Intégration de l'intelligence économique dans les pratiques managériales des entreprises congolaises

Année Académique 2007-2008

Intégration de l'Intelligence Economique (IE) dans les pratiques managériales des Entreprises
Congolaises

UNIVESITE DE KINSHASA

FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE L'EDUCATION

Département de Gestion des Entreprise et Organisation du Travail

B.P 131 KINSHASA XI

Mémoire de Licence

INTEGRATION DE L'INTELLIGENCE

ECONOMIQUE DANS LES PRATIQUES

MANAGERIALES DES ENTREPRISES

CONGOLAISES

LUBOYA KASONGO Donatien

(Tél. [phone]; e-mail: [e-mail] )

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du titre de licencié en Gestion des entreprises et organisation du Travail.

Option : Entrepreneuriat et Gestion des PME Promoteur : Professeur MAKINDU MASSAMBA

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REFLEXIONS

« Il n'y a point de vent favorable pour celui qui ne sait où aller » (SENEQUE)

« Se faire battre est tolérable, se faire surprendre est impardonnable » (NAPOLEON)

« Ceux qui n'ont pas compris leur passé seront condamnés à le revivre » (GOETHE)

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Dédicace

Au Docteur LUBOYA KASONGO-MUTEBA, mon père

AMaman KITENGIE NTAMBWE, ma mère

AMaman NZAMBOLI MBOMA Rose,

ANJIMA NTAMBWE Fabien,

ABAYILU Pétronie,

AKITENGIE Christian,

AMIANDA Gertrude, et
Spécialement à NZUZI MBANZULU Monique

Atous, je vous dédie ce travail !

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REMERCIEMENTS

La réalisation d'une étude de telle envergure ne pouvant se concevoir sans multiples sacrifices et collaborations de tous ordres allant de l'élaboration du projet de recherche, en passant par le travail de terrain, la comparaison des données, sans oublier les critiques du manuscrit, la rédaction et la saisie du texte final ; l'honneur nous échoit à exprimer de tout coeur nos vibrants hommages à tous ceux qui, de près ou de loin, n'ont pas hésité de sacrifier leurs charges et leur temps pour concourir à la réalisation de cet ouvrage souvent dans des conditions difficiles.

Avant toute chose, nous commençons d'abord par témoigner toute notre reconnaissance à l'Eternel notre Dieu, maître de temps et des circonstances, lui qui est la source de toute intelligence et sagesse ne cesse de nous renouveler chaque jour le souffle de vie et de nous combler de ses bienfaits. Il a disposé à notre faveur le vouloir et le pouvoir préalables à la rédaction de ce travail. Que ses merveilles et bénédictions abondent à jamais notre vie. C'est notre prière !

Ainsi, nous ressortons tout le poids de notre gratitude pour le professeur MAKINDU MASSAMBA qui a une fois de plus prouvé son sens du devoir et son entière disponibilité à assumer la direction de ce travail. A cette marque de reconnaissance, nous associons toutes les autorités de la Faculté de Psychologie et des Sciences de l'Education, et par ricochet, tous les membres du personnel académique, scientifique et administratif qui ont donné le meilleur d'eux-mêmes pour nous donner une formation de qualité durant tout notre cursus universitaire. Qu'ils trouvent dans ces lignes, l'expression de nos sentiments les plus déférents.

Nous avons bénéficié d'un cadre de travail exceptionnellement favorable, à la fois amical et enrichissant à la MARSAVCO, à la SOFIDE, à la BRALIMA et à la COHYDRO. Nous leurs sommes très reconnaissant pour l'aimable hospitalité et la sollicitude qu'ils nous ont témoignée à maintes reprises.

Que tous nos lecteurs potentiels reçoivent aussi nos sincères remerciements pour l'attention qu'ils auront à accorder à cet ouvrage bien que nous ayons la ferme conviction de n'avoir pas fait oeuvre parfaite. Nous sommes ouvert à leurs observations et critiques constructives en vue de nous améliorer dans nos prochaines publications.

DOLKY

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Liste des Abréviations et Sigles

- AFDIE : Association Française des Professionnels du Domaine de l'Intelligence économique

- AFNOR: Association Française de Normalisation

- COPEMECO : Confédération des petites et Moyennes Entreprises du Congo - COPIREP : Comité de Pilotage de la Reforme des Entreprises Publiques

- DOLKY: Donat LUBOYA KASONGO

- FEC : Fédération des Entreprises Congolaises

- FPI : Fonds de Promotion Industrielle

- IE : Intelligence Economique

- ISO: International Standardisation Organization

- NTIC: Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication - MS : Management Stratégique

- OAIE : Organisation Africaine de l'Intelligence Economique

- PME : Petite et Moyenne entreprise

- PMI : petite et moyenne industrie

- RDC : République Démocratique du Congo

- SCIP : Society of Competitive Intelligence Professionnals

- SI : Système d'Information

- USA : United States of America

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Liste des Tableaux et Figures

A. Tableaux

Tableau N^o.1 : Economie évolutive

Tableau N^o.2 : Information et management, quelques tendances d'évolution Tableau N°4: Quelques auteurs en MS

Tableau N°3 : Axes de surveillance selon les différentes types de veille.

Tableau N°5 : Répartition des leaders interviewés par sexe Tableau N°6 : répartition des leaders par tranche d'âge

Tableau N°7 : répartition par nationalité

Tableau N°8 Répartition des cas sous étude selon leur secteur d'activité Tableau N^o 9 : Présentation synthétique des résultats de la Recherche Tableau N°10. Repérage des manifestations de l'intelligence d'entreprise Tableau No 11 : position des hypothèses par rapport aux résultats

B. Figures

Fig.1 : Apparition de l'IE aux USA et en France Fig. 2. L'arbre généalogique de l'IE.

Fig. 3Ó cycle de renseignement.

Fig.4 : les trois processus fondamentaux de l'IE

Fig.5 : Système d'information

Fig. 6Ó processus de management stratégique.

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Introduction generale

1- Problématique

Durant les deux derniers siècles, le développement économique a été plus conditionné par le progrès technique et technologique, lui-même entretenu par les profits de ce développement. L'accélération des mutations industrielles, des changements technologiques et leur diffusion à l'ensemble de la sphère des activités des pays développés ont eu pour effet la transformation progressive, puis rapidement, tant de la nature et de la qualité des produits et des services que leurs systèmes de production, de distribution et d'exploitation (BUCUR, 2003, p.4).

Cependant, depuis la fin de la guerre froide et bien avant 1991, on assiste à une globalisation des marchés et à l'émergence d'une situation d'affrontements économiques mondiaux dont les protagonistes sont à la fois les blocs économiques supranationaux, les Etats et les entreprises. Il en résulte un durcissement de la concurrence alors même que la création de la valeur des entreprises repose de plus en plus sur la conquête des marchés au-delà de leurs frontières. A une économie de production a succédé une économie des marchés. Dans le même temps, les NTIC ont révolutionné l'accès à l'information dans tous les secteurs de vie des entreprises modernes, envahissent et envahiront encore avec plus de virulence la configuration des relations humaines et le cadre conceptuel du travail (MWEZE, 1997, p.13) pour répondre aux besoins des entreprises.

Dans ce nouveau contexte, l'information est devenue une valeur stratégique, une source de pouvoir pour les entreprises qui se trouvent de plus en plus confrontées à une évolution exponentielle de leur environnement économique caractérisé par quelques grands traits ci-dessous soulignés :

· La vitesse des développements technologiques et commerciaux ;

· La contraction du temps et de l'espace ;

· Le développement hyperbolique des alliances et fusions entre firmes ;

· L'offre supérieure à la demande, guerre de prix, globalisation des échanges ;

· Nouvelles techniques et normes de conception et de production ;

· Nouvelles approches mercatiques ;

· Création des réseaux complexes d'interrelation, d'interdépendance, de coopération - compétition (compétition) et autres manoeuvres entrepreneuriales de grande envergure.

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Cette évolution influence le processus d'acquisition d'informations et, conséquemment, leur mécanisme décisionnel. De ce fait, le développement des entreprises, leur existence, leur compétitivité, et donc leur pérennité, passent par une véritable maîtrise de l'information et deviennent plus dépendante de la capacité d'adaptation et de la vitesse de réaction dans cet environnement complexe. Il faut connaître l'essentiel puis réagir à point nommé. L'environnement devient une variable en permanente reconfiguration et sur laquelle l'entreprise doit agir voire même contribuer à façonner.

Cette nouvelle donne économique, la mondialisation pour ne pas la citer, s'amène avec son cortège de nouveaux comportements et styles managériaux imposant une véritable maîtrise de l'information pour savoir et surtout agir à temps. Ainsi, à une vision passive de circulation et d'utilisation de l'information, on est passé à une vision active qui, de manière volontaire, met sous tension l'ensemble des acteurs de l'entreprise pour générer un nouvel avantage concurrentiel qui réside dans la capacité et la rapidité d'obtention de l'information critique pour le développement de l'entreprise. Il faut coûte que coûte être le novateur, le premier à avoir découvert un procédé, une combinatoire, une matière et parfois même un slogan (BAUMARD, 1991, p.6).

Il faudra comprendre par là que l'information est maintenant considérée comme une nouvelle matière, une nouvelle énergie et un atout concurrentiel majeur favorisant le succès commercial et renforçant la rentabilité et la sécurité économique de l'entreprise. Aucune entreprise n'est épargnée par l'incertitude et les risques qui gagnent toutes les formes d'organisation, de plus petites aux plus grandes dans ce nouveau contexte économique où la compétition devient de plus en plus sauvage, où l'atmosphère économique s'envenime au jour le jour.

C'est ainsi que, selon Philip BAUMARD, les firmes ont ressenti le besoin d'une approche de l'information, orientée vers l'accomplissement d'objectifs stratégiques pour leur développement. Il faut concevoir différemment ses rapports avec son environnement en quittant les schémas classiques. Il faut lier sa capacité d'appréhender une rationalité limitée. Il faut bâtir, hors des chantiers battus, une dynamique nouvelle de la compétition (BAUMARD, 1991, p.6).

C'est dan la convergence de toutes ces situations nouvelles sur le plan mondial et l'explosion de nouvelles technologies que va émerger l'intelligence économique, par la suite notée IE, un concept mieux un dispositif managérial usant les méthodes actives de gestion de flux informationnels. C'est une approche qui met en relief la recherche de l'information stratégique, les connaissances, les compétences et les relations de la firme avec son environnement. Elle met les entreprises dans l'obligation de repenser leurs modes de management pour adapter leurs actions aux exigences de l'heure. Selon Jérôme DUPRE, l'IE se présente comme une vertu et une pratique managériale sensée permettre aux organisations de s'aventurer stratégiquement dans l'ambigu, l'aléatoire et l'incertain, à la recherche des signaux

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faibles sans se laisser duper par les habitudes, craintes et souhaits subjectifs...l'IE est une démarche collective ayant pour objet la recherche offensive et le partage de l'information dans le cadre d'un mode transversal de management. Elle s'inscrit dans le nouveau paradigme de guerre économique (DUPRE, 2002).

En effet, l'IE s'applique à deux catégories d'entreprises : celles qui n'ont pas encore intégré les stratégies informationnelles dans leurs projets de développement et celles dont les combinatoires technologiques et les réseaux de compétence sont prêts à agir dès que le besoin s'en ressent. Dans le premier cas, on imagine une entreprise en profonde léthargie et dans le second cas, on doit voir une entreprise cherchant à bénéficier de son expérience en déléguant une autorité à des unités combatives, tactiquement placées aux connexions du marché et à la production, dans l'ingénierie, l'intermédiation scientifique, le lobbying...pour s'adapter au nouveau contexte.

Cependant, en Afrique, et plus particulièrement en République Démocratique du Congo, les entreprises se trouvent dans le premier cas. Elles n'ont pas des connexions et n'ont pas encore la perception des potentialités offertes par leur environnement. Par conséquent, elles ne peuvent malheureusement pas profiter de l'aspect dynamique des changements intéressants ou pouvant intéresser leurs activités économiques. Elles ne peuvent saisir les opportunités, ni prévoir les risques et laissent ainsi s'éroder leurs bases techniques et technico-économiques, leur marché et enfin, ne peuvent plus rivaliser avec tous les grands de ce monde.

Si, globalement, les multinationales et la majeure partie de grandes entreprises de l'hémisphère nord tirent déjà leur épingle du jeu en axant leur management sur l'IE, en l'adoptant comme instrument d'aide à la décision et lui consacrant d'énormes investissements dans l'optique de définir et planifier des stratégies et politiques responsables pouvant leur permettre de maintenir le cap et rester en phase avec leur environnement ; dans nos entreprises par contre c'est encore la navigation à vue. Certes, l'accès à l'information ou la fracture numérique constitue aussi un handicap majeur, mais non insurmontable, qui ne peut à lui seul expliquer ce fossé qui existe entre les entreprises locales et celles de l'hémisphère nord par rapport à l'IE. Hormis quelques pays de l'Afrique de Maghreb, en occurrence l'Algérie, le Maroc et la Tunisie ainsi que le Sénégal où les réflexions sur la gestion des entreprises avec l'IE sont très poussées, et le cas de l'Afrique du Sud, dont le développement économique est loin supérieur à celui de l'ensemble du continent, dans tout le reste des pays y compris le nôtre, l'IE reste encore un concept immature, sinon méconnu des entreprises et du grand public.

Par ailleurs, un rapport de la Commission Economique d'Afrique portant sur la compétitivité des entreprises africaines à l'heure de la libéralisation et de la mondialisation des marchés souligne que les entreprises africaines sont butées à deux sérieux problèmes : celui d'accès à l'infrastructure numérique et l'autre de modernisation de leur outil et méthodes de gestion de plus en plus inadaptés au contexte de l'heure (CEA, 2000, p.2). A ce constat général, il sied de signaler ici le poids de certaines pesanteurs socioculturelles relevées ça et là dans les entreprises

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congolaises où les dirigeants sont pour la plupart réfractaires aux progrès techniques et nouvelles méthodes de gestion préférant s'obstiner à maintenir le « statu quo ».

Devant ce constat, et convaincu que la relance, le développement, et conséquemment la pérennité des entreprises congolaises dans ce contexte mondialisé caractérisé par un climat d'instabilité, d'incertitude et des fortes concurrences, ne peut reposer que sur l'adoption des méthodes et des démarches proactives de gestion stratégique des flux informationnels pour faire évoluer les cultures organisationnelles , les moderniser et rendre ainsi plus compétitives lesdites entreprises sur le plan local et international, nous trouvons loisible de nous poser les questions suivantes dans le cadre de cette recherche:

1. Comment les entreprises congolaises peuvent elles intégrer le dispositif d'IE dans leurs cultures managériales, c'est-à-dire l'implanter et l'adopter dans leur organisation en vue de répondre aux exigences informationnelles de l'heure ?

2. Comment les dirigeants de ces entreprises perçoivent-ils l'IE ?

Notre questionnement, en apparence large et ambitieux, est centré sur la recherche d'une solution technique de management moderne capable de résoudre l'épineux problème de déficit informationnel et de manque de dynamisme qui se pose avec tant d'acuité au sein des entreprises congolaises.

2- (ypothèses de l'étude

Eu égard à tout ce qui précède, et considérant le monde congolais des entreprises comme un microcosme économique de la société congolaise globale dont il hérite des pratiques et logiques de faire, d'être et d'agir, nous pouvons directement avancer, sans peur d'être contredit, que le monde congolais des entreprises et le pays lui-même constituent un ensemble homogène. Ils accusent tous un sérieux retard en matière de développement, d'innovation, et voire de l'imagination pour passer de la traditionnalité à la modernité en vue de faire évoluer les pratiques managériales et arrimer les entreprises congolaises sur la logique d'efficacité compétitive basée sur la valeur stratégique de l'information capable de leur procurer un avantage concurrentiel. Notre propos se fonde les hypothèses suivantes :

1) Telles qu'elles fonctionnent, se structurent et s'organisent présentement, les entreprises congolaises ne parviennent pas encore à s'adapter à la dynamique changeante de leur environnement par manque de stratégie de compétitivité et d'instrument efficace de gestion de l'information pouvant leurs permettre de créer des valeurs additionnelles et un avantage concurrentiel par rapport à leur concurrents. Chaque entreprise et chaque secteur d'activités économiques faisant face à ses propres réalités et logiques de terrain, réfléchir sur l'intégration de l'IE impliquerait un remodelage des schémas de pensées et une requalification des cultures et comportements managériaux pour les distancer des tares traditionnelles qui les caractérisent.

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2) Les dirigeants de toutes ces entreprises n'ont pas une parfaite connaissance du concept d'IE et ne maîtrisent pas ses enjeux en terme de compétitivité et de sa capacité de surprendre les concurrents.

3- Objectifs visés

Les objectifs visés dans le cadre de cette recherche sont de deux ordres :

> D'une manière générale, nous nous objectivons à inciter tout dirigeant d'entreprise, les politiques, les managers, les cadres, les étudiants, les chercheurs et tous les lecteurs de cette étude à l'appropriation du concept d'IE, à sa mise en application et à sa large diffusion dans les entreprises locales. Ce qui nous impose une définition claire de l'objet et des enjeux de l'IE afin de la positionner comme outil indispensable et un facteur-clé de la compétitivité.

> Vu sous cet angle, les objectifs spécifiques se présentent manière suivante :

a. Mettre en exergue l'IE dans les entreprises congolaises. C'est-à-dire faire de l'IE une solution technique pouvant aider à moderniser les entreprises congolaises ainsi que leur management en vue d'insuffler une nouvelle culture informationnelle articulée sur l'usage des technologies informatiques ainsi que des moyens et techniques de surveillance et de recueil des renseignements à caractère économique ;

b. Il s'agira aussi de partir d'un diagnostic des situations, des faits et des besoins à identifier au sein de quelques entreprises ciblées pour le compte de cette étude afin de sonder et situer le rôle de l'information stratégique dans leur processus décisionnel ;

c. Il nous reviendra, de surcroît, de mobiliser les entreprises et leurs dirigeants à la pratique de cette démarche collective dans tous ses aspects stratégiques, tactiques et opérationnels. Bref, créer un habitat de l'IE dans les entreprises sous étude.

d. Enfin, il sera aussi question de proposer un cadre logique de référence pouvant orienter toute entreprise désireuse de mettre en place une démarche d'IE.

4- Choix et intérêt du sujet

L'un des intérêts de cette étude est, comme bien d'autres, de contribuer à la résolution d'un problème particulier. Dans ce cas de figure, le problème qui nous intéresse, comme nous le verrons dans les chapitres qui vont suivre, concerne le soutien que l'on peut apporter à l'émergence d'une culture informationnelle dans le management des entreprises congolaises. La particularité de cette étude est de traiter de l'intelligence économique, un concept mal connu et non maîtrisé par l'intelligentsia congolaise. L'idée est d'en faire une culture managériale et une optique stratégique

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incontournable. C'est la raison pour laquelle cette étude s'inscrit dans la droite ligne des recherches oeuvrant pour la promotion de l'IE et du management stratégique où le manager n'est pas seulement un preneur de décisions mais plus un stratège et un planificateur des méthodes selon que le contexte environnemental l'exige.

L'intérêt particulier est que les résultats issus de cette étude nous servent dans la formulation de notre projet personnel visant à fonder un cabinet-conseil ou une société des services aux entreprises spécialisé(e) en Intelligence Economique et Management Stratégique (M.S). Ce sont là les principales motivations qui justifient le choix et l'intérêt de ce sujet.

5- Délimitation du sujet

Notre recherche est circonscrite dans des limites temporelles et spatiales.

+ Dans le temps, le projet de recherche tel que conçu allait du début jusqu'à la fin du deuxième semestre de l'an 2008, c'est-à-dire, du 01Juin au 30 Décembre 2008.

+ Dans l'espace, nous avions jugé utile de porter cette recherche sur quatre entreprises toutes basées à Kinshasa, la capitale de la RDC.

6- J4pproche méthodologique de la recherche

Notre problématique appelle nécessairement une méthodologie poursuivant trois objectifs convergents :

o Un objectif de validité pour répondre à la complexité et à la l'abstraction du phénomène étudié ;

o Un objectif pédagogique pour faire comprendre le bien fondé du phénomène étudié dans son contexte socio-économique, et

o Un objectif d'identification des éléments sociaux explicatifs.

Tous ces objectifs donnent une orientation qualitative à cette recherche car se basant sur des données empiriques. C'est une étude des cas qui empreinte une méthode scientifique bien adaptée au sujet sous étude. Il s'agit de la Méthode de Définition des Systèmes d'Information en Intelligence Economique, MEDESIIE en sigle. L'opérationnalisation de cette démarche est rendue possible par trois techniques parmi les plus en vue dans les recherches qualitatives. Nous citons: l'interview des leaders, l'observation participante et la technique documentaire qui nous servi pour la collecte des données.

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6- Subdivision de l'étude

Hormis la partie introductive et celle concluante, notre étude comporte deux grandes parties :

· La première partie intitulée considérations générales et théoriques, contient deux chapitres Le premier a trait au cadre conceptuel et le second porte sur les fondements théoriques et stratégiques de l'IE.

· La deuxième partie, dite démarche pratique, s'éclate aussi en deux chapitres qui font office de chapitre troisième et quatrième dont le premier décrit le cadre méthodologique de la recherche et le dernier s'étale sur les résultats et discussions.

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PREMIERE

PARTIE :

Considérations Générales et

Théoriques

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CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL

Le présent chapitre s'évertue à scruter les questions relatives aux généralités conceptuelles et à la clarification des postulats théoriques cernant la problématique d'une proposition d'intégration de l'intelligence économique dans l'approche managériale congolaise. Etant donné que l'axe central de ce travail s'articule autour de l'intelligence économique, nous allons nous efforcer de clarifier tous les concepts-clés ayant trait à ce champ scientifique pris ici comme des prismes donnant une vision spécifique de la réalité et de l'influence de l'IE dans le management des organisations modernes avant d'élucider toutes les variables. Nous osons croire, en effet, que la saisie de toutes ces acceptions et paradigmes épargnerait au lecteur toute ambiguïté sur leurs caractères polysémiques afin de mieux comprendre les grandes questions abordées plus loin.

Section I : Clarification des mots-clés

Ce sont des concepts qui édifient et explicitent le concept central autour duquel gravite l'essentiel de cette recherche. Nous en relevons cinq concepts- clé :

I.1.1. Information

Le concept d'information est un terme générique. Il recouvre en fait de diverses conceptions correspondant à des objectifs et utilisations variées selon que l'on soit dans telle ou telle autre discipline scientifique. Eu égard à la problématique ainsi qu'à l'objet du présent travail, il nous a semblé impératif d'avoir une idée sur tout ce qui se fait, sort et entre dans l'entreprise sous l'appellation information.

De nos jours, le concept information est employé d'une manière trop vaste et diversifiée. Son influence est très prépondérante dans certaines disciplines qui tentent de lui donner une acception assimilable au caractère de leur objet et de leur substance. Mais, en général, le concept lui-même désigne le contenu d'un échange (le quoi) entre émetteur et un récepteur (le qui). C'est un substantif dérivé du verbe informer, lui-même issu du latin ` informare' qui se traduit par donner une forme, d'où, son sens de mise au courant dans le Dictionnaire Universel (2002).

L'information est définie comme étant l'action de donner une connaissance d'un fait, tandis que dans le Littre, un autre dictionnaire de langue française, on trouve au mot information, parmi tant d'autres définitions, la signification suivante : information, terme de philosophie, action d'informer, de donner la forme... de ces deux définitions, il s `en dégage deux notions distinctes, bien qu'étroitement imbriquées :

1. Une notion de renseignement qui se rapporte à la substance implicite de l'information et à son contenu sémantique ;

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2. Une notion de forme, au sens d'apparence extérieure, qui est la présentation explicite de l'information.

Ces deux notions fondent la base de toute définition technique de ce concept. Elles sous-tendent l'existence de la notion de renseignement, et d'une explication implicite de sa nature sémantique, d'une part, et d'autre, une expression de la forme qui la présente pour qu'elle se manifeste. Ce qui fait dire à Eric RAGUENES que l'information est un renseignement susceptible d'être exploité par l'entreprise (RAGUENES, 1998).

Vu le contexte et les impératifs de cette étude, nous considérons le mot information comme une matière première dont la qualité doit conditionner celle de la décision et de la communication de l'entreprise par sa vertu et sa capacité à augmenter la connaissance et diminuer l'incertitude dans les mécanismes décisionnels.

Nous ajouterons qu'elle est, de surcroît, une valeur stratégique devant servir l'action et la décision. Elle ne peut être utile dans une entreprise que quand elle est exprimée comme une donnée factuelle tel qu'un message (vocal, écrit, gestuel...), un signal, une image (animée, fixe...), un symbole, un texte, un son... définis par un langage ou portée sur un support (physique, visuel, phonique...) capable d'agir sur son destinataire. Toute information doit posséder certaines propriétés telles que : l'origine, l'itinéraire, la vitesse de circulation, la durée de vie, etc.

Dans une entreprise, son utilité est dictée par sa pertinence par rapport à un niveau décisionnel donné qui doit juger son intérêt, son origine, son accès, sa disponibilité, sa forme jusqu'à son coût ou même sa rentabilité. Dans l'IE, l'information nourrit le cycle de renseignement, d'influence et de sécurité. Elle se diffère d'un bruit car elle a une valeur et que le bruit n'est qu'une redondance.

L'idée que l'information soit devenue une denrée capitale a fait ses marques dans la littérature. L'ère de l'information est rentrée très largement dans la littérature d'application voire même de vulgarisation (DRUCKER, 1995; STEWART, 1997) et est devenu un de recherche par excellence en Management et en Stratégie.

Ainsi, en IE, on distingue trois catégories d'informations, plus ou moins confidentielles :

+ Les informations « blanches » : qui sont ouvertes et publiques. On les trouve dans les médias, les réunions publiques, les bases de données, ou auprès des organismes publiques. Disponibles et facilement accessibles, elles sont émises par des sources dites « ouvertes », formelles, et sont l'objet des démarches classiques de veille (cf. point II.1.2.1.a).

+ Les informations « grises » : sont plus sensibles ; recueillies auprès du personnel d'une entreprise, dans une documentation réservée aux collaborateurs internes, ou auprès des fournisseurs ou même des concurrents, ces données se sont pas publiques mais néanmoins obtenues de manière légale et indirecte.

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+ Les informations << noires >> : qui sont réellement réservées à des personnes, et y accéder relève d'un acte illégal. De ce fait, elles ne sont pas intégrées à une démarche d'Intelligence Economique, car elles renvoient à des pratiques d'espionnage condamnées par la loi.

Le poids de ce concept dans la vision actuelle du monde, nous impose de jeter un regard sur la notion de société d'information. Bien que l'emploi du terme ce soit généralisé tout récemment. Le concept de société de l'information est né de la vision de Norbert Wiener qui diagnostique en 1948 la force structurante de l'information et prédit qu'elle transformera la société à l'ère de l'informatique naissante. Il faut toute fois attendre quelques années avant que ce rêve <<cybernétique >> ne se concrétise. Années durant lesquelles l'information est à la fois un enjeu stratégique et un instrument du pouvoir, en particulier dans le contexte de la guerre froide caractérisé par l'affrontement Est - ouest et la menace d'une guerre nucléaire qui justifiait à elle seule la culture du secret, du complot et de la subversion. (BULINGE, 2002).

Cependant, la société de l'information apparaît comme l'expression d'un idéal de paix, de savoir, d'ambitions et de transparence que l'on retrouve dans le discours du vice président américain Al gore (1994) lorsqu'il formule pour la première fois l'idée des << autoroutes de l'information >>. Il annonce un mot d'humaniste fondé sur les technologies de l'information et de la communication : en quelques millièmes de secondes, un individu peut faire le tour du monde et plonger librement dans <<un océan de savoir >>.

Ces autoroutes de l'information, ou plus précisément, ces réseaux d'intelligence répartis - nous permettront de partager l'information, de nous connecter et de communiquer comme une communauté globale. De ces connections nous retirerons des progrès économiques solides et durables, des démocraties fortes, de meilleures solutions pour les défis globaux ou locaux, de meilleurs soins de santé et, enfin de compte, un plus grand sens de la gestion de notre petite planète (AL GORE, 1994). Depuis lors, la date du 17 mai de chaque année a été dédiée à ce qu'on appelle dorénavant, la journée mondiale de la société de l'information.

