui font que certains n'hésitent pas à qualifier l'Algérie, de nouvel Eldorado économique, même si dans les faits, la réalité est bien plus complexe.

Il n'empêche que depuis 2004, l'Algérie réalise d'excellentes performances en matière d'Investissements Directs Étrangers (IDE) qui placent ce pays en première place. Ce bouleversement rapide, qui se traduit par une arrivée en masse des multinationales en Algérie n'est pas sans conséquences sur les ressources humaines en Algérie et les gestionnaires de ressources humaines se doivent quant à eux de mettre en oeuvre des pratiques adaptées leur permettant de répondre à l'objectif de mise à disposition des ressources humaines pour l'entreprise.

Le contexte économique algérien a pour conséquence de générer des tensions sans précédent sur le marché du travail. En effet, 90% des entreprises recherchent, en même temps, les mêmes types de profils, de surcroîts peu disponibles sur le marché.

Toutes ces préoccupations constituent des menaces externes, et qui nonobstant, viennent obstruer l'optimisation du fonctionnement des RH ; mais il existe un fléau dont l'amplitude et beaucoup plus importante, et qui ronge tous les systèmes de management en interne.

Ce fléau intitulé « ABSENTÉISME » se veut d'être le frein par excellence de tout développement durable, sans oublier qu'il représente l'indicateur clé du baromètre tempérant le climat social ; et qui, cumulé aux problèmes qui acculent constamment nos RH (Motivation, Départs, Discipline,....etc.) il peut se prévaloir des résultats catastrophiques voir désastreux.

Il n'existe aucune solution clés en main à ce fléau, mais des actions planifiées et ordonnées peuvent l'endiguer, ou à moindre échelle en atténuer les conséquences. D'où l'intérêt, aussi le choix de notre présente étude.

Comment les entreprises définissent l'absentéisme ? Quelles sont ces causes ? Quelles sont les parades apportées ?

Toutes ces questions représentent notre problématique, qui une fois murie laisse émerger d'autres questions de niveau secondaire telles :

Des réponses partielles peuvent être avancées, constituant ainsi notre batterie d'hypothèses, et présenter comme suit :

§ Peut être que l'absentéisme est défini comme étant l'absence physique au lieu du travail.

§ Les catégories socioprofessionnelles (cadre, maîtrise, exécution) jouent un rôle dans l'accroissement de taux d'absentéisme dans une entreprise.

§ La nature de la relation de travail CDD / CDI peut être un facteur contribuant à l'absentéisme.

Afin de trouver des réponses, la recherche menée s'est heurtée à des difficultés non négligeables, déjà de facto par rapport à la nature du thème choisis d'où la manque de documentation qui représente un réel obstacle quant l'acquisition des informations requises. Ce qui nous a contraints à limiter notre champ de recherche.

Dans le but de facilité la lecture de se document, la méthode apposée dans notre présente recherche répond aux critères de l'analyse scientifique (problèmes - hypothèses - expérience), et qui se résume par la confrontation entre, les théories traitant le phénomène (partie théorique) et les solutions apportées par les entreprises algériennes, cas échéant l'Entreprise Nationale de Forage (partie pratique) ; pour ce, quatre chapitres viennent étayer cette corrélation de la manière suivante :

Chapitre 1 : l'absentéisme dans les théories du XX^esiècle, dont le but et de cerner les différentes définitions de l'absentéisme selon les principales théories de cette période.

Chapitre 2 : les types et instruments de mesure de l'absentéisme, qui permettent d'identifier les différents types d'absences, et les instruments utilisés pour mesurer ce dernier.

Chapitre 3 : causes, facteurs et répercussion de l'absentéisme, ce chapitre décrit les principales causes et les facteurs qui encouragent le salarié à s'absenter, et de ce fait, les effets induits par ces derniers sur les entreprises pour aboutir finalement aux solutions envisagées pour parer ce phénomène.

Chapitre 4 : étude de cas ENAFOR, présente les résultats de la recherche qui permettent de vérifier la corrélation entre les théories et les pratiques apposées par ENAFOR concernant l'absentéisme.

Cette partie repose sur des articles scientifiques ou des mémoires de fin de formation, reprenant la pensée des grands courants socio-économiques du siècle dernier sur l'absentéisme au travail.

Section1. L'absentéisme et l'intentionnalité de l'absence

I. Définitions de l'absentéisme

Au travers de la littérature, qu'elle soit contemporaine ou ancrée dans les premiers courants de réflexion sur l'entreprise, il n'apparaît pas de définition universelle de la notion d'absentéisme.

L'absentéisme n'est pas l'apanage d'une société ou d'une civilisation donnée. Le phénomène n'est pas non plus nouveau dans le milieu de travail, il concerne de nombreuses, sinon l'ensemble des entreprises industrielles et/ou de services, quel qu'en soit le secteur juridique, publique ou privé. Et même s'il se manifeste différemment selon le type d'organisation, la taille de l'entreprise, etc.., l'absentéisme garde toute les caractéristiques psychologiques et socio économiques.

Le dictionnaire Larousse défini l'absentéisme au travail par le manque d'assiduité au travail. L'absentéisme est un comportement caractérisé par des absences récurrentes.

Plusieurs auteurs se sont exprimés sur ce phénomène dans différents contextes et suivant différentes approches, parmi c'est auteurs :

MARTOCCHIO ET JIMENO, « an individual'slack of physicalpresenceat a given location and time whenthereis a social expectation for him or her to bethere »^1(*), c'est l'absence physique de l'individu à un endroit donné, quand il y a une attente sociale pour lui d'être là.

L'absentéisme se caractérise ici par deux éléments : l'absence d'un employé au travail et aussi le non respect de l'attente « social » qui le concerne.

Ce dernier permet de différencier le réel absentéisme ses absences autorisées, tels que les congés payés.

Selon Benraiss(1999), « L'absentéisme, est le plus souvent synonyme d'absence au poste de travail »^2(*), « L'absentéisme est également un défaut de qualité de présence : l'absentéisme des présents » (Thériault et Al 1981)^3(*).

Dans sa théorie de l'iniquité, ADAMS Smith perçoit l'absence « comme un moyen de résoudre l'iniquité perçue »et que les probabilités du comportement d'absence augmenteraient avec la grandeur de l'iniquité, si d'autres moyens de réduire l'iniquité n'étaient pas disponibles.

Dans les années trente (1930-1939), George Elton Mayo définit l'absentéisme comme une«déviation de l'Etat coopératif »^4(*), puisqu'il fait un lien entre les relations au sein de l'organisation et présence ou l'absence des salariés.

Elton Mayo présente dans ses travaux l'impact des facteurs de l'environnement physique du travail et des conditions de travail sur le comportement des individus, à savoir leur présence, leur motivation ou encore leur productivité.

D'autres auteurs aperçoivent l'absentéisme comme Dimitri WEISS « une maladie des sociétés industrielles avancées d'Europe», « un fléau économique et social»^5(*), qui résulterait alors de la situation économique globale, et constituerait un comportement généralisé au niveau d'un pays ou d'une société.

L'absentéisme a été perçu comme « une tactique ouvrière »^6(*) pour défier la direction, par Pierre DUBOIS, ou comme «l'expression de conflits ou de stress propres a l'individu »^7(*) selon JONES et NICHOLSON. Le phénomène serait alors lié aux salariés absents, qui s'expriment par leur comportement, à savoir leur non présence.

A partir des avis d'auteurs, on pourrait retenir que l'absentéisme est l'habitude qu'ont certains travailleurs de s'abstenir de se rendre a leur lieu de travail, ou d'y être physiquement au moment où ils sont sollicités sans raison valable et ce , a une certaine durée et avec certaine fréquence . Il inclut aussi les notions de retards, sorties prématurées aux heures de service.

Aussi, on peut définir l'absentéisme comme la disposition d'un travailleur à être absent de son poste de travail. Dans cette optique, l'absentéisme désigne un comportement ; l'absence n'est alors pas exclusivement la conséquence d'une donnée objective, mais aussi la conséquence d'un choix individuel^8(*).

II. L'intentionnalité de l'absence

Le salarié est une personne qui détient généralement une position dans l'organisation et dont le comportement est principalement consacré à la réalisation de différentes activités pour les lesquelles il reçoit une rémunération globale.

La présence physique du salarié est requise pour exécuter les activités rattachées à son poste. Le fait de ne pas se présenter au lieu de son travail fait perdre au salarié une période donnée de travail. Par conséquent, cette période est considérée comme non productive par l'employeur.

À partir des recherche en trouve deux types d'absences ; les absences de longue durée à des causes ou raisons involontaires et les nombreux épisodes d'absence de courte durée à un processus volontaire de l'employé.

Cette notion d'intentionnalité complexifie la compréhension du phénomène de l'absentéisme au travail.

A) L'absence involontaire

L'absence involontaire est le résultat d'un facteur qui échappe au contrôle de la personne : maladie, accident, incident minime ou grave, poussant parfois l'individu à déposer un certificat médical pour justifier cette absence.

Dans ce cas, la maladie est la cause de l'absence « exceptions exist, but mosttypicalmeansorganizations have for classifying absences... is to reply on the self report information provided by the employeesthemselves»^9(*); (Des exceptions existent, mais le plus typique des moyens des organisations pour la classification des absences ... est de répondre à base des informations d'auto-évaluations fournies par les employés eux-mêmes); (Steel 2003:246).Toutefois un agent, pour une absence de courte durée, peut aviser son chef hiérarchique sans présenter de pièce justificative médicale.

B) L'absence volontaire

L'absence volontaire ou intentionnalité de l'absence est une décision propre de l'employé (Steel et Rentsch.J 2003)10(*), le résultat de réactions affectives et d'un processus cognitif (LLappaset1990). «It isstillusually the employeewhowilldecidewhether the maladyis in capacitatingenoughthatis warrants skipping a day'swork»11(*), (le plus souvent encore, c'est le salarié qui décidera si la maladie est assez invalidante et bonne pour sauter une journée de travail) (Steel 2003:247).

Section 2. Théories de Motivation

Dans la théorie, la notion d'absentéisme semble être toujours reliée au concept de motivation.

La motivation est un facteur psychologique conscient ou inconscient qui prédispose l'individu à accomplir certaines activités ou à tendre vers certains buts. C'est un ensemble de forces incitant l'individu à s'engager dans un comportement donné.

Les théories de motivation se rapportant à cet exemple examinent les déterminants personnels (internes) et situationnels (externes) du comportement.

La classification repère trois grands courants théoriques : les théories des besoins, les théories classiques de la motivation intrinsèque, les théories de la justice organisationnelle et de l'équité.

Donc, selon Steel le processus de prise de décision de s'absenter est le résultat de facteurs individuels, psychosociaux et économiques, et fait appel à plusieurs variables,elles tentent d'identifier les besoins, les mobiles et les valeurs qui sont à l'origine du comportement.

Les différents modèles théoriques s'accordent généralement à relier la notion d'absentéisme à celle de la motivation.

MASLOW (1908-1970), MAC GREGOR (1906-1964), HERZBERG (1923-2000), ADAMS (1723-1790), et HENRI FAYOL (1841- 1926) se sont particulièrement intéressé à ce concept de motivation, élaborant ainsi les différentes facettes de la« théorie des besoins» ou « théorie de motivations».

I. La théorie de motivation de Maslow11(*)

Maslow propose une théorie de hiérarchie des besoins à partir d'observations cliniques. Cette théorie apporte une réponse à la question, qu'est-ce qui motive ? Quels sont les facteurs de la motivation ? La motivation de tout individu serait suscitée par la volonté de satisfaire des besoins (force interne).dès lors que l'individu a cette volonté, il agit, il est motivé.

Sa théorie procède de la classification des besoins en cinq catégories, ordonnées verticalement, pour proposer une explication générale du comportement de l'individu, illustrée à travers le schéma suivant :

A) Les besoins physiologiques

A la base de la pyramide des besoins qui dominent et motivent en premier le comportement de l'individu, MASLOW place les besoins physiologiques.

Lorsque ces besoins sont satisfaits, ce sont ceux du niveau immédiatement supérieur qui domineront à leur tour le comportement de l'homme et à le motiver.

Les besoins physiologiques sont liés au maintien de l'homéostasie de l'organisme : la régulation des grands équilibres biologiques nécessaires au maintien d'un état de santé physique.

Par exemple : Le besoin de respirer, Le besoin de boire et de manger, Le besoin d'éliminer les déchets, Le besoin de sommeil.....

Donc, un besoin satisfait n'est plus un facteur de motivation pour le comportement, et à contrario, c'est le besoin non encore satisfait qui peut constituer une motivation pour le comportement de l'individu.

B) Les besoins de sécurité

Au second palier, nous retrouvons les besoins de protection contre les dangers, contre la menace et la privation qui une fois les besoins psychologiques satisfaits, interviennent de façon déterminante dans la motivation du comportement de l'individu.

Par exemple : La sécurité de l'emploi, La sécurité des revenus et des ressources, La sécurité morale et psychologique, La santé, La sécurité physique-violence, délinquance, agressions...

C) Les besoins sociaux

Se sont des besoins d'appartenance, des besoins d'association et d'acceptation par les autres (sentiment d'appartenance à un groupe donné, participation à la vie du groupe, sentiment d'utilité au sein du groupe...).

Il s'agit du besoin de communication et d'expression, d'appartenance à un groupe. Ce besoins d'intégration dans le lien social va de pair avec le besoin de reconnaissance et de considération. Le besoin d'amour doit pouvoir être mis en considération (besoin d'aimer, d'être aimé, écouté, compris, estime des autres...).

Les dirigeants des Entreprises sont conscients de l'existence de ces besoins, mais ils considèrent que les tendances de l'individu, peuvent constituer, à ce niveau, une menace pour l'organisation (possibilité de naissance d'une hostilité collective vis-à-vis des objectifs de l'Entreprise), alors ils augmentent le contrôle.

Autrement dit, si les « besoins de sécurité » et/ou les « besoins sociaux » sont contrariés, l'individu va probablement adopter un comportement qui en opposition aux objectifs de l'organisation, il deviendra alors résistant, hostile et cessera de coopérer à leur réalisation.

D) Les besoins d'estime

Il s'agit des besoins égoïstes et égocentristes des individus. Il y a deux (02) types de besoins égoïstes :

Les besoins qui concernent l'estime de l'individu pour lui-même, c'est-à-dire les besoins de confiance en soi, l'indépendance d'accomplissement, de compétence et de reconnaissance.

Les besoins qui concernent la réputation de l'individu, c'est-à-dire les besoins de statut, de reconnaissance, celui d'être apprécié et d'obtenir le respect mérité des autres.

A la différence des besoins primaires, ceux-ci sont rarement satisfaits. L'organisation industrielle typique offre de faibles chances à la satisfaction des besoins égocentriques, surtout pour les individus qui occupent les niveaux inférieurs de la hiérarchie.

E) Les besoins d'accomplissement

Se sont les besoins de réalisation, de créativité qui reste en réalité difficilement réalisables dans les milieux socioprofessionnels.

Il faut entendre par là que lorsque les besoins supérieurs de l'homme (besoins de sécurité, d'association, d'indépendance ou de statut) sont contrariés, cela se traduit sur la conduite de ce dernier dans le travail par des comportements empreints de passivité, d'hostilité ou de refus d'endosser des responsabilités. Ces comportements généralement peu naturels chez l'homme, sont plutôt des résultats ou symptômes qui traduisent une frustration des besoins sociaux et égocentriques vécue comme telle chez l'individu.

En synthèse de cette théorie, soulignons que les besoins de l'homme ont été certes hiérarchisés en fonction de la nécessité qu'ils présentent pour les satisfaire et les réaliser. La frustration de l'un de ces besoins, surtout si celle-ci est totale, met ce dernier en tête des priorités et lui fait prendre le dessus sur le reste des besoins...

