Application des méthodes et outils du marketing social à la distribution des produits de santé par l'association béninoise de marketing social (ABMS)

REPUBLIQUE DU BENIN
Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT - IIM ^UniversitéChambre Economique Européenne - Fondation Université Mercure (Bruxelles)
Grande Ecole Internationale de Business et de Sciences au Bénin

MEMOIRE DE MASTER 2
Option : COMMUNICATION-MARKETING

APPLICATION DES METHODES ET OUTILS

DU MARKETING A LA DISTRIBUTION DES

PRODUITS DE SANTE PAR L'ASSOCIATION

BENINOISE DE MARKETING SOCIAL (ABMS)

:

Préparé et soutenu par : Maître de Mémoire

Koami GOUTON Maurille Maurice COUTHON

DECEMBRE 2010

REMERCIEMENTS

Léger FOYET, Représentant résident de l'ABMS/PSI et Achille KOUNOU, Directeur Adjoint de l'ABMS/PSI, pour toutes les facilités qui m'ont été accordées par l'Organisation pour la réalisation de ce travail de recherche. Je voudrais espérer, sans prétention, que les réflexions contenues dans ce document pourront aider au management des interventions de l'Organisation.

Je voudrais remercier aussi mon Maître de mémoire, Maurice Maurille COUTHON, pour sa sollicitude et son étonnante disponibilité qui m'ont permis de réaliser ce travail dans les délais.

Mes remerciements également à tous mes collègues de l'ABMS/PSI qui d'une manière ou d'une autre ont contribué à la réalisation de ce travail de recherche. Ce mémoire est aussi le leur.

Je remercie, enfin, tout le personnel de l'encadrement pédagogique et administratif de l'IIM pour tout l'accompagnement qui m'a permis d'arriver aux termes de mes études.

SIGLES ET ABREVIATIONS

ABMS/PSI : Association Béninoise de Marketing Social affilée de Population Services International

BCG : Boston Consulting Group

CAP : Connaissance Attitude Pratique

CCC : Communication pour un Changement de Comportement CTA : Combinaison Thérapeutique à base d'Arthémisinine GMS : Grandes et Moyennes Surfaces

GSS : Grandes Surfaces Spécialisées

IEC/CIP: Information, Education et Communication/Communication Interpersonnelle

IST : Infection Sexuellement Transmissible

KFW : Kreditanstalt für Wiederaufbau (groupe bancaire appartenant à l'Etat fédéral allemand)

Kix: Knowledge, Information Exchange

MAP : Mesure de l'Accès et de la Performance MVU: Mobile Video Unit

ONG : Organisation Non Gouvernementale PM : Plan Marketing

SWOT: Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces)

TRaC : Tracking Result Continuously

TS : Travailleuse de Sexe

TV : Télévision

UdB : Univers des besoins

USAID: United States Agency for International Development

VIH/SIDA : Virus d'Immunodéficience Humaine/Syndrome d'ImmunoDéficience Acquise

VdP : Volonté de payer

VPC : Vente Par Correspondance

SOMMAIRE

INTRODUCTION 6

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE . 9

Section 1 : Objectifs et méthodologie 9

Section 2 : Clarification des concepts du marketing 14

CHAPITRE 2 : CADRE CONTEXTUEL ET INSTITUTIONNEL 25

Section 1 : L'organisation et ses domaines d'intervention 25

Section 2 : Structuration et relations fonctionnelles . 28

Section 3 : Le Département Marketing et Communication et ses 32 ressources humaines

Section 4 : Le cadre conceptuel des interventions de l'ABMS/PSI 35

CHAPITRE 3 : ANALYSE DE LA PRATIQUE DE L'ABMS/PSI 51

Section 1 : Introduction du processus de planification marketing
DELTA dans la démarche de marketing social de l'ABMS/PSI 51

Section 2 : La planification stratégique des actions de l'ABMS/PSI au
regard des stratégies marketing 60

Section 3 : L'utilisation du mix marketing 75

CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS 87

Section 1 : Les plans marketing par les spécialistes

marketing 87

Section 2 : Créer une Coordination chargée de la planification stratégique et des réflexions sur certains aspects du mix marketing 89

Section 3 : Annuler la pratique des ateliers de planification annuelle . 90

CONCLUSION . . 92

INTRODUCTION

Domaine privilégié du management, le marketing occupe une place de choix dans l'entreprise. Par son aspect créatif, il suscite des innovations qui sont sources de croissance d'activités et assurent des économies d'échelle.

Depuis plusieurs décennies, le succès du marketing a dépassé le champ commercial : sur le marché des causes humanitaires ou sociales, ne survivent que celles qui ont la meilleure stratégie marketing. L'application des techniques et des outils du marketing à des problématiques sociales, environnementales ou culturelles est devenue monnaie courante et leur impact s'est révélé largement positif dans la prise de conscience individuelle et collective.

Le marketing social vise, non la conclusion d'une opération commerciale qui n'a lieu qu'une seule fois, mais bien la création de rapports durables entre une association et ses différents groupes cibles. Il s'agit de créer, de mettre en oeuvre et de superviser des programmes conçus pour amener un changement social.

Au Bénin, la communication est utilisée par plusieurs organisations pour induire un changement de comportement au plan social sur des préoccupations d'intérêt public : la promotion du civisme et de la bonne gouvernance, la sécurité routière, la défense des droits de l'Homme, l'universalisation de l'éducation pour tous, la promotion de l'assainissement et de l'hygiène de base, etc.

Dans le domaine de la santé, depuis plus d'une décennie, la lutte contre certaines maladies dites prioritaires comme le VIH/Sida, le paludisme et la tuberculose s'est intensifiée avec la mise en place de plusieurs projets et programmes pilotés aussi bien par des structures publiques que par des organisations civiles nationales et internationales. Les interventions sont caractérisées par deux types d'actions, notamment la Communication pour un Changement de Comportement et la distribution de produits. Par exemple, dans le domaine de la prévention du VIH/Sida, les campagnes de communication menées visent à promouvoir des comportements favorables qui permettent d'éviter la contamination au VIH. Ainsi, est-il conseillé l'abstinence, la fidélité, l'utilisation du préservatif et le dépistage. A côté de cette communication, il est fait la distribution de produits nécessaires pour l'adoption de certains comportements promus ; les préservatifs masculins et féminins sont alors distribués gratuitement ou à des prix subventionnés.

Ces deux types d'interventions sont qualifiés de Marketing social regroupant, d'une part, le marketing des idées, pour la promotion des idées et des comportements, et d'autre part, le marketing des produits, pour la distribution des produits.

En 1992, l'Association Béninoise pour le Marketing Social (ABMS) est née avec l'ambition clairement affichée d'appuyer les pouvoirs publics dans la prévention du VIH et des infections sexuellement transmissibles (IST). Depuis 18 ans, elle a étendu ses interventions à plusieurs domaines « afin de mieux répondre aux besoins non satisfaits des populations en produits et services de santé clés »1 . En devenant l'une des filiales de Population Services International (PSI) implantée dans près de 70 pays à travers le monde, l'ABMS fait de la promotion de la santé son principal domaine d'activités et du marketing social sa stratégie.

Le Marketing social de l'ABMS/PSI est orienté essentiellement sur des questions de santé, notamment la prévention du VIH/Sida et du paludisme, la planification familiale, la prévention et la prise en charge de la diarrhée.

Au coeur des interventions de l'Organisation se trouve la Communication pour un Changement de Comportement et la distribution de produits de santé, notamment les préservatifs masculins et féminins, les moustiquaires, les sels de réhydratation orale, les pilules et des ampoules injectables pour l'espacement des naissances.

Que le Marketing social soit axé sur les questions de santé, de civisme ou de sécurité routière, il revêt une certaine importance pour la société en ce sens qu'il peut induire des changements sociaux bénéfiques pour le plus grand nombre ou favoriser l'accessibilité de produits et services indispensables à des couches sociales pauvres et vulnérables. Au regard de ce rôle de régulation sociale, il est impérieux que les interventions de marketing social produisent des impacts sanitaires et sociaux facteurs de progrès pour les individus et la société. Pour ce faire, elles doivent être menées avec maîtrise, méthode et professionnalisme afin d'assurer l'efficacité et l'efficience requises.

La présente étude est née du constat qu'il n'existe pas au Bénin, à notre
connaissance, de travaux posant la question de l'appropriation et de la pratique
des principes et des méthodes du marketing dans la prise en charge des

¹ Plan stratégique de l'ABMS 2009-2010, p. 7

problématiques sociales. Notre étude pourra contribuer à combler, d'une part, l'absence ou le peu de documentation sur le marketing social tel qu'il est pratiqué au Bénin, et d'autre part, à disposer d'un diagnostic sur son utilisation dans la promotion des causes sociales. Le choix de l'AMBS/PSI pour apprécier la pratique du marketing social au Bénin est dicté sans doute par la position de pionnier et de leader qu'occupe cette organisation sur la question. Il est surtout intéressant d'évaluer l'utilisation de la démarche et des outils utilisés par l'ABMS/PSI à la lumière de l'approche conceptuelle et théorique du marketing social.

Notre étude est divisée en quatre chapitres. L premier présente le cadre théorique et méthodologique avec un accent particulier sur la clarification des concepts de marketing commercial et social.

Le deuxième chapitre expose le cadre contextuel, institutionnel et conceptuel des interventions de l'ABMS/PSI.

La troisième chapitre examine la planification stratégique des actions de l'ABMS/PSI au regard des stratégies marketing et les insuffisances notées dans la pratique des outils.

Le dernier recommande un certain nombre de mesures organisationnelles, institutionnelles, opérationnelles et techniques devant permettre à l'ABMS/PSI de mieux distribuer les produits de santé selon les règles du marketing social.

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Nous examinons ici les objectifs de notre étude, les problèmes qu'elle soulève, la méthodologie utilisée ainsi que nos hypothèses de recherche. Nous nous intéresserons ensuite aux concepts de base de notre sujet : le marketing commercial et social.

Section 1 : Objectifs et méthodologie

Avant d'exposer les objectifs et la méthodologie, il importe de cerner la problématique de notre étude.

Paragraphe 1 : La problématique

Orienté dans un but d'intérêt général, le marketing est un puissant outil au service du changement social. Dans le monde, beaucoup d'organisations sociales planifient leurs interventions selon les principes et les techniques du marketing social. Au Bénin, où la force sociale est omniprésente, le marketing social n'est pas la technique la plus partagée entre ces organisations. L'ABMS/PSI, en faisant du marketing social sa principale stratégie pour distribuer des produits de santé, se pose en pionnier et en leader national de l'utilisation du marketing dans la promotion de la santé.

Mais est-ce que l'ABMS/PSI utilise les démarches de planification stratégique et le mix marketing pour ses interventions ? Les applique-t-elle de façon méthodique ? Quelles sont les insuffisances et comment peut-on les corriger pour que l'ABMS/PSI utilise au mieux les outils du marketing social pour de meilleurs résultats ?

Paragraphe 2 : Objectifs de l'étude

Notre recherche a pour objectif d'analyser l'utilisation de la démarche et des outils du marketing par l'ABMS/PSI pour produire des impacts sociaux dans le cadre de ses interventions, notamment dans le domaine de la santé.

De façon spécifique et se fondant sur la pratique au sein de cette organisation, il s'agira d'analyser :

· L'application de la démarche de planification stratégique utilisée en marketing commercial à la conceptualisation et à la prise de décisions stratégiques pour les interventions ;

· L'application du mix marketing dans la promotion des idées/comportements et des produits/services par l'ABMS/PSI.

Paragraphe 3 : Les hypothèses de recherche

En tenant compte de la problématique et des objectifs de la recherche ci-dessus visés, nous formulons deux hypothèses :

· La planification des actions de marketing social par l'ABMS/PSI se fait de façon empirique, sans suivre les démarches de planification stratégique utilisées en marketing ;

· Tous les outils du mix marketing ne sont pas utilisés, du moins de façon optimale.

Paragraphe 4 : La méthodologie de l'étude

Nous présentons ici l'approche méthodologique tout en indiquant les outils de collecte des informations ainsi que ceux ayant permis au traitement des données.

a) Approche méthodologique

Notre démarche méthodologique s'est reposée sur deux volets : la revue documentaire et les techniques de collecte de données vivantes, notamment les entretiens.

La revue documentaire a consisté à collecter les informations ayant trait au sujet dans la documentation existante, notamment sur le Marketing et le Marketing social, sur l'organisation qui constitue notre modèle d'étude et sur ses stratégies d'intervention. Les documents de planification, de stratégie, de définition de politique, comme le plan stratégique, les plans marketing, les plans de communication, et les rapports de mise en oeuvre ont été utilisés.

Le deuxième volet de notre démarche nous a permis de rencontrer et de discuter
avec les responsables de l'ABMS/PSI, principalement le Directeurs Adjoint, les
Responsables de Département Marketing et Communication (ancien et

nouveau), le Responsable du Département Santé Maternelle et Infantile et ^suiviévaluation et la Coordonnatrice des ressources humaines.

b) Outils de Collecte des informations

Deux guides d'entretien ont été réalisés pour servir de base aux discussions faites avec ces personnes. L'un, portant plus sur les questions d'organisation interne (structurelle et opérationnelle), a été utilisé pour les discussions avec le Directeur Adjoint et la Coordonnatrice des ressources humaines. L'autre, portant sur les stratégies et les interventions, a été utilisé pour les entretiens avec les autres personnes interviewées. Voir les deux guides en Annexe 1et la liste des personnes interrogées en annexe 2.

c) Outils de traitement et d'analyse des données

Toutes les informations recueillies sont dépouillées et analysées pour permettre, d'une part, de définir les concepts en jeu par rapport à la problématique choisie, et d'autre part, de dresser un diagnostic réel de la pratique du marketing social au sein de l'ABMS/PSI. Les données collectées n'étant pas de caractère statistique, aucun logiciel spécifique de traitement de données n'a été nécessaire.

Paragraphe 5 : Le modèle théorique de recherche

La démarche que nous avons adoptée pour le raisonnement, à l'image de nos hypothèses de recherche, est en deux parties :

· Au sujet de la planification : notre analyse a pris une à une les différentes stratégies utilisées en planification marketing commercial et les a comparées avec les éléments du cadre conceptuel d'intervention de l'ABMS (processus de planification DELTA), d'une part, et avec la pratique réelle de l'organisation, d'autre part. Ainsi, l'analyse au niveau des réflexions stratégiques a porté sur :

o La stratégie de positionnement

o La segmentation

o La stratégie concurrentielle

o La stratégie de croissance

o La stratégie de gestion de portefeuille d'activités o La stratégie commerciale

Mais avant ces comparaisons, nous avons analysé la pratique de la planification de l'ABMS/PSI par rapport à son propre cadre conceptuel et exposé les inductions de l'application de ce dernier aux plans organisationnel et opérationnel.

· Au sujet de la mise en oeuvre : dans l'analyse de l'utilisation du marketing mix, nous avons comparé chaque élément du mix marketing dans son concept à la manière dont l'ABMS/PSI le met en oeuvre. L'écart entre la théorie et la pratique a été montré au niveau des P-Produits, P-Prix, P-Place et P-Promotion.

Paragraphe 6 : Revue critique : point des travaux sur la question

De nombreux documents traitent du marketing et de certains de ses aspects tels que cela se constate dans la bibliographie. Cependant, en l'espèce sur le thème objet de cette recherche, la documentation est quasi inexistante. La médiathèque de l'ABMS/PSI ne dispose pas de documents de synthèse sur son intervention, ni de travaux de recherche et des publications sur l'Institution, ni sur l'analyse de sa stratégie marketing ; les bibliothèques des Universités de formation diplômante en Marketing et Communication publique ne disposent pas non plus de travaux de recherche sur le marketing social tel qu'il est mené par les organisations civiles ou les structures publiques au Bénin. Toutefois, nous avons retrouvé un mémoire de Licence Professionnelle en Communication et action publicitaire, préparé et soutenu en juin 2009 par Olga Vidjannagni, qui a porté sur le thème « Le Marketing social à l'épreuve d'une nouvelle marque de préservatif à PSI/Bénin » avec comme objectif « d'analyser, dans la pratique, l'épreuve que constitue la promotion du préservatif masculin au regard des ambitions théoriques du marketing social ».

La recherche sur Internet n'a fait que confirmer ce constat. Néanmoins, elle a permis de retrouver certains travaux quasi similaires (non relatifs à l'ABMS/PSI) sur l'analyse de l'application des méthodes de marketing à la distribution des produits de santé. Il s'agit d'une communication donnée par le Docteur Wilhelm Van Trott à l'Organisation Mondiale sur la Santé Animale à Dakar les 25-27 mars 2008. « Les méthodes modernes de marketing peuventelles favoriser l'accès aux médicaments vétérinaires en Afrique ? ». Tel est le terme développé par le communicateur à travers lequel certains éléments du marché des produits médicamenteux à usage vétérinaire en Afrique sont

analysés au regard des quatre principaux axes du marketing, à savoir : produit, prix, distribution et communication (les « 4P »). Pour ce dernier, l'application des méthodes modernes de marketing peut bien mener à l'amélioration de l'accès aux médicaments et aux vaccins vétérinaires en Afrique. Pour ce faire, il est particulièrement important de comprendre les besoins réels des éleveurs et des vétérinaires et d'envisager la question de ces besoins sous les angles du marketing résumés par ces << 4P >>.

Un ouvrage, << Toute la fonction marketing >> (Dunod, 2005), de Nathalie Van Laethem aborde aussi quelque peu la question de l'application des principes et méthodes de marketing. Pour cette dernière, le marketing est avant tout une démarche, des outils clés qui ont fait leurs preuves et qu'il n'est pas nécessaire de réinventer. La clé de la réussite dans une démarche marketing bien comprise et bien maîtrisée est le principe de cohérence. Elle écrit : << Si, aujourd'hui, ce principe de cohérence est relativement bien assimilé dans le cadre du mix-marketing (produit + prix + distribution + communication), il l'est beaucoup moins dans la déclinaison de la stratégie d'entreprise à une stratégie marketing et à un ensemble de choix opérationnels, d'actions et de résultats à obtenir. C'est pourquoi, à chaque étape du plan marketing, il est essentiel de vérifier la justesse des objectifs et de leurs indicateurs de résultats par rapport aux décisions stratégiques prises en amont et de se poser les questions: «Cette action nous permet-elle d'atteindre les objectifs visés par notre direction générale?» et «Avec quels indicateurs pourrons-nous apprécier l'atteinte de ces objectifs?» Ainsi, chaque fois qu'il l'a été nécessaire, ce principe de cohérence a été replacé en perspective des enjeux pour l'entreprise et des indicateurs de résultats ou mesure des actions, pour apprécier des actions de communication mais aussi pour évaluer la valeur client ou le plan marketing. ».

La communication du Docteur Van Trott montre bien l'attitude de certaines organisations qui réduisent la démarche marketing à l'application des 4P, le mix marketing. Mais, Nathalie Van Laethem le démontre clairement, l'application de la démarche et des outils marketing doit se faire à deux niveaux : les réflexions stratégiques et la mise en oeuvre du mix marketing. En somme, la démarche et les outils du marketing commercial peuvent bien être appliqués dans d'autres domaines, mais, autant on doit rechercher de la cohérence au niveau du mix marketing, autant il le faut au niveau des réflexions stratégiques qui conduisent aux choix opérationnels. C'est à ce deuxième niveau, qui, en fait, est la première

étape de la démarche marketing, qu'on voit les faiblesses dans l'application de la démarche et des outils marketing à d'autres domaines d'activités.

Section 2 : Clarification des concepts du marketing

Le marketing est sans doute l'une des branches les plus ambitieuses et les plus riches parmi les disciplines des sciences de gestion. Il est au coeur de la vie de l'entreprise et l'est de plus en plus sur le plan social.

Paragraphe 1 : Marketing commercial

La clarification du concept marketing (commercial) est essentielle à la compréhension des enjeux du marketing social. Après avoir défini le concept, nous nous intéresserons aux outils de planification marketing et au mix marketing.

a) Définition du concept de Marketing commercial

Les grands auteurs ont presque tous reconnu la diversité des définitions proposées sur le concept marketing. Jugées souvent longues et inaccessibles au grand public, ces définitions sont parfois divergentes même si, dans cette panoplie, il y a un minimum de complémentarité et des aspects de convergence indéniables. Pour définir le marketing, nous voulons d'abord utiliser une approche historique permettant de suivre l'évolution du concept dans le temps. Puis nous proposerons une définition plus intégratrice des différentes conceptions nées de cette évolution.