I.1.2 Connaissance

La connaissance est le fait de connaître une chose, le fait de savoir qu'elle existe, d'après le dictionnaire universel (2002), qui ajoute que c'est aussi une idée exacte d'une réalité, de sa situation, de son sens, de ses caractères, de son fonctionnement. Quand il est usité au pluriel, il prend le sens de <<notions acquises >> selon le même dictionnaire.

Selon les réflexions de Jean-Yves PRAX, la connaissance est une combinaison d'informations, de leur interprétation par les hommes qui puisent dans leur expérience personnelle et/ou collective, et des modèles, théories ou croyances qui donnent leur sens à ces informations (PRAX, ww.wilkipédia.org). Le concept de

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connaissance fait donc appel aux questions de sens portées notamment par les notions telles que le langage, la sémantique, les croyances, la conscience...

Par ces définitions, nous comprenons que l'information, qui est factuelle, peut facilement être capitalisée et transportée sur un support, sous forme explicite alors que la connaissance « stricto sensu », est un item plus humain, subjectif et souvent tacite. La modélisation des connaissances est liée aux sciences cognitives, et à l'ontologie, qui impacte la théorie de l'information et a des applications importantes dans les technologies de l'information.

Dans les approches constructivistes, la connaissance est un construit social dont la valeur de vérité dépend du naturel provient d'une démonstration irréfutable contenue dans des axiomes et théorèmes universaux de tout genre. Mais les apports de la psychologie cognitive distinguent deux sortes de connaissances, à savoir :

- Les connaissances tacites qui sont des connaissances appartenant au monde des objets mentaux, des représentions mentales. Elles regroupent les compétences innées ou acquises, le savoir-faire et l'expérience de l'individu. Elles sont généralement difficiles à formaliser.

- Les connaissances explicites qui sont des connaissances clairement articulées au niveau d'un document écrit ou d'un système informatique. Ces connaissances apparaissent sous une forme tangible. Elles sont plus «collectivisables » que les connaissances tacites qui restent individuelles.

De notre propos, nous soutenons l'idée que la connaissance est à la fois mémoire et processus de construction d'une représentation, d'où la distinction entre la connaissance comme stock et comme flux. Par ailleurs, il existe une traditionnelle dichotomie de la connaissance, selon sa forme (tacite ou explicite) et selon sa dimension ontologique (individuelle ou collective) (NONAKA et TAKEUCHI, 1995).

Dans ce travail, l'action est fondée sur la connaissance de l'environnement. Elle consiste en la combinaison des ressources pour constituer des compétences essentielles. Le passage de l'information à la connaissance et la transformation de la connaissance en action s'opèrent grâce à un processus cognitif dont le résultat est une construction personnelle soumise aux influences de l'environnement. Ce processus requiert des capacités d'absorption qui permettent de valoriser une nouvelle information, de l'assimiler et de l'appliquer à un but précis (COHEN et al, 1990).

I.1.3. Stratégie

Le thème de stratégie est central en organisation et gestion des entreprises. D'une part, et sur le plan pratique, les entreprises se posent en permanence des questions de positionnement externe, de réaction face aux concurrents, de choix entre faire ou faire faire. D'autre part, et sur le plan théorique, depuis plus d'un demi-siècle, de nombreux auteurs ont proposé des perspectives théoriques variées de la stratégie, qui devient une discipline centrale en gestion. C'est un domaine qui englobe

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l'ensemble des décisions et des actions qui mettent en jeu les grandes orientations de l'activité et des structures même de l'entreprise.

Elaborer une stratégie revient à choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe (définition du groupe stratégor, www.strategor.fr). Comme l'intelligence, le terme stratégie est un concept importé du domaine militaire au monde des affaires. Elle a été popularisée par des auteurs tels que DRUCKER (1954), ANSOFF et ANDREWS (1971). Elle est plus à concevoir comme un itinéraire à suivre sur une carte. Elle ne fonctionne que si :

- On sait où on est ;

- On cherche à savoir où on veut être dans un avenir proche ou lointain ; - Et surtout ou utilise tous la même carte.

La stratégie est une dimension essentielle à la réussite des organisations et un élément principal de la prise de décision. Elle est liée à la pérennité de l'entreprise et leur permet d'agir et de faire face aux changements et aléas conjoncturels. Dans le monde des entreprises, la stratégie s'emploie dans des situations, problèmes où un ensemble d'actions coordonnées et de manoeuvres est déployé en vue de la réalisation des objectifs. Elle désigne en même temps un processus et des moyens. De nos jours, elle est plus associée au concept de planification dans le but de prédire et prévoir l'avenir en apprenant à raisonner dans un environnement incertain où rien n'est sûr et/ou tout le monde peut bien faire.

C'est ainsi qu'on parlera de la stratégie globale de l'entreprise qui nécessite un travail de recherche d'informations sur l'évolution de l'environnement et l'analyse des différents secteurs. Cette analyse permet à l'entreprise de gérer au mieux ses intérêts, son portefeuille d'activités, en décidant de se stabiliser ou d'investir dans tel secteur ou de se retirer de tel autre.

La formulation de la stratégie, pour les théoriciens rationalistes, doit commencer par une analyse exhaustive des possibilités offertes par l'environnement (opportunités et menaces) et du potentiel de l'entreprise (forces et faiblesses) (PORTER, 1990). Après cette analyse, la direction adopte une série de décisions successives relatives aux objectifs à poursuivre et précise donc les procédures et les moyens à mettre en oeuvre.

Avec le durcissement du jeu concurrentiel, la stratégie impose tout à la fois d'étudier finement les marchés et de porter un regard de plus en plus global sur un environnement en perpétuelle évolution. Dans un horizon stratégique rétréci, l'entreprise doit faire émerger une approche méthodique des marchés, largement accessible, pragmatique, en continuité avec ses pratiques. C'est un véritable outil au service de la performance qui porte les décisions importantes prises par les responsables des entreprises, décisions qui ont des effets à long terme et qui

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impliquent d'importantes ressources matérielles, humaines etc. (PILCHAULT et NIZET, 2000).

Par ailleurs, la recherche en stratégie met en exergue le rôle central des connaissances, capacités et compétences, intelligence et information (KOGUT et ZANDER, 1992), (NONAKA, 1994), (PROHALAD et HAMEL, 1990), (RUMELT, 1984), (TEECEET, 1997), souvent tacites, pour favoriser l'innovation et conforter un avantage concurrentiel, qui seraient autant des vecteurs potentiels d'une création de valeur durable.

I.1.3. Intelligence

La polysémie de ce concept nous conduit à bien fixer les esprits sur son usage dans le cadre de ce travail. Dans l'histoire de la science, le terme intelligence a fait l'objet de plusieurs définitions. Au début du vingtième siècle, BINET et SIMON (1905), cités par TINGU YABA NZOLAMESO, qualifiaient d'intelligent, un individu qui juge bien, raisonne bien, et dont le bon sens et l'esprit d'initiative permettent de s'adapter aux circonstances nouvelles.

Le professeur TINGU YABA NZALAMESO, à la page 12 de ces notes de cours destinées aux apprenants en première année de Sciences Pharmaceutiques de l'Université de Kinshasa, dit de l'intelligence que c'est :

- La capacité globale d'agir de façon réfléchie ; - De penser rationnellement ;

- Bref, c'est la capacité de se mesurer au monde. De toutes ces acceptions, il souligne que :

La vitesse de réaction aux stimulations de l'environnement ;

L'adaptation aux circonstances de la vie, et

La capacité de l'individu de comprendre et de s'adapter à des situations nouvelles.

Ce qui nous permet de signaler que l'intelligence dont il est question dans cette étude est de consonance anglo-saxonne et a une connotation au sens de renseignement car issu du monde militaire et des services secrets anglo-saxons. Comme l'explique bien la définition d'Edgar MORIN qui soutient que l'intelligence est l'aptitude à s'aventurer stratégiquement dans l'incertain, l'ambigu, l'aléatoire en recherchant et utilisant le maximum de certitudes, de précisions, d'informations. Elle est la vertu d'un sujet qui ne se laisse pas duper par les habitudes, craintes et souhaite subjectifs. C'est la vertu qui se développe dans la lutte permanente et multiforme contre l'illusion et l'erreur (MORIN et al ,1999).

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Mais c'est plus LARIVET (2002), citant les travaux de SIMON (1960) qui place le concept d'intelligence dans le contexte de cette étude, en la qualifiant de phase d'exploration de l'environnement dans un but d'identification des situations appelant décision ; ces travaux sont très inspirés de la terminologie militaire et de celle des services secrets ou de renseignements anglo-saxons. Les opérations d'intelligence ne sont pas à confondre à celles d'espionnage qui sont illégales dans le cadre des entreprises.

D'une manière générale, l'intelligence se définit comme l'ensemble des fonctions ayant pour objet la connaissance conceptuelle et rationnelle. C'est aussi l'aptitude d'un individu à s'adapter à des situations nouvelles et à découvrir des solutions aux difficultés qui se présentent. Dans le cadre de cette analyse, l'intelligence se présente comme le lien itératif entre information, connaissance et action en vue de détecter de nouveaux problèmes et de les résoudre.

Dans un premier temps, l'intelligence remplit la fonction de production de l'information pour décrire une situation perçue comme complexe. Il s'agit de l'aptitude à établir des rapports signifiants entre des signes (BARTOLI et LEMOIGNE). Dans ce même ordre d'idées, FELDMAN et MARCH (1991) considèrent l'intelligence d'une organisation comme la capacité de se procurer, d'analyser et de retrouver les bonnes informations en temps voulu. L'intelligence d'une organisation est un processus qui fournit l'information stratégique à l'organisation. Il modifie durablement sa conception du monde, ses interactions avec l'environnement et conduit à la réorganisation de ses intentions stratégiques afin de réduire la différence entre l'environnement perçu dans la stratégie (BAUMARD, 1991). Dans un second temps, l'intelligence remplit la fonction de production de la connaissance. En traitant l'intelligence organisationnelle, WILENSKY (1967) met l'accent sur connaissance et pose deux grandes problématiques :

> Les stratégies collectives et la coopération entre gouvernements et entreprises dans la production d'une connaissance commune pour la défense de l'avantage concurrentiel ;

> L'importance de la connaissance dans l'économie et l'industrie comme moteur stratégique du développement et du changement.

En effet, l'intelligence de l'organisation dont il est question dans ce travail, se résume par les compétences d'interprétation et devient par conséquent un véritable levier concurrentiel et stratégique. Dans ce même ordre d'idées, ACHARD et BERNAT (1998) expliquent que le concept d'intelligence tient aussi bien à la capacité à analyser des problèmes complexes plus ou moins rapidement et à la capacité à synthétiser et à créer des nouvelles connaissances.

Par ailleurs, l'intelligence d'une organisation ne se limite pas à la faculté de s'informer et de comprendre son environnement, mais la dépasse pour inclure la capacité d'agir. Elle peut ainsi être résumée comme la capacité à appréhender les interrelations entre les faits disponibles de manière à guider l'action vers un but désiré. LEVINTHAL et MARCH (1993) disent que l'intelligence d'une organisation est

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comme l'activité cognitive permettant d'améliorer les fondements analytiques et informationnels de l'action organisationnelle. L'exercice de l'intelligence crée donc de nouvelles capacités collectives d'action.

Ce qui signifie que, tout au long de ce travail, intelligence revêtira le sens de toute information ou tout renseignement susceptible de rendre une organisation capable de comprendre, de saisir, de s'adapter ou réagir aux évolutions de son environnement. C'est à dire, tout renseignement susceptible d'être exploité par l'entreprise en vue de se parer de toute surprise malveillante.

I.1.5 La Mondialisation

Selon le lexique de gestion (2002), la mondialisation est un phénomène d'intégration des productions et d'interconnexions des marchés des biens et des services (globalisation réelle) et des marchés financiers (globalisation financière) au niveau mondial et d'autre part, elle est une définition de la stratégie des acteurs et des entreprises à un niveau mondial. La mondialisation est aussi synonyme de ((globalisation », ((internalisation », ((transnationalisation». Cependant, une forte propension des penseurs de ce domaine s'accorde à la qualifier d'un processus qui fait passer le monde de la société industrielle à la société du savoir, des connaissances et de l'information axée sur les nouvelles technologies de l'information et de la communication qui favorisent l'interconnexion mondiale grâce à Internet, dans un espace géographique devenu un village planétaire.

Ce qui caractérise la mondialisation, c'est d'abord l'apport décisif de nouvelles technologies de l'information et de la communication, la croissance de sociétés transnationales, dites multinationales, l'uniformisation des concepts et des schémas de pensées, l'élargissement progressif des contacts et le renforcement des liens d'influence et de dépendance des groupes sociaux et des entreprises. La nouveauté de ce concept réside dans la prodigieuse réduction des distances où les frontières nationales sont sans grande signification lorsqu'il s'agit de délimiter la sphère d'activités d'une entreprise. Les offres d'emploi s'adressent au travailleur du savoir ; le marché devient roi et tout devient négociable. L'environnement des entreprises devient très turbulent et très complexe. La concurrence et la coopération deviennent des facteurs critiques.

C`est sur cet esprit mondialisé basé sur la nouvelle économie elle-même bâtie sur la société de l'information et des connaissances que le monde des entreprises s'est inspiré pour s'ordonner à la construction des stratégies d'efficience compétitive où l'efficacité, la rationalité mathématique, la performance et l'avantage concurrentiel sont hissés au sommet des valeurs.

La globalisation invite à repenser les stratégies des entreprises comme des Etats, leurs champs d'actions, leurs marges de manoeuvre et les moyens à leur disposition. Synonyme d'ouverture des frontières, de libéralisation et d'interdépendance accrues, ce phénomène ne marque pas pour autant la fin des rapports de force tant politiques et militaires qu'économiques.

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Mais en quoi le monde économique a-t-il vraiment changé ?

Le constat actuel est que les organisations peu actives et repliées sur leurs traditions perdent peu à peu de terrain. Le contexte évolutif exige en effet une grande capacité d'adaptation. A l'échelle mondiale, les économies subissent désormais des changements radicaux (ROBBINS et DECENZO, 2006). Pour Alvin TOFFER, futurologue cité par ROBBINS et DECENZO, la civilisation moderne a connu trois vagues successives, chacune ayant apporté une nouvelle approche du monde du travail. La première vague a pris sa source dans l'agriculture. La deuxième a supposé une industrialisation et la troisième vague est celle de l'information (tableau no 1).

C'est dans ce cadre où de l'importance de l'information, des connaissances, de la stratégie et de l'intelligence en entreprise s'est avérée comme l'essentiel du capital de l'entreprise, en témoigne l'importance croissante de ces actifs immatériels, et fondent son avantage concurrentiel. C'est qui a fait émerger de nouvelles formes de management (tableau no2). Les tableaux ci-après illustrent un peu ce phénomène.

Tableau N^o.1 : Economie évolutive

Ancienne économie	Nouvelle économie
Les frontières nationales restreignent la concurrence	Les frontières sont sans grande signification lorsqu'il est question de délimiter la sphère d'activités d'une organisation
La technologie renforce des hiérarchies rigides et limite l'accès à l'information	L'évolution technologique en terme de mode de création, de stockage, d'utilisation et de partage des informations rend celles-ci plus accessibles
Les offres d'emploi concernent des contrats d'ouvriers	Les offres d'emploi s'adressent aux travailleurs du savoir
La population est assez homogène	La population se caractérise par sa diversité culturelle
Les affaires se déroulent de façon détachée de l'environnement	L'économie accepte ses responsabilités sociales
L'économie est portée par de grandes firmes	L'économie est portée par des entreprises de taille modeste
Les clients obtiennent ce que les entreprises choisissent d'offrir	Il revient aux clients de mener les affaires

Source : ROBBINS et DECENZO, 2006, p.54

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Tableau N^o.2 : Information et management, quelques tendances d'évolution

Production	Volume, standardisation	Valeur ajoutée, différenciation.
Marchés	Besoins quantitatifs	Aspirations qualitatives
Relation client	Contrat d'adhésion	Personnalisation, partenariat ouvert
Ressources	Capital, main d'oeuvre homogène	Information, diversité culturelle du personnel
Norme	Obligation de moyens, règlement	Obligation de résultat, règle du jeu
Régulations	Centralité, ordre	Périphérie, finalités
Lien social	Subordination, dépendance hiérarchique	Autonomie, responsabilité, interdépendance
Organisation	Verticalité, rigidité	Transversalité, souplesse
Rôle des acteurs	Reproduction, exécution	Créativité, initiative, imagination stratégique
Ressorts	Gain pouvoir / territoire	Epanouissement, réalisation / projet
Comportements	Individualisés / sécurité	Solidaires/ risques partagés
Communication	Information vers	Communication avec
Culture	<< produit », gestionnaire, entreprise égocentrée	<< service client », innovatrice, entreprise éco-centrée
Synthèse	Performance individuelle	Intelligence collective

Source : www.algoric.eu

Ces deux tableaux expliquent comment l'économie mondiale a changé (tableau 1) et la croissance du volume et de l'importance de l'information dans le management moderne.

Section II : Elucidation Des Variables

A ce niveau de réflexion, nous allons juste nous évertuer à présenter les aspects définitionnels de ces groupes des mots ou concepts qui constituent les variables centrales de notre sujet. Ce qui va aussi nous permettre de les fixer dans leur

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contexte historique afin de se faire une idée sur leur développement scientifique et pratique.

I.2.1. L'intelligence économique

Pour mieux appréhender ce concept, qui est la variable principale de cette étude, nous avons exploré de façon large la littérature à ce sujet et nous sommes aperçu que l'intelligence économique (IE) ne dispose pas encore de définition consensuelle, ni de point de vue unique. C'est ainsi que, pour des raisons d'heuristique, nous avons eu à regrouper tout un éventail des définitions pour permettre aux lecteurs de saisir la portée et la richesse de ce concept avant de palper du doigt son histoire et son évolution récente.

I.2.1.1. Définitions

Selon Henri MARTRE, haut commissaire au ministère du plan en France, L'intelligence économique, c'est l'ensemble coordonné des actions de recueil, de traitement, de distribution et de protection de l'information utile aux acteurs économiques et obtenue légalement en vue de la mise en oeuvre de leurs stratégies individuelles et collectives (MARTRE, 1994).

Pour Bernard CARAYON, l'IE est :

· Premièrement une politique de compétitivité, d'accompagnement des entreprises sur les marchés mondiaux ;

· Ensuite, une politique de sécurité économique qui s'appuie sur la définition d'un paramètre stratégique de l'économie nationale..., politique d'influence, notamment auprès des organismes oil s'élaborent désormais les normes qui règlent la vie économique ;

· Et enfin, une politique de formation dans l'enseignement supérieur principalement (CARAYON, 1998).

Quant à la chambre de commerce et d'industrie de La Moselle (France), l'IE consiste à fournir bonne information, au bon moment et à la bonne personne pour lui permettre de prendre la bonne décision, de bien agir et idéalement de faire évaluer son environnement dans un sens propice. Comme pour meubler encore les définitions fournies ci-haut, BOURNOIS et ROMANI (2000), définissent l'intelligence économique et stratégique de l'entreprise comme une démarche organisée, au service du management stratégique de l'entreprise, visant à améliorer sa compétitivité par la collecte, le traitement d'informations et la diffusion des connaissances utiles à la maîtrise de son environnement (menaces et opportunités)

Pour l'AFDIE, l'IE est une dynamique de construction collective fondée sur la conviction et la responsabilité de tous ce qui consiste en l'appropriation de l'information en vue d'une action économique immédiate ou ultérieure fondée sur le principe de coordination. Elle s'accompagne d'une évolution profonde de la culture

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d'entreprise et de la capacité de construire l'avenir face à des événements incertains. Enfin, elle permet de tirer parti des avantages stratégiques pour construire un avantage concurrentiel performant durable (AFDIE, 1996).

Pour finir, nous reprenons la définition de l'un des pères de ce concept, Herald WILENSKY qui, déjà dans son ouvrage intitulé : « intelligence organisationnelle » et publié en 1967, donnait à l'IE le contenu suivant : activité de production des connaissances servant les buts économiques et stratégiques d'une organisation, recueillie et produite dans un contexte légal et à partir des sources ouvertes (WILENSKY, 1967). Mais, il poursuit en insistant que l'IE ne consiste pas en l'accumulation brouillonne d'informations. Il s'agit de produire des connaissances à vocation personnelle dont la qualité dépend des compétences d'interprétation et d'analyse du facteur humain.

En somme, l'intelligence du monde, à commencer par celle que l'on dit économique et concurrentielle, vise à réduire les incertitudes autant que faire se peut, pour prendre des décisions optimales. Elle s'appréhende conséquemment comme prolongement, non comme substitut ou un dépassement du management de l'entreprise. La conclusion qui en découle, s'il faut croire aux réflexions du site www.infoguerre.com, tout naturellement est que l'intelligence économique est l'arme maîtresse du management stratégique. Il faut la penser comme un véritable mode de management impliquant l'action et non comme une simple application étroitement circonscrite d'une méthodologie globale de surveillance et de vigilance.

Vu que le nombre des définitions est trop élevé, en ce qui concerne l'I.E, nos lecteurs peuvent juste retenir ce qui suit, pour que la compréhension soit facile :

> l'IE est un processus finalisé sur la recherche et la protection de l'information utile dont ont besoin les différents niveaux décisionnels de l'entreprise, en vue d'élaborer et mettre en oeuvre de façon cohérente la stratégie et es tactiques nécessaires à l'atteinte des objectifs définis par l'entreprise dans le but d'améliorer sa position dans son environnement concurrentiel ;

> l'IE est un dispositif managérial construit sur base des connaissances générées dans l'entreprise et gérées par un système d'information (SI) bâti en réseaux (restreint, sélectif et centralisé) fait des technologies numériques pour soutenir le management et rendre l'organisation dynamique et flexible par un déploiement préventif et curatif des actions offensives ou défensives ;

> Elle est une démarche proactive qui vise la maîtrise des savoirs - faire ; la détection des opportunités et des menaces ; la capacité à mieux orienter les stratégies ; les actions d'influence pour accompagner la mise en oeuvre des stratégies ;

> C'est un système d'aide à la décision ;
· Ses principales caractéristiques sont :

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- Volonté de coordination des acteurs économiques ;

- Existence des liens forts entre les entreprises, les chambres de commerce, les associations professionnelles, les administrations locales et centrales, les sociétés savantes et universités en pôle de compétence ;

- L'exploitation stratégique ou tactique des informations appropriées procurant un avantage concurrentiel ;

- Les relations de coopération/ compétition (compétition) entre concurrents ;

- Confidentialité dans la diffusion de l'information ;

- Formulation des raisonnements stratégiques ;

- Respect des méthodes légales et des normes éthiques et déontologiques ;

- Communication sur les valeurs.

· Sa finalité est, selon BESSON et POSSIN (2002), la production des renseignements stratégiques et tactiques à haute valeur ajoutée destinée à éclairer la prise de décision et l'action d'une entreprise ou d'un Etat.

Enfin, l'IE est un état d'esprit porteur de nouveaux comportements organisationnels et de nouvelles cultures managériales, tels que :

- La culture informationnelle ;

- Le dialogue avec toutes les parties prenantes ;

- La curiosité, la vigilance, l'influence, la coopération et la

compétition ;

- La culture stratégique ouverte sur l'extérieur.

I.2.1.2. Historique et évolution récente

L'IE est une activité très ancienne car l'homme entrepreneur ou manager a toujours ressenti le besoin de s'informer, de surveiller son entourage, son environnement, notamment ses concurrents, adversaires, amis, ennemis, se comparer aux autres et connaître les tendances futures de ses activités. L'homme à toujours éprouvé le désir de connaître et maîtriser davantage son environnement ou apprendre plus par rapport à ses concurrents. C'est d'ailleurs le fondement de toute démarche anthropologique. Connaître pour agir est une donnée inhérente à la condition humaine, or c'est le socle même de l'intelligence économique. On pourrait même être tenté de dire que les Chefs d'entreprises, entrepreneurs ou managers ont toujours pratiqué l'IE mais à la manière de Monsieur Jourdain, même si les temps qui courent n'ont rien des proses de l'époque de M. Jourdain.

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Toutefois, un regard sur la littérature académique et professionnelle sur l'IE atteste de l'intérêt croissant que porte plusieurs chercheurs et praticiens à ce domaine. Plusieurs auteurs tentent de remonter ces origines à SUN TZU, un général de guerre chinois environ cinq siècles avant Jésus Christ, comme le souligne GRIFFITH (1971) cité par (PRESCOTT, 1999) et (SHAKER et GEMBIEKI, 1999). Les travaux de SUN TZU sont fondés sur l'art de la guerre et montrent l'importance de l'information dans les affrontements militaires. En invitant le chef militaire à aller se renseigner sur le terrain de bataille, scruter les forces et faiblesses de l'ennemi et à l'attaquer là où il est le plus vulnérable possible, à le piéger par des rumeurs et à endormir sa méfiance, ce maître de la pensée stratégique a posé les fondements de l`intelligence militaire et le rôle du renseignement dans la victoire des armées. Aujourd'hui, c'est sur le terrain des échanges économiques que se déploie la bataille concurrentielle mais les enseignements du maître demeurent d'actualité.

Ces travaux de SUN TZU ont inspiré beaucoup d'auteurs à fonder leurs définitions et théories de l'IE sur des éléments de l'art de la guerre en se basant sur l'esprit des maximes ou des anecdotes historiques de grands conquérants comme GENGIS KHAN, NAPOLEON, nous citons :<<Soumettre l'adversaire sans combattre >>, << se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable >> ou encore << la meilleure défense, c'est l'attaque >>. D'autres auteurs (HARBULOT et BAUMARD, 1997) par exemple, ont présenté le rapport de l'ingénieur HERZOG (1917) comme l'un des textes les plus anciens de l'IE voir (GORIA, 2006).

Cependant, (PRESCOTT, 1999), nous fait savoir que l'IE a évolué d'une manière fulgurante en trois phases :

+ La première phase va de 1957 vers la fin des années soixante-dix. On peut déjà

remarquer l'usage du terme << business intelligence >> pour qualifier un système de communication servant à la conduite des affaires (LUHN, 1958), cité notamment par (LEBON, 1998), (LARIVET, 2000) et (BULINGE, 2000). En 1967, deux concepts nouveaux apparaissent. Il s'agit d' << intelligence organisationnelle >> (WILENSKY, 1967) et de << scanning the business environnement >> (AGUILAR, 1967). Cependant (GORIA, 2006) affirme que c'est (ALDEN et al, 1959) qui ont l'une des premières utilisations du terme << competive intelligence >> qui a les mêmes propos et assertions que ce que nous appelons aujourd'hui IE. Le même (PRESCOTT, 1999) poursuit en citant d'autres travaux comme celui de G. ALBAUM (1962 et 1964) où on trouve le concept de <<environmental scanning >> qui peut être assimilé au concept de veille ou de surveillance de l'environnementale. Il cite aussi la publication de (GUYTION, 1962) sur << le marketing intelligence >> et l'ouvrage de (GREENE, 1966) ou l'auteur a utilisé le terme <<business intelligence >>et l'ouvrage de (COX et GOOD, 1966) sur le << marketing information system >> (L'un des premiers travaux impliquant l'utilisation de système d'information dans l'IE). Vinrent d'autres travaux comme ceux de (Wall, 1974), (CLELAND et KING, 1975) et (MONTGOMERY et WEINBERG ,1979) traitant de la << competitive data gathering >>.