Ceci peut favoriser voire motiver certains comportements chez les individus, comme l'absentéisme au travail, quand il y a un manque de reconnaissance, un sentiment d'isolement du reste du personnel ou encore un salaire jugé« insuffisant » pour répondre aux premières catégories de besoins évoqués.

II. Théorie bi-factorielle de Herzberg12(*)

Suite à une vaste étude qualitative, Frederick Herzberg et ses collaborateurs proposent en 1959 de distinguer les facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux qui, au mieux, peuvent conduire à l'absence d'insatisfaction au travail. Auparavant, on classait les facteurs sur un axe unique allant d'insatisfaction à satisfaction. Herzberg distingue donc :

§ Les facteurs situés sur l'axe de satisfaction. Ils sont également appelés motivateurs. On retrouve les accomplissements et leur reconnaissance, le travail en lui-même, les responsabilités, le développement personnel...

§ Les facteurs situés sur l'axe de l'insatisfaction. Herzberg les appelle également facteurs d'hygiène ou d'ambiance. On recense la rémunération, les conditions de travail, les relations dans l'entreprise (supérieur, collègues)...

Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les facteurs de satisfaction (facteurs motivateurs). Ce sont les facteurs relatifs au contenu du travail : la réussite, la considération, l'autonomie, les responsabilités, l'avancement. Il propose donc le concept d'enrichissement du travail avec une double intervention sur le contenu du travail :

§ L'élargissement horizontal du travail. Il consiste à confier davantage de tâches à l'individu mais également à ce que celles-ci soient plus variées. La polyvalence, la flexibilité qualitative, le travail en équipe ou en groupe de projet sont des réponses appropriées.

§ L'étendue des tâches ou l'enrichissement vertical du travail. Il consiste à déléguer à l'individu un niveau plus élevé d'autonomie et de responsabilités dans son travail, quel que soit son niveau hiérarchique.

Cette théorie rejoint en nombreux points la pensée de MAYO, leader de l'Ecole des Relations Humaines, qui calme l'importance de l'environnement et des conditions de travail dans lesquels évoluent les individus, car ces éléments impactent sur leur présence et leur efficience au sein de l'entreprise.

III. Théorie x et y de McGregor13(*)

En s'inspirant de la pyramide de MASLOW, MAC GREGOR a développé la sienne appelé « théorie X et Y » dans son ouvrage « the humanside of Enterprise ».

a) La théorie X

Cette théorie, tout d'abord pessimiste et négative, qui dit que l'homme « éprouve uneaversion innée au travail », n'aime pas le travail et fait tout pour l'éviter. Il faut par conséquent le contraindre, le contrôler, lui imposer des objectifs et le menacer de sanctions pour atteindre le niveau de travail attendu par l'employeur. Ainsi, n'ayant que peu d'ambition et fuyant les responsabilités, cet individu préfère être dirigé. Il désire simplement la sécurité.

En réponse à cette vision pessimiste, il oppose une théorie optimiste et positive appelée Théorie Y :

b) La théorie Y

Dans le cas de cette vision, la consommation de temps et d'énergie pour le travail est naturelle, le contrôle et les menaces de sanctions ne sont pas les seuls moyens pour susciter des efforts pour atteindre les objectifs de l'entreprise. De même que l'homme y est autonome, peut se diriger lui-même et s'investir pleinement dans les tâches demandées pour peu qu'il se sente responsable des objectifs pour lesquels il travaille. On considère alors que l'individu apprend à accepter les responsabilités, puis les recherche s'il évolue dans des conditions favorables.

IV. La théorie de l'équité d'Adams Smith14(*)

La théorie de l'équité a été élaborée en 1963. Elle met l'accent sur le fait que l'homme est souvent porté à faire des comparaisons par rapport à autrui pris comme référence. Elle postule qu'un individu perçoit ce qu'il obtient dans une situation de travail par rapport à ce qu'il fournit en se référant aux apports et gains des autres. Dans cette situation, il est soumis à des forces contradictoires, il se sent en déséquilibre et perçoit l'iniquité. Il estime que l'autre reçoit des récompenses plus que lui-même n'en reçoit. Il devient alors insatisfait et mobilisera ses énergies pour réduire cette iniquité par la pensée ou le comportement. Il propose de changer la perception des résultats, apports-gains de l'autre ; de changer soi-même son rapport apport-gain, de changer de référence ou de quitter le champ afin de réaliser l'équilibre.

Après l'analyse de ces différents modèles de motivation, la question fondamentale qui reste posée est de savoir le modèle de motivation le plus efficace. Il semble que toutes les théories ou politiques de motivation sous-exposées tournent autour d'un point commun : le besoin.

Aucun modèle ne peut être dit plus efficace que l'autre, ce qui rend difficile leur généralisation et leur conceptualisation. Le choix d'un modèle doit être encré dans une observation du milieu de travail et c'est par le biais de l'analyse des conditions et circonstances en cours qu'une amélioration de la motivation pourrait être opérationnelle.

V. Théorie d'HENRI FAYOL (le principe administratif)15(*)

Fayol analyse essentiellement la fonction de Direction et formule une théorie administrative complète, en se fondant sur sa propre expérience. Il constate que la majorité des dirigeants ont été formés dans des écoles d'ingénieurs sans aucune formation en administration, commerce, finances et comptabilité. Il plaide alors pour l'enseignement de la capacité administrative. Il fait une énumération exhaustive de toutes les opérations, fonctions et activités et distingue ainsi 6 activités :

Fayol met alors l'accent sur la fonction administrative qui est, selon lui, chargée de cinq tâches (POCCC) :

§ Contrôler : vérifier si l'entreprise ne s'écarte pas de l'objectif fixé.

§ Division du travail : spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

§ Autorité et responsabilité : l'autorité, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. La responsabilité accompagne l'exercice du pouvoir.

§ Discipline: le respect des conventions qui ont pour objet l'obéissance, l'assiduité, l'activité, la tenue, les signes extérieurs de respect.

§ Unité de commandement : Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef.

§ Unité de direction : il ne doit y avoir qu'un seul responsable pour un ensemble d'opérations visant le même but.

§ Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général : l'intérêt de l'individu est secondaire par rapport à celui de l'organisation.

§ Rémunération du personnel : La rémunération doit dépendre de l'effort de chacun et doit être équitable.

§ Hiérarchie: chaque personne doit connaître sa position dans la hiérarchie de l'entreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hiérarchique.

§ Ordre matériel et social: il contribue à l'efficience de l'entreprise. «Une place pour chaque personne, chaque personne à sa place»

§ Stabilité du personnel : elle contribue à un meilleur résultat général.

§ Union du personnel : il y a une recherche de l'harmonie dans la gestion du personnel. Mieux vaut éviter de diviser pour régner.

La compréhension du comportement de l'homme au travail consiste en une avancée conséquente dans la conception du fonctionnement organisationnel, puisque les quatre auteurs étudiés ont exprimé le lien direct entre les éléments de motivation et le comportement des individus, que ce soit un impact positif ou négatif.

Section 1 : Les différents types d'absence

Dans le cadre de l'étude de l'absentéisme, que ce soit d'une entreprise publique ou privé, en trouve deux types d'absences sont pris en compte, les absences rémunérées et les absences non rémunérées, pour une meilleure lisibilité des résultats. Il est en effet préférable de distinguer les absences sur lesquelles il est possible d'agir, des autres formes d'absences.

I. Les Absences rémunérées

A) Les congés maladie

Les congés maladie, qui constituent la part de l'absentéisme dit « compressible », regroupent les motifs d'absences pour raisons médicales.

La loi accorde aux travailleurs, qui sont momentanément dans l'impossibilité d'exercer leurs fonctions pour raisons de santé, des congés maladie rémunérés (article 46 de la loi du 21 avril 1990 relative à la relation individuelle de travail).

§ le congé pour maladie ordinaire (CMO), qui est le plus souvent découpés en « sous catégories », en fonction de sa durée, pour une analyse plus fine. Ce sont les congés les plus fréquents, puisque relèvent de ce régime tous les cas qui ne peuvent donner lieu à un autre congé de maladie. L'individu perçoit l'intégralité de son traitement pendant 3 mois. Après 3 mois d'absence il doit adresser un certificat médical à son employeur, sous 48 h, pour justifier de son absence.

§ le congé longue maladie (CLM), qui est accordé aux fonctionnaires en cas de maladie nécessitant un traitement et des soins prolongés, et présentant un caractère invalidant.

§ le congé long durée (CLD) « en cas de maladie mentale, tuberculose, affection cancéreuse, poliomyélite ou déficit immunitaire grave et acquis ». Le congé peut s'étendre sur une durée de 5 ans, et est accordé après examen par un médecin agrée et avis du comité médical.

§ les congés pour accident du travail (AT), incluant les accidents de service et les accidents sur trajet, les déclarations doivent être transmises à la caisse de sécurité sociale dans les 48 heures qui suivent le jour de l'accident.

§ les congés pour maladie professionnelle (MP), en peut dire d'une maladie qu'elle est professionnelle lorsqu'elle est la conséquence directe de l'exposition d'un agent à un risque biologique, chimique, physique ou si elle résulte des conditions d'exercice de l'activité professionnelle.

B) Les autres absences rémunérées

Dans le cadre des absences rémunérées pour motif autre que médical, en trouve :

1. Les congés liés à la maternité ou à l'adoption qui durent 3 mois (Article 46 & 55 de la loi 90/11 du 21/04/1990 relative à la relation individuelle de travail). Les travailleurs féminins peuvent bénéficier également conformément aux dispositions légales ou conventionnelles des heures d'absence rémunérées pour allaitement d'un enfant au nombre de deux heures les six premiers mois, et une heure les six mois suivant (Article 152 CE).

§ Le décès d'ascendant, descendent et collatéral direct du travailleur de son conjoint,

Dans le cadre de ces évènements, le travailleur ouvre droit à trois (03) jours ouvrables rémunérés (Article 54 A3 de la loi 90/11).

3. Les autorisations d'absences pour motifs syndicaux ou de représentation (Article 54 A1 de la loi 90/11).

4. Les absences spéciales rémunérées pour suivis des cycles de formation professionnelle ou syndicale et pour passer des examens académiques ou professionnels, ainsi que la participation à des compétitions sportives nationales ou internationales lorsque le travailleur possède la qualité d'athlète (Article 54 A2 de la loi 90/11).

5. Les absences spéciales autorisées pour accomplissement du pèlerinage aux lieux saints de l'islam pour une durée de 30 jours une fois durant la carrière professionnelle du travailleur (Article 54 A4 de la loi 90/11).

II. Les Absences non rémunérées

Des autorisations peuvent être accordées dans ce sens dans la limite de dix demi-journées par an (Article 154 CE).

Il s'agit de détachement pour un mandat électoral (APC, APW) et pour accomplissement des obligations du service national (Article 98 & 99 A1 CE).

La disponibilité est la situation de l'agent qui se trouve placé temporairement, hors de son administration ou service d'origine et qui cesse de bénéficier durant cette période de la rémunération et du bénéfice des droits relatifs à l'ancienneté, à l'avancement et à la retraite. La mise en disponibilité est accordée pour une période d'une année renouvelable à l'issue de la durée de cinq (5) ans (Article 56 de la loi 90/11).

Le travailleur peut bénéficier de ce type de congé pour une durée inférieure ou égale à un mois dans l'année et ce dans les cas de nécessité absolue (Article 113 CE).

Nonobstant de ces types d'absences, il est toute fois à signaler que lors de notre recherche on peut démontrer que l'absentéisme peut se caractérisé par dichotomie : durée versus fréquence des absences, absentéisme compressible versus absentéisme incompressible. Cette dichotomisation de la mesure de l'absentéisme a pour origine une problématique de recherche commune : différencier l'absentéisme sur lequel le gestionnaire peut agir de celui sur lequel il n'a aucune prise.

A) Durée versus fréquence des absences

Dans la littérature consacrée à l'absentéisme, une distinction fondamentale est réalisée entre durée et fréquence des absences (Steel, 2003). La durée des absences permet de définir l'absentéisme comme une somme d'unités de temps (jours ou heures) pendant lesquelles le salarié a été absent pour une période déterminée. Cette mesure accorde plus de poids dans le calcul du taux d'absentéisme aux absences de longue durée qu'aux absences de courte durée mais de fréquence élevée ( micro-absentéisme). La fréquence des absences décompte le nombre d'absence dans une période déterminée. Cette mesure attribue plus de poids aux salariés absents fréquemment. Par contre, elle ignore la durée de l'absence.

Chadwick-Jones et alii (1971) considèrent que les absences volontaires comme les week-ends prolongés ou anticipés (« blueMondays » ou « blue Fridays ») ont plus de chance de prendre la forme d'absences courtes mais répétées. Comme la mesure de l'absentéisme par la fréquence des absences accorde plus de poids aux absences fréquentes de courte durée que celle fondée sur la durée des absences, Chadwick- Jones et alii (1971) proposent que la fréquence des absences soit assimilée à une mesure de l'absentéisme volontaire et que la durée des absences soit considérée comme une mesure de l'absentéisme involontaire. Des études (Chadwick- Jones et alii ,1971 ; Hammer et Landau, 1981) ont montré que la fréquence des absences était moins aléatoire dans le temps que la durée des absences. Ces résultats, interprétés comme la conséquence d'un contrôle plus important du salarié sur la fréquence de ses absences, ont donné une crédibilité empirique aux propositions de Chadwick- Jones et alii (1971). Cette distinction entre absences volontaires et absences involontaires a été critiquée (Nicholson, 1977 ; Smulders, 1980 ; Brooke, 1986 ; Brooke et Price, 1989 ; Alexanderson, 1998). Elle relèverait plus d'un jugement de valeur que d'une véritable théorie (Brooke, 1986 ; Nicholson, 1977), les absences ne résultant que très rarement d'un libre choix (smulders, 1980). De plus, la fréquence des absences n'est pas une mesure idéale des absences volontaires, car elle comprendra toujours quelques absences involontaires (Steel, 2003). Enfin, certaines absences considérées comme involontaires, car de durée longue, sont en fait volontaires (Smulders, 1980).

B) Absentéisme compressible versus absentéisme incompressible

Savall et zardet(1987) distinguent plusieurs formes d'absentéisme en fonction de la nature des motifs d'absence :

§ L'absentéisme incompressible, d'origine externe (la maternité, le soin à un enfant malade, les congés pour événements familiaux) ;

§ L'absentéisme partiellement compressible par des actions d'innovation socio-économiques (les accidents du travail, les maladies, les absences injustifiées, les retards, les repos compensateurs, les blessures, les grèves internes...) ;

§ L'absentéisme représentatif d'une vie sociale dans l'entreprise (la formation professionnelle, les heures de délégation...).

Cependant, cette distinction entre absentéisme incompressible et absentéisme partiellement compressible est difficilement utilisable. Une part aléatoire (épidémie de grippe, par exemple) est en effet incluse dans la définition de l'absentéisme que nous avons donnée et, comme exemple la note un médecin : « l'absence fait partie du déroulement normale d'une vie au travail »^16(*). Ce qui signifie aussi qu'il existe une part incompressible d'absentéisme, difficile à établir. En outre, pour Dossors, psychodynamicienne du travail^17(*), un absentéisme faible, témoigne parfoisd'un « présentéisme »^18(*) des salariés et peut par conséquent être interprété comme un symptôme organisationnel, s'il est le résultat d'une forte pression psychologique imposée aux salariés.

Ajoutons que la mesure de l'absentéisme « partiellement compressible » varie d'une entreprise ou d'une administration à l'autre, ce qui rend difficile toute comparaison. Par exemple, la poste mesure l'absentéisme comme le nombre de jours de congés ordinaires maladie (COM), alors que certaines collectivités territoriales incluent dans le numérateur du taux d'absentéisme, outre les COM, les absences pour accident du travail (AT) et les absences injustifiées (ABI).