Le besoin et l'utilisation d'études de marché pour s'informer sur les opportunités du marché remontent à 1910. Certains auteurs, dans une approche taylorienne du concept de marketing, se sont consacrés au sujet. Charles Hoyt publie en 1912 La gestion scientifique de la force de vente, concept généralisé par Percival White en 1927. Dix ans plus tard naissent l'American Marketing Association (AMA) et le Journal of Marketing où l'activité publicitaire a commencé par prendre corps de même que le projet de favoriser la mentalité consumériste.

Dès 1950, J. Howard In marketing management Analysis and décision, définit le marketing comme <<la prise de décision concernant les produits, la promotion, les canaux de distribution et la localisation>>. Vers 1960, J.E Mac Carthy, In Basic marketing, pose les bases du <<Marketing Management>> selon lequel l'entreprise peut atteindre certains objectifs prédéterminés en manipulant des variables définies par les»4P»: le marketing mix est ainsi lancé.

En 1964 naît le traité Marketing Management de Philippe Kotler. La notion <<de consommateur décideur>> est née à cette époque. A partir de cette date, les produits seront fabriqués selon la connaissance préalable du marché et non l'inverse. On passe alors d'une société de production dans laquelle le marketing se résumait aux techniques commerciales permettant d'écouler au mieux les produits fabriqués, à une société de consommation.

Dans les années 1970, le concept mercatique s'élargit aux organismes à but non lucratif (association, cause sociale ou caritative, organisation politique...). Cette évolution est traduite par la définition de P. Kotler en 1969 : <<le marketing est une activité humaine orientée vers la satisfaction des désirs au moyen de l'échange. L'optique du marketing sociétal est une orientation de gestion tournée vers la satisfaction du client et vers le bien-être à long terme du consommateur et du public en général en tant que moyen permettant à l'organisation d'atteindre ses objectifs et d'assumer ses responsabilités>>.

De ces évolutions, on retient plusieurs définitions dont les plus significatives présentent le marketing comme :

- <<L'ensemble des moyens dont disposent les différentes entreprises en vue de créer, de conserver et de développer leur marché ou si l'on préfère leur client>>² .

- <<Le processus sociétal orienté vers la satisfaction des besoins et désirs d'individu et d'organisation par la création et l'échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d'utilité>> ³ .

Pour bien comprendre la notion de marketing, il convient de souligner qu'à l'origine du comportement de tout individu se trouve le besoin. Il s'agit d'une exigence née de la nature ou de la vie sociale (se nourrir, se vêtir, ressentir des émotions...). Ensuite, vient le désir, qui porte sur le moyen de satisfaire le besoin. Si les besoins sont limités, les désirs sont en revanche infinis et en

² Mercator, Lendrevi-Levy-Lindon, édition Dalloz, 1983

³ Le marketing stratégique, Lambin et Mac Graw Hill, 1989

perpétuelle évolution. Le marketing ne crée pas le besoin, mais il peut influer sur les désirs. Il fait en sorte que l'envie pour un produit donné se traduise par une demande. Le rôle du marketing est de susciter et d'entretenir cette demande.

Parfois traduit mercatique ou propagande en français, le marketing est une discipline du management qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation. C'est une technique qui permet de dynamiser les ventes, principalement pour des entreprises ayant une très forte production.

Englobant la conception et l'exécution de la politique commerciale, le marketing est l'ensemble des actions ayant pour but la création du marché du produit et la satisfaction du client à l'aide de ce produit.

Le marketing suppose :

- une parfaite connaissance du marché (indicateurs, études de marché, etc.), - une parfaite connaissance du produit.

Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activités. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.

Aujourd'hui, bon nombre d'entreprises se servent du marketing comme «un état d'esprit largement fondé sur l'intuition et l'imagination qui mobilisent tous les moyens possibles pour communiquer avec le consommateur du produit». Cette vision traduit un certain désarroi face à une forte concurrence et, postule que le consommateur n'a plus d'attente. Le succès résidera dans la conception des produits innovants et imaginatifs dont la vente est soutenue par une grande variété de forme de communication, publicité, promotion, design, etc.

Toutes les définitions et celles non citées reconnaissent implicitement deux dimensions à la mercatique : la démarche analytique (la mercatique stratégique) puis la démarche active, opérationnelle (le marchéage) visant à détecter les besoins, à satisfaire les clients.

b) Le mix marketing

Parfois traduit plan ou politique de marchéage, le mix marketing est l'ensemble des différentes décisions ou actions relatives aux politiques de produit, de prix, de distribution et de communication d'une entreprise ou d'une marque.

Politique à court terme constamment adaptée aux variations de la situation du marché, le marketing mix se situe entre l'action de terrain, qui doit s'adapter en permanence, et la stratégie marketing, qui concerne les orientations générales. Il conduit à l'établissement d'un plan d'actions, appelé plan marketing, pour une période donnée (un an par exemple). Appelé encore marketing tactique ou opérationnel, il repose sur une politique de 4P : Product, Price, Place, Promotion (produit, prix, distribution, communication). Cette segmentation est arbitraire et a pour objectif de simplifier la prise de décision au niveau marketing. Les quatre P ont été introduits en 1960 par Jerome McCarty⁴ .

Le produit

Le produit, c'est la modélisation de l'offre, service ou idée afin qu'il réponde aux attitudes et motivations d'un ou de publics. Le produit inclut les éléments suivants : l'emballage, le conditionnement, le design, les normes qu'il respecte, les labels, l'image de marque, le cycle de vie, la gamme, etc.

Le prix

Le Prix porte sur les conditions d'obtention du produit (leurs niveaux par rapport aux autres offres). Pour le client, le prix peut être vu simultanément comme la somme des coûts, de la marge du vendeur et des taxes diverses ou comme le montant qu'un client est prêt à payer pour ce produit. Le prix peut également être vu de manière qualitative (fixe-variable), de manière dynamique (politique de solde) ou relationnelle (politique de fidélisation). Le nombre d'achats évolue par rapport à l'évolution du prix. Si le prix augmente, la demande baisse et inversement. En conséquence, différentes politiques de prix sont possibles. Par exemple, la politique d'écrémage consiste à vendre moins de produits, mais plus cher, dégageant ainsi un plus grand bénéfice.

⁴ Philip Kotler, Marketing management, 11e édition, 2003

La place

La Place ou distribution, c'est l'ensemble des modèles, moyens et infrastructures de mise à disposition de l'offre : Grande distribution (et autres grandes enseignes liées...), Grands Magasins (ou GMS - Grandes et Moyennes Surfaces, GSS - Grandes Surfaces Spécialisées), Détaillant, Grossiste, Semi-grossiste ou centrale d'achat, VPC (vente par correspondance).

La promotion

La Promotion (communication) regroupe les méthodes pour rendre publics l'existence, l'intérêt et la disponibilité de l'offre. Elle favorise aussi l'émergence de besoins. Elle utilise la Communication mass-média (TV, Presse, Affichage, Cinéma, Radio, Internet...) ou la Communication hors média (Publicité sur le lieu de vente, Communication institutionnelle, Techniques de Marketing Direct, Relations publiques, Message non publicitaire (de type informationnel) destiné au grand public via des mass-médias, Organisation d'événementiels (lancement de produit/service), etc.

La légitimité du modèle des 4P n'est pas partagée par tous. Des auteurs comme Berry (1985), Eiglier et Langeard (1987) ou encore C. Lovelock (1996), jugeant le modèle insuffisant, ont mis au point un nouveau modèle qui <<tient compte des spécificités de la "servuction" (création d'un service) qui sont l'intangibilité, mais aussi l'hétérogénéité et le caractère périssable de ceux-ci. Le modèle des 7P ajoute, en plus des quatre catégories habituelles (product, price, place et promotion), les suivantes :

- Process : caractérisée par l'interaction avec le client (ex: accueil, conseil, horaires d'ouverture etc.).

- People : capacités de la force de vente (ex: présentation, formation, etc.).

- Physical evidence ou <<Physical support» (support physique) : composantes matérielles du magasin (ex: vitrine, organisation des rayons, etc.), du service (ex: Rapport Annuel pour un expert-comptable; relevé de compte, carnet de chèque, ou carte bancaire pour une banque), ou identifiant le personnel, qui fait partie intégrante de la production pour un service (ex: uniforme ou tenue du personnel)»⁵.

5 www.wikipedia.org

L'apport conceptuel de ces 3 P est ensuite mis en cause puisqu'il serait déjà pris en compte dans les 4 P originaux : le <<Process>> serait essentiellement un problème lié au produit ; <<People>> serait essentiellement lié à la production, donc au produit, ou parfois à la promotion, et <<Physical evidence>> serait plus ou moins assimilé à la promotion.

Paragraphe 2 : Marketing social

Le marketing trouve ses racines dans la religion, la politique, l'éducation et, dans une certaine mesure, dans la stratégie militaire. Il fait aussi appel à des disciplines intellectuelles comme la psychologie, la sociologie, les sciences politiques, la théorie de la communication et l'anthropologie. Lorsqu'il se met au service des associations, de la promotion des idées et des causes d'intérêt public, le marketing devient social. Avant d'appréhender le concept dans ses contours, nous nous intéresserons à ses fondements historiques. Enfin, nous analyserons les quatre P en marketing social.

a) Historique et Définition

Le marketing social est un concept ancien au coeur des processus planifiés pour susciter le changement. Depuis toujours, l'individu tente d'informer, de persuader, d'influencer, de motiver, de gagner la confiance de nouveaux adhérents à un ensemble d'idées. Dans son sens le plus large, le marketing social est donc une nouvelle approche pour concevoir de très anciens projets humains⁶ .

Selon Kotler ⁷ , les campagnes de publicité pour susciter le progrès social ne constituent pas un phénomène nouveau. Dans l'antiquité gréco-romaine, on enregistrait des campagnes pour appeler à la libération des esclaves. Pendant la révolution industrielle, la société civile anglaise organisait des campagnes contre l'incarcération pour endettement et le travail des enfants, ainsi que pour le droit de vote des femmes. Au XIXe siècle, les États-Unis furent agités par des mouvements pour l'abolition de l'esclavage. D'autres mouvements comme celui des suffragettes ont abouti à la mise en oeuvre d'importantes réformes sociales.

⁶ Santé Canada, www.hc-sc.gc.ca

⁷ Kotler, P., Marketing Social : Strategies for Changing Public Behaviour, 2^e édition, 2000, Edition Dalloz

Les campagnes des mouvements pour la défense des droits des consommateurs ont contraint les gouvernements à réglementer la qualité des aliments et des médicaments.

C'est en 1971 que Kotler et Zaltman⁸ ont utilisé pour la première fois le concept de marketing social. Même si l'idée remonte à janvier 1969 dans un article du Journal of Marketing où Kotler et Lévy⁹ avaient suggéré d'élargir l'application du concept de marketing commercial à des causes sociales : <<le marketing est une activité humaine orientée vers la satisfaction des désirs au moyen de l'échange. L'optique du marketing sociétal est une orientation de gestion tournée vers la satisfaction du client et vers le bien-être à long terme du consommateur et du public en général en tant que moyen permettant à l'organisation d'atteindre ses objectifs et d'assumer ses responsabilités>>.

<<En fait, ces auteurs ne proposaient pas une notion vraiment nouvelle ; leur objectif était plutôt de faire entrer dans les préoccupations des théoriciens une pratique qui avait cours à cette époque puisqu'on faisait alors le marketing des musées, des hôpitaux, des politiciens, ou encore, dans les pays en développement surtout, la promotion de la régulation des naissances>> 10 .

Il faut dire que l'apparition du concept de marketing social ne plut pas à tout le monde. Théoriciens et agents sociaux protestent contre cet élargissement du domaine du marketing commercial. Ce dernier a plutôt mauvaise presse en ce qu'il userait de `tromperie' à l'égard des consommateurs. Or, les idées sont des entités <<nobles>>. <<On peut produire des biens et les adapter aux goûts des autres aux fins de profit ; agir de même avec les idées sera perçu comme de la démagogie, de la tromperie, voire de la prostitution>> 11 . Mais cette conception des choses ne l'emporta pas et le marketing social prit son envol de façon fulgurante. Aujourd'hui, il est utilisé dans plusieurs domaines : promotion de la santé, protection de l'environnement, éducation, économie, violence familiale, droits de la personne, racisme, etc.

⁸ Kotler, P. Et G. Zaltman, <<Social Marketing : an approach to planned social changes>>, Journal of Marketing, Vol. 35, 1971, p. 3

⁹ Kotler, P. et S. J. Levy, <<Boadening the concept of marketing>>, Journal of Marketing, Vol. 33, 1969, p. 46

¹⁰ Michel Beauchamp et autres, Communication publique et société : repères pour la réflexion et l'action, Ed ; Gaëtan Morin, 1991, p. 286

¹¹ Op. Cit. , p. 287

Mais que recouvre la notion de marketing social ? Le marketing social utilise les techniques du marketing commercial pour résoudre les problèmes sociaux qui reposent essentiellement sur le changement de comportement. Selon Philip Kotler, le marketing social est la conception, la mise en oeuvre et le contrôle de programmes conçus pour promouvoir une idée ou une pratique sociale auprès d'un groupe cible. C'est <<une technique de gestion du changement social comprenant le design, la mise en oeuvre et le contrôle de programmes visant à accroître l'acceptabilité d'une idée ou d'une action auprès d'un ou plusieurs groupes cibles »¹². D'après Andreasen, le marketing social met en oeuvre <<l'analyse, la planification, l'exécution et l'évaluation des programmes conçus pour influencer le comportement volontaire du public cible afin d'améliorer son bien-être personnel et celui de la sociét黹³ .

Le marketing social vise à influencer et à modifier les comportements sociaux pour le bénéfice du public cible et de la société en général. Il est à la portée de tous. Il n'a rien à voir avec l'éducation dans la mesure où son but ultime est d'influencer le comportement. Il peut chercher à modifier les valeurs et les mentalités pour influencer les comportements. Le marketing social reconnaît bon nombre des principes qui s'appliquent au marketing commercial : évaluation des besoins, identification du public cible, mise au point de produits et évaluation des résultats. Selon Kotler, le marketing social <<utilise les concepts de segmentation de marché, de recherche sur le consommateur, de développement, de communication, de facilitation, de stimulant et la théorie de l'échange pour maximiser la réponse du groupe visé» 14 .

Le marketing commercial se situe dans une perspective de concurrence entre les entreprises pendant que le marketing social donne la préséance au bien-être de ses clientèles. Agissant au nom de la collectivité, il est fondé non pas sur les désirs, mais sur les valeurs et les idéaux de la société ; il est avant tout le marketing du bien. Quand le marketing commercial joue sur le plaisir du fumeur en lui proposant des cigarettes plus longues et savoureuses, le marketing social va l'engager, au nom d'une certaine valeur, à ne pas fumer. Le succès du marketing social se mesure, non pas en termes d'argent, mais en termes de changement qualitatif de l'individu où la société redécouvre ses racines, ses valeurs, son humanisme.

¹² Kotler, P. et E. L. Roberto, Social marketing, New York, Free Press, 1989, p. 24

¹³ Andreasen, A.R. Marketing social change - changing Behaviour to promote health, social development, and the environment, Jossey-Bass publishers, San Fransisco, Californie, 1995

¹⁴ Kotler, 1982, p. 490

b) Les quatre P en marketing social

Les bases du marketing appliquées à un circuit de distribution sont régies par les 4P (Prix, Produit, Place, Promotion). Dans le marketing commercial, le produit désigne l'objet de la vente; le prix, ce que le client paie; la place, c'est le lieu de vente du produit ou des services; la promotion porte sur les démarches entreprises pour attirer l'acheteur. Que deviennent ces `P' dans le cadre du marketing social ?

Le produit

Contrairement au <<Produit >> commercial qui se situe dans le domaine de l'avoir, le <<Produit>> social reste dans l'ordre de l'être et vise une dimension qualitative.

Le <<Produit>> social, c'est l'idée, la croyance ou l'habitude que le public cible doit accepter, adopter ou modifier afin de répondre à ses besoins. Mais, il peut parfois s'agir d'un comportement lié à l'utilisation d'un objet. Par exemple, les campagnes anti-sida peuvent promouvoir l'usage du préservatif ou même le distribuer ; le planning familial propose souvent le recours à un stérilet ou à une pilule. Dans l'un ou l'autre cas, <<le marketing social ne porte pas sur la transaction économique. Il est antérieur : il s'agit de persuader un non-utilisateur de changer son mode de vie ou ses valeurs>>¹⁵. Comme le dit Fine, <<avant d'acheter quelque chose, je dois acheter l'idée que c'est une bonne idée d'acheter cette chose>>¹⁶. En tout cas, <<qu'il y ait un comportement ou l'utilisation d'un produit, ce n'est pas tant sur eux que le marketing social fait porter ses efforts que sur les éléments qui les précèdent et qui forment les dispositions>>. Kotler et Zaltman définissent le produit du marketing social comme <<des valeurs, des croyances, des tendances affectives, du comportement ou d'une combinaison quelconque de ces éléments>>¹⁷ .

Le prix

Le Prix en marketing social, c'est ce que cela coûte au public cible, en termes
d'habitudes, de mentalité à changer et de temps ou d'argent à consacrer, pour

¹⁵ Michel Beauchamp et autres, Communication publique et société : repères pour la réflexion et l'action, Ed ; Gaëtan Morin, 1991, p. 294-295

¹⁶ Fine, S. H., The marketing of ideas and social issues, New York, Preager, 1981, P. 189

¹⁷ Kotler, P. Et G. Zaltman, <<Social Marketing : an approach to planned social changes>>, Journal of Marketing, Vol. 35, 1971, p. 7

répondre à ses besoins. Le <<prix >> social consiste en l'abandon d'un état pour un autre.

Il y a plusieurs types de prix en marketing social :

- la somme d'inconvénients qu'on doit subir pour adopter un comportement : le temps, les efforts, la douleur ;

- le coût objectif ou subjectif pour passer d'un état à un autre : l'inconfort cognitif, l'acquisition de nouvelles habitudes physiques ou mentales avec les répercussions qu'elles impliquent :

- Le coût qui réside dans l'abandon d'un état antérieur de bien-être en échange d'un mieux-être potentiel.

Le changement de comportement est perçu comme un coût au même titre que l'abandon d'une somme d'argent contre un bien. <<Le coût du changement, c'est aussi le coût de la remise en question : il s'agit d'un effort d'analyse, de comparaison, de décision et de rupture avec le passé, de désapprentissage et de réadaptation aux réactions nouvelles que cela suscite dans l'entourage>>¹⁸ .

La place

La Place appliquée au marketing des idées et des comportements, c'est l'endroit ou le média utilisé pour transmettre le message. Il s'agit d'<<un réseau d'action, un réseau d'influence et un réseau d'information auxquels il faut ajouter un réseau de distribution classique lorsqu'un produit matériel est en cause>> 19 .

Le réseau d'action permet de faciliter l'accès à l'individu et à lui donner le maximum de moyens ou d'occasions pour passer à l'action. <<Le réseau d'action peut aussi servir à faire disparaître des comportements non désirés. La police, par exemple, constitue un réseau important de dissuasion des actes illégaux, que ce soit sur les routes, à des fins de sécurité, ou ailleurs pour assurer que les citoyens n'enfreindront pas les lois >> 20 .

Le réseau d'influence consiste à former un personnel de vente et le positionner
au sein de la population visée. Par exemple, les églises jouent le rôle de réseaux

¹⁸ Michel Beauchamp et autres, Communication publique et société : repères pour la réflexion et l'action, Ed ; Gaëtan Morin, 1991, p. 305

¹⁹ Op. Cit. p. 308

²⁰ Op. Cit. p.309

de distribution de «services» spirituels. Quant au réseau d'information, il utilise de supports matériels pour informer la population.

La promotion

La Promotion, c'est le moyen de communication ou le message utilisé pour attirer l'attention sur le produit social qui, rappelons-le, est une attitude, une valeur, une idée et non un objet matériel autonome. C'est sur ce «produit» qu'il faut construire un discours dont les conséquences heureuses ne sont pas perceptibles directement mais doivent être explicitées, l'individu n'acceptant, par exemple, de cesser de fumer qu'à condition d'imaginer le mieux-être qui en découlera. De même, c'est par la communication que l'idée de prévenir le sida possède une existence.

