Memoire Online - La gestion externalisée des ressources humaines: cas de la maison de l'entreprise du Bénin (MEB)

OPTION: ADMINISTRATION GENERALE FILIERE: ADMINISTRATION DU TRAVAIL ET DE LA SECURITE SOCIALE

LA GESTION EXTERNALISEE DES RESSOURCES HUMAINES : CAS DE LA MAISON DE L'ENTREPRISE DU BENIN (MEB)

IDENTIFICATION DU JURY

L'ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE N'ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR AUTEUR.

DEDICACES

REMERCIEMENTS

Aucune oeuvre humaine ne peut être, de manière absolue, celle d'un seul individu. Il en est de même de tout travail de recherche, qui pis, est celui d'un débutant. Cette étude est donc le fruit de la conjugaison de plusieurs intelligences, plusieurs expériences.

Ainsi, je tiens à remercier ceux qui, de près ou de loin, directement ou indirectement, ont contribué à la réalisation de ce mémoire.

§ Messieurs les membres du jury pour avoir accepté de consacrer un peu de leur temps à la soutenance de ce mémoire ;

§ Toute l'administration et le corps professoral de l'ENAM pour tous les efforts consentis dans le cadre de ma formation ;

§ Ma maîtresse de mémoire, Madame Dado WOROU Rosaline, épouse HOUNDEKON dont l'expérience, les remarques et le sens du travail bien fait, m'ont été très utiles ;

§ Mon maître de stage, Monsieur SATIGNON Constant, qui a donné à ce travail un apport très important ;

§ Tout le personnel de La Maison de l'Entreprise du Bénin, pour leur sympathie, leur franche collaboration et leurs multiples conseils ;

§ A la Famille `'Tant Mieux'' pour le soutien financier, matériel et moral apporté ;

§ Tous mes amis et amies et tous mes camarades de promotion avec qui j'ai passé des moments inoubliables ;

LISTE DES SIGLES ET ABREVATIONS

LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

RESUME

La Maison de l'Entreprise du Bénin (MEB) créée depuis 2002 se propose comme un instrument d'intermédiation et de promotion du secteur privé. Dans ce cadre, elle mène plusieurs activités qui participent à la promotion du secteur privé. Cette promotion s'appuie essentiellement sur des initiatives qui permettent de faciliter aux entreprises, selon leurs besoins (informations, formations, élaboration de projets et de plans d'affaires, recherche de financement, etc.), une meilleure gestion et leur développement. Pour atteindre cet objectif, plusieurs organes sont mis en place à La Maison de l'Entreprise du Bénin pour répondre à ces différents besoins des entreprises. Citons principalement le Centre d'Information des Entreprises (CIE) et la Clinique d'Accueil et de Développement des Entreprises (CADE). Parmi les produits initiés et gérés au profit des entreprises au niveau de la CADE, il y a la mise à disposition de personnel formé et qualifié pour le compte des entreprises. La particularité de cette mise à disposition est que la Maison de l'Entreprise du Bénin qui a le personnel sous son autorité le loue aux entreprises qui sont dans le besoin, mais qui ne sont pas disposées à s'occuper de la gestion du personnel. Cette approche de management, encore très peu connue au Bénin, s'appelle l'externalisation des ressources humaines.

Face aux besoins des filiales nationales des firmes multinationales spécialisées dans le domaine du pétrole, La Maison de l'Entreprise, a mis en place l'externalisation des ressources humaines. Cette activité, bien que se trouvant dans une phase expérimentale, est très rentable pour la maison de l'entreprise et permet aux filiales nationales des firmes multinationales spécialisées dans le domaine du pétrole, de se décharger de la gestion du personnel des stations (pompistes) pour se concentrer sur le coeur de leur activité propre qu'est le domaine des hydrocarbures. L'externalisation des ressources humaines est un système de management qui consiste à se décharger d'une partie ou tout de son personnel et de s'attacher les services d'un prestataire spécialiste qui recrute pour son propre compte les agents et les loue à la société utilisatrice. L'externalisation est la conséquence d'une évolution de l'entreprise moderne vers des modèles de managements plus légers, moins coûteux et plus faciles.

Notre sujet intitulé La gestion externalisée des Ressources Humaines : cas de la Maison de l'Entreprise du Bénin, vise à faire l'état des lieux de la gestion de l'externalisation à La Maison de l'Entreprise, de décrypter les problèmes et de proposer des solutions qui vont participer à améliorer cette activité.

La mise en place de l'externalisation a permis à La Maison de l'Entreprise d'augmenter substantiellement ses revenus et a permis aux filiales nationales des firmes multinationales de trouver selon leurs besoins et dans les conditions voulues du personnel qualifié.

Cependant, la gestion de l'externalisation des ressources humaines aurait été meilleure si certaines insuffisances et difficultés liées au dysfonctionnement interne de La Maison de l'Entreprise n'existaient pas. A cela, il faut ajouter des insuffisances au niveau du code du travail et l'absence totale de dispositions légales qui rendent difficile l'exercice de cette activité très connue et bien appliquée ailleurs. Les objectifs spécifiques de notre étude sont les suivants :

- méconnaissance de l'activité dans le pays (activité en phase expérimentale au niveau de la MEB) ;

Ce travail a été accompagné d'une méthodologie, qui s'articule autour d'une recherche documentaire et d'une recherche pratique. D'importants constats, ainsi que des essais de solutions ont été établis.

Pour corriger les problèmes que nous avons soulevés un peu plus haut, nous avons eu à faire des approches de solutions comme suit :

- Solutions par rapport à l'absence d'une législation en matière de placement de personnel ;

- Solutions par rapport à l'inexistence d'une politique interne de gestion externalisée des Ressources Humaines.

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

Cette phrase peut nous donner une première idée sur le fondement de base de l'externalisation, en l'occurrence : le transfert, la délégation et la coopération. Cette activité est apparue depuis plusieurs années et n'a cessé d'évoluer et de se transformer. D'une simple délégation au départ, on est arrivé à la sous-traitance en passant par une externalisation classique portant sur des activités à faible valeur ajoutée avant de revêtir la forme d'une externalisation stratégique s'inscrivant au coeur du développement des entreprises modernes.

L'externalisation est née à partir du moment où les entreprises ont procédé à des opérations d'arbitrage entre l'intégration par hiérarchie et l'intégration par marché : c'est là que les prémisses de l'externalisation sont apparues. Ainsi, la première opération d'externalisation a vu le jour à l'époque des souverains espagnols Ferdinand et Isabella qui ont confié à Christophe Colomb la mission de découvrir le nouveau monde. Toutefois, l'apparition de l'externalisation en tant qu'opération réglementée n'a été observée qu'à partir du XXème siècle où des réformes ont été fortement entreprises dans la gestion municipale aux Etats Unis. Dans le domaine de l'entreprise, l'externalisation a débuté dans les années 80 où elle a porté dans un premier temps sur des activités à faible valeur ajoutée (nettoyage ; jardinage ; gardiennage) avant de toucher des activités plus consistantes (gestion du parc auto ; informatique ; ressources humaines).

Dans un environnement en continuelle mutation, hostile et mouvementé, les entreprises tendent à être plus flexibles et souples. Cette finalité ne peut s'acquérir que par l'entremise d'une stratégie permettant de réduire les coûts et se concentrer sur le coeur du métier. Dans cette optique, l'externalisation s'impose comme une stratégie innovante qui permet à l'entreprise de s'adapter à son contexte et de contrer la concurrence. Toutefois, l'instauration d'un projet d'externalisation peut s'accompagner de plusieurs risques : il s'agit d'une part, de risques organisationnels se rapportant à la perte du contrôle sur l'activité externalisée, la défaillance des coûts...et d'autre part, des impacts négatifs sur les emplois et les carrières. Dans ce cadre, certaines structures se sont attelées à mettre en place ce système. Au nombre de celles-ci figure la Maison de l'Entreprise du Benin. Elle vise à venir en aide aux entreprises existantes ou installées au Bénin dans le but de les aider à trouver une facilitation dans l'exercice de leurs activités. En effet, cette initiative a pris forme depuis 2000 et ne s'est inscrite qu'à partir de 2002.

Mais force est de constater que la gestion externalisée des ressources humaines présente des faiblesses significatives dans toute la chaîne des opérations dont le fonctionnement s'avère alors particulièrement difficile à optimiser. L'absence d'une législation en matière de placement de personnel, la méconnaissance de l'activité dans le pays et l'inexistence de personnes et services spécialisés nous amènent à mener notre réflexion sur « La gestion externalisée des Ressources Humaines : cas de la Maison de l'Entreprise du Bénin ».

Pour mener à bien notre étude, nous nous proposons de présenter dans un chapitre préliminaire le cadre de l'étude et la résolution de la problématique. Le chapitre premier est consacré aux objectifs de l'étude et à la méthodologie adoptée. Le chapitre deuxième traite de l'investigation et les suggestions pour une meilleure gestion des ressources humaines externalisées.

CHAPITRE PRELIMINAIRE : PRESENTATION DE LA MAISON DE L'ENTREPRISE DU BENIN ET PROBLEMATIQUE

La Maison de l'Entreprise du Bénin est une Organisation d'Intermédiation du Secteur Privé béninois ayant pour mission principale la facilitation et la fourniture de services de développement aux entreprises. Mais comment s'organise-t-elle alors pour assumer son rôle de facilitateur ? Quelles sont les forces et faiblesses de son fonctionnement ?

A travers ce chapitre préliminaire, nous ferons l'état des lieux de la structure d'accueil en section I, énoncerons les objectifs et hypothèses de l'étude ainsi que la méthodologie de recherche adoptées en section II.

Section 1 : Cadre de l'étude et observation de stage

Cette section aborde la présentation de la Maison de l'Entreprise du Bénin dans son mécanisme de fonctionnement.

Il s'agit ici de présenter la MEB à travers son historique et son organisation.

A - Historique

Le système de gouvernement dans de nombreux pays africains, le plus souvent dirigé par des régimes à conception dictatoriale, empêchait la concrétisation des projets entrepreneuriaux. Suite à l'avènement de la démocratie et du multipartisme au début des années 90, l'initiative privée a reçu une bouffée d'oxygène. Certains droits tels que la liberté de presse et d'entreprise sont devenus une réalité. Cette liberté acquise au Bénin depuis 1990, n'a cessé de s'améliorer dans tous les domaines et plus particulièrement dans celui de la communication et de la presse.