Section 2 : Les instruments de mesure de l'absentéisme

I. Mesure de l'absentéisme

L'absentéisme se définie généralement par l'absence d'un employé au travail en fonction d'un horaire entendu et reconnu par l'employé et son employeur. L'absence s'exprime sous deux types de mesures : la durée et la fréquence.

Selon Steel (2003:244)^19(*), cesdeux types de mesure « [...] have become so ingrained in the lore of absence research that meta analysts chose to frame their discussions around the two types of metrics (Farrell and Stamm, 1988; Hackett and Guion, 1985, Scott and Taylorm1985)^20(*) »; ([...] Sont devenus tellement enracinée dans la tradition de la recherche absence que les analystes méta choisi pour encadrer leurs discussions autour des deux types de mesures).

La durée des absences permet de définir l'absentéisme comme une somme d'unités de temps (jours ou heures) pendant lesquelles le salarié a été absent pour une période déterminée.

Dans la littérature consacrée à l'absentéisme, une distinction fondamentale est réalisée entre durée et fréquence des absences.

Cette mesure accorde plus de poids dans le calcul du taux d'absentéisme aux absences de longue durée qu'aux absences de courte durée mais de fréquence élevée (micro-absentéisme).

La fréquence des absences décompte le nombre d'absences dans une période déterminée. Cette mesure attribue plus de poids aux salariés absents fréquemment. Par contre, elle ignore la durée de l'absence.

A) La durée des absences

La notion de la durée de l'absence donne une sensibilité chronologique au concept de l'absentéisme. Cette mesure de temps permet de pouvoir graduer la gravité des absences.

Cet indice est mesuré par le rapport entre les heures d'absence et le nombre d'absence pour exprimer la durée moyenne d'une absence

§ Un absentéisme qui dure révèle une fragilité des agents avec de réels problèmes de santé, tandis qu'un absentéisme de courte durée mais fréquent, révèle d'avantage un problème d'ambiance ou de stress au travail.

§ Traduire en temps de production puis en perte (en termes de production ou de couts), le nombre d'heures de travail ou de jours de travail perdus pour cause d'absence.

B) La fréquence des absences

La fréquence représente le nombre de fois qu'une personne a pris la décision au cour d'une période donnée, de ne pas aller travailler.

Elle est mesurée par le rapport établi entre le nombre d'absences et le nombre de salariés lorsqu'elle est calculée pour l'ensemble des travailleurs.

Cet indice d'absence permet : D'identifier les travailleurs qui s'absentent le plus souvent.

II. Le coût moyen des absences

Par coûts de l'absence, il faut comprendre la somme des coûts directs et indirects générés par l'absence des collaborateurs à leur poste de travail.

Si les coûts directs sont facilement identifiables et calculables, les coûts indirects, quant à eux, sont parfois difficilement identifiables et quasiment impossible à calculer

Les coûts suivent la même courbe ascendante que le taux d'absences. Le coût de l'absentéisme est plus important que le paiement direct des salaires, les coûts indirects: la planification, le recyclage, la perte de productivité, baisse du moral du personnel présent, baisse du chiffre d'affaires et coût d'opportunité dépassant les coûts directs.

L'absentéisme peut être plus coûteux pour certaines entreprises que pour d'autres, en raison des différences de production, de technologies et les complémentarités entre les travailleurs.

III. Le seuil d'absence

L'absentéisme se mesure au niveau de l'individu et de l'organisation par le taux (globale ou de gravité) d'absence.

On le compare à un seuil de référence qui représente le niveau acceptable pour les absences, l'indice d'absentéisme calculer chez ENAFOR s'élevé à 03 %, et ce en raison du nombre de son effectif et nonobstant son activité de base qui est le Forage.

Un taux d'absence élevé est en général indicatif de dysfonctionnements structurels dont les causes ne sont pas immédiatement saisissables. Mais il peut aussi être conjoncturel : une épidémie de grippe, par exemple, peut provoquer des absences occasionnelles et dés lors un accroissement de taux global. Par définition, le taux est le rapport en pourcentage entre les heures ou jours d'absence et les jours ouvrés ou travaillés. En sont généralement exclues les fêtes et les vacances.

IV. Le taux d'absentéisme

Le taux d'absentéisme doit être évalué sous la forme d'un rapport entre les effectifs prévus (théorique) et les effectifs réellement présents pour une période déterminée.

(Nombre de jours de présences prévues) X (effectifs théoriques moyen de la même période)

Le calcul du taux d'absentéisme au niveau de l'Entreprise Nationale de Forage se fait d'une manière autre, il répond d'une manière objective à ce que représente l'absence (durée et/ou effectif) par rapport à la présence normative de son effectif (durée et/ou effectif).

Il s'agit alors de déterminer les absences les plus significatives à expliquer voire conséquences, coûts... :

Nous aurons donc une indication par motif ou raisons justifiant l'absence, comme à titre d'exemple (liste non exhaustive):

Il s'agit de l'instrument de mesure le plus utilisé, il est indispensable à toute analyse de l'absentéisme, c'est un outil majeur qui permet à l'entreprise de se situer en tant qu'organisme.

Section 3 : Approche d'analyse et mesures de contrôle de l'absentéisme

Pour agir sur l'absentéisme, il faut avant tout être en mesure de le caractériser : il faut identifier les différents types d'absentéisme (nature des absences, durée, fréquence, etc.), les hiérarchiser et mesurer leurs évolutions respectives.

La première étape de la construction d'un plan d'action et de prévention de l'absentéisme consiste donc à analyser et traiter les données chiffrées disponibles.

I. Analyser les données : quel type d'absentéisme ?

Une première analyse des données devrait mettre en évidence le type d'absentéisme qui domine dans l'entreprise, l'établissement ou le service : absentéisme de longue ou courte durée, absentéisme pour accident du travail, etc.

Source : l'absentéisme outils et méthodes pour agir, édition anact, page 17.

Cette première approche, destinée à « dégrossir » le problème, doit permettre d'établir les bases d'un plan d'action visant à prévenir ou à réduire l'absentéisme : c'est souvent en agissant sur le type d'absentéisme le plus important (ou bien dont la tendance est à l'accroissement) que l'on obtiendra les meilleurs résultats. On peut ainsi agir rapidement sur les principales causes d'absentéisme, sans attendre de disposer des données complètes.

Cependant, si certaines catégories d'absences peuvent apparaître explicites (c'est -à- dire en liaison étroite avec les conditions de travail), comme les accidents du travail, d'autres catégories sont moins évidentes, comme les absences sans autorisation ou plus globalement l'absentéisme de courte durée (inférieur à 3 jours).

Il faut alors tenter de comprendre ces types d'absentéisme, afin de ne pas confondre, par exemple, des problèmes de santé réels récurrents, avec des « oublis à répétition » de venir travailler...

Après l'analyse des proportions relatives des différents types d'absentéisme, l'autre paramètre important pour un diagnostic est la fréquence des absences. En effet, pour une même durée d'absence, sur une période donnée, le fait qu'elle soit d'un seul tenant ou bien la résultante de multiples petits arrêts n'est pas sans signification. Il faut ajouter que la démultiplication de petites absences de courte durée aggrave les conséquences perturbatrices pour l'organisation : elles engendrent des coûts qui peuvent se révéler importants (coût organisationnel, de remplacement de subrogation...). Pour le salarié, ces « pettes absences à répétition » peuvent être un signe de désengagement du travail, et elles ont tendance à renforcer ce désengagement, en l'éloignant chaque fois un peu plus de son collectif de travail. Faute d'action correctrice, ce peut être le début d'un cercle vicieux aboutissant à une forme d'exclusion du collectif.

Source : l'absentéisme outils et méthodes pour agir, édition anact, page 18.

II. Les grandes étapes de l'analyse de l'absentéisme

A) Recueillir les données

C'est une étape dont on ne doit pas sous-estimer l'importance. En général, les données sur le personnel sont centralisées dans les logiciels de gestion du personnel, articulés sur le système de paie. L'accès à ces données par l'encadrement de proximité n'est pas toujours évident. En l'absence d'outils informatiques d'extraction des données, il faudra le plus souvent, soit s'adresser au service Ressources Humaines de l'entreprise, soit directement au service informatique. L'objectif est alors de rassembler le plus possible d'informations sous la forme d'une base de données manipulables avec un tableur ou un outil de gestion de fichiers, pour les traiter librement et opérer des croisements significatifs.

On pourra, par exemple, reprendre les données qui sont saisies pour la paie : nombre de jours d'absence, types d'absences, etc., puis tenter de les compléter par des données issues du fichier du personnel (rendu anonyme si nécessaire), comme l'âge, l'ancienneté, etc.

Mais attention ! Il faut tenir compte du processus de production des données : pourquoi et pour qui ont-elles été produites, d'où sont-elles extraites ? Les données doivent être vérifiées : il s'agit d'abord de valider les chiffres. Et ne pas oublier que les données tirées de sources diverses peuvent ne pas être cohérentes entre elles : périodes différentes, catégorisation des natures d'absences ne correspondant pas, etc.

B) Construire des indicateurs

Il convient ensuite de construire des indicateurs pertinents, adaptés à la situation locale.

Pour ce faire, il faut tout d'abord pouvoir disposer du fichier du personnel, car celui-ci contient toutes les informations de base qui serviront à différents types de croissements. Mais le plus souvent, le fichier du personnel ne suffit pas car il ne contient pas toujours les données sur les absences et les accidents du travail.

En effet, l'analyse de l'absentéisme à partir de données statistiques impose d'avoir dans une même base de données : l'âge (ou date de naissance), l'ancienneté(ou la date d'entrée) ; la fonction ou le métier, le type d'absence, le nombre de jours d'absence, le nombre d'arrêts, la durée de chaque absence, etc. c'est la présence concomitante de toutes ces informations qui permet les croissements dont nous parlons ci-après.

De plus, l'ensemble de ces données doit être disponible sur la ou les période(s) précédentes pour pouvoir en tirer des indicateurs sur leur évolution (l'analyse des tendances est très importante).

Pour être plus précis et en mesure de poser un diagnostic, faire un suivi et préparer un plan d'action, il nous semble indispensable de pouvoir produire les indicateurs suivants :

§ Taux d'absentéisme « net » ou dit « compressible » en fonction des critères retenus ou numérateur.

Il s'agit ici de repérer l'absentéisme sur lequel on peut espérer pouvoir agir, c'est-à-dire sans inclure nécessairement les absences correspondant aux droits sociaux (maternité/ paternité, formation, activités syndicales, etc.).

§ Distinction des taux calculés en fonction de la durée des absences (moins de 3 jours, entre 3 et 10 jours, plus de 10 jours, etc.)

La durée et la fréquence des absences constituent des données indispensables pour une analyse plus poussée de l'absentéisme dans l'entreprise.

Isoler les longues maladies permet de distinguer l'absentéisme lié notamment au vieillissement, de l'absentéisme pour d'autres raisons : l'analyse montre que la durée des absences est souvent corrélée avec l'âge.

§ Taux d'absentéisme pour maladie « ordinaire » et pour les accidents du travail

Distinguer les absences pour accident du travail permet de mettre en évidence les facteurs d'hygiène et de sécurité dans l'analyse de l'absentéisme.

Disposer des taux pour les hommes et pour les femmes permet de mettre en évidence certaines causes spécifiques à la répartition par genre de la population professionnelle et d'en déduire des politiques correctrices appropriées.

§ Fréquence ou taux de récurrence des absences, si possible ventilés par service ou par fonction

Le nombre des absences, indépendamment de leur durée, est une donnée essentielle pour caractériser certains types d'absentéismes. Pour une même durée d'absence, l'existence d'un fonctionnement en plusieurs petites absences ou au contraire la constatation d'une seule absence de longue durée peut donner lieu à des interprétations différentes.

Cette donnée renseigne sur l'aspect collectif de certaines absences. Localisées dans un secteur donné de l'organisation, un grand nombre d'absences simultanées peut être un signe de mauvaises conditions de travail, ou de désengagement du travail.

Cette liste d'indicateurs n'est pas exhaustive et pourra être complétée en fonction des réalités locales.

Il est essentiel de disposer de ces données pour comprendre les causes de l'absentéisme. De plus, si on dispose des données historiques, il est possible de développer un bon outil pour apprécier les tendances.

Mais, pour précieux et indispensables qu'ils soient, ces indicateurs ne constituent que le socle de l'analyse. Ils produiront des enseignements riches et intéressants si l'on procède à des croisements pertinents : c'est l'un des objectifs de la construction de tableaux de bord de l'absentéisme.

C) Croiser les données et réaliser des tableaux de bord

Les données recueillies permettent en général de discerner assez facilement le type d'absentéisme dominant auquel il faut s'attaquer.

Cependant, au-delà d'une simple ventilation des absences par catégories, on peut tenter de réaliser un tableau plus complet, qui permet de balayer d'un coup d'oeil la plus grande partie des données disponibles sur l'absentéisme. Si l'on dispose des données sur plusieurs années, ce type de tableau de bord permet de plus d'avoir un regard sur l'évolution du phénomène.il rend aussi plus évidentes certaines causes, sans passer par de longs discours : c'est donc aussi un outil pédagogique qui peut être utilisé pour objectiver le dialogue social sur un sujet sensible.

Dans la construction et la lecture de ce type de tableaux, il faut faire attention en présentation en pourcentages. Sur quel total les pourcentages sont-ils calculés ?

Dans l'exemple ci-après, on voit les mêmes données présentées en un tableau avecdes pourcentages d'absentéisme pour chaque catégorie de personnel ou service.

Source : l'absentéisme outils et méthodes pour agir, édition anact, page 21.

Dans ce cas-ci, deux services présentent des taux d'absentéisme plus élevé que d'autres (CAD et EESDR). De plus, deux services SGI et CAD concentrent l'essentiel des accidents de travail (plus 120) alors que la très grande majorité des arrêts est constituée par des congés maladies (à 94%). Une politique de prévention des absences doit alors tenir compte des spécificités de ces deux services (pénibilité, horaires de nuit, etc.) et du caractère majoritaire des arrêts maladies.

III. prévoir l'évolution dans le temps

A) Croiser absentéisme et pyramide des âges

Prévenir l'absentéisme, c'est d'abord anticiper les changements... l'avenir le plus prévisible concerne l'âge des salariés : on sait que nécessairement, dans 3 ou 5 ans, ils seront, comme nous, de 3 ou 5 ans âges... c'est pourquoi l'outil le plus intéressant dans cet exercice de prévision est, d'une par, la pyramide des âges des salariés, et , d'autre part, le croisement entre absentéisme et l'âge. Ce croissement prend la forme d'un tableau matriciel, qui fera apparaître les différents taux d'absentéisme (éventuellement ventilés selon les types d'absentéisme mis en évidence ci-dessus), en fonction des classes d'âge.

Pour une analyse plus fine, ces tableaux croisés « âge- absentéisme » peuvent être réalisés pour chacun des métiers ou fonctions existant dans l'unité considérée. Mais là encore, les données concernant les métiers ou services de rattachement doivent figurer dans cette base de données unique à partir de laquelle nous travaillons. Il faudra ensuite procéder à l'extraction et aux croisements des différentes données permettant de caractériser l'absentéisme : âge, genre, service, ancienneté, etc.

En abscisse : les tranches d'âges, en ordonnée : le nombre moyen de jour d'absence par personne.

Source : l'absentéisme outils et méthodes pour agir, édition anact, page 22.