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+ la seconde période, toujours d'après (PRESCOTT, 1999) va du début des

années quatre-vingt, période qu'il a qualifié d' << industry and competitor analysis>>. cette période est caractérisée par la dénonciation par (PORTER ,1980) de la mauvaise image de l'espion collée aux spécialistes de la << competitive intelligence >> .Cette époque a aussi été marquée par une forte explosion des publications, des articles et des ouvrages sur l'IE. Il a notamment (SAMMON et al ,1984), (FULD, 1985), (KELLY, 1985), (TYSON, 1986) et (MEYER, 1991) ; à propos de la mise en place et de l'utilisation l'IE, (VELLA et MCGONAGLE, 1987) en parle mais mettent l'accent sur l'implication de l'outil informatique. Dans ce même ordre d'idées, nous pouvons encore citer (SMITH et PRESCOTT, 1987) et (ZINKHAN et GLEB, 1985) sur le rôle de l'intelligence dans le marketing industriel. Pendant cette même période, un groupe de chercheurs a développé et implanté des techniques d'analyses variées pour évaluer la concurrence (HAX et MAJLUF, 1984), (PRESCOTT, 1988) et (PRESCOTT et GRANT, 1988).

+ Quant à la troisième période, J. PRESCOTT la débute vers la fin des années

quatre vingt jusqu'à nos jours. Cette période met l'accent sur l'influence ou l'utilisation des actions de la << competitive intelligence >> dans le processus de prise des décisions. L'ouvrage qui marque le début de cette période pourrait être (BERKOURTZ et GOODMAN, 1989) comme le signifie (PODE, 2005). Cet ouvrage utilise le terme <<strategic intelligence >> pour le différencier de l'<<organizational ou tactical intelligence >>.

Mais cette évolution n'est pas égale dans tous les pays du monde. Il existe un décalage d'avance des pays du Nord sur les pays du sud, entre les pays anglosaxons et les pays francophones et lusophones comme l'illustre la figure n°1. Mais à notre propos, quoique l'on retrouve l'essence de l'IE dans divers ouvrages et articles cités ci haut, sa maturité est la résultante de cinq grandes dynamiques, à savoir :

- La mutation conflictuelle endogène du capitalisme, liée à la difficulté accrue des conquêtes et de maîtrise des marchés, c'est à dire coût de conservation ou d'acquisition d'un avantage compétitif dans le cadre d'un monde globalisé ;

- La rupture des logiques de bloc de guerre froide, génératrice de complexité et donc, démultiplicateur d'incertitude ;

- L'évolution des formes de guerres articulées sur les métamorphoses de la contrainte, qui établit la guerre économique comme conflictualité dominante, dans le cadre de relations de coopération/concurrence ;

- L'émergence de la société de l'information, à la fois créatrice de concurrence et facteur de suprématie cognitive, donc économique et le développement exponentiel des technologies de l'information et de la communication ;

- L'impératif d'une gestion offensive et défensive de l'information, haussée au rang de capital stratégique, qu'elle concerne ou non le domaine de l'innovation

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technologique (incrémentale, technique, sociale, radicale) , ce qui compte, c'est l'avantage concurrentiel qu'elle contribue à consolider pour conserver ou acquérir la position dominante dans le rapport nécessairement asymétrique à l'information (d'après le site www.infoguerre.com).

Mais à ces cinq grandes dynamiques citées par infoguerre.com, nous en ajoutons une autre : l'apport décisif de la scientométrie, la bibliométrie et l'infométrie. Cependant, pour une bonne visibilité de cadre historique, nous présentons ci-après deux figures illustratives. La première est l'approche choisie par (Favier, 1998) pour expliquer l'apparition du concept de l'IE à partir de la planification stratégique aux USA et à partir de l'information scientifique et technique en France. La seconde elle, est une vision de l'apparition de ce concept selon Franck BULINGE (BULINGE, 2002) qui permet d'apercevoir, à l'aide de son schéma que l'IE est un système issu de plusieurs champs et disciplines scientifiques.

Fig.1 : Apparition de l'IE aux USA et en France

Source : FAVIER, 1998

Ce tableau explique comment l'origine de l'IE diffère selon que l'on soit dans le monde anglo-saxon ou dans l'espace francophone.

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Fig. 2. L'arbre généalogique de l'IE

Science politique

nfluence

Stratégie Renseignement militaire Renseignement économique sécurité économique I

Economie
& Gestion

SIO

Renseignement ouvert Vigilance

Management
Documentation

Information et communication

Système d'information Bibliométrie

SSI

Veille

Intelligence Economique

Communication

Sociologie

Culture d'entreprise

Organisation

Psychologie

Pédagogie

Dynamique entreprenante

Science Juridique

Intelligence Motivation

Droit

Intelligence collective

Synergie

Déontologie

Philosophie

Ethique

Biologie

Système complexe

Source : BULINGE, 2002

I.2.2. Pratiques managériales

La clarification de ce groupe des mots nous amène à traiter diverses considérations, conceptions et philosophies qui ont planté le lit des pratiques et applications managériales actuelles. Aussi, pour donner sens et teneur à cette variable, il nous a semblé d'abord opportun d'expliquer l'histoire succincte du management classique, puis parler de l'approche dynamique des structures pour donner aux nombreux lecteurs l'image et la substance de cette variable pouvant inspirer aux managers une définition des politiques de gestion ou pouvant mener à l'adoption de nouvelles pratiques managériales, vu le contexte.

I.2.2.1. Histoire du management

Le management des organisations s'est construit autour des théories, concepts, philosophies, méthodes, pratiques, approches et techniques disparates élaborées chacune à une période particulière en fonction d'un besoin, d'un climat social ou d'un contexte économique nécessitant une réponse managériale aux enjeux qui se présentent. Toutes ces approches et outils ont contribué à l'essor des sciences managériales et à l'émergence de nouvelles pratiques de gestion qui ont pu enrichir

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d'une manière ou d'une autre la théorie générale du management depuis plus d'un siècle.

Dans la première vague de réflexion et pensées scientifiques, nous pouvons souligner la volonté de mettre de l'ordre dans les organisations par l'établissement des règles strictes. Cette époque est dominée par Taylor et le taylorisme, Ford et le fordisme, FAYOL et l'administration industrielle, WEBER et la rationalisation des organisations, ceci concerne les années 1900-1930. Mais cette première vague va essuyer des critiques acerbes émanant du mouvement des relations humaines qui, elle, va plus s'intéresser aux dimensions affectives, émotionnelles et relationnelles et le leadership dans les situations de travail. Ici, de nombreux auteurs ont cherché à donner à l'organisation un visage humain, à l'instar de Elton MAYO, K. LEWIN, R. LEKERT, H. MASLOW, McGregor, F. HERBERG et C. ARGYRIS. Mais ce mouvement a aussi essuyé des critiques, notamment pour son manque d'adaptation au contexte des crises socio-économiques.

A partir des années 60, les travaux s'orienteront alors vers les analyses de la structuration interne des organisations articulées sur les théories des organisations. Nous citons : la théorie de la contingence structurelle, l'approche socio - technique des organisations, la théorie de décision, la structuration des organisations, la perspective fonctionnelle, les méthodes quantitatives... Pour l'essentiel, ce courant prend plus en compte le facteur environnement dit contingence (situation spécifique et évolutive conduisant à rejeter des prescriptions uniques et standardisées).

Enfin, vint à partir des années 70, un autre courant des pensées managériales regroupant les approches sociologiques et socio-économiques des organisations. Cette vague qui continue à influencer la pensée managériale jusqu'à ce jour, s'intéresse plus au rôle des acteurs, à leurs systèmes des relations et aux jeux de pouvoir au sein des organisations. Ce sont ces aspects qui doivent plus être placés au centre des réflexions sur l'efficacité et la performance des entreprises. Dans ce courant, on peut citer Michel CROZIER et Edhard FRIEDBERG dans leur ouvrage <<acteurs et systèmes >>publié en 1977 et devenu par après ouvrage culte en management, où ils s'inscrivent en faux contre le modèle taylorien << l'homme comme une main >>, ou le modèle humaniste <<l'homme comme une main et un coeur >> sans oublier de mettre en avant les insuffisances du courant de dépendances <<contingence >> développé dans les années 60.

Ces auteurs planchent sur le système d'action concret où la stratégie de l'acteur ne peut donc se concevoir seulement en terme d'objectifs clairs et des projets cohérents mais comme un jeu dans l'organisation où la stratégie doit revêtir deux aspects : offensifs pour saisir les opportunités et contraindre, et défensif pour agir et échapper aux contraintes. Déjà, au début des années 70, on pouvait remarquer que le management et ses théories commençaient à s'atteler intensément à la tâche d'élaboration de techniques et d'instruments qui aideraient à toujours faire plus et plus vite.

Mais s'inspirant des modèles japonais, comme le toyotisme, les penseurs américains et européens se sont rendus à l'évidence qu'il fallait faire mieux, plus

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créatif et plus fiable. Au plus profond de la crise de pétrole de 72 - 73, l'entreprise idéale est recherchée. Il faudrait apprendre des japonais et les dépasser. Le management japonais est présenté comme un modèle d'excellence et, servant de guide, elle a fournit bon nombre des concepts qui marquent encore le management et les entreprises.

En peu de temps, le vocabulaire managérial s'est enrichi d'une quantité énorme de nouveaux termes : culture d'entreprise, compétences, projet d'entreprise, projet professionnel, juste à temps, cercle de qualité, qualité totale, normes ISO, certification, structure ad hoc, coaching, reengineering, organisation qualifiante, gestion des connaissances, gestion des ressources humaines, intelligence économique, le management par projet, le management par objectif, management stratégique, la proactive, la rétroactive, le management collaboratif etc. Des auteurs comme PETERS et WATERMAN, OUCHI, DEAL et KENNEDY, PASCALE et ATHOS, DEMING, JURAN, ISHIKAWA, James CHAMPY et Michael HAMMER, parmi tant d'autres peuvent être cités comme champions de cette innovation et renouveau managérial (VANDEWATTYNE, 1998).

Le management a beaucoup évolué et ses pratiques actuelles sont axées plus sur les principes de qualité et de valeur globale qui font leur chemin comme expression d'une finalité commune à toutes les catégories concernées dans et autour de l'entreprise :collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires, actionnaires, organisation sociale, et autres parties prenantes qui, au lieu de s'affronter dans les jeux à somme nulle ou négative, préfèrent collaborer pour Co-créer diverses valeurs dans des jeux à somme positive où chacun trouve son compte selon ses propres critères. Pour dire que les enjeux du management imposent aujourd'hui de nouvelles visions et de nouvelles compétences pour adapter leurs actions et décisions à la fréquence des changements de stratégie accélérée par le fait que :

> Le périmètre des entreprises n'est plus intangible ;

> Les projets et les missions à durée déterminée se multiplient, et

> La mise en place d'organisations matricielles accélère aussi certaines nouvelles pratiques.

Bref, traiter des pratiques managériales dans cette étude revient à faire allusion aux nouvelles tendances, techniques, méthodes et cultures impliquant donc la stratégie (indispensable pour donner du sens à l'action), d'organisation et de management (au sens strict de l'art de gouverner ou d'animer des équipes) et bien sur la communication, tant interne qu'externe, puisqu'on est dans le domaine du relationnel, du transactionnel et du partenarial.

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I.2.2.2 Approche de la Dynamique des Structures

Pour aborder cette question des structures du transfert d'informations entre firmes, la concurrence sera vue comme une rivalité d'entrepreneurs, au sens de SCHUMPETER (1992), ou comme une négociation d'acteurs, au sens de CROZIER et FRIEDBERG (1977). C'est-à-dire que nous partons de l'hypothèse que l'entreprise a de réelles possibilités d'interaction avec son environnement. Compétitivité et concurrence ne seront pas prises, dans ce travail dans leur acception néoclassique car la compétition ne portant plus sur le seul aspect de prix, mais sur des asymétries d'information, des différences de potentiel technologique qui sont tous des intangibles.

La compétition sera ainsi considérée comme un phénomène systémique, c'est-à-dire comme le déroulement dynamique d'une confrontation entre plusieurs éléments organisés en fonction d'un but commun. Cette finalité commune du système pourra être de différentes natures selon que la compétition se déroule au niveau de la recherche, des combinatoires de technologies, ou du marché. A l'instar de SCHUMPETER, nous opposons l'analyse dynamique, qui étudie l'évolution du système dans le temps sous l'influence de l'environnement et des éléments qui le composent, à l'analyse statique, qui établit des relations entre les éléments du système économique...qui ont tous le même indice de temps, c'est-à-dire qui se réfère à la date (SCHUMPETER, 1983). Mais comme le précise François PERROUX, statique et dynamique s'impliquent à ce point du système, qu'on ne peut les concevoir l'un sans l'autre (PERROUX, 1965, cité par BAUMARD, 1991, p.13). Nous nous plaçons dans cette même optique pour expliquer la troisième variable de notre sujet.

Quant au centre moteur de cette dynamique, nous serions tentés comme SCHUMPETER, d'y placer l'entrepreneur qui décide des combinaisons nouvelles des facteurs de production et contribue ainsi à l'évolution du système économique.

Ainsi dit, nous osons croire que tous les amples détails apportés par ce chapitre premier constituent un éclairage qui doit permettre une bonne appréhension de notre sujet et l'ensemble du travail. Ce qui peut nous permettre d'épingler le fondement et les implications de l'IE dans le management. C'est ce qui fera l'objet du chapitre suivant tout en signalant déjà que sa section 3 apportera d'amples détails sur la variable « entreprises congolaises ».

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CHAPITRE II : FONDEMENTS THEORIQUES ET

STRATEGIQUES DE L'IE.

Dans ce deuxième chapitre de notre travail qui est essentiellement consacré à la présentation de l'Intelligence Economique, l'axe central de cette étude, dans tous ses aspects stratégiques, tactiques et opérationnels, nous allons plus ausculter les fondements et modalités pratiques de l'IE, son implication dans le management stratégique, les concepts connexes à l'IE ainsi que traiter de son l'importance pour les entreprises locales.

Section I : Fondements et modalités pratiques de L'IE

L'IE est constitué d'un ensemble des concepts, des méthodologies, des théories et pratiques prenant en compte information, connaissances, influence, compétence et stratégie dans une perspective de sécuriser les décisions et actions managériales dans un environnement très mouvant tel qu'expliqué dans le chapitre précédent.

II.1.1 Les Fondements de l'IE

II.1.1.1. Quelques postulats théoriques

Tout comme MARTRE (1994), LEVET (1996), COLLETIS (1997), SALLES (1999), sont en accord pour considérer l'IE comme un processus informationnel visant à éclairer la prise des décisions. Ce positionnement présente donc l'efficacité de la prise de décision comme une finalité significative de l'IE. La littérature du domaine du management permet de relever au moins cinq courants théoriques différents qui sous-tendent l'importance de pratiquer l'IE.

Selon la théorie décisionnelle (SIMON, 1945 ; CYERT et MARCH, 1965, BRAYBROOKE et LINDBLOOM, 1963), l'efficacité de la prise de décision repose sur la capacité du décideur à disposer au moment opportun de la bonne information. Le second courant auquel plusieurs travaux se rapportent implicitement la théorie de la contingence (LAWRANCE et LORSSH, 1967 ; AGUILAR, 1967). L'organisation est ici présentée comme un système ouvert qui doit surveiller et s'adapter à son environnement pour survivre. La théorie des ressources (MAHONEY et PANDIAN, 1992 ; CYERT et al. ,1993) représentent le troisième courant.

Dans cette perspective, on défend l'idée que l'appropriation exclusive d'une information privilégiée confère un avantage concurrentiel permettant de soutenir la compétitivité. Peu exploitée, la théorie de l'apprentissage organisationnel (ARGYRIS, 1976 ; HUBER, 1991 ; COHEN et LEVINTHAL, 1990) constitue le courant théorique. La rétroaction, la communication et la capacité d'information sont identifiées comme étant les vecteurs du processus d'apprentissage. Le dernier courant d'interprétation relève de la théorie entrepreneuriale (KIRZIR, 1973 ; BAUMOL,

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1968 ; STEVENSON et JARILLO, 1990). Les tenants de cette théorie soutiennent que la recherche d'informations sur les opportunités d'affaires et d'innovations constitue la fonction principale de l'entrepreneur. C'est sur toutes ces théories que se fondent la démarche d'IE.

Toute cette démarche est fondée sur le cycle de renseignement dans le cadre de la surveillance et de l'écoute prospective. Renseignement pris ici comme un processus de recherche, de collecte, de traitement et de diffusion de l'information. Ce qui revient à dire que c'est une succession d'actions par lesquelles on accroît son stock de données pour élaborer de la connaissance (ou le résultat du processus), c'est-à-dire la valeur cognitive ajoutée. La création d'information constitue un processus contenu et itératif vivant à augmenter l'intelligence, de la réalité et sa compréhension. Cette information (renseignement) est représentable comme une dynamique spiralée sur l'apprentissage, donc la maîtrise de la nouveauté et du changement.

En tout état de cause, c'est un processus de transformation des données, ou plutôt d'intégration dans une structure de sens, vivant à alimenter une logique d'action et de décision orientée pour un but. C'est la nourriture de la stratégie à laquelle on attribue un code de couleur selon sa pertinence. Elle peut être soit blanche, crise ou noire ce qui fait dire à l'amiral Pierre LACOSTE et François THUAL que l'information est une matière première du renseignement, et qui est une information élaborée, pertinente et utile, correspondant aux besoins de celui qui la reçoit (LACOSTE et THUAL, 2003). Ils renchérissent que le renseignaient se distingue de la connaissance et du savoir en ce sens que le premier désigne des connaissances de tout ordre sur un adversaire potentiel, utiles aux pouvoirs publics ou au commandement militaire. Le second lui, se recouvre très largement du renseignement, sauf à poser que l'usage du second est plus réservé au domaine politico-stratégique et militaire.

Ce fondement de l'intelligence économique est caractérisé par un cycle de renseignement dit cycle d'intelligence basé sur les sources ouvertes. Mais ce cycle est très inspiré du cycle de renseignement d'origine militaire. Pour des raisons de lucidité, nous illustrons ici les deux cycles.

II.1.1.2. Le cycle de renseignement.

Ce cycle correspond à l'ancienne approche utilisée par les services secrets qui se présente ainsi : Question, collecte d'information, analyse et structuration des informations collectées, et la diffusion.

1. Les questions : c'est l'étape durant laquelle les grands enjeux doivent être identifiés et les besoins en renseignement définis en conséquence. Ce qui demande une certaine orientation générale qui doit donner lieu à une planification de la collecte d'informations, à l'émission de demandes ciblées ainsi qu'à un contrôle régulier de la productivité des instances de recherche. Les besoins s'expriment de manière ponctuelle ou sous forme d'un catalogue des questions adressées aux unités de collecte par les organes d'exploitation. C'est la base du cycle, bref, cette étape est constituée des questions le plus souvent définies par la direction de l'organisation.

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2. La collecte d'informations : la collecte ou la recherche se définit comme le moment de recherche ou sont identifiées et exploitées les sources d'informations dans le cadre d'une planification ou l'élaboration d'un plan de renseignement. Elle a lieu à la fois dans les réseaux internes et externes et dans la mémoire des services en question. Des informations peuvent également provenir des sources les plus diverses possibles (documentation publiques, médias, salons, rencontres, ...).

3. L'analyse et la structuration des informations collectées : ici, on traite ou on exploite, par les experts de l'organisation, toutes les informations provenant de ces différentes sources. L'analyse est l'étape au cours de laquelle les données et informations passent à l'état de connaissance à travers un processus systématique d'évaluation et de synthèse avant d'élaborer des conclusions articulées sur des éléments significatifs répondants aux besoins de renseignement exprimés.

4. La diffusion, elle, est l'acheminement des renseignements sous forme appropriée (orale, écrite, phonique ou graphique) aux organes ayant exprimé la demande. Il s'agit bien d'un cycle dans la mesure où le renseignement obtenu permet d'une part, d'orienter les besoins nouveaux en renseignement et, d'autre part, de réévaluer constamment la connaissance obtenue en fonction de l'évolution de l'environnement. En d'autres termes, les informations analysées et structurées (c'est-àdire rendues exploitables) sont diffusées aux personnes concernées dans l'organisation, afin que les éventuelles actions nécessaires soient entreprises. Notamment, on transmet les informations à la direction qui pourra définir de nouvelles questions. Ce cycle est ainsi illustré.

Fig. 3Ó cycle de renseignement.

Orientation Définition
du besoin
planification

Dissémination Diffusion - communication Partage

Collecte

Traitement analyse

Source : www.infoguerre.fr

Ces quatre phases constituent le cycle immuable de l'IE.

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II.1.1.3. Le cycle d'intelligence des sources ouvertes.

Ce cycle est une nouvelle approche que les experts en intelligence économique ont pu adapter à la recherche des informations stratégiques et qui s'impose dorénavant en raison de son importance dans ce contexte de la mondialisation. C'est un cycle qui a spécialement été mis au point pour s'occuper essentiellement des travaux ou activités économiques des entreprises dans le cadre de la recherche des informations stratégiques (renseignement économiques) afin de se distancer de l'image d'espionnage que bien des gens collent à l'IE. Elle privilégie la perception de l'environnement en utilisant les sources ouvertes. Cette approche est qualifiée par les américains de processus d'intelligence sources ouvertes << Open Source Intelligence>> (OSINT).

Dans ce cycle, on n'y va pas avec des hypothèses préconçues car on ne sait pas réellement ce que l'on doit trouver. Par rapport à la vision technique du renseignement, l'analyse des informations, leur structuration, leur déclinaison en stratégie et mise en oeuvre des actions sont plus élaborées et beaucoup plus reparties dans l'organisation. Beaucoup de penseurs, sociétés savantes et associations de promotion de l'IE penchent pour cette approche qui s'articule en cinq étapes que voici :

1. Recherche et recueil des informations et des connaissances-clé : on peut ne pas poser des questions mais il faudrait plus observer et rechercher à s'informer afin de recueillir les informations d'une manière légale (voir la notion de veille) Cette phase consiste à rechercher les informations sur les concurrents, les entrants potentiels, l'Etat... c'est-à-dire, elle s'emploie à répondre aux questions suivantes : Qui sont-ils ? Que font-ils ? A quoi leurs activités peuvent-elles nous affecter ? Comment pouvons-nous réagir ? Et cela peut tourner à l'affrontement ?

2. Traitement et interprétation des données recueillies (voir le KM)

3. Formulation des raisonnements stratégiques ;

4. Mise en oeuvre des actions et animation des réseaux ;

5. Evaluation des effets et mutualisation des pratiques.

Cette nouvelle approche du renseignement économique est plus préférable à la première qui est plus calquée sur le modèle des services secrets, dit cycle de renseignement. Dans ce cycle, il n y' a pas de dimension éthique, tout est permis et possible dès lors qu'on se doit d'apporter des renseignements. C'est une approche qui est souvent ponctuée d'actes illégaux tels que l'espionnage, le vol d'informations, le camouflage, barbouzeries, les tromperies. Bref c'est un peu du << James BOND >> mais dans la seconde approche, le concurrent n'est pas considéré comme un ennemi à abattre, ou dont il faut se garder avec méfiance mais comme un compétiteur, un partenaire qui mérite respect, égards et attitudes, chez qui on peut s'inspirer de ses

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prouesses pour conforter sa position sur le marché ou s'améliorer sans toutefois perdre de vue sur ses intentions, prétentions et ambitions stratégiques et surtout sa lecture du marché.

Cette nouvelle approche recommande, cependant, une réévaluation de la culture stratégique, de la culture organisationnelle, un audit et le contrôle permanent de l'information, un benchmarking sur les méthodes utilisées par les concurrents et une analyse des meilleures pratiques à l'intérieur de l'organisation. Ce cycle d'intelligence sources ouvertes est fondé sur la surveillance et l'écoute prospective de l'environnement.

L'écoute et la surveillance sont des qualités que tous les humains et toutes les entreprises doivent développer pour bien maîtriser leurs environnements immédiats. La surveillance est avant tout considérée comme acte d'information permettant à l'entreprise de s'adapter à son environnement, d'une part pour innover et d'autre part, pour accroître sa connaissance de façon générale. Le lien entre accroissement de connaissances et connaître « des forces » de l'entreprise est donc tacitement admis (BAUMARD, 1991). Dans les entreprises branchées, ces qualités sont traduites en activités de veille, lobbying... ou activités de l'IE proprement dite. Mieux connaître, c'est économiser son pouvoir...on vient donc à la surveillance par souci d'information, par déficit de connaissances...Et on en revient avec le désir de participer plus activement à l'environnement. Le besoin de savoir se transforme en besoin d'agir. (BAUMARD, 1991).

Ce cycle d'intelligence sources ouvertes présente l'information à l'entreprise sous un autre jour : celui de la tactique et de l'offensive et fait de l'IE, un outil puissant pour gérer les manoeuvres stratégiques de l'entreprise : les relations quotidiennes de la firme avec les acteurs de l'environnement, chercher à obtenir et protéger des positions nouvelles ou encore pour rentabiliser des positions déjà acquises par une meilleure connaissance d'un secteur ou d'un segment de marché.

C'est donc toute une spirale de vigilances qui entraîne l'entreprise, itération après itération, vers une pratique systématique de la surveillance. Cette spirale d'implications pourrait s'écrire « s'adapter - connaître - utiliser - rentabiliser » pour montrer la progression de la nature de l'enjeu du cognitif à l'économique.

II.1.2. Le dispositif de l'IE.

La démarche de l'IE est par nature un processus transversal qui met en réseau les hommes autour d'un besoin d'information qui doit éclairer les décisions stratégiques. Cette démarche prend en compte le volet sécurité ou défense du patrimoine informationnel et des savoir-faire, les actions d'influence sur son environnement sans oublier le processus de veille. Ce dispositif est fait d'éléments qui jouent le rôle des fonctions principales de l'IE.

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II.1.2.1. Les composantes de l'IE.

L'IE s'appuie sur trois processus fondamentaux (BEGIN, MADINIER et DESCHAMPS, 2006) utilisant tous des pratiques managériales distinctes et complémentaires que voici :

(a) les activités de veille ou de surveillance,

(b) les activités d'influence et de déstabilisation, et

(c) les activités de protection du patrimoine informationnel de l'entreprise.

Comme l'illustré dans la figure précédente, chacun de ce processus est une composante à part entière qui forme un cycle nécessitant au fil du temps des ajustements, des mises à jour et itérations par rapport au fait que les dirigeants prennent acte de leur implication pour la bonne marche de l'entreprise aussi bien que des réactions des concurrent ,de l'émergence de nouvelles menaces et opportunités ou encore, des avancées technologiques comme des changements sociétaux .

Fig.4 : les trois processus fondamentaux de l'IE.

Besoins Surveillance exploitation Réactions influence cible Révisions Protection anticipation

Veille infos sécurité

Diffusion Diffusion Contrôle

Collecte Contrôle Risques

et Suivi

Source : BEGIN, DESCHAMPS et MADINIER, 2006 a) LES ACTIVITES DE VEILLE.

Ce sont des activités de surveillance permanente de l'environnement de l'entreprise, d'écoute et de recherche proactive des informations pertinentes à partir des signaux faibles perçus dans son environnement dans le cadre d'une vigie. Ces activités permettent de suivre les évolutions d'un phénomène ou un événement pouvant un jour se révéler comme opportunité ou menace pour la survie de l'entreprise. Les activités de veille évoquent les notions de régularité, de répétition et de discontinuité dans leur pratique. Elles peuvent être réalisées par une personne, ce qui n'exclut pas la dimension collective, et peut ou pas être accompagnée de support informatique. Ces activités peuvent alimenter à plus de 70 % les fonctions principales de l'IE (ATTAWAY, 1998). Elles servent plus à :

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1. Appuyer la prise de décisions stratégiques ;

2. servir d'avertissement (alarme) pour les occasions et les menaces ;

3. Evoluer les compétiteurs et les suivre ;

4. Appuyer la planification stratégique et son implantation.

L'ensemble de toutes ces activités de veille destinées à surveiller l'environnement de l'entreprise est dit veile stratégique. Cette dernière est comme soulignée ci haut, une activité de surveillance globale et intelligente de l'ensemble de l'environnement de l'entreprise à l'affût d'informations factuelles porteuses d'avenir selon (HERMEL, 2001) citant REBAULT (REBAULT, 1992).