Il y a aujourd'hui plus d'une cinquantaine d'organes de presse écrite et une soixantaine de chaînes radios et de télévisions au Bénin. Malheureusement, la présence d'une presse spécialisée dans la publication des informations économiques et entrepreneuriales fait cruellement défaut.

C'est dans la perspective de remédier à cette carence que le promoteur s'est lancé dans la réalisation de support de communication « Le Magazine de l'Entreprise » diffusant des informations économiques spécialisées en entreprise au sein de la Maison de l'Entreprise.

Au départ, c'était un projet d'émissions télévisées de quarante cinq (45) minutes sur l'entreprise par les chefs d'entreprises et les candidats à la création d'entreprise. Par défaut de financement et de manque d'adhésion dans les milieux d'affaires, l'initiative est transformée en une émission radiophonique. Malheureusement, les partenaires impliqués dans cette entreprise n'y ont pas cru et le projet est resté sans suite. Ce n'est que quelques années plus tard que « Le Magazine de l'Entreprise », un mensuel au service de l'entrepreneuriat, a vu le jour. Son premier numéro est paru le 5 février 2001. Quelques mois plus tard, en 2001, la Société « ONE TO ONE COMMUNICATION » a été créée et a pour activités:

- L'édition du Magazine de l'Entreprise, la mise en place d'une radio FM, la location de véhicules ; et, le conseil en communication.

- Elle est immatriculée au registre de commerce en septembre 2001 sous le N° 0721 B.

- Toujours pour accentuer son intégration dans le développement du secteur privé, le promoteur s'est associé à un certain nombre de consultants pour créer l'APMC : Association Professionnelle de Marketing et de la Communication.

Dans le souci d'être plus proche de ses usagers et de se conformer aux exigences internationales, l'APMC a connu une transformation institutionnelle pour devenir en 2003, « La Maison de l'Entreprise du Bénin (MEB)» une Organisation Non Gouvernementale (ONG). Elle est désormais régie par la loi du 1^er Juillet 1901.

Située derrière le Stade de l'amitié à Kouhounou à Cotonou, elle a son siège dans la rue de la Sté ADEOSSI & Fils dans son propre immeuble à deux niveaux composé de :

Orientation stratégique de la Maison de l'Entreprise du Bénin

1. Le plaidoyer (confère le séminaire de plaidoyer et de facilitation de dialogue Secteur Privé Public au Bénin'' du 03 au 05 Septembre 2007 à l'IRSP à Ouidah);

2. L'information et la formation (la formation des pompistes recrutés pour les firmes multinationales);

3. L'accompagnement pour faciliter la création d'entreprises, d'associations d'entreprises et de réseaux d'entreprises sectoriels urbains et ruraux (plan de communication pour le restaurant `'chez Mimi'', `'Les journées de l'Entreprise Artisanale'' tenues au CCIB en Novembre 2006 sous le parrainage du Ministère de la Culture et de l'Artisanat MCA et du Président de la Fédération Nationale Artisans du Bénin FENAB).

Deux approches d'interventions sont retenues pour rendre efficaces les activités de la Maison de l'Entreprise du Bénin à sa cible que sont les entreprises et les associations professionnelles au niveau urbain et rural.

Une approche par la demande, dans le but de satisfaire la demande de renforcement des capacités des entreprises, des organisations professionnelles, des organisations non gouvernementales de services au niveau méso, micro, macro et aux autorités locales. Cette approche permet à la Maison de l'Entreprise du Bénin d'assurer ses missions. Une approche programme, qui porte sur le packaging de services intégrés à la création et à la stratégie de développement des entreprises mises en oeuvre par la Maison de l'Entreprise du Bénin toujours dans un réseau de partenariat technique, institutionnel et financier.

Objectifs

Les objectifs assignés sont de plusieurs ordres :

1. Faciliter la création et le développement de l'initiative privée, des organisations professionnelles de PME/PMI et de réseaux d'entreprises; et, Promouvoir l'esprit d'entreprise chez les femmes et les jeunes ;

2. Faire de l'intermédiation financière au profit des entreprises, des groupes d'entreprises et des groupements professionnels auprès des institutions financières;

3. Intervenir au niveau des gouvernements locaux pour un environnement favorable à l'initiative privée et au développement économique territorial, etc.

Adhésion

Toutes entreprises et toutes organisations professionnelles peuvent adhérer librement à la Maison de l'Entreprise du Bénin en remplissant une fiche d'adhésion et en payant des frais d'adhésion et une cotisation annuelle. Tous les bénéficiaires de services sont directement enregistrés comme membre de la Maison.

Services aux Membres

1. Participation régulière aux rencontres d'affaires organisées par la Maison de l'Entreprise du Bénin ;

2. Aider et faciliter aux membres l'obtention d'autorisation et de documents administratifs nécessaires à leurs activités économiques ;

3. Offrir des services qui émanent des besoins des membres, et promouvoir les échanges entre ces membres, etc.

Gouvernance de la Maison de l'Entreprise du Bénin

La Maison de l'Entreprise du Bénin est gérée par un Conseil d'Administration, une Direction Exécutive et un chargé des programmes. La Direction Exécutive et le chargé des programmes sont appuyés par une équipe de cadres ayant diverses compétences dans divers domaines de l'entreprise.

Sources de Financement

3. Dons, subventions, appuis et legs du gouvernement, des personnes physiques et morales de bonne volonté et des partenaires techniques et financiers.

Produits de la Maison de l'Entreprise

1. La Domiciliation des Entreprises et des organisations professionnelles (bureaux, salles de formation et de réunions professionnelles, secrétariat commun, services de télécommunication et d'Internet ;

2. La Clinique d'Accueil et de Développement des Entreprises CADE (pré accueil des entrepreneurs et des porteurs de projets d'entreprises, accueil, diagnostic, mise en place de système de gestion, élaboration de plan d'affaires et de manuel de procédure, formations, etc....) ;

3. Le Centre d'Informations des Entreprises CIE (le point information des entreprises) fournit en un lieu et en un temps record une batterie d'informations administratives, techniques, économiques, commerciales et juridiques etc....à ses clients.

Principaux Programmes et Activités

§ Renforcement des Capacités des Entreprises, des groupes d'entreprises et des organisations professionnelles ;

§ Formations, informations, assistance technique, pré diagnostic, diagnostic, et ; évaluation des besoins de la cible et des membres ;

§ Organisation d'ateliers et de forum thématique de partage d'expériences ; etc.

Conseils aux porteurs de projets

§ Fournir les informations sur le marché, l'environnement économique et la réglementation qui organise l'activité du projet;

§ Définir le plan marketing, les stratégies commerciales et les supports de communications ;

§ Etablir les prévisions financières et réaliser les formalités de création d'entreprise ; etc.

Partenaires

§ L'Organisation Mondiale du Commerce - Conférence des Nation Unies pour le Commerce et le Développement (OMC - CNUCED) ;

Zones d'interventions

Cotonou ; Parakou ; Abomey ; Porto-novo ; Lokossa; dans la sous région et autres.

B - Organisation

La MEB est une association à but non lucratif, apolitique et non confessionnelle. Une organisation qui répond aux besoins des entreprises. Elle est administrée par un conseil d'administration composé de dix (10) membres dont six (6) élus et quatre (4) recrutés pour leurs profils dans le développement du secteur privé au niveau national et international.

L'effectif du personnel est de seize (16) dont onze (11) internes constitués de deux femmes, et cinq (5) externes. Pour une bonne gestion de ses activités, la MEB s'est dotée d'une structure hiérarchisée et fonctionnelle qui se compose de :

Hiérarchiquement, l'organigramme de la MEB se présente comme suit : (Voir annexe N⁰2)

Les observations de stage concernent essentiellement les différents organes de la structure qui nous ont accueillis dans le cadre de notre stage.

A - Restitution et mécanismes de fonctionnement de la MEB

Depuis 2001, la Maison de l'Entreprise du Bénin dispose d'une Assemblée Générale, d'un comité exécutif et d'un commissariat aux comptes. Ces instances seront examinées selon leur mode d'intervention dans la vie de la maison :

L'Assemblée Générale, le comité exécutif et le commissariat aux comptes assurent la fonction d'organe d'orientation de la gestion de la MEB.

C'est la réunion de tous les membres adhérents de l'ONG. Elle dispose des pouvoirs pour assurer la haute direction des affaires. C'est à ce niveau que sont prises les décisions stratégiques relatives à la vie de la MEB. Elle tient des sessions extraordinaires et des sessions ordinaires.

L'AG intervient également pour examiner et arrêter des décisions modifiant les statuts. Sont membres de l'AG de la MEB les membres fondateurs, les membres d'honneurs, les membres adhérents et les membres associés.

Le comité d`administration est élu par l`assemblée générale pour assurer la supervision, l`orientation, la coordination et le contrôle de toutes les activités de l'association. En un mot, le comité exécutif assure la direction de l`association. C`est à lui que revient aussi l`examen du programme d`activité de l`année à venir, du budget subséquent, et de l`adoption des états financiers de fin d`exercice.

Le commissariat aux comptes est un organe de contrôle de l`Association. Il est assuré par deux personnes élues pour leurs compétences avérées en la matière. Ils doivent être des membres actifs de l`Association. Les membres du conseil d`administration et du commissariat aux comptes sont élus au scrutin secret et à la majorité simple des votants.

Les décisions prises à la réunion du conseil d`administration ne sont valables que lorsqu`un minimum de sept [o7] membres sur neuf [09] ont pris part a cette réunion. Bien qu'étant un organe indispensable pour le bon fonctionnement de toutes entreprises ou ONG et disposant d'un personnel jeune et dynamique à cause de la non séparation des pouvoirs, nous avons constaté que cet organe n'existe plus et qu'il y a une absence d'autonomie des services.

En outre, nous avons noté qu'il y a une absence de prime, pas de réel contrat de travail avec le personnel, absence de rémunération d'heures supplémentaires et d'un taux de rémunération suffisante. Tout ceci a entraîné une faible motivation des employés. En référence au statut, le 2^ème paragraphe de l'article 3 stipule que : « la MEB est une association d'appui et d'accompagnement des acteurs privés, elle est à but non lucratif, apolitique, et non religieux. » Mais dans la réalité force est de constater qu'elle est certes apolitique et non religieux mais pas à but non lucratif d'où un problème juridique se pose.