CHAPITRE 2 : CADRE CONTEXTUEL ET INSTITUTIONNEL

L'Association Béninoise pour le Marketing Social (ABMS) a été fondée en 1992 avec pour ambition de contribuer à la prévention du VIH et d'autres maladies sexuellement transmissibles. Depuis lors, ses attributions se sont étendues à plusieurs autres domaines de santé. L'ABMS est affiliée à Population Services International (PSI), une Organisation Non Gouvernementale à but non lucratif dont le siège social est basé à Washington. PSI, opérationnel dans plus de 70 pays dans le monde y compris le Bénin, est le leader mondial du marketing social. Dans cette partie, nous nous intéresserons aux domaines, aux démarches ainsi qu'au cadre conceptuel d'intervention de l'ABMS/PSI de même qu'à sa structuration.

Section 1 : L'organisation et ses domaines d'intervention

L'ABMS s'est donné pour mission de «contribuer de manière efficace et durable à l'amélioration de la santé des populations béninoises vulnérables et à faible revenu, à travers le marketing social et la communication, en collaboration avec le Gouvernement, le secteur privé et les autres partenaires au développement» 21 . Pour assurer la mise en oeuvre de cette mission, l'ABMS travaille sur la base de quatre valeurs cardinales :

· Un impact sanitaire mesurable;

· La bonne gouvernance et la responsabilité;

· L'esprit d'équipe et de partenariat;

· La créativité et l'équité.

L'ABMS s'est donné comme cahier de charges d'assurer la disponibilité et l'accessibilité des produits et des services de santé aux personnes à faibles revenus, et aux populations vulnérables du Bénin dans quatre principaux domaines de santé à savoir :

- La prévention du VIH/Sida; - La prévention du paludisme;

²¹ Plan stratégique 2009-2014 de l'ABMS, p. 11.

- La promotion de la planification familiale/santé reproductive;

- La survie de l'enfant avec le (traitement de l'eau à domicile et la prise en charge de la diarrhée).

Dans le cadre de la prévention du VIH/Sida, l'ABMS distribue les préservatifs masculins et féminins. En 1993 où la marque<< Prudence >> a été lancée, l'ABMS a distribué plus de 1,5 million de préservatifs masculins à travers tout le pays. En 1995, elle a lancé une deuxième marque, << Prudence Plus, >> un préservatif masculin plus fin. Aujourd'hui, l'ABMS a développé une nouvelle marque dénommée <<Koool>> qui cible les jeunes.

L'ABMS utilise plusieurs approches. L'approche main-streaming vise à mieux assurer l'état de santé des populations bénéficiaires des projets de développement durable à travers des interventions transversales en VIH. Les réseaux d'influence utilisent par exemple les comités religieux islamiques partenaires opérationnels dans les activités de prévention. <<Vacances sans SIDA>> est une campagne de communication pour toucher les jeunes sur les plages de Cotonou. Le programme <<Plus tard, plus sûr>> est une <<approche douce pour susciter le report des premiers rapports sexuels>>. De même, l'ABMS offre des services pour le conseil et le dépistage volontaire.

<<Amour & Vie>> est un programme de paire éducation qui cible les jeunes et met un accent particulier sur les adolescents non scolarisés et les jeunes filles. Le magazine <<Amour & Vie>> se définit comme un <<outil particulier qui allie divertissement et sensibilisation pour atteindre un maximum de jeunes en milieu scolaire ou non >>²² . En 2009, environ 200 000 magazines ont été distribués aux jeunes scolarisés.

En outre, l'ABMS/PSI appuie les centres de santé publics et privés à travers la mise en place des services intégrés de qualité (Prévention de la Transmission Mère-Enfant, Prévention des Infections, Prise en charge des infections sexuellement transmissibles et Planification familiale).

La prévention et le traitement du paludisme constituent le deuxième domaine d'intervention de l'ABMS. Celle-ci mène des campagnes régulières d'information sur la nécessité pour la famille et spécifiquement les membres les plus vulnérables, enfants de moins de cinq ans et les femmes enceinte, de dormir sous moustiquaire imprégnée. Le programme de paludisme a été lancé depuis

²² Rapport annuel de l'ABMS/PSI 2009, p. 7

1998 avec «Super Moustiquaire», une moustiquaire imprégnée distribuée dans des centres urbains. Cette moustiquaire est remplacée aujourd'hui par `'Super Moustiquaire Longue Durée». La politique de prévention du paludisme se traduit par des activités périodiques de sensibilisation et de distribution des moustiquaires imprégnées subventionnées aux femmes enceintes et aux enfants de moins de 5 ans.

L'ABMS est partie prenante de ACTWatch, un projet de recherche visant à accroître le taux de traitement efficace contre le paludisme par la collecte et la diffusion de données sur les méthodes pour accroître la disponibilité, l'utilisation et diminuer le prix de cession des Combinaisons Thérapeutiques à base d'Arthémisinine, CTA, de qualité».

Dans le domaine de la santé reproductive, l'ABMS a commencé en 1992 avec un programme de la planification familiale mettant l'accent sur les méthodes modernes de la planification familiale, les campagnes de communication et la formation du personnel médical. Les activités de planification familiale se sont intensifiées en 2004 avec l'avènement du Projet de franchise sociale dénommée ProFam? (Protection de la Famille). A cet effet, l'ABMS a créé un réseau de 38 cliniques privées engagées à fournir des services de santé familiale de qualité aux usagers. En termes de produits distribués, l'ABMS a mis sur le marché les contraceptifs oraux et injectables, le Collier du cycle, les Implants, et les Dispositifs Intra Utérins. L'Association coordonne des campagnes multimédia pour promouvoir ses produits et communiquer sur l'importance de la planification familiale.

La prévention des maladies diarrhéiques est le quatrième domaine d'intervention de l'ABMS/PSI. Pour le traitement de la diarrhée chez l'enfant, elle a, en 1995, mis sur le marché béninois, une formule de Sel de Réhydratation Orale. Depuis 2008, cette formule est combinée avec des comprimés de Zinc pour renforcer la défense immunitaire des enfants et éviter des épisodes diarrhéiques futurs.

Par rapport à la prévention, ABMS/PSI fait la promotion de Aquatabs, un produit à base du chlore utilisé pour traiter l'eau de consommation à domicile afin d'éviter plusieurs maladies d'origine hydrique comme la diarrhée, le choléra, la dysenterie, les maladies dues aux vers intestinaux, etc.

La distribution de ces deux produits est soutenue par une campagne nationale de média de masse et des activités communautaires.

Section 2 : Structuration et relations fonctionnelles

Selon ses statuts adoptés en avril 2009, l'ABMS trois organes de gestion : l'Assemblée générale, le Conseil d'Administration et la Direction exécutive.

L'Assemblée générale

L'Assemblée Générale est l'organe suprême de l'Association. Elle comprend tous les membres actifs à jour de leurs cotisations ainsi que les membres d'honneur. Elle se réunit en session ordinaire tous les deux ans sur convocation du Président du Conseil d'Administration de l'ABMS et en session extraordinaire sur convocation du Président du Conseil d'Administration ou à la demande de 2/3 des membres de l'Assemblée Générale.

L'Assemblée Générale Ordinaire :

· définit l'orientation générale de l'ABMS;

· entend le rapport du Président sur la situation de l'Association ;

· entend les rapports du Conseil d'Administration sur la situation ;

· financière de l'Association, les activités et les programmes d'action ;

· donne quitus au Conseil d'Administration pour sa gestion ;

· adopte les statuts;

· élit les membres éligibles du Conseil d'Administration ;

· délibère sur tous les points inscrits à l'Ordre du Jour

· élit son président de séance.

L'Assemblée Générale extraordinaire :

· révise et modifie les statuts ;

· se prononce sur la dissolution de l'Association et la dévolution des biens ;

· examine tout autre point inscrit à l'ordre du jour.

Le Conseil d'Administration

Composé de six (6) membres, dont trois (3) sont élus par l'Assemblée générale et les autres cooptés sur proposition de l'ONG PSI, le Conseil d'Administration est l'organe de gestion de l'ABMS. Il dispose des pouvoirs les plus étendus pour administrer l'ABMS. Le mandat des membres élus du Conseil d'Administration

est de quatre ans; il est renouvelable. Au début de son mandat, le Conseil d'Administration élit, en son sein, un Président et un Vice-président, qui sont le Président et le Vice-président de l'ABMS. Le Président et le Vice-président doivent être de nationalité Béninoise et résider au Bénin.

Le Secrétariat du Conseil est assuré par le Directeur Exécutif de l'ABMS. Le Conseil d'Administration se réunit obligatoirement une fois par an, sur convocation de son Président, en session ordinaire. Il se réunit en session extraordinaire à l'initiative du Président ou à la demande de 2/3 de ses membres. Le Conseil d'Administration, réuni en session ordinaire :

· Suit la gestion et l'administration des affaires et des biens de l'Association;

· Adopte le rapport annuel d'activités et le programme annuel d'action ;

· Suit la vérification des comptes de l'Association et la mise en oeuvre des recommandations des audits internes et externes;

· Veille au maintien d'un niveau satisfaisant des prestations des services ;

· Fixe le taux de cotisations annuelles et des droits d'adhésion ;

· Statue sur les cas d'admission, de suspension ou d'exclusion des membres sur proposition du Directeur Exécutif;

· Suit le financement des projets et la recherche des financements ;

· Reçoit le rapport général du Président, de gestion du Directeur Exécutif et comptable des Commissaires aux Comptes ;

· Nomme et révoque le Directeur Exécutif Adjoint et le responsable des finances, sur proposition du Directeur Exécutif;

· Adopte le budget annuel ;

· Adopte et modifie le règlement intérieur ;

· Prépare les modifications des statuts ;

· Choisit les commissaires aux comptes après appel à candidatures ;

· Fixe les taux des différents frais liés au fonctionnement du Conseil d'Administration et de l'Assemblée Générale :

· Procède à l'affectation de fonds issus des activités propres de l'ABMS. Le Conseil d'Administration, réuni en session extraordinaire statue sur le point inscrit à l'ordre du jour.

La Direction générale

Placée sous la responsabilité d'un Directeur Exécutif, proposé par PSI et approuvé par le Conseil d'Administration, la direction exécutive est l'organe d'exécution de l'ABMS. Le Directeur exécutif peut être assisté d'un directeur exécutif adjoint. Le Directeur Exécutif est responsable de la bonne marche quotidienne de l'activité générale de l'ABMS, sous l'autorité et contrôle du Conseil d'Administration à qui il rend compte. A ce titre, il :

· prépare les délibérations du Conseil d'Administration et exécute ses décisions ;

· assiste avec voix consultative aux réunions du Conseil d'Administration ;

· met en oeuvre les recommandations des audits internes et externes;

· gère les biens meubles et immeubles, corporels et incorporels de l'Association dans le respect de son budget et de son objet social ;

· prépare le budget dont il est l'ordonnateur, les états financiers annuels, les programmes d'action qu'il exécute et les rapports d'activités qu'il soumet au Conseil d'Administration ;

· recherche les financements ;

· recrute, nomme et licencie le personnel à l'exception des prérogatives du Conseil d'Administration;

· représente l'association auprès des tiers ;

· assure le maintien des prestations des services à un niveau satisfaisant ;

· assure l'exécution des projets en conformité avec les directives des donateurs;

· propose au Conseil d'Administration la création des sections départementales et régionales ou toute autre commission de travail ;

· soumet au Conseil d'Administration un organigramme, une grille des salaires, un manuel de procédure ;

· propose au Conseil d'Administration l'affectation des fonds issus des activités propres de l'association ;

· assure le secrétariat des réunions du Conseil d'Administration et de l'Assemblée générale ;

· propose au Conseil d'Administration les cas de suspension ou d'exclusion des membres;

· assume toutes autres missions en relation avec l'objet de l'Association que lui donne le Conseil d'Administration.

La Direction exécutive est organisée de la façon suivante, selon l'organigramme d'Avril 2010 : voir en Annexe 3.

Tel que présenté dans l'organigramme, l'ABMS/PSI dans sa structuration est subdivisée en départements, coordinations et services. Les services sont rattachés aux coordinations qui sont à leur tour rattachées aux départements. On distingue trois grandes catégories de départements à savoir les départements fonctionnels, les départements programmatiques et les départements opérationnels.

Les départements fonctionnels sont au nombre de deux. Il s'agit de l'Administration et Finances et de l'Achat et Logistique. L'Administration et Finances s'occupe, conformément aux procédures et formulaires, de la gestion des ressources humaines (recrutement, gestion des carrières, formations...); des ressources financières (paiements, budgétisation et suivi budgétaire...) tandis que l'approvisionnement en produits du marketing social, en matériels, en équipements, en fournitures de bureaux ainsi que la gestion et la maintenance des équipements sont du ressort de l'Achat et Logistique.

Les départements programmatiques pour ce qui les concerne, embrassent les domaines d'intervention de l'ABMS/PSI et sont au nombre de trois. Il s'agit du Département Renforcement Institutionnel, du Département IST/VIH/SIDA et Santé de la Reproduction (Planification Familiale) et du Département Santé Maternelle et Infantile qui s'occupe du paludisme et des maladies diarrhéiques auquel est rattaché le suivi-évaluation (la Recherche). Les Responsables de Département ont, pour l'essentiel, un rôle de direction, contrôle, cadrage et orientation des activités dont l'exécution effective est assurée par les Coordonnateurs.

Ainsi, le Coordonnateur IST/VIH/SIDA a pour charge de planifier, d'organiser, de mettre en oeuvre et de suivre les programmes d'IST/VIH/SIDA de l'ABMS/PSI. Pour ce faire, il travaille en étroite collaboration avec la Coordination Recherche pour exploiter les résultats de recherche permettant d'élaborer les stratégies et les plans d'action pour chaque programme en fonction des particularités de chaque groupe cible. Il travaille également avec le Coordonnateur Santé de la Reproduction, les Coordonnateurs du Département Santé Maternelle et Infantile, pour mettre en oeuvre des activités transversales là où des effets de synergies sont nécessaires. Il est en étroite collaboration avec les Coordonnateurs du Département Marketing et Communication pour la mise en

oeuvre concertée des activités de chaque programme afin d'effectuer des changements de comportements mesurables à travers les études d'impact, des CAP²³, des TRaC²⁴ ou des MAP²⁵.

Le Coordonnateur Santé de la Reproduction a pour mission de planifier, d'organiser, de mettre en oeuvre et de suivre les programmes de Santé de la Reproduction de ABMS/PSI, y compris (mais non limité) les projets de promotion de contraceptives hormonales, de contraceptives naturelles (Cyclebeads), et le Projet ProFam (franchise sociale de cliniques). Pour ce faire, il travaille en étroite collaboration avec les autres coordinations.

Le Coordonnateur du paludisme a pour rôle essentiel de planifier, d'organiser, de mettre en oeuvre et de suivre les programmes de Paludisme de l'organisation. Il travaille en étroite collaboration avec les autres coordinations.

Le Coordonnateur Maladies diarrhéiques a pour rôle essentiel de planifier, d'organiser, de mettre en oeuvre et de suivre les programmes de prévention et de prise en charge des maladies diarrhéiques de l'organisation. Il travaille en étroite collaboration avec les autres coordinations.

La constance au regard de ce qui précède est que les Département Programmes s'appuient sur la Coordination Recherche pour la formulation, l'orientation et le suivi de leurs activités et sur le Département Marketing et Communication pour la mise en oeuvre des activités.

Section 3 : Le Département Marketing et Communication et ses ressources humaines

Ce Département est la clé de voûte de l'ABMS/PSI. Bras opérationnel de l'Organisation, le Département Marketing et Communication est un département support, de par sa transversalité, à la mise en oeuvre des activités planifiées par les Programmes. Le Responsable Marketing et Communication s'occupe des activités de communication, distribution et promotion en fonction des orientations et des priorités de chaque secteur d'intervention de ABMS/PSI à savoir : la Santé Maternelle et Infantile, la Santé de la Reproduction et la

²³ Connaissance Attitude Pratique

²⁴ Tracking Result Continuously

²⁵ Mesure de l'Accès et de la Performance

prévention du VIH/Sida. Il doit s'assurer que toutes les interventions de marketing social et de communication menées par l'organisation reposent sur des données de recherche (évidence de recherche) permettant de mieux les cibler. Pour développer les stratégies appropriées, le Responsable Marketing et Communication supervise directement une équipe répartie en quatre coordinations : Communication, Activités communautaires et Relations avec les ONG, Activités de Distribution et de Promotion, et enfin, Relations Publiques.

La Coordination Communication a pour rôle fondamental de mettre en oeuvre les activités de communication définie dans les plans marketing pour l'atteinte des objectifs de vente et de changement de comportement. Cela à travers la conception des supports éducationnels et promotionnels (imprimés, spots radio, spot TV), la planification ainsi que le suivi de leur utilisation correcte sur le terrain (diffusion, affichage).

Pour faire son travail et atteindre les objectifs qui lui sont fixés, le coordonnateur communication s'appuie sur une équipe subdivisée en trois services. Il s'agit du service Production Thématique qui s'occupe de la rédaction des messages à décliner sur les supports; du service Multimédia chargé de la conception graphique des supports imprimés ainsi que du développement des outils multimédia. Le troisième service, rattaché aux relations publiques, vient en appui à la Communication à travers le suivi de la production des supports aussi bien à l'interne qu'à l'externe et à la gestion des connaissances ainsi produites (supports, rapports radio, TV, affichage...).

La Coordination Activités communautaires et relations avec les ONGs s'occupe de la mise en oeuvre et du suivi de toutes les activités de communication à base communautaire y compris les contrats avec les partenaires locaux (ONGs, Relais Communautaires, Groupements Féminins, Comités Locaux de Lutte Contre le

SIDA, etc.) et des activités d'IEC/CIP²⁶ efficace de la ligne verte.

de l'ABMS/PSI ainsi que de la gestion

Le service d'IEC de cette Coordination s'appuie sur les ONGs locales partenaires pour la mise en oeuvre des activités d'éducation à travers la communication interpersonnelle, les causeries débats et les mobilisations sociales. L'Unité de Vidéo Mobile de cette Coordination organise et anime des séances de sensibilisation en s'appuyant sur des projections de films et sketchs éducatifs. Le service de la ligne verte est, en ce qui le concerne, chargé d'informer et d'orienter

²⁶ IEC/CIP: Information Education Communication/ Communication Interpersonnelle.

les appelants sur les produits et services de santé des domaines d'intervention de l'ABMS/PSI.

Cependant, c'est à la Coordination Activités de distribution et promotion que reviennent toutes les activités relatives à la promotion, à la distribution et à la vente des produits de l'organisation (Prudence Plus®, Harmonie®, Equilibre®, OraselZinc®, Super Moustiquaire®, Collier du Cycle®, Magasine Amour et Vie®, Koool®, etc.) sur l'ensemble du territoire national. A cet effet, le coordonnateur Distribution-Promotion fixe les objectifs trimestriels de vente en fonction des objectifs annuels du programme et développe les stratégies de promotion, de distribution et de vente en conséquence. Il est également chargé de développer et de faire respecter la politique des prix de l'ABMS/PSI pour l'ensemble des produits. Dans ce contexte, il est responsable du recouvrement des crédits octroyés aux clients et doit s'assurer de documenter chaque crédit accordé en fonction des normes et procédures en vigueur à cet effet.

Pour atteindre les objectifs de vente, il s'appuie quotidiennement sur une équipe de Superviseurs de zone et de Délégués médicaux ainsi que les Spécialistes IEC/CIP lors des activités de suivi du réseau de distribution. Dans ce contexte, il est chargé de faire appliquer par ces derniers :

· les directives relatives à la vente et à la promotion des produits;

· les consignes concernant l'argumentation technique et commerciale des Superviseurs de zone et des Délégués médicaux.

Les Superviseurs de zone sont au nombre de huit déployés dans les six départements traditionnels dont deux dans l'Atacora-Donga et deux dans l'Atlantique-Littoral. En tant que Superviseurs de zone, ils identifient et déterminent les besoins/problèmes de leur zone et les activités ou mesures correctives à apporter. Ils collaborent avec les radios partenaires, les ONGs partenaires, les comités techniques locaux, les grossistes de leur zone d'intervention pour faire écouler tel ou tel produit ou promouvoir tel ou tel service de l'ABMS/PSI.