La veille stratégique est une activité qui devient incontournable dans un environnement de plus en plus international, dans un monde de plus en plus ouvert et surtout dans ce contexte de la société de l'information rendue possible par le développement des puissantes infrastructures de l'information. le site veille.com voit en la notion ou la pratique de veille stratégique, une manière de tester le positionnement de fond d'une entreprise, sa pertinence réelle sur le marché, ce site renchérit en disant que la veille stratégique propose non seulement des solutions mais aussi des estimations de ce qui se passe sur le marché au sujet de la compétition des entreprises. Elle met en avant les lignes du jeu concurrentiel ou les bases de l'environnement et de nouvelles technologies. C'est la volonté de l'excellence et de la qualité, l'intérêt d'être plus à l'écoute de l'environnement et à s'investir dans l'innovation. Elle n'est pas quantifiable ni mesurable. Elle est une manière de penser qui se traduit par une habilité à innover ; une intelligence dans les propositions stratégiques...c'est un état d'esprit ( www.veille.com).

La veille stratégique oriente toutes les activités d'IE en entreprise et comprend plusieurs types de veilles spécifiques permettant de combler des besoins particuliers en terme d'IE. Toutes ces veilles spécifiques sont catégorisées en quatre sortes de veille qui se distinguent et sont facilement identifiables et repérables comme illustré dans la figure précédente. Pour mémoire, les quatre types de veilles spécifiques s'articulent dans une certaine mesure sur les différentes forces concurrentielles de la matrice de Michael PORTER comme nous pouvons le constater dans le tableau qui suit :

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Tableau n°3 : Axes de surveillance selon les différentes types de veille.

Types de veille	Axes de surveillance	Forces de Porter (1982)
	Sujets privilégiés
Veille Technologique	- Acquis scientifique et technologiques - Système d'information, -Matériaux, produits et procédés de fabrication, aux filières - Prestation des services dans lesquelles le facteur image est très fort. - Elle implique la R&D et la DIPRO.	Produits substituts
Veille concurrentielle	-Identification des stratégies des concurrents ; clients, clients communs, - Gamme des produits concurrents, circuit de distribution, analyse des coûts, - L'organisation, la culture, le comportement organisationnel des concurrents, leurs portefeuilles d'activités	Concurrent directs et concurrents potentiels.
Veille Commerciale	- Client et marché, - Fournisseurs et main d'oeuvre - Relation - client, l'évolution des besoins, goûts, modes - Fidélisation et satisfaction des clients...	Clients et Fournisseurs
Veille Sociétale	- Environnement économique - Environnement socio - culturel - Environnement politique et juridique - Environnement écologique

Source : BULINGE, 2002

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Ainsi, la veille stratégique et toutes les sortes de veille ont comme caractéristiques principales : la finalité, l'objectif, le processus et l'environnement.

· La finalité : correspond à l'objectif principal (LESCA, 1994). Elle est liée à l'action et aux décisions de l'incertitude.

· L'objet : représente les changements sans observation et analyse, les changements peuvent se manifester par des signaux, des événements, des tendances et des relations (CARTIER, 19981).

· Le processus : correspond à la transformation nécessaire pour atteindre les objectifs poursuivis (AGUILAR, 1967), (BERGERON, 1995), (CALOF, 1997). Une méthodologie est généralement associée au processus de veille stratégique, il s'agit des méthodes, outils et techniques pour réussir la transformation des données en connaissances et en intelligence. Le processus de veille stratégique se conçoit ainsi comme une série continuelle et perpétuelle d'étapes qui sont : la planification, la collecte, l'analyse et la diffusion (KAHANER, 1996), chaque étape se compose d'activités qui permettent L'opérationnalisation la démarche.

· L'environnement : constitue l'ensemble des facteurs qui entourent le cycle de veille stratégique ; il peut être externe ou interne, l'environnement externe comprend le macro environnement et les détenteurs d'enjeux (AGUILAR, 1967) ; (CALOF, 1997). L'environnement interne correspond aux ressources, à la culture, aux stratégies, aux méthodes de travail, à la direction et à la structure (LIU, 1998), (JACOB et al, 1997).

Ces activités de veille peuvent se dérouler selon plusieurs phases temporelles :

La veille ponctuelle : elle correspond à un état de l'art ou une analyse de l'existant à un moment donné, dans un contexte donné. Elle se rapproche d'une étude de marché.

La veille occasionnelle : surveillance organisée sur des thèmes - cibles à surveiller en permanence ;

La veille périodique : surveillance régulière de la cible selon la question et la périodicité des sources à surveiller. Elle s'apparente aux bilans de sociétés, des rapports et études, articles de magazines, comptes-rendus de congrès, publications d'organismes spécialisés, les banques de données...

La veille permanente : permet de capter les signaux, les informations dites d'alerte dans l'ensemble de l'environnement. Elle résulte à la fois du fonctionnement d'un radar de croisière (information recherchée volontairement) et un radar d'alerte (qui la trouve).

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En outre, la démarche de veille stratégique consiste à définir par avance la base à partir de laquelle le processus doit être développé pour les problématiques de récoltes de données à caractère stratégique (JAKOBIAT, 1992), autrement dit :

- Quel type d'information entre dans cette problématique ?

- A quel niveau décisionnel peut-elle être utile ?

- Quel est son domaine opératoire ?

- Quel est son intérêt, son accès, sa forme, ses sources,

- Sa disponibilité, son coût etc.... ?

Bref, les activités de veille ou la veille stratégique s'appuie sur des informations orales obtenues par les contacts humains ; là, ces informations sont qualifiées en langage de renseignement comme << human intelligence >>c'est-à-dire intelligence humaine, soit sur des informations écrites recueillies par un processus d'intelligence des sources ouvertes, dites << OSINT >> c'est-à-dire << open source intelligence >> ou soit par des processus propres au renseignement << SIGINT>> ( www.wikipedia.org).

Ces activités font aussi appel à des qualités de discernement ou d'intuition de la part des veilleurs et des experts, dans la perception de l'environnement. le discernement permet en effet de reconnaître par perception précoce. C'est une qualité utile en renseignement militaire et en IE. Toutefois, le discernement peut aussi se rapprocher de l'intuition. Cependant, l'intuition, qui est une prise de conscience immédiate et individuelle, peut conduire à des erreurs d'appréciation. Contrairement à ce que pensait Descartes, toute intuition n'est pas évidente et quand bien même elle serait, elle aurait bien besoin d'être partagée.

En conséquence, toute intuition doit donc être vérifiée à partir de plusieurs sources. Le discernement consistera donc à s'assurer que l'usage fait de l'information recueillie est bien meilleur pour l'entreprise et son image, compte tenu de la réglementation, des enjeux, des objectifs de l'entreprise, ou du contexte, ce qui nécessite d'en débattre collectivement.

b) LES ACTIVITES D'INFLUENCE ET DE LOBBYING.

Outre les renseignements stratégiques fournis par les activités de veille, l'intelligence économique se distingue aussi par les activités d'influence. Ces manoeuvres consistent à dissuader les concurrents, anéantir toutes leurs velléités malveillantes ; les endormir, les contraindre à l'inaction et se positionner par rapport à de potentielles ou réelles attaques.

Ces activités servent à façonner les événements externes dans un sens qui est supposé être favorable au développement de l'entreprise en usant des moyens légaux et actions d'anticipation pour contraindre et éviter les contraintes. Ces actions

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peuvent soit être la rumeur, la désinformation, la propagande, l'intoxication des fois, et aussi la manipulation dans le but soit de sauvegarder sa part de marché ou l'étendre. A ces activités d'influence, s'adjoignent aussi celles de lobbying. C'est-à-dire réagir vite aux rumeurs, à la désinformation, aux mensonges et pouvoir marquer une différence. Les stratégies d'influence sont développées par la Direction Générale sur base des informations issues des activités de veille pour essayer de prendre des parts de marché à leurs concurrents en les fragilisant, les déstabilisent lorsqu'une faille est repérée dans leur façon de faire. On identifie les points forts de l'adversaire pour exploiter ses contradictions et frapper ses talons d'Achille en se fiant sur une information pertinente et vérifiable.

Ces actions d'influence et de lobbying doivent être menées avec précision et minutie tout en gardant la dimension éthique et en toute légalité. C'est à dire, en se gardant de recourir aux moyens illégaux ou aux pratiques non conventionnelles ( www.algoric.eu). Le lobbying en soi est une pratique qui a toujours existé, c'est son importance stratégique qui est en plein essor aujourd'hui en raison du poids croissant de l'environnement institutionnel, mais aussi en liaison avec la mutation des pratiques managériales.

c) LES ACTIVITES DE DEFENSE DU PATRIMOINE INFORMATIONNEL :

Ces activités sont autrement qualifiées de sécurisation d'informations stratégiques ou d'activités économiques de l'entreprise. Il s'agit de faire en sorte que le patrimoine informationnel, c'est à dire son support matériel et immatériel ne soient en aucune manière altéré par telle ou telle autre initiative subversive ou délictueuse.

L'acquisition des renseignements stratégiques à des fins économiques a un coût sûrement mais ce qui peut coûter plus chère, c'est l'ignorance, la négligence et l'inattention ainsi, le système d'information, le matériel informatique, les logiciels, les sites et programmes, les documents stratégiques doivent être bien sécurisés et les agents de l'entreprise, particulièrement ceux qui sont impliqués dans les activités de veille sont tenus au secret et au respect de la déontologie du métier. Le patrimoine informationnel constituant une réserve stratégique pour tout acteur économique, il doit, à ce titre, être protégé des clients indésirables, des virus informatiques et d'autres aléas. Cette sécurité, et la gestion des risques liés à la négligence, à l'ignorance ou au mauvais usage du système d'information ou du matériel informatique s'intègrent de plus en plus. Ceci implique un développement d'une culture stratégique tout azimut reposant sur des approches techniques mais aussi organisationnelles, réglementaires et juridiques.

II.1.2.2. Le fonctionnement du dispositif IE

L'IE fonctionne avec un ensemble d'éléments constitutifs qui participent tous à la production des renseignements stratégiques et tactiques à haute valeur ajoutée pour enrichir l'action et le savoir de l'entreprise à de fins :

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- d'identifier des opportunités de développement et de création des richesses ;

- de se protéger contre les menaces et éviter, respecter, détecter ou encore
contourner les contraintes, les tendances lourdes et se rendre moins vulnérable.

Selon l'encyclopédie libre Wikipédia, l'IE fonctionne avec une structure qui comprend :

1. Un réseau : fait de nouvelles techniques de l'information et de communication. Il est composé de:

- Un réseau interne doté d'un service ou une plate forme numérique dite intranet sur lequel les employés et les dirigeants peuvent échanger, traiter des questions spécifiques ou fournir des informations adéquates aux dirigeants ou aux experts qui sont dans les besoins.

- Un réseau externe doté d'un extra net, une plage numérique orientée vers l'extérieur de l'entreprise. Ce réseau est constitué des personnes de provenances diverses (connaissances des employés, clients, fournisseurs, partenaires d'affaires, partenaires commerciaux, contacts délibérés, concurrents, l'Etat...) qui peuvent fournir des informations pertinentes à l'entreprise.

- Un réseau d'experts : C'est la pierre angulaire de l'intelligence économique (JAKOBIAK, 2006) il sert à transformer l'information brute en intelligence. Ce réseau bénéficie des services des techniques du Knowledge Management (KM), d'abord pour l'exploitation des informations internes, ensuite pour les contacts avec des correspondants, pour des problèmes pouvant concerner aussi bien l'information interne que l'information externe. Le groupware sera utile pour les contacts avec les différents correspondants de chaque animateur du groupe d'experts.

- Les documentalistes du réseau d'observateurs, qui l'aliment en information publiée ;

- Les autres observateurs qui sont rattachés à son groupe et lui fournissent les informations informelles, captées par exemple au près des clients, des fournisseurs, des concurrents ;

- Les experts de son groupe qu'il doit consulter pour les validations d'informations et la préparation des réunions périodiques du groupe ;

- D'autres experts de la société, les cercles de qualité, certains autres responsables ou spécialistes pouvant le conseiller, l'informer, sur un point technique ou commercial précis ;

- Les directeurs (décideurs à qui sont destinés les informations issues de l'IE).

2. La direction : l'intelligence économique est au service de l'organisation. Elle est pilotée par le management de l'entreprise qui fournit ces objectifs et les grandes lignes à suivre.

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3. La mémoire : c'est le seul organe spécifique de l'IE ( www.wikipedia.org). Elle est chargée de mémoriser les informations et connaissances de l'entreprise, obtenues ou non grâce à l'IE. Cette mémoire est presque l'équivalent du Knowledge Management. Il s'agit d'un référentiel structuré dont idéalement, les données principales (méta données) sont compatibles avec la structure du système d'information et répondent à des normes en cohérence interne et externe.

4. Les infrastructures (ou ressources selon certains autres auteurs) : C'est l'ensemble de tous les moyens conjugués en synergie pour la collecte, le traitement, la diffusion ou l'archivage des informations et connaissances utiles au management et à la prise de décision. Ces infrastructures sont faites de technologies de pointe auxquelles s'adjoignent du potentiel humain rompu à l'expertise et aux compétences.

II.1.3. Objectifs et enjeux de l'IE

Pour maints auteurs, l'Intelligence Economique serait au niveau des entreprises, le pendant le pendant légal des activités de renseignement pratiquées par les Etats. Son approche gestionnaire répond à un besoin de savoir un maximum d'informations possible et de rien perdre de ce qui est accessible, alors que son approche stratégique répond à un besoin de prendre une décision (CIGREF, 2003).

Elle renvoie, quant à elle, à une démarche plus active, dont l'objectif premier est de réduire l'incertitude dans la prise de décisions stratégiques, et de mener des actions d'influence, tout en restant dans la légalité.

Ainsi, les méthodes mises en oeuvre dépendent de la nature des informations que l'on cherche. Pour la FEPIE (Fédération des Professionnels de l'Intelligence Economique) dans la pratique, l'IE a 7facteurs d'action et 4 de résultats Ó

· Les facteurs d'action :

- Leadership ;

- Ethique ;

- Prospective ;

- Perception de l'environnement ;

- Les connaissances et compétences ; - Influence ;

- Organisation et animation des réseaux.

· Les Facteurs de résultat ;

- Création de la valeur ajoutée ;

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- Qualité de l'information ;

- Processus de décision dans la gouvernance de l'entreprise ; - Image de l'entreprise, auxquels nous ajoutons ;

- Rétro - veille ;

- Auto - évaluation ; et

- Retour sur investissement.

II.1.4. Approches connexes.

Toutes ces approches sont des applications managériales ou des pratiques, des techniques où soit des outils de management qui, dans un but purement pratique de mise en application directe, peuvent paraître utiles, nécessaires pour faciliter l'intégration un dispositif d'IE. Ce sont des concepts voisins à l'IE qui se présentent ici comme des pratiques organisées, des démarches rationnelles, ou soit des logiciels, des méthodes et techniques de gestion qui interviennent dans le processus de l'IE pour soit le tonifier ou le rationaliser. Il y en existe plusieurs mais nous ne cernons que six dans le cadre de ce travail.

1. LE KNOWLEGE MANAGEMENT.

Le Knowledge Management (KM) en anglais et gestion des connaissances ou ingénierie des connaissances, en français, est l'ensemble des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même. Selon wikipédia.org, Le Lexique de gestion (2002, p.214) ajoute que la gestion des connaissances est un aspect à la fois de l'intelligence économique, de la gestion des ressources humaines tout en constituant aussi un aspect de la gestion des systèmes techniques d'information.

Le KM est une volonté stratégique de travail collaboratif, collectif, transversal, permanent et multidimensionnel qui doit se traduire par la création d'une valeur ajoutée spécifique à chaque structure et qui trouve sa genèse dans la valorisation, enrichissante et le partage des savoirs faire de chaque membre. Il considère les connaissances comme un facteur essentiel de performance et de succès. Il est le garant de la pérennité de toute entreprise et un atout concurrentiel majeur (BUCK, 2003). Ce même auteur affirmait déjà en 1999 que les outils traditionnels du management sont à son sens partiellement inadaptés pour faire face aux évolutions à venir. Ils ne peuvent plus suffire à gérer les changements et anticiper les besoins ou des marchés, par nature de plus en plus volatiles. Rendre pérennes les savoir-faire, c'est modifier en profondeur les modes d'organisations et de fonctionnement pour permettre aux acteurs une toute autre flexibilité (BUCK, 1999).

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· Les enjeux et objectifs du KM se déclinent ainsi :

- La structuration des connaissances ;

- Formaliser et échanger des savoirs spécifiques à l'organisation ;

- Fournir les informations utiles, et seulement elles, au moment opportun sans que l'on ait besoin de lancer des recherches longues et fastidieuses ;

- Permettre de capitaliser les informations de manière organisée, afin de les pérenniser (savoir - faire, expériences) car l'information semble ne plus être pérenne dans les entreprises car détenue très souvent par le travailleurs avec tous les aléas et risques que cela peut comporter (mutation, de part à la retraite, démission, licenciement, mise à pied, indisponibilité).

· Les outils utilisés par le K.M. s'appuient essentiellement sur les technologies de l'information et de la communication et ces outils prennent en compte des approches et des principes de management spécifiques. Il s'agit de :

- Workflow : réseau d'acteurs et d'activités déterminés par des objectifs. Il désigne aussi l'automatisation de tout ou une partie d'un processus d'entreprise durant lequel l'information, le document ou la tâche est acheminé(ou routé) d'une personne(ou rôle ou fonction) à l'autre, selon les règles prédéfinies d'après MELISSA SAADOUN cité par François JAKOBIAK (JACOBIAK, 2006). Il peut aussi servir d'outil dans la gestion des projets.

- Datawarehouse ou datawebhouse : c'est un entrepôt des données servant d'outil d'aide à la décision fondé sur des bases des données fédérant et homogénéisant les informations des différents services d'une organisation ou des différents sites web.

- Datamining : C'est une mine des données un ensemble des techniques permettant d'aller puiser des informations pertinentes stockées dans les entreprises. C'est -à - dire dans les archives techniques ou commerciales (notes techniques, rapports de synthèse, dossier de propriété industrielle, contrats, étude de sûreté...)

- Damart : C'est un sous ensemble d'un datawarehouse, mais lui est plus spécialisé dans un domaine particulier.

- Groupware : ensemble des méthodes et des techniques de travail en équipe. Ces méthodes et techniques sont instrumentées par des logiciels conçus pour améliorer les mécanismes de communication, de coopération et de coordination, spécifiques aux processus de travail.

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Ces techniques et outils de gestion des connaissances (KM) présentent de l'intérêt pour l'IE, tant pour son implantation que pour son utilisation optimale. De notre avis, nous estimons que les deux concepts knowledge management et intelligence économique sont foncièrement distincts, même s'ils ne sont pas totalement disjoints. L'IE est à usage offensif de l'information, alors que le KM est l'optimisation et la capitalisation des connaissances. Le spécialiste de l'IE est conscient du fait qu'avant tout il doit prendre en compte l'information extérieure (pour savoir ce que font les autres) et doit inciter à l'usage offensif de cette information dans un but stratégique (décisions majeures à prendre par la D.G, incitation à la réflexion anticipatrice).

2. LE BUSINESS INTELLIGENCE (BI)

Traduit de fois comme intelligence des affaires par certains auteurs ou comme informatique décisionnelle par d'autres, le BI est un système interprétant des données complexes permettant aux dirigeants d'entreprise de prendre des décisions en connaissance de cause. C'est un système qui permet la recherche et l'exploitation active sur le plan décisionnel, de l'ensemble des renseignements stratégiques essentiels que l'entreprise qui soient issus de l'IE ou du KM. Le BI est piloté par les directions générales elles mêmes. C'est un dispositif puissant qui sert de moyen d'analyse décisionnelle. Cette pratique s'appuie plus sur les discussions interactives entre dirigeants et experts en IE. L'importance capitale de l'information, du renseignement, dans le cadre de l'IE, rend essentielle la création d'une structure conviviale d'échanges permanents d'informations. Là, les NTIC ont incontestablement un rôle et apport essentiel à jouer. D'ailleurs, la notion de Groupware et Datamart renforcent ce propos.

3. LE BENCHMARKING.

Selon Stephen ROBBINS, David DECENZO et Philippe GALLIBET, (2006) le Benchmarking (c'est-à-dire une étude comparative ou étalonnage des pratiques) implique la recherche systématique et ciblée des meilleures pratiques que les entreprises concurrentes ou non utilisent pour accroître leurs performances... Le Benchmarking est une technique permettant d'identifier les périmètres de performance supérieure de meilleures entreprises de sa branche d'activité ou non et de tenter d'appliquer leurs enseignements.

L'élément essentiel du Benchmarking réside dans la sélection d'opérations et pratiques que l'on doit comparer au siennes, les meilleures informations sont recueillies par le biais d'interviews des leaders tout en prenant aussi en compte leurs cultures organisationnelles pour faciliter l'adaptation, l'amélioration de la planification et la mise en oeuvre des programmes issus de cette comparaison de pratiques, d'approches et de performances.

4. L'ANALYSE SWOT.

L'analyse SWOT, entendez Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats, en anglais traduisible par Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces, est une démarche d'analyse de l'environnement de l'entreprise afin d'en anticiper et d'en

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interpréter l'évolution. Pour ce faire, il est nécessaire de recueillir et de traiter des quantités d'informations afin d'y déceler des tendances émergentes permettant ensuite de créer un ensemble des scénarios possibles. Cette démarche fait partie intégrante de la planification stratégique et, conséquemment du Management Stratégique. Pour plus de clarté, les quatre différents facteurs de cette démarche se définissent ainsi selon Stephen Robbins et al. Cités ci-haut :

· Les Forces ; ce sont des ressources internes disponibles ou activités pour lesquelles l'organisation est efficace. Il peut s'agir du capital, des compétences de l'effectif, de sa capacité à innover, des brevets, sa comptabilité...

· Les Faiblesses ; sont des ressources dont l'organisation manquent ou les activités pour lesquelles elle n'est pas efficace.

· Les opportunités ; ce sont des facteurs environnementaux externes positifs susceptibles d'être exploités par l'entreprise c'est-à-dire, des événements dont les conséquences peuvent être profitables à l'entreprise pour la réalisation de ses objectifs assignés.

· Les menaces ; sont des facteurs environnementaux externes négatifs que l'entreprise se doit soit d'affronter, de contourner ou d'éviter. Ces menaces constituent des dangers qu'il faudrait analyser et évaluer avant que leurs effets ne puissent affecter l'organisation. L'analyse SWOT appuie et oriente les activités de veille et celles d'influence dans le cadre de l'IE.

5. L'INTELLIGENCE COLLECTIVE

Face au développement de nouvelles formes d'organisation du travail, l'intelligence collective s'avère un enjeu important pour l'efficacité du fonctionnement des organisations. Pourtant, ce concept n'est pas actuellement stabilisé en Sciences de Gestion. C'est un concept qui désigne un ensemble des capacités de compréhension, de réflexion, de décision et d'actions d'un collectif de travail, une équipe de travail... issus de l'interaction entre ses membres et en oeuvre pour faire face à une situation de travail présente ou future.

6. LE SYSTEME D'INFORMATION

Le système d'information est l'organe central de toute organisation car en diffusant l'information il est le support de toutes les décisions. Il fait partie intégrante de la démarche d'intelligence économique car il intègre les technologies de l'information qui ont permis le développement du concept ; il met la technique au service du contenu informationnel. Grâce au système d'information, l'organisation peut récupérer, stocker, et analyser une quantité d'informations qui excède largement la capacité du raisonnement humain.

Le SI est la capacité d'une entreprise à faire face aux pressions subies (CHIELLI, 2003). C'est à ce titre que le SI apparaît comme un support principal de l'IE en ce sens qu'il a ceci de particulier : il est possible de (faire) développer ou

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assembler des briques des logiciels aussi facilement que le permet l'imagination pour arriver à une solution efficace qui puisse assurer la disponibilité et la sécurité des informations ainsi que la conformité des services rendus aux besoins de l'entreprise. Le SI procure à l'entreprise une grande capacité de flexibilité technologique, structurelle et topographique.

Le système d'information (fig.5) et à considérer comme un outil de mémorisation d'informations, des faits et des événements qui concernent l'organisation. Son objectif est de garantir les décideurs (gestionnaires) d'un accès facile aux informations qui leur sont utiles pour analyser, décider ou agir. Il peut aussi être compris comme un modèle de réalité organisationnelle et des réalités informationnelle. Il est souvent construit sur les technologies informatiques. L'information que contient généralement un système d'information doit être en mesure des résultats, attirer l'attention, analyser la structure et la dynamique de l'organisation et fixer les paramètres de sa situation présente.

Le système d'information intègre une fonction décisionnelle qui

automatise le processus de recherche de l'information et la mise en forme des données nécessaires à la prise de décision. Cette fonctionnalité est au coeur de la démarche globale d'intelligence économique car si Internet a considérablement augmenté la quantité de données externes disponibles il n'en garantie aucunement la qualité. Les données recueillies, structurées (fichiers, tableaux, base de données..) ou non structurées (articles, séquences vidéo...), gratuites ou payantes sont rarement confidentielles, il faut donc les croiser avec d'autres sources de données - partenaires, fournisseurs, sources publiques, presse... avant d'en obtenir une ressource informationnelle de dimension stratégique, le système d'information décisionnel permet également de combiner des données passées avec des données événementielles

Ce qui participe au processus d'intelligence économique car c'est la combinaison des éléments informationnels qui importe plus que la qualité des données brutes, ceci permet à l'entreprise de prendre des risques calculés. Cependant, on déplore souvent des problèmes de cohérence et d'interconnexions des différentes applications qui composent le système d'information décisionnel qui nuisent à l'homogénéité de l'ensemble informationnel. Il faut alors urbaniser le système d'information préalablement à la démarche d'intelligence économique. Malgré tout quelque soit la qualité du système d'information de l'entreprise, l'information n'a aucun sens en elle - même, ce sont les hommes avec leurs connaissances qui lui donnent du sens par leur interprétation. L'intelligence économique nécessite donc avant tout une coopération entre les acteurs de l'organisation et donc une certaine culture managériale.

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Système de pilotage

Fig.5 : Système d'information.

Information représentation

Informations traitées

Système d'information

Information décision

		Système opérant

Informations externes Information vers l'extérieur

Flux physiques Flux sortants

Source: LUBOYA KASONGO, 2006.

Toutes ces approches décrites ci -hautes sont des outils de gestion des entreprises modernes alliant information, connaissances, stratégie, action et décision. Elles peuvent être incorporées dans le dispositif d'IE pour le renforcer ou le soutenir afin de rendre le management de l'entreprise plus stir. Nous ne pouvons pas tirer un trait sur cette question sensible sans signaler que l'IE est une application managériale qui peut recourir à toutes ces approches.

Section II : Management stratégique.

I.2.1. Notions

Comme dit antérieurement, l'IE est l'arme maîtresse du management stratégique de l'entreprise au sens où celui - ci a pour but d'appréhender l'entreprise dans le cadre de son environnement, en relation avec ses ressources et compétences internes, ainsi qu'avec les attentes et influences des groupes d'intérêt. Le management stratégique permet ainsi d'avoir une vision globale du marché et des opérateurs, et d'expliquer le fonctionnement des organisations en considérant les jeux de pouvoir des acteurs individuels et collectifs que n'épuisent pas des stratégies rationnelles.

Le management stratégique (M.S) est une nouvelle donne et preuve de l'évolution du management. Il prend en compte toutes les techniques de gestion qui ont fait leur preuve comme la comptabilité générale et analytique, le contrôle de gestion, les techniques des ratios, les statistiques, l'analyse financière, la recherche opérationnelle etc., mais s'appuie plus sur le développement exponentiel des technologies de l'information et de la communication ainsi que sur les méthodes de

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gestion proactive et prospective. Le MS s'intéresse essentiellement aux missions stratégiques de l'entreprise.

Aujourd'hui, dans la littérature en management stratégique, il existe un large consensus pour affirmer qu'un avantage concurrentiel pérenne s'appuie sur un système de management intelligent au sein de l'entreprise, au sens où SIMON (1980) parle de comportement ou de système intelligent, capable de s'adapter à un environnement complexe. L'entreprise s'appréhende comme un système collectif de traitement de l'information pour la prise de décision et organise la connaissance pour l'action.