La direction générale assure la gestion courante de la MEB. Responsable devant le conseil d`administration, la direction générale a pour mission de coordonner toutes les activités de la MEB. Elle représente l`association et dispose du pouvoir d'ester en justice. C`est à lui de transformer le plan stratégique arrêté par le conseil d`administration en plan opérationnel afin de permettre à l`association d`atteindre ses objectifs. Elle est assistée d`un secrétariat de direction, d`une direction des programmes, d`une direction de développement et du contrôle de gestion, d`une direction des services généraux, d`un service de comptabilité et d`un service commercial et de diffusion.

Elle est le noyau de la maison, le centre de décision et de commandement des décisions. Elle a pour tâches :

- de rechercher des sources de financement et d'approuver les sorties de fonds ;

- de suivre et vérifier la mise en oeuvre des orientations, de la politique de recrutement, de rémunération et de formation du personnel ;

Après observation des tâches affiliées à la Direction exécutive, nous avons constaté que cette direction dispose d'autres tâches qui ne lui sont pas conférées. Il s'en suit une concentration extrême des pouvoirs parce que, bien qu'il y ait des responsables au niveau de chaque service, toutes les décisions doivent être prises par le Directeur exécutif en même temps Directeur général. La conséquence d'une telle situation est l'existence d'une lenteur relative.

Il dépend de la Direction Générale ou du DE. Le secrétariat de direction est dirigé par une assistance de direction. Cette dernière assure :

- l'accueil et l'orientation des clients vers leurs interlocuteurs au sein de la MEB ;

- l'édition et la conservation des documents administratifs et autres courriers.

Le secrétariat ne dispose pas d'outils matériels performants. Le logiciel Fox Pro a été remplacé par le logiciel Promexe. Cependant les problèmes de mauvais traitement des données et d'enregistrement des courriers font que les données ne sont pas toujours fiables.

Elle est chargée de la gestion administrative et commerciale de la MEB. Le Directeur des programmes :

- assiste le DG dans ses différentes fonctions de gestions, d'orientation et de mise en oeuvre des activités ;

- assure l'ensemble des fonctions opérationnelles de la MEB (administration, production, qualité de service, communication et marketing).

C'est à ce niveau que se trouve le Centre d'Information des Entreprises (CIE) qui est le point d'informations des entreprises. Il fournit en un temps record aux entreprises une batterie d'informations administratives, techniques, technologiques, économiques, commerciales et juridiques. Le CIE collecte, traite et diffuse par Internet, presse papier, Cdrom, etc.... à ses clients toutes les informations essentielles de prise de décision des patrons d'entreprises, d'informations technologiques, commerciales sectorielles, d'investissement à valeur ajoutée aux entreprises.

Il organise des conférences thématiques et sectorielles, gère la sous-traitance entre entreprises, le développement de partenariat et la représentation commerciale, accueille les entrepreneurs et porteurs de projets d'entreprises, héberge les entreprises et organisations professionnelles, etc.

De nos entretiens avec le responsable de ce service, il ressort qu'il dispose d'un bon réseau de partenariat et d'outils informatiques. Il s'ensuit donc une rapidité dans l'exécution de ses tâches. Il apparaît ici que les difficultés sont négligeables.

Actuellement, le CIE a pour principaux partenaires, la Chambre de commerce et d'industrie du Bénin, les agences de promotion des investissements et des exportations, les Ministères de l'Industrie et du Commerce, les associations professionnelles sectorielles, l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC), l'Union Européenne (UE) et l'Union Africaine (UA).

- veiller à la rentabilité de toutes les activités de l'entreprise c'est-à-dire à l'évolution des activités ;

- assurer la gestion administrative du personnel (planification des congés et formations).

Nouvellement créée, gérée par la DDCG et d'autres services, la Clinique d'Accueil et de Développement des Entreprises (CADE) est un département de services aux entreprises qui a pour mission l'accueil, l'écoute, la fourniture de solutions de développement aux entreprises existantes et naissantes. Service parcouru tout au long de notre stage, la CADE est chargée du renforcement des capacités des entrepreneurs et des porteurs de projets de création d'entreprises. Elle est constituée de conseillers en droit des affaires, marketing, finance d'entreprise, ressources humaines, gestion fiscale, sociale et gestion de la qualité. Nous avons constaté que ce service élabore beaucoup de plans d'affaires. Son objectif est de travailler comme un médecin en aidant chaque entreprise dans ses problèmes. Si la solution n'est pas immédiate, une recherche est faite pour trouver une solution finale à ce mal. Mais cela ne peut être crédible que si et seulement si cette dernière parvient déjà à résoudre ses propres problèmes. Au sein de ce service une nouvelle activité a été créée à savoir la gestion des Ressources Humaines externes.

Pour le moment, les entreprises affiliées sont les entreprises du secteur pétrolier tels TOTAL, ORYX/ PEGAZ, ORYX/ ADN et les porteurs de projets.

Au cours de notre stage, nous avons remarqué quelques difficultés de gestion des tâches. Cela n'entame pas leur exécution, mais elles influencent négativement l'efficacité et l'efficience.

- le déficit en matériel informatique et l'absence d'un logiciel de gestion du personnel placé;

En raison de ses difficultés et des insuffisances notées ci-dessus, on observe une multiplication des conflits notamment des plaintes d'employés devant la justice d'un taux de 75%. Certains dossiers sont actuellement pendants devant le tribunal.

Une autre difficulté est l'existence progressive de concurrents à la CADE. Il s'agit de Talent plus Conseils, Cercle des compétences, Afrique Conseils, Réshuform, Agence audit (Autie), Assistance et Services Multitormes (ASM), Benin Consulting Group International (BECGI), GECA Prospective.

Malgré tout, la difficulté de gestion des ressources humaines externes, l'insuffisance d'outils matériels et financiers afin de gérer au mieux l'activité, l'absence de spécialistes de l'externalisation des personnels de stations, le cumul des tâches, n'empêchent pas la MEB de tirer d'énormes revenus de cette activité. En effet, l'externalisation du personnel des stations services constitue une véritable source de revenu à l'ONG qui est actuellement la seule structure à offrir un tel service aux distributeurs de produits pétroliers. D'autres structures s'y intéressent sans disposer des moyens nécessaires pour le faire.

Dans un rapport établi par la maison en 2008 sur le niveau de satisfaction des agents externalisés, on note une satisfaction de la minorité. Dans ce même rapport, il est fait part d'une faible concurrence sur le marché de la gestion de l'externalisation des ressources humaines en ce sens que, hormis Talent Plus Conseil et le Cercle des compétences, les autres structures ne sont que des structures de recrutement qui ne gèrent pas la carrière des agents. Cela constitue un véritable atout pour la MEB. Avec les investigations et vérifications que nous avons effectuées sur le terrain, nous pouvons affirmer qu'il y a un quasi absence de concurrents.

Nous nous sommes aussi intéressés aux autres activités de la CADE aux activités telles que l'élaboration d'un plan d'affaire, les conseils aux entrepreneurs et porteurs de projet, etc. Nous nous sommes attelés à questionner les clients de la MEB afin de mesurer leur niveau de satisfaction en général sur le service rendu. Ainsi, force a été de constater une insatisfaction de la clientèle en quête d'emprunt pour le financement de leur projet. Le mobile est que la MEB ne finance pas les porteurs de projets, car le financement dépend des banques auxquelles les projets sont soumis. La majorité des clients qui bénéficient déjà d'une prestation de la CADE ne connaissent pas les autres services que cette dernière fournit. C'est la conséquence d'une faible communication sur ses différentes activités et une faible notoriété de la CADE. Il s'ensuit donc une inexistence d'un plan de communication par le fait qu'il y a une méconnaissance des activités réelles de ce service par ses clients et son environnement. Un volet important est la santé des travailleurs qui n'est pas pris en compte par la MEB alors que l'essence dont ils sont à proximité tous les jours doit avoir des répercussions sur leur santé : les agents placés ne sont pas protégés. Nous avons constaté aussi que la procédure des contentieux n'est pas respectée en ce sens qu'il y a absence de délégués syndicaux ou de personnel vers qui les pompistes pourront se plaindre pour la défense de leur intérêt, ce qui fait qu'en cas de licenciement sans causes réelles et sérieuses ces derniers n'ont nulle part où se plaindre et se retrouve au chômage du jour au lendemain. En outre, le salaire perçu est maigre et reste sans augmentation jusqu'au jour de leur renvoi.

Activités	tâches	Objectifs	Cibles
Prospection des entreprises de proximité	-Appel téléphonique -Rendez-vous -Réponse aux diagnostics -Offre de services personnalisés aux entreprises	Atteindre un chiffre d'affaire ciblé sur la demande	Ecoles et transports
Recherche des entreprises du secteur agro-alimentaire	Recherche d'adresses	Toucher le maximum d'entreprises	Petites et moyennes entreprises dans la transformation agricole
Visite dans des centres pour exploration de partenariat	-Identifier les domaines de collaboration -Proposer une convention de collaboration -Demander un rendez-vous pour échanger sur les propositions	Avoir un partenaire dans le secteur de la production végétale et animale pour la formation des conseillers de la CADE mais aussi pour former des clients	Conseillers de la CADE Les clients
Envoi de courriers aux associations professionnelles pour faire connaître la MEB, ses services et faire adhérer les associations	-Etablir des partenariats avec des associations pour la facilitation de l'offre de services -Recruter les associations professionnelles comme membre de la MEB -Planifier des activités avec les associations ensembles	Promouvoir les services de la MEB	Les associations professionnelles Les clients Les conseillers
Envoi de lettres aux communes	choix des communes	Explorer un partenariat avec les Maires dans l'élaboration de projets locaux de promotion de l'emploi et de micro entreprises	Les communes Les jeunes Les micros et petites entreprises
Gestion de l'externalisation des Ressources Humaines	Gérer le personnel des entreprises externalisatrices (recrutement, paiement, gestion des carrières...)	-Faire connaître le concept à toutes les entreprises du Bénin -Adopter une législation en la matière	Les entreprises employant un effectif très élevé de personnel

Le service commercial exerce sa fonction sous l'autorité de la Direction Exécutive. Le chef du service commercial est chargé :

- de gérer et d'éditer le support d'informations et de communication « Le Magazine de l'entreprise »

- de l'interprétariat (anglais français) entre les directeurs de la MEB et les différents partenaires anglo-saxons ;

- de la prospection publicitaire du site Internet, de l'émission télévisée « La marche de l'Entreprise ».

Nous avons constaté que beaucoup de clients et de curieux viennent à la MEB pour prendre des conseils, se faire rédiger des plans d'affaire, enquêter sur le financement de leurs projets... Ce grand intérêt est dû à la création du site Internet, à l'édition du support « Le Magazine de l'entreprise » et de l'émission télévisée « La Marche de L'Entreprise » qui aujourd'hui n'existe plus.