Les Délégués médicaux au nombre de deux, auparavant salariés de l'organisation sont devenus des prestataires de services depuis le début de l'année 2010 et collaborent avec l'ABMS/PSI dans la promotion de ses produits et services de santé.

Si la Coordination des Activités de Distribution et de Promotion est chargée de
"vendre" les produits et services de l'ABMS/PSI, la Coordination des Relations

Publiques, quant à elle, est chargée à travers des activités de communication internes et externes de "vendre" l'image de l'organisation en tant qu'institution auprès de ses cibles (bailleurs et partenaires gouvernementaux). A cet effet, le coordonnateur des Relations Publiques s'occupe de l'organisation des couvertures médiatiques, de la publication de la newsletter distribuée aux partenaires et de la rédaction des rapports annuels. Dans l'accomplissement de ses tâches, il bénéficie de l'appui du service de gestion des connaissances auquel revient le volet conception et animation de la base de données en ligne dénommée Kix (Knowledge, Information Exhange).

En somme, pour atteindre la cible et passer le message sur les produits et services de marketing social, l'ABMS/PSI, à travers le département Marketing et Communication, utilise une stratégie axée sur la synergie des différentes coordinations. La Communication, à travers les radios et télévisions, assure une communication de masse, les Activités communautaires assurent à travers les acteurs locaux, une sensibilisation plus personnalisée à l'endroit de la cible et la Distribution-Promotion, à travers les grossistes et, le réseau pharmaceutique met les produits/services à la disposition de la cible ainsi sensibilisée pendant que les Relations Publiques s'activent à la visibilité de l'institution. En conséquence, à travers la mise en oeuvre de ces activités, le département Marketing et Communication en tant que centre de gravité, contribue à l'atteinte des objectifs de l'ABMS/PSI déclinés en vision dans le plan stratégique.

Section 4 : Le cadre conceptuel des interventions de l'ABMS/PSI

Nous nous intéresserons ici notamment au cadre de planification stratégique et marketing de l'ABMS/PSI.

Paragraphe 1 : Le plan stratégique

Pour son fonctionnement, l'ABMS/PSI s'est dotée d'un plan stratégique qui constitue le cadre global de développement institutionnel et opérationnel dans lequel s'inscrit la formulation des projets et orientations de la structure. Celui en cours porte sur la période de 2009-2014 et est la promesse de l'engagement de la structure aux côtés du Gouvernement béninois dans la lutte pour un Impact sanitaire mesurable à travers des résultats encore plus encourageants. Cependant en tant que guide ou plan directeur, le plan stratégique reste juste

l'ossature qu'il faudra constamment dynamiser avec des plans marketing opérationnels épousant l'évolution des données sur le marché. En outre, des ateliers de planification sont organisés chaque année. Et c'est au terme de ces ateliers annuels que les Responsables et Coordonnateurs décident et planifient les activités qui seront menées au cours de l'année budgétaire. Il faut souligner que ce plan stratégique est le résultat d'une analyse de situation à partir des données actuelles du marché grâce à la méthode SWOT²⁷.

De ce qui précède, il s'en suit que si le plan stratégique est le cadre directeur, la stratégie opérationnelle est le plan d'action ou le plan Marketing dont le département Marketing et Communication veille à la mise en oeuvre.

Paragraphe 2 : Le processus de planification marketing DELTA

Les interventions de marketing social de l'ABMS/PSI reposent sur deux cadres conceptuels développés par PSI et appropriés par les organisations locales affiliées; l'un faisant partie de l'autre : le cadre PERForM et le processus de planification marketing DELTA.

Le cadre PERForM est un canevas de réflexions et de démarches qui permet d'établir et de mesurer les performances d'une intervention marketing ; il est toujours associé à un cadre logique. Sa spécificité est, d'une part, de permettre d'établir des causalités et de définir des hypothèses-clés, et d'autre part, il repose sur les déterminants de comportements (les comportements contribuant le plus au problème de santé). Il se présente comme suit :

²⁷ Strength, Weakness, Opportunity and Threat

· Le but : le but identifie le changement dans son ensemble de la charge de la maladie (ex : incidence/prévalence/morbidité/mortalité). Les activités de l'organisation locale et PSI contribuent au but, mais elles ne sont pas les seuls responsables de sa réalisation. Le but se détermine par le Pays. PSI et son organisation locale n'ont généralement pas la tâche de mesurer le niveau << but >>. par exemple : Améliorer la santé des Béninois.

· L'objectif : c'est << Le comportement qui va changer >>. Exemple : Etendre l'adoption et l'utilisation correcte et systématique des comportements et des produits de prévention du VIH/SIDA chez les jeunes et les travailleuses du sexe.

· Le résultat : c'est les facteurs sur lesquels il faut agir en premier pour changer les comportements ? On mesure les déterminants de comportement. Par exemple : Résultats concernant la motivation des populations cibles à adopter des comportements plus sains.

· Les activités : Les activités comprennent entre autre les << 4 P >> nécessaires à la production des résultats.

Le cadre PERForM constitue le noyau de la démarche Delta qui est le nom donné par PSI à sa méthode de planification marketing. La compréhension du groupe cible et le positionnement de la marque constituent les piliers de l'approche DELTA. Les renseignements collectés et décisions prises à ces deux niveaux influenceront toutes les autres décisions du plan marketing. DELTA est donc un guide d'élaboration du plan marketing.

Un plan marketing DELTA est constitué de (4) sections.

1. Ou sommes-nous?

·

Analyse de la situation

2. Oü voulons-nous aller ?

· Précision des objectifs à réaliser

3. Comment y aller?

· Identification des stratégies pour réaliser les objectifs.

4. Comment procéder?

· Fournit les plans de travail et de recherche ainsi que leurs budgets.

Description du processus DELTA²⁸

Première étape : øü sommes-nous? Analyse de la situation

C'est l'analyse du contexte dans lequel l'organisation opère afin de pouvoir identifier les Priorités Stratégiques du plan marketing. Une priorité stratégique est un thème ou un problème général que le plan doit traiter comme par exemple : « améliorer la perception de la qualité de la marque » ou « accroître la pérennité de nos interventions ». Ces priorités donnent une orientation au plan marketing et aident à fixer les objectifs marketings et à décider des stratégies qui doivent être adoptées. Les types de données à analyser lors de l'identification des priorités stratégiques sont :

o Les problèmes de santé

o Les calculs de l'Univers des Besoins (UdB)

o L'Approche du Marché Total

o Les stratégies d'essai versus de fidélisation

o L'analyse des FFOM

o Les leçons tirées de la recherche et l'expérience acquise o Les attentes du bailleur de fonds et le cadre logique

²⁸ D'après le Compagnon DELTA, Guide méthodologique de la mise en oeuvre de l'approche de planification marketing DELTA, élaboré par le Département Results Initiative chargé de la codification de la démarche marketing de PSI International.

Compréhension du groupe cible

Une autre partie importante de l'analyse de la situation est la compréhension du groupe cible. Le profil du groupe cible est constitué des éléments suivants :

o Nom/surnom : un moyen simple mais efficace de se rappeler que ce groupe est constitué de personnes réelles

o Résumé de toutes les informations clés que l'on peut réunir sur le groupe cible pour éviter que le profil soit un ramassis de faits et de chiffres.

o Caractéristiques démographiques de base : L'âge, le sexe, le niveau de revenu et la formation, font partie de quelques caractéristiques démographiques les plus évidentes. Il est souvent utile d'y inclure une estimation de la taille du groupe entier obtenu grâce au calcul de l'univers des besoins, UdB.

o Comportement ou utilisation des produits/services

Il s'agira de donner la fréquence à laquelle le groupe cible pratique le comportement ou utilise le produit/service en question et, s'il est connu, le contexte dans lequel cela se fait.

o Données clé du tableau de suivi²⁹ : Il est souvent utile de résumer les données du tableau TRaC. Par exemple des connaissances élevées ou une menace très faible.

o Déterminants 30 de comportement : Liste de tous les déterminants ayant été identifiés dans les recherches primaires et secondaires que l'organisation a choisi de traiter ou pas.

o Habitudes médias : Quel média est utilisé, où, quand et comment ?

o Avantages et obstacles perçus face aux comportements promus et

actuels : Quelles sont les craintes et peurs de la cible ? Quelles sont en

revanche les avantages perçus quand à l'utilisation du produit/service ?

o Caractéristiques psychographiques : Mode de vie, besoins, aspirations,

valeurs, intérêts, etc. du groupe cible.

o Manque d'informations : il est mentionné les informations non obtenues.

Positionnement de la marque

La troisième partie de l'analyse de la situation est le positionnement de la marque. La déclaration de positionnement est une phrase qui traduit ce que l'on désire que la marque représente dans l'esprit du consommateur. Elle définit le groupe cible, le cadre de référence (la concurrence) et l'avantage essentiel de la marque qui la rend singulièrement unique.

· Une déclaration de positionnement n'est pas un slogan. Le consommateur ne la verra jamais. C'est un outil interne qui guide la stratégie marketing et son exécution. Elle doit être dépourvue de jargon ou de termes complexes.

· Le positionnement est la décision stratégique la plus importante qu'un responsable marketing puisse prendre pour les raisons suivantes:

o Il précède et oriente toutes les autres décisions marketing;

o Il apporte de la continuité et une cohésion aux activités marketing de la marque;

²⁹ Un des tableaux du protocole de recherche de PSI.

30 Comportements contribuant le plus au problème de santé.

o Il fournit un objectif de base par rapport auquel évaluer toutes les idées marketing ; chaque élément du marketing mix doit soutenir le positionnement de la marque.

· Le positionnement étant exprimé à travers la personnalité de la marque et son exécution, il doit se refléter dans tous les éléments de la communication vus par le groupe cible, comme les publicités télévisées, l'emballage du produit et même les agents ClP.

· Le positionnement d'une marque est une proposition à long terme. Elle ne peut se changer facilement ou rapidement. En fait, les marques établies sont déjà positionnées dans l'esprit des consommateurs. Le groupe cible associe certains avantages (et/ou coûts) à une certaine marque. Construire une déclaration de positionnement pour une marque établie demande une compréhension approfondie des perceptions existantes.

Pour PSI, la stratégie de marque est définie par le positionnement, la personnalité et l'exécution de la marque. Une bonne stratégie de marque permet de bâtir un capital de marque fort auprès des consommateurs.

Schéma des composantes de la stratégie de marque

Deuxième étape : Oü voulons-nous aller ? Objectifs du plan marketing

Les objectifs du plan marketing (PM) précisent ce qu'on espère atteindre avec le plan marketing. PSI prévoit quatre types d'objectifs marketings :

1. Objectifs Marketing.

2. Objectifs au niveau des déterminants.

3. Objectifs de ventes et de fréquentation client.

4. Indicateurs MAP ³¹ de couverture et d'accès.

Les objectifs marketing doivent être rédigés de manière SMART (Simples, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels).

La périodicité des objectifs marketings doit coïncider avec le moment où ils sont mesurables et non forcément avec la durée du PM. Par exemple, l'objectif d'un changement de comportement est mesuré par une étude TRaC qui peut se réaliser une fois tous les deux ans tandis qu'un objectif des ventes sera mesuré sur une base annuelle.

Comment les objectifs du plan marketing sont-ils liés aux indicateurs d'un cadre logique?

· Chaque projet chez PSI doit avoir un cadre logique qui couvre toute la durée de la période du projet, par exemple 5 ans. Ceux-ci sont souvent mis en place lors de la rédaction de la proposition du projet.

· Un plan marketing, par contre, couvrira une période plus courte, généralement un an.

· Fixer les objectifs du PM, c'est subdiviser le cadre logique du projet en activités gérables à court terme et en résultats attendus.

· Cela veut dire que plusieurs PM devront certainement couvrir la période d'un cadre logique.

Comment les objectifs du plan marketing sont-ils liés aux Priorités stratégiques ?

En tant que problèmes d'ensemble devant être traités par le plan, les Priorités Stratégiques seront liées à un bon nombre d'objectifs marketing. Souvent, cependant, certains objectifs ne sont liés à aucune priorité stratégique.

31 MAP signifie « Mesure de l'Accès et de la Performance » et c'est l'outil de mesure de la disponibilité d'un produit ou d'un service de PSI.

Résumé schématisé des objectifs

44

Troisième étape : Comment y aller ? Le Marketing Mix

Le marketing mix ou marketing des 4-P adresse les quatre principales variables (produit, prix, place et promotion) qui conditionnent l'offre. Ces variables sont libellées dans le processus DELTA en termes de stratégies

1. Stratégies de P-Produit

Les stratégies de P-produit renvoient aux produits, aux services ou aux comportements, c'est-à-dire à tout ce que PSI promeut pour avoir un impact sur la santé.

En général, ce sont des stratégies liées :

a) A la stratégie de marque

b) Aux produits/services de soutien

c) Aux attributs du produit

d) A l'emballage

e) A la qualité du produit

Résumé schématisé de la stratégie P-Produits

46

2. Stratégies de P-Prix

Il y a quatre éléments à prendre en compte lorsqu'on établit les stratégies de P-prix pour les produits ou services.

a) Considérations liées au consommateur

· Volonté de payer (VdP)

· Prix

· Coupures de monnaie disponibles

· Qualité

b) Considérations liées à la distribution

c) Recouvrement des coûts

d) Dynamique du marché

Schéma expliqué de la stratégie

3. Stratégies de P-Place

Les stratégies de P-Place doivent équilibrer l'accès du consommateur aux marques avec le besoin de profit du client. Deux éléments sont à prendre en compte :

a) Considérations liées au consommateur

· Est-ce un achat planifié ou impulsif?

· 2. Où et quand le groupe cible préfère-t-il acheter?

· 3. Le positionnement de la marque respecte-t-il bien toutes nos stratégies de P-Place ?

b) Considérations liées au client

· Faire de nos clients des distributeurs sur le long terme grâce à : o un volume de ventes régulier,

o des marges de profit compétitives,

o un support en matériels promotionnels.

· Etre aussi rentable que possible en:

o se reposant sur les systèmes de distribution privés,

o minimisant le nombre de clients directs,

o évitant de concurrencer nos distributeurs et nos grossistes,

o distribuant aux points de vente qui possèdent une grande part du marché et,

o mesurant notre efficacité.

Schéma expliqué de la stratégie

a) Fixer et confirmer les objectifs de communication en nous posant les questions suivantes:

· Quels déterminants sont plus facilement traités par le P-Promotion ?

· Devons-nous faire une campagne de marque générique ?

· Quels déterminants doivent être adressés de manière « autonome» ?

b) Rédiger le(s) massage(s) clé.

c) Choisir un (des) outil(s) pour chaque objectif.

Les critères de choix d'un outil sont:

· La capacité à atteindre votre groupe cible.

o Si l'outil atteint votre groupe cible.

o A quel point le groupe cible serait RECEPTIF au message.

o Le niveau d'atteinte du groupe cible que l'outil permet de générer. o La COMPOSITION de la portée.

· Les considérations financières.

o Coûts de production.

o Coûts d'achat d'espace.

o Coûts de ressources humaines/de management.

· Les considérations créatives.

o Quelle « profondeur» doit avoir le message ?

o Exploitez-vous bien tout le potentiel créatif de l'outil ?

o Etes-vous clair sur le rôle que va jouer chaque outil de communication dans votre plan en général ?

d)

Une fois que le plan marketing a étérédigé

Harmoniser correspondre les outils avec les objectifs.

e) Développer des stratégies et des plans détaillés.

f) Rédiger un brief de communication.

Schéma expliqué de la stratégie

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Quatrième étape : Comment procéder ?

A. Le Plan de recherche

La planification de la recherche est un processus au cours duquel les responsables marketing et les chercheurs travaillent ensemble pour identifier les études nécessaires et pertinentes pour chaque phase du processus de marketing social.

La planification de la recherche comporte trois étapes :

1. La création d'un tableau d'indicateurs

2. L'ajout de manques d'informations dans la liste d'indicateurs

3. La détermination des études nécessaires en collaboration avec le département de recherche. Il existe trois types de données rassemblées par les études de recherche :

o Les données de suivi

o Les données d'évaluation

o D'autres informations liées au programme

B. Plans d'action et Budgets

Les plans d'action et le budget fournissent des outils de gestion concrets pour la mise en oeuvre des activités. Ils doivent répondre à trois questions :

1. Qui est responsable des activités?

2. Comment allouer les ressources financières?

3. Quand mettre en oeuvre chaque type d'activité?

Les plans d'action prennent généralement la forme des diagrammes de Gantt.

Le budget est basé sur les activités et le calendrier fixés dans le plan d'action.

CHAPITRE 3 : ANALYSE DE LA PRATIQUE DE L'ABMS/PSI

Il s'agit d'analyser comment l'ABMS/PSI utilise les outils de planification marketing. Cette analyse est faite suivant la période d'avant et d'après l'adoption du processus de planification DELTA.

Section 1: Introduction du processus de planification marketing DELTA dans la démarche de marketing social de l'ABMS/PSI

Nous analysons ici la pratique de planification de l'ABMS/PSI. Nous nous intéresserons notamment aux différents outils utilisés, leur cohérence, l'écart entre la théorie et la pratique ainsi que les contradictions sur le plan organisationnel et opérationnel.

Paragraphe 1 : La démarche d'intervention avant DELTA

Avant l'adoption de la démarche DELTA, le cadre de planification à l'ABMS/PSI était confronté à un certain nombre de contingences.

Sur le plan institutionnel, les plans marketing sont effectivement élaborés conformément aux exigences de PSI/Washington qui édite les méthodologies et les procédures que toutes les filiales et organisations affiliées utilisent. Mais ces plans ne sont pas mis en oeuvre ou ne constituent pas le cadre de référence pour les interventions pour une raison de calendrier. En effet, PSI/Washington exigeait les plans marketing pour le mois de Février de chaque année, alors que le cycle du principal projet de l'ABMS/PSI, le projet IMPACT, court d'Octobre à Septembre. Dans la réalité, il se passait plus de quatre mois d'activités avant que les plans marketing ne soient validés par PSI/Washington. Ce déphasage explique, en partie, le fait que les plans marketing élaborés soient purement et simplement mis de côté. Selon la plupart des responsables de l'ABMS/PSI, les plans marketing étaient élaborés juste pour satisfaire la demande de la maison mère.

Patrick KOUASSI, Ancien Responsable Département Marketing et Communication :

« Il est vrai qu'auparavant, les plans marketings étaient mis de côté parce qu'ils étaient difficiles à appliquer, mais la tendance change depuis l'avènement des études qualitatives et le processus DELTA. ... Les anciens plans contenaient trop d'activités ; ce qui rendait difficile leur exécution. Je pense que de plus en plus, les plans marketing servent de guide directeur et seront de plus en plus suivis. »32

Njara RAKOTONIRINA, Responsable Département Santé Maternelle et Infantile et Suivi Evaluation :

« On développe les plans marketing, mais on ne les applique pas ; on ne les lit même pas. Je pense que ceux qu'on a rédigés auparavant n'étaient pas des plans marketing que chacun a utilisés ou adoptés au quotidien. ... Je crois que les plans marketing sont institutionnalisés mais ce n'est pas systématique pour nous de les faire à tel moment et de les appliquer à tel moment, de les réviser à tel moment, de revoir avec l'équipe où est-ce qu'on en est... » 33

Achille KOUNOU, Directeur Adjoint :

« C'est cette année que, après la formation de DELTA, nous nous sommes rendus compte de la pertinence à nous connecter chaque fois aux 4P (ndr : le mix marketing) pour voir ce que nous voulons faire. Sinon jusque-là les 4P sont sur papier. Le plan marketing même était jusque-là une formalité pour répondre à un besoin de PSI/Washington. C'est maintenant que nous disons qu'il faut que ça soit un outil réel de travail pour que toutes nos activités soient orientées sur les 4P. C'est la première fois que nous rédigeons les plans marketing avant d'aller à la planification. Sinon souvent, c'est vers Février qu'on sort un plan marketing juste pour répondre aux exigences ; on envoie et on ne sait même plus quel est le

³² Entretien réalisé le 18 Juin 2010

³³ Entretien réalisé le 26 Juin 2010

contenu ; alors on pense mettre plus de sérieux dans la mise en oeuvre de notre plan de travail connecté au plan marketing. »34

Le cadre de planification de l'ABMS/PSI se réduit à l'organisation d'un atelier de planification annuel oü sont arrêtées les différentes activités qui seront organisées tout au long de l'année. Le plan de travail annuel, même s'il suit une certaine logique de planification, n'a rien à voir avec un Plan marketing puisque les activités sont planifiées sans réflexions stratégiques en amont. De plus, en l'absence des plans marketing, il n'y a pas non plus de plans de communication. Ce dernier se réduisait à une série d'activités de communication à mener sans qu'elles ne fassent l'objet de réflexions stratégiques préalables.