Des auteurs comme KOENIG (1990) soutiennent que la veille stratégique se rattache au management stratégique dans le sens où il le définit ainsi : le management stratégique consiste à mobiliser, combiner et engager des ressources à des fins d'efficience, d'efficacité et de réduction d'incertitude. Pour ce faire l'organisation doit mobiliser de nombreuses ressources et s'attacher plus spécifiquement au management des individus. Les auteurs en management stratégique mettent en avant la nécessité d'un processus de veille stratégique pour les organisations. Le tableau ci-dessous illustre la position de certains de ces auteurs :

Tableau N°4: Quelques auteurs en MS

PORTER (1982)	D'un point de vue défensif, il est possible de raccourcir les délais de perception (d'une menace) en disposant d'un système de surveillance de la concurrence qui rassemble en permanence les données émanant de la force de vente sur le terrain
THIETART (1984)	L'un des points clés d'une formulation efficace de la stratégie est le développement et l'utilisation d'un système de surveillance de l'environnement concurrentiel
ANSOFF (1989)	Ce qu'il nous faut, c'est une méthode permettant une activité de renseignement permanente et le diagnostic des situations dans lesquelles il importe de prendre des décisions stratégiques
Equipe du STRATEGOR (1991)	La vigilance ou surveillance active de l'environnement est un élément crucial de la décision stratégique. Elle est la base de la reconnaissance des problèmes

Source : LESCA, H., 1994

Pour certains auteurs le M.S. peut faire intervenir le management par processus et le mangement par projet mais a comme pilier essentiel la planification stratégique.

II.2.2. Processus de management stratégique.

C'est un processus en neuf étapes intégrant planification, implémentation et évaluation. A elle seule, la planification stratégique regroupe les sept premières étapes, les deux suivantes restant néanmoins indispensables pour obtenir un résultat

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satisfaisant. Dans ce processus, les membres d'une organisation doivent commencer par identifier la mission, les objectifs et les stratégies actuelles de cette dernière. A travers sa mission stratégique, toute organisation expose ses fins ainsi que les activités auxquelles elle se prête (étape1), puis le management doit par conséquent analyser son environnement (étape 2). Cette deuxième étape prend fin lorsque le management a une vision précise de ce qui se passe autour de l'organisation et des tendances pouvant avoir des répercussions sur ses activités. Ce qui implique une veille à tous les niveaux et une analyse de l'environnement.

Au terme de cette analyse, le management se doit d'évaluer les données en termes d'opportunités (stratégiques) à exploiter et de menace à affronter (étape 3). L'étape 4 consiste à oublier l'extérieur pour observer l'intérieur de l'organisation, à savoir évaluer les ressources internes dont elle dispose Ó compétences des effectifs, trésorerie, capacité à développer des produits innovants, perception par la clientèle de l'image renvoyée et de la qualité des produits et services proposés. A l'issu de cette étape, les ressources internes telles que le capital, les compétences du personnel ou brevets doivent être très clairement recensées, tout comme les fonctions des départements formation, marketing, comptabilité, ressources humaines, R&D ou systèmes d'information. Toutes ces ressources ou capacités représentent des forces stratégiques), parmi lesquelles la compétence clé va garantir l'avantage concurrentiel.

L'absence de certaines ressources ou de l'existence d'activités pour lesquelles une organisation n'est pas efficace, correspondent à des faiblesses (stratégiques aussi). L'étape 5 concerne principalement l'assimilation de la culture d'entreprise et l'évaluation des forces et faiblesses qu'elle présente. Apres, on passe à une opération qualifiée de SWOT (cf. Point II.1.3.4) car mettant en commun les forces ( Strenghts), les faiblesses ( weaknesses), les opportunités (opportunities ) et les menaces (Threats) afin de trouver un créneau à exploiter. Au terme de cette analyse, l'organisation repense sa mission et ses objectifs (étapes 6) en se demandant s'ils sont réalistes et s'ils ont besoin d'être modifiés. Tous les niveaux de l'organisation ont besoin de stratégie (étape 7). Pour ce faire, le management en élabore plusieurs avant de choisir celle s'adressant à chaque niveau et annonçant la meilleure exploitation des ressources et opportunités à disposition dans l'environnement. Une fois les stratégies formulées, l'avant dernière étape (8) du processus consistera à les mettre en oeuvre. Enfin, les résultats doivent être soumis à l'évaluation (étape 9) pour savoir à quel point les stratégies ont - elles porté leurs fruits ? Quelles rectifications éventuelles s'imposent - elles ? Dans la figure qui suit, on retrouve le condensé du processus de management stratégique.

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FIG. 6Ó PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE.

Mettre en oeuvre

Evaluer les résultat

		Analyser l'environneme		Identifier les Possibilités

Identifier la mission, les objectifs et les

stratégies

Réviser la mission et

les

Formule r les

stratégie

Analyser les ressources

de

Identifier les forces et les

Source : DECENZO et ROBBINS (2006).

II.2.3. Management stratégique dans l'environnement Technologique

Le management stratégique est le mode de pilotage le mieux adapté à cette nouvelle donne économique. Les entreprises deviennent plus que jamais ouvertes sur l'extérieur, ce qui oblige les gestionnaires à monter des stratégies et des mécanismes pour trouver une adéquation entre les facteurs externes et internes, A ce titre, l'information constitue le nerf de la guerre. L'organisation pyramidale, le pouvoir hiérarchique des managers ne sont plus adaptés à cette évolution. Les entreprises sont soumises à une double contrainteÓ elles doivent chercher les informations porteuses de sens, dans leur environnements et émettre l'information susceptible d'influencer ces mêmes environnements.

Dans un monde désormais régi par les lois du chaos et du néo - darwinisme économique, la gouvernance des entreprises ne peut plus se contenter d'intuition ou de la pérennité des modèles traditionnels de mangement. En particulier, ce débat émerge avec acuité, surtout avec l'émergence de toutes ces nouvelles pratiques managériales et concepts nouveaux d'organisation et de stratégie telsÓ Le management de l'information , l'organisation transversale, l'organisation apprenante, les stratégies émergentes, la gestion stratégique , la gestion par les processus. Bref, toutes les nouvelles formes organisationnelles induites par une culture informationnelle dont les nouvelles technologies de l'information et de la communication jouent un rôle de levier et l'intelligence économique en est la colonne vertébrale.

Quant au management des ressources technologiques, ce courant est celui qui regroupe pour une large part les travaux de « management technologique ». L'objet à gérer est ici la ressource technologique qui fait partie du portefeuille à rationaliser. Le travail le plus emblématique et le plus systématique de ce courant est

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né celui de Jacques Morin (1985, 1986, 1989). Celui-ci met en avant six fonction clé qui serait celle de management de ressource technologiques :

L'inventaire du patrimoine technologique de l'entreprise, l'évaluation, l'optimisation, l'enrichissement (par acquisition ou développement interne), la surveillance (ou veille technologique) et la sauvegarde des ressources technologiques. Fonction transversale à l'ensemble de l'entreprise, ce volet du management stratégique permettrait d'anticiper les éventuelles ruptures technologiques, et d'adopter des stratégies former a partir du potentielle technologique de l'entreprise.

Ces approches ont un point commun : Elles se concentrent sur des artefacts technologiques où des compétences que les gestionnaires vont devoir rationaliser. Des façons de très caractéristique dans le cas de NTIC, la technologie est un objet univoque que l'utilisateur peut interpréter de façon limitée. Elle permet d'effectuer certaines opérations, est d'une façon générale, correspond a des capacités nouvelle pour l'organisation, que se soit en matière de traitement de l'information, d'échange des données, des communications, où d'automatisation du processus de gestion.

On pourrait rapprocher cette conception de la pensée stratégique que C. DEJOUX (1997) qualifie de classique par opposition au courant s'appuyant sur la « théorie des ressources >>. De façon générale, PORTER et MILLAR (1985) affirment qu'il aurait cinq manières d'utiliser la technologie informatique comme avantage concurrentiel :

- en tirant avantage des modifications dans la nature de l'industrie,

- en changeant la nature de la compétition (cf. les forces concurrentielles et structure du secteur),

- en créant un avantage concurrentiel (des coûts oil des différenciations),

- en modifiant l'étendue concurrentielle,
- en développant des nouvelles activités.

Ici, la technologie informatique est une variable qui doit permettre d'atteindre le plus grand avantage concurrentiel possible, un élément qui peut être intégré dans la chaîne de valeur (PORTER, 1986). Le stratège va devoir suivre la courbe de vie de la technologie, gérer les éventuelles discontinuités (FOSTER, 1982 ; 1986 ; PORTER, 1986 ; CHRISTENSEN et ROSENBLOOM, 1998), évaluer « l'espace de compétence >> de l'entreprise et d'une façon générale, voir en quoi les outils disponible sous le marché ou développables par l'entreprise peuvent aider celleci a se différencier des concurrents, ou a obtenir des coûts inférieurs. La technologie en tant que telle est considérée comme un actif stratégique (HAMILTON, 1997).

Mettre au point un dispositif de l'IE ou opter pour le mangement stratégique pour le pilotage de son organisation exige des investissements colossaux en termes d'énergie, du temps, de l'argent, des compétences, d'expertise et le recours à des

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moyens les plus divers pour affronter l'intensification de la compétition économique et l'accélération des mutations de l'environnement des affaires. Force est de constater que la prise en compte de cette réalité n'a pas la même amplitude dans tous les pays du monde et chez tous les opérateurs économiques, particulièrement dans nos pays africains comme les lignes qui suivent le démontrent assez suffisamment.

Section 3Ó Les Entreprises Africaines Face a L'IE

La particularité de cette section du second chapitre de cette étude est de scruter un peu la situation socio-économique, les cultures et comportements organisationnels des entreprises évoluant sur le continent africain pour chercher à comprendre pourquoi ces entreprises ne parviennent toujours pas à s'adapter aux mutations récentes de l'économie mondiale et que peut apporter l'IE ! Ici, nous considérons le continent africain et la République Démocratique du Congo comme un ensemble homogène.

I.3.1. Contexte socio- économique

La mondialisation et l'internationalisation des marchés ont bouleversé la dynamique économique des pays africains, qui ne savaient déjà pas se remettre de différents contextes des crises économiques provoquées par des guerres, coup d'Etat, conflits sociaux, pillages, politiques irresponsables... qui ont émaillé l'histoire du continent africain depuis les années soixante. Ce qui a même poussé l'écrivain et politicien béninois Joseph KIZERBO (2002) à se poser la question de savoir si l'Afrique allait où quarante deux ans après les indépendances.

En effet, la crise socio-économique qui sévit sur le continent africain, en général, et, en RDC en particulier, depuis plusieurs décennies n'épargne aucun secteur et a entraîné l'effondrement de l'outil économique de production des biens et services avec comme conséquence immédiate, l'insatisfaction de la demande locale et la chute de production. L'évolution de la détérioration des indicateurs macroéconomiques (chute du pouvoir d'achat de la population, dégradation des conditions de vie) a coïncidé avec l'augmentation des mécanismes de survie développés par les populations (MAKUNZA, 2006). Ce même auteur poursuit en soulignant que la grande entreprise, héritage de la colonisation ne peut plus, à elle seule, garantir un avenir prospère.

C'est ainsi que dans le processus de mondialisation des marchés, la primauté est plus accordée au secteur privé dans la création des richesses et des emplois. Les restructurations d'entreprises, les programmes de privatisation ou de désengagement des capitaux publics au bénéfice des capitaux privés participent à cette nouvelle optique de redynamisation des entreprises africaines, mais au de là de ce climat malsain qui influe négativement sur le développement des entreprises, ou de cette conjoncture économique exécrable qui ne favorise pas l'éclosion des opportunités d'affaires et surtout qui ne sait pas séduire les investissements étrangers, nous pouvons dire tout bonnement que le mangement africain est sérieusement malade. Il souffre d'un manque criant d'organisation, d'une crise profonde des stratégies,

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d'absence de pragmatisme et, ce qui est plus grave, de manque d'imagination et carence d'initiative et d'ingéniosité.

Ce sont là les raisons qui feraient dire à plus d'un observateur averti que les entreprises africaines donnaient plus l'image d'organisations sans envergure, déboussolées ou sans avenir comme le disait Sénèque en son tempsÓ « Il n' y a point de vent favorable pour celui qui ne sait où aller ». Et pour le paraphraser, nous dirons qu'il n'y a pas de bonne information pour celui qui ne sait pas ce qu'il cherche.

II.3.2 culture et comportement organisationnels.

En Afrique, les entreprises sont pour la plupart des petites et moyennes entreprises (PME) et leurs problèmes sont de deux sortes Ó d'abord d'accès aux marchés internationaux et, ensuite, de modernisation, d'après le rapport de la Commission Economique pour l'Afrique. De plus, D. BOLLINGER dans son ouvrage écrit en 1987 ressort une autre réalité en distinguant deux sortes d'entreprises en Afrique Ó Les entreprises à capitaux locaux et les entreprises à capitaux étrangers (BOLLINGER, 1987). Que l'on soit dans l'une ou dans l'autre, le mode de gestion n'est pas le même. Les secondes ont intégré des méthodes de gestion rationnelles mais néanmoins originales, elles atteignent en productivité et en qualité, des performances au niveau international. D.BOLLINGER ne va pas sans rappeler la particularité du contexte et des difficultés que rencontrent ces entreprises. Pour celles à capitaux étrangers, en général, leur gestion est confiée aux conseillés expatriés, aux coopérants. Les cadres africains le vivent mal et se plaignent de ce manque de confiance. Néanmoins, les dites entreprises souffrent d'une mauvaise réputation due à l'évolution dans un environnement politique instable des pays d'accueil, cet aspect n'offrant aucune visibilité. Leurs performances sont moindres par rapport à celles implantées sur les autres continents.

Quant aux entreprises à capitaux locaux, elles réussissent à se hisser de fois au niveau de la compétition internationale. Les principales critiques que l'auteur fait aux entreprises africaines sont les suivantes Ó Gestion complaisante, non respect des règles et textes sous pressions des clientélismes en raison d'intérêt politique, voire individuel. Les agents sont souvent soumis à des démarches indues, émanant de nombreux solliciteurs qui exercent sur eux une pression en pratique irrésistible. Pour les gestionnaires de ces entreprises, l'enjeu essentiel de leur stratégie demeure la motivation du personnel. La communication interne y est moins développée que la communication informelle. Par ailleurs, dans la transmission de l'information, on pourrait parler de l'existence d'un réseau en chaîne notamment avec des relais, les intermédiaires entre employés et la direction. C'est grâce à eux que l'information circule, occasionnant une déformation ou une rétention.

Pour parler des aspects plus culturels liés au management des entreprises africaines, celles-ci péchant en moyen matériel pour répondre aux défis de la compétitivité et la mondialisation. L'insuffisance des réseaux de télécommunication et le sous-équipement en matériel informatique constituent un des leurs talons d'Achille. D.BOLLINGER (1987) ajoute que l'exercice du pouvoir a été perverti de sorte que

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l'on fait confiance à quelqu'un d'âgé car l'autorité se mesure plus en expérience qu'en compétence. Cette conception pénalise lourdement le jeune cadre, frais émoulu d'une école qui voit ses ordres courts-circuités par tel subalterne ayant des accointances tribales avec le directeur. Cet état d'esprit instaure une démotivation, un engagement à géométrie variable, des absences chroniques préjudiciables à la bonne marche de l'entreprise ainsi qu'à sa productivité. A ce tableau déjà sombre vient se superposer une conception très taylorienne et dirigiste de la conduite des affaires inadaptées au contexte de l'heure. Sous le terme générique entreprises africaines, on trouve des réalités très diverses et hétérogènes tant au niveau de la taille de ces établissements qu'à celui de la complexité des opérations qui s'y déroulent.

Toute fois, il n'en est pas de même avec les entreprises à capitaux étrangers qui essaient tant soit peu, avec beaucoup de succès, pour faire avancer et concrétiser leurs projets, à se plier aux normes de compétitivité mondiale. Elles misent surtout sur les cadres africains possédant un atout non négligeable de forte culture générale, des compétences et des connaissances techniques. Ces organisations investissent réellement dans le domaine des infrastructures afin de s'adapter au marché et à la concurrence.

II.3.3. Intelligence Economique en Afrique.

La pratique de l'intelligence économique connaît quand même un développement croissant dans le monde depuis ces dernières années. L'Afrique pourtant n'a pas suivi ce développement. Les entreprises, les industries, les universités et même les Etats ignorent encore que cette discipline joue un rôle essentiel dans le développement de la compétitivité des Etats et la performance des firmes. Nos industries, nos entreprises, nos universités et grandes écoles, et nos Etats ne peuvent plus se permettre d'ignorer l'intelligence économique. Il est urgent de déployer un véritable processus collectif à la hauteur des enjeux économiques, scientifiques et commerciaux auxquels nous sommes tous confrontés. Du moins, quoique ce soit encore immature, nous pouvons tout de même relever quelques faits et observations.

II.3.3.1. Travaux de recherche Ó Thèses, Mémoires, Publications scientifiques sur l'IE en Afrique.

Il existe tout de même un certain nombre de travaux de recherche : Thèses, Ouvrages, Mémoires ou autres Publications, traitant du développement de l'IE en Afrique ou dans les pays en développement. Dans ces travaux, il est parfois question de la veille stratégique, la veille technologique ou de l'intelligence économique proprement dite. La question de la formation, aspect important de l'IE, avait été soulevée par M. SCHES de l'université de Lille lors du FIED 2000. Ce dernier faisait remarquer la nécessité pour les Africains de se former aux techniques de l'IE. à travers de type de programme d'échange et qu'il n'existait pas de demande africaine dans le domaine.

Parmi les travaux de recherche, nous avons également le colloque dont le thème était l'intelligence économique et les économies émergentes qui s'est tenu à

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Tétouan (Maroc) les 25 et 26 Novembre 2004. Bien qu'il soit question des économies émergentes, les travaux, les cas pratiques, ont beaucoup porté sur le Maroc. On mentionnera aussi à titre anecdotique l'annonce d'un colloque <<intelligence économique en Afrique: Bilan et raison du retard >> organisé par << l'organisation Africaine de l'Intelligence Economique >> (OAIE) basée à Dakar, capitale du Sénégal. Ce colloque devait se tenir à Dakar du 15 au 18 Février 2006 sous l'égide du président de la république sénégalaise. Outre l'absence d'information sur l'OAIE et malgré la publicité faite sur plusieurs sites d'information et forum de discussions, le colloque n'a pas eu lieu. Nous pouvons de fait noter le niveau avancé des réflexions et pratiques de l'IE. au Maghreb et dans les pays tels que le Maroc, la Tunisie et l'Algérie, d'après l'émission << Afrique-Eco >> de la Radio France Inter dans sa livraison du 28 Novembre 2008.

II.3.3.2. Le cas de l'Afrique du Sud.

L'Afrique du Sud, en plus de son développement sans comparaison aux autres pays du continent, se démarque dans le développement et la pratique de l'IE. Nous présentons ici les principales dates et faits marquants concernant le développement de l'IE en Afrique du Sud :

· Avril 1994 :Fin de l'Apartheid. Le changement de politique a favorisé le développement de la compétitivité.

· 1999 : Développement des communautés de pratique. Trois communautés de pratique se sont développées : SCIP - SA (Society of Compétitive Intelligence Professionnels South Africa ; 1999) ; SAACIP (South African Association Of Competitive Intelligence Professional ; 2000) et KMSSA (Knowledge Management Society Of South Africa).

· A partir de 2000, le professeur Wilma VIVIERS en collaboration avec le professeur Jonathan CALOF furent les premiers à lancer une étude sur les pratiques des entreprises sud-africaines en matière de competitive intelligence

· 2001 Etude sur les pratiques en CI des entreprises Sud-africaines ;

· 2002: Etude sur les pratiques en matière de CI des exportateurs sud - africains et Flamand (Belgique) ;

· Des stages et des conférences sont organisés pour former et sensibiliser.

· De l'expérience sud - africaine, on peut retenir:

- L'importance de la situation politique du pays et donc le

rôle de l'Etat ;

- La sensibilisation et l'organisation des pratiques.

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II.3.3.3 Réflexions sur l'intégration de l'IE en RDC

En RDC, nous pouvons relever la conférence tenue à l'intention des étudiants du Département de Gestion des Entreprises et Organisation du Travail, tenue par le professeur KANGA MATONDO, en date du 26 Juillet 2008 sous le thème : « l'Intelligence Economique, comme facteur de développement des entreprises congolaises ». Nous relevons aussi les travaux de Didier MUMENGI sur la nécessité de l'IE pour la relance des entreprises congolaises, sans perdre de vue les réflexions du professeur Max KUPELESA ILUNGA sur www.pygmaillon.com appelant l'Etat congolais à mettre en place un système d'intelligence pour rendre les entreprises compétitives. Nous citons aussi le cas de BIEKA LUFUENI qui, dans le cadre de son travail de mémoire de licence en Gestion des Entreprises et Organisation du travail s'est penché sur l'intelligence économique fondée sur les nouvelles technologies de l'information et de la communication comme stratégie de compétitivité et de développement des entreprises.

De toutes ces réflexions, il ressort que l'entreprise congolaise (comme toute autre entreprise africaine ou d'ailleurs) évolue aussi dans un environnement aux rapports des forces concurrentielles croissantes qui lui imposent une requalification des politiques et pratiques managériales traditionnelles afin de s'orienter vers un horizon de nouveaux concepts managériaux applicables au contexte économique de l'heure. Etant donnée que l'environnement est fait d'éléments incontrôlables qui ne lui procurent pas viabilité et convivialité, l'entreprise congolaise a tout intérêt à gérer et protéger ses informations et surtout bien surveiller son environnement pour connaître à tout moment la situation des concurrents ce qui implique une approche stratégique probante et une culture informationnelle solide fondé sur les objectifs de l'entreprise tout en prenant en compte les attentes des consommateurs et les intentions et ambitions des concurrents.

Ce qui leur permettra de savoir décrypter et gérer les manoeuvres et procédés informationnels capables d'affecter ponctuellement ou durablement l'image, le comportement est la stratégie d'une organisation. Les entreprises sont en effet devenues particulièrement vulnérables aux attaques informationnelles et font l'objet des manoeuvres de déstabilisation de la part de leurs concurrents.

Par ailleurs, avec l'IE, il s'agira de développer la capacité à mettre en oeuvre des démarches de lobbying, de veille et de sécurisation du patrimoine informationnel. L'IE doit être adoptée comme mode de gouvernance dont l'objet et la maîtrise de l'information stratégique et dont la finalité est la compétitivité. Ce qui revient à dire que l'IE doit constituer un mode de pilotage, un mode de management au service tant de la compétitivité que de la sécurité.

Dans l'entreprise congolaise, il existe certes des capacités et des volontés, les capacités sont déterminées par les ressources matérielles et immatérielles. Les volontés sont ce que l'on appelle les facteurs cognitifs, c'est-à-dire l'approche culturelle des choses, les perceptions, les convictions, l'historique. Tout cela va conditionner la manière dont l'entreprise porte en elle une qualité invisible, un certain

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style, un caractère, une manière de faire les choses qui peuvent être plus puissants que l'enthousiasme manifeste d'un concurrent car nous sommes aujourd'hui face à l'interaction des nouvelles règles : la globalisation, l'hyper concurrence l'infodominance qui crée la surinformation, le surengorgement, les flux torrentielle d'information qui inondent les services.

L'IE devra servir à la génération des nouvelles sources de différenciation dans l'innovation technologique et la manière d'intervenir sur les marchés. Les entreprises devront apprendre à tisser leur toile au lieu de se faire prendre dans le filet des autres.

C'est à toutes ces situations nouvelles que nous nous attelons à trouver des solutions pratiques dans cette recherche. L'IE en est une. Son concept est beaucoup plus puissant qu'on ne l'imagine puisque, proposant une réorganisation des structures autour de la fonction information/renseignement. Elle doit entraîner des changements considérables aussi bien dans le système de prise de décision que dans la gestion des ressources humaines. C'est la raison d'être de la démarche pratique proposée dans la partie suivante qui se veut plus pratique.

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DEUXIEME PARTIE :

Démarche pratique

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CHAPITRE III: CADRE METHODOLOGIQUE DE LA

RECHERCHE

Dans le présent chapitre, nous allons aborder l'aspect relatif à la démarche méthodologique appliquée dans cette recherche qui se veut qualitative. C'est le cadre pratique de ce travail. Il est articulé autour des points ci-après :

- Le cadre méthodologique, et

- La présentation du terrain de recherche.

Section I : Démarche Méthodologique

Dès le début de nos réflexions, nous nous sommes fixé comme objectif principal : susciter une pratique réfléchie de gestion de l'information en créant un habitat confortable de l'intelligence économique dans la manière de conduire les entreprises congolaises. Nous pouvons dire sous un angle plus complet que nous cherchons à évaluer et diagnostiquer la situation présente du management congolais, au travers l'image que présentent quelques entreprises ciblées pour le compte de ce travail, en vue d'y déceler les failles, prendre la mesure de l'ampleur et leur proposer un cadre logique pouvant permettre une intégration réussie de l'IE.

III.1.1. Contexte de l'étude.

C'est dans un contexte international dominé par la crise financière et économique, et un contexte national caractérisé par des turbulences dans le monde des entreprises, l'inflation de la monnaie nationale, de projets de désengagements de l'Etat dans les capitaux de certaines entreprises publiques, la révisitation des contrats miniers et de guerre à l'Est du pays que cette recherche qualitative est menée.

Notre réflexion sur l'intégration de l'IE dans le management congolais est une contribution à l'éveil des consciences des entreprises locales sur les enjeux de la mondialisation et de la société de l'information. Là, nous cherchons à prouver que l'information, devenue à nos jours une matière stratégique et une ressource vitale au même titre que les ressources financières, humaines, matérielles..., peut aider aussi les entreprises congolaises à devenir compétitives et se lancer à la conquête de nouveaux marchés en faisant de l'intelligence économique une réalité stratégique malgré le contexte géoéconomique.

Ce qui revient à dire que notre démarche va consister à situer le rôle de l'IE dans leur processus décisionnel et les sensibiliser ainsi à l'appropriation de cette démarche collective et proactive dans tous ses aspects stratégiques et opérationnels. Comme le souligne bien KUPELESA ILUNGA Max, dans un monde oh règnent l'interdépendance croissante des états, les influences croisées des états forts et des entreprises puissantes, le surgissement et la montée en puissance des organismes

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intergouvernementaux tels que la FMI, la Banque Mondiale, l'Union Européenne, la francophonie, etc. et des organisations non gouvernementales, tous à la recherche du pouvoir et profit, il convient de réviser les modes de réflexion et les comportements des acteurs économiques congolais (KUPELESA, www.pygmaillon.fr).

III.1.2. Démarche méthodologique

Ce travail est le fruit d'une recherche qualitative menée auprès de 4 responsables de quatre parmi les plus importantes entreprises que comptent la république démocratique du Congo. Pour son aboutissement, nous avons fait plusieurs choix méthodologiques distillés dans les points qui suivent.

III.1.2.1. le design de la recherche

D'un point de vue épistémologique, nous nous plaçons dans un paradigme interprétativiste (GIROD, SEVILLE et PERRET, 1999) parce qu'il nous semble plus approprié pour aborder l'émergence de sens de l'intelligence économique dans les pratiques managériales des entreprises congolaises. Ainsi, nous nous fondons sur une double interprétation : celle des acteurs (managers) et sur notre propre interprétation de chercheur. Notre objectif, à travers cette approche, est d'interpréter des faits observés ou collectés sur le terrain tout en construisant un modèle de compréhension générale. C'est une recherche de type qualitatif et repose sur une exploration hybride (GIORDANO, 2003) qui doit nous permettre d'aiguiser un peu plus nos connaissances sur le niveau collectif de l'intelligence dans les entreprises locales.