Ce service assure sous le contrôle de la DC et de la DDGC, la caisse et le recouvrement des créances. Il a pour rôle :

- Incubation, domiciliation des entreprises et des Organisations Professionnelles Sectorielles.

C'est dans ce service qu'est gérée l'incubation, domiciliation des entreprises et des Organisations Professionnelles Sectorielles. A ce niveau, les informations envoyées mettent du temps à parvenir et ne parviennent pas en totalité. Tout ceci fait que le traitement des informations et dossiers des pépinières d'entreprises qui devraient être réglés en l'espace de trois semaines voire un mois au plus, prend plus de temps qu'il n'en faut. Et on note une insuffisance de moyens matériels mis à la disposition de ce service.

Classification	Nom des locataires	Statut
Appartement avec Internet	I SERVICE	Agence de publicité
Trois BC+Internet	L'évènement Précis	Agence de presse
Un BC	Cabinet ALLIEN ET HERMES	Cabinet d'affaire
Deux BC+Internet	La Générale des Communications	Agence de communication
Un BC	AFRICA 2005	ONG Relais du Bénin
Un BC	CADEPP	Cabinet
Deux BC	Notre Temps	Agence de presse
Un BC	Panorama	Agence de presse
Un bureau	INF'EAU	Cabinet
Un bureau	African Institute for Development Impact Assessment (AFRIDAS)	Cabinet de Recherche, expertise et formation
Un BC	SORGID International	Société de publicité, imprimerie
Un bureau	Multi Service Security (MSS)	Société de gardiennage
Un BC	Coopérative Mieux Être	Coopérative
Un bureau à l'entrée	Municipal Works	Société
Un bureau à l'entrée utilisé par le Magazine de l'Entreprise One to One Communication	Equipe rédactionnelle, monteur, commerciaux et le Directeur de développement	Société de communication
Un BC	Group ABP
Un BC	ONG Gbénonkpo	ONG
Un bureau	Human Ressources Process	Cabinet

- assurer la conduite automobile aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur du pays pour le compte de la MEB.

Ce service ne dispose pas d'assez de moyens (financiers et matériels) pour assurer efficacement et rapidement sa mission. Ainsi comme certains services précédemment cités, il s'ensuit une lenteur dans l'exécution des tâches dans la mesure où il faut attendre que le directeur exécutif donne l'ordre de décaisser de l'argent pour payer le carburant. En cas d'absence, rien ne peut se faire. De plus, les moyens de déplacements disponibles ne sont pas en très bon état Ce qui fait qu'il y a souvent des pannes de motos au cours de la diffusion du support « Le Magazine de l'entreprise » et des courriers.

Dans notre état des lieux, nous avons constaté aussi que la plupart des activités confiées à chaque service sont centralisées au niveau de la direction exécutive. Nous pouvons citer entre autres activités, la préparation des courriers, l'organisation des réunions, la prospection des marchés d'appels d'offres, la conquête de nouveaux marchés, la rentabilité de toutes les activités de l'entreprise etc. Cette centralisation des activités n'est pas de nature à optimiser les résultats escomptés.

Il faut noter aussi que, chaque service mène de nombreuses activités à la fois. Cela provoque des pertes de courriers, d'informations et aussi une confusion dans le travail. L'organisation du travail n'est pas efficace car nous n'avons pas noté un ordre dans le classement des dossiers. En cas de besoin d'un document, il faut souvent prendre du temps à le chercher, des recherches parfois vaines. Cette procédure provoque une lenteur dans les prises de décisions et de traitement des dossiers.

B - Inventaire des éléments des observations du stage

C - Il s'agit ici d'inventorier d'une part les atouts et d'autre part les problèmes identifiés dans notre structure d'accueil.

De tout ce qui précède, nous pouvons retenir onze (11) forces recensées comme suit :

7. les pompistes sont satisfaits de la nouvelle méthode de gestion du personnel ;

8. le nombre de concurrents en matière de gestion d'externalisation des ressources humaines est très faible et quasi inexistant ;

10. édition du support d'informations et de communication : « Le Magazine de l'Entreprise » ;

De l'état des lieux, nous avons retenu dix huit (18) problèmes identifiés comme suit :

9. inexistence d'un service spécialisé en matière de gérance de ressources humaines externes ;

14. long délai de traitement des informations et dossiers des pépinières d'entreprises et des agents recrutés ;

C - Regroupement des problèmes spécifiques par centre d'intérêt.

N° D'ordre	Centres d'intérêt	Problèmes spécifiques	Problèmes généraux	Problématiques
1	Mauvaise organisation interne de la MEB	- centralisation des activités ; - absence de l'organe d'orientation ; - faible motivation du personnel ; - absence d'une autonomie des services ; - manque de financement ; - faible motivation du personnel ; - concentration extrême du pouvoir ; - non fiabilité des données ; - insuffisance de personnel ; -insuffisance de moyens matériels et techniques de certains services ; - insatisfaction de la clientèle en quête d'emprunt ; -long délai de traitement des informations et dossiers des pépinières d'entreprises et des agents recrutés ; -centralisation des activités de la Direction Exécutive ; - organisation du travail peu efficace ; - lenteur dans l'exécution des tâches ; - manque de moyen automobile.	Non optimisation de l'organisation interne de la MEB	Problématique de l'optimisation de l'organisation interne de la MEB
2	Difficultés de gestion des ressources humaines des filiales des firmes multinationales confiées à la CADE	- la mauvaise gestion des carrières des agents placés à la clientèle ; - l'absence d'une législation en matière de placement de personnel ; - la perte de temps le déploiement d'efforts intellectuels et matériels ; - la méconnaissance de l'activité dans le pays ; - conflit entre utilisateur et loueur - la précarité des emplois disponibles ; - les insuffisances dans les contrats ; - déficit en matériel informatique ; - l'absence d'un conseiller juridique ; -retard dans le paiement des salaires des pompistes et de la prestation fournie par la MEB ; - insuffisance de personnel ; - inexistence de personne et service spécialisés en la matière.	Insuffisance de la CADE dans la gestion des ressources humaines externalisées	Problématique de la maîtrise de la gestion des ressources humaines externalisées
3	Inexistence d'un plan de communication ou d'un plan marketing	- insatisfaction de la clientèle ; - faible communication externe ; - faible notoriété de la CADE.	Faible perception des services de la CADE	Problématique d'un meilleur plan de communication

Section 2 : Ciblage de la problématique et vision globale de résolution des problèmes spécifiés

La présente section sera consacrée au choix, à la spécification de la problématique d'une part ; et, à la détermination de la vision globale de résolution des problèmes spécifiés d'autre part.

A - Choix de la problématique de l'étude et formulation du sujet

Une analyse des différents problèmes identifiés dans notre état des lieux nous laisse percevoir que tous les centres d'intérêts représentent des problématiques auxquelles la MEB devra absolument faire face en vue d'améliorer les prestations fournies par la CADE.

Cependant le choix de notre problématique sera orienté non seulement par le souci de mettre en application les connaissances acquises en Gestion des Ressources Humaines, Droit du Travail et en Sécurité Sociale au cours de notre cycle universitaire, des moyens dont nous disposons pour résoudre les problèmes, mais également pour attirer l'attention des responsables sur la nécessité de renforcer la gestion externalisée des ressources humaines étant donné que la maîtrise de cette activité dépend de l'efficacité de la CADE en la matière.

Nous avons alors décidé d'un commun accord avec les acteurs de la CADE d'axer notre étude sur la maîtrise de la gestion externalisée des ressources humaines des filiales des firmes multinationales qui nous semble la problématique la plus plausible à nous aider à atteindre nos objectifs dans la mesure où notre premier centre d'intérêt était en train d'être résolu par d'autres stagiaires qui nous ont précédé ; quant au second centre d'intérêt c'est-à-dire l'externalisation des ressources humaines nous ne disposons pas de connaissances et moyens suffisants pour proposer des solutions. Mais nous avons identifié cela comme un nouvel axe de recherche de par son originalité et du fait qu'aucune étude approfondie n'a été faite sur le concept.

Rappelons que cette problématique se libelle à travers le problème général des difficultés de gestion des ressources humaines des filiales des firmes multinationales confiées à la MEB et les problèmes spécifiques ci-après :

- le retard dans le paiement des salaires des pompistes et de la prestation fournie par la MEB.

C'est dans le souci de participer à la résolution de ces différents problèmes liés à la problématique choisie que nous avons décidé de mener notre réflexion sur le thème «La gestion externalisée des ressources humaines : cas de la Maison de l'Entreprise du Bénin ».

B - Spécification de la problématique choisie

Si jusqu'à ce jour, la CADE rencontre de nombreuses difficultés en matière de gestion des ressources humaines d'autres structures, c'est parce que la principale raison vient du fait qu'elle n'a pas assimilé les principales règles essentielles en la matière. Les responsables de la CADE devraient suivre des formations sur l'art de gérer une ressource humaine externalisée et initier un système de lobbying afin d'amener le gouvernement à adopter une législation en la matière comme en France, au Canada ou aux Etats Unis dans le but de limiter les différents conflits qui surviennent. De même, le contrôle des employés loués doit être intensifié de manière à mieux suivre leur carrière. C'est pourquoi, pour parvenir à maîtriser la gestion de cette activité, la CADE devrait réorganiser la gestion de l'externalisation.

La MEB devrait mettre à la disposition de celle-ci tous les moyens pouvant lui permettre d'atteindre cette fin.

Ces différentes réflexions nous amènent à retenir les problèmes qui nous paraissent les plus plausibles :

- la méconnaissance de l'activité dans le pays (activité en phase expérimentale au niveau de la MEB);

- l'inexistence d'une politique interne de gestion externalisée des ressources humaines (personnes et services spécialisés en la matière).

De ce fait, la résolution de tous les problèmes spécifiques liés à la problématique nous paraît salutaire pour améliorer la difficulté de gestion des ressources humaines à leur confier.

Paragraphe 2 : Vision globale de résolution de la problématique spécifiée

Une fois les problèmes spécifiques à résoudre choisis, notre sujet formulé et la problématique spécifiée, il importe de préciser la vision globale pouvant nous permettre de résoudre les problèmes identifiés. Cette vision peut être restituée à travers une démarche de sept (07) étapes présentées de la manière suivante :

Ce chapitre est consacré non seulement à la réalisation du tableau de bord de l'étude à partir des objectifs de recherche et des hypothèses de l'étude, mais aussi à la fixation de la méthodologie adoptée.