En somme, avant DELTA et même après, l'ABMS/PSI mettait en oeuvre une double démarche de planification : d'abord un processus d'élaboration de plans marketing qui reste purement formel et n'a aucune incidence sur la gouvernance quotidienne des projets, puis l'organisation d'un atelier de planification qui accouche d'un plan de travail annuel. Ce dernier, dans la forme, était un listing des activités à mener au cours de l'année. En général, il n'y avait aucun lien entre les deux processus. Comme c'est ressorti dans les propos relevés plus haut et le reconnaît le Directeur Adjoint de l'organisation :

« Nous devons être beaucoup plus rigoureux dans la mise en oeuvre de notre planification parce qu'il ne sert à rien de perdre beaucoup de temps et d'outils pour mettre en place un plan de travail sur une période généralement d'un an et recommencer par vivre au quotidien... ».

Pour une Organisation qui a placé le Marketing au coeur de sa Stratégie et élevé la Communication pour le changement de comportement au rang de priorité, ce cadre de planification ainsi décrit est inapproprié.

Par ailleurs, les exigences des partenaires qui financent les projets, constituent généralement une source de difficulté pour le processus de planification. Ce dernier doit toujours prendre en compte (parfois c'est difficile) les indicateurs et les orientations arrêtés de commun accord avec le bailleur. Ces éléments, étant contractualisés, deviennent une base de travail en dehors de laquelle l'Organisation ne peut sortir tant que court le financement. Sur le plan

³⁴ Entretien réalisé le 28 Juin 2010

opérationnel, cette rigidité ne permet pas à l'ABMS/PSI d'aménager son processus de planification en tenant compte de l'évolution de certaines données. S'il est vrai que cette contrainte crée des difficultés à l'organisation dans la planification de certaines activités dont les résultats et indicateurs sont en décalage avec ceux contractés (suite à des études réalisées au cours de l'exécution du projet), il est aussi possible pour l'organisation de négocier ces changements opportuns, sur la base des évidences, avec ces partenaires financiers. Mais l'ABMS/PSI engage très peu ou pas du tout ce processus de négociation qui à terme doit affecter les conventions de financement signées.

Depuis le début de 2010, l'ABMS/PSI, suite à l'avènement de la démarche DELTA, essaie de lever certaines contingences qui entravaient l'élaboration des plans marketing et leur mise en oeuvre. Ainsi, l'organisation a négocié et obtenu de PSI/Washington la possibilité d'élaborer à temps les plans marketing conformément au cycle de fonctionnement de l'Organisation. De même, désormais, les plans marketing, comme ce fut le cas pour 2010, sont élaborés avant l'atelier de planification annuelle. Et, pour la première fois, le plan de travail annuel est réalisé sur la base des orientations des plans marketing.

Hilaire TOKPLO, Responsable du Département Marketing et Communication, qui induit ces changements atteste :

« L'organisation fonctionnait à deux vitesses ; donc c'est cette année que j'ai voulu y mettre un peu d'ordre ; c'est ce qui fait qu'aujourd'hui les plans marketing sont demandés à partir d'octobre. Donc la planification est désormais calquée sur le cycle du projet principal. On élabore notre plan de travail annuel sur la base des grandes lignes qu'on aurait défini dans les plans marketing. C'est pour cette raison que cette année j'ai demandé les plans marketing avant l'atelier de planification annuelle des activités. »35

Cette nouvelle dynamique ouvre des perspectives alternatives pour un processus de planification optimale au sein de l'organisation.

³⁵ Entretien réalisé le 25 Juin 2010

Paragraphe 2 : Les inductions de la mise en oeuvre de DELTA

L'adoption de la démarche DELTA constitue sans conteste un progrès pour l'ABMS/PSI en termes de planification. Mais cette démarche ne portera tous ses fruits que si certaines confusions sont d'abord levées.

a) Au plan opérationnel

Il y a une véritable embrouille sur le type de plan marketing (PM) à élaborer. Les différents propos des différents responsables l'attestent :

Patrick KOUASSI, Ancien Responsable Département Marketing et Communication :

(( Nous sommes passés des PM par produit, pour aller à des PM par comportement (port du préservatif), pour évoluer vers des PM par cible et enfin revenir à des PM par domaine (Planning familiale). »

Njara RAKOTONIRINA, Responsable Département Santé Maternelle et Infantile et Suivi Evaluation :

(( Je crois que ce qui se fait c'est des plans marketing par produit et s'il n'y a pas un produit, c'est le comportement; DELTA encourage, si ça peut se faire, le plan marketing par domaine de santé. Ça a l'avantage de donner aux cibles le choix d'adopter un comportement. Si un plan marketing sert à focaliser sur quelque chose, je préfère toujours partir de la marque du produit pour faire un plan marketing et le domaine serait à l'intérieur de ce plan mais pas l'objectif du plan ».

Hilaire TOKPLO, Responsable du Département Marketing et Communication :

(( Par rapport à la théorie du processus DELTA, il y a trois types de plan marketing que nous faisons: il y a des plans qui sont faits pour le produit, certains pour l'adoption d'un comportement promu et d'autres pour une cible donnée. »

Ces déclarations révèlent deux choses : d'une part, il n'y a pas consensus ou la même compréhension de ce que DELTA recommande en matière de type de plans marketing à élaborer ; d'autre part, dans la pratique toute la panoplie est utilisée. En effet, dans la pratique, l'ABMS/PSI fait aussi bien des plans marketing par produit (Aquatabs, OraselZinc), par comportement (port du préservatif), par cible (les travailleuses de sexe, jeunes) que par domaine de santé (Planning familial). L'Organisation n'ayant édicté aucune norme ni de méthodologie précises en la matière, c'est la confusion qui règne dans la tête de ses mercaticiens. DELTA qui devient le seul repère en matière de normes et de méthodologie en la matière semble ne pas être encore suffisamment approprié par tous les acteurs (il y en a plusieurs ; voir les confusions que cela crée dans le paragraphe suivant) chargés de l'élaboration des plans marketing. Mais, il est aussi possible que DELTA n'ait pas statué sur la démarche quant au type de plan marketing à faire.

L'adoption de tel ou tel plan n'est pas non plus sans conséquence. En 2010 par exemple, l'ABMS/PSI a élaboré son Plan marketing VIH par catégorie de cible (Jeune, Routier, Travailleuse du sexe-TS). Les responsables de l'Organisation ont fini par réaliser que ce n'était pas la meilleure approche. Hilaire TOKPLO, Responsable Marketing et Communication révèle :

« Des discussions que j'ai eues avec les spécialistes de la chose ont révélé que c'est dangereux de faire un plan marketing par cible et je peux avouer que cette année nous avons commis cette erreur : nous avons fait le plan marketing VIH par catégorie : jeune, routier et TS. Normalement, tel ne devait pas être le cas ; on ne devait pas faire un plan marketing juste pour une catégorie ; le plan marketing est appelé à définir peut-être une catégorie de cibles dans laquelle on va retrouver les TS. Mais si déjà, je fais mon plan marketing pour une cible, mon champ d'action serait déjà réduit à ces gens Et d'un autre côté, celui qui est TS aujourd'hui peut ne pas l'être demain ; donc il faut vraiment qu'on réfléchisse bien avant de faire un plan marketing».

Malgré l'adoption de la démarche DELTA, l'ABMS/PSI doit encore relever le défi de définir très clairement la méthodologie à utiliser pour élaborer le contenu de ses plans marketing.

b) Au plan organisationnel

La mise en oeuvre de la démarche DELTA est confrontée à une confusion organisationnelle au sein de l'ABMS/PSI. On ne sait toujours pas qui de façon formelle a la responsabilité de l'élaboration des plans marketing. Au sein de l'Organisation, les avis sont partagés et les pratiques varient au gré des années et de l'organisation interne.

Auparavant, les plans marketing étaient réalisés par le Département Marketing et Communication ; avec l'arrivée des Départements Programme, ceux-ci ont eu la responsabilité des Plans marketing, selon l'ancien Responsable Marketing et Communication, Patrick KOUASSI. C'est le cas pour cette année 2010. Mais sur le plan théorique et même opérationnel, cette option fait largement débat.

Pour Achille KOUNOU, le Directeur Adjoint,

(( C'est le département marketing qui a le lead de concevoir le canevas et de donner des indications par rapport à comment le plan marketing doit se présenter et de laisser maintenant chaque Programme rédiger son plan marketing. ))³⁶

Hilaire TOKPLO, Responsable Marketing et Communication, explique les confusions qui entourent encore la démarche :

(( En théorie, le responsable de l'élaboration des plans marketing est le Responsable Marketing et Communication. Mais, c'est une question qui jusqu'ici n'est pas tranchée ; c'est ce qui explique qu'entre plusieurs réformes structurelles, PSI est revenue à une formule avec un poste de Responsable Marketing et Communication. Mais ce n'est pas institué que c'est le Responsable Marketing qui est le responsable de l'élaboration des plans marketing ; c'est de fait. Mais, il reste à clarifier la question de celui qui s'occupe de la (( rédaction )) des plans marketing.

Cette année, il y a des plans qui ont été élaborés par les
Programmes du début à la fin avec les inputs des coordinations qui
s'occupent de la mise en oeuvre du mix marketing. Mais, il y a eu

36

des cas oz ce sont des données qu'on a versées au Responsable Marketing qui a défini le cadre, la structure pour rédiger certains aspects et en demandant à X ou Y de rédiger les autres aspects ; il y a eu des cas oz c'est suite à plusieurs réunions que des aspects ont été rédigés ; donc c'est plusieurs schémas pour le faire. Il faut qu'on arrive à trouver un mécanisme pour la rédaction des plans marketing : à quel moment démarre la rédaction ? Est-ce suite à des séminaires ? Est-ce qu'il faut faire des présentations à la suite desquelles on attribuera des rôles à chacun pour des rédactions par morceau ? Je n'ai pas encore trouvé le bon mécanisme. »

Pourquoi confier la réalisation d'un document aussi technique que le plan marketing à des spécialistes de santé ou responsables de programme santé qui ne sont pas, a priori, des spécialistes de marketing ? En revanche, confier l'exercice à des mercaticiens n'est pas non plus la panacée puisqu'une bonne connaissance des questions de santé est nécessaire pour rédiger un plan marketing destiné à amener les populations à adopter des comportements et des produits pour préserver leur santé. Cette façon de voir les choses commandent une approche inclusive et intégratrice dans l'élaboration des plans marketing avec une division claire des tâches entre les Départements Programme et le Département Marketing de l'Organisation ou une structuration interne qui crée l'intégration des compétences.

« Etant donné que le plan marketing est un outil complet qui fait appel à plusieurs compétences pour son élaboration, il importe qu'on définisse le mécanisme le plus souple qui pourrait permettre à toutes les compétences de mettre ensemble leurs efforts pour y arriver », suggère le Responsable Marketing de l'Organisation.

C'est donc tout logiquement qu'on peut se demander si l'organisation interne de l'ABMS/PSI n'est pas à la base de la confusion de rôle dans l'élaboration des plans marketing : l'existence d'un Département Marketing et Communication et de Départements Programme qui ont la responsabilité de développer des plans marketing pour leurs domaines de santé respectifs. Si pour les uns, le problème est moins structurel qu'opérationnel, pour d'autres, il est fondamentalement structurel. Ici aussi, on remarque les divergences de conceptions des premiers responsables de la structure interne de l'ABMS.

Hilaire TOKPLO, Responsable Marketing et Communication :

« Le problème est moins structurel qu'opérationnel ; le véritable problème est opérationnel. Jusqu'à ce qu'on recrée le département marketing, cette question se posait avec acuité parce que mercaticiens et Programmes se disputaient la paternité ou la responsabilité dans l'élaboration des plans marketing. Mais dès la création du Département Marketing, il est clair que la responsabilité de l'existence ou non des plans marketing est de ce département ; maintenant, il reste à trouver le mécanisme au niveau opérationnel pour faire participer tout le monde pour avoir ce document. »

Njara RAKOTONIRINA, Responsable Département Santé Maternelle et Infantile et Suivi Evaluation :

« La stratégie marketing de PSI est basée sur l'objectif sanitaire ; donc quoique le mercaticien penserait, ça doit partir de l'objectif des Programmes et ce n'est qu'à partir de l'objectif du Programme que le mercaticien peut raisonner en tant que tel pour pouvoir établir la stratégie et pour atteindre les objectifs sanitaires. Au Bénin, on a un Département Marketing et des Départements Programme. Au Rwanda, il y a des Départements Programme Marketing. Le responsable a tout en charge sous son département ; il est le responsable marketing du programme ; il a des objectifs marketing et des objectifs « santé publique ». Finalement, les deux structures devraient être ensemble et ne pourraient pas être dissociées.

Au Madagascar, on a connu une très grande évolution : il y avait un Département Marketing Communication et Promotion et le Département Programme. A un moment donné, cela a créé trop de confusions parce que les « programmeurs » étaient des mercaticiens ; donc, il y avait toujours des conflits de stratégies, et, c'est normal. La solution a été de déplacer le Coordonnateur Communication dans le Département Programme. Le Département Marketing s'est alors réduit aux activités de CIP et de Distribution et exécute les stratégies développées par le Département Programme. Donc les stratégies marketing sont développées par les

Programmes Marketing. La méthodologie DELTA ne fait pas de différence entre Programmeurs et Mercaticiens. »

Au-delà du meilleur choix possible en termes de démarche et d'organisation interne pour l'élaboration des plans marketing, il reste à l'ABMS/PSI de déterminer à quel moment de l'année, le processus de planification doit être réalisé. Il n'y a aujourd'hui aucune indication formelle pour encadrer ce processus non seulement en termes d'approche pour le conduire mais aussi en termes de délai.

Toujours sur le plan organisationnel, le positionnement de la Coordination Recherche au sein du Département Santé Maternelle et Infantile/SuiviEvaluation n'est pas pertinent. Ce dispositif institutionnel ne positionne en tout cas pas la Recherche comme un outil au service de la planification marketing. Certes, la Recherche doit aussi apporter un appui de choix aux Programmes en termes de formulation, d'orientation et du suivi de leurs activités. Mais à l'évidence, ce choix de la loger dans un Programme montre le caractère subsidiaire à lui accordé dans le processus de planification marketing. Si ce n'est pas le cas, c'est donc qu'il y a un problème de structuration du fonctionnement de l'ABMS.

En somme sur le plan organisationnel, l'ABMS n'arrive pas encore à se structurer selon les objectifs à atteindre sur le plan opérationnel.

Section 2: La planification stratégique des actions de l'ABMS/PSI au regard des stratégies marketing

Paragraphe 1 : La stratégie de positionnement

Le positionnement est un choix stratégique qui cherche à donner à une offre (produit, marque ou enseigne) une position crédible, différente et attractive au sein d'un marché et dans l'esprit des clients. Un positionnement est un choix, et à ce titre, c'est l'inverse d'une approche « attrape-tout » qui est peu performante sur un marché concurrentiel.

Le positionnement permet aux clients d'identifier une offre à une catégorie de
produits ou univers de référence et de différencier cette offre de celle des

concurrents. Selon le Mercator (8^e édition), le triangle d'or du positionnement permet de synthétiser et de valider un positionnement en s'assurant que le positionnement choisi :

- réponde aux attentes du public cible : attractivité

- corresponde aux atouts potentiels du produit : crédibilité

- se distingue du positionnement des concurrents : différence Le Mercator distingue quatre axes possibles de différenciation :

- positionnement sur les attributs et performance du produit (exemple : les piles Duracell durent plus longtemps)

- positionnement sur l'imaginaire du produit ou de la marque (exemple : Vittel vous donne de la vitalité)

- positionnement sur les publics auxquels l'offre est destinée (exemple : Kiri est le fromage des enfants)

- positionnement sur un mode d'utilisation ou des situations de consommation (exemple : Isotar est la boisson de l'effort).

A l'ABMS/PSI, chaque plan marketing comporte une déclaration de positionnement. L'Organisation intègre dans sa démarche de planification et d'élaboration des plans marketing les réflexions sur le positionnement des comportements et produits qu'elle veut promouvoir. Parfois, même lorsqu'un plan marketing n'est pas élaboré, les réflexions sont faites dans le plan de communication sur le positionnement. Ce fut le cas du lancement de la nouvelle marque de préservatif KOOOL : il n'y avait pas un plan marketing, mais un plan de communication avait été élaboré. En somme, que ce soit dans un processus de planification marketing cohérente ou juste dans le cadre de la préparation des campagnes de communication pour le lancement ou la promotion des produits, l'ABMS/PSI intègre parfaitement la stratégie de positionnement dans sa démarche d'intervention. Voici quelques exemples.

Pour le produit KOOOL, la Déclaration de positionnement est :

(( Pour Fred et Jolie, Prudence Plus est le préservatif subventionné de qualité, disponible partout des jeunes conscients pour leur avenir

Pour Fred, KOOOL, est le préservatif qui accompagne les gars branchés vers un avenir sûr.

Pour Jolie, KOOOL, est le préservatif des moments romantique qui assure un avenir respectable. ))

Pour les produits Aquatabs et OraselZinc, les Déclarations de positionnement sont les suivantes :

(( Pour ASSIBA, le traitement de l'eau avec AQUATABS est le moyen le plus facile pour rendre son eau bonne à boire avec un goût agréable et qui lui permet de protéger ses enfants contre les maladies liées à l'eau. ))

(( Pour Assiba, OraselZinc est une opportunité pour le traitement rapide de son enfant en cas de diarrhée et le préserver d'autres épisodes diarrhéiques, ce qui lui permet de gagner du temps pour vaquer à ses occupations. ))

L'avènement de DELTA est venu systématiser cette pratique de positionnement. En effet, la stratégie de positionnement est le noyau du processus DELTA, car elle permet de personnaliser l'intervention souhaitée pour la cible. Selon DELTA, le positionnement est la décision stratégique la plus importante qu'un responsable marketing puisse prendre.

Paragraphe 2 : La segmentation

La segmentation consiste à découper le marché, par nature hétérogène, en sous-
ensembles homogènes et distincts composés d'individus ayant des
caractéristiques et comportements communs. Ces sous-ensembles sont appelés

segments. La stratégie de segmentation consiste à appliquer la même stratégie à tous les segments (stratégie indifférenciée), soit à appliquer à chaque segment une stratégie propre (stratégie différenciée) ou à se concentrer sur un seul segment de marché (stratégie concentrée).

La segmentation marketing concerne un secteur d'activité de l'entreprise alors que la segmentation stratégique concerne les activités de l'entreprise considérée dans son ensemble. La segmentation marketing consiste essentiellement en une segmentation de clientèle. Une entreprise segmente pour mieux répondre aux attentes des clients, pour exploiter de nouvelles opportunités de marché et pour concentrer ses forces et son lieu de bataille.

L'ABMS/PSI développe une très bonne habitude dans l'utilisation de la stratégie de segmentation. Même si ses interventions de marketing social sont dirigées vers toute la population et que les activités couvrent tout le territoire, l'organisation définit toujours des segments de couches sociales ou socioprofessionnelles en direction de qui les actions sont orientées. Dans le domaine du VIH par exemple, elle a procédé à une segmentation par rapport à la population, faisant apparaître des catégories cibles comme les Jeunes de 15 à 24 ans, les Travailleuses du sexe et les Routiers qui sont bénéficiaires des actions et en fonction de qui les stratégies d'intervention sont élaborées. De même, pour la promotion des moustiquaires imprégnées, l'ABMS/PSI se concentre sur les Enfants de moins de 5 ans et les Femmes enceintes.

Voici la segmentation pour le produit Aquatabs telle qu'elle est formulée dans le plan marketing :

« Il se dégage de cette analyse que notre cible générale est constituée des mères et gardiennes d'enfants de moins de 5 ans âgées entre 20 et 35 ans selon le TRaC 2009. Cette population représente 966 042 personnes selon l'estimation de la population du Bénin en 2009.