Nous avons retenu l'étude de cas comme stratégie de recherche (WACHEUX, 1996) car elle rend possible une étude longitudinale, en profondeur et qu'elle contextualise et offre une flexibilité importante à notre étude (GIORDANO, 2003). Nous avons adopté un niveau d'analyse interactionniste qui part du principe que l'entreprise se construit dans ses relations avec son environnement : social, politique, économique, technologique, etc. pour nous focaliser sur les décideurs, leur rôle et les liens qui unissent ces individus à leurs organisations, afin de mettre la relation au centre de l'observation (FILLOL, 2006). C'est une étude de cas longitudinale encastrée et multiple et encastrée (YIN, 2003) puisque nous nous basons sur plusieurs niveaux d'analyser : l'entreprise congolaises.

Le choix de ces quatre entreprises a été effectué sur le registre national de commerce. La nature exploratoire de nos hypothèses et de nos objectifs de recherche implique une démarche hybride d'exploration et de test (CHARREIRE et DURIEUX, 2007). Pour la mener à bien, notre raisonnement s'est plus appuyé sur l'interaction de trois types de démarches : pour explorer, nous avons opté pour une démarche inductive et abductive et pour tester, nous avons fait appel à une démarche déductive (CHARREIRE et DURIEUX, 2007).

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Au regard de l'objet scientifique principal et des enjeux pratiques de l'IE dans les sciences de gestion, il s'agira pour nous d'étudier l'entreprise congolaise dans tous ses aspects stratégiques :

- son système concurrentiel ;

- son interaction avec son environnement ;

- son fonctionnement interne ;

- sa recherche de performance ;

- son optique informationnelle.

Pour ce faire, nous avons eu la possibilité d'observer, d'étudier quatre entreprises et d'interviewer 4 dirigeants en raison d'un membre de la direction générale par cas d'entreprise. Ce qui nous a permis d'analyser en profondeur le processus d'intégration de l'intelligence économique dans le cadre de ces quatre études longitudinales menées dans le monde congolais des entreprises pendant plus au moins 6 mois.

III.1.2.2. Les processus de collecte des données

Nous nous sommes basé sur une analyse des approches théoriques de différents auteurs, sur la lecture de différentes revues, sur des observations passives et participantes, des interviews des leaders, des documents publics d'entreprises et sur certains travaux de terrain menés ça et là sur le plan local, sur le plan continental ou sur le plan international. Dans tous les cas, nous avons privilégié l'homogénéité au regard de la problématique, la variété des cas, l'utilisation de TIC, la taille de l'entreprise, la culture informationnelle, les intentions et ambitions stratégiques.

De plus, notre processus de recueil des données a porté sur une triangulation des sources (WACHEUX, 1996 ; MACHAT, 2000) : des entretiens semi-directifs (4 entretiens d'une durée moyenne d'une heure et quart), chaque entretien a été enregistré, retranscrit, validés par les acteurs et codé) ; l'observation participante (pendant au moins 45 journées échelonnées sur 6 mois, soit du 02 Juin au 31Décembre 2008) et les documents internes et externes (près de 60).

Pour paraître plus explicite, la démarche de récolte de données adaptée à cette recherche est simple :

Les interviews : nous avons utilisé les interviews semi-directives et avons interviewé des personnes pouvant jouer un rôle important dans les changements de leur entreprise en rapport avec le contenu de notre recherche, c'est-à-dire des personnes situées à des niveaux de décision. Pour réaliser ces entretiens, un guide d'entrevue a été élaboré en considérant les points suivants: contexte et environnements des affaires, capacités et potentialités de l'entreprise, performance des entreprises et l'intérêt qu'il manifeste à l'intelligence économique. Au cours de ces entrevues, nous avons noté les faits tels qu'ils nous ont été présentés laissant de côté toute émotion ou impression subjective.

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En pratique, nous avons d'abord procédé par des entretiens exploratoires, avec un ancien dirigeant pour le cas de l'entreprise A, un ancien stagiaire pour l'entreprise B et un délégué syndical pour l'entreprise C afin de se faire une idée, une vision globale de ces entreprises et mieux cibler l'objet de notre recherche et les questions principales. Cela s'est passé entre fin Mars 2008 et début Mai 2008. Ensuite nous avons élaboré notre guide d'interview.

Pour notre propos, l'interview est le mode de recueil d'information le plus important. Les interviews effectuées, quatre au total, l'ont été suivant la méthode semi-directive. Tous nos interlocuteurs sont membres du sommet stratégique de leurs entreprises. En règle générale, la majorité d'interviews a été réalisée sur le lieu de travail sauf une qui l'a été par téléphone et enregistrée. En moyenne, ces entrevues ont duré plus ou moins 75 minutes (1heure 15').

Ces entretiens ne doivent donc, en aucun cas, être considérés comme représentatifs d'une population, d'une catégorie professionnelle ou d'une catégorie d'entreprises car leur finalité est principalement qualitative. L'objectif est de mettre en valeur des divergences des convergences des points de vue plus significatives que représentative.

Un guide d'entretien délibérément très ouvert a été le support de l'ensemble de ces interviews. La principale difficulté rencontrée à niveau a été la réticence de certains dirigeants à nous fournir l'information recherchée. Ce refus à livrer une information précise concernant une telle étude est peu contournable. Toutefois, nous avons fait de notre mieux pour ne pas nous éloigner trop souvent des centres d'intérêts de l'interlocuteur. De même, le concept intelligence économique s'est révélé ambigu pour la certains dirigeants interviewés qui lui préféraient la notion « floue » d'espionnage économique.

Le guide d'entrevue a été établi et envoyé aux personnes à interviewer. Dans la lettre d'accompagnement, nous avons pris soin de préciser qu'il n'y a pas de bonnes pratiques ou de mauvaises pratiques managériales, il n'y a qu'une bonne adéquation entre une entreprise (environnement concurrentiel, culture d'entreprise, culture informationnelle, stratégie...) et son système d'information stratégique. L'entretien aura donc pour but, non pas tant de détecter telles ou telles pratiques isolées de leur contexte, mais plutôt de détecter la corrélation entre des « besoins » en matière de veille informationnelle, et le « système » mis en place. L'objet de ce préambule était de créer une relation de confiance avec l'interlocuteur. Toutes les autres sources ont été utilisées de manière complémentaire.

la récolte des documents et des articles de la presse publique : une énorme masse d'informations a été recueillie à travers divers documents officiels d'entreprises, tels que les rapports annuels, les rapports sociaux, les conférences de presse, les exposé des décisions, les documents de politique commerciale, des exposés des objectifs, des revues d'entreprises, des articles, des interviews des dirigeants

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publiés dans les journaux, etc. nous avons pu les analyser et les classer chronologiquement et par thèmes et contenu.

Outre cette triangulation des sources, nous avons également adopté une triangulation des méthodes d'analyse (WACHEUX, 1996) : l'analyse narrative (THIETART et al, 1999), l'analyse de la grounded theory (STRAUSS et CORBIN, 1994) et analyse causale (MBENGUE et VANDANGEON-DERUMEZ, 2007). L'analyse narrative nous a permis d'analyser de manière thématique et systématique le contenu des interviews menées auprès des décideurs. La stratégie grounded theory, elle, nous a permis de procéder par itération entre les données empiriques et la théorie existante (VACHON, 2004 ; KROHMER, 2005). Cette théorie consiste d'abord à observer un phénomène social pour en laisser parler les données (STRAUSS et CORBIN, 1994).

Au regard de cette méthode d'analyse, notre recherche a supposé de pouvoir s'appuyer dès le départ sur un ensemble vaste et diversifié de données. D'abord éparses et brutes, elles sont amenées à se préciser au fil des analyses et à révéler leur propre sens dans le contexte où elles ont été recueillies ; ensuite, confrontées à des résultats de recherches connexes. Elles sont situées dans un contexte pour leur donner le sens plus large que leurs circonstances particulières » ; enfin, l'analyse causale, qui peut être qualifiée « d'explicatif » dans la mesure où nous nous sommes intéressés aux relations de causalité entre les éléments de l'intelligence d'entreprise (contexte, situation complexe, capacité managériale et performance) et l'intérêt à mettre en oeuvre un dispositif d'intelligence économique. Le processus de triangulation des sources d'informations et les interprétations des phénomènes observés dans les entreprises. Si cette concordance est acquise, alors nous pouvons affirmer qu'il y a une validité interne des résultats de la recherche.

Par conséquent, nous avons utilisé la méthode de la triangulation pour vérifier les données récoltées à partir de quatre sources différentes, à savoir :

1) - la documentation interne de l'entreprise et de la presse publique

2) - les interviews des dirigeants

3) - les observations faites.

Il est évident que la source privilégiée a été les entretiens aux personnes des entreprises. La triangulation réalisée avec ces différentes sources d'information nous a permis trouver un degré de cohérence et de validité de la réalité observée. Nous soulignons l'interaction dynamique qui s'établit entre les différentes phases du processus de récolte, de traitement et de validation des données qui sont plutôt une succession de cycles plus que des étapes indépendantes et séparées.

III.1.2.3. Le processus de traitement des données

Notre processus de traitement de données repose sur un codage et une catégorisation des données (ALLARD et POESI, 2003b). L'unité d'analyse retenue est l'unité de sens et le niveau d'inférence des catégories se situe au niveau des thèmes et

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des méta-catégories. Dans un premier temps, la description a été privilégiée en procédant à « un codage descriptif » (MILES et HUBERMAN, 2003). Ce dernier nous a permis notamment de cadrer la collecte des données des terrains. Dans un second temps, nous avons procédé à un codage de second niveau appelé « codage thématique » par MILES et HUBERMAN (op.cit.). Ce codage permet de rassembler une grande quantité de données exploitables dans des unités d'analyse plus significatives et ainsi d'établir des relations entre les catégories et les sous catégories.

L'ensemble de cette opération nous a permis de dépouiller et classer par variables les articles et autres documents, les faits observés et toutes les interviews pour les transcrire sur des fiches de synthèse d'entretiens, selon leur rapport avec les thèmes d'intérêt. Dans chaque thème, nous avons codifié les fiches de synthèses d'entreprises (fiches de différentes couleurs selon l'entreprise)

III.1.2.5. La restitution des cas

Notre restitution des cas ou l'exploitation des données recueillies a été effectuée grâce à une analyse de contenu, qui s'est déroulée en quatre étapes :

- la pré analyse : retranscription des entretiens, définition des objectifs et des hypothèses ;

- définition des règles opératoires, choix des indices ;

- l'exploitation de l'information : elle a été réalisé manuellement étant donné la durée et le nombre relativement limité des entrevue ;

- l'interprétation des résultats s'est limitée aux thèmes explicatifs retenus sur le guide.

Cette restitution des cas a été élaborée en fonction de la définition des thèmes majeurs développés dans notre guide d'entrevue. Ce guide que nous avons voulu flexible a trois parties : l'introduction, la présentation du leader d'entreprise et le corps de l'interview. La plus importante des parties est la dernière car c'est elle qui va produire l'essentiel des données à restituer du chapitre suivant présentée en trois rubriques qui sont : brève présentation de l'entreprise et de l'acteur (interviewé) ; les données verbales, reprenant la synthèse de l'interview.

Enfin, la troisième rubrique est faite des données non verbales, c'est-à-dire les observations et constatations. Chaque entreprise est analysée selon cette trame.

Bref, il s'est agi pour nous de poser d'abord un diagnostic sur le contexte environnemental, le comportement organisationnel, les ressources et compétences ainsi les performances de ces quelques entreprises basées à Kinshasa afin de détecter les besoins qu'elles éprouvent en termes d'IE. Ce qui devra nous permettre de proposer une perspective de mise en oeuvre du dispositif de gestion offensive et défensive de l'information stratégique à la hauteur de leurs activités.

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III.1.2.6. Caractéristiques des cas sous étude

De toute la population des entreprises oeuvrant en république démocratique du Congo, nous en avons sélectionné quatre sur le registre national de commerce, en tout cas celles qui s'étaient montrées plus ouvertes et dont leur état répondait mieux à l'objet de notre recherche. C'est ce nombre là qui constitue notre échantillon d'étude. L'échantillon est occasionnel. Dans chacune de ces entreprises, nous avons pu atteindre un leader qui s'est prêté à notre interview. Voici leurs caractéristiques :

Tableau n°5 : Répartition des leaders interviewés par sexe

Répartition	Fréquence	Pourcentage
Sexe
Homme	3	75%
Femme	1	25%
Total	4	100%

Source : Notre enquête.

Commentaires : dans ce tableau, nous constatons que notre échantillon est composé de trois hommes et une femme. Ceci est une simple coïncidence car ne dépendant d'aucun critère.

Tableau n°6 : répartition des leaders par tranche d'âge

Répartition Tranche d'âge 46 - 60 ans	Fréquence 2	Pourcentage 50%
30 - 45 ans	2	50%
Total	4	100%

Source : Notre enquête.

Commentaire : Notre échantillon est de deux personnes dont par tranche d'âge retenue.

Tableau n°7 : répartition par ^nationalité

Répartition Nationalité Congolaise	Fréquence 2	Pourcentage 50%
Etrangère	2	50%
Total	4	100%

Source : Notre enquête

Commentaires : dans notre échantillon d'étude, nous avons eu à faire à deux sujets congolais et deux sujets étrangers.

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Tableau n°8 Répartition des cas sous étude selon leur secteur d'activité

Répartition Secteur d'activité	des sujets Fréquence	Pourcentage
Public	1	25%
Privé	2	50%
Mixte	1	25%
Total	4	100%

Source : Notre enquête.

Commentaires : Il ressort de ce tableau que notre échantillon est à moitié constitué d'entreprises du secteur privé soit 50%, les deux autres secteurs (public et mixte) ne représentent chacun que le 25% de l'échantillon total.

Section 2 : Méthodes Et Techniques Empruntées

Dans la présente section, nous tentons de décortiquer les méthodes et techniques auxquelles nous avons recouru pour mener à bien cette recherche.

III.2.1. Aspects définitionnels a. La méthode

Une méthode est un chemin, « méta » qui signifie vers, au-delà, près. C'est un ensemble des règles ou de procédures pour atteindre un objectif (une vérité, une expérience, une vérification ou un apprentissage) dans les meilleures conditions (temps, argent,...). C'est une démarche de l'esprit consistant à classer, sélectionner et ordonner les idées pour effectuer une tâche avec ordre, logique et cohérence.

Au sens philosophique de terme, méthode est l'ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre une certaine fin, une découverte ou preuve d'une vérité. La position philosophique inspire une attitude concrète vis-à-vis de l'objet. C'est aussi une tentative d'explication, elle est rattachée à une théorie appliquée à la réalité (MULUMA, 2003, p.37).

Quant à MUKUNA BWATSHIA, la méthode est l'ensemble des règles et des principes qui organisent le mouvement d'ensemble de la connaissance, c'est-àdire, les relations entre l'objet de recherche et le chercheur, entre les informations concrètes rassemblées à l'aide des techniques et le niveau de la théorie et des concepts. C'est une procédure qui organise un va et vient théorique entre les faits et les théories et qui préside aux choix des techniques (MUKUNA BWATSHIA, 2006, p.28)

Pour SHOMBA K. et al, c'est un chemin à suivre pour arriver à la vérité dans les sciences, selon le raisonnement cartésien et la technique, un ensemble de

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procédés exploités par le chercheur dans la phase de collectes des données qui intéressent son étude (SHOMBA k, et al, 1995, p.85).

C'est au sens de MUKUNA BWATSHIA que nous considérons ce concept de méthode dans ce présent travail tout en l'alliant au contenu que lui donne MULUMA Albert.

b. Technique

Parlant des techniques, MUKUNA BWATSHIA les qualifie d'instruments, des procédés opératoires pour récolter les données sur le terrain. C'est l'ensemble des moyens et des procédés qui permettent à un chercheur de rassembler des informations originales ou de seconde main sur un sujet donné (MUKUNA BWATSHIA, 2007, p.33).

Le recours à une méthodologie dans la conduite d'une recherche scientifique tient toujours compte de la nature des données, des hypothèses émises et des objectifs visés. C'est ce qui détermine le choix des méthodes ou techniques appropriées au contexte de l'investigation en question. En ce qui concerne notre travail, le choix méthodologique est plus justifié par notre souci d'expliquer comment une variable modératrice (I.E) peut jouer sur la relation entre une variable causale (pratiques managériales) et une variable expliquée (entreprise congolaise) dans une perspective interprétatrice. Si l'importance de la variable modératrice s'avérait, notre volontarisme gagnerait en sens et substance.

Pour y parvenir, nous nous sommes inspiré d'une méthodologie proche d'une réflexion stratégique. En règle générale, la réflexion stratégique débute par un état de la situation actuelle de l'entreprise. Ensuite, sommairement parlant, elle se poursuit par l'analyse de l'environnement externe, l'analyse des ressources et compétences internes, pour déboucher sur une synthèses des menaces, opportunités, forces et faiblesses, mieux connue sous l'acronyme SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Delà, des axes stratégiques sont envisagées et une stratégie est arrêtée sur un horizon temporel plus au moins long (BEGIN, DESCHAMPS, et MADINIER, 2007, p.7).

Ainsi, de toute la multitude de méthodes et techniques de recherche qui existent en sciences humaines pour conduire une recherche et récolter les données y relative, nous avons choisi celles qui conviennent le mieux à notre sujet quoique chaque entreprise ait ses spécificités et particularités lui imposées par son environnement immédiat. L'étude étant exploratoire et qualitative, nous avons recouru aux techniques de l'interview, l'observation et de la documentation propres aux études qualitatives, et la méthode MEDESSIE que les précurseurs de l'I.E ont pu mettre au point en puisant dans leurs expériences afin de montrer largement la voie de ce qui est souhaitable de faire en cette matière, et le modèle incrémental de Franck BULINGE. Ici bas, nous décortiquons et décrivons toutes ces méthodes et techniques.

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III.2.2. Description des méthodes et techniques III.2.2.1. La Méthode MEDESSIE

La méthode MEDESSIE, entendez Méthode de Définition des Systèmes D'information pour L'intelligence Economique, est une méthode mise au point par les experts en intelligence économique de Midi Pyrénées en France et rapportée ici par Maryse SALLES. Cette méthode est très inspirée de l'analyse stratégique, de l'approche systémique et du modèle IDC de SIMON.

Le principe de la méthode est de recueillir un ensemble des besoins en IE exprimés par une entreprise, que ceux-ci soient déjà satisfaits ou non par une action d'entreprise (SALLES, 2003). On notera que ces besoins correspondent à divers niveaux de décision, ainsi qu'à différents degrés de précision dans la formulation. Ces besoins ont deux caractéristiques principales :

1) l'unité de besoin en IE : il s'agit d'un besoin que le décideur ressent comme présentant une certaine cohérence quant à son contenu et à son enjeu ;

2) l'état de besoin : l'expression par le décideur d'un besoin en IE peut renvoyer à deux types de besoins :

- un besoin conscient pour la satisfaction duquel il y a eu des actions mise en oeuvre.

- un besoin conscient, mais non satisfait (le fait que le décideur sache qu'il aurait besoin de tel type d'information, mais il n'en dispose pas et aucune action n'est envisagée au moment de l'entretien pour y remédier).

L'ensemble des unités de besoin en I.E expression, que l'on aura dans un premier temps recueillies, puis, dans un second temps, sera indexé selon les trois dimensions de la méthode décrites ici-bas. Le tout va constituer le besoin en IE global exprimé. C'est ce besoin qui fera l'objet d'une analyse, notamment par comparaison avec le besoin type correspondant au type auquel appartient l'entreprise concernée. Voici les dimensions sur lesquelles s'articulent les besoins en IE dans le cadre de la méthode MEDESSIIE :

· Dimension 1 : le niveau de pilotage

Quatre valeurs sont utilisées pour rendre compte de cette dimension :

- la valeur stratégique : qui est celle du niveau de pilotage stratégique, qui regroupe les décisions pouvant affecter directement le sort de l'entreprise, sa survie ou son développement. Il s'agit essentiellement de la redéfinition des objectifs et finalités de l'entreprise, du choix et de la mise en place des politiques concernant les ressources, l'organisation, les procédés et les produits.

- la valeur tactique correspond au niveau de pilotage tactique (ou d'adaptation) qui concerne les décisions d'adaptation des ressources, de l'organisation, des procédés et des produits aux changements de l'environnement.

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- la valeur opérationnelle renvoie au niveau de pilotage opérationnel, qui correspond à des décisions concernant les activités quotidiennes de l'entreprise, qui ont pour vocation le contrôle et l'optimisation des produits et des procédés de l'entreprise.

- la valeur tâche a été rajoutée pour rendre compte des besoins d'informations qui correspondent non pas à une décision, mais à une aide à la réalisation d'une procédure.

· Dimension 2 : le processus de décision

Cette dimension permet d'affecter le besoin à l'une des trois étapes du processus de décision tel qu'il a été défini par SIMON. Quatre valeurs sont utilisées pour le compte de cette dimension :

- la valeur intelligence : qui renvoie à la phase de même nom, la première du processus, qui correspond à l'identification du problème et la construction de sa représentation.

- la valeur design (conception) correspond à la phase de construction des

scénarios ou des solutions envisageables pour la résolution du problème.

- la valeur choice (choix), correspond au choix de la solution retenue, considérée par le décideur comme la meilleure pour résoudre le problème posé ;

- enfin, l'élément non pertinent qui correspond à la valeur tâche de la dimension précédente que nous n'allons pas considérer dans cette étude pour des raisons de commodité et de conformité par rapport à notre objet d'étude. Nous préférons à la place l'élément évaluation pour compléter les trois valeurs précédentes qui fondent le modèle IDC de SIMON (intelligence- design-choice) cité en référence par de nombreux travaux de KM et D'IE (cf. (HALL et al, 2001), (ROMELATER, 2002), (SALLES, 2003) et (BOUAKA, 2004) par exemple).

Nous présentons donc cette deuxième dimension enrichie de l'étape d'évaluation, en fonction des commentaires qu'a pu notamment faire N. BOUAKA (BOUAKA, 2004) dans ses considérations sur le processus décisionnel, en fonction d'un rapport au processus d'intelligence économique. La dimension 2 devient alors constituer du modèle IDC (faite de trois valeurs précédentes) augmentée d'un quatrième élément dit : évaluation où l'on estime l'adéquation de la solution une fois appliquée avec les objectifs établis.

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· Dimension 3 : le contenu informationnel du besoin

Cette dimension prend en compte le modèle de l'entreprise et de l'environnement développés par SALLES (SALLES, 2007) et dont nous présentons cidessous un aperçu :

Le modèle de l'entreprise est organisé en quatre grandes fonctions précédées d'une section d'identification :

- identification préalable de l'unité ;

- fonction productive ;

- fonction économique/lien au marché ;

- fonction financière ;

- fonction d'innovation/gestion du changement/système d'information.

Le modèle de l'environnement comprend deux parties, l'une centrée sur l'environnement au travers des décisions que doit prendre l'entreprise (environnement endogène) et l'autre sur l'environnement exogène à l'entreprise. La première partie est organisée selon la structure du modèle de l'entreprise (4 grandes fonctions + identification). La seconde partie décrit l'environnement exogène, c'est-à-dire extérieur selon 3 grands types de déterminants :

- demande ;

- géométrie variable du marché ;

- technologie ;

- concurrence ;

- régime financier ;

- conditions d'offre ;

- cadre réglementaire, normes diverses publiques et privées ; - environnement politique et géographique.

III.2.3. La technique documentaire

D'après NGONGO DISASI (1999, p.192) la technique de documentation s'occupe des preuves muettes qui sont des textes écrits ou des oeuvres produits des hommes, en un mot des documents, contrairement aux paroles, les documents ont une longévité plus grande et sont susceptibles d'être séparées de leurs productions pour étude et interprétation ». SHOMBA K. et al (1995, p.46) eux considèrent que les techniques sont ainsi désignées parce qu'elles mettent en présence le chercheur d'une part et de l'autre des documents supposés contenir des informations recherchées.

Cette technique nous a été d'un apport essentiel dans ce sens qu'elle nous a permis de rassembler et analyser des documents textuels et électroniques recueillis dans les entreprises pour éclairer notre religion sur les voies et moyens d'intégrer l'IE dans le management congolais. Ces documents sont soit des relevés de décisions des procès verbaux, des documents de presses, des comptes-rendus les rapports sociaux,

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des conventions collectives, des rapports annuels, des point des presses... pour les documents audiovisuels et électroniques nous nous sommes beaucoup appuyés sur les techniques desk research et direct disk pour les recueillir et les exploiter.

III.2.4. L'interview

KEATS, D. M. cité par NGONGO DISASI (1999, p.188) définit une interview comme une conversation contrôlée dans laquelle l'interviewer tente d'obtenir des informations auprès de son interlocuteur (l'interviewé)... le mode

d'interaction est essentiellement verbal mais les messages non verbaux sont ^aussiprésents et nécessitent d'être interprétés ensemble avec les éléments verbaux de

l'interaction. Cette technique nous a permis d'entrer en contact oral et direct avec les dirigeants de ces différentes entreprises qui nous ont fourni des réponses à nos préoccupations majeures. C'est l'interview des leaders car c'est à eux qu'appartient la décision d'impulser une nouvelle dynamique dans leurs entreprises respectives

L'interview se passait sous forme de conversations libres basées sur des questions de structure portant sur les facteurs explicatifs retenus sur notre instrument de recherche, c'est-à-dire le guide d'entrevue au sens de NGONGO DISASI. C'est-àdire que nous laissions le temps à l'interviewé d'aborder librement et dans l'ordre qui lui plait les questions qui lui sont proposées à partir de notre guide d'entretien. Nous en tant que chercheur, nous n'intervenions que pour relancer la conversation ou le débat avec des questions portant sur les thèmes que l'interviewé n'a pas abordé.

III.2.5. L'observation participante

L'observation est une technique qualitative qui implique le chercheur dans l'activité de recherche et combine plusieurs démarches pour recueillir les informations sur le milieu, les individus, les objectifs et la réalité s'il faut paraphraser NGONGO DISASI (1999, p.183).

A notre niveau, le participariat a commencé par la non-participation pour passer à la participation passive puis active. Nous avons commencé par suivre des émissions spécialisées en intelligence économique sur les chaînes de télévision telles que france24, Euronews, Discovery Chanel... puis grâce au réseau interuniversitaire Bitnet mis en place par la société IBM, qui relie à travers 26 pays plus de 2600 centres de recherche et universités, nous avons créé un groupe de discussions autour de thème « strategic information and management » . Ce qui a plus suscité notre intérêt pour le sujet traité. Cela nous a, par après, poussé à effectuer des visites dans nos entreprises pour observer et chercher à comprendre leurs stratégies et mécanismes de gestions. Comment définissent-elles leurs politiques, quels modes ou style de management appliquent elles et comment y remédier ? Ce sont là les questions qui nous préoccupaient.

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Bref, cette technique nous a permis de prendre contact avec l'environnement de travail dans toutes ces quatre entreprises et à suivre personnellement les phénomènes quoi font de notre étude et vivre de visu certaines réalités du monde des affaires.

III.2.3. Présentation de l'instrument de travail

Recueillir des informations sur la pratique ou non de l'IE dans une entreprise n'est pas chose aisée. Deux solutions se présentaient :

· soif, faire un questionnaire précis, avec des questions fermées. Cette solution avait l'avantage de donner des points de comparaison clairs, et de faciliter l'analyse des réponses.

· soit, concevoir une interview plus libre, ouverte, durant laquelle on laisserait l'interlocuteur exposer ce qui lui convient. La deuxième solution a été retenue et le questionnaire mis au point reflète cette prise de position.

Plusieurs raisons qui justifient ce choix :

- D'abord, notre but n'était pas d'étalonner les entreprises entre elles.

- Ensuite, on n'était pas en mesure « d'exiger » quoi que ce soit. On proposait

simplement un canevas d'entretien, comme fil conducteur de l'interview. Le

canevas en question a quatre thèmes majeurs et plusieurs indicateurs qui se

présentent comme suit :

1) Contexte environnemental : par contexte environnemental nous entendons l'état de la situation actuelle de l'entreprise. les questions portant sur ce thème répondent aux indicateurs suivants :

- effets de la mondialisation ;

- système concurrentiel ;

- interaction avec l'environnement.

N.B : les deux derniers indicateurs représentent les grandes questions liées aux quatre types de veilles spécifiques.