Section 1 : Objectifs, causes et hypothèses liés aux problèmes en résolutions

En tenant compte des problèmes en résolution, nous fixons les objectifs à atteindre et formulons les hypothèses de travail à partir des causes supposées.

Avant de fixer les objectifs, il convient de rappeler les problèmes auxquels nous voulons trouver de solutions. Ces problèmes sont de deux (02) ordres :

Difficultés de gestion des ressources humaines des filiales des firmes multinationales confiées à la MEB.

La fixation des objectifs est faite en termes d'objectif général par rapport aux problèmes spécifiques.

A - Objectif général

Maîtriser la gestion des ressources humaines des filiales des firmes multinationales confiées à la MEB.

Suggérer à la MEB, les conditions et les techniques d'une bonne maîtrise de la gestion des ressources humaines des filiales des firmes multinationales.

B - Objectifs spécifiques

Ils sont formulés en fonction des problèmes spécifiques identifiés. Il s'agit pour le problème spécifique :

N°1 : Proposer des démarches à suivre sur le plan juridique pour une meilleure gestion externalisée des ressources humaines au plan national (objectif spécifique N⁰1).

N°2 : Proposer des actions pour une prise de conscience des acteurs sur l'importance et les retombées de l'activité (objectif spécifique N°2) ;

N°3 : Proposer une politique de gestion externalisée des ressources humaines (objectif spécifique N°3).

Après la fixation des objectifs visés, il convient de formuler des hypothèses pour atteindre ces objectifs et de réaliser un tableau de bord pour faciliter le suivi.

Paragraphe 2 : Formulation des hypothèses et réalisation du tableau de bord

Les hypothèses concernent essentiellement les niveaux spécifiques de l'analyse et sont formulées à partir des problèmes spécifiques.

A - Causes et hypothèses liées aux problèmes en résolution

1) Causes et hypothèse liées à l'absence d'une législation en matière de placement de personnel

Après analyse du problème de l'absence d'une législation en matière de gestion externalisée de ressources humaines, nous avons identifié deux (02) causes à savoir :

Contrairement à certains pays tels que la France qui, par l'article L-122-1 du Code du travail français et par la jurisprudence française et européenne, a pu forger la notion d'entité économique autonome définie par la directive européenne n°98/50 du 29 juin 1998, le Bénin ne s'est pas encore penché sur la question. Cette directive européenne du 29 juin 1998 stipule que : « un ensemble organisé de moyens en vue de la poursuite d'une activité économique, que celle-ci soit essentielle ou accessoire et spécifiée par la jurisprudence communautaire en tant que ensemble d'éléments permettant l'exercice d'une activité économique qui poursuit un objectif propre » afin de pallier la question de savoir comment on peut appliquer des contrats dans une opération d'externalisation sachant que celle-ci se caractérise par un simple transfert d'une activité ou d'une fonction de l'entreprise qui externalise. En effet, activité inhabituelle, l'externalisation n'est aucunement connue au niveau du Bénin et cela s'explique par le fait que notre tissu économique est peu développé. Cependant, l'absence d'une loi subséquente dans le code du travail béninois rend difficile toute adaptation et occasionne une multiplication de conflits entre loueur et utilisateurs ; employeur et employés, qui conduisent devant les tribunaux. De plus, nos observations nous ont amené à constater une insuffisance dans le mode de gestion des carrières des agents concernés par l'externalisation. La CADE n'arrive pas à assurer correctement la gestion des carrières.

En outre, l'outil informatique, les moyens matériels et financiers existent en nombre insuffisant.

Ainsi, l'inexistence d'une loi en la matière et les maigres moyens dont dispose la CADE ne lui permet pas de favoriser une bonne gestion des ressources humaines.

Nous émettons alors l'hypothèse suivante : l'activité inhabituelle au niveau de la MEB et le tissu économique quasi développé explique l'inexistence de la loi en matière de gestion externalisée des ressources humaines. (Hypothèse spécifique n°1).

2) Causes et hypothèse liées à la méconnaissance de l'activité dans le pays (activité en phase expérimentale au niveau de la MEB)

Concernant cette activité en phase expérimentale, nous retenons deux (02) causes à savoir :

- Le désengagement des filiales des firmes multinationales de la gestion de ressources humaines locales ;

Toujours poussées à faire des économies, les filiales des firmes multinationales voient dans l'externalisation des ressources humaines la meilleure façon de réduire leurs coûts, d'améliorer les services offerts aux employés, de maximiser la disponibilité des ressources dans l'entreprise et de se concentrer sur le coeur de métier. Certaines estiment que cette pratique ouvre assez d'opportunités. Externaliser permettrait à la fonction RH de se libérer des tâches de type transactionnel et opérationnel et de se dégager du temps et des moyens pour jouer un rôle plus proactif et stratégique.

Ainsi, afin de libérer du temps et des moyens pour les activités fondamentales et dans le souci d'accroître la flexibilité, ces filiales se désengagent de la gestion de leurs ressources humaines.

Cependant cela n'arrange pas toujours la structure qui gère. Etant donné que cette nouvelle activité se maîtrise difficilement, l'effet observé est qu'il s'ensuit un tâtonnement. Les responsables de la MEB se donnent à fond dans cette nouvelle activité. Et par conséquent des efforts intellectuels, matériels et même moraux sont fournis. L'hypothèse peut être formulée de la manière qui suit : le désengagement des filiales des firmes multinationales de la gestion des ressources humaines (RH) locales sont à la base de la nouvelle activité en phase expérimentale. (Hypothèse spécifique n°2)

3) Causes et hypothèse liées à l'inexistence d'une politique interne de gestion externalisée des RH

Nous avons identifié deux (02) causes pour ce problème spécifique relatif à l'inexistence de personnes et services spécialisés:

Les déficiences relevées dans la procédure de gestion du placement du personnel se répercutent négativement sur la gestion des carrières des agents placés à la clientèle. L'avenir de l'externalisation est prometteur, mais celle-ci a besoin de professionnels de renom.

En outre, le suivi des agents souffre d'un manque de moyens matériels et financiers adéquats et de ressources humaines en quantité et en qualité.

Ainsi, les maigres moyens et connaissances dont disposent les responsables de la CADE ne leur permettent pas d'assurer une meilleure gestion des ressources humaines externes.

Nous pouvons donc formuler l'hypothèse comme suit : le manque d'une professionnalisation en matière d'externalisation et l'insuffisance de moyens matériels, financiers et humains se retrouve à la base de l'inexistence d'une politique interne de gestion externalisée des RH. (Hypothèse spécifique n°3).

B - Tableau de bord de l'étude : «La gestion externalisée des ressources Humaines : cas de la Maison de l'entreprise du Bénin»

NIVEAU D'ANALYSE

PROBLEMATIQUE

OBJECTIFS

CAUSES SUPPOSEES

HYPOTHESES

NIVEAU GENERAL

Problème général

Difficultés de gestion des ressources humaines des filiales des firmes multinationales confiées à la MEB

Objectif général:

Suggérer à la MEB, les conditions et les techniques d'une bonne maîtrise de la gestion des ressources humaines des filiales des firmes multinationales.

Cause générale

Hypothèse générale

NIVEAUX SPECIFIQUES

Problème spécifique n^o1

Absence d'une législation en matière de placement de personnel

Objectif spécifique n^o1

Proposer des démarches à suivre sur le plan juridique pour une meilleure gestion externalisée des RH au plan national

Cause spécifique n^o1

Activité inhabituelle au niveau du pays et tissu économique quasi développé

Hypothèse spécifique n^O1

l'activité inhabituelle au niveau du pays et le tissu économique quasi développé expliquent l'inexistence de la loi en matière de gestion externalisée de ressources humaines.

Problème spécifique n^o2

Nouvelle activité en phase expérimentale (méconnaissance de l'activité dans le pays)

Objectif spécifique n^o2

Proposer des actions pour une prise de conscience des acteurs sur l'importance et les retombées de l'activité

Cause spécifique n^o2

Désengagement des filiales des firmes multinationales de la gestion de ressources humaines locale et réduction des couts opérationnels et le temps

Hypothèse spécifique n^O2

Le désengagement des filiales des firmes multinationales de la gestion de RH locale sont à la base de la nouvelle activité en phase expérimentale.

Problème spécifique n^o3

inexistence d'une politique interne de gestion externalisée des RH.

Objectif spécifique n^o3

Proposer une politique de gestion externalisée des RH

Cause spécifique n^o3

Manque d'une professionnalisation et insuffisance des moyens matériels financiers et humains

Hypothèse spécifique n^O3

le manque d'une professionnalisation en matière d'externalisation et l'insuffisance de moyens matériels, financiers et humains se retrouvent à la base de l'inexistence d'une politique interne de gestion externalisée des RH

Section 2 : Revue de la littérature et méthodologie de l'étude

La présente section est consacrée d'une part à la revue de la littérature et d'autre part à l'étude.

La revue de la littérature est un exercice de lecture et d'inventaire qui nous permet de faire le point des connaissances acquises sur les problèmes identifiés. Elle consiste en des notions sur les termes principaux du sujet et les différentes études qui abondent dans le même sens de notre sujet. Il est question de passer en revue ce qu'est l'externalisation avant d'exposer les connaissances liées au problème général que constituent les difficultés de gestion des ressources humaines des filiales des firmes multinationales confiées à la MEB. Ils sont liés aux problèmes spécifiques suivants :

- méconnaissance de l'activité dans le pays (activité en phase expérimentale au niveau de la MEB) ;

En ce qui concerne les définitions, plusieurs auteurs se sont penchés sur les termes, « gestion des ressources humaines » et «externalisation ».

Les auteurs DOLAN et al. (2002), ont défini la GRH d'une organisation comme « l'ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels ».

Selon VALLEMONT (1999), la GRH est une fonction qui comporte plusieurs activités dominantes à savoir : la gestion des salaires, la gestion des carrières, la gestion de la formation, les relations humaines, l'application du droit au travail.

En nous référant à GANKPA (2000) la GRH se définit comme l'ensemble des décisions tactiques et professionnelles, concernant des hommes exerçant une activité, généralement professionnelle, dans une entreprise à but lucratif ou non, par l'utilisation de certaines règles et techniques ainsi que par des moyens appropriés.