Le graphique ci-dessus appelle plusieurs interprétations. Il est possible d'observer sur ce graphique une double « vague » des durées d'absences : les âges s'absentent pour des durées plus longues mais les tranches des 30-35 ans connaît également un phénomène identique (mais dans des proportions moindres). Dans ce dernier cas, l'interprétation nécessite une connaissance concrète des populations au travail : recrutement récent de salariés d'âge moyen, présence de femmes en âges d'avoir des enfants ? Quant à l'absentéisme des plus âgés, il peut s'expliquer par les problèmes de santé affectant cette catégorie de la population. Il peut s'agir d'une population ayant été particulièrement exposée à l'usure professionnelle. Mais l'organisation du travail doit être interrogée : il manque peut-être des mesures de compensation des effets de l'avancée en âge (en termes de coopération entre générations, par exemple). Si l'entreprise veut développer une politique de maintien en emploi des salariés vieillissants, cette question devrait faire l'objet d'une réflexion explicite. Une analyse de la structure des âges permettrait alors de repérer si ce type d'absentéisme risque d'augmenter ou de diminuer à l'avenir.

Quoiqu'il en soit, la prise en compte des indicateurs n'est pas suffisante en elle-même pour avoir accès à toute l'intelligence du problème : souvent un travail d'investigation est nécessaire (qui peut être menée en collaboration avec CHSCT, le médecin du travail ou encore un consultant) pour approcher, à partir des réalités de terrain, les différentes composantes de l'absentéisme.

IV. Autre croisements possibles

A) Absentéisme et désengagement

Nous avons émis ci-dessus l'hypothèse que l'absentéisme pouvait s'expliquer, dans certaines situations, par un désengagement des salariés à l'égard de leur travail. Évidemment, une telle hypothèse est difficile à vérifier directement, mais il est possible d'avoir accès indirectement à ce qui constitue une forme de désaffection à l'égard de l'entreprise.

Par exemple, une entreprise de transport était confrontée à des difficultés de recrutement et à une forte rotation du personnel, liée à des contraintes horaires importantes. Un croisement des données concernant les mouvements de personnel avec l'absentéisme a pu mettre en évidence que tous les salariés ayant quitté l'entreprise dans l'année avaient eu au moins un arrêt maladie dans l'année précédant leur départ de l'entreprise.

Ce croisement des données sur les absences avec la liste des départs a de plus mis en évidence que le quart des arrêts maladie était le fait de salariés qui ont par la suite quitté l'entreprise. Un politique de prévention de l'absentéisme sera dans ce cas intimement lié à une action sur le taux de rotation des chauffeurs.

B) Absence et genre

Croiser les données des absences avec le genre des salariés peut s'avérer révélateur et permet d'identifier certaines causes d'absentéisme pour une action préventive ou corrective. Par exemple, on peut choisir de mettre plus particulièrement en évidence l'absentéisme féminin si une partie significative de l'effectif est concernée.

Pour mener une action préventive, il convient ensuite de croiser âge et absentéisme féminin : on verra alors quelles ont les classes d'âges concernées. Une analyse plus poussée amènerait à rechercher, grâce à une pyramide des âges du personnel féminin, de quelle façon les classes d'âges concernées par les classes d'âges concernées par les maternités et les jeunes enfants vont évoluer dans les années à venir.

En abscisse : les tranches d'âge, en ordonnée : le nombre moyen de jours d'absence par personne. Cas d'une entreprise de distribution d'eau. Le personnel féminin assure principalement des emplois administratifs, ce qui signifie peu ou pas d'accidents du travail, et peu de maladies professionnelles.

Source : l'absentéisme outils et méthodes pour agir, édition anact, page 24.

C) Absentéisme et ancienneté

L'analyse de l'absentéisme en fonction de l'ancienneté peut apporter des enseignements précieux quant aux conditions de travail prises au sens large. Un lien entre la faible ancienneté des personnes et l'absentéisme témoigne vraisemblablement de problèmes d'intégration à l'emploi. Une augmentation des absences du personnel possédant une certaine ancienneté, comme l'illustre l'exemple ci-dessous, devrait sans doute interpeller l'entreprise sur sa capacité à maintenir l'engagement au travail des salariés d'expérience. Le manque de perspectives professionnelles, des problèmes de management expliquent peut-être la situation. Mais bien évidemment, il faut corroborer ce type d'hypothèses par d'autres données avant d'en tirer des conclusions utilisables dans un plan d'action.

Dans cet exemple on voit que l'absentéisme se concentre sur les anciennetés « moyennes » (pour l'entreprise en question) : il reste à découvrir si la cause est liée aux conditions de travail, à une lassitude liée au style de management, ou aux profils des recrutements faits il y a trois ans. Pour faire apparaître plus clairement la répartition de l'absentéisme sur l'ancienneté, il faut comparer avec les pourcentages relatifs aux effectifs de chaque classe d'ancienneté.

Source : l'absentéisme outils et méthodes pour agir, édition anact, page 25.

D) Définir des alertes

Les alertes ou « clignotants » sont des signaux qui permettent de prendre conscience des tendances pour pouvoir agir suffisamment tôt et prévenir une aggravation des problèmes.

Il s'agit de construire des outils simples à partir des données élaborées dans les tableaux décrits ci-dessus.

Il est en effet possible dans un tableur, de faire apparaître sous forme visuelle le dépassement de certains seuils pour une valeur donnée.

La diffusion de tels tableaux « préconstruits » permet à l'encadrement de proximité, à partir des données disponibles sur place ou récupérées dans le SIRH (système d'information des ressources humaines) de suivre au jour le jour l'évolution de quelques indicateurs-clés de l'absentéisme dans leur service ou équipe.

Dans cet exemple, un pavé « gris » signale une amélioration des résultats, un pavé « noir » attire l'attention sur une détérioration, etc. il est réalisé sur la base d'un tableau Excel de suivi de l'absentéisme et des accidents du travail.

Source : l'absentéisme outils et méthodes pour agir, édition anact, page 26.

Section 1 : facteurs et causes de l'absentéisme

I. Les facteurs de l'absentéisme

La clarification du phénomène de l'absentéisme passe principalement par la détermination des facteurs individuels et collectifs.

A) Les facteurs individuels:

Certaines caractéristiques directement liées aux personnes constituent des facteurs explicatifs de leur absence. Parmi ces éléments, relevons :

L'âge est une des rares variables aisément disponibles pour étudier l'absentéisme et il correspond à des styles de vie et vraisemblablement à des attitudes professionnelles. Plusieurs auteurs estiment que l'âge est positivement et linéairement lié à la durée et à la fréquence de l'absentéisme (Benraiss, 1999.Cf. Van Cauwelaer et Cornietti 1975)^21(*).

En effet, il est remarqué que plus les salariés devenaient âgés, plus ils avaient tendance à s'absenter plus souvent et plus longtemps. Donc l'absentéisme traduirait alors une augmentation des risques de maladie avec l'âge ; mais aussi une meilleur maîtrise par les plus âgés, le meilleur état de santé des plus jeunes, mais aussi une meilleure maîtrise par les plus âgés des opportunités de s'absenter et d'utiliser les normes en vigueur dans l'entreprise (De la Mare et Sergean^22(*), 1961, Cooper et Paynen^23(*), 1965 ;Theriault et al, 1981 ; et Jardillier^24(*), 1984 ; Cauwelaer et Cornietti, 1975 ; Behrend et Pocock ; 1976).

Ce facteur présente d'autant plus d'intérêt que l'ancienneté influe sur les aspirations et le comportement professionnel du salarié, d'une part, et sur son statut dans l'entreprise, d'autre part. Il est vraisemblable que les nouveaux embauchés sont généralement reconnus comme moins absents car ils doivent respecter les normes.

Les nouveaux embauchés tendent à s'absenter moins que les anciens, non parce qu'ils n'éprouvent pas un sentiment de saturation pour le type de travail, mais parce qu'ils veulent prouver aux autres et prouver, d'ailleurs à eux-mêmes, qu'ils sont capables de réussir (Thévenet, 1981 ; Weiss ,1979 ; Jardilier et Bauduin, 1984).

Le facteur sexe présente un intérêt certain du fait de l'importance de la réglementation au travail féminin et à l'égalité professionnelle.

La littérature rapporte assez souvent que les femmes, et particulièrement entre l'âge de 25 et 34 ans, s'absentent plus souvent que les hommes : Black^25(*)(1970), Vancauwelaer^26(*) (1975) et Hedges^27(*)(1977).

Les personnels mariés s'absenteraient plus que les célibataires en raison de la charge familiale (Jardillier et Baudin 1984). Le statut de célibataire serait un facteur positif de l'absentéisme

Selon l'enquête de l'Union des Industries et des Métiers de la Métallurgie (UIMM 2007), et augmenterait avec la taille de la famille. Thévenet (1981) a montré que l'absentéisme des femmes augmente avec la taille de la famille, mais cela dépendrait de la répartition des tâches familiales entre la femme et l'homme.

La qualification est sans doute à la charnière des facteurs individuels et organisationnels du phénomène de l'absentéisme (Thévenet, 1982). L'absentéisme serait une réaction à des postes non intéressants et des conditions de travail insatisfaisantes qui leur sont attachées.

Il diminue lorsque le niveau de formation augmente ; un fait non surprenant dans la mesure où la qualité des conditions de travail s'améliore parallèlement (Vlassenko et Willard, 1984 ; Depardieu et Lollivier, 1985 ; Vatteville^28(*), 1985).

L'absentéisme s'accentue en passant des cadres aux employés, des ouvriers qualifiés aux non qualifiés, quelle que soit l'activité et le genre (Vkassenko et Willard, 1984 ; Depardieu et Lollivier, 1985 ; Jardilier et Baudin 1984).

Dans une enquête sur 2500 sujets, Jardilier et Baudin (1979) ont démontré l'existence d'une relation entre l'absentéisme et les basses échelles de la hiérarchie. Selon eux, les absences en constituent une conséquence.

Le centre national de la recherche scientifique(CNRS_2004)^29(*)a montré que la majorité des employés préfèrent choisir entre différents types d'horaires conformément aux plages horaires définies. Cette flexibilité permet, d'une part, de diminuer la dépendance par rapport à la hiérarchie dans la mesure où les employés n'auraient plus besoins de demander des autorisations pour sortir plutôt ou arriver plus tard, pour des raisons personnelles ; et d'autres part, d'augmenter leur satisfaction (Thériault et Al, 1981 ; Thévenet, 1982 ; Jardillier et Bauduin, 1984).

Benraiss (1999) a montré que « les agents les moins satisfaits de leurs horaires sont les plus absents » et ceci en rapport avec le domicile de l'employé et la durée du trajet.

La littérature décrit que la plupart des modèles théoriques visant à expliquer l'absentéisme fait de l'insatisfaction au travail une des deux causes principales de l'absentéisme ; l'autre étant l'incapacité d'aller travailler dur à la maladie, aux responsabilités familiales ou aux problèmes de transport (Thériault et Al, 1981).

L'idée générale de ses modèles est que si l'employé n'aime pas son travail, et ne peut pas le changer ni changer d'emploi, il tente d'y aller le moins souvent possible.

B) Les facteurs collectifs :

§ Au secteur d'activité qui présente un attrait plus ou moins important pour le personnel.

§ A la pénibilité des conditions de travail : charge individuelle ou collective du travail, pénibilité du travail y compris le stress, la variété des tâches.

§ A la taille du service ou du groupe : les groupes de travail de plus de 20 personnes tendent à avoir un absentéisme plus élevé et une rigueur moindre que les autres ; le taux d'absentéisme s'élève également proportionnellement avec la taille de l'entreprise.

II. Les causes de l'absentéisme

L'absentéisme est un phénomène complexe observable dans les entreprises dont l'importance varie selon les organisations et selon les causes qui l'engendrent. Il s'avère un problème délicat à résoudre.

Il est important de s'intéresser à ce phénomène par le biais de la fonction ressources humaines, d'en explorer les causes, sachant qu'elles sont difficiles à cerner, et d'entreprendre des actions correctives pour traiter celles qui sont de nature à engendrer des effets pervers pour l'organisation. Ses causes peuvent être personnelles (sexe, situation familiale, catégorie socioprofessionnelle...), organisationnelles (nature de tâche, charge de travail, temps de travail, rémunération...) ou autres. Nous tenterons ici de faire un tour d'horizon de quelques causes de l'absentéisme et d'explorer quelques pistes pouvant conduire à des solutions.

A) Absentéisme et temps de travail

Le nombre d'heures excessives de travail engendre le désintéressement au travail. Le travailleur se trouve envahi par la fatigue physique et / ou mentale.

Cette fatigue mine le moral du travailleur en engendre le stress, ce qui incite celui-ci à s'absenter de son milieu de travail. En effet, l'intensité de la charge physique et mentale entraîne l'augmentation de la fatigue physique et mentale et par conséquent l'augmentation de l'absentéisme.

B) Absentéisme et nature de la tâche

Certaines caractéristiques des tâches de l'employé (l'autonomie, les possibilités de mobilité ou d'avancement...) influencent sa décision de s'absenter ou non de son travail. L'absentéisme est en fonction des facteurs d'hygiène et de motivation (la théorie de Herzberg) liés à la tâche. Il peut se manifester plus chez les salariés qui accomplissent des tâches répétitives et standardisées et qui sont appelés à accomplir un travail conforme à la norme. Bref, les employés qui ont un faible niveau de qualification s'absentent plus que ceux qui exercent des tâches exigeant de la compétence.

C) Absentéisme et rémunération

La rémunération est un facteur important qui joue dans la détermination de l'assiduité du travailleur. En ce sens, en peut dire qu'un bon niveau de salaire favorise la régularité des salariés et, au contraire, un faible niveau de rémunération est en liaison directe avec l'absentéisme. L'injustice distributive (théorie d'Adams) sera perçue par la personne lorsqu'elle constate que le ratio de ses rétributions (le salaire et ses accessoires) et de ses contributions (effort, talent, diplômes, expérience) est inférieur à celui d'une autre personne considérée comme un point de repère (même poste). La perception de cette injustice peut développer le sentiment d'insatisfaction et de démotivation et par conséquent l'émergence de l'absentéisme parce que la personne a trouvé que sa contribution n'a pas été reconnue.

D) Absentéisme et engagement

L'engagement est un état émotionnel et psychologique de l'individu qui se réfère à une dimension affective, calculée et normative. L'engagement affectif se réfère à l'attachement émotionnel des employés, à leur identification et à leur implication. Cet attachement souligne le souhait de l'individu de faire partie de l'organisation, de contribuer à son fonctionnement et à son développement. Le contact juridique se substitue avec le temps à un contrat psychologique. Si l'individu se trouve très attaché à l'organisation, il va donner son temps, son énergie et même sa vie à l'entreprise. L'absence de l'engagement affectif chez le salarié, qui est en relation avec la perception de la justice organisationnelle et le profil psychologique, développe chez lui le sentiment d'insatisfaction et donc il va rechercher des raisons pour s'absenter.

E) Absentéisme et précarité de l'emploi

La précarité joue un rôle important dans l'assiduité des travailleurs. Avec le développement du travail atypique(le travail à temps partiel, l'intérim, le contrat à durée déterminée CDD), où le lien avec l'entreprise se trouve fragilisé, on trouve un certain nombre de salariés qui viennent travailler même s'ils sont affectés d'une maladie courante (grippe, angine...) parce qu'ils craignent de perdre leur emploi. Mais lorsque l'accès au contrat à durée indéterminée CDI) est possible, ils vont multiplier les absences dès qu'ils accèdent à ce type de contrat.

Il n'est pas étonnant que le secteur public, qui se caractérise par la sécurité de l'emploi, soit celui qui connaît un plus fort taux d'absentéisme sans que les conditions de travail (environnement de travail, charge de travail...) soient pires.

Dans notre recherche, nous avons utilisés le diagramme de causes-effets (le diagramme d'Ishikawa).

Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut de qualité ; il sert à analyser le rapport existant entre un problème et toutes les causes possibles.

Le diagramme d'Ishikawa permet une meilleure analyse de l'environnement du salarié au sein de l'entreprise :

D'après le diagramme d'Ishikawa on remarque que plusieurs facteurs de l'environnement peuvent influencer les absences du salarié.

Section 2 : les impacts de l'absentéisme

L'absence est également source de problème dans la gestion du personnel : le recours à des remplacements, des formations supplémentaires, le choix des remplaçants des collaborateurs absents, la gestion administrative des absences sont coûteux.

Ces coûts engendrent une perte de productivité, de qualité, de compétences et d'image pour les entreprises, une lassitude, une démotivation des agents les plus assidus et un climat social dégradé.

Les coûts de la gestion des ressources humaines au sein de l'entreprise sont multiples, on distingue généralement trois types de coûts :

§ Les coûts visibles : Ce sont les coûts connus, et qui se caractérisent par une dénomination consacré, une mesure et un système de surveillance. Les coûts visibles peuvent être répartis en coûts primaires (salaires, primes, accessoires..), coûts secondaires (charges sociales et parafiscales..) et coûts externe (les autres formes d'emploi).

§ Les coûts de gestion : Ce sont les coûts liés à la gestion de la carrière du salarié au sein de l'entreprise. On distingue les coûts d'intégration, les coûts de formation et les coûts de départ.

§ Les coûts cachés : Les interactions au sein des entreprises entre la structure et les comportements humains sont souvent à l'origine des dysfonctionnements. Ces derniers engendrent des coûts cachés pouvant affecter divers stades da la démarche de l'entreprise. On distingue plusieurs dysfonctionnement élémentaires : l'absentéisme, la rotation du personnel, La non qualité et défaut de qualité...

L'absentéisme reste le dysfonctionnement le plus répétitif, car -comme on a déjà mentionné -quelque soit la taille de l'entreprise ou son activité, elle peut être infectée par ce phénomène.

I. L'impact de l'absentéisme sur le côté financier

Les absences représentent pour chaque entreprise des coûts importants et souvent largement sous-estimés. Ces coûts directs, indirects et en partie cachés peuvent affecter grandement la rentabilité de l'entreprise.

A) Les coûts directs

Par coûts directs on entend les coûts mesurables, qui sont directement liés aux absences et qui peuvent leur être attribués entièrement. Pour évaluer ces coûts il faut distinguer deux situations différentes :

En cas d'absences de courte durée il peut arriver que heures d'absences ne soient pas remplacées et n'entraînent ainsi pas de coûts directs supplémentaires. Dans ce cas, les heures d'absence seront en général compensées par une augmentation de la productivité des collègues présents. Les heures qui ne peuvent pas être remplacées entraîneront quant à elles une baise de la production.

L'augmentation de la productivité des collaborateurs présents correspond à une augmentation de la charge de travail qui à terme peut avoir des conséquences sur les coûts indirects.

La baisse de productivité se répercutera quant à elle sur le chiffre d'affaires et réduira la marge bénéficiaire.

Dans ce cas, les absences entraînent des coûts supplémentaires directement liées. Il s'agit des coûts salariaux occasionnés par les remplaçants, ainsi que des éventuelles variations de primes des assurances de rente et indemnités journalières.

Il faut bien entendu tenir compte aussi du coût des éventuelles heures supplémentaires effectuées par les collègues.

B) Les coûts indirects

Les coûts indirects comprennent : d'une part les autres frais liés à l'absence, soit les frais liés au remplacement, tel qu'engagement et formation des remplaçants, ainsi que les frais liés à la gestion des absences.

§ Les coûts engendrés par différents problèmes organisationnels liés aux absences, comme par exemple la nécessité de modifier la planification du travail avec d'éventuels retards à la clé

§ Les coûts des baisses de qualité et de rendement dus au manque d'expérience des remplaçants. Le service à la clientèle peut aussi être affecté, lorsque le client perd une personne de contact habituelle

§ Les conséquences financières de problèmes liés à la gestion des ressources humaines.

En cas d'absence, tout ou partie de la charge de travail est reportée sur les collègues.

Ceci peut entraîner une augmentation du stress, une nouvelle baisse de la qualité, une augmentation des accidents. Finalement le turnover, synonyme de perte de compétences, peut augmenter, avec tous les coûts et les risques liés à ce phénomène.

II. L'impact de l'absentéisme sur le côté social et organisationnel

L'absentéisme est considéré comme « un baromètre très fidèle des dysfonctionnements d'une organisation et de la qualité des conditions de travail »^30(*). L'absentéisme est en effet révélateur des conditions de travail et de climat social.

Il reflète donc les problèmes d'organisation, les conflits hiérarchiques, la surcharge de travail, le manque de reconnaissance. Mais il permet surtout de s'interroger sur le modèle de management.

L'absence d'un ou plusieurs agents et, plus grave, sa répétition peut avoir des conséquences telles qu'une surcharge de travail pour les présents, une tendance à la démotivation, une baisse de la qualité du service rendu au public et une désocialisation progressive des agents absents.

Au niveau de certains services s'installe alors un climat de dureté des relations de travail : il existe maintenant une certaine intolérance vis-à-vis de l'absentéisme des agents même lorsque celui-ci est justifié.

Le report de la charge de travail sur le personnel présent est évidemment un coût indirect lié à l'absentéisme. Lorsque le personnel absent n'est pas totalement remplacé, la charge de travail des agents présents augmente.

Les conditions de travail se détériorent car l'absence induit une intensification du rythme de travail pour le personnel présent. Moins de personnel et une cadence accrue, avec des exigences croissantes de qualité et de sécurité sanitaire rendent alors le travail plus difficile.

Les absences des personnels entrainent aussi des dysfonctionnements au niveau de la continuité des soins et désorganisent le travail. Les absents ne sont pas toujours remplacés.

Ceci oblige les présents à modifier leurs horaires, héritant surcroît de travail et de fatigue.

L'absentéisme a donc retentissement important sur les plannings ce qui génère l'insatisfaction des présents qui doivent revenir le cas échéant sur les repos.

Dans la même optique, le personnel encadrant hérite de ces préoccupations, qui les empêchent de travailler sur d'autres fonctions. Le temps passé à refaire les plannings est perdu pour d'autres tâches comme l'animation et la mobilisation du personnel, la recherche d'amélioration dans l'organisation de travail.

L'absentéisme entraîne ainsi des coûts indirects, qui dégradent l'efficacité ainsi que l'image du service. Une diminution de la qualité des soins ou des prestations risque d'entrainer une baisse de la fréquentation.

III. L'impact de l'absentéisme sur le côté culturel

L'absentéisme est un indicateur du climat social. Il témoigne de la bonne qualité de gestion sociale ou encore des performances de l'entreprise.

Il relève également de l'aspect culturel dans la mesure où « il se constituerait dans les unités un ensemble de valeurs, de références et de significations concernant le comportement d'absence. Chaque unité de travail donnerait un sens particulier au comportement et lui associerait une valeur. »

On peut penser que les caractéristiques culturelles de l'absentéisme s'appuient sur :

§ L'acceptation de la direction, des chefs de service, des salariés qui sont amenés à partager le travail : l'idée qu'il soit admis, toléré par le groupe.

§ Son ampleur qui repose sur les durées types des conventions collectives qui normalisent les comportements.

§ L'absentéisme serait donc un phénomène à dimension culturelle dans la mesure où il dépend de la valeur ou de l'intérêt que porte l'individu aux autres.

L'absentéisme est une réalité dans toutes les entreprises et dans tous les cas, il s'agit d'un disfonctionnement coûteux qui peut être défini comme une perturbation affectant le fonctionnement d'une organisation.

L'absentéisme représente un concept assez général. Beaucoup de définition ont été avancées par de nombreux auteurs.

On peut définir l'absentéisme comme le manque d'assiduité au travail, ou c'est une période précise durant laquelle le salarié ne se présente pas physiquement à son lieu de travail, alors qu'il devrait y être, et cela en dépit des raisons qu'il évoque pour justifier sa non-présence.

La présence physique du salarié est requise pour exécuter les activités rattachées à son poste. Le fait de ne pas se présenter au lieu de son travail, fait perdre au salarié une période donnée de travail. Par conséquent, cette période est considérée comme non productive par l'employeur.

Il y a deux types d'absences, volontaire et involontaire. L'absence volontaire est une décision propre de l'employé, par contre l'absence involontaire est le résultat d'un facteur qui échappe au contrôle de la personne, par exemple, maladie, accident, grippe ...etc.

L'absentéisme s'explique par des facteurs individuels et collectifs, les facteurs individuels qui y prédisposent l'individu, ses réactions, parmi c'est facteurs, l'âge, l'ancienneté, le sexe ; la situation familiale, niveau de formation, la satisfaction au travail...

Puis les facteurs collectifs comme la pénibilité des conditions de travail, la taille du service ou de groupe, les relations avec la hiérarchie, le climat social ...

Les causes qui poussent un salarié à s'absenter sont multiples. Ces causes sont généralement liées à l'environnement du travail de salarié.

Ces causes peuvent être liées, à la nature de la tâche, la santé individuelle, l'environnement professionnel, la rémunération, le déséquilibre de l'emploi, le temps de travail...

Tout ces facteurs et causes qui poussent le salarié à s'absenter, ont des impacts conséquent sur l'organisation tant sur le coté financier que sur le coté organisationnel et culturel.

Section 1 : Présentation de L'entreprise (ENAFOR)

Grâce à son expérience de plus de quarante ans dans le domaine des services pétroliers, l'entreprise a enregistré un parcours historique dés le début de sa création, elle adapte une stratégie managériale à court et moyen terme sur laquelle réalise ses missions traditionnelles.

I. Historique

L'entreprise Nationale de Forage ENAFOR, issue de la restructuration du groupe SONATRACH, a été créée le 01 Août 1981et mise en place le 01 janvier 1982 par arrêté ministériel du 31/12/1981 portant date d'effet de substitution d'ENAFOR à SONATRACH dans une partie de ses compétences en matière de forage.

Elle est issue da la dissolution d'ALFOR, société mixte, créée en 1966 sous forme de joint-venture entre SONATRACH (51%) et la SEDCO USA (South-EstemDrillingCompany, Dallas : 49%).

A ce titre, ENAFOR a repris l'ensemble des moyens humains, matériels et les infrastructures de la société ALFOR, ainsi que les appareils de forage « SONATRACH » gérés pour le compte de celle-ci dans le cadre d'un contrat d'assistance et de management.

En 1985, ENAFOR hérite les moyens gérés par la société TOTAL pour le compte de SONATRACH pour les travaux de WORK OVER à HASSI MESSAOUD.

Le 26 novembre 1989, ENAFOR devient une entreprise autonome sous la forme d'une SPA avec un capital initial de 20 millions de dinars, suivant acte notarié par devant maître BENABID, notaire à Alger.

En 1995, le fond de participation Mines devient le principal et unique actionnaire d'ENAFOR, le capital social a été augmenté à 400 Millions DA.

En 1996, le holding réalisations et grands travaux (RGT) se substitue au fonds de participation Mines et devient le principal actionnaire d'ENAFOR.

En 2006, SONATRACH en est devenue l'unique actionnaire avec un capital social de 14.800.000.000 DA.

ENAFOR et membre de l'association internationale des entreprises de forage « I.A.D.C ».

L'entreprise a déjà certifié trois des ses systèmes de management auprès de l'organisme français MOODY :

§ le SMQ (système de management de la qualité) en mars 2004, conforme à la norme ISO 9001-2000.

§ Le SME (système de management environnemental) en décembre 2005, conforme à la norme ISO 14001-2004

§ Le SM/OHSE (système de gestion santé dans l'entreprise) en mai 2008, conforme au référentiel OHSAS 18001- 2007.

Parmi les grands chantiers des nouvelles techniques de l'information réalisés,

§ Le système de gestion intégré ERP/SAP avec au début du mois d'octobre 2005 sept modules programmés

§ Le système de télécommunications à l'exemple du VSAT et du Wireless - Wi Max.

Un système d'information de gestion des ressources humaines « SIRH », ce système d'information est complètement implémenté et intégré dans un progiciel de gestion intégré désignée sous l'appellation ERP/SAP ( en Anglais : Enterprise Resource Planning ) dans lequel les différentes fonctions (Gestion administrative du personnel, recrutement, formation, paie, gestion des carrières...etc.) sont reliées entre elles dans une seule base de données en des sous modules intégrés.

II. Activités

§ FORAGE : Réalisation, pour le compte des opérateurs nationaux et étrangers, de forages de puits à des fins de reconnaissance et d'exploitation de gisements d'hydrocarbures et de nappes d'eau.

III. Missions

Participer activement au développement et à la reconstitution des réserves énergétiques pour les générations actuelles et futures.

Cette mission découle de la stratégie du groupe SONATRACH qui, elle-même, tire son essence du programme gouvernemental déployé par le M.E.M (Ministère de l'Energie et des Mines).

IV. Capacités

§ 34 Appareils de 800 à 2000 HP, dont un (01) opérant au Sultanat d'Oman, et (02) prévus pour 2011-2012.

§ Parc transport (Véhicules lourds (DTM) « de 30,35 et 40 tonnes », Engins de manutention « Grues de 40, 45 et 55 tonnes, chariots élévateurs » et Véhicules légers de chantier « 4x4 SWP et Pick up ».

V. Visions

§ Constituer la référence professionnelle en forage et en WORK-OVER en Algérie.

VI. Valeurs

Section 2: Présentation de la DRHU

La Direction des Ressources Humaines a évolué au cours de ces dernières décennies en parfaite harmonie avec le développement des activités de l'entreprise en matière de Forage et WORK OVER des puits de pétrole et de gaz, épousant chaque fois les contours d'une organisation d'autant plus dynamique qu'efficace.

Conçue au départ comme une réponse à des besoins classiques de gestion d'un effectif très réduit, la mission de cette structure a vite pris de l'extension au fur et à mesure que se développaient les activités de l'entreprise avec la mise en service de nouveaux appareils de forage type lourd, moyen ou léger.

Pour remplir d'une façon efficace sa mission, une réorganisation de la Direction Ressources Humaines s'imposée, et de ce fait, le choix de cette dernière s'est porté sur trois grands départements, un centre médico-social et deux cellules, cellule veille sociale et cellule préparation de la relève.

I. Département Administration du Personnel

Le Département Administration Personnel comporte quatre services, chaque service dispose du personnel et des moyens nécessaires à l'accomplissement de ses missions.

§ Assurer dans le respect des dispositions réglementaires, la gestion administrative du personnel à travers les services placés sous son autorité.

§ Assurer l'initiation et la réalisation des opérations de dotation du personnel conformément aux besoins définis au budget des effectifs.

§ Veiller à la prise en charge et au suivi des situations sociales (déclarations, allocations familiales, avantages servis par la mutuelle, dossiers de mise à la retraite...) ;

§ Assurer la conservation et l'actualisation des dossiers du personnel en fonction des plans de promotion et avancements approuvés par le DRH ;

§ Veiller à l'enregistrement et au suivi périodique des mouvements du personnel ainsi que tous les actes liés à la discipline ;

§ Evaluer et assurer la formation continue du personnel placé sous son autorité.

II. Département Etudes & Développement Personnel

Le Département Etudes & Développement du Personnel est chargé de mettre en place les stratégies de développement à court, moyen et long terme de politique Ressources Humaines de l'entreprise, en conformité avec les procédures & objectifs arrêtés annuellement par la Direction Générale.

Il assure également le développement permanent des RH tels que, proposition d'axes de réflexion, étude & analyse de toute mise à jour de réglementation relative à la GRH, élaboration et actualisation des méthodes et outils de gestion RH.