2) Le comportement organisationnel, ressources et compétences : ce thème vise à renseigner sur l'entreprise en général, les indicateurs retenus sont :

- mode de fonctionnement ; - culture stratégique ;

- culture informelle (de renseignement) ;

- système d'information ;

- ressources informatiques ;

- capacités et compétences des ressources humaines

- mode et culture managériale ;

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L'intérêt de ce thème est de faire ressortir les comportement et cultures organisationnels qui empoisonnent les pratiques managériales.

3) Performances et la compétitive : ici, nous avons plus cherché à comprendre comment ces entreprises parviennent à faire des résultats et que font-elles pour être compétitives, les indicateurs retenus ici sont :

- performance collective ;

- atteinte des objectifs ;

- résultats réalisés ;

- liaison entre résultat et compétitivité.

4) Intérêt à intégrer l'IE : dans ce thème, nous avons juste voulu qu'après avoir eu une idée sur le contexte environnemental, le comportement organisationnel ainsi que ses ressources et compétences, les performances, la compétitivité, nous puissions un peu sonder les intentions et ambitions des ces dirigeants interviewés par rapport à l'IE voir aussi dans quelle mesure une entreprise congolaise peut être tentée à intégrer un dispositif d'IE comme mode managérial. Les indicateurs retenus ici sont :

- appréhension et conception de l'IE ;

- besoins en information stratégique ;

- liaison entre l'IE et management, efficacité et compétitivité des entreprises ; - corrélation entre besoins en IE et système managérial ;

- intentions stratégiques ;

- l'I.E peut-elle réellement répondre aux besoins de l'entreprise.

III.2.3.3. Ambiance lors des entretiens

Nous l'avons voulu sereine, pleine de cordialité, de compréhension et de confiance compte tenu de la délicatesse de la problématique abordée. Nous avons insisté sur la liberté, la discrétion des informations reçues sur l'interviewé (anonymat pour des raisons d'éthique et de déontologie professionnelle). On enregistrait tous les propos de notre interlocuteur mais on prenait aussi note de la communication non verbale (gestes, signes car la mimique faite partie intégrante de la communication).

III.2.3.4. Pourquoi une étude qualitative ?

Nous nous sommes résolus de mener une recherche qualitative pour aller plus loin dans la compréhension de cette pratique et confronter notre cadre conceptuel à 4 cas par le simple fait de recueillir des faits, d'écouter et analyser des opinions, des avis et considérations des dirigeants et de relever certains de pratique d'IE. De part sa définition, l'étude des cas est « une étude isolée et approfondie d'un seul sujet de recherche souffrant d'une condition particulière, faisant l'objet de l'étude menée par le chercheur » (DELMINE et DE MOULI, 1975, p. 24).

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Aussi, dans ce travail, notre investigation est plus portée par une approche descriptive. Ce qui nous permet de décrire les faits tels qu'ils existent plutôt que de manipuler les variables pour tester les causes et leurs effets. Les études descriptives répondent mieux à des questions telles que les entreprises de différents secteurs d'activités économiques se fondent sur les mêmes indices pour décrire un profil.

En suivant POUPART, DESLAURIERS, GROULX et al (1997), nous pouvons affirmer que les approches qualitatives ont progressivement remis en cause plusieurs postulats du positivisme conventionnel. C'est-à-dire l'existence d'une réalité strictement objective et unique, une réalité pouvant être découpée en parties indépendantes les unes des autres, une séparation de l'observateur et de son objet d'observation, la neutralité du chercheur, etc. la recherche conventionnelle tente d'évacuer la subjectivité en la neutralisant, elle doute de la neutralité du chercheur, de la suffisante distanciation du chercheur par rapport à ses valeurs et à son objet d'étude.

La recherche qualitative prend en compte, dans sa démarche, la subjectivité et les interactions complexes entre les divers niveaux de la réalité sociale ; leur but n'est pas de les neutraliser mais de les « contrôler » en cernant leur effet sur l'action sociale ou en balisant les ressources de la subjectivité plutôt qu'en essayant de l'exclure des processus de recherche. Ce qui est important c'est que le chercheur s'assure de la justesse des interprétations qu'il recueille auprès des sujets étudiées. En effet, les chercheurs qualificatifs admettent d'emblée la possibilité d'une distance entre les faits observés et leurs interprétations possibles et, conséquemment, entre ces interprétations elles-mêmes. Ce qui importe dès lors, c'est d'être en mesure d'expliquer les divergences constatées, le cas échéant, entre les observations et les interprétations, puis entre les diverses interprétations qui sont données d'un même événement » (POUPART, DESLAURIERS, GROULX et al, 1997, pp.371-372).

III.2.3.5 Difficultés Rencontrées

Il n'est point besoin de rappeler que la conjoncture socio-économique difficile que traverse notre pays depuis des décennies ait des répercussions sur la recherche scientifique. Notre étude en a eu pour son compte. Au fait, durant tout le déroulement de ce projet de recherche, nous avons été buté aux difficultés de tous ordres qui se sont de fois érigées en obstacle au point de menacer le cours normal du projet. Nous soulignons principalement :

- L'insuffisance des moyens financiers et matériels adéquats à la réalisation d'une recherche de telle amplitude ;

- Manque des statistiques fiables sur le sujet, car peu d'études de ce genre (s'il y en a) ont été menées à ces jours ;

- Difficultés, si non impossibilité d'accéder à certaines informations d'entreprises classées « stratégiques et top secret », dans la plupart d'entreprises locales qui en ont fait une culture stratégique ;

- Manque de définition claire des pratiques de renseignement économique qui fait que l'on nous ait collé l'étiquette d'espion dans certaines entreprises où nous

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sommes passé solliciter un cadre de collaboration et coopération pour le compte de notre recherche, etc.

Bien que ces conditions aient pesé quelques fois sur les coûts et le timing de notre projet, cela n'a en rien affecté notre morale et la détermination à respecter les spécifications scientifiques recommandées.

Section 3 : Présentation du Terrain d'étude

Notre étude se déroule dans la ville province de Kinshasa, capitale et siège de toutes les institutions politiques et judiciaires de la République Démocratique du Congo, et principal centre commercial et industriel du pays qui, par conséquent, abrite le plus grand nombre des sièges sociaux et directions générales des entreprises congolaises (grandes ou petites), y compris celles qui sont impliquées dans notre étude. Dans le cadre de nos recherches, nous nous sommes intéressés à un aspect stratégique de gestion des entreprises, à savoir l'intelligence économique.

Pour ce faire, nous avons eu la possibilité d'étudier, d'observer, et d'interviewer les dirigeants de quatre types d'entreprises basées à Kinshasa. Ces dernières sont prises chacune dans un secteur de vie économique particulier.

Ces quatre entreprises ont été privilégiées parce qu'elles traversent de moments de turbulence sans précédentes qui nécessitent des manoeuvres entrepreneuriales d'envergure et des changements organisationnels importants. Cet état des choses a constitué, en conséquence, un laboratoire de recherche intéressant pour nous qui a suscité, chemin faisant, le souci de les étudier en profondeur.

Parmi ces quatre entreprises qui constituent nos quatre cas d'étude, deux traversent des périodes difficiles de remise en cause due à des fortes concurrences dans leurs secteurs respectifs et les deux autres sont en compétition ouverte et se livrent à des guerres de plus en plus rudes avec leurs concurrents pour prendre le contrôle du marché intérieur et se maintenir longtemps.

Toutes font face à des adversaires très agressifs, en quête de nouveaux marchés et ne voulant pas être des laissés pour compte en cette période de mondialisation. Dans les points qui suivent, nous allons les présenter en soulignant particulièrement les bulletins signalétiques et les historiques.

III.2.1. La MARSAVCO

A. Bulletin Signalétique

· Dénomination : Margarinerie, Savonnerie et Cométiques, MARSAVCO en sigle ;

· Création : le 16 janvier 1922 ;

· Forme juridique : société par actions à responsabilités limitées, SARL ;

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· initiateurs : le groupe britannique LEVER BROTHERS ;

· N° identité nationale : AO1725A ;

· N° Registre de commerce : 942 Kinshasa ;

· Siège social et d'exploitation : AV. Kalemie n°1, commune de la Gombe, Kinshasa-RDC (derrière CITY BANK).

· Gestionnaire : BELTEXCO

· Objet social : société à caractère agro-alimentaire et commercial.

· portefeuille d'activités : la MARSAVCO produit une gamme d'articles divers classifiés en lignes de produits suivants :

1°) Huile and banking fat products: Bona alimentaire (10kg), Bona industriel, huile Palme d'or, huile Simba, huile Livio...

2°) Margarine products: bleu band (50g, 900g, 450g)

3°) Savon products: savon Brillant, savon Diamant, savon Cinda, savon le Coq, savon monganga, Palmolive,...

4°) Unilever Products: Dawn lotion, Geisha, Omo Bleu, Pepsodent, Vim powder, Fair and Lovely, Soumamouss...

· Effectifs: 670

· Principaux concurrents:

3. Historique

La société des Margarineries, Savonneries et Cosmétiques, en sigle MARSAVCO est une société par action à responsabilités limitées (SARL) fondée le 16 janvier 1922 par le groupe britannique Lever Brothers, sous raison sociale SAVCO (savonnerie du Congo).

Tout est parti de l'année 1911, lorsque le britannique William HESKETH LEVER crée au Congo belge, les huileries du Congo belge (HCB). Cette société était à la recherche d'une source supplémentaire des matières pour ses activités nécessitant une main d'oeuvre importante. Le problème de logement, d'approvisionnement du personnel en besoin de 1^ere nécessité et celui d'habillement s'est posé. D'où l'idée de créer en 1912, la Société D'entreprise Commerciale du Congo, SEDEC.

Le 16 janvier 1922 fut créée la Savonnerie du Congo en vue de la fabrication des savons à partir des huiles de palme et palmiste par le groupe britannique Lever Brothers. En 1929, il s'est produit une fusion des sociétés Lever Brothers de Londres et Margarine Unie de Rotterdam. De cette fusion naitra le groupe « UNILEVER » qui est la maison mère de l'actuelle MARSAVCO.

Mais pour arriver à la forme actuelle, la MARSAVCO a subi, de 1929 à 1952, des transformations progressives dues aux changements politiques intervenus dans notre pays ainsi qu'à l'évolution de son objet social. En 1953, la SAVCO fut dotée de nouvelles installations lui permettant de devenir la Margarinerie et Savonnerie du Congo (MARSAVCO). En 1963, la société connait un essor

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considérable, avec l'acquisition d'une chaine de fabrication des pâtes dentifrices et une autre pour les poudres (détergents) et poudre à récurer. Le 22 novembre 1972, était obligée d'évoluer une nouvelle dénomination sociale imposée par le Zaïrianisation, elle prit le nom de MARSAVCO-Zaïre.

En 1972, les activités de la société furent multipliées, mieux encore, diversifiées et complétées par la construction d'une fabrique moderne de détergents synthétiques et par l'extension des installations des margarines et glycérines brutes. Le 15 mars 1975 fut nationalité et le 17 septembre 1976, elle fut rétrocédée au groupe UNILEVER. Le 17 mai 1997, elle est redevenue MARSAVCO.

Les guerres de rébellion et des libérations qu'ont connues certaines provinces de notre pays avaient coupé la MARSAVCO de ces principales sources d'approvisionnement en huile de palme situées pour la plupart dans les territoires, jadis occupés par les forces rebelles. Cette situation a provoqué une descente aux enfers de la MARSAVCO qui s'est retrouvée en difficulté sur le plan financier et dans l'impossibilité de réaliser totalement son objet social durant toute la période allant de 1998 à 2002. L'entreprise s'est vue obligée de recourir aux endettements et d'autres créances auprès des tiers pour renflouer ses caisses pour faire face à cette situation nouvelle. Ce qui a poussé l'entreprise à suspendre toutes ses activités pour réfléchir sur une solution nouvelle qui porterait l'entreprise sous un nouveau jour. Ce temps a été mis à profit pour permettre la passation du pouvoir entre le groupe UNILEVER et l'actuel gestionnaire de la société, la BELTEXCO.

Cette période a permis aux dirigeants de définir les réels problèmes de la MARSAVCO et le 11 juillet 2002, l'entreprise écrit au gouvernement pour signaler la reprise de ses activités. Le groupe UNILEVER reste dans le capital de la MARSAVCO mais a cédé la majorité des ses parts (actions) à BELTEXCO qui devient le nouveau gestionnaire tout en gardant la même dénomination.

III.2.2. LA BRALIMA

A. FICHE SIGNALETIQUE

· Dénomination : Brasserie et limonaderie, BRALIMA en sigle ;

· Création : le 23 octobre 1923 ;

· Forme juridique : société par actions à responsabilités limitées (SARL) ;

· Initiateurs : industriels belges et la banque de Bruxelles ;

· N° registre de commerce : NRC 1230 Kinshasa ;

· Siège social et l'exploitation : n°1, AV. du drapeau, commune de la Gombe, Kinshasa, RDC ;

· Gestionnaire et propriétaire : le groupe HEINEKEN

· Objet social : production et distribution des boissons.

· Effectifs du personnel : 510

· Portefeuille d'activité : la BRALIMA met à la disposition des consommateurs une gamme d'articles variés : Primus, turbo King, Legend, la Mützig,

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Heineken, Coca Cola, Fanta, Sprite, Schweppès, Tonic, soda, Vital'o Grénadine, Vital'o eau de table... A côté de cette gamme des boissons, la BRALIMA produit aussi et commercialise des blocs de glace.

B. HISTORIQUE

L'histoire de la BRALIMA remonte à l'année 1923, précisément le 23 octobre date retenue pour sa création. En cette période, des industriels belges ont commencé à entreprendre des démarches pour installer, avec l'aide de la Banque de Bruxelles, une brasserie à Léopold-ville afin de combattre l'alcool local, communément connu sous le nom de « lotoko » distillé et fermenté dans les conditions hygiéniques douteuses. La mise en oeuvre de la Brasserie est devenue effective le 27 décembre 1926 sous le nom de Brasserie de Léopold-ville, avec un effectif de 35 agents dont 5 expatriés, sous la direction de monsieur DUMOULIN N.

Au cours de la période 1929-1933, la BRALIMA a connu des sérieuses difficultés. Alors Brasserie de Léopold-ville, elle est secouée par la crise mondiale de 1929 qui fait baisser les prix dans le monde entier. Sa bière phare se voit concurrencée par les bières d'importation et est peu consommée par les autochtones à cause de son prix élevé et de la réticence du gouvernement général d'autoriser la vente de la bière à toute la population. Elle n'est pas non plus commercialisée à l'intérieur parce que pasteurisée. Entre 1933-1949, la BRALIMA réussit à éviter la faillite grâce au savoir-faire de ses responsables et connût un progrès considérable. Le redressement fut opéré sous la direction de Monsieur VISEZ et se soldat par une expansion marquée dans la production. On remarque à cette époque l'amélioration de la qualité de la bière et l'obtention de l'autorisation de vendre la bière aux africains de la bière. L'obtention de l'autorisation a fait passer la production et la consommation de 35000 bouteilles en 1926 à 125000 bouteilles par mois à partir de 1945.

Durant la période allant de 1950-1972, la BRALIMA a poursuivit son expansion. Elle s'est faite remarquer par l'extension de ses activités, et suite au progrès réalisé par la Brasserie de Léopoldville, les actionnaires de la Brasserie à Bruxelles décident l'extension géographique de ses activités à l'intérieur du pays, au Congo-Brazzaville et au Rwanda Urundi. C'est ainsi qu'a été progressivement créées des Brasseries à Bukavu (1950), à Brazzaville (1952) à Bujumbura (1954) à Kisangani (1957), à Boma (1958), à Gisenyi (1959) et à Mbandaka (1972). Jusqu'à la période des indépendances, vers les années 60, la BRALIMA restait encore une société implantée à Kinshasa (Léopold-ville) mais avec l'évolution de la situation politique, ses succursales de Brazzaville, du Rwanda et de Burundi se sont autonomisées. On verra ainsi la création de BRALIMA Congo -Brazzaville (BRASCO), de BRALIMA Rwanda (BRALIMA) et BRALIMA Burundi (Brarundi).

Au départ la société était sous le contrôle d'industriels belges mais actuellement elle appartient au Groupe nétherlandais HEINEKEN qui est devenu actionnaire majoritaire avec 77% depuis 1992. A cette date HENIKEN a fusionné la BRALIMA et la CIB et depuis 2005, ce même groupe a racheté la bouteillerie de

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Kinshasa, BOUKIN en sigle. Depuis quelques années, la BRALIMA n'hésite pas de revendiquer son leadership sur le marché congolais de la bière.

II.2.3. LA COHYDRO

A. FICHE SIGNALETIQUE

- Dénomination : la Congolaise des Hydrocarbures, en sigle COHYDRO - Création : le 09Août 1999

- Forme juridique : Entreprise d'Etat

- Initiateurs : l'Etat congolais

- No d'identité nationale

- Siège social et d'exploitation : Avenue comité urbain, n°1, commune de la Gombe, ville de Kinshasa, République Démocratique du Congo

- Gestionnaire : les mandataires de l'Etat

- Objet social : entreprise pétrolière à caractère technique, commercial et industriel ;

- Portefeuille d'activités : l'exploitation, la production, le raffinage, l'approvisionnement, le transport, le stockage et la distribution des produits pétroliers, du gaz ou leurs devises tels que le carburant, lubrifiants synthétiques ou chimiques ;

- Effectif du personnel : 515

- Principaux concurrents : ELF, FINA, SONANGOL, COBIL, PETROBRAS, LUK'OIL, ENGEN...

B. HISTORIQUE

La Congolaise des Hydrocarbures est née sur les cendres de l'ancienne PETROCONGO qui avait pour objet social : la participation à la recherche pétrolière avec les sociétés étrangères ; les gérances et le contrôle des participations de l'Etat dans les sociétés génératrices de revenu sur la production et les services du secteur. Elle s'occupe aussi de l'importation des produits pétroliers finis et bruts, la commercialisation du pétrole brut congolais, la constitution et la gestion des stocks stratégiques des produits pétroliers. Son objet statutaire était les activités commerciales de la chaîne pétrolière.

En 1999, précisément le 9 Août 1999 naîtra une nouvelle société dénommée COHYDRO par décret-loi n° 245 du 08 Août 1999 conformément au décret-loi n° 246 du 9 Août 1999 portant création de la nouvelle société lui cédant tous les avoirs de l'ancienne société pétro-Congo -c'est-à-dire son actif et le passif fut placé à la disposition d'un comité de liquidation.

En neuf ans d'existence, les réalisations de la COHYDRO sont satisfaisantes et le résultat augure de bonnes perspectives de croissance. Dans le domaine de l'exploitation-production, COHYDRO est depuis 2002, producteur du pétrole brut dans le bassin côtier congolais en association avec le groupe français

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PERENCO. Sans oublier la découverte d'une plate-forme pétrolière commune dans le lac Edouard avec l'Ouganda.

En matière d'approvisionnement, de transport, de stockage et de distribution des produits pétroliers, COHYDRO a réalisée et continue à réaliser le transport en dizaines de convois annuels des produits pétroliers de Kinshasa vers l'arrière pays au moyen de sa flotte fluviale d'une capacité totale de 12500m² soit 58% de l'ensemble de la flotte pétrolière du pays (selon les statiques de 2004).

III.2.4. LA SOFIDE

A. FICHE SIGNALITIQUE

- Dénomination : société financière de Développement

- Création : le 09 janvier 1970 par ordonnances-lois No : 070/001-003 et 070/008 de janvier 1970.

- Forme juridique : société par Action à Responsabilité limitée (SARL) à économie mixte,

- Initiateurs : Gouvernement congolais, Banque Centrale du Congo, BIRD et SFGI

- N° identification nationale : A08620U ;

- N0 Registre de commerce : Immeuble SOFIDE, croissement des avenues Kisangani et le Marinel à Kinshasa-Gombe/République Démocratique du Congo.

- Gestionnaire : BCC

- Objet social : concourir techniquement et financièrement au développement de la République Démocratique du Congo en favorisant la création, l'extension ou la modernisation des entreprises industrielles, agricoles ou autres établies sur l'étendue du territoire national ;

- Effectif du personnel de 173 en 1999 à nos jours la SOFIDE ne compte que 30 agents.

- Portefeuille d'activités : octroi de crédits, des prêts à moyen et long terme, de prêts à court terme (financement des opérations de charge, prise de participation et/ou d'aval.

- L'évaluation technique, financière et économique des projets, l'élaboration des études de faisabilité, des études économiques et de marché, le suivi et la supervision des projets, gestion des fonds pour compte des tiers, le consulting des institutions financières internationales et les conseils en gestion.

B. HISTOIRE SUCCINTE

La Société Financière de Développement, en sigle SOFIDE, est une institution financière non bancaire créée en 19710 à l'action conjointe du conseil exécutif (Gouvernement), de la Banque mondiale et des entreprises congolaises et étrangères.

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L'idée de créer une banque de développement est née après les réformes monétaires de 1967 mais n'a été concrétisée que par la signature de l'ordonnance présidentielle n° 07/001 du 09/01/1970 autorisant la création d'une société par Actions à Responsabilités limites dénommée société congolaise des finances et de développement pour une durée de quatre-vingt-dix-neuf ans renouvelable à terme mais dont la prochaine durée ne pourra excéder quatre vingt-neuf ans.

Le 27 octobre 1971, au moment de la zaïrianisation, la SOCOFIDE devient SOFIDE. La création de cette structure se justifiait par le fait que :

- Le système financier d'avant 1971 ne comportant que des banques de dépôt avec mission essentielle de financement des entreprises pour leurs besoins d'exploitation ;

- L'inexistence d'un organisme d'appui financier et technique au financement des investissements et en faveur des PME ;

- La nécessité de compléter les mesures d'accompagnement de la réforme monétaire de juin 1967 et le code des investissements de 1969.

- L'inexistence des besoins importants de financement pour une économie entièrement à reconstruire.

De 1970 à 1985 : expansion et maintien positif de tous les indicateurs de structure et de gestion de l'institution ;

De 1986 à 1993 : La SOFIDE a vu son capital reparties de la manière

suivante :

- République du Zaïre : 40%

- Action privée congolaise : 27,2%

- BEIDEG et SFI : 20%

- Instituts financiers étrangers 12,8%.

Cet effort de recouvrement a été maintenu et amélioré jusqu'en 1994, année où la SOFIDE commençait à faire sa descente aux enfers avec une nette détérioration de la situation financière et risque de liquidation (amenuisement du portefeuille, indicateurs de section négatifs...), situation causée par l'accumulation des impayés, des prêts non remboursés après la période des pillages.

De septembre 1999 à octobre 2000. Mise sous gestion administrative par la BCC en vue d'exécuter un plan de restructuration de la SOFIDE mis au point par la BCC. De 2000 à 2005, situation d'exécution du plan de redressement pour rétablir les équilibres. Le redimensionnement du patrimoine (mise en location optimale des espaces d'immeuble du siège social) et du personnel depuis janvier 2003 en vue d'ajuster les charges aux produits d'exploitation. Actuellement, l'équipe dirigeante cherche à recapitaliser la société, rechercher et disposer d'autres ressources substantielles durables pour relancer l'entreprise.

Ainsi fait, nous passons aux résultats et discussions de notre étude.

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CHAPITRE IV : RESULTATS et DISCUSSION

Dans ce chapitre dédié à l'exploitation des résultats obtenus dans les quatre cas d'entreprises choisis ainsi qu'à la discussion pouvant éclairer une prise d'option d'intégration de l'IE dans leurs pratiques managériales, il sera question de présenter d'abord les résultats obtenus au sein des entreprises précitées, ensuite les analyser et les interpréter au cas par cas suivant la démarche adoptée au point III.1.2.5. Les données traitées ici sont soit des réponses livrées par nos interlocuteurs (leaders d'entreprises) en rapport avec les objectifs du travail que nous nous sommes fixés, des faits observés ou des informations recueillies dans les diverses documentations mises à notre disposition et la discussion est centrée sur l'impérieuse nécessité de définir un cadre logique d'opérationnalisation de l'IE dans les entreprises locales.

Section I : Présentation, Analyse et Interprétation des

Résultats

Au cours de toutes ces opérations de présentation, d'analyse et d'interprétation des résultats, l'anonymat sur nos interlocuteurs voire même nos quatre entreprises seront de mise. Les cas (entreprises) sont ici désignés par une lettre d'alphabet précédée par le terme « entreprise » pour ne pas léser les uns et les autres. Nous avons cherché à repérer, dans chaque entreprise identifiée pour devenir intelligente, l'existence ou non, l'émergence ou non des composantes de l'IE, la manifestation réelle des besoins en information stratégique.

IV.1.1. Présentation des résultats

Les résultats sont ici présentés selon la trame suivante : Brève présentation de l'entreprise et de l'interlocuteur, puis la synthèse de l'entretien qui reprend les données verbales, et les constatations qui comprennent les données non verbales et des analyses partielles.

IV.1.1.1. Premier cas : entreprise (a) A) Brève présentation

Cette entreprise est une firme agro-industrielle créée à l'époque coloniale et qui a su survivre à toutes sortes de turbulences politiques, économiques, politiques ou sociales qui ont secoué le pays jusqu'à nos jours. Elle a connu la colonisation, la deuxième guerre mondiale, les tensions politiques et sociales qui ont émaillé les années d'indépendance, les guerres de sécession, les rébellions des années 60, la zaïrianisation, les pillages des années 90, les guerres dites de libération, notamment à l'Est (1996, 1998 et 1999) et aujourd'hui elle vit au rythme de la mondialisation et de ses corollaires, dont l'actuelle crise financière mondiale. Depuis la reprise de ses services et sa restructuration en Août 2002, cette entreprise s'est vue obligée de faire face à la libéralisation des marchés et à la multiplication des entreprises dans son

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ressort (pour la plus part des PME) et autres organisations ayant le même ou une partie de son objet social. Du coup, la concurrence et la compétition deviennent de plus en plus ouvertes.

Notre interlocuteur est un haut cadre et membre de la Direction Générale. Il est titulaire d'une licence en Gestion des Entreprises et des administrations, et est âgé de moins de 45 ans. Outre ses fonctions, il a été chargé par la maison mère de réfléchir sur la redynamisation du système d'information pour rendre l'entreprise plus dynamique et plus compétitive. Nous avons eu à nous entretenir avec lui le 03 octobre 2008.

B) Synthèse de l'entretien

L'entrevue a débuté par une revue de l'actualité internationale sur le dépôt du bilan de Lehmann Brothers et la crise financière qui a aussi secoué la maison mère de cette entreprise pour finir par entrer dans le vif du sujet. Notre interlocuteur nous a entretenu sur tous les thèmes majeurs retenus dans notre questionnaire. Il ressort de cet entretien que :

B.1. Sur le contexte environnemental :

Notre interlocuteur admet que l'environnement économique devient de plus en plus complexe et volatile à cause de la mondialisation qui a étendu son empire et son pouvoir sur toutes les économies et cultures mondiales, créant de nouveaux besoins, incitant de nouveaux désirs et influençant l'émergence de nouveaux comportements et imposant de nouvelles règles de jeu. Selon lui, la mondialisation n'est pas une menace ni un vecteur de déstabilisation pour son entreprise mais une nouvelle donne économique qui élargit l'espace économique où se jouent les échanges, les négociations et les compétitions de tout genre, et offre tout un éventail d'opportunités à qui sait le saisir et des risques à qui sait les esquiver. Quant à son entreprise, elle se découvre chaque jour et essaie de tirer les leçons de ses échecs et succès antérieurs.

Dans son entreprise, dit-il est considéré comme client tout consommateurs des produits issus d'une des quatre lignes de production de leur entreprise ceux-là sont des rois. Parlant des concurrents, notre interlocuteur nous fait savoir que son entreprise a aujourd'hui recensé plus 150 entreprises (Grandes et petites) et organisations oeuvrant à l'intérieur ou à l'extérieur du pays qui viennent inonder le marché congolais de leurs produits dont les procédés de fabrication et la qualité laissent à désirer. Ils essaient tant soi peu à les connaître et à suivre de près leurs projets et surtout leurs intentions pour comprendre et cerner leur capacité à nuire aux objectifs de l'entreprise. Ceci pour éviter de se faire surprendre.