Selon cette définition, l'homme est considéré à travers l'expression Ressources humaines comme une « richesse » en ce sens qu'il possède de nombreuses capacités, que sont par exemple l'intelligence, le savoir faire, la force physique, etc. Chaque capacité est considérée comme un moyen parce qu'il est un facteur de production qu'on peut combiner avec d'autres facteurs tel que le capital pour produire et atteindre des objectifs au sein d'une entreprise.

Mais pour être plus court, nous pouvons retenir la définition de GAUDEN (1994) qui stipule que : « La GRH consiste à placer des hommes qu'il faut où il faut et quand il le faut ».

Cette définition dégage les trois (03) objectifs fondamentaux de la GRH à savoir :

- la détermination des effectifs suffisants en quantité et en qualité (placer les hommes qu'il faut) ;

- la répartition géographique et fonctionnelle optimale (placer les hommes là où il faut) ;

- la reprise en compte d'une prévision judicieuse (placer les hommes au moment où il le faut).

Selon l'économiste da MATHA (2000) « les ressources humaines constituent à l'heure actuelle, le fondement le plus sûr de toute croissance qualitative et quantitative de l'économie ».

De cette définition, il ressort que les ressources humaines « font tourner » toutes les autres ressources qu'elles soient financières, matérielles ou techniques.

De tout ce qui précède, une négligence ou une mauvaise gestion de la fonction GRH, pourrait rendre la gestion globale inefficace du fait de l'affrontement des intérêts de l'entreprise et ceux des hommes qui la font fonctionner.

Le petit Larousse la définit comme : « externaliser pour une entreprise, c'est confier une partie de sa production ou de ses activités (comptabilité, gardiennage,...) à des partenaires extérieurs ».

Selon FIMBEL (2001) « le processus d'externalisation suppose un transfert de personnel, d'actifs matériels ou immatériels ainsi qu'un transfert d'obligations contractuelles ».

C'est dans cette optique que diront Quinn et Hilmer (1994) que non seulement l'externalisation peut impliquer un transfert de personnel, mais en outre, le personnel du prestataire va jouer un rôle prépondérant dans la construction relationnelle, notamment par les contacts qu'il aura avec les clients.

Quant à DELL (2000) « l'externalisation consiste à confier à un prestataire extérieur tout ou partie d'une activité, stratégique ou non, qui jusqu'alors était réalisée en interne. On peut également parler d'Outsourcing.

Par exemple une entreprise souhaitant se recentrer sur un coeur de métier peut décider de ne plus assurer elle-même sa comptabilité et de l'externaliser à un prestataire extérieur, spécialisé dans ce domaine ».

Par conséquent, il ne faut pas confondre l'externalisation avec la sous-traitance et la délocalisation.

Ces deux notions, bien que différentes, sont fréquemment confondues. On parle d'externalisation lorsque l'activité externalisée était auparavant réalisée en interne.

Dans une opération de sous-traitance, le sous-traitant utilise ses propres ressources alors qu'en externalisant, l'entreprise externalisatrice peut apporter à son prestataire, ses méthodes, ses outils. Enfin, on parle plus généralement de sous-traitance lorsque la démarche est axée sur les produits tandis que l'externalisation intervient lorsque la démarche est axée sur la fonction. Par exemple, une entreprise automobile sous-traitera la fabrication d'une pièce et externalisera la gestion de son système informatique.

Délocaliser consiste à exporter tout ou partie d'une activité vers une entité située à l'étranger et appartenant à la société mère. On parle de filiale étrangère. Dans une opération d'externalisation, le prestataire reste indépendant.

Rorive (2003) a défini l'externalisation comme un principe selon lequel une entreprise confie à un partenaire extérieur la mise en oeuvre et l'exploitation de tout ou d'une partie d'un maillon de sa chaine de valeur, elle rajoute que ce type de système est d'un grand et précieux avantage pour les entreprises. A travers ces analyses nous avons noté que l'externalisation peut appartenir à un type de réseau. Elle est peut être un réseau intégré, pendulaire ou fédéré.

Weiss (1992) abonde dans le même sens qu'elle, seulement qu'il rajouta que cette activité induit un certain nombre d'avantages mais aussi d'inconvénients. C'est dans cette logique que Quinn et Hilmer (1994) ont eu à distinguer trois risques atténuant l'efficience de l'externalisation : [1] l'entreprise perd sa flexibilité stratégique dans l'introduction de nouvelles pratiques, puisque le changement dépend désormais du prestataire ; [2] l'entreprise est privée de l'interaction fonctionnelle des compétences entre le service externalisé et les autres départements, source selon les auteurs d'une synergie fructueuse pour l'organisation ; [3] l'externalisation, entrainant l'abandon de l'autorité hiérarchique pour une gouvernance par le marché, ne permet pas à l'entreprise cliente d'assurer un contrôle direct sur les comportements potentiellement dysfonctionnels du prestataire.

Après avoir épuisé la phase théorique de notre étude, entamons à présent la phase pratique qui consiste essentiellement au choix de la méthodologie de l'étude.

La méthodologie adoptée nous permet dans un premier temps d'exposer la procédure de mobilisation de la documentation nécessaire à la réalisation de notre travail de recherche et dans un deuxième temps, elle se penche sur les grandes étapes de la dimension empirique de la recherche.

A -Recherche documentaire

Les objectifs de recherche exigent de nous une méthodologie adaptée qui combine des approches qualitatives et quantitatives. La méthode utilisée est de type « boule de neige », un ouvrage permettant d'en rechercher un autre à travers ses références bibliographiques. Nous avons également fait une recherche à la Direction Générale de la MEB pour les documents relatifs à sa vie et à son fonctionnement, sur internet avec les moteurs de recherches Google et Yahoo en utilisant les mots clés : « gestion externalisée des ressources humaines ».

B - Approche empirique

Elle nous permet de mettre en exergue la méthode d'enquête utilisée pour les caractéristiques de la zone d'étude, la population cible, la méthode d'échantillonnage, la technique de dépouillement, d'analyse et de traitement des données.

Nos recherches se sont déroulées dans la ville de Cotonou en République du Bénin. Les raisons qui ont milité en faveur de la ville de Cotonou sont qu'elle est la ville où est concentrée le plus grand nombre d'importantes entreprises, firmes et usines.

Les principales unités de recherches sont les responsables des entreprises externalisatrices de leur ressource humaine exerçant sur le périmètre de Cotonou. L'impossibilité d'avoir des statistiques fiables sur le nombre des personnes-ressources a conduit à l'incapacité d'en faire une estimation raisonnable. La taille de la population-cible de l'étude n'est donc pas définie avec précision. Cependant, le temps et les ressources dont nous disposions nous ont obligés à y extraire un échantillon de travail raisonnable.

Ne disposant pas assez de temps pour organiser une enquête exhaustive, nous avons procédé à une enquête et des guides d'entretien adressés au personnel de la MEB, aux responsables de la CADE, aux responsables des entreprises ou firmes externalisatrices et aux agents placés basés sur un échantillon représentatif de la population cible.

L'échantillon est constitué d'un ensemble de personnes qui se sont prêtées à nos questions. Il comprend :

- Vingt (20) responsables en GRH des entreprises, institutions bancaires et firmes ;

Dans le cadre de cette étude, les travaux de dépouillements ont consisté à agréger les données quantitatives brutes, à codifier et à ordonner les données qualitatives. La procédure de dépouillement a servi à recueillir toutes les réponses aux questions fermées, à saisir les données sur ordinateur à l'aide des logiciels Word 2007 et Excel 2007, et à classer les réponses aux questions ouvertes selon leur pertinence par rapport à la problématique de notre recherche.

L'objectif principal de notre étude est d'analyser l'organisation et la gestion des RH externalisées confiées à la MEB afin de mieux apprécier sa capacité de promouvoir l'activité en phase expérimentale. Pour parvenir à cette fin, deux techniques d'analyses ont été utilisées : l'analyse descriptive et l'analyse des tableaux et graphiques.

La réalisation de l'enquête devrait générer une quantité plus ou moins grande de données dont le traitement fournirait l'information nécessaire pour la réalisation de l'étude. Pour ce qui nous concerne, deux types de traitement ont été retenus : le traitement informatique et le traitement manuel des données.

CHAPITRE DEUXIEME : ANALYSE DES DONNES RECUEILLES ET SUGGESTIONS POUR UNE MEILLEURS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EXTRNALISEES

Dans le présent chapitre, nous procédons d'abord à la présentation des enquêtes et des difficultés rencontrées lors de la réalisation des enquêtes (Section I). Ensuite, nous passons à la phase de dépouillement des questionnaires et guides d'entretien ainsi qu'aux propositions de solutions par rapport aux problèmes spécifiques relevés (Section II).

Section 1 : Réalisation des enquêtes et analyse des données obtenues

Dans cette section, nous présentons l'analyse des données recueillies au cours de l'enquête pour terminer par la vérification des hypothèses émises.

Paragraphe 1 : Techniques et outils de collecte des données ; et, limites de

A ce niveau, nous avons procédé à l'élaboration des outils de collecte des données et fait état des limites de ce travail.

A - Techniques et outils de collecte des données

Les techniques et outils utilisés varient en fonction du type de données recherchées (données quantitatives ou qualitatives, primaires ou secondaires). Les données quantitatives primaires ont été collectées à l'aide d'une enquête structurée. Quant aux données qualitatives, elles ont été collectées au moyen d'un questionnaire, de guides d'entretiens et de l'observation directe. Ceci nous a permis d'avoir une vision plus large et de pouvoir donner une interprétation plus juste des résultats. Les données secondaires ont été collectées à partir des statistiques disponibles auprès de la Maison de l'Entreprise du Bénin.

Les techniques utilisées sont : la recherche bibliographique, l'enquête, les guides d'entretien, l'observation directe et l'observation participante.

Les outils utilisés pour la collecte des données sont les suivants : le questionnaire et les guides d'entretiens. Ces outils ont été conçus pour chaque catégorie d'enquêtés selon la technique de collecte utilisée et sur la base des rapports et documents consultés.

La phase bibliographique a été consacrée à la recherche documentaire qui a permis de faire le point sur les données secondaire existantes sur le sujet. Les informations statistiques obtenues à travers ces rapports et documents ont permis de développer une problématique réaliste et pertinente. Elles ont aussi permis d'en savoir plus sur la gestion externalisée des RH.

Cette technique fut d'un grand apport pour notre recherche dans la mesure où elle a permis d'en savoir plus sur l'externalisation, les relations qui lient utilisateurs et loueurs, la venue de l'externalisation au Bénin. L'enquête s'est déroulée du 27 octobre au 30 novembre 2008. Au cours de l'enquête, nous avons senti la nécessité de remplir nous même certaines questions pour éviter des réponses inexploitables.