Avec ses deux services, le département couvre les activités liées au Département Ressources Humaines, études & réglementation, et gestion prévisionnelle du personnel.

§ Développer toute action susceptible de promouvoir une gestion dynamique des hommes et s'assurer de l'instauration d'une gestion cohérente et harmonieuse des ressources humaine.

§ Organiser et coordonner toute action ou mesure de nature à assurer une relève adéquate et à faciliter la pérennité du savoir-faire et des compétences avérées de l'Entreprise, avant leur départ à la retraite : plan de relève, formation, coaching...

§ Participer à la définition d'une politique de formation continue en fonction des besoins identifiés au niveau des différentes structures et des objectifs et options stratégiques de la Direction Générale de l'Entreprise.

§ Initier, proposer et développer toute action de nature à permettre d'élever le niveau de qualification, d'enrichir et consolider le savoir-faire des agents en exercice afin d'améliorer leur performance et leur efficacité.

§ Organiser et superviser toute action ou étude visant l'actualisation et l'approfondissement de la connaissance du dispositif réglementaire se rapportant à la GRH, pour en améliorer et en faciliter l'application au sein de l'Entreprise.

§ Proposer notes, circulaires, procédés, méthodes ainsi que toute mesure susceptible de faciliter la mise en oeuvre de décisions prises ou l'application de nouvelles dispositions relatives à la GRH.

§ Initier, organiser et superviser les travaux de mise à jour et d'actualisation des supports et documents de gestion et d'administration du personnel : nomenclature des postes, règlement intérieur, convention collective etc.

§ Initier, organiser et superviser études, sondages ou enquêtes sur les conditions de vie et de travail au sein de l'entreprise, sur le climat social, la motivation du personnel ou tout autre sujet se rapportant aux ressources humaines.

§ Organiser et contrôler les travaux de préparation et d'élaboration du plan annuel et pluriannuel GRH de l'entreprise ainsi que ceux relatifs au suivi périodique des réalisations budgétaires.

§ Veiller en collaboration avec la DTCI, à la mise en place d'un système automatisé de gestion et création d'une banque de données adaptée à la GRH.

§ Assurer le contrôler et la remise des rapports, bilans périodiques d'activités et tout document se rapportant à la GRH dans les délais impartis.

§ Assurer l'encadrement des travaux relatifs à la conception et la mise en place d'un système de gestion de carrières des agents de l'entreprise.

III. Département des OEuvres Sociales

Avec un effectif de 44 agents, structuré autour de deux services, chargé de l'exécution du programme annuel de la commission des oeuvres sociales (COS) qui représente le plan d'action du département.

§ Contribuer au sein de la commission des oeuvres sociales à l'élaboration des programmes de l'activité oeuvre sociale.

§ Mettre en oeuvre et gérer les programmes arrêtés par la commission des oeuvres sociales de l'entreprise.

§ Elaborer les budgets d'exploitation et d'investissement du département et les soumettre pour approbation à la commission des oeuvres sociales (COS).

§ Participer à l'élaboration de la politique des oeuvres sociales de l'Entreprise.

§ Assister et contrôler les structures de gestion décentralisées des unités dans la gestion de leurs fonds sociaux respectifs.

§ Rendre compte périodiquement à la COS et à la hiérarchie du fonctionnement du département.

§ Animer, coordonner et contrôler les structures de gestion des oeuvres sociales du département des unités décentralisées.

§ Représenter l'entreprise auprès de la tutelle et des organismes chargés des activités liées aux oeuvres sociales.

§ Centraliser et tenir à jour les informations relatives à l'activité des oeuvres sociales de l'Entreprise.

§ Veiller au respect, par les structures du département, des procédures et règlements en vigueur.

§ Etablir les rapports périodiques relatifs à l'activité oeuvres sociales de l'Entreprise.

§ Assurer la gestion des moyens mis par l'Entreprise à la disposition des structures des oeuvres sociales.

§ Veiller à la sécurité du personnel et des biens placés sous son autorité.

§ Prendre en charge toutes les préoccupations du personnel placé sous son autorité en assurant leur suivi administratif, leur formation et l'évolution de carrière de manière à favoriser leur épanouissement.

IV. Centre médico-social

Activité de base du service médico-social, elle assure des visites médicales d'embauche, visites périodiques, spontanées et de reprise.

V. Cellule veille social

La création de la cellule « veille sociale » devient une nécessité qui s'inscrit en tant que projet d'entreprise (action issue de l'écrémage du Brainstorming ENAFOR). L'objectif de cette cellule c'est :

§ Proposer des solutions concourant à l'amélioration de la situation socioprofessionnelle du personnel clé ;

§ Développer une écoute active en direction du personnel affecté sur chantiers ;

§ Accueillir et orienter tout travailleur nécessitant une relation d'aide socioprofessionnelle ;

§ Élaborer et mettre en oeuvre les outils de gestion des ressources humaines relatifs à la prise en charge socioprofessionnelle ;

§ Assurer la prise en charge psychologique des travailleurs en difficultés d'adaptation.

VI. Cellule préparation de la relève

La principale mission dédiée à cette cellule est d'identifier les postes stratégiques pour lesquels l'entreprise risque un manque ou un déficit de compétences et de repérer pour chacun des postes identifiés des candidats potentiels qui pourront être formée à court et moyen terme, et qui représentent la relève.

§ L'identification des cadres à haut potentiel pour les postes de management au sein de l'entreprise.

§ Création & gestion d'une banque de données pour les postes clés de l'entreprise, et pour les cadres à haut potentiel.

§ Mise en place des mécanismes nécessaires pour la réalisation des bilans de compétences (profil d'emploi et compétences des postes identifiés, outil et procédures d'évaluation des compétences).

§ Elaboration des plans de développement individuels et collectifs des cadres à haut potentiel et du personnel affecté aux postes clés de l'entreprise.

§ Assurer le suivi de la mise en oeuvre des programmes de développement et de formation permettant de résorber l'écart entre les exigences des postes clés et les profiles du personnel tenant du poste.

Figure 08 : organigramme DRHU

I. Organigramme DRHU

Au titre de cette présente étude dans le domaine des RH, une vision globale sur la configuration des effectifs ENAFOR s'impose, pour ce, elle est définie comme suit :

VII. Effectif global de l'entreprise (ENAFOR)

STRUCTURE	CADRE	MAÎTRISE	EXECUTION	TOTAL
STRUCTURE	CADRE	MAÎTRISE	EXECUTION	TOTAL
BRANCHE LOGISTIQUE	15	7	0	22
BRANCHE TECHNIQUE	3			3
DIR. APPRO. & GESTION STOCKS	46	41	58	145
DIR. MAINT. EQUIP. PETROLIERS	72	80	94	246
DIR. PLANIF. CONTROLE GESTION	14	2		16
DIR. QUALITE, SANTE, SEC. & ENV.	30	15	28	73
DIRECTION AUDIT	3	0	0	3
DIRECTION BUSINESS DEVELOPMENT	6	1	0	7
DIRECTION ENGINEERING	18	5	1	24
DIRECTION FINANCES & COMPTABIL	27	7	2	36
DIRECTION FORAGE	339	397	720	1456
DIRECTION FORMATION	11	7	9	27
DIRECTION GENERALE	9	10	80	99
DIRECTION HÔTEL. & MOYS. COMMS	42	77	412	531
DIRECTION JURIDIQUE	3	0	0	3
DIRECTION RESSOURCES HUMAINES	107	86	85	278
DIRECTION TECHNOLOGIES INFORM.	26	10	6	42
DIRECTION TRANSPORT	54	130	429	613
DIRECTION WORK OVER	246	360	454	1060

TOTAL GENERAL	1071	1235	2378	4684
TAUX	23%	26%	51%	100%

La configuration des effectifs démontre sa conformité avec les normes et théories stipulants que dans une industrie le rapport entre les catégories sociaux professionnelles doit être descendant EXECUTION (51% ) puis MAÎTRISE (26%) et en dernier les CADRES (23%), cela dit, une anomalie est à signaler car la différence du taux d'occupation par CSP entre la classe Maîtrise et les cadres n'est pas vraiment palpable. En d'autres terme, le nombre de cadre est anormale, il devrait y a voir au moins 10% de différence entre la catégorie maîtrise et la catégorie cadre. La représentation graphique , ci après nous donne un aperçu plus distingué sur notre remarque.


AFFECTATION	CADRE	MAÎTRISE	EXECUTION	TOTAL
AFFECTATION	CADRE	MAÎTRISE	EXECUTION	TOTAL
DIRECTION RESSOURCES HUMAINES	8	1	1	10
SERVICE MEDICO-SOCIAL	9	9	6	24

DEPARTEMENT ETUDES & DEV. PERS	3			3

DEPARTEMENT ADMINISTRATION PERS	1			1
SERVICE ADMINISTRATION CENTRALE	7	2	1	10
SERVICE SELECTION & RECRUTEMENT	1	3	3	7
SERVICE CENTRALISATION PAIE	5	4		9
SERVICE SOCIAL	8	8	3	19

DEPARTEMENT DES OEUVRES SOCIALES	5	7	32	44

TOTAL GENERAL	47	34	46	127
TAUX	37%	27%	36%	100%

La configuration des effectifs de la DRHU est conforme avec les normes et théories, et ce de par son activité qui est orienter vers l'administration, par conséquent le taux d'encadrement doit être plus important que les autres catégories sociaux professionnelles. Le nombre d'agents d'exécution est imputable au département des oeuvres sociales ce qui est normal.

La combinaison entre les différentes CSP, comme représenter dans le graphe confirme notre analyse portant sur les normes d'effectifs par structures et /ou par activité.

Section 3 : Absentéisme à ENAFOR

I. L'absentéisme vécu à ENAFOR selon les spécialistes RH

Pour avoir une vision sur la définition du phénomène sujet de notre thèse chez ENAFOR, on a opté vers un outil très apprécié lors des analyses et qui est « l'Entretien », pour cela, notre cible était les premiers responsables traitant l'absentéisme, en l'occurrence Monsieur BELHOUARI (Directeur des Ressources Humaines), Monsieur TAHHAR (Chef du département Etudes et Développement du Personnel) et Monsieur GASMI (Contrôleur de Gestion du reporting RH).

R1/ selon moi l'absentéisme est définie comme étant l'absence d'une personne à son poste de travail et ces conséquences quant aux tâches non accompli et qui lui sont conférées.

Q2/ Selon vous, quels sont les facteurs qui favorisent l'absence des salariés ?

R2/ il existe plusieurs facteurs favorisants l'absentéisme, parmi les plus importants je cite :

Il existe d'autre facteurs tel que : le sentiment d'injustice, le malaise et d'autres beaucoup plus complexe...

Q3/ A votre avis quelle est la catégorie socioprofessionnelle qui s'absente le plus ? Et pourquoi ?

1- Le nombre important des effectifs occupants des postes sous cette catégorie ;

2- La pénibilité des travaux qui leur sont dévolus, aussi la rémunération répond à un système de classification dont ils occupent les classes inférieures, principalement dans l'activité opérationnelle, et à ce titre les bas salaires.

R4/ la cause de maladie représente le motif d'absence le plus important, car il est très difficile pour nous RH de déceler les maladies de complaisance, d'où la redondance de ce motif.

Q5/ Est-ce-que il existe des périodes précises dans les quelles le taux des absences enregistrent des pics ?

R5/ la culture algérienne traite d'une manière très spéciale tout ce qui représente les liens familiaux, et de ce fait les regroupements lors des fêtes religieuses, les périodes de festivités et les obligations civiles sont plus ou moins tolérées par nos administrations, car les combattre relèverait d'un combat contre notre culture ou nos traditions.

R6/ par rapport aux impacts de l'absentéisme, en premier lieu je cite les conséquences financières car l'arrêt d'un appareil de forage nous coûtera des milliards de dinars par jour, la deuxième conséquence et de l'ordre sociale et psychologique et ce de par le malaise sociale causait par les maintiens et les mutations solutionnant ces absences.

Q7/ Quelles sont les solutions apportées par ENAFOR pour endiguer ce phénomène ?

R7/ il nous est impossible de maîtrisé l'absentéisme, mais atténuer les effets nous est obligatoire, et ce vu les conséquences (Financières et sociales) que pourrait subir l'entreprise de par ce problème. Pour ce, et afin d'y remédier deux projets d'études ont été réalisé par la DRHU.

Le premier représente une solution directe et conjoncturelle qui palie à l'absence par le maintient conditionné des agents aux postes, et dont ce dernier ne dépasse aucunement 01 semaine, ce maintient est motivé par le paiement par trois la période dudit maintient.

Le deuxième projet est d'ordre complémentaire solutionnant ainsi les absences dont la durée dépasse 01 semaine, dès lors un remplacent de l'agent maintenu est automatiquement effectué et par le biais de création de réserves de compétences (deux équipes volantes de forage en plus des mutations inter chantier).

· l'acte de faire une absence. Cette absence peut être une convenance personnelle, maladie, absence organisationnel, absence volontaire.

· C'est absenté physiquement de son lieu de travail pour différentes raisons.

Q2/ Selon vous, quels sont les facteurs qui favorisent l'absence des salariés ?

(Il peut travailler dans deux endroits différents pour des raisons financières).

Q3/ A votre avis quelle est la catégorie socioprofessionnelle qui s'absente le plus ? Et pourquoi ?

R3/ certainement le domaine d'activité Forage et Work Over représente les structures qui s'absentent le plus : pour leur nombre conséquent d'effectif, la pénibilité de leur travaux, la tension de la charge de travail.

Q5/ Est-ce-que il existe des périodes précises dans les quelles le taux des absences enregistré des pics ?

R5/ les fêtes religieuses, les fêtes nationales, circonstance familiale (naissance, mariage, ramadhan, l'aïd) l'été (condition climatique : la chaleur).

Q7/ Quelles sont les solutions apportées par ENAFOR pour endiguer ce phénomène ?

R7/ nos solutions sont partielles et ne permettent en aucunes manières d'arrêter ce phénomène qui est l'absentéisme.

R1/ l'absentéisme, c'est l'absence physique de l'agent au poste de travail, ou dans le milieu professionnel (déplacement de son poste pour des raisons différentes).

Q2/ Selon vous, quels sont les facteurs qui favorisent l'absence des salariés ?

· Les absences saisonnières (fêtes religieuses, fêtes de la famille, les congés des enfants...).

Q3/ A votre avis quelle est la catégorie socioprofessionnelle qui s'absente le plus ? Et pourquoi ?

R3/ les exécutions s'absentent le plus, et cela pour cause de la pénibilité de leurs tâches, moins de responsabilité et moins d'engagement par apport aux cadres.

Les cadres s'absentent moins que les autres catégories suite à leur grande responsabilité dans l'entreprise.

R4/ le motif d'absence redondant, c'est les maladies, et le deuxième motif c'est les absences non autorisés.

Le motif le plus utilisé par les salariés pour justifier leurs absences, c'est les maladies.

Q5/ Est-ce-que il existe des périodes précises dans les quelles le taux des absences enregistré des pics ?

R5/ le taux d'absentéisme enregistre des pics dans la période du mois de ramadhan et la période d'été.

Des impacts directs par exemple : au niveau de chantier, si un agent ne se présente pas, l'appareil va s'arrêter (risque de contraindre au suspendre l'activité).

Des impacts indirects : perturber le fonctionnement de l'équipe ou de la structure.

Q7/ Quelles sont les solutions apportées par ENAFOR pour endiguer ce phénomène ?

· Sensibilisation des salariés à l'effet de préserver les intérêts de l'entreprise, les sensibilisés sur l'acte de s'absenter.

· La reconnaissance, la considération joue un rôle dans la motivation des salariés.