L'entreprise connaît et maîtrise la géographie et la géométrie de son marché. D'ailleurs, nous confie-t-il leurs produits sont vendus sur l'ensemble du territoire et dans tous les pays limitrophes voire même au-delà. L'entreprise investit dans la

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recherche, le développement, l'acquisition des nouvelles technologies, l'amélioration de l'outil de travail pour présenter aux consommateurs des produits de qualité respectant les normes internationales sur les spécifications techniques. L'entreprise utilise plusieurs sources (non avouées) pour recueillir l'information pertinente chez les concurrents.

La capacité d'innovation des concurrents, leurs procédés de fabrication, les prix qu'ils pratiquent sur le marché constituent une source d'inquiétude et d'inspiration pour son entreprise car ces derniers viennent avec des stratégies bien pensées et de manoeuvres entrepreneuriales de grande nature pour arracher une part de marché et s'imposer durablement. Notre interlocuteur poursuit en disant que son entreprise répond de manière ponctuelle à toute attaque ou velléité d'attaque sur ses produits ou son image.

L'entreprise négocie, coopère avec son environnement selon les termes de jeu. Elle cherche à créer un forum de débat et contact avec les grandes écoles et universités, les chambres de commerces congolaises et étrangères etc. L'entreprise respecte la législation en vigueur quoiqu'elle lui soit contraignante.

B.2. Par rapport au comportement organisationnel, ressources et compétences

Pour notre interlocuteur, son entreprise fonctionne comme toute unité économique organisée qui a des ambitions et des objectifs. L'entreprise est assise sur des bases solides. Elle a une instance dirigeante jeune et dynamique ; un personnel qualifié et compétent qui développe une forme d'intelligence collective car l'entreprise continue à travailler de manière à ce que l'équipe dirigeante et le reste de l'entreprise s'harmonisent et s'adaptent pour satisfaire bien et plus dans le but de toujours mieux satisfaire le client. La structure de l'entreprise est divisée en lignes de production de plusieurs salariés, conçues pour fonctionner autant que possible en flux, avec des moyens autonomes, et pour produire une large famille de produits.

La culture stratégique est fondée sur la quête permanente des nouvelles technologies et nouvelles compétences, ce qui implique l'acquisition d'un parc informatique à la hauteur de ses ambitions. L'action stratégique est liée à la stratégie de l'équipe dirigeante dans une vision commune. L'entreprise ne lésine pas sur les moyens pour investir à la recherche de nouvelles compétences et infrastructure pour mettre l'entreprise en compétition internationale.

B.3. Performances et compétitivité

Pour notre interlocuteur, les objectifs de rentabilité, financiers, de croissance, de rémunération des propriétaires et du personnel, d'efficacité et d'investissement sont toujours dans les bonnes perspectives et l'entreprise cherche à toujours maintenir le cap et devenir plus compétitive dans son secteur de prédilection. Sur ce, elle se concentre fortement sur ses propres performances.

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B.4. De l'intérêt è disposer d'un dispositif IE

Notre interlocuteur nous a fait savoir que les besoins sont énormes et diversifiés, et les enjeux sont grands, entre autre redynamiser le système de Gestion, améliorer les rendements du potentiel humain en vue d'accroître leur compétitivité et s'adapter aux nouvelles règles de la concurrence internationale. Ce qui impliquera à l'entreprise « d'anticiper les opportunités que lui offre l'environnement, maîtriser l'information stratégique, influencer et innover, prévenir et maîtriser les risques, et créer des valeurs additionnelles », nous apprend-t-il.

Dans la foulée, il tentera de nous expliquer comment il visualisait déjà ce projet et l'importance que ce dernier accorde aux ressources humaines de l'entreprise dans une perspective d'intelligence collective, la mise en oeuvre d'une politique de structuration des connaissances et savoirs produits dans l'entreprise, comment et pourquoi mettre le système d'information au service du système d'intelligence économique. Selon lui toujours, l'entreprise a déjà compris le poids de l'information, son coût et se penche sur les moyens et mécanismes de l'adapter aux stratégies de l'entreprise. L'entreprise est entrain de négocier un virage périlleux vers une intégration totale sur le marché international quoique les menaces et risques soient très élevés. C'est la raison majeure qui pousse l'entreprise à se mettre à l'IE en vue de se diversifier selon les effets de la mondialisation et de la libéralisation des marchés africains.

C. Constations

L'analyse de contenu et les triangulations des sources et des méthodes d'analyse donnent des résultats assez révélateurs. En effet, l'entreprise A est très consciente de la complexité de son environnement et tente déjà de réfléchir à une optique stratégique meilleure. Elle n'organise pas encore des pratiques de veille formelle, son patrimoine informationnel n'est pas à l'abri des yeux et de la curiosité des concurrents mais parvient quand même à mener des actions d'influence et de lobbying. C'est une entreprise très affectée par la mondialisation et ses corollaires, ainsi que la conjoncture économique nationale. Elle connaît aussi la concurrence mais cela ne l'empêche pas à avoir des structures solides, de fonctionner normalement, de disposer d'un parc automobile et un parc informatique impressionnants grâce au leadership efficace et exemplaire de son équipe dirigeante qui fait preuve de dynamisme et d'ambitions stratégiques probantes telle que celle de réfléchir sur la modernisation du management de cette entreprise.

De nos observations, nous pouvons aussi révéler que :

- L'environnement actuel paraît une occasion pour mettre en place une nouvelle forme de travail reposant sur la dynamique collective et une organisation qualifiante pour rendre l'entreprise intelligente ;

- Les forces de cette entreprise seraient la notoriété de ses marques sur le plan local, l'image de l'entreprise et son savoir faire ;

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- Ses faiblesses paraissent, à notre humble avis, le manque de politique de relation client, la prédominance des contacts directs, les processus formels de circulation ne sont pas encore bien définis, l'information reste encore un privilège pour celui qui le détient et il n'y a pas encore de culture de renseignement ;

- Les aspects relatifs au diagnostic et intérêt envers l'IE font état d'énormes besoins informationnels identifiés, à l'instar de :

· Réagir à la désinformation, contre-information, fausse rumeur...

· Savoir répondre au mieux et en temps opportun aux besoins du marché ;

· Savoir optimiser son système de gestion ;

· Créer des réseaux d'influence ; élargir le rayon d'action, c'est-à-dire que l'entreprise B cherchait à aller à la conquête de nouvelle zone géographique ;

· Créer un partenariat ave les universités locales, les organisations savantes ;

· Savoir identifier tout mouvement malicieux des concurrents ;

· Chercher toujours à améliorer la qualité de ses produits ;

· Réduire toujours à améliorer la qualité de ses produits ;

· Réduire l'incertitude dans ce contexte concurrentiel ;

· Etendre son réseau de distribution ;

· Trouver des fournisseurs de secours pour les matières premières ;

· Anticiper les besoins des clients ;

· Définir la stratégie de développement de l'entreprise et ses objectifs produits/marchés.

VI.1.1.2. Deuxième cas : entreprise (b)

A) Brève présentation

L'entreprise (B) est aussi une firme industrielle, une entreprise structurée dont le siège social est situé à Kinshasa mais possède des directions de siège fortement autonomes basées à Boma, Mbandaka, Kisangani, Bukavu et Lubumbashi. Cette entreprise est spécialisée dans la production des boissons alcoolisées et gazeuses. Fondées en 1922, comme le cas précédent, elle a traversé toutes les périodes troubles qu'a connues le pays depuis l'époque coloniale jusqu'à nos jours. L'entreprise connait une concurrence farouche avec une brasserie rivale de la place, son adversaire séculaire. Cette entreprise a atteint une capacité d'écoulement de ses produits à hauteur de plus de 10.000.000 cassiers.

Notre interlocuteur est aussi membre de la direction générale de l'entreprise. Il est titulaire d'une licence en économie industrielle et s'est plus illustré dans l'élaboration des projets innovants dans sa fulgurante carrière au sein de cette entreprise. Il a moins de 60 ans d'âge. Nous avons pu nous entretenir avec lui le lundi 22 septembre 2008.

B) Synthèse de l'entretien

Mis dans un climat de confiance mutuelle, favorable et serein, notre interlocuteur s'est montré disposé de répondre à nos préoccupations qui donnent ce qui suit en bout de chaîne :

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B.1. Contexte environnemental

D'entrée de jeu, notre interlocuteur s'est mis à peindre le tableau sombre de l'environnement économique du pays qui ne favorise pas du tout l'éclosion des investissements et la croissance des entreprises locales. « L'environnement est très mouvant et porteur de plusieurs facteurs de risques. La mondialisation s'érige plus en obstacle pour les entreprises évoluant dans les pays non-alignés. Les entreprises ne savent plus se concentrer pleinement sur leurs objectifs et voient du jour au jour le nombre des concurrents grandir, la concurrence va toujours s'amplifiant. Il devient de plus en plus difficile de se lancer à la découverte de nouveaux marchés>>. Toute fois, renchérit-il, ce phénomène a imposé à l'entreprise l'adoption d'une nouvelle philosophie de gestion et de nouvelles méthodes de travail : « Nous sommes aujourd'hui dans un marché mondiale dont nous devons comprendre et anticiper les mutations au lieu de rester endormis >>.

Il poursuit en disant que la concurrence est féroce et des stratégies agressives pour se maintenir et survivre. Dans cette entreprise, l'information est cherchée et obtenue partout où elle se trouve mais est corrélée avec d'autres et pour être exploitée au mieux. Elle est repérée et examinée dans chacun des services qui le produit ou qui en a besoin. L'entreprise connaît la majeur partie des ses concurrents et surveille bien leurs mouvements. Elle maîtrise la géographie et la géométrie de son marché, du moins le marché intérieur. Ce qui inquiète plus est la capacité des certains des leurs concurrents à rebondir sur certains créneaux et leur capacité d'innovation. Les relations avec tous les partenaires sont celles de négociations, collaborations que l'entreprise s'emploie l parfaire chaque jour. Elle tente à s'accommoder avec tout son environnement y compris l'Etat tout en restant vigilante avec ses détracteurs.

B.2. Comportement Organisationnel, Ressources et Compétences ?

Notre interlocuteur nous a fait savoir que son entreprise a toujours fait de la qualité son leitmotiv. Elle fonctionne avec des structures dynamiques, dans le respect strict des normes et textes réglementaires. Malgré la mondialisation et tous ses corollaires, l'entreprise se porte et se comporte très bien malgré sur le marché local. C'est une entreprise qui fonctionne en mode projet et est pilotée par une équipe dynamique et pleine d'initiatives et d'ambitions.

D'après lui toujours, l'entreprise a un personnel très expérimenté et prompt à réaliser toute manoeuvre ou activité tendant à soigner l'image de l'entreprise et la rendre plus compétitive. Elle dispose d'un parc informatique qui permet de travailler en réseau ou en mode de collaboratif. C'est sur ce parc informatique qu'est bâti le système d'information de l'entreprise. Ce qui veut dire que les nouvelles technologies fait déjà partie intégrante dans la stratégie de l'entreprise.

Le système d'information est automatisé et respecte les principes COBIT. L'interlocuteur nous révèle ensuite que dans son entreprise tous les agents sont permis

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de tirer de renseignements partout où il est disponible surtout quant il concerne l'entreprise. Les axes stratégiques de l'entreprise sont dictés par le projet de management et qui à son tour prend en compte tous les facteurs citriques qui imposent à l'entreprise la mobilisation de toute son énergie entrepreneuriale pour innover ou trouver des réponses adéquates aux situations nouvelles. L'entreprise cherche à mettre en place un dispositif intelligent de management où chaque employé doit être directement impliqué afin que l'entreprise réponde à certains impératifs de l'heure.

B.3. Performance et compétitivité

Suite aux différentes politiques et stratégies de restructuration mises en oeuvre depuis plus de cinq ans, l'entreprise à renouer avec le bénéfice et ses performances ne sont plus à démontrer. Pour la haute direction de l'entreprise, il est question de maintenir le cap en entreprenant des initiatives pour formaliser la vision globale en tenant compte des objectifs assignés. Ce qui implique selon toujours notre interlocuteur l'utilisation rationnelle de ressources à savoir : exploiter les ressources extérieures à l'entreprise, bien contrôler les facteurs critiques, tirer les meilleurs parties de ressources rare et saisir les opportunités du marché et contrôle permanent de son environnement. Le tout ceci pour maintenir la performance de l'entreprise et la compétitivité en proposant en sa clientèle un produit de qualité supérieur à celui de la concurrence.

B.4. Intérêt è intégrer L'IE

Pour notre interlocuteur, la mondialisation impose à toute entreprise de nouvelles règles de jeu et de nouvelles méthodes du travail. Aucune entreprise ne peut s'écarter de cette ligne si elle se soucie de son avenir, au vu de la configuration actuelle de l'environnement des affaires ainsi que le degré de la concurrence et sa capacité à nuire aux objectifs de l'entreprise, l'entreprise est obligée de tenter l'expérience d'implanter l'IE pour donner une impulsion nouvelle à l'action managériale, mais cela va demander un peu de temps et de moyen pour mettre en oeuvre un tel projet, nous confie t-il. Toute fois, « il n'y a pas d'autres alternatives à l'IE pour rendre notre entreprise efficace et compétitive ». Cette entreprise s'emploie à toujours mieux répondre aux attentes de sa clientèle et à élargir sa part du marché.

Pour ce faire conclu-t-il, l'entreprise a l'obligation de connaître la vocation de tous ces concurrents en matière de part de marché, chiffre d'affaire, les projets d'investissement, de leur capacité de production, une comparaison régulière des produits, prix, mode de distribution et de communication, cerner leur tentative d'approche de nouveaux marché, leur intérêt manifeste pour une nouvelle technologie ainsi que les efforts qu'ils déploient pour la recherche et développement.

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D. Analyse et synthèse partielle

L'entreprise B est une filiale d'un grand groupe international qui a compris bien avant que la mondialisation accentue et accentuera encore plus la concurrence. Elle cherche à agir encore plus sur cette concurrence en s'appuyant sur un marketing intensif et diversifié pour dominer le marché et endormir ses concurrents. Les pratiques des veilles sont présentes mais non formelles. Elle fait de fois recours à l'espionnage à certaines pratiques illicites pour recueillir les informations concernant ses concurrents. Cette entreprise possède des ressources financières, matérielles ou humaines adéquates à la réalisation de ses objectifs. Elle est viable mais moins compétitive, car, n'étant pas encore en mesure de contrôler tous les facteurs environnementaux capables de nuire à son existence. C'est ainsi que malgré sa structure et la solidité de son système concurrentiel, cette entreprise éprouve des besoins énormes en termes d'IE, nous citons :

- Mettre en place une base de données orientée relation- client ;

- Mettre en place une stratégie de développement de l'entreprise consécutive aux enjeux de la mondialisation ;

- Mettre en place un intranet et extranet ;

- Prévenir les risques liés à la sécurité des systèmes d'informations stratégiques pour recueillir les informations relatives aux menaces et opportunités macroéconomiques ; les informations scientifiques et techniques favorisant l'innovation, l'amélioration de la qualité et la sécurité ;

- Etendre et renforcer son réseau de distribution.

VI.1.1.3. Troisième cas : entreprise(c) A. Brève présentation

L'entreprise C est une entreprise d'Etat crée en 1999 par décret-loi sur fond de crise pétrolière et des turbulences causées par la deuxième guerre de l'Est occasionnant des ruptures de stocks de carburant à Kinshasa et à l'intérieur du pays. C'est une entreprise publique qui, malgré sa jeunesse, ne s'est jamais démarquée des autres entreprises appartenant à l'Etat communément qualifiées des « Canards boiteux ». C'est un instrument d'exécution de la politique gouvernementale en matière des hydrocarbures et produits pétroliers. C'est la plus jeune des quatre entreprises étudiées. Son ressort d'activités est quand même l'un des rares que l'Etat a su maîtriser, et dont le marché est bien régulé. Ses concurrents sont pour la plupart des multinationales.

Notre interlocutrice est membre du comité gestion nommée par ordonnance présidentielle. Elle a une licence en Sciences Politiques et Administratives, et est politicienne de carrière. Elle a moins de 60ans. Son souci majeur est de voir son entreprise étendre un jour son réseau d'influence sur le continent à l'instar de SONANGOL. Elle a répondu à nos préoccupations le 18/11/2008.

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B. Synthèse de l'entretien

Cet entretien a débuté par une courte causerie avec notre interlocutrice et l'ensemble de ses assistants sur les missions et réalisations de la COPIREP, les dernières lois votées à l'assemblée nationale sur la restructuration des entreprises publiques et les désengagements de l'Etat congolais à une certaine hauteur dans les capitaux des entreprises de l'ANEP. Ce qui nous a permis d'être édifié sur certaines réalités de terrain qui nous échappaient avant. L'entretien s'est tenu dans la matinée du mardi 08 septembre 2008.

B.1. Contexte environnemental

Aux dires de notre interlocutrice, l'entreprise C connaît aussi la mondialisation et la vit à sa manière. Selon elle, la mondialisation est à considérer comme une vaste toile d'araignée qui se tisse du jour au jour en bouleversant beaucoup de données sur le plan économique et managérial. L'entreprise en est consciente et l'Etat propriétaire aussi. « C'est ce qui a poussé le ministère de portefeuille a comprendre qu'il était temps d'ouvrir toutes les entreprises sous sa tutelle à la compétition internationale et que l'Etat devrait s'y désengager pour jouer pleinement son rôle d'arbitre et de gendarme, et non celui de commençant, afin de ne pas empiéter les règles de la concurrence ». Elle poursuit en disant que son entreprise évoluait aussi dans un environnement très mouvant. Elle fait face à des concurrents de taille qui, pour la plupart, sont de multinationales.

L'entreprise joue plus son rôle de conseil auprès de gouvernement en matière des hydrocarbures et des produits pétroliers. Elle surveille le mouvement de tous ses concurrents et dénonce auprès de l'Etat tout geste illicite ou toute tentative malveillante. L'entreprise connaît bien ses concurrents mais ne va pas jusqu'à sonder leurs perspectives et capacités organisationnelles ou stratégiques. Ce qui quiète l'entreprise C c'est la capacité de ses concurrents à ses diversifier et se déployer sur des nouveaux créneaux réduisant des plus en plus ses parts des marché et son influence sur le territoire national. Les grands clients de l'entreprise C sont les services et institutions publics avec laquelle l'entreprise entretient d'excellentes relations. A l'heure actuelle, elle est entrain de d'informatiser tous ses départements et rendre automatique son système d'information. Sur ce sujet, notre interlocutrice nous a informé que l'entreprise réfléchit à la mise en oeuvre d'un site Internet pour permettre une large visibilité et lisibilité de ses actions auprès du public.

B.2. Comportement organisationnel, ressources et compétences

Sur ce point précis, notre interlocutrice nous a fait savoir que :

L'entreprise fonctionne bien et se comporte bien malgré la dynamique de son environnement. Son management s'emploie à mettre en place de politiques responsables tendant à viabiliser et dynamiser l'entreprise. L'équipe dirigeante ou le comité de gestion gère au quotidien les affaires courantes, adopte des stratégies et

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prends des mesures d'applications qui s'imposent. L'entreprise s'investit depuis quelques temps dans l'acquisition de nouvelles technologies de l'information et de la communication.

L'entreprise a son système d'information qui ne demande qu'à être urbanisé. Le leadership de l'entreprise d'obstine à travailler plus l'image de l'entreprise et à prendre des initiatives allant dans le sens du développement. L'entreprise possède des ressources financières sûres et des hommes pleins de potentialités et de dynamisme.

8.3. Performance et compétitivité

Ici, notre interlocutrice nous renseigne que : Dans son entreprise le rendement attendu de tout un chacun a toujours était au rendez-vous. L'entreprise est performante, en son sens, car elle parvient à réaliser des bénéfices et à honorer ses engagements avec l'Etat propriétaire, a toujours été en phase avec la l'administration fiscale et depuis quelques années, elle n'a pas connu de tensions sociales, ce qui signifie que l'entreprise est performante, mais recherche elle recherche la compétitivité.

Selon elle toujours, plusieurs projets sont en étude pour rendre l'entreprise dynamique et permettre à l'entreprise de s'ouvrir vers d'autres horizons. Pour ce faire, l'entreprise est appelée à intégrer les méthodes actives de gestion pour savoir collecter des informations pertinentes sur les marchés et explorer les scenarios possibles de booster l'action managériale et être plus compétitive.

8.4. Intérêt è intégrer l'IE

Sur ce thème, notre interlocutrice estime que « l'intelligence économique est un des instruments utiles au management pour revitaliser l'entreprise. L'application d'un tel dispositif dans l'entreprise peut être un gage de dynamisme et d'efficacité en cette période trouble caractérisée par des fortes incertitudes, des concurrences sauvages et toutes ces crises qui nous sont imposées de l'extérieur ». Son entreprise connaît aussi des réels problèmes informationnels qui ne peuvent être maîtrisés que dans le cadre d'une politique de mise en oeuvre de pratiques de veille. Mais le comble est qu'un projet d'une telle envergure imposerait beaucoup de sacrifices à l'entreprise en termes de coûts et de charges.

La question devrait d'abord être débattue dans un cadre concerté avec l'Etat propriétaire. « L'intention existe car nous pensons que l'IE est une option majeure pour moderniser le management de l'entreprise, donner à l'entreprise une nouvelle identité et une nouvelle impulsion répondre aux impératifs de l'heure de faire vite et bien, vendre plus et mieux ».

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C. Constatations

Les données issues de la triangularisation des méthodes d'analyses et de collecte des données montrent clairement que cette entreprise subit l'environnement. Elle ne parvient pas à s'adapter au rythme imprimé par la nouvelle donne économique. Elle est trop dépendante de l'Etat propriétaire et sa gestion est caractérisée par les méthodes traditionnelles du management où l'information n'est pas considérée comme un outil de travail mais un secret. L'entreprise a un parc informatique et un système d'information orienté mission. Ces ordinateurs ne sont encore mis en mode réseau, donc il n'y existe pas encore d'environnement virtuel. L'entreprise a un patrimoine, une image de marque mais un personnel assez vieillissant et une des rares entreprises publiques qui déclarent de fois un résultat positif au fisc. Elle tout de même viable mais pas du tout compétitive car elle est plus repliée sur elle même et trop collée à son statut d'entreprise publique.

Ainsi, durant tout le temps de notre passage dans cette entreprise, nous avons constaté tout un tas des problèmes informationnels en quête de solution :

- Le management n'est pas encore conscient des effets de la rétention de l'information,

- L'entreprise est victime de la pyramide des âges et doit assurer la transmission du savoir faire entre son ancienne et nouvelle génération ;

- Trouver des informations sur l'évolution des concurrents et sur leur compétitivité ; - Mettre en place des données sur la clientèle ;

- S'ouvrir à d'autres catégories des clients ;

- S'ouvrir au monde extérieur ;

- Améliorer ses services ;

- Mettre en place une base de connaissances pour recueillir les informations, les connaissances, expériences et savoirs créés en interne, les mémoriser et les archiver ;

- Se déployer sur l'ensemble des provinces, villes et territoires de la RDC pour renforcer son positionnement sur le marché ;

- Comparer ses pratiques managériales à celles des autres pour maîtriser leurs savoirs et technologies ;

- Améliorer la productivité de son potentiel humain ;

- Identifier des structures d'aides à la recherche et développement sur le plan technique et financier ;

- Se concentrer sur la visibilité et la lisibilité de l'entreprise.

Iv.1.1.4. Quatrième cas : entreprise (d) A. Brève présentation

L'entreprise (D) est du ressort du système financier non-bancaire. C'est une entreprise à économie mixte créée pour financer le développement de l'économie nationale, la création de nouveaux emplois, la promotion et le soutien de la Petite et

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Moyenne Entreprise. L'entreprise a aussi connu la zaïrianisation, les objectifs 80, les pillages des années 90 et toutes les crises politiques et économiques multiformes qui s'en suivirent ainsi que les effets collatéraux des guerres de l'Est. Toutes ces turbulences ont décimé l'entreprise au point que cette dernière se retrouve aujourd'hui en difficulté financière sans précédent et au bord de la banqueroute. Cette entreprise subit aussi les effets de la mondialisation et l'atrocité de la concurrence, alors qu'elle n'a jamais réussi à se remettre des pillages.

Notre interlocuteur est membres du comité de gestion. Il est licencié en sciences de gestion et diplômé de l'école des Hautes études de Gestion de Genève. Il est en poste depuis 2003. Il s'est beaucoup battu pour que son entreprise ne soit pas mise sur le régime des faillites et à une vision pour remettre cette entreprise sur les rails.

B. Synthèse de l'entretien

L'entretien a commencé par l'examen de certaines questions d'actualité portant sur la crise financière mondiale, le fonctionnement du système financier congolais, la désintermédiation bancaire qui caractérise l'économie congolaise et la faillite de l'entreprise en question annoncée depuis plus d'une décennie. Notre interlocuteur est revenu mainte fois sur ces quatre aspects pour expliquer le rôle que devrait normalement jouer son entreprise en cette période de crise où l'Etat congolais devrait renouveler sa confiance en son institution pour réaliser les « cinq chantiers » et relancer l'économie nationale. C'est dans cette ambiance que s'est déroulée notre face à face avec notre interlocuteur qui nous a fait comprendre que :

B1. Sur le contexte environnemental

Notre interlocuteur s'est plus contenté de fustiger le délabrement du tissu économique causé par une crise bancaire caractérisée par une intermédiation financière. Situation provoquée par l'inflation des années 90 qui s'est caractérisée par une hausse exponentielle des prix, incontrôlable et imprévisible faisant perdre ainsi à la monnaie nationale l'exercice de ses fonctions essentielles, à commencer par celle de réserve de valeur, suivie de celle d'unité monétaire et celle d'intermédiaire d'échange au profit des monnaies étrangères.

« Aussi, devant faire face à des larges déficits budgétaires ; et l'absence des ressources extérieures et suite à la contraction de recettes fiscales, le gouvernement commençait à recourir essentiellement aux avances de la Banque Centrale pour financer ses déficits. Malheureusement, ces avances n'étaient jamais remboursées, la monnaie créée à cette occasion demeurant en circulation, et souvent hors banques rendant inopérant toute politique monétaire. De lors, les banques et sociétés financières se sont retrouvées dans un environnement malsain. Cette détérioration de l'environnement a occasionné une perte de confiance dans la population. Conséquence, les banques commençaient à financer les emplois longs par des ressources courtes, le recours aux expédients comptables, la pratique de crédit trop

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risquées pour jouer à la position de résurrection et aujourd'hui, la crise financière internationale s'invite aussi aux débats ...»

Actuellement, toutes les banques et institutions financières qui ont survécu, tout comme l'entreprise D, à cette catastrophe se sont résolues de mettre en oeuvre des stratégies marketing efficaces pour améliorer et moderniser leurs services afin d'attirer une grande clientèle, créer à nouveau le climat de confiance qui régnait jadis et jouer le rôle qui est le leur dans l'économie du pays.

Ceci explique comment l'entreprise (D) est et a été victime de la crise ou de la dépression financière que connaissait déjà le pays avant la crise mondiale et la mondialisation. La situation était telle que les banques commerciales auprès desquelles elle plaçait ses dépôts sont soit tombées en faillite ou ont été liquidées et elle même s'est retrouvée sous régime de gestion administrative imposée par la Banque la Centrale du Congo. Situation qui a plus profité à ses concurrents, notamment les banques commerciales, les banques de dépôts, les sociétés financières privées, les petites et moyennes structures de micro crédit et micro finance.

La concurrence est vécue dans cette entreprise comme une réelle menace pour la relance de ses activités. L'entreprise est en pleine recherche d'une nouvelle identité. Elle est entrain de beaucoup apprendre de ses concurrents en ce qui concerne leurs capacités d'innovation, leurs manoeuvres entrepreneuriales, leurs stratégies et mécanismes d'adaptation de leurs services au contexte actuel du marché...

B.2. Comportement organisationnel, ressources et compétences

Selon notre interlocuteur, l'entreprise D ne tourne pas encore à plein régime. Elle