Application des méthodes et outils du marketing social à la distribution des produits de santé par l'association béninoise de marketing social (ABMS)

Paragraphe 3 : La stratégie concurrentielle

Elle fait intervenir plusieurs options stratégiques dont les plus courantes sont :

- La stratégie du suiveur : l'entreprise cherche à consolider sa position sur un segment, tout en poursuivant ses efforts de recherche et son souci de rentabilité.

- La stratégie du spécialiste : il s'agit d'une politique de créneau. On se positionne sur un seul segment (ou créneau) de marché avec un produit spécialisé. Pour être rentable, un créneau doit avoir 5 caractéristiques : (i) une taille suffisante en termes de pouvoir d'achat, (ii) une croissance significative, (iii) être ignoré ou délaissé par la concurrence, (iv) correspondre aux compétences distinctives de l'entreprise, (v) être défendable en cas d'attaque.

- La stratégie du leader : l'objectif ici est de rester toujours à la même place sur le marché. Deux solutions sont à envisager : (i) l'accroissement de sa part de marché en augmentant la demande primaire, en cherchant de

nouvelles niches, (ii) ou la protection de son marché face à la concurrence: face aux attaques d'un concurrent, un leader peut innover (créer un nouveau produit pour le marché ou un plus pour son produit), consolider (augmenter ses parts de marché), se confronter (attaquer en jouant sur le marketing-mix).

- La stratégie du challenger : elle est agressive dans le but de rivaliser avec le leader. Ses stratégies d'attaques sont diverses : (i) stratégie de baisse de prix (convaincre que le produit est d'aussi bonne qualité que celui du leader, avoir un consommateur sensible à l'écart de prix, le leader ne doit pas décider de s'aligner sur son prix) ; (ii) stratégie du milieu de gamme (mise sur le marché d'un produit identique et de milieu de gamme) ; (iii) stratégie de recherche de prestige (mise sur le marché d'un produit de qualité supérieure et plus cher) ; (iv) stratégie de prolifération des produits; (v) stratégie d'innovation (pour prendre de l'avance) ; (vi) stratégie d'amélioration du service (on perfectionne le service aprèsvente,...) ; (vii) stratégie d'innovation dans le mode de distribution (on cherche de nouveaux lieux et méthodes de distribution) ; (viii) stratégie de réduction des coûts et (ix) stratégie d'investissement publicitaire³⁷ .

Ces diverses options stratégiques sont beaucoup valables pour le marketing commercial. La notion de concurrence en marketing social est plutôt à utiliser avec circonspection. Idéalement, l'analyse du marché permet d'évaluer la part du marketing social et d'analyser son évolution par rapport au secteur commercial et le secteur public. Le rôle du marketing social est d'augmenter, par la communication, le nombre de personnes adoptant les comportements promus d'utilisateurs des produits de soutien aux comportements promus ; ce qui augmentera la taille du marché et motivera le secteur privé à investir dans le domaine. Le marketing social encourage même le développement du secteur privé et appui le secteur public. Dans ces circonstances, nous pouvons dire qu'une organisation de marketing social n'a pas de concurrent. Dans les propos suivants, le Responsable Marketing et communication de l'organisation atteste de la volonté de l'organisation de contribuer au développement du secteur privé :

³⁷ Isabelle Piton, Cours d'initiation au marketing, www.marketing.thus.ch

« Nous travaillons également à développer le secteur privé de sorte qu'un jour si le marketing social viendrait à disparaître le marketing privé commercial puisse profiter de ce marché que le marketing social aurait créé. Et même si le marketing social ne disparaissait pas, on aurait créé le besoin au sein des populations parce qu'elles auront pris l'habitude d'utiliser le préservatif, par exemple, parce qu'on leur aurait inculqué que l'utilisation des préservatifs sauve des vies ; plus tard, ils vont peut-être laisser notre préservatif à nous mais utiliser les préservatifs d'une autre gamme, le préservatif commercial, qui n'est pas forcément le préservatif du marketing social ».

L'ABMS ambitionne d'être un partenaire pour le Ministère de la Santé ^quidéveloppe beaucoup d'activités et distribue « gratuitement » des produits qui,

dans un sens de marketing commercial, peuvent être considérées comme des activités et produits concurrents. Son plan stratégique prévoit le développement de ce partenariat :

« D'ici 2014, ARMS sera un partenaire privilégié du Ministère de la Santé en tant qu'organisation locale forte et performante, affiliée au réseau de PSI oeuvrant pour l'amélioration significative et mesurable de la santé des populations pauvres et vulnérables. Ainsi, ARMS aspire à un Rénin dans lequel les démunis ont la capacité et l'opportunité de prendre le contrôle de leur santé et de leur avenir grâce aux techniques de communication pour le changement de comportement innovantes et la mise à disposition équitable des produits et services de santé. »38

Dans un autre sens, nous pouvons dire que les concurrents des comportements promus et des produits distribués par l'ABMS/PSI, ce ne sont pas d'autres organisations intervenant dans le même domaine mais les comportements et habitudes contraires à ceux promus. Par exemple, le concurrent du préservatif du marketing social de l'ABMS/PSI (Prudence Plus, Koool) n'est pas le préservatif du secteur privé, mais plutôt la non-utilisation du préservatif ou l'utilisation d'autres méthodes.

L'ABMS/PSI n'a pas de concurrent sur le plan institutionnel. Elle a plutôt une
position de leader en marketing social, comblant le vide laissé par le secteur

³⁸ Extrait du Plan stratégique 2009-2014 de l'ABMS, édité en février 2010.

privé, guidé par le souci du gain s'adressant à des clients relativement aisés, et le secteur public préoccupé par les couches démunies et vulnérables qu'il a du mal à prendre en charge. L'ABMS/PSI s'adresse donc, aux groupes cibles et population ignorés par ces deux acteurs.

L'analyse du marché global (Voir plus de détails en Annexe 4) et les calculs de l'univers d'opportunité (voir plus de détails en Annexe 5) qui sont des outils développées par PSI et intégrés au processus de planification DELTA et permettent d'analyser le « marché » et de se positionner dans le vide laissé montrent que l'organisation a conscience de son rôle d'acteur « partenaire » d'appoint et non d'acteur concurrent ni du secteur privé ni du secteur public.

En somme, s'il faut faire une identification de la position de l'ABMS/PSI à une stratégie concurrentielle en marketing commercial, on dira qu'elle applique une stratégie de spécialiste qui est une politique de créneau.