II. Données, Analyse & résultats

Cette section se veut d'être une plateforme idéale pour toutes études, elle constitue une approche statistique et éclectique de tous les facteurs de l'absentéisme à ENAFOR aussi ces cibles. Pour ce, et d'après la base de données du dernier quinquennat, l'analyse s'est porté sur toutes les caractéristiques de l'absentéisme du personnel tant sur le point de vue quantitatif que qualitatif, lors l'analyse se scinde en deux temps, un premier temps est consacré à l'historique nous permettant ainsi d'analyser les mouvements d'évolution durant la période allant de 2006 à 2010, et en seconde partie l'analyse de l'absentéisme par rapport aux relations de travail liants le personnel à ENAFOR sur l'exercice 2010.

Première partie : Mouvements d'évolutions 2006 - 2010

Pour cette première partie trois variables sont choisies, en l'occurrence l'évolution du volume d'absence, l'évolution des motifs d'absences et l'évolution de l'absentéisme par type de relation de travail (CDD et CDI), et ce en couvrant la période allant de janvier 2006 à Décembre 2010.

Le tableau 5 traite l'évolution du volume d'absence enregistré durant ladite période, et ce nonobstant des taux d'évolution qui permettent d'identifier les années charnières quant à ce fléau.

La représentation graphique démontre clairement la tendance évolutive de l'absentéisme jusqu'au pic atteint en 2009 de +8% soit une évolution de +17% par rapport à 2006, cela marque l'ampleur du problème qu'a vécu l'Entreprise Nationale de Forage durant cette période, et qui s'explique par le phénomène de déperdition du personnel clé de forage dont les compétences étaient très demandé sur le marché du travail et notamment avec les multinationale, les agents sujet de déperdition étaient liées à l'entreprise par des contrats les obligeant ainsi à honorer les obligations y afférents ; la seule parade trouvée par ces agents pour légaliser leurs absences était sous le motif maladie longue durée. Face à ce fléau ENAFOR a mis en place un système de rétention par motivation à l'instar de cette catégorie de personnel, et comme le démontre la représentation graphique ; ce système a récolté ces fruits durant l'exercice 2010 et/ou le volume d'absence enregistre une régression de -08%.

Les deux tableaux qui suivent (06 et 07) viennent consolider les causes et les résultats obtenus du système de rétention et de motivation.

À préciser que les absences cumulés sous le motif autres absences représentent les absences légales et de droit qu'octroi le code du travail sous la loi N°90 - 11 à tout travailleur algérien, de ce fait le volume de ces absences n'est pas à prendre à la légère mais le champs de manoeuvre des entreprise pour endiguer ces types derniers reste nul.

Toute fois, le motif d'absence le plus répondu reste les maladies, et ce en raison de l'incapacité de discerner les maladies de complaisances des maladies de droit ; cela dit et conformément à notre analyse du volume d'absentéisme, l'évolution du volume enregistré pour les maladies (représenté en rouge) régresse en 2010 par rapport à son pic d'évolution en 2009.

Concernant les accidents, et de par le caractère imprévisible de ce motif, l'Entreprise Nationale de Forage est qualifiée comme leader du taux le moins élevé d'incidents et d'accidents sur chantier, ce titre lui a été attribué par SONATRACH en collaboration avec son organisme certificateur MOODY France.

En complément à notre analyse, le tableau 7 étudie l'impact du facteur « stabilité » sur l'absentéisme.

Cette schématisation confirme nos appréhensions quant aux risques d'évolution du volume d'absence par le changement de la nature de la relation de travail des agents sous CDD en CDI, le volume d'absence enregistré chez le personnel temporaire durant la période 2006 - 2010 et inférieur à celui enregistré pour le personnel permanent, cela s'explique par deux points :

1- La stabilité au travail minimise la crainte du volet assiduité au travail, et ce de par l'absence des contraintes du contrat à durée déterminé, en autre terme le travailleur perd cette appréhension de fin de contrat et se sent plus alaise pour s'absenter.

2- Parmi les opérations intégrées dans Le système de rétention et de motivation mis en place par ENAFOR depuis 2006, la permanisation des effectifs, de ce fait le nombre des agents permanant a doublé par rapport à 2006, cette opération a changé radicalement la configuration des effectifs de l'Entreprise de (33% de CDI contre 67% CDD en 2006) passe à (73% de CDI contre 27% CDD en 2010).

Deuxième partie : Caractéristiques de l'absentéisme 2010

Pour cette deuxième partie les variables sont choisies pour répondre à une question posée par tout les RH « l'effectif qui s'absente le plus », afin d'y parvenir les critères choisies sont de type intrinsèque aux effectifs qui marquent l'absentéisme voir par tranche d'âge, ancienneté, CSP et par type de contrat.

Cependant un critère d'autant plus important est mentionné en premier lieu et consiste en les périodes qui enregistrent le plus d'absences comme enregistré dans le tableau 8.

Parmi les périodes les plus importantes on enregistre les périodes de festivité, ENAFOR n'échappe pas à la règle, l'évolution de l'absentéisme commence à partir du mois de juin, mois calendaire du commencement de la période estivale.

Le taux d'absentéisme le plus élevé est enregistré sur le mois de septembre et qui coïncide avec la célébration de l'Aïd al Fitr, suivi par les taux enregistrés durant le dernier bimestre de l'exercice 2010 en l'occurrence le mois de novembre (célébration de l'Aïd el adha) et le mois de décembre (célébration des fêtes de fins d'années).

L'élément en commun entre ces mois, intégrant le TOP 3 des absences, et le regroupement familial, et ce qui est confirmé par la culture algérienne concernant la force et l'importance données aux liens familiaux.

Restant toujours dans l'optique d'une réponse à la question posé « l'effectif qui s'absente de plus », le tableau 9 peut être assimilé comme référence clé.

La répartition du volume d'absence durant l'excercice 2010, selon le rapport complémentaire existant entre la CSP du personnel & le motif d'absence chez ENAFOR confirme toutes les théories y afférentes, ainsi deux approches d'analyse peuvent se distinguées :

1- La première approche étudie la cohérence du degré de responsabilité par CSP ; pour ce l'étude des CSP est la plus idoine, car conformément à la logique organisationnelle le degré de responsabilité est décendant si en considére le classement (Cadre - Maîtrise - Exécution), cela coïncide avec la nature des fonctions acculé par l'importance des responsabilités dédiées à la classe cadre et qui est plus portée sur la refléxion et la concience professionnelle, suivi juste après par la classe intermédiaire (maîtrise) qui représente le passage de l'effort physique à l'effort intelectuel d'une part, et le vivier des potentiels de relève d'une autre part. et finalement la classe Exécution dont la pénébilité des efforts physiques est la plus importante accompagné bien sûr d'un degré moins important de responsabilité.

Les histogrammes reflétant la répartition des absences (figure 16) confirme notre première approche.

2- La deuxième approche étudie la facilité d'obtention de justificatif regularisant l'absence, et de ce fait le motif d'absence pour maladie constitue la référence des justificatifs les plus faciles à obtenir ; comme démontré par la représentation de la figure 16.

En complément au tableau 9 et 7, les résulatas enregistrés sont en compléte adéquation et confirme notre analyse ; l'évolution du volume d'absence est fusionnelle avec le rapport (Stabilité / CSP).

D'autres critères contribuant à cerner le plus possible les effectifs qui s'absentent le plus sont à déployer, dans notre présente analyse, ils sont illustrées dans les tableaux (11 - 12) en outre l'absentéisme selon l'âge et l'ancienneté des employés.

Pour mieux comprendre les résultats que véhiculent ce critére (illustration figure 18) il est impératif de prendre en considération les paramètres suivants :

1- Politique RH oeuvrant au rajeunissement de ces effectifs (recrutement des jeunes + incitation des séniors au départ volontaire indémnisé), la tranche d'âge (30 - 40ans) représente 72% des effectifs ENAFOR ; ce projet a été lancé fin octobre 2005.

Ce point explique le volume important d'absence de cette tranche d'âge ; d'autres raisons sociales peuvent être imputées aux (30 - 40 ans) notamment le mariage, les naissances et les obligations familiales.

2- La Permanisataion, déjà cité auparavant, un bon nombre des jeunes recrutés suite au lancement de l'opération rajeunissement des effectifs en 2005, ont bénéficié de la permanisation, donc ce point étoffe d'une manière certaine le premier point. Aussi le cumul des raisons favorisants l'absentéisme chez les individus compris dans cette tranche d'âge en plus de la stabilité de l'emploi affichée, apparait dans la figure 18 qui représente plus de 45% du volume total des absences pour l'exercice 2010.

Donc en résumé, le nombre important d'effectif, l'opération de rajeunissement en plusde la stabilité de l'emploi (permanisation) sont les raisons pour lesquelles le volume d'absence enregistré pour cette tranche d'âge (30 - 40 ans) est le plus élevé.

Afin de confirmé l'analyse de nos résultats, le tableau 12 et sa représentation graphique viennent renforcer les points cités dans l'étude du paramètre âge par rapport à se conformité au paramètre ancienneté dans l'entreprise.

Le but recherché par l'étude de ce paramètre (Ancienneté Entreprise), et qui se résume en la confirmation de notre analyse prouvant que les jeunes employés bénéficiant d'une certaine stabilité de leurs emplois (permanent), représente l'effectif qui s'absente le plus sous motif de maladie. Cela dit, notre analyse est efficace, et ce de par les différentes approches réalisées pour determiner la réponse à notre question « l'effectif qui s'absente le plus » - « les jeunes de 30 à 40 ans qui sont liés à l'Entreprise par un CDI appartenant à la CSP Exécution représentent l'effectif qui s'absente le plus sous motif de maladie ».

Section 4 : Diagnostic & Recommandations

I. Diagnostic

Notre diagnostic est favorable quant à la gestion de l'absentéisme par la direction des ressources humaines, par ailleurs il existe des points forts et des pistes d'améliorations imputable a la manière dont l'ENAFOR fait face à ce phénomène ; ils sont énumérées comme suit :

a) Points forts

ü La formule de taux de l'absentéisme utilisé à l'entreprise est conforme à celle mentionné dans la partie théorique ;

ü On remarque que le taux de l'absentéisme à ENAFOR a relativement acceptable;

ü Les facteurs qui poussent le salarié à s'absenter, sont identifiés et des actions correctrices sont appliquées ;

ü Des solutions maîtrisant les conséquences de l'absentéisme sur l'Entreprise.

B) Points d'améliorations

ü L'indice du taux d'absentéisme n'est connus que par les structures d'études DRHU ;

ü Le staff dirigeant n'accorde pas beaucoup d'importance à ce phénomène malgré l'insistance de la DRHU sur ce point ;

ü Très peu de sondage d'opinions sont réalisés pour identifier clairement le climat social régnant dans l'Entreprise ;

II. Recommandations

Le phénomène de l'absentéisme a été clairement identifié comme un disfonctionnement coûteux pour ENAFOR ; Les gestionnaires des ressources humaines sont conscients de la gravité du problème, mais les solutions proposées et même mises en oeuvre ne se limitent pas à la gestion de l'absentéisme mais sont souvent plus globales : l'augmentation des effectifs du personnel et le développement de formation continues, entre autres, peuvent être des solutions mais ne sont pas spécifiques au phénomène.

En effet la résolution du problème de l'absentéisme nécessite une approche globale et intégrés, qui doit toucher les personnels et les facteurs externes qui déterminent ce phénomène.

A) Une prime de présentéisme

Une prime de présentéisme ou d'assiduité qui peut limiter les absences répétées et abusives des agents.

L'idée de la prime de présentéisme est de récompenser l'assiduité et de favoriser la présence en allouant une somme d'argent. Elle prend la forme du versement, à intervalle régulier (une fois par an) d'une prime aux agents n'ayant pris aucun arrêt maladie.

B) Absentéisme lié à un problème de santé

Il est nécessaire de prévoir et d'anticiper. Notamment pour ce qui concerne les infections saisonnières ; ainsi certaines entreprises ont mis en oeuvre une politique de financement du vaccin contre la grippe, pour que leurs salariés échappent à ce virus saisonnier. Dans le cas de maladies chroniques ou de pathologies plus lourdes, il faut aider les personnes et dialoguer avec elles.

C) Absentéisme lié à la gestion du stress professionnel

L'instauration d'un dialogue constructif avec le médecin du travail doit favoriser une meilleure compréhension des pressions éprouvées par les salariés.

D) Absentéisme lié à l'environnement professionnel interne à l'entreprise

Cet environnement porte sur L'amélioration des conditions de travail et sur la motivation.

ü L'amélioration des conditions de travail :Il faut ainsi considérer « les conditions matérielles » de réalisation du travail : la configuration des locaux, l'état de ceux-ci, les horaires de travail, les commodités d'accès, etc. Il faut aussi prendre en compte les aspects physiques du poste de travail : les efforts, les déplacements de charges, les risques et les contraintes liés à l'environnement (bruit, température, présence de produits toxiques, etc.).

ü La motivation : Pour stimuler la motivation, les processus clés de la gestion des ressources humaines sont : l'évaluation, le développement des compétences et la gestion des carrières.

L'évaluation : permet de développer l'estime de soi et de témoigner de l'estime des autres. Elle est un outil de feedback.

Le développement des compétences : permet à l'individu d'améliorer sa performance, de développer ses capacités professionnelles, son expertise et par conséquent son estime de lui-même ainsi que l'estime des autres.

La gestion des carrières : conduit par les opportunités professionnelles offertes aux salariés compétents/performants, de motiver par l'estime de soi, par la reconnaissance de l'accomplissement

E) L'absentéisme « de confort »

L'entreprise peut aussi avoir recours à une solution de contrôle, comme la contre-visite médicale.

F) L'absentéisme lié à l'environnement familial

Un seul mot d'ordre et mettre en place des temps de rencontre et de dialogue pour mieux comprendre les situations individuelles.

CONCLUSION

L'absentéisme est une problématique a part dans les entreprises public, face a la quelle il n'existe pas de solution type.

En effet, on peut rappeler qu'un absentéisme jugé « excessif » n'est pas sans conséquences quelque soit sa nature économique, sociale ou organisationnelle.

Nous préconisons alors de ne pas envisager une action, mais bien un ensemble d'actions réductrices contre l'absentéisme, et qui engendre notamment des bénéfices pour les individus mais aussi pour les entreprises.

Quoiqu'il en soit, l'absentéisme est une thématique majeure de ressources humaines, que les organisations doivent considérer sur le long terme, mais surtout dans une optique dynamique.

Les entreprises définissent l'absentéisme comme la non présence des salariés dans leur poste de travail, alors qu'il devrait être présent pour l'accomplissement de leurs tâches, cette non présence peut entrainer plusieurs conséquences sur l'organisation de type économiques, sociales, organisationnelles, et ce qui entraine des dysfonctionnements pour les entreprises.

Nous pouvons dire que la démotivation, le manque de reconnaissance, les mauvaises conditions de travail, et un climat de travail défavorable, le stress, sont des causes majeures de ce phénomène.

D'après l'étude qu'ont à effectué au sein d'ENAFOR, nous avons constatés que d'autres facteurs peuvent être causes de l'absentéisme tel que : la stabilité de l'emploi, la CSP, l'âge ou encore l'ancienneté.

Pour éviter ces dysfonctionnements, les entreprises doivent établir des plans d'actions et de moyens spécifiques pour réduire ce phénomène.

· instauration d'outils et de canaux de communication favorisant ainsi le transfert d'informations en inter et intra-structure.

· intégré le volet assiduité pour toute évolution de carrière promotion et ceux a titre d'encouragement pour les travailleur, une bonne rémunération, et une certaine équité, augmente la motivation chez les salariés.

Cela dit notre thèse s'ouvre sur d'autres sujets complémentaires qui peuvent la pérenniser, tels les conditions de vie au travail, le climat social, les différents systèmes de motivations....etc. tous ces thèmes proposés peuvent contribuer à l'amélioration complémentaire de notre présente thèse.

