Paragraphe 5 : La stratégie de gestion de
portefeuille d'activités
Comment l'Organisation peut-elle arbitrer entre ses
<<gloires du passé>> et les <<stars de demain>>?
Plusieurs outils d'analyse existent et permettent de savoir si certains
produits <<doivent être développés, maintenus,
exploités ou abandonnés>>. Plusieurs modèles
existent: le modèle BCG (Boston Consulting Group), les matrices de
McKinsey, d'Arthur D. Little, etc. Nous insisterons ici sur le premier
modèle évoqué. Le Boston Consulting Group,
célèbre cabinet américain de conseil en stratégie,
fait partie des pionniers en matière d'analyse de portefeuille. Il
propose deux axes d'analyse suivant le marché et la position de
l'entreprise. Il en découle donc deux critères
d'évaluation. D'abord, le taux de croissance du marché
correspondant au domaine d'activité considéré puis la part
de marché relative c'est-à-dire sa part de marché absolue
divisée par celle de son concurrent le plus puissant. Ensuite quatre
catégories de produits sont définies : `les stars', `les vaches
à lait', `les dilemmes', `les poids morts'. A chacune des
catégories est affectée une stratégie bien précise.
Les stars, connaissant une forte croissance, ont besoin de ressources pour
maintenir leur position de leader. Les vaches à lait, ayant une forte
part relative d'un marché en faible croissance, dégagent une
quantité d'argent substantielle nécessaire au
développement des autres produits. Les dilemmes, appelés aussi
`points d'interrogation' correspondent à des activités à
faible part dans un marché en forte croissance. Ils nécessitent
de ressources pour améliorer leur part de marché relative ou se
retirent du segment. Les poids morts, connus encore sous le nom de `gouffres
financiers', n'ont ni croissance ni part de marché : l'entreprise doit
faire le choix d'une révision de sa stratégie. La
répartition des différents produits dans les quatre cases de la
matrice permet d'en savoir un peu plus sur la santé de son portefeuille,
les axes de réorientation. In fine, le modèle propose quatre
solutions : développer l'activité, la maintenir, l'exploiter ou
l'abandonner.
40 Plan stratégique 2009-2014 de l'ABMS, p.
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Quant au modèle McKinsey, il propose une matrice
d'analyse stratégique à neuf cellules parfois appelée
matrice attrait-atouts. Le marché est évalué selon
l'attrait et les critères à prendre en considération sont
: la taille, la croissance, le nombre d'acteurs, la possibilité de
différenciation... L'entreprise, elle, est évaluée en
fonction de ses atouts avec en point de mire les critères suivants : la
part de marché, la part relative, les avantages technologiques, l'image
de marque, l'efficacité promotionnelle, etc.
D'autres matrices sont proposées comme celles d'Arthur
Little de la société Shell. « Tous ces modèles
présentent certains avantages : ils aident le responsable d'entreprise
à comprendre la nature profonde de son secteur, à anticiper les
évolutions, à mieux communiquer avec les opérationnels,
à identifier les zones d'incertitude et surtout à choisir les
terrains d'investissement et de désinvestissement ».
A l'ABMS/PSI, il n'y a pas de méthode de suivi du cycle
de vie des produits. En revanche, à travers les enquêtes TraC et
les études qualitatives, il est possible de déterminer si la
perception d'un produit est toujours positive auprès des cibles. Dans le
cas contraire, le processus DELTA est enclenché pour permettre de
relooker ou de changer la marque. « La stratégie de gestion de
portefeuille d'activité, c'est le plus gros problème que nous
avons. En termes de stratégie planifiée et gérée,
cela n'existe pas pour le moment chez nous », avoue le Responsable du
Département Marketing et Communication de l'ABMS/PSI.
En raison de l'absence de réflexion ou de planification
pour la gestion de portefeuille d'activités, l'organisation
éprouve de grandes difficultés pour gérer par exemple ses
deux marques de préservatifs, Prudence plus et Koool.
Six mois après le lancement de Koool avec une campagne
de communication qui a créé une forte demande sur tout le
territoire, le produit n'était distribué qu'à Cotonou et
environs. La raison était qu'il y a avait des craintes sur la «
survie » de la première marque Prudence Plus. Le Responsable du
Département Marketing et communication, six mois après le
lancement de Koool s'interrogeait encore :
· Allons-nous continuer la distribution de Prudence
Plus à la fin du stock actuel (14 millions) ?
· Allons-nous maintenir la marque Prudence Plus dans
son état actuel (logo et design) et revoir son positionnement (TS et
routiers
dans les grandes villes et villages) ; donc commandes de
quantités réduites à l'avenir ?
· Allons-nous lancer une nouvelle marque à la
place de Prudence Plus : nouveau nom, nouveau design ; positionnement et
distribution larges (TS, routiers et population générale dans les
villes et campagnes) ?
· Si oui, cette marque peut-elle être notre
marque parapluie41 ?
· Devons-nous «Libérer KOOOL»,
étendre le réseau de distribution de KOOOL aux grossistes
privés et lancer une nouvelle marque « Parapluie » en
remplacement de Prudence Plus ?
· Devons-nous « Libérer KOOOL »,
étendre le réseau de distribution de KOOOL et lancer une nouvelle
marque « Parapluie » en remplacement de Prudence Plus ?
· Allons-nous garder KOOOL, maintenir Prudence Plus
dans leur état actuel (positionnement et design) et lancer une nouvelle
marque « Parapluie » ?42
Ces interrogations qui subsistaient encore dans les
circonstances et moments évoqués montrent clairement que
l'ABMS/PSI n'a pas une politique de planification et de gestion de ses
portefeuilles de produits.
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