IIII. RESULTATS
Nos résultats portent sur :
i) la construction et le fonctionnement des Equipes Cadres des
Zones,
ii) l'organisation de l'offre des soins de
qualité ;
iii) l'organisation des centres de santé de
démonstration et
iv) l'adaptation de la méthodologie de la guidance
technique continue.
III.1. DE LA CONSTRUCTION DES ECZ
Nous avons observé que les activités de
démarrage ont été focalisées sur des aspects
administratifs, tel la rationalisation des effectifs qui a provoqué des
tensions très vives et a rendu difficile la réorganisation de la
structure de pilotage des zones.
En dépit du blocage connu, les ECZ sont en place
avec un nombre des membres variant suivant les particularités de
chaque zone. On y retrouve entre autres membres le médecin chef de zone,
le médecin directeur de l'hôpital général de
référence, l'administrateur gestionnaire, l'infirmier superviseur
et le directeur de nursing. Les réunions se tiennent de manière
plus ou moins régulière avec procès-verbaux
archivés. Les ECZ ont identifié plusieurs problèmes
à résoudre de manière urgente pour parvenir à
l'amélioration du fonctionnement du système local de
santé. Elles ont procédé à la planification des
activités (élaboration des plans de développement
sanitaires des zones, plan de travail annuel, plan de supervision...) avec
l'intensification des interactions avec les structures sanitaires pour
répercuter les instructions opérationnelles et directives de
travail.
L'appui des assistants techniques a permis de répondre
à certains problèmes qui cadraient avec l'intervention. Les
problèmes qui impliquaient le rôle premier de régulation
par le ministère de la santé sont restés en souffrance.
L'évaluation opérationnelle a relevé des
contraintes de deux ordres. Sur le plan interne, les équipes cadres ont
accusé une lenteur d'adaptation aux directives impulsée par la
guidance sur l'amélioration de la qualité des soins, une
insuffisance dans la documentation structurée des activités du
management (les rapports de réunions, audit cliniques et supervisions)
et une absence de tableau de bord permettant une vision synthétique du
fonctionnement des zones. A l'échelon supérieur, ces
équipes ont fait face aux interférences de leur
hiérarchie, notamment dans leurs interactions avec les structures
privées ainsi que sur les centres de santé étatiques tenus
pas des médecins.
III.2. DE L'ORGANISATION DE L'OFFRE ET
AMÉLIORATION DE QUALITÉ DES SOINS
Nous avons noté la réorganisation interne au
sein des hôpitaux traduite par la mise en place des
unités fonctionnelles hospitalières spécifiques (urgences,
pédiatrie, gynéco-obstétrique, chirurgie et
médecine interne) et des unités de soutien (unité
d'appui au diagnostic et unité administrative et logistique), la
restructuration du staff médical et de la coordination de nursing avec
directives pour la gestion des urgences et des cas à
problèmes pour améliorer la réactivité des
hôpitaux ainsi que la vulgarisation des protocoles pour la
standardisation de la prise en charge .
Ces mesures sont soutenues des outils de monitoring et de
réunions d'analyse critique des prestations et de la qualité des
soins, notamment l'audit médical pour améliorer le processus de
prise des décisions concertées sur les soins. Les unités
d'appui ont défini, avec le concours des unités
spécifiques des soins, des paquets de soins de base (incluant les
médicaments) pour faciliter la mise en place d'un système de
paiement au forfait.
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