Le segment stratégique primaire représente les femmes de 20 à 30 ans parce qu'elles viennent d'avoir leur premier ou deuxième enfant et sont donc plus réceptives et plus promptes à adopter de nouveaux comportements que les autres. La cible stratégique secondaire est représentée par les pères époux de ces femmes, âgés de 20 à 39 ans, et les grandes mères.

Notre cible tactique est constituée de femmes de 20 à 30 ans dans les départements où la prévalence de la diarrhée est plus élevée que la moyenne nationale. Il s'agit de l'Atacora (20,2%), des Collines (13,8%), de l'Atlantique (11,6%), Borgou (11,4%), Donga (10,9%). »

Pour KOOOL, la segmentation qui a été faite est la suivante : « Cibles primaires

Les jeunes de 15 à 24 ans constituent la cible de la campagne. Mais les jeunes scolarisés et déscolarisés de 17 à 22 constitueront notre cible de communication.

Le choix de cette catégorie de jeunes est stratégique et dicté par le souci de mieux orienter les interventions pour un impact important à moyen et à long terme. En effet, en adressant à cette catégorie, à travers cette campagne de communication, les autres suivront le mouvement en adoptant la nouvelle marque de préservatif par effet d'entraînement. »

Paragraphe 3 : La stratégie concurrentielle

Elle fait intervenir plusieurs options stratégiques dont les plus courantes sont :

- La stratégie du suiveur : l'entreprise cherche à consolider sa position sur un segment, tout en poursuivant ses efforts de recherche et son souci de rentabilité.

- La stratégie du spécialiste : il s'agit d'une politique de créneau. On se positionne sur un seul segment (ou créneau) de marché avec un produit spécialisé. Pour être rentable, un créneau doit avoir 5 caractéristiques : (i) une taille suffisante en termes de pouvoir d'achat, (ii) une croissance significative, (iii) être ignoré ou délaissé par la concurrence, (iv) correspondre aux compétences distinctives de l'entreprise, (v) être défendable en cas d'attaque.

- La stratégie du leader : l'objectif ici est de rester toujours à la même place sur le marché. Deux solutions sont à envisager : (i) l'accroissement de sa part de marché en augmentant la demande primaire, en cherchant de

nouvelles niches, (ii) ou la protection de son marché face à la concurrence: face aux attaques d'un concurrent, un leader peut innover (créer un nouveau produit pour le marché ou un plus pour son produit), consolider (augmenter ses parts de marché), se confronter (attaquer en jouant sur le marketing-mix).

- La stratégie du challenger : elle est agressive dans le but de rivaliser avec le leader. Ses stratégies d'attaques sont diverses : (i) stratégie de baisse de prix (convaincre que le produit est d'aussi bonne qualité que celui du leader, avoir un consommateur sensible à l'écart de prix, le leader ne doit pas décider de s'aligner sur son prix) ; (ii) stratégie du milieu de gamme (mise sur le marché d'un produit identique et de milieu de gamme) ; (iii) stratégie de recherche de prestige (mise sur le marché d'un produit de qualité supérieure et plus cher) ; (iv) stratégie de prolifération des produits; (v) stratégie d'innovation (pour prendre de l'avance) ; (vi) stratégie d'amélioration du service (on perfectionne le service aprèsvente,...) ; (vii) stratégie d'innovation dans le mode de distribution (on cherche de nouveaux lieux et méthodes de distribution) ; (viii) stratégie de réduction des coûts et (ix) stratégie d'investissement publicitaire³⁷ .

Ces diverses options stratégiques sont beaucoup valables pour le marketing commercial. La notion de concurrence en marketing social est plutôt à utiliser avec circonspection. Idéalement, l'analyse du marché permet d'évaluer la part du marketing social et d'analyser son évolution par rapport au secteur commercial et le secteur public. Le rôle du marketing social est d'augmenter, par la communication, le nombre de personnes adoptant les comportements promus d'utilisateurs des produits de soutien aux comportements promus ; ce qui augmentera la taille du marché et motivera le secteur privé à investir dans le domaine. Le marketing social encourage même le développement du secteur privé et appui le secteur public. Dans ces circonstances, nous pouvons dire qu'une organisation de marketing social n'a pas de concurrent. Dans les propos suivants, le Responsable Marketing et communication de l'organisation atteste de la volonté de l'organisation de contribuer au développement du secteur privé :

³⁷ Isabelle Piton, Cours d'initiation au marketing, www.marketing.thus.ch

« Nous travaillons également à développer le secteur privé de sorte qu'un jour si le marketing social viendrait à disparaître le marketing privé commercial puisse profiter de ce marché que le marketing social aurait créé. Et même si le marketing social ne disparaissait pas, on aurait créé le besoin au sein des populations parce qu'elles auront pris l'habitude d'utiliser le préservatif, par exemple, parce qu'on leur aurait inculqué que l'utilisation des préservatifs sauve des vies ; plus tard, ils vont peut-être laisser notre préservatif à nous mais utiliser les préservatifs d'une autre gamme, le préservatif commercial, qui n'est pas forcément le préservatif du marketing social ».

L'ABMS ambitionne d'être un partenaire pour le Ministère de la Santé ^quidéveloppe beaucoup d'activités et distribue « gratuitement » des produits qui,

dans un sens de marketing commercial, peuvent être considérées comme des activités et produits concurrents. Son plan stratégique prévoit le développement de ce partenariat :

« D'ici 2014, ARMS sera un partenaire privilégié du Ministère de la Santé en tant qu'organisation locale forte et performante, affiliée au réseau de PSI oeuvrant pour l'amélioration significative et mesurable de la santé des populations pauvres et vulnérables. Ainsi, ARMS aspire à un Rénin dans lequel les démunis ont la capacité et l'opportunité de prendre le contrôle de leur santé et de leur avenir grâce aux techniques de communication pour le changement de comportement innovantes et la mise à disposition équitable des produits et services de santé. »38

Dans un autre sens, nous pouvons dire que les concurrents des comportements promus et des produits distribués par l'ABMS/PSI, ce ne sont pas d'autres organisations intervenant dans le même domaine mais les comportements et habitudes contraires à ceux promus. Par exemple, le concurrent du préservatif du marketing social de l'ABMS/PSI (Prudence Plus, Koool) n'est pas le préservatif du secteur privé, mais plutôt la non-utilisation du préservatif ou l'utilisation d'autres méthodes.

L'ABMS/PSI n'a pas de concurrent sur le plan institutionnel. Elle a plutôt une
position de leader en marketing social, comblant le vide laissé par le secteur

³⁸ Extrait du Plan stratégique 2009-2014 de l'ABMS, édité en février 2010.

privé, guidé par le souci du gain s'adressant à des clients relativement aisés, et le secteur public préoccupé par les couches démunies et vulnérables qu'il a du mal à prendre en charge. L'ABMS/PSI s'adresse donc, aux groupes cibles et population ignorés par ces deux acteurs.

L'analyse du marché global (Voir plus de détails en Annexe 4) et les calculs de l'univers d'opportunité (voir plus de détails en Annexe 5) qui sont des outils développées par PSI et intégrés au processus de planification DELTA et permettent d'analyser le « marché » et de se positionner dans le vide laissé montrent que l'organisation a conscience de son rôle d'acteur « partenaire » d'appoint et non d'acteur concurrent ni du secteur privé ni du secteur public.

En somme, s'il faut faire une identification de la position de l'ABMS/PSI à une stratégie concurrentielle en marketing commercial, on dira qu'elle applique une stratégie de spécialiste qui est une politique de créneau.

Paragraphe 4 : La stratégie de croissance

Il y a plusieurs types de croissance. On parle de :

- croissance portée quand l'entreprise se développe suite à la croissance du marché ;

- croissance intensive quand l'entreprise croit parce que sa part de marché croit ;

- croissance extensive quand l'entreprise croit par pénétration de nouveaux marchés ou lancement de nouveaux produits, etc.

La stratégie de croissance dépend des marchés/produits existants ou nouveaux. Pour les marchés/produits existants, on a le choix entre :

- la stratégie de pénétration (augmenter les ventes avec les produits actuellement fabriqués sur des marchés déjà exploités. Le développement se place au niveau de la fidélisation des clients actuels),

- la stratégie de retrait (certaines lignes de produits sont amenées à disparaître pour des raisons variées ; il va falloir ici faire disparaître les coûts et tenter de réorienter les demandes des clients vers d'autres segments de la gamme),

- la stratégie de maintien (le but est de maintenir sans investissement car l'avenir ne permet pas d'envisager de volume accru ou de relèvement des prix. Il s'agit souvent de produits stabilisés),

- la stratégie de défense (ici, le segment de marché représente un intérêt certain pour l'entreprise. Il faut le défendre dans un contexte oü il peut être attaqué de différentes façons).

Quant à la stratégie de développement, elle concerne la proposition de nouveaux produits. La stratégie d'extension de marché sert à conquérir de nouveaux clients ou de nouveaux marchés avec les produits existants. La stratégie de diversification propose de nouveaux produits sur des marchés non encore exploités. La stratégie de conquête permet de conquérir un marché ou une tranche de marché oü l'on n'est pas encore. L'entreprise décide d'entrer dans un marché oü elle n'existe pas en prenant une part de marché conséquente. En général cette décision se fonde sur trois constatations : le marché est rentable ; il est porteur (en expansion) ; l'entreprise a un produit ou un service correspondant à ce créneau.

La stratégie de croissance de l'ABMS/PSI s'apparente en marketing commercial à la stratégie de croissance extensive qui appelle le développement ou la conquête de nouveaux marchés. Depuis quelques années, l'ABMS/PSI est dans une dynamique de croissance avec le développement de nouveaux produits même si cette croissance ne se définit pas dans une perspective de conquête de nouveaux marchés et de rentabilité, mais plutôt de prendre en compte de plus en plus des différents problèmes de santé et d'augmentation de couches de populations vulnérables touchées.

Le développement du préservatif Koool s'inscrit dans cette dynamique. En effet, les données de recherche ont révelé que les jeunes n'appréciaient plus le conditionnement de Prudence Plus (préservatif masculin distribué par l'ABMS/PSI) ; ce qui influençait leur comportement à utiliser le préservatif au cours des rapports sexuels à risque. L'ABMS/PSI a donc développé le préservatif Koool pour, d'une part conserver son efficacité sur le segment « jeunes de 15-24 ans », et d'autre part, assurer la croissance sur ce segment. Voici les justifications sur la mise sur le marché de Koool dans le plan de communication pour le lancement de cette nouvelle marque :

« Les résultats de l'Etude TRaC réalisée en novembre 2007 sur les déterminants de l'utilisation du condom chez les jeunes de 15 à 24 ans révèlent que l'attrait de la marque du préservatif Prudence Plus® constitue l'un des facteurs importants pour son utilisation correcte et consistante par la majorité des jeunes. De même, les données de l'enquête qualitative « FoQus on Concept Development )) réalisée en avril 2008 sur les motivations des jeunes dans le choix et l'utilisation des préservatifs montrent que "Prudence Plus est une marque de préservatif de mauvaise qualité, moins chère et largement disponible et qu'ils ne l'utilisent que quand ils n'ont pas assez de moyen". En outre, le pré test de l'emballage actuel et du foil effectué en août 2008, indique que Prudence Plus® n'est pas du tout bien apprécié des jeunes qui le trouvent ancien et démodé. Ils estiment que "les couleurs de l'emballage ne sont pas harmonieuses". Le logo (tête de panthère) est aussi négativement perçu par les jeunes enquêtés. De même, le design de la boîte n'est plus attractif contrairement aux autres marques de préservatif disponibles sur le marché.

Il ressort donc que les jeunes scolarisés n'aiment plus utiliser des préservatifs moins chers, mal présentés, sans parfums et moins lubrifiés maintenant qu'il y a sur le marché des préservatifs ayant beaucoup d'attraits à un prix abordable. Au regard de cette mauvaise perception de Prudence Plus® qui influent sur son utilisation par la majorité des jeunes, l'ABMS/PSI se propose de lancer une nouvelle marque de préservatif masculin qui répondra à leurs attentes, tout en développant des stratégies pour assurer sa disponibilité dans les localités à haut risque, les zones urbaines, et périurbaines notamment. ))³⁹

Le développement et la mise sur le marché de Aquatabs qui permet d'apporter des solutions à des problèmes de santé et qui s'adresse à un autre segment de la population, du « marché » répond, par analogie aux stratégies marketing, à une stratégie de croissance planifiée et mise en oeuvre.

Dans le Plan stratégique 2009-2014, la stratégie de croissance est clairement affirmée. Ainsi, l'Organisation se donne comme objectif d' « explorer/introduire

³⁹ Extrait du plan de communication pour le lancement de Koool.

de nouveaux domaines/produits de santé >>⁴⁰. A l'horizon 2014, de nouveaux produits ou services seront introduits. Après Koool, en 2010, les responsables pensent et travaillent déjà, entre autres, sur la promotion du port du casque, une campagne sur l'information et la prise en charge des fistules obstétricales, l'implication dans les Programmes Elargis de Vaccination, etc.

Paragraphe 5 : La stratégie de gestion de portefeuille d'activités

Comment l'Organisation peut-elle arbitrer entre ses <<gloires du passé>> et les <<stars de demain>>? Plusieurs outils d'analyse existent et permettent de savoir si certains produits <<doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés>>. Plusieurs modèles existent: le modèle BCG (Boston Consulting Group), les matrices de McKinsey, d'Arthur D. Little, etc. Nous insisterons ici sur le premier modèle évoqué. Le Boston Consulting Group, célèbre cabinet américain de conseil en stratégie, fait partie des pionniers en matière d'analyse de portefeuille. Il propose deux axes d'analyse suivant le marché et la position de l'entreprise. Il en découle donc deux critères d'évaluation. D'abord, le taux de croissance du marché correspondant au domaine d'activité considéré puis la part de marché relative c'est-à-dire sa part de marché absolue divisée par celle de son concurrent le plus puissant. Ensuite quatre catégories de produits sont définies : `les stars', `les vaches à lait', `les dilemmes', `les poids morts'. A chacune des catégories est affectée une stratégie bien précise. Les stars, connaissant une forte croissance, ont besoin de ressources pour maintenir leur position de leader. Les vaches à lait, ayant une forte part relative d'un marché en faible croissance, dégagent une quantité d'argent substantielle nécessaire au développement des autres produits. Les dilemmes, appelés aussi `points d'interrogation' correspondent à des activités à faible part dans un marché en forte croissance. Ils nécessitent de ressources pour améliorer leur part de marché relative ou se retirent du segment. Les poids morts, connus encore sous le nom de `gouffres financiers', n'ont ni croissance ni part de marché : l'entreprise doit faire le choix d'une révision de sa stratégie. La répartition des différents produits dans les quatre cases de la matrice permet d'en savoir un peu plus sur la santé de son portefeuille, les axes de réorientation. In fine, le modèle propose quatre solutions : développer l'activité, la maintenir, l'exploiter ou l'abandonner.

⁴⁰ Plan stratégique 2009-2014 de l'ABMS, p. 17

Quant au modèle McKinsey, il propose une matrice d'analyse stratégique à neuf cellules parfois appelée matrice attrait-atouts. Le marché est évalué selon l'attrait et les critères à prendre en considération sont : la taille, la croissance, le nombre d'acteurs, la possibilité de différenciation... L'entreprise, elle, est évaluée en fonction de ses atouts avec en point de mire les critères suivants : la part de marché, la part relative, les avantages technologiques, l'image de marque, l'efficacité promotionnelle, etc.

D'autres matrices sont proposées comme celles d'Arthur Little de la société Shell. « Tous ces modèles présentent certains avantages : ils aident le responsable d'entreprise à comprendre la nature profonde de son secteur, à anticiper les évolutions, à mieux communiquer avec les opérationnels, à identifier les zones d'incertitude et surtout à choisir les terrains d'investissement et de désinvestissement ».

A l'ABMS/PSI, il n'y a pas de méthode de suivi du cycle de vie des produits. En revanche, à travers les enquêtes TraC et les études qualitatives, il est possible de déterminer si la perception d'un produit est toujours positive auprès des cibles. Dans le cas contraire, le processus DELTA est enclenché pour permettre de relooker ou de changer la marque. « La stratégie de gestion de portefeuille d'activité, c'est le plus gros problème que nous avons. En termes de stratégie planifiée et gérée, cela n'existe pas pour le moment chez nous », avoue le Responsable du Département Marketing et Communication de l'ABMS/PSI.

En raison de l'absence de réflexion ou de planification pour la gestion de portefeuille d'activités, l'organisation éprouve de grandes difficultés pour gérer par exemple ses deux marques de préservatifs, Prudence plus et Koool.

Six mois après le lancement de Koool avec une campagne de communication qui a créé une forte demande sur tout le territoire, le produit n'était distribué qu'à Cotonou et environs. La raison était qu'il y a avait des craintes sur la « survie » de la première marque Prudence Plus. Le Responsable du Département Marketing et communication, six mois après le lancement de Koool s'interrogeait encore :

· Allons-nous continuer la distribution de Prudence Plus à la fin du stock actuel (14 millions) ?

· Allons-nous maintenir la marque Prudence Plus dans son état actuel (logo et design) et revoir son positionnement (TS et routiers

dans les grandes villes et villages) ; donc commandes de quantités réduites à l'avenir ?

· Allons-nous lancer une nouvelle marque à la place de Prudence Plus : nouveau nom, nouveau design ; positionnement et distribution larges (TS, routiers et population générale dans les villes et campagnes) ?

· Si oui, cette marque peut-elle être notre marque parapluie⁴¹ ?

· Devons-nous «Libérer KOOOL», étendre le réseau de distribution de KOOOL aux grossistes privés et lancer une nouvelle marque « Parapluie » en remplacement de Prudence Plus ?

· Devons-nous « Libérer KOOOL », étendre le réseau de distribution de KOOOL et lancer une nouvelle marque « Parapluie » en remplacement de Prudence Plus ?

· Allons-nous garder KOOOL, maintenir Prudence Plus dans leur état actuel (positionnement et design) et lancer une nouvelle marque « Parapluie » ?42

Ces interrogations qui subsistaient encore dans les circonstances et moments évoqués montrent clairement que l'ABMS/PSI n'a pas une politique de planification et de gestion de ses portefeuilles de produits.

Paragraphe 6 : La stratégie commerciale

Elle fait appel aux éléments moteurs de l'action commerciale. Il s'agit soit d'inciter le distributeur à référencer et promouvoir le produit sur le lieu de vente, soit à créer chez le consommateur une préférence suffisamment forte afin que le produit soit demandé au distributeur, dans le cadre d'une stratégie d'innovation ou de supériorité marginale, soit d'exploiter au maximum la supériorité que l'on possède par rapport aux concurrents (supériorité sur le produit ou sur le prix).

L'ABMS/PSI utilise à bon escient la stratégie commerciale à travers sa politique de distribution et toutes les actions mises en oeuvre, par les mass-médias et au niveau communautaire, pour créer la demande.

⁴¹ Marque parapluie est l'appellation utilisée, en entendant la création de la marque, pour une nouvelle marque envisagée pour la gamme des produits de contraception parmi lesquels il y a le condom.

⁴² Extrait d'une présentation faite par le Responsable Département Marketing et Communication sur « Distribution des condoms à ABMS/PSI : quelle option ? Rétrospective et perspectives », juin 2010.

Dans la stratégie de mise en oeuvre des activités communautaires, plusieurs partenaires opérationnels sont utilisés pour promouvoir divers produits dans des zones bien déterminées. Ces partenaires sont notamment les animateurs des institutions de microfinance, les relais communautaires, les ONG, les Pairs éducateurs, les Chefs des Centre de Promotion Social, les leaders religieux et les mairies.

A côté des activités à base communautaire, l'ABMS/PSI utilise des supports de communication de masse pour toucher ses différentes cibles, les radios communautaires, les télévisions, les panneaux d'affichage routier. Le recours aux mass-médias vise à :

- promouvoir les produits et services objets du marketing social

- accompagner la mise en oeuvre des activités de Communication pour un Changement de Comportement mises en oeuvre par les acteurs communautaires

- corriger les insuffisances liées à la visibilité des produits et services.