C'est un support technique que nous avions utilisé lors des entretiens. C'est un répertoire de thèmes sur lesquels ont porté les entretiens au cours desquels les questions ont été formulées au préalable.

L'observation directe a été utilisée pour procéder à la vérification des informations recueillies par questionnaire à partir des faits et phénomènes observables directement. Elle complète donc bien les autres techniques utilisées. Elle a eu lieu sur le site de stage (la MEB) et nous a permis de voir comment chacun exécute ses tâches et se comporte à son poste de travail. Les observations directes nous ont beaucoup aidé dans la connaissance de l'origine du mal qui mine la CADE.

Notre présence permanente dans le milieu nous a permis de participer aux différentes activités de la MEB, d'apporter des conseils et solutions aux problèmes qui se présentent, etc.

Les documents consultés au cours de la recherche documentaire sont les suivants : les statuts et règlement intérieur de la MEB, les bilans d'activités, le rapport de satisfaction des pompistes. Nous avons également exploité une bibliographie bien fournie abordant notre sujet.

Dans notre étude, les données collectées et analysées ont porté sur les ressources humaines, l'organisation et les conditions de travail à la MEB.

B -Les limites de l'étude

La conduite de la présente étude s'est heurtée à des difficultés. Premièrement, certaines techniques et quelques outils utilisés pour la collecte des données ont fait entrevoir quelques défaillances. Deuxièmement, certains responsables d'entreprises ont été très réticents et se sont résignés à nous fournir des informations dont nous avons besoin. Néanmoins, nos propres observations nous ont permis de réduire les insuffisances sur nos résultats et d'analyser efficacement les données relatives à la validation de nos hypothèses qui seront présentées dans le chapitre suivant.

Les résultats de notre enquête sont présentés et analysés en tenant compte de chaque problème spécifique.

A - Présentation et analyse de données par rapport au problème spécifique

1 et 2(PS 1 et PS 2)

Dans cette partie, nous avons présenté et analysé les données d'enquête relatives aux problèmes spécifiques N^o1 et N^o2.

v Par rapport à l'absence d'une législation en matière de placement de personnel (PS 1)

- Procédiez-vous à l'externalisation de certaines de vos activités ? Lesquelles ?

Si non, comment gérez-vous l'externalisation en l'absence d'une législation appropriée et spécifique ?

Les avis des personnes enquêtées sont représentés dans les graphiques et commentaires ci-après :

Graphique 1 : Représentation en secteur de la distribution statistique des personnes enquêtées sur la première question ci-dessus suivant leurs réponses.

Une analyse de ce résultat relève que seulement 30% des dirigeants de grandes entreprises béninoises à effectif élevé externalisent une ou plusieurs de leurs activités liées à la gestion des ressources humaines (RH) et ne regrettent pas leur choix.

Cette nouvelle étude nous a montré que l'externalisation fait désormais partie intégrante des prestations de services en matière de RH.

Graphique 2 : Représentation en secteur de la distribution statistique des personnes enquêtées sur les différentes activités externalisées.

Après analyse du graphique, la majorité des opérations d'externalisation portent sur des activités telles que le recrutement (24%) et la distribution des agents pompistes (34%). Tout cela pour montrer la difficulté que les entreprises ont pour gérer leurs personnels.

En ce qui concerne la dernière question, elle a été faite à travers un guide d'entretien avec le responsable de la CADE (Question n^o18). Sur la question, nous avons pu retenir que l'absence d'une législation sur l'activité fait qu'il y a une multiplication des conflits. Il est souvent difficile de déterminer la nature de la sentence à appliquer à certains moments. Les tribunaux ont aussi des difficultés à trancher les conflits et à juger les dossiers à cause de l'inadéquation du code du travail à cette activité spécifique qu'est l'externalisation. Car ils se basent uniquement sur le code du travail qui n'aborde pas spécifiquement le problème. Cette insuffisance juridique est due à l'ignorance de l'expansion de cette activité par l'Etat.

De cette analyse, nous déduisons que l'absence d'une législation en matière de placement de personnel découle non seulement de la pratique inhabituelle de cette activité au Bénin, mais aussi et surtout du tissu économique peu développé du pays.

v Par rapport à la méconnaissance de l'activité dans le pays {activité en phase expérimentale au niveau de la MEB} (PS 2)

- (Réduction des coûts, Flexibilité, Concentration sur le coeur de métier, Suivi des évolutions technologiques, Autres à préciser).

Les réponses à ces questions sont exposées dans le graphique et tableau suivant :

Réduction des coûts 26%

Flexibilité 16%

Concentration sur le coeur de métier 42%

Suivi des évolutions technologiques 0%

Autres 15%

Il ressort de ce graphique que 8% des entreprises enquêtées ont commencé par externaliser une ou plusieurs des principales activités de gestion des RH à partir de 2002 afin de mieux se concentrer sur le coeur de métier, de gagner du temps et de réduire leurs dépenses. A travers nos analyses, 8% des entreprises sondées qui externalisent la GRH ont affirmé vouloir prolonger ou renégocier leur contrat d'externalisation avec leurs prestataires de services actuels ou rechercher un prestataire meilleur à celui existant. Aucune d'entre elles ne souhaite rapatrier ces services à l'interne, Cet engouement et cet intérêt pour l'externalisation justifient donc la nécessité de la mise en place d'une politique qui vise à faire connaître l'activité de l'externalisation des ressources humaines à tous.

Au regard de ces résultats, nous pouvons affirmer que la méconnaissance de l'activité au Bénin (activité en phase expérimentale) est due au désengagement que connaissent les filiales des firmes multinationales au niveau de la GRH locale et de la réduction de temps et du contrôle des coûts opérationnels.

B - Présentation et analyse de données par rapport au problème spécifique 3(PS 3)

Dans cette partie, nous avons présenté et analysé les données d'enquête relatives au problème spécifique N^o3.

La question du guide d'entretien adressée aux responsables de la MEB relative à ce problème est la suivante :

La question du guide d'entretien adressée au responsable de la CADE relative à ce problème est la suivante :

- Le personnel chargé de la gestion de l'externalisation est-il suffisant et spécialisé ?

A la lecture de ce graphique, nous constatons que 98% des enquêtés justifient l'inexistence de contrôle et suivi des agents placés par l'insuffisance de moyens matériels.

Après analyse du graphique, 100% des enquêtés trouvent que l'insuffisance de moyens humains, financiers, matériels, et de professionnels en externalisation expliquent l'inexistence de compétences spécifiques à l'externalisation. D'où les difficultés dans la gestion externalisée des RH externes. Alors que cette activité est très rentable si l'on s'y connait.

Nous pouvons donc conclure que les causes de l'inexistence de personnes et services spécialisés sont liées au manque d'une professionnalisation en matière d'externalisation et à l'insuffisance de moyens matériels, financiers, et humains.

« Très difficile de trouver des prestataires qui vous donnent un service de bonne qualité avec des tarifs raisonnables. » (M. Eugène Detchou : Directeur administratif et financier du réseau ORYX/ADN)

« L'avenir de l'externalisation est très prometteur, mais elle a besoin d'être traitée avec professionnalisme. » (M. Marcel Houndonou : responsable du service des RH du réseau TOTAL).

Tous les arguments attestent que l'externalisation est en plein essor au Benin, mais elle nécessite un marché de prestation développé. Cela nous a poussé à réaliser une enquête par sondage sur la base de 20 entreprises au Bénin.

Le choix de ces entreprises s'explique par des raisons de spécialisation et de professionnalisme.

Car les entreprises qui évoluent dans ce domaine appréhendent plus les rouages de cette stratégie. Parce qu'elles y ont eu recours depuis leur installation au Bénin. Celles qui font appel à l'externalisation des ressources humaines reconnaissent les avantages qui y sont liés. Ces entreprises appréhendent les risques qu'elles présentent sur leurs activités globales.

Section 2 : Vérification des hypothèses de l'étude et formulation des suggestions pour une meilleure gestion des ressources humaines externalisées

Dans cette section, nous procédons à la vérification des hypothèses formulées et proposons des solutions aux problèmes retenus ainsi que des conditions de leur mise en oeuvre.

L'analyse des résultats des enquêtes nous permet d'apprécier le degré de vérification des hypothèses afin de formuler les éléments du diagnostic.

A - Degré de vérification des hypothèses N°1 et 2

Dans cette partie, nous avons abordé le degré de vérification des hypothèses N^o1 et 2 de l'étude.

Les données de base qui ont servi à notre analyse montrent que l'absence d'une législation en matière de placement de personnel est la cause de:

Les principales causes à la base de l'absence d'une législation en matière de placement de personnel sont l'activité inhabituelle au niveau du pays et le tissu économique quasi développé. (Hypothèse n^o1 vérifiée)

De l'analyse des données, nous pouvons retenir que la méconnaissance de l'activité dans le pays (activité en phase expérimentale au niveau de la MEB) s'explique par les faits suivants :

- désengagement des filiales des firmes multinationales de la gestion de ressources humaines locales ;

Ces deux volets sont à la base de la nouvelle activité en phase expérimentale. Mais ce problème est également lié à d'autres causes. (Hypothèse n^o2 partiellement vérifiée)

B - Degré de vérification de l'hypothèse N°3

Cette partie aborde le degré de vérification de l'hypothèse N^o3 de l'étude.

Le non professionnalisation de l'externalisation et le manque de moyens matériels, financiers et humains. (Hypothèse n^o3 vérifiée)

C - Synthèse du diagnostic lié aux problèmes spécifiques

² Elément de diagnostic lié à l'absence d'une législation en matière de placement de personnel.

Après la vérification de l'hypothèse n^o1, il ressort que l'absence d'une législation en matière de placement de personnel est due au tissu économique quasi développé et à l'activité inhabituelle.

² Elément de diagnostic lié à la méconnaissance de l'activité dans le pays (activité en phase expérimentale au niveau de la MEB).

La vérification de l'hypothèse n^o2 nous conduit à retenir que le désengagement des filiales des firmes multinationales de la gestion des ressources humaines locales, la réduction et le contrôle des coûts opérationnels et le temps sont à la base de la méconnaissance de l'activité dans le pays (activité en phase expérimentale).

² Elément de diagnostic lié à l'inexistence d'une politique interne de gestion externalisée des RH.

