Memoire Online - Lancement des agendas "Horizon d'or " par Global Services et Communication

« Ce que l'esprit de l'homme peut concevoir et croire, l'homme peut le réaliser »

Ce travail est tout spécialement dédié à mes parents, en reconnaissance de leur effort pour mon éducation et leur soutien de tous les instants

Les étudiants abordant l'enseignement supérieur technique ont comme alternative le suivi professionnel leurs permettant d'être opérationnel pour le monde de l'emploi. Ceci constitue donc l'une des préoccupations majeures du gouvernement camerounais. C'est ainsi que, l'Institut Universitaire et Technologique FOTSO Victor en abrégé IUT-FV voit le jour suite à l'arrêté présidentiel N°008/CAB/PR du 19 janvier 1993

C'est dont dans cette optique que L'IUT/FV, institution étatique renferme en son sein deux cycles :

BTS	DUT
Action commerciale (ACO)	Génie de télécommunication et réseau (GTR)
Comptabilité et gestion des entreprises (CGE)	Génie civil (GC)
Génie électrique avec deux options : · Electronique (EN) · Electrotechnique (EL)	Génie électrique avec deux options : · Electronique (EN) · Electrotechnique (EL)
Génie civil (GC)	Maintenance industriel et production (MIP)
Secrétariat de Direction (SD)	Informatique de gestion (IG)

De même l'IUT/FV de Bandjoun est également dotée d'un cycle de licence professionnelle et de licence technologique comprenant les filières suivantes

Licence professionnelle	Licence technologique
Gestion administrative des organisations	Informatique et réseaux, option « concepteur développeur réseaux internet »
Gestion comptable et financière	Génie électrique
Commerce-marketing avec deux options -Marketing management opérationnel -Banque gestionnaire des relations clientèle	Ingénierie des réseaux et télécommunications
	En formation ouverte à distance : Informatique et réseaux « TIC et réseaux »
	Génie mécanique et productique
	Génie civil

L'IUT met dont a la disposition des étudiants des diplômes. En fin de formation, les étudiants doivent effectuer 2 mois de stage académique en entreprise a l'issu duquel ils doivent rédiger un rapport de stage qu'ils présentent devant un jury.

La formation dont nous bénéficions est axée sur l'action commerciale, elle se fait en deux ans après l'obtention d'un baccalauréat et la licence après l'obtention d'un BTS ou d'un DUT.

Dans une économie ou les entreprises font face à la concurrence rude et acharnée pour s'affirmer sur le marché et conquérir une clientèle se faisant rare et exigeante, toute entreprise dynamique se doit de se démarquer des autres en appliquant une politique de différenciation. Pour cela, elle met en place des actions à renouveler son produit, mieux se positionner, améliorer ou maintenir son image de marque dans l'esprit du client.

Ceci étant, les consommateurs sont toujours à l'attente d'un flot continu de nouveau produit. Malheureusement l'innovation permanente qui est certes une tâche complexe et risquée, devient ainsi la seule alternative qui reste à l'entreprise non seulement pour éviter que son produit ne vieillisse mais également pour répondre aux attentes de ses clients et rester compétitif. En même temps le lancement d'un nouveau produit n'est nullement aisé car les risques d'échec sont au moins aussi grands que les chances de réussite.

Dans le souci majeur de rentrer dans cette logique des faits, GSC a mis sur le marché depuis Aout 2009 son nouveau produit « Agendas horizon d'or » qui jusqu'ici n'a pas encore connu un décollage effectif et se situe toujours en phase de lancement. Cette phase étant une phase assez délicate ou l'entreprise et le nouveau produit se retrouvent confronter à des situations complexes liées à des facteurs.

Afin de permettre à GSC d'optimiser des actions jusqu'ici menées, l'objet de notre étude tourne autour de : « l'évaluation des techniques de lancement du produit agenda au sein de GSC ».

Quels sont les facteurs d'échec que la société doit éviter ? Quelles pourraient être la meilleure stratégie de lancement à adopter ?