La stratégie commerciale de l'ABMS/PSI intègre une politique de vente. Dans ce cadre, elle s'appuie, pour la disponibilité et l'accessibilité des produits, sur :

1. L'équipe de distributions

2. L'équipe de délégués médicaux

3. Les distributeurs indépendants

4. les acteurs communautaires : ONG, relais, groupement de femmes, structures de microfinance, etc.

Pour susciter la demande, l'Organisation utilise les techniques de promotions commerciales et la Communication pour le changement de comportement (CCC) selon le produit, la cible ou le lieu. Pour atteindre les résultats comportementaux, l'organisation s'appuie sur :

1. des ONG

2. l'équipe MVU

4. l'équipe de suivi du réseau

5. la ligne verte

6. les mass médias

Pour l'année 2010, la stratégie de vente a concentré, aux mains d'un superviseur, dans une zone géographiquement définie, la responsabilité de coordonner les différentes activités de distribution (suivi du réseau), de promotion et de communication pour une réelle synchronisation.

En somme, au regard des stratégies et moyens mobilisés pour la création de la demande et pour leur satisfaction, on peut dire sans risque de se tromper que l'ABMS/PSI planifie et exécute une stratégie commerciale, en référence à celle utilisée dans le marketing commercial.

Section 3 : L'utilisation du mix marketing

Quelle pratique l'ABMS/PSI fait-elle du mix marketing dans ses interventions ? Voici quelques éléments de réponse.

Paragraphe 1 : La définition du produit/service et ou idées/comportement à promouvoir

Comme montré plus haut dans le paragraphe sur le marketing social, le P Produit en marketing social recouvre aussi bien les produits physiques que les idées et comportements promus. Selon ses quatre domaines d'intervention, la prévention du VIH, la promotion de la planification familiale, la prévention du paludisme et la prévention et la prise en charge des maladies diarrhéiques, l'ABMS/PSI a les deux types de produits récapitulés dans le tableau suivant :

Domaines	Idées/Comportements	Produits physiques ou produits de soutien
La prévention du VIH	Le port du préservatif	Prudence Plus et Koool
	Le Dépistage volontaire	Cliniques de dépistage et unités mobiles de dépistage en stratégie avancée
	Abstinence/Fidélité	Néant
	Report de l'âge du premier rapport	Néant
La promotion de la planification familiale	Utilisation des méthodes modernes de planification familiale	Harmonie (pilule), Equilibre (injectable), Collier du cycle (méthodes des jours fixes), DIU et Implants (méthodes de longue durée) Les clinique ProFam (produit de soutien)
	L'implication de l'homme dans l'adoption de la planification familiale	Les cliniques ProFam (produit de soutien)
La prévention du paludisme	Utilisation de la moustiquaire imprégnée à longue durée d'action	Super Moustiquaire
La prévention et la prise charge de la diarrhée	Utilisation de l'eau potable Réhydratation de l'enfant qui fait la diarrhée	Aquatabs OraselZinc

La définition des « produits idées/comportements >> se fait après analyse du contexte sanitaire du pays. Il est dit plus haut que l'organisation définit ses « objectifs >> d'intervention, selon son cadre conceptuel d'intervention, PERForM, en fonction du « but >>, politique nationale en la matière, retenu par le pays. En plus de ce contexte global, d'autres paramètres interviennent ; il s'agit de :

· L'évaluation de la gravité du problème de santé et son impact sur la santé des populations,

· La disposition des partenaires financiers à appuyer les objectifs sanitaires retenus,

· L'évaluation des possibilités de financement de l'intervention sur ressources propres de l'organisation (locale ou mère),

· L'évaluation de la capacité interne de l'organisation à intervenir dans le domaine spécifique,

· Etc.

Il est clair que les décisions liées au choix et à la définition des « produits idées/comportements >> relèvent moins de stratégie marketing que de politique de santé publique, de coopération internationale (aide au développement), de management de projet, etc.

En revanche, la définition et la distribution de produits physiques et ou de soutien à la promotion des idées relèvent en grande partie de stratégies marketing. Les produits distribués en marketing social respectent les stratégies de mise sur le marché des produits du marketing commercial. Ces stratégies⁴³ sont liées:

· A la stratégie de marque

· Aux produits/services de soutien

· Aux attributs du produit

· A l'emballage

· A la qualité du produit

L'ABMS/PSI a de sérieux problèmes dans le processus de conception et de
planification du P Produit. Aucune ressource humaine spécialisée n'est affectée

⁴³ Voir plus de détails dans la description du processus de planification DELTA de l'ABMS/PSI.

spécifiquement au P Produit contrairement aux autres aspects du mix marketing tels que la distribution et la politique de communication. Ces deux éléments bénéficient d'une attention particulière et chacun d'eux possède une Coordination, instance opérationnelle où se mène la réflexion stratégique et se planifie la mise en oeuvre. La définition du produit, dans ses différents aspects comme le packaging, les attributs du produit, la création de la marque, etc. constitue un espace où presque tout le monde intervient.

La gestion des deux derniers produits distribués par l'organisation (Koool et Aquatabs) illustre l'absence d'une stratégie planifiée et maîtrisée en son sein. En effet, Aquatabs a été un produit dont la définition de la stratégie de marque, les attributs, le packaging et au-delà les stratégies de distribution et de communication ont été assurés par le Département Programme chargé du domaine de santé lié à la prévention et la prise en charge des maladies diarrhéiques. Le Département Marketing et Communication n'avait pas le lead. Pour Koool, ce fut tout le contraire : le Département Marketing et Communication avait géré tout le processus. Mais il faut préciser qu'au sein de ce département, il est revenu à la Coordination Communication de faire le travail de définition du produit en termes de stratégie de marque, les attributs, le packaging, etc.

On voit clairement que c'est en fonction des circonstances, des aléas ou peutêtre du charisme des responsables des départements ou des compétences disponibles au sein des départements qu'ils prennent le lead de la définition des produits. En outre, on peut relever une incongruité dans l'organisation interne du Département Marketing et Communication: revient-il à la Coordination Communication de faire ce travail de définition des orientations du produit ? À l'évidence, non, s'il faut se référer à la structuration mise en place qui prévoit une Coordination pour la distribution des produits (P Place), une pour la Communication de masse (P Promotion) et une autre pour la communication interpersonnelle (activités à base communautaire)⁴⁴ . Il aurait été plus logique qu'il y ait une coordination chargé du P Produit. Mais cette question est un débat (suscité par ce travail de recherche) non tranché au sein de l'organisation. Si le Responsable Marketing et Communication pense que cette dimension du mix marketing peut être gérée par les autres compétences du département (encore faudrait-il s'interroger sur leur profil et qualifications), un Responsable de

⁴⁴ Il s'agit là aussi d'un autre paradoxe : la Coordination Communication devrait fédérer toutes les activités de communication.

Département Programme, lui, estime que la définition des caractéristiques du produit revient aux Programmes.

Hilaire TOKPLO, Responsable du Département Marketing et Communication :

« On se rend compte qu'il y a certains aspects de P (ndr :mix marketing) qui ne sont pas gérés de façon aussi efficiente que d'autres ; mais la question par rapport à la manière dont nous travaillons ces autres aspects reste ouverte en termes de veille et de réflexion sur les produits. Faudra t-il recruter des personnes qui ne feront que ça si je n'ai pas en face de moi des concurrents qui me menacent ou bien faudrait-il ressortir ces aspects comme étant des aspects importants à gérer et redéfinir le cahier de charge de ceux qui aujourd'hui ont pour mission théorique de gérer ces aspects mais ne le font pas parce que l'organisation ou même les contraintes ou les exigences ne nous amènent pas là ? ))

Il faut relever, d'une part, que la définition du produit même en marketing social ne relève pas de stratégie concurrentielle, par exemple ce n'est pas la pression d'une autre structure qui a poussé l'organisation à développer Koool, mais tout simplement les objectifs de l'organisation, et d'autre part, que dans la réalité, il n'existe pas dans le cahier de charge des autres Coordinations cette responsabilité de définition des produits⁴⁵ .

Njara RAKOTONIRINA, Chef de Département Santé Maternelle et infantile et Suivi Evaluation :

« C'est le Coordonnateur de programme qui devrait faire ça (ndr : définir les produits et les prix et en même temps faire toute la réflexion de planification marketing). C'est lui seul qui a le focus sur son produit. Les différentes ressources du département marketing ne l'ont pas. Mais, je suis d'accord qu'il faut avoir ce pool de compétences pour la gestion des marques. ))

⁴⁵ Nous avons fait la revue des cahiers de charge des Coordinations qui composent le Département Marketing et Communication.

Patrick KOUASSI, ancien Responsable du Département Marketing et Communication :

« Nous ne pouvons pas dire qu'un P est dédié à une ressource humaine particulière. Le P Produit est défini par le programme (théoriquement), la distribution, la communication et la Recherche ».

La divergence de point de vue montre clairement qu'il n'y a pas de politique, pas de stratégie, pas de démarche codifiée pour la planification du P Produit.

Au-delà du problème de structuration, cette question de responsabilité de définition des caractéristiques du produit est liée au débat (évoqué plus haut) de la responsabilité de la rédaction des plans marketing, donc de la planification globale de l'intervention marketing.

Paragraphe 2 : La définition du prix

Il y a quatre éléments à prendre en compte, en marketing commercial, lorsqu'on établit les stratégies de P-prix pour les produits ou services 46 :

e) Considérations liées au consommateur

a. Volonté de payer (VdP)

b. Prix

c. Coupures de monnaie disponibles

d. Qualité

f) Considérations liées à la distribution

g) Recouvrement des coûts

h) Dynamique du marché

Mais en marketing social, il y a un cinquième élément qui intervient : l'intervention des acteurs de l'aide au développement qui subventionnent le produit afin qu'il soit accessible aux « populations vulnérables et à faible revenu »47 .

Dans le cadre de la pratique de l'ABMS/PSI, toutes les considérations évoquées
ne sont pas applicables ou le sont avec des variations plus ou moins importantes

⁴⁶ Plus de détails dans la partie descriptive de la méthodologie DELTA.

⁴⁷ Terminologie utilisée par l'ABMS/PSI.

du fait même de la spécificité du marketing social. Les considérations liées aux consommateurs s'appliquent parfaitement et dans ce domaine l'organisation diligente des études qualitatives et quantitatives (faites par sa Coordination Recherche) pour connaître, par exemple, la volonté à payer (VdP) qui permet de savoir quel est le prix du produit que la cible est prête à payer.

Quant aux considérations liées à la distribution, elles sont aussi prises en compte dans la mesure où il y a une réflexion faite sur la structure de la grille de prix qui prend en compte les marges de bénéfice des différents intervenants dans la pyramide de la distribution. Les considérations liées au recouvrement de coût, quant à elles, interviennent faiblement. En effet, c'est seulement pour les produits qui ne sont pas subventionnés que la stratégie de recouvrement de coût est applicable. Tous les produits du marketing social sont subventionnés. Dans la gamme des produits distribués par l'ABMS/PSI, seul OraselZinc, fortement subventionné auparavant, est aujourd'hui distribué à recouvrement de coût.

Sur le quatrième lot de considérations, la dynamique du marché, l'ABMS/PSI n'intervient pas du tout. Cela s'explique par le fait que son intervention s'inscrit dans le cadre du marketing social. C'est plutôt les éléments liés aux VdP et la dimension de la subvention disponible qui permettent de décider des prix des produits.

Le Responsable du Département Marketing et Communication explique la situation de l'ABMS prise entre les contingences liées à la stratégie marketing de dynamique de marché et celles aux subventions apportées par des bailleurs :

« Le prix, c'est là un point crucial dans la mise en oeuvre des activités au niveau de l'ABMS/PSI qui est simplement dû au fait que l'organisation n'est pas libre de gérer son prix comme il l'entend ; simplement parce que, d'abord, il faudrait se battre pour faire comprendre le concept de marketing social, le faire accepter à certains bailleurs dont la conception est différente : ils amènent le produit et ils ne veulent pas le vendre, donc on vous demande juste de gérer la distribution et la promotion. Il y a des bailleurs qui sont rivés sur cette position, le cas de la Banque mondiale par exemple ; donc si l'ABMS/PSI veut vraiment travailler avec de telle institution, elle est obligée de renier son principe qui est qu'elle ne donne pas les produits gratuitement. Ceci est le premier aspect.

Au deuxième aspect, il y a des bailleurs qui comprennent et qui ne sont pas d'accord que les prix de nos produits suivent les contingences liées au marché de façon commerciale ; c'est le cas par exemple de l'USAID et de la KFW pour Prudence plus. Prudence Plus ne peut pas aller au-delà du prix auquel il se vent aujourd'hui parce que le bailleur refuse. Donc, on est un peu dans une situation de dilemme d'un côté et les mains liées de l'autre côté. C'est un peu la situation que nous vivons.

Il y a des experts de la question qui sont même à PSI et qui pensent que c'est à nous d'expliquer aux bailleurs que le marché est dynamique. Mais, je ne suis pas sûr qu'on puisse changer la démarche des institutions qui viennent avec déjà des idées ou leurs manières de faire en leur expliquant les théories de marché pour leur faire comprendre qu'il faut augmenter le prix sans qu'ils ne nous perçoivent pas comme des gens qui veulent profiter de la misère des populations. »48

Tout comme le P-Produit, le P-Prix ne bénéficie pas de ressources humaines spécialement dédiées à la réflexion stratégique et à sa planification. Ici aussi la détermination du prix est un peu l'affaire de tout le monde (la Coordination Recherche, la Distribution, la Communication, la Direction). Non seulement en amont, il n'y a pas une équipe spécialisée pour s'occuper du P-Prix mais aussi il n'y a pas de veille stratégique du marché pour tenir compte des réactions des prix dans le temps. Cet état de chose peut être mis sur le compte de la spécificité de l'intervention en marketing social.

Paragraphe 3 : Le système de distribution

Pour s'assurer d'une meilleure disponibilité et une large accessibilité possible de ses produits et services sur le territoire et pour réussir à satisfaire les demandes mais aussi à en créer, PSI/ABMS a développé une stratégie intégrée qui vise à harmoniser les interventions et canaliser les activités des différents acteurs afin de rentabiliser les investissements. Les différents acteurs sont répartis en quatre équipes que sont les Superviseurs de zone, les Délégués médicaux, les

48

Distributeurs indépendants et les structures communautaires. Il convient ici de souligner que pour l'atteinte des résultats escomptés, la stratégie repose non seulement sur un travail de promotion-communication effectué en amont par les équipes de Communication et d'Activités à base communautaire mais aussi et surtout sur la possibilité donnée aux partenaires de faire appel aux techniques de Communication pour un Changement de Comportement et aux mass médias pour agir sur le changement de comportement qui demande l'utilisation des produits. Pour s'assurer une couverture totale, l'ensemble du territoire national est segmenté en huit zones. Chaque zone est placée sous la responsabilité d'un Superviseur de zone.

Jadis membres de l'équipe de Distribution ou des Activités à base communautaires, les Superviseurs de zone sont des agents de l'ABMS/PSI qui ont d'une manière ou d'une autre déjà participé à toutes les différentes activités de ces deux coordinations. Désormais délocalisés dans leurs zones respectives, ils ont pour mission de collaborer directement dans le cadre des activités de distribution avec des Responsables communaux pour l'identification des potentiels groupes cibles ou zone à risque et, avec les grossistes pour le suivi des stocks. Dans le cadre des activités communautaires, les Superviseurs de zone s'appuient sur le réseau de partenaires (Relais communautaires, ONG, Institutions de micro finance, etc.). Ils sont appuyés dans leurs tâches par des Responsables de commune qui ne sont rien d'autre que des personnes reconnues dans leur localité pour leurs engagements pour des causes sociales et leur disponibilité à travailler dans le sens de l'amélioration des conditions de vie de leurs concitoyens.

Les délégués médicaux, désormais indépendants, s'occupent, en ce qui les concerne, de la promotion des produits dans le secteur pharmaceutique et dans les centres de santé. Au nombre de deux, ils s'organisent pour travailler aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public. Ils ont pour rôle fondamental d'organiser des visites et des formations sur les produits dans le secteur pharmaceutique, d'assurer la visibilité et la promotion des produits dans les officines et le secteur sanitaire et de gérer une base de données des points de vente de ses produits.

Les Distributeurs indépendants sont de deux sortes. Les Distributeurs indépendants rattachés aux grossistes et les Distributeurs indépendants libres. Les premiers avec la caution du Superviseur de zone s'approvisionnent en produits chez les grossistes qu'ils revendent dans les points de vente. Le

grossiste leur fixe un prix particulier pour leur permettre d'avoir des marges. Les seconds interviennent dans les zones où l'organisation ne dispose pas de grossiste. Dans ce cas, ils se ravitaillent auprès des Superviseurs de zone à un prix qui leur permet d'avoir des marges sur les produits et bénéficient des supports pour des activités de promotion et de communication. A côté de ces deux différentes catégories de distributeurs, ABMS/PSI envisage une stratégie de Masters Distributeurs qui n'est pas encore opérationnelle.

Les ONG aussi sont mises à contribution pour la vente des produits dans leur zone d'intervention. Elles s'occupent particulièrement des zones à risque et travaillent pour corriger les insuffisances constatées entre la création de la demande et la mise à disposition des produits.

En somme, les stratégies combinées de Communication de masse, d'Activités à base communautaire et de Distribution sont interdépendantes et permettent à l'organisation de s'appuyer sur un réseau de partenaires locaux et opérationnels pour d'abord sensibiliser les populations au changement de comportement et ensuite mettre à leur disposition, une gamme de produits pour accompagner ce changement de comportement.

Cette stratégie intégrée mise en place montre que l'ABMS/PSI prend à coeur la Distribution au point de lui consacrer une structure entière (Coordination Activités de distribution et Promotion) pour la gérer mais aussi une stratégie en bonne et due forme élaborée et validée. Cette stratégie pose une architecture bâtie du niveau central (ABMS/PSI) en passant par le niveau départemental (supervision de zone), le niveau communal (Responsable de commune) jusqu'au niveau local (arrondissements et villages) avec les ONG, Pairs éducateurs, Relais communautaires, etc.

Paragraphe 4 : La politique de communication

La politique de communication pourra être appréciée à plusieurs niveaux : la communication avec les grands médias, la communication interpersonnelle et la collaboration avec les ONG.

a) La communication de masse sur les grands médias

La communication mass média a pour objectif de mettre les média à contribution pour la promotion des idées et le changement de comportement, l'appui aux activités à base communautaire et la promotion des produits et services de PSI/ABMS. Les messages délivrés sous forme de spots radio, TV ou billboard sont généralement de deux types : génériques ou marques. Les "génériques" sont l'ensemble des messages qui incitent au changement de comportement sans désigner un produit ou service spécifique de l'ABMS/PSI tandis que "les marques" font la promotion des produits et services de l'organisation; lesquels produits et services viennent en appoint au changement de comportement. Pour porter les messages à la cible, l'ABMS/PSI s'appuie sur les radios de proximité, les télévisions et les panneaux routiers avec des approches et modes opératoires adaptés au besoin. Si le mode opératoire est pratiquement le même pour tous les média, les approches, quant à elles, diffèrent d'un média à un autre.

En effet, le partenariat est l'approche globale adoptée avec les radios rurales et communautaires. Pour ce faire, les contrats de partenariat signés avec les radios sont annuels et intègrent les objectifs de communication de chaque projet intervenant dans la zone couverte par la radio. Ainsi, les cahiers de charges des radios définis dans les contrats peuvent varier suivant les zones et besoins en communications.

Les télévisions sont mises à contribution dans la diffusion des spots à travers les agences de communications. Pour ce faire, des contrats sont signés avec des agences qui s'occupent du média buying pour l'ABMS/PSI ; mais pour une meilleure cohérence entre ses objectifs de communication et les habitudes média de ses différents groupes cibles, l'organisation s'occupe elle-même de ses média plannings.

Les panneaux routiers pour ce qui les concerne, sont gérés directement par des régies d'affichage avec lesquelles l'ABMS/PSI signe des contrats de prestation de service.