Notre souhait est d'atteindre l'objectif de cette présente qui est en premier lieux d'éclairé les professionnels et nos lecteurs sur le fléau de l'absentéisme et en second lieux d'aider les étudiants et inciter quant au choix de leurs thème de thèse de fin d'études.

La loi n° 90-11 du 21 avril 1990relative à la relation individuelle de travail

Art.46.- sont considérées comme période de travail pour la détermination de travail pour la détermination de la durée du congé annuel :

· Les périodes d'absences pour maternités, maladies et accidents du travail ;

Art.54.- (ordonnance n° 96-21) outre les cas d'absence pour les causes prévues par la législation relative à la sécurité sociale, le travailleur peut bénéficier, sous réserve de notification et justification préalable à l'employeur d'absences sans perte de rémunération pour les motifs suivants :

· pour s'acquitter des tâches liées à une représentation syndicale ou une représentation du personnel, selon les durées fixées par les dispositions légales ou conventionnelles ;

· pour suivre des cycles de formation professionnelle ou syndicale autorisés par l'employeur et pour passer des examens académiques ou professionnels ;

· à l'occasion de chacun des événements familiaux suivants : mariage du travailleur, naissance d'un enfant du travailleur, mariage de l'un des descendants du travailleur, décès d'ascendant, descendant et collatéral au premier degré du travailleur ou de son conjoint, décès du conjoint du travailleur, circoncision d'un enfant du travailleur.

Toutefois, dans les cas de naissance ou de décès, la justification intervient ultérieurement.

· l'accomplissement du pèlerinage aux lieux saints une fois durant la carrière professionnelle du travailleur.

Art.55.- durant les périodes pré et postnatales, les travailleurs féminins bénéficient du congé de maternité conformément à la législation en vigueur.

Ils peuvent bénéficier également de facilités dans les conditions fixées par le règlement intérieur de l'organisme employeur.

Art.56.- des autorisations d'absences spéciales non rémunérées peuvent être accordées par l'employeur aux travailleurs quo ont un besoin impérieux de s'absenter dans les conditions fixées par le règlement intérieur.

Art.98.- le travailleur appelé à exercer une charge publique est détaché sans solde pour la durée de son mandat.

Arti.99.- le détachement sans solde mais avec comptabilisation de la durée du détachement comme ancienneté concerne exclusivement les cas suivants :

Art.113.- A titre exceptionnel, il peut être accordé dans les cas de nécessité absolue, pour une durée inférieure ou égale à un mois dans l'année, un congé sans solde aux travailleurs qui en font la demande, pour les motifs suivants :

Art.152.- il est accordé aux travailleurs féminins allaitant au sein de leur enfant ; deux heurs d'absence rémunérées les six premiers mois, et une heure les six mois suivants.

Art.154.- sauf nécessité absolue de service, des absences pour convenances personnelles non rémunérées peuvent être accordées dans la limite de dix demi-journées par an.

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Q2/ Selon vous, quels sont les facteurs qui favorisent l'absence des salariés ?

Q3/ A votre avis quelle est la catégorie socioprofessionnelle qui s'absente le plus ? Et pourquoi ?

Q5/ Est-ce-que il existe des périodes précises dans les quelles le taux des absences enregistré des pics ?

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Q7/ Quelles sont les solutions apportées par ENAFOR pour endiguer ce phénomène ?

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ANNEXE 3:Liste Des Tableaux

ANNEXE 3:Liste Des Figures

Figure 1 : Pyramide des besoins de Maslow

Figure 2 : les principes causes de l'absentéisme

Figure 3 : Un exemple de croissements entre âge et absentéisme

Figure 4 : absence et genre

Figure 5 : absentéisme et ancienneté

Figure 6 : le digramme d'Ishikawa

Figure 7 : organigramme ENAFOR

Figure 8: organigramme DRHU

Figure 9 : processus d'organisation GRH/ ENAFOR

Figure 10: Configuration Des Effectifs Par CSP

Figure 11: Configuration Du Personnel DRHU par CSP

Figure 12 : Evolution Du Volume D'absence Durant (2006 - 2010)

Figure 13 : Evolution des Absences par motif (2006 - 2010)

Figure 14 : Evolution des Absences par Type de Contrat (2006 - 2010)

Figure 15 : Evolution Du taux d'absentéisme sur l'exercice 2010

Figure 16 : Répartition du volume d'absence par CSP & Motif d'absence 2010

Figure 17 : Répartition du volume d'absence par CSP & Type de Contrat 2010

Figure 18: Répartition du volume d'absence par Tranche d'âge (exercice 2010)

Figure 19 : Répartition du volume d'absence Ancienneté (exercice 2010)

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Table des matières

Remerciement

Dédicace

Plan de mémoire

Introduction

Partie Théorique

Chapitre 01 : L'absentéisme dans les théories du XXe siècle

Section1. L'absentéisme et l'intentionnalité de l'absence

I. Définition de l'absentéisme

II. L'intentionnalité de l'absence

a) L'absence involontaire

b) L'absence volontaire

Section 2. Théories de Motivation

III. La théorie de motivation de Maslow

a) Les besoins physiologiques

b) Les besoins de sécurité

c) Les besoins sociaux

d) Les besoins d'estime

e) Les besoins d'accomplissement

IV. Théorie bi-factorielle de Herzberg

V. Théorie x et y de McGregor

a) La théorie X

b) La théorie Y

VI. La théorie de l'équité d'Adams Smith

VII. Théorie d'HENRI FAYOL (le principe administratif)

Chapitre 2 : les types et les instruments de mesure de l'absentéisme

Section 1.Les différents types d'absence

I. Les Absences rémunérées

a) Les congés maladie

b) Les autres absences rémunérées

II. Les Absences non rémunérées

Section 2 : Les instruments de mesure de l'absentéisme

I. Mesure de l'absentéisme

a) La durée des absences

b) La fréquence des absences

II. Le coût moyen des absences

III. Le seuil d'absence

IV. Le taux d'absentéisme

Section 3 : Approche d'analyse et mesures de contrôle de l'absentéisme

I. Analyser les données : quel type d'absentéisme ?

II. Les grandes étapes de l'analyse de l'absentéisme

a) Recueillir les données

b) Construire des indicateurs

c) Croiser les données et réaliser des tableaux de bord

III. prévoir l'évolution dans le temps

IV. Autre croisements possibles

a) Absentéisme et désengagement

b) Absence et genre

c) Absentéisme et ancienneté

d) Définir des alertes

Chapitre 3 : Causes, Facteurs et Répercussion de l'absentéisme

Section 1 : facteurs et causes de l'absentéisme

I. Les facteurs de l'absentéisme

a) Les facteurs individuels

b) Les facteurs collectifs

II. Les causes de l'absentéisme

a) Absentéisme et temps de travail

b) Absentéisme et nature de la tâche

c) Absentéisme et rémunération

d) Absentéisme et engagement

e) Absentéisme et précarité de l'emploi

Section 2 : les impacts de l'absentéisme

I. L'impact de l'absentéisme sur le côté financier

a) Les coûts directs

b) Les coûts indirects

II. L'impact de l'absentéisme sur le côté social et organisationnel

III. L'impact de l'absentéisme sur le côté culturel

Partie Pratique

Chapitre 4 : Etude de cas ENAFOR

Section 1 : Présentation de L'entreprise (ENAFOR)

I. Historique

II. Activités

III. Missions

IV. Capacités

V. Visions

VI. Valeurs

VII. Présentation de l'organigramme de l'entreprise

Section 2: Présentation de la DRHU

I. Département Administration du Personnel

II. Département Etudes & Développement Personnel

III. Département des OEuvres Sociales

IV. Centre médico-social

V. Cellule veille social

VI. Cellule préparation de la relève

VII. Présentation de l'Organigramme de la DRHU

VIII. Processus d'organisation GRH / ENAFOR

IX. Effectif global de l'entreprise (ENAFOR)

Section 3 : Absentéisme à ENAFOR

I. L'absentéisme vécu à ENAFOR selon les spécialistes RH

II. Données, Analyse & résultats

Section 4 : Diagnostic & Recommandations

I. Diagnostic

a) Points forts

b) Pistes d'améliorations

II. Recommandations

Conclusion

Les annexes

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v ANAJARD THIERRY (2001) « favoriser le présentéisme en établissement sanitaire et social ». mémoire de l'école nationale de la santé publique.

v Réseau ANACT, Absentéisme, le débat est ouvert, [en ligne] Editions ANACT, n°329 janvier / février 2010. Disponible sur www.anact.fr.

v GORRERI Sandrine, Fonction publique, les absents ont toujours raison, [en ligne] IFRAP, mai 2008. Disponible sur www.ifrap.org

v PIQUOT-MICHEL Monique, L'absentéisme en France, la Gazette Sociale, [en ligne], 30 décembre 2007. Disponible sur www.tripalium.com/gazette

v Présentéisme.fr, Dispositif de lutte contre l'absentéisme, [en ligne], 2009 Disponible sur www.présentéisme.fr

v Absentéisme : des solutions à bâtir ensemble(2005) revue de la qualité de vie au travail n° 300, janvier 2005.

v In « absentéisme », revue française des affaires sociales 1979 octobre décembre n° 4 pp. 50-90.

v In « absentéisme ouvrier dans l'Industrie », revue française des affaires sociales, avril- juin 1977.

* ¹Martocchio, Joseph J. ET Jimeno, Diana I. (2003) Employee absenteeism as an affective event. Human Resource Management Review, vol.13, 227 - 24.

* ²Benraiss, L. (1999) «l'absentéisme: phénomène à contrôler. Cas des entreprises marocaines ». Actes du 10eme congrès de l'AGRH ; Lyon.

* ³Benraiss, L. (1999) «l'absentéisme: phénomène à contrôler. Cas des entreprises marocaines ». Actes du 10eme congrès de l'AGRH ; Lyon.

* ⁴Elton Mayo, « les problèmes sociaux d'une civilisation industrielle» paru à Harvard en 1945 et don le 4e chapitre est intitulé « absentéisme et rotation du personnel ».

* ⁵L'absentéisme, Dimitri WEISS in « Revue Française des affaires sociales », 1979 Oct.-Déc. N° pp 49-91.

* ⁶Pierre Dubois ; in « absentéisme ouvrier dans l'Industrie », Revue Française des affaires sociales, Avril - juin 1977

* ⁷Jones ET Nicholson, in « absence firmwork: itismeasurement and control »pp. 137 - 142, 1973.

* ⁸VILLOTTE Denis, Maitriser l'absentéisme dans les organisations publiques, Institut de la Performance Publique 2009, Dossiers pédagogique, p.43.

* ⁹Steel.R ET Rentsch.J (2003) « what does unit-level absence mean? ». Human Resource Management Review, vol 13,185-202.

* ¹⁰Steel.R ET Rentsch.J (2003) « what does unit-level absence mean? ». Human Resource Management Review, vol 13, 185-202.

* ¹⁶ Docteur Salou, médecin coordinateur du service prévention du CIG (centre interdépartemental de Gestion) de Pantin, cité dans La Voix (journal de la CFTC), décembre 2004.

* ¹⁷ Voir La Mutualité Française, dossier Santé et travail, n°47, avril 2004.

* ¹⁸Présentéisme : fait pour un salarié d'être présent à son travail bien que son état de santé justifie un arrêt maladie.

* ¹⁹Steel.R ET Rentsch.J (2003) « what does unit-level absence mean? ». Human Resource Management Review, vol 13, 185-202.

* ²⁰Farrell, Dan ET Stamm, Carol Lee. (1988) Meta-Analysis of Correlates of Employee Absence. Human Relations, vol.41, no.3, 211-227.

* ²¹Cornieti B. et Van Cauwelaert C., « L'absentéisme : nouveau fléau économique » ; Revue personnel, n°17, (5 janvier 1975)

* ²²De la Mare G. ET R. Sergean: « Two methods of studying changes in absence with age », Occupational Psychology, 1961, n° 45, pp. 77-91. Cité par M. THEVENT et L. BENRAISS

* ²³Cooper R., R. Payne: « Age and absence: a longitudinal study in three firms », Occupational Psychology, 1965, n° 39, pp. 31-43. Cité par Benraiss, Thévenet.

* ²⁴Jardillier P. & H. Bauduin : « L'absentéisme mythes et réalités » (1984). Cité par Benraiss, Diop, Thévenet

* ²⁵ Black J.M.: «Positive discipline», New York, AMA, 1970. Cité par Thériault et al (1981).

* ²⁷Hedges J.N.: «Absence from work: Measuring the Hours Lost», Monthly Labor Review, 1977, Cité par Theriault et al.

* ²⁹Organisme public de recherche à caractère scientifique et technologique placé sous la tutelle du ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche.

* ³⁰MALEY E. L'absentéisme, un baromètre social très sensible. Stratégie santé, mensuel, Janvier 1995, n°67, pp.24-25.

Répercussion de l'absentéisme sur l'entreprise ( cas ENAFOR)

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DE L'APPRENTISSAGE

INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT

Répercussions de l'Absentéisme

Sur l'Entreprise

Remerciements

Dédicace

Dédicace

Plan de mémoire

LISTE DES ABREVIATIONS

INTRODUCTION

Section1. L'absentéisme et l'intentionnalité de l'absence

I. Définitions de l'absentéisme

II. L'intentionnalité de l'absence

A) L'absence involontaire

B) L'absence volontaire

Section 2. Théories de Motivation

I. La théorie de motivation de Maslow11(*)

A) Les besoins physiologiques

B) Les besoins de sécurité

C) Les besoins sociaux

D) Les besoins d'estime

E) Les besoins d'accomplissement

II. Théorie bi-factorielle de Herzberg12(*)

III. Théorie x et y de McGregor13(*)

a) La théorie X

b) La théorie Y

IV. La théorie de l'équité d'Adams Smith14(*)

V. Théorie d'HENRI FAYOL (le principe administratif)15(*)

Section 1 : Les différents types d'absence

I. Les Absences rémunérées

A) Les congés maladie

B) Les autres absences rémunérées

II. Les Absences non rémunérées

A) Durée versus fréquence des absences

B) Absentéisme compressible versus absentéisme incompressible

Section 2 : Les instruments de mesure de l'absentéisme

I. Mesure de l'absentéisme

A) La durée des absences

B) La fréquence des absences

II. Le coût moyen des absences

III. Le seuil d'absence

IV. Le taux d'absentéisme

Section 3 : Approche d'analyse et mesures de contrôle de l'absentéisme

I. Analyser les données : quel type d'absentéisme ?

II. Les grandes étapes de l'analyse de l'absentéisme

A) Recueillir les données

B) Construire des indicateurs

C) Croiser les données et réaliser des tableaux de bord

III. prévoir l'évolution dans le temps

A) Croiser absentéisme et pyramide des âges

IV. Autre croisements possibles

A) Absentéisme et désengagement

B) Absence et genre

C) Absentéisme et ancienneté

D) Définir des alertes

Section 1 : facteurs et causes de l'absentéisme

I. Les facteurs de l'absentéisme

A) Les facteurs individuels:

B) Les facteurs collectifs :

II. Les causes de l'absentéisme

A) Absentéisme et temps de travail

B) Absentéisme et nature de la tâche

C) Absentéisme et rémunération

D) Absentéisme et engagement

E) Absentéisme et précarité de l'emploi

Section 2 : les impacts de l'absentéisme

I. L'impact de l'absentéisme sur le côté financier

A) Les coûts directs

B) Les coûts indirects

II. L'impact de l'absentéisme sur le côté social et organisationnel

III. L'impact de l'absentéisme sur le côté culturel

Section 1 : Présentation de L'entreprise (ENAFOR)

I. Historique

II. Activités

III. Missions

IV. Capacités

V. Visions

VI. Valeurs