En vue de rendre compte de manière fidèle et analytique des deux mois passés au sein de la société GSC, la démarche adoptée pour notre travail est qualitative ; elle est axée dans un premier temps sur l'observation des faits en entreprise et la recherche documentaire et dans un second temps sur les entretiens effectués avec nos encadreurs, le personnel et même les potentiels clients pendant les nombreuses descentes sur le terrain.

PREMIERE PARTIE

Chapitre 1 :

Raison sociale	Global services & communication
Sigle	GS&C
Année de création	Mai 2007
Siège social	Douala
Forme juridique	Sarl
Capital	1.000.000 Fcfa
Activités	Imprimerie, sérigraphie et prestations diverses
Localisation	Rue sylvanie, Akwa
Boite postale	11094
Email	gschorizonplus@yahoo.fr
Téléphone	33 30 28 20
Fax	33 02 95 55
Effectifs du personnel	08
Registre de commerce	07/B/834
N° contribuable	M040700022517W
Directeur général	M. Joseph KUATE

Située à la rue sylvanie Akwa Douala, la société GSC est une SARL unipersonnelle au capital de 1000.000 FCFA.C'est une entreprise du secteur tertiaire qui voit le jour en mai 2007 et dont le domaine d'activité est la prestation de service (imprimerie, sérigraphie, gadgets publicitaire, prestations diverses).

Nous présentons dans un premier temps l'environnement interne et dans un second temps son environnement externe.

SECTION I : ENVIRONNEMENT INTERNE DE GLOBAL SERVICES & COMMUNICATION

1-/ ORGANISATION

La société Global Services & Communication est placée sous la direction d'un Directeur Général assisté de plusieurs autres services (commercial, comptable, opération), comme le montre l'organigramme (voir annexe 01).

2-/ FONCTIONNEMENT

Dans son fonctionnement Global Services & Communication comprend une direction générale et 4 services.

- il réunit le personnel périodiquement pour faire le point en début de semaine sur les activités et procède à des redéfinitions ou amélioration des objectifs prédéfinis ;

- la recherche des clients potentiels pour les produits et services qu'offre l'entreprise (Prospection) ;

En fait les employés de GSC pratiquent à merveille la technique de multidisciplinarité. Tout le monde sait exécuter les tâches respectives (vente, négociation, accueil,...). De ce fait, les files d'attente sont aussi fréquentes avec le volume de travail à effectuer.

Nous comprenons mieux qu'à GSC, comme dans la plupart des entreprises de son secteur, la structure que l'on présente n'est souvent que la caricature (structure formelle ou sur papier) de la vraie (structure officieuse ou telle qu'elle fonctionne). Notons pour finir qu'avec un effectif de 08 personnes, GSC sous-traite plusieurs activités à des prestataires externes.

SECTION II : ENVIRONNEMENT EXTERNE DE GLOBAL SERVICES & COMMUNICATION

1-/ LES PARTENAIRES

Comme toute entreprise, GSC traite avec les Banques, les Clients, les Fournisseurs et bien d'autres institutions et organes comme l'illustre le schéma en annexe 02

2-/ LA CONCURRENCE :

Dans ce secteur d'activités, la concurrence est permanente, inéluctable et même très rude. GSC est donc en concurrence monopolistique avec plusieurs autres entreprises.

Le tableau ci-dessous présente les différents concurrents de Global Services & Communication.

RAISON SOCIALE	IMPRIMERIE	SERIGRAPHIE	GADGETS PUBLICITAIRE
INFOMAC	OUI	NON	NON
VISION GRAPHIC	OUI	OUI	OUI
VOLCAN GOLDIS	OUI	NON	NON
EDITION UNIVERSEL	OUI	NON	NON
HORIZON 3000	OUI	OUI	OUI
BUETEC BRODERIE	NON	OUI	NON
MEDIA PLURIEL	NON	NON	OUI
MULTIPRINT	OUI	OUI	OUI
AFRIPRINT	OUI	NON	OUI

Chapitre 2 :

La phase de lancement est une période de faible croissance correspondant à l'introduction progressive d'un produit sur le marché. La réussite de cette phase passe par le respect des différentes étapes de lancement et la bonne élaboration des stratégies marketing.

SECTION I : ETAPES DE LANCEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT ET ERREURS A EVITER

On entend par lancement d'un nouveau produit, la mise effective d'un produit sur le marché ou encore l'introduction effective d'un produit sur le marché comme le montre l'annexe 05.

1-/ LES DIFFERENTES ETAPES DE LANCEMENT D'UN NOUVEAU PRODUIT

Pour toute entreprise, le lancement d'un nouveau produit est la phase primaire qui détermine l'efficacité ou non du nouveau produit. Pour Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, elle suit tout un long processus pour être efficient : ceci peut se retracer en 9 étapes :

Tout produit commence par une idée. Pourtant, les procédures mises en place dans les entreprises pour recueillir les idées nouvelles varient considérablement. Certaines conservent une approche très empirique du problème en s'appuyant sur un courant spontané d'idées en provenance des sources internes et externes ; utilisent des méthodes beaucoup plus systématiques.

L'objectif essentiel de la première phase est d'accroître le nombre d'idées. Le but des suivants est de le réduire. La première étape d'élagage des idées est le filtrage.

Les idées qui ont survécus au filtrage doivent être traduites en concepts de produit. Il est important de saisir la différence entre une idée, un concept et une image. Une idée est une possibilité de produit. Un concept est une description de cette idée sous l'angle des avantages que le consommateur doit en retenir. Une image est la représentation effective que le produit acquiert aux yeux des consommateurs.

Une fois le concept testé le responsable du nouveau produit doit déterminer la stratégie de lancement qu'il juge la plus appropriée.

La stratégie de lancement étant choisie, le responsable du nouveau produit étudie de façon approfondie l'attrait commercial et financier de l'opérateur. L'analyse économique vise à prévoir les ventes, les bénéfices et la rentabilité future du produit, et à déterminer si ces chiffres sont conformes aux objectifs de l'entreprise. Le cas échéant, l'entreprise poursuivra la mise au point du produit ; autrement, il sera abandonné.

Les concepts de produit qui ont franchis le stade de l'analyse économique sont ensuite transmis au département de recherche et de développement qui va élaborer un prototype.

Dès que le produit est au point et après avoir choisi son nom et son conditionnement, il est souhaitable de le tester dans les conditions normales de l'environnement commercial.

A l'issue des tests de marché, l'entreprise dispose de suffisamment de moyens pour décider du sort du nouveau produit. Une décision de lancement entraine des dépenses bien supérieures à celles de toutes les étapes précédentes.

D'une manière générale la décision de lancement appelle 4 questions : Quand ? Où ? Auprès de qui ? Comment ?

Le processus récapitulatif de lancement d'un nouveau produit est présenté en annexe 03.

2-/ ERREURS A EVITER

D'après une étude du cabinet CIBLE, sur 100 idées de produit ou service, seules 3 atteignent le stade d'un lancement réussi sur le marché. Beaucoup de raisons peuvent expliquer ce faible taux de réussite des lancements de nouveautés.

Toutefois, on peut distinguer sept facteurs qui sont les causes directes ou indirectes de l'échec du lancement de son produit ou service :

La plus simple et principale raison de rater le lancement d'un produit ou d'un service, c'est de ne pas comprendre le produit, son utilisation ainsi que le marché visé (cible marketing). Cela arrive lorsque la réponse à la question « à qui s'adresse votre produit ou service » est similaire à ..... « Tout le monde »

Pour empêcher ce souci, il est nécessaire de pouvoir décrire la cible, et l'intérêt du produit pour cette cible en plusieurs lignes.

L'opportunité est probablement la cause d'échec de lancement la plus difficile à éviter. Surtout si vous créez un produit qui ressemble à peu de choses existant déjà. Le marché a besoin de points de référence pour pouvoir comparer.

Certains produits ou services ne sont pas du tout adaptés à certains canaux de distribution. Suivant le produit, suivant le service, certains canaux de distribution sont difficiles à dompter. Parfois, il suffit de changer de canal de distribution pour passer d'un échec complet à une réussite totale.

Il existe une part d'éléments factuels (des chiffres, des informations, des ressentis) sur lesquels on se repose pour faire le marketing du produit ou service. Mais pour une bonne part, ce marketing consiste aussi à une construction purement mentale. C'est-à-dire que l'on réfléchit, et que l'on « invente » des raisons plus ou moins logiques pour lesquelles monsieur x, personnage inventé par l'occasion, va acheter ce nouveau produit.

En relation avec la raison précédente. Les entreprises et les personnes à qui vous vendrez votre produit ou service ont une perception différente de la vôtre. L'image de votre produit/service n'est pas perçue de la même façon que vous. Ce qui vous parait simple peut être perçu comme compliqué. Une fonction qui vous parait utile peut paraitre illusoire pour les clients potentiels. Et inversement.

Le lancement d'un nouveau produit ou service sur le marché requiert plus d'un seul et unique produit. Si nous achetons tous la même voiture, de la même couleur, avec les mêmes options, nous ne serions pas bien humains.

Les gens n'achètent pas des produits et des services. Ce qu'ils achètent, ce sont :

C'est le 7^ème facteur de l'échec du lancement d'un produit ou service : investir en communication et publicité sans avoir considéré les 6 facteurs précédents d'échec. On se retrouve donc avec les produits sur les bras, et peu de fonds pour rectifier le tir et refaire un lancement.

Il ne faut pas hésiter à tout stopper si l'on sent que les résultats ne sont pas à la hauteur des prévisions, le temps de tout revoir.

SECTION II : STRATEGIE DE LANCEMENT ET MIX MARKETING D'UN NOUVEAU PRODUIT

1-/ STRATEGIES DE LANCEMENT

En lançant un produit, l'entreprise peut adopter un niveau élevé ou réduit pour chacune des variables d'action marketing (prix, distribution, communication, produit). Ne considérant que le prix et la communication, 4 stratégies sont envisageables :

ü Une stratégie de pénétration rapide : consiste à lancer le produit à un cout faible et avec une communication importante.

ü Une stratégie de pénétration progressive (bas prix, peu de communication) : encourage une acceptation de produit lorsque le marché est vaste et les acheteurs sensibles au prix.

ü Une stratégie d'écrémage rapide : consiste à lancer le produit à un coût élevé et avec une communication importante.

ü Une stratégie d'écrémage progressif (prix élevé, peu de communication) : elle se justifie lorsque la taille du marché est relativement limitée et qu'il n'y a guère de menace concurrentielle.

Tableau des différentes stratégies de prix et de communication en phase de lancement

2-/ LE MIX MARKETING DE LA PHASE DE LANCEMENT

Il varie en fonction du produit, de la cible visée, des objectifs, des moyens, du marché.

D'une manière générale, les principaux caractéristiques, objectifs marketing et stratégies de la phase de lancement d'un nouveau produit se présentent dans le tableau en annexe 04.

Au terme de cette partie, l'approche adoptée est purement axé sur la recherche documentaire.

La partie qui suit découle des entretiens effectués avec le personnel et les clients de GSC lors des descentes sur le terrain.

DEUXIEME PARTIE

Chapitre 3

Dans ce chapitre, il est question pour nous de rendre compte effectivement des réalités vécues sur le terrain. Dans ce lancement, GLOBAL SERVICES & COMMUNICATION a suivie un processus de lancement bien précis puis elle a élaborée des stratégies et mis en place un mix marketing.

SECTION I : PROCESSUS DE LANCEMENT DES AGENDAS HORIZON D'OR

1-/ LES ETAPES DE LANCEMENT DES AGENDAS HORIZON D'OR

L'idée de lancement des agendas horizon d'or survient de l'expression du besoin de la part d'un client.

Une fois l'idée étant exprimée, la Direction Générale, l'équipe commerciale et le service des opérations de l'entreprise se sont réunis dans l'optique de définir les étapes à suivre.

L'intérêt de cette étape est de collecter les informations auprès des clients, des concurrents dans le but de recueillir des techniques à mettre en oeuvre.

Cette étape consiste à traiter les informations recueillies auprès des clients et concurrents dans le but de segmenter son marché, choisir ses cibles et déterminer son positionnement.

Après avoir définit sa cible, GSC s'est retourné vers les fabricants des agendas pour faire un choix du fournisseur.

Une fois le fournisseur trouvé, la Direction Générale et l'équipe commerciale de l'entreprise se mobilisent autour d'une table ou chaque personne émet des idées sur les options du nouveau produit.

Les idées étant émises, la direction générale s'est contentée d'en éliminer certaines

Organiser et coordonner l'ensemble des opérations pour atteindre les objectifs fixés.

C'est ici que la phase de vente des agendas démarre. Elle se fait après une prise de rendez-vous avec les prospects (directeurs généraux, responsable d'achat des entreprises et des services publics).

2-/ LES DIFFICULTES RENCONTREES

Ø la mauvaise connaissance du produit par l'équipe commerciale de l'entreprise ce qui amène le potentiel client à hésiter de passer la commande

Ø l'estimation du prix élevé par les prospects qui pour certains n'ont pas prévu de budget pour les agendas

SECTION II : STRATEGIES DE LANCEMENT ET MIX MARKETING MIS EN PLACE PAR GLOBAL SERVICES & COMMUNICATION

1-/ STRATEGIES

Pour faire face à la concurrence et être toujours proche de ces prospects, GSC a associée la force de vente au produit d'une part et la communication au prix d'autre part.

Tous les jours, toute l'équipe commerciale de GSC est sur le terrain auprès des prospects pour la présentation de la plaquette des agendas horizon d'or mais aussi pour vendre les autres services.

Toutefois la rencontre avec un prospect se fait après une prise de rendez- vous. A ce stade il est important et primordial de maitriser et de mettre en pratique toutes les autres étapes du cycle de vente (qualification du prospect, présentation du produit, le traitement des objections, la conclusion de la vente, l'obtention de référence clients).

Pour se démarquer de ses concurrents, accroitre sa notoriété, améliorer son image de marque et gagner des parts de marché ; GSC a optée pour une stratégie mixte associant le prix à la communication.

Comme il est de coutume, un produit haut de gamme nécessite forcement un prix élevé et une communication plus ou moins élevé. De ce fait GSC a appliquée un prix élevé (écrémage) à une communication faible (progressive) d'où une stratégie « d'écrémage progressif ».

2-/ LE MIX MARKETING

Regroupant les 4p, le mix marketing est l'ensemble de variables contrôlables par l'entreprise.

Les agendas horizon d'or sont une fabrication ou le client peut intervenir sur le contenu, le nombre de pages, sur les couleurs d'impression et sur grille horaire qu'il est possible de personnaliser.

Dans la conception de ce produit, GSC est en sous traitance avec LA BCYSS basée en France. Une fois les commandes faites, GSC se charge de les faire parvenir auprès de son partenaire français qui est le véritable fabriquant des agendas.

Trois éléments clés distinguent le produit agenda horizon d'or de celui de ces concurrents :

- L'avantage produit : les agendas horizon d'or ont la particularité d'intégrer la personnalisation dans la fabrication.

- La qualité produit : les agendas horizon d'or sont des produits haut de gamme importés.

- Le service ajouté : GSC grâce à son équipe de techniciens et de marketer, est disposée à conseiller et accompagner ces clients dans le choix de leurs agendas selon l'exigence de leurs clientèles.

Deux principaux facteurs influencent GSC dans la fixation des prix des agendas horizon d'or.

Ici les prix diffèrent avec les quantités commandées. Plus la quantité est élevé plus les prix diminus.

Toutefois, l'entreprise n'enregistre que les commandes d'une quantité supérieure ou égale à cents agendas. Quant aux fourchettes de remise, elle accorde une réduction aux commandes d'une quantité d'au moins trois cents agendas.

Comme toute entreprise, GSC, dans la détermination de ses prix, se fixe une marge bénéficiaire. Il est important de préciser que GSC fixe sa marge bénéficiaire en fonction des prix de son fournisseur.

Par rapport aux méthodes de fixation de prix, GSC tient compte uniquement des coûts. La concurrence, la demande n'interviennent et n'influencent pas GSC dans sa stratégie de fixation de prix.

Dans l'optique d'accroitre sa notoriété et d'améliorer son image de marque, GSC a optée pour le marketing direct et la publicité presse. Elle a fait des insertions dans le magazine horizon+, elle a ensuite élaborée des plaquettes d'agenda qu'elle a fait déposer chez tous ces prospects qui ont étés segmentés en fonction de leur chiffre d'affaire, leur domaine d'activité.

La force de vente, d'achat et tout le personnel de GSC ont aussi participé à la politique de communication de GSC à travers la communication dite « bouche à oreille ».

Les produits et les services n'ayant pas tous les mêmes caractéristiques, GSC quant à elle utilise un circuit de distribution très réduit. Une fois le produit fabriqué, un commercial de l'entreprise se charge d'aller livrer chez le client dans le respect du délai de livraison.

Toutefois il faut noter que GSC joue le rôle d'intermédiaire entre ces clients et ces fournisseurs :

Au terme de ce chapitre, nous constatons que GSC a beaucoup plus misé sur les 4P du marketing mix. Or de nos jours, il est difficile pour une entreprise de faire la différence par rapport à ses concurrents en ne misant que sur les 4P :

- S'agissant du produit, que l'innovation soit radicale ou non, l'avantage différentiel ne peut être que ponctuellement.

- Le composant prix est tellement visible qu'un bénéfice tiré de son augmentation ou de sa diminution est rapidement contrecarré par les concurrents.

- Le changement de canal de distribution ou une création de nouveaux canaux ne surprend aucun concurrent.

- Concernant la composante communication, toute promotion de ventes, toute publicité, toute action de relations publiques ou toute action en commandite (sponsoring mécénat) n'échappe point au concurrent.

De toutes les composantes du marketing mix la seule qui échappe à la vigilance des concurrents est la force de vente. Car toute entreprise a ses stratégies et moyens spécifiques pour s'attacher ses vendeurs, pour les motiver, pour les stimuler dans l'action, pour les faire adhérer à la culture d'entreprise.

La force de vente est à l'heure actuelle considérée comme l'élément moteur de toute stratégie marketing gagnante.

Chapitre 4:

Dans la mesure où il est important de rappeler qu'aucune oeuvre humaine n'est parfaite, il tient lieu ici de rappeler que GSC comme toute autre entreprise présente des points d'ombre. En effet il est question pour nous dans ce chapitre de montrer succinctement les difficultés et insuffisances de l'entreprise, de faire des remarques avant de proposer par la suite des suggestions pouvant aider l'entreprise à mieux se développer.

SECTION I : DIFFICULTES ET INSUFFISANCES

Il est coutume de constater de constater que toutes entreprises rencontrent généralement des difficultés et présentent aussi parfois des insuffisances.

1-/ DIFFICULTES

v Faible taux de notoriété, qui se manifeste par l'hésitation du prospect de poser un acte d'achat.

v La présence sur le terrain d'autres concurrents et dans la plupart des cas jouissant d'une forte notoriété.

2-/ INSUFFISANCES

Les insuffisances constatées en entreprise sont nombreuses et variées notamment au niveau de:

SECTION II : REMARQUES ET SUGGESTIONS

1-/ REMARQUES

ü Absence de certaines étapes dans la phase de lancement des agendas (test du concept, test du marché, analyse économique).

2-/ SUGGESTIONS

Ø Prévoir des primes et des gratifications pour les employés qui se distinguent par leur travail.

Ø Prévoir des sanctions pour les employés qui affichent de mauvais comportements.

Ø Amplifier le niveau de communication, notamment en faisant aussi la communication média.

Ø Former ses vendeurs dans le but de les rendre meilleurs et veiller à ce qu'ils le restent demain.

Evaluer l'ensemble des techniques de lancement des agendas horizon d'or de la société GSC était la mission qui nous a été confiée tout au long de ce stage. L'intérêt de cette étude se situe éventuellement a deux niveaux le premier est purement académique car il devait nous permettre d'allier les théories de nos enseignement reçus à la pratique professionnel en analysant dans un premier temps la GSC dans son environnement, le second objectif poursuivis fut purement professionnel dans la mesure où cette étude des stratégies d'optimisation du lancement des agendas horizon d'or pourra aider GSC à conquérir de nouveau marché.

Afin de parvenir à la réalisation de ces objectifs, nous avons eu recours à une démarche méthodique essentiellement analytique axée dans un premier temps sur l'observation des faits en entreprise et sur la recherche documentaire et dans un second temps sur les entretiens effectués avec le personnel et les cadres de GSC.

L'analyse de l'exploitation de ces éléments nous a permis de constater que, les solutions idoines faces à l'ensemble des problèmes de concurrence, de notoriété et de vente que subit les agendas horizon d'or en ce moment passerait par une augmentation du niveau de notoriété de l'entreprise grâce a une mis en question de la politique de communication de GSC qui devrait aboutir à une amplification du niveau de communication ( publicité).

Pour ce qui est de l'interne global service doit recruter une force de vente spécialisée pour ce produit.

3. Valentin NGADI ESSAME, Marketing Approfondi 1, Yaoundé, Dminoué press, 2009, 162

1. OG Mandingo, Le plus grand vendeur du monde, Québec, Un monde différent ltée, 1988, P 176, à l'écoute du succès

2. JOE Gandolfo, La vente une excellente façon de s'enrichir, Québec, Un monde différent ltée, 1994, P208, réussite professionnelle.

3. TOM Hopkin, La vente pour les nuls, Paris, First éditions, 2004,P 274, Pour les nuls

4. Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing management, 10^ème édition, Paris, Edition Publi-Union, 1998, P 2005

5. Etienne PETIT, Céline RONDEY, Laurence VEYSSIERE, Publicité et Promotion des ventes, Paris, Dalloz, 2002, P 376, Delmas

6. Bob NGAMOE & Félix TCHEUWE, Guide pour la rédaction d'un rapport de stage et mémoire, Juillet 2009

Annexe 01 : Organigramme de structure hiérarchique de Global Service & Communication

Annexe 04 : Le cycle de vie du produit : caractéristiques, objectifs marketing et stratégies

Annexe 01 : organigramme de Structure hiérarchique de global service & communication

Annexe04 : Le cycle de vie du produit : caractéristiques, objectifs marketing et stratégies

Ventes	Faibles	Forte croissance	Maximales	Déclinantes
Cout unitaire	Elevé	Moyen	Faible	Faible
Bénéfices	Négatifs	Croissants	Elevés	Réduits
Clientèles	Pionniers	Adopteurs précoces	Marché de masse	Traditionnelle
concurrence	Limitée	Croissante	Stable	Déclinante

	Créer la notoriété et favoriser l'essai du produit	Accroître la part de marché	Accroitre le profit en maintenant la part de marché	Réduire les dépenses et récoltés
Produit	Produit de base	Extension de la gamme et des services	Grande variété de marque et de modèles	Elagage
Prix	Cout plus margé	Prix de pénétration	Prix concurrentiel	Baisse de prix
Distribution	Sélective	Extensive	Plus extensive	Sélective
Communication	Notoriété sélective	Notoriété générale	Différenciation	Réduite
Promotion	Essai	Limitée	Fidélisation	Réduite au maximum