En dehors de la diffusion des spots sur les différents créneaux retenus dans le média planning, les radios ont aussi dans la plupart des cas, l'obligation de diffuser des communiqués, de couvrir des séances éducatives, d'organiser des émissions Amour et Vie et/ou magazines de santé en collaboration avec les

ONG locales, les Relais communautaires, les Pairs Educateurs qui sont au coeur de la stratégie de communication à base communautaire. Il convient de souligner que les supports de communication ne se limitent pas seulement aux spots et billboard. Il y a aussi les affiches, les flyers, les dépliants et autres supports imprimés qui sont des supports éducatifs ou promotionnels que la communication met, pour les besoins, à la disposition des autres stratégies (Activités à base communautaire et Distribution).

b) La communication interpersonnelle et la collaboration avec les ONG

A côté des grands médias, l'ABMS/PSI, à travers la Coordination Activités à base communautaire, met en oeuvre une stratégie de communication plus personnalisée ciblant dans des zones déterminées, les communautés à la base, les travailleuses de sexe, les routiers et autres couches vulnérables des centres urbains. Ainsi, selon les zones d'intervention des projets, (IMPACT, KFW, Communes prioritaires par exemple) la stratégie s'appuie sur un réseau d'ONG, d'animateurs des institutions de microfinance, de Pairs Educateurs des Entreprises, de Relais communautaires, de Chefs de Centre de Promotion Sociale, ainsi que des leaders religieux et des Mairies pour porter le message à la cible à travers des séances éducatives (Information, Education, Communication), des causeries débats et des mobilisations sociales avec l'Unité de Vidéo Mobile. Comme mentionné supra, il faut signaler que dans l'animation de ces séances éducatives, les différents partenaires utilisent les supports de communication (flyers, dépliants, boîtes à images, affiches, etc.) produits par la Coordination Communication.

Par ailleurs, la base juridique de collaboration varie selon les partenaires et tourne généralement autour des accords de partenariat, des contrats de prestation de service et des cadres de collaboration directe dans lesquels sont définis les objectifs et le paquet d'activités à mener pour les atteindre. Les ONG, les Relais communautaires, les Chefs de Centre de Promotion sociale, les travailleurs sociaux des structures décentralisées, les Leaders religieux, etc. ont pour mission conformément à leurs cahiers de charge respectifs de réaliser dans un délai donné, un certain nombre de causerie-débats avec les groupes cibles, de céder une certaine quantité de produits, de référer un certain nombre de personnes

(couples) vers les centres de santé et de visiter un certain nombre de points de vente.

Pour évaluer leur intervention, la stratégie a prévu un mécanisme de suivi selon les cas. Mais en général, la quantité de produits cédés (les partenaires sont tenus de s'approvisionner en produits de marketing social auprès des grossistes du réseau de distribution de leur localité), le nombre de coupons ou feuillets de référence transmis aux personnes référencées et parvenus aux centres de santé, le rapport sur les zones couvertes sont entre autres les indicateurs de performance pour l'évaluation de leur travail. De l'atteinte ou pas de ces objectifs, dépendront leur rémunération et leur motivation. Il s'agit dans la plupart des cas d'une politique de rémunération axée sur les résultats.

Pour atteindre les résultats escomptés, les partenaires cités s'appuient aussi bien sur les radios de proximité que sur des grossistes du réseau de distribution pour s'approvisionner en produits de marketing social à céder au besoin aux personnes mobilisées. Cependant, la vente des produits en tant qu'activités fondamentales revient à la Coordination Activités de Distribution et de Promotion qui n'a pas manqué de développer une stratégie subséquente pour atteindre les objectifs de vente.

L'ABMS/PSI dispose d'une Coordination Communication qui conçoit les supports éducationnels et promotionnels, planifie et assure le suivi de leur utilisation correcte sur le terrain. Un document de stratégie existe qui décline l'opérationnel. C'est ainsi qu'il y a une stratégie des Mass médias, une politique d'intervention dans le cadre du partenariat avec les radios partenaires. Les interventions spécifiques de communication font l'objet de réflexion stratégique. En somme, dans la stratégie marketing, le P Promotion est planifié et maîtrisé en termes de démarches.

CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS

Aux termes de notre analyse, il ressort qu'il y a trois domaines dans lesquels l'ABMS/PSI doit revoir son organisation interne afin d'améliorer sa capacité d'intervention. Il s'agit de la rédaction des plans marketing, des ateliers de planification annuels et de la définition des deux premiers P du mix marketing.

Section 1 : Les plans marketing par les spécialistes marketing

L'ABMS/PSI, il y a une confusion de rôle dans la responsabilité de la rédaction des PM. Tel que nous l'avons montré dans la troisième partie de ce document, la rédaction des PM est disputée par les Départements Programmes (les spécialistes de santé) et le Département Marketing et Communication (les spécialistes de marketing). Cette situation s'explique, selon certains responsables, par le fait que, du fait de l'intervention de l'organisation dans le domaine de la santé, ce sont les spécialistes de la santé qui décident des orientations des interventions, dont le PM est le réceptacle. Pour d'autres, ce sont les spécialistes du marketing qui doivent conduire le processus. Même si une approche intégratrice est possible sans des conflits d'attributions entre « Programmeurs >> et Mercaticiens dans la rédaction des PM, il demeure que les différences de compréhension du rôle de chacun au niveau des premiers responsables de l'organisation sont révélatrices d'un problème institutionnel. Et le fait que certains responsables pensent encore qu'il reste à « définir le mécanisme le plus souple qui pourrait permettre à toutes les compétences de mettre ensemble leurs efforts pour y arriver (ndr : la rédaction des PM) >> est en la preuve. Cela veut dire que la structuration actuelle de l'organisation ne répond pas à tous les besoins ou contraintes d'intervention et qu'il est recherché encore des mécanismes pour clarifier la démarche. Tous les éléments apportés dans la partie III. a. ii. 2. situent suffisamment sur la problématique.

Après analyse, et considérant que cette structuration semble porter en elle les germes de la confusion (l'Organisation homologue de Madagascar a connu des crises du fait même d'une telle structuration), nous voudrions suggérer une structuration qui, nous semble-t-il, pourrait apporter des réponses aux préoccupations liées, d'une part, à la définition des objectifs de santé et, d'autre part, au besoin de respect rigoureux de la démarche marketing. Il s'agit d'une

structuration qui érige le Département Marketing comme le centre stratégique et opérationnel de la planification et de la mise en oeuvre des interventions de l'ABMS/PSI. Actuellement, ce département est plus un centre opérationnel (mise en oeuvre des actions) ; les Départements Programmes ayant la responsabilité de la définition des politiques. Dans la nouvelle structuration, que nous proposons, les Départements Programmes n'existeraient plus en tant qu'entité ainsi caractérisée et positionnée dans l'organigramme. Mais, il y aurait des Conseillers ou Conseillers techniques qui seront des spécialistes des questions de santé dans les différents domaines d'intervention de l'ABMS/PSI. Ils auront pour responsabilité d'appuyer le Département Marketing et Communication dans la définition des politiques et objectifs de santé et des grandes orientations pour répondre aux engagements pris par l'organisation. Ces spécialistes en santé pourraient être placés en relation fonctionnelle interne au sein du Département Marketing et Communication, sous la responsabilité du Responsable de Département, ce qui favorisera l'intégration des compétences au sein d'une structure et améliorerait ainsi leur coordination.

Cette proposition est confortée par le fait que les Départements Programmes, du point de vue effectif, sont très légers (voir organigramme en Annexe X). Habituellement, il y un Responsable de Département et deux Coordonnateurs qui, la plupart du temps, n'ont pas de ressources humaines sous leur responsabilité. Quand c'est le cas, c'est que ces ressources ont la responsabilité de gérer un programme spécifique qui intègre les dimensions d'une intervention marketing ; c'est le cas du Projet Jeune rattaché à la Coordination VIH ; c'est aussi le cas du réseau des cliniques ProFam rattaché à la Coordination Santé de la reproduction. Les Coordonnateurs Palu et Maladies diarrhéiques n'ont pas de ressources humaines sous leur responsabilité.

Cette proposition de structuration permet d'éviter définitivement les confusions de rôle entre le Département Marketing et Communication et les Départements Programmes, puisque ces derniers n'existeront plus. Les Conseillers en santé n'auront pas la responsabilité de la rédaction des PM, mais veilleront à l'intégration dans ces derniers des objectifs de santé et engagements contractuels.

Il y a une alternative à notre proposition ; mais dans le principe, il s'agit de la même structuration. Elle consiste à intégrer dans un Département Programme Marketing toutes les compétences, en santé et en marketing, qui s'occupe de la planification et de la mise en oeuvre des interventions de marketing social. Cette

formule expérimentée au Rwanda semble poser moins de problèmes. Qu'il s'agisse de Département Programme Marketing ou de Département Marketing et Communication appuyé par des spécialistes en santé, il semble que l'intégration des compétences des deux dimensions des organisations avec vocation de marketing social (santé et marketing) dans une seule structure est la meilleure structuration pour ces organisations en vue d'un fonctionnement interne harmonieux, gage d'une intervention efficace.

Section 2 : Créer une Coordination chargée de la planification stratégique et des réflexions sur certains aspects du mix marketing

Cette recommandation est intimement liée à la précédente et découle en partie des constats qui l'ont motivée. En effet, les Départements Programmes revendiquent la paternité des PM ou ont la responsabilité de leur rédaction. Mais la question se pose sur les compétences en marketing des ressources humaines de ces Départements. A l'évidence, les ressources humaines des Départements Programmes sont des spécialistes en santé et recrutés comme tel ; ils ne sont pas des mercaticiens ayant des qualifications en marketing. Certes, avec l'introduction du processus de planification marketing DELTA, il y a des efforts qui sont faits pour que toutes les ressources humaines, mercaticiens et spécialistes de santé, s'approprient la démarche et l'outil qu'est DELTA. Mais est-ce suffisant pour transformer des spécialistes en santé en mercaticiens ? Même s'ils devenaient des mercaticiens, est-ce qu'ils pourront développer plus de capacités et d'aptitudes que les mercaticiens qui ont eu un parcours universitaire ?

C'est pour ces raisons que nous proposons, qu'au-delà du fait que ce soit le Département Marketing qui ait la responsabilité de la rédaction des PM, il y ait carrément un pôle de compétences en planification stratégique marketing qui s'occupe des réflexions et analyses en matière de stratégies marketing, ce que Nathalie Van Laethem (Toute la fonction marketing , Dunod, 2005) définit comme <<la déclinaison de la stratégie d'entreprise à une stratégie marketing et à un ensemble de choix opérationnels, d'actions et de résultats à obtenir ».

Ce pôle de compétences pourrait se matérialiser par une << Coordination
Planification Marketing », s'il faut se référer à la nomenclature de la
structuration de l'ABMS/PSI. En plus des raisons évoquées portant sur la

rédaction des PM par des mercaticiens et une structuration qui donne la responsabilité au Département Marketing et communication, notre proposition de Coordination Planification Marketing peut se fonder sur deux autres argumentaires :

- L'organisation actuelle du Département Marketing et Communication ne présente que des structures de mise en oeuvre, ou précisément consacrées à la deuxième étape du processus marketing, le mix marketing. Il n'y a pas de structure chargée de la stratégie marketing. En effet, comme nous l'avons présenté dans le paragraphe II.c., il y a une Coordination Communication, une Coordination Activités communautaires et Relations avec les ONG, une Coordination des Activités de Distribution et de Promotion, et enfin, une Coordination Relations publiques. C'est ce vide qui crée la confusion au niveau de la responsabilité dans la rédaction des PM qui en fait ne sont que l'aboutissement des réflexions sur les stratégies marketing.

- La structuration actuelle montre aussi que dans la prise en compte de l'exécution du mix marketing, seules deux composantes, notamment le P-Place et le P-Promotion, ont des structures dédiées. Il n'y a pas de Coordinations qui se consacrent aux P-Produit et P-Prix. Alors, on se demande qui s'occupe des réflexions sur ces deux composantes du mix marketing ? Comme nous l'avons montré dans le paragraphe III.c., la définition du Produit et de son Prix à l'ABMS/PSI est faite ou par un Département Programme ou par le Département Marketing et Communication en fonction des circonstances et de la volonté d'un Responsable de département à le faire ou non. Il est donc clair qu'il y a là un problème d'organisation institutionnelle qui, il nous semble, peut être résolu par la création de la Coordination Planification Marketing que nous recommandons.

Section 3 : Annuler la pratique des ateliers de planification annuelle

Notre troisième recommandation est que l'ABMS/PSI renonce à l'organisation
de ses ateliers de planification annuelle. Ces ateliers constituent un double
emploi en matière de planification dans la mesure où les PM, censés définir les

actions à mener, contiennent des plans d'actions budgétisés et doivent être complétés par les plans de communication et stratégies de distribution.

En fait, les ateliers de planification annuelle ont été un substitut aux plans marketing qui ne se faisaient pas ou qui sont faits par pur formalisme (voir paragraphe III.a.i.). Cette année, l'Organisation, étant entrée dans une nouvelle dynamique d'élaboration des PM et de leur application dans le cadre de la planification et de l'exécution de ses interventions, la tenue des ateliers de planification annuelle qui définissent, planifient et budgétisent les activités à mener ne se justifie plus. Tout ce processus étant pris en compte par les plans marketing.

CONCLUSION

Depuis 1992 que l'ABMS/PSI utilise les techniques du marketing social pour contribuer à l'amélioration de la santé des populations, les résultats sont non négligeables en termes de vies sauvées, de promotion des bons réflexes et de limitation des comportements à risques. Entre un secteur public dépassé par l'ampleur des besoins sociaux et un secteur privé soucieux de rentabilité dans un environnement de pauvreté généralisée, l'ABMS/PSI a trouvé sa place et apporte, du mieux qu'elle peut, son appui à l'amélioration des indicateurs en termes de disponibilité et d'accessibilité des produits de santé. Ainsi, l'organisation non seulement occupe aujourd'hui une place de choix dans le marketing social au Bénin mais aussi constitue un acteur privilégié du système national de santé.

Les résultats obtenus par l'ABMS/PSI en 18 ans d'intervention montrent combien les principes et les techniques du marketing peuvent efficacement contribuer à l'atteinte d'objectifs humanitaires ou d'intérêt général. Malgré l'impact sanitaire de ses interventions et son leadership dans le domaine du marketing social, l'ABMS/PSI a encore des défis à relever dans l'appropriation de la démarche du marketing. Ces défis sont d'ordre organisationnel, institutionnel, opérationnel voire technique. Au sein de l'ABMS/PSI, la démarche marketing n'est pas respectée dans toute sa plénitude et sa rigueur. D'abord, il existe une véritable confusion sur le département (structure interne) compétent pour rédiger le plan marketing. Quand il arrive que ce plan soit rédigé, il n'est pas utilisé. La rédaction du plan marketing jusqu'à cette année relève d'un pur formalisme puisque l'organisation doit encore tenir un atelier pour planifier les activités de toute l'année. Un dualisme fonctionnel qui est synonyme de tâtonnements dans l'application de la démarche marketing. La définition des P-Produits et P-Prix, composantes essentielles du mix marketing, n'est pas prise en compte de façon formelle dans le dispositif institutionnel de l'ABMS/PSI de sorte qu'aucune compétence ne l'a comme mandat.

En somme, conformément à nos hypothèses de recherche, l'ABMS/PSI n'utilise pas de façon optimale tous les principes et méthodes du marketing. Toutefois, sa démarche n'est pas empirique. Est notamment en cause l'inadaptation du cadre de planification de l'ABMS/PSI en raison de contingences structurelles : elle n'arrive pas encore à se structurer selon les objectifs à atteindre sur le plan

opérationnel. Les responsables de l'Association sont eux-mêmes conscients des insuffisances : « L'ABMS a besoin d'améliorer sa performance dans plusieurs domaines, si elle espère atteindre l'impact désiré sur la santé publique au Bénin. Il lui faut trouver des moyens pour capitaliser sur ses forces existantes, adresser ses faiblesses organisationnelles, prendre avantage des opportunités existantes, et surveiller les menaces externes afin de créer un environnement pour l'accroissement important de son impact ». L'adoption de l'outil de planification DELTA en 2009 constitue un pas décisif vers une intégration optimale des techniques du marketing social dans la distribution des produits de santé par l'ABMS/PSI. Aujourd'hui, l'ABMS/PSI doit se doter d'un dispositif institutionnel conforme aux exigences et aux règles de la planification marketing. Elle doit surtout créer un espace pour que mercaticiens et spécialistes de santé puissent mutualiser leurs efforts dans le processus d'élaboration de cet important document de travail qu'est le plan marketing.

Reste que l'expérience de l'ABMS/PSI fasse des émules parmi les autres organisations au plan national. En effet, au Bénin, réputé pour le foisonnement des organisations de la société civile, la pratique du marketing social reste très embryonnaire. Or, autant le marketing améliore les résultats de l'entreprise, autant il est facteur de progrès au plan social. Pour les organisations soucieuses d'efficacité et de changement social, le marketing est une solution : cela nécessite, dans le contexte actuel et outre des techniques à implémenter, un effort d'organisation et le recours à des ressources humaines compétentes.

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Documents sur l'ABMS/PSI:

Le Plan Stratégique 2009-2014.

Le Rapport annuel 2009.

Les Statuts de l'ABMS/PSI

L'organigramme de l'ABMS, avril 2010

L'organigramme de l'ABMS/PSI, octobre 2009

La description des tâches des postes

Les plans marketing (VIH jeune, Aquatabs, OraselZinc)

Le plan de communication (Koool)

La stratégie de distribution

La stratégie des activités communautaires

La stratégie mass média

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ANNEXES

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS 2

SIGLES ET ABREVIATIONS 3

SOMMAIRE 5

INTRODUCTION 6

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 9

Section 1 : Objectifs et méthodologie 9

Paragraphe 1 : La problématique 9

Paragraphe 2 : Objectifs de l'étude 9

Paragraphe 3 : Les hypothèses de recherche 10

Paragraphe 4 : La méthodologie de l'étude 10

a) Approche méthodologique . 10

b) Outils de Collecte des informations . 11

c) Outils de traitement et d'analyse des

11

Paragraphe 5 : Le modèle théorique de recherche . 11

Paragraphe 6 : Revue critique : point des travaux sur la question 12

Section 2 : Clarification des concepts du marketing . 14

Paragraphe 1 : Marketing commercial 14

a) Définition du Marketing commercial 14

b) Le mix marketing 17

Paragraphe 2 : Marketing social 19

a) Historique et Définition 19

b) Les quatre P en marketing social . 22

données

Chapitre 2 : CADRE CONTEXTUEL ET INSTITUTIONNEL . 25

Section 1 : L'organisation et ses domaines d'intervention . 25

Section 2 : Structuration et relations fonctionnelles 28

Section 3 : Le Département Marketing et Communication et ses

ressources humaines

32

Section 4 : Le cadre conceptuel des interventions de l'ABMS/PSI . 35

Paragraphe 1 : Le plan stratégique . 35

Paragraphe 2 : le processus de planification marketing DELTA... 36

Chapitre 3 : ANALYSE DE LA PRATIQUE DE L'ABMS/PSI 51
Section 1 : Introduction du processus de planification marketing DELTA

dans la démarche de marketing social de l'ABMS/PSI

51

Paragraphe 1 : La démarche d'intervention avant DELTA 51

Paragraphe 2 : Les inductions de la mise en oeuvre de DELTA 55

a) Au plan opérationnel . 55

b) Au plan organisationnel 57
Section 2 : La planification stratégique des actions de l'ABMS/PSI au

regard des stratégies marketing

60

Paragraphe 1 : La stratégie de positionnement . 60

Paragraphe 2 : La segmentation (marketing et stratégique) . 62

Paragraphe 3 : La stratégie concurrentielle 64

Paragraphe 4 : La stratégie de croissance 67

Paragraphe 5 : La stratégie de gestion de portefeuille d'activité 70

Paragraphe 6 : La stratégie commerciale .. 72

Section 2 : L'utilisation du mix marketing 75

Paragraphe 1 : La définition du produit/service et ou idées/comportement à promouvoir

75

Paragraphe 2 : La définition du prix 79

Paragraphe 3 : Le système de distribution 81

Paragraphe 4 : La politique de communication 83

a) La communication de masse avec les grands

médias

84

b) La communication interpersonnelle et la collaboration avec les ONG . 85

Chapitre 4 : RECOMMANDATIONS 87

Section 1 : Les plans marketing par les spécialistes marketing 87

Section 2 : Créer une Coordination chargée de la planification stratégique

et des réflexions sur certains aspects du mix marketing

89

Section 3 : Annuler la pratique des ateliers de planification annuelle 90

CONCLUSION . 92

BIBLIOGRAPHIE 94

ANNEXES . 100