Après la vérification de l'hypothèse n^o1, il ressort que l'inexistence de compétences spécifiques à l'externalisation se justifie par le manque d'une professionnalisation en matière d'externalisation et l'insuffisance de moyens matériels, financiers et humains.

Il nous revient à présent de proposer des solutions en vue d'éradiquer les différentes causes qui sont à la base des problèmes identifiés.

Pour une meilleure gestion des ressources humaines externalisée, nous nous sommes fixés des objectifs par rapport aux problèmes et aux hypothèses qui ont été formulés. Après analyse des données, nos hypothèses ont été partiellement, entièrement ou non vérifiées. Nous proposons donc des solutions et les conditions de mise en oeuvre de celles-ci.

A - Approches de solutions relatives aux problèmes spécifiques

Face aux problèmes identifiés, nous proposons des solutions par problème spécifique en tenant compte des objectifs préalablement fixés.

v Solutions par rapport à l'absence d'une législation en matière de placement de personnel. (PS 1)

Si l'Etat vise à encourager les entreprises innovantes afin de faire prospérer son économie, il doit réglementer le placement de personnel par arrêté interministériel en attendant la réglementation par la loi.

v Solutions par rapport à la méconnaissance de l'activité dans le pays {activité en phase expérimentale au niveau de la MEB}. (PS 2)

- le désengagement des filiales des firmes multinationales de la gestion des ressources humaines locales ;

Cette activité peut permettre aux entreprises de se focaliser sur leur coeur de métier, organiser leur activité uniquement selon des contraintes opérationnelles, obtenir des liquidités, disposer de ressources qui n`existent pas en interne. Elle est un avantage décisif au plan concurrentiel. Ainsi, la MEB doit vulgariser la pratique de l'externalisation par le biais de la communication dans les médias des informations et des sensibilisations en ciblant les médias et la Chambre de Commerce et d'industrie sur l'externalisation dans le but de motiver les entreprises à l'adopter.

v Solutions par rapport à l'inexistence d'une politique interne de gestion externalisée de RH (PS 3).

La portée et l'efficacité de la fonction de gestion de l'externalisation des RH restent subordonnées à la compétence, au dynamisme et à la valeur des cadres chargés de la remplir. C'est pourquoi, la Direction du Développement et du Contrôle de Gestion (DDCG) doit recourir à un effectif un peu plus élevé de personnes compétentes en matière de droit de travail. Ensuite, la DDCG doit privilégier le professionnalisme et l'éthique sans faille. Enfin, elle devrait prendre conscience de l'importance du renforcement du contrôle des agents placés et se doter des moyens matériels nécessaires si elle veut obtenir le résultat escompté. Nous suggérons donc qu'elle dote la CADE des moyens informatiques adéquats et mette en place les applications qui permettent d'automatiser les activités du service de la CADE pour lui permettre d'accomplir correctement sa mission.

B - Conditions de leur mise en oeuvre

L'efficacité des solutions proposées ci-dessus dépend des conditions de leur mise en oeuvre. Ainsi, nous formulons des recommandations aussi bien à l'endroit de l'Etat, de la MEB que des entreprises ou firmes externalisatrices.

L'Etat devrait faire face à la situation actuelle et adopter une démarche juridique connue au plan universel : en faisant recours au cas de la France (ou le transfert de personnel dans le cadre d'une opération d'externalisation est régi par l'article L. 122-12 du code du travail et au cours de la relation, deux articles doivent être gardés a l'esprit : l'article L. 125-1, concernant le délit de marchandage et l'article L.125-3, concernant le prêt illicite de main d'oeuvre), en attendant que l'Assemblée Nationale Béninoise adopte une législation en la matière afin d'éviter que l'exécution des dispositions existantes ne soit pas entravée et rendue inefficace et entraîner par conséquent l'impossibilité d'atteindre les objectifs fixés. Cela va réduire au maximum les conflits rencontrés concernant ce type d'activité. L'Etat devrait accorder davantage d'attention à la question.

Dans le souci d'accomplir pleinement le rôle qui est le sien, la MEB prendra certainement en considération les recommandations suivantes.

Nous recommandons que la MEB réorganise la gestion des RH externes en organisant des formations idoines pour les agents nouvellement recrutés et en recyclant tous les deux ans les anciens agents.

La transparence de la MEB pourra être améliorée aux moyens d'actions de communication et de relation publique plus efficaces, dont le but serait de faire comprendre plus facilement aux entreprises l'utilité et les avantages d'une externalisation. Elle pourrait aussi réduire la lenteur administrative et recruter du personnel en qualité et en quantité.

Elle devrait procéder à une réflexion profonde sur son statut par rapport aux conflits en justice, à une spécialisation sectorielle des activités de l'entreprise, à une innovation originale pouvant attirer les partenaires et à proposer des assistances au niveau des communes et des municipalités.

La MEB devrait élaborer une stratégie de développement des escomptes au niveau des banques primaires en vue d'encourager les exportations par les entreprises, s'appuyer sur des modèles déjà existants comme le cas de la Belgique par exemple, de prévoir la réalisation d'enquêtes de satisfaction pour éventuellement recadrer la prestation, d'être plus présent sur le terrain, enfin de revoir les contrats les liant aux firmes et agents recrutés de même que les clauses.

Il est important qu'elle trie dorénavant les agents recrutés selon des critères tels que le niveau d'instruction, l'âge, moralité...et procéder à des visites médicales périodiques, distribuer des produits par exemple le lait permettant de réduire la nocivité de l'essence sur leur santé et recourir à des conseillers juridiques. De plus, elle devrait recourir à une assurance santé à chacun de ses agents hormis celle de la CNSS et à un psychologue.

Ces entreprises et firmes devraient avoir une vision et un projet stratégique, mettre en place un suivi régulier des relations avec leur prestataire et mettre en place en interne une personne dédiée à l'externalisation, impliquer les cadres de l'entreprise. Ceux-ci devraient créer une équipe projet qui est une entité pluridisciplinaire formée d'un expert juriste, d'un expert opérationnel et un informaticien qui va jouer un rôle essentiel dans la réussite de l'externalisation, mais surtout prendre le soin d'étudier et de vérifier si le service à externaliser en vaut vraiment la peine et que cela leur procurera un grand avantage.

Externaliser et se concentrer sur son coeur de métier sont deux facettes du management moderne caractérisé par la flexibilité, la réduction de la complexité organisationnelle et le suivi des mutations technologiques. Une stratégie prisée de plus en plus par les entreprises, l'externalisation doit faire l'objet d'une approche scrupuleuse favorisant la réussite de la diligence.

Génératrice d'avantages, l'externalisation doit être entreprise sans porter atteinte aux intérêts des salariés affectés par cette stratégie. D'où la nécessité de vérifier certains critères et conditions quant à la préservation de la stabilité des contrats de travail et l'épanouissement des carrières.

Au Bénin, l'externalisation est en plein essor, en raison d'une part, de la fragilité du marché de prestation, et d'autre part du fait de l'absence d'études et de recherches dans ce domaine d'où la menace sur les emplois et carrières.

Face à tous ces problèmes précédemment cités dont les causes sont connues, nous avons suggéré des approches de solutions basées sur une meilleure gestion des ressources humaines externalisées.

Pour garantir l'efficacité des solutions proposées, les autorités de la MEB devraient effectivement appliquer les recommandations formulées dans la perspective de l'amélioration de la gestion de l'externalisation des ressources humaines

Cependant, des recherches s'avèrent alors indispensables pour prendre en compte cet aspect important afin d'assurer la couverture totale du territoire national.

PHIE

BIBLIOGRAPHIE

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ANNEXE

ANNEXES

ANNEXE N01 :

3. Le personnel chargé de la gestion de l'externalisation est-il suffisant et sont-ils spécialistes de la question ?

4. Quel est le contenu des contrats liant la MEB aux sociétés bénéficiaires ?

8. Quels sont les problèmes spécifiques liés aux réalités de chaque secteur d'activité ?

9. Quelles sont les initiatives en cours pour s'adapter et répondre aux attentes des clients potentiels ?

10. Y a-t-il un plan de développement de l'activité de la gestion de l'externalisation ?

11. Que prévoit-on au cas où les clients actuels arrêteront leurs contrats avec la MEB ?

12. Quelles structures géraient les personnels des clients avant leur engagement avec la MEB ?

14. Quels sont les types d'entreprises qui procèdent à l'externalisation et à quel secteur d'activité appartiennent-ils ?

16. Quels sont les devoirs et les droits de ces entreprises vis-à-vis du personnel externalisé ?

Si non, comment gérez-vous l'externalisation en l'absence d'une législation appropriée et spécifique ?

17. Quels sont les avantages et inconvénients de la gestion d'une externalisation?

20. Quels sont les moyens (atouts) dont vous disposez face à vos concurrents pour résister ?

Mesdames, mesdemoiselles et messieurs, bonjour. Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire, nous réaliserons une enquête sur l'externalisation au Bénin.

Nous vous prions de bien vouloir consacrer un peu de votre précieux temps pour remplir ce questionnaire qui contribuera à réaliser cette étude, car la réussite de cette opération dépend de la sincérité de votre réponse qui sera strictement confidentielle. Nous vous en remercions.

1. Est-ce que vous procédez à l'externalisation de certaines de vos activités ?

5. Quels sont les risques pouvant être suscités par une opération d'externalisation ?

6. Avez-vous créé une équipe projet préalablement à votre opération d'externalisation ?

7. Quel est le domaine des compétences humaines qui forme votre équipe projet ?

§ Lancement d'un appel d'offres basé sur le cahier des charges rédigé auparavant

§ Choix du prestataire dans le marché de la prestation « procédure de gré à gré »

10. Quels sont les obstacles rencontrés lors du choix du prestataire sur le marché ?

11. Qu'elles sont parmi ces clauses celles que vous avez stipulées dans votre contrat d'externalisation ?

§ Obligation du prestataire d'assurer la confidentialité des informations échangées : modalité de paiement de la prestation

13. En cas de transfert d'une fonction vers un prestataire, est ce que vous transférez aussi les contrats de travail du personnel y oeuvrant ?

14. Est-ce que vous procédez à des mesures de contrôle de l'activité du prestataire ?

11. Avez-vous reçu une fois un appel ou une visite de la MEB pour connaître votre satisfaction ?

13. En dehors du service dont vous bénéficiez, connaissez-vous d'autres services de la MEB ?

14. Que pensez-vous que la MEB puisse faire pour améliorer sa relation avec vous ?

TABLE DES MATIERES

* ¹ Isabelle Renard (2005), «l'externalisation en pratique » édition organisation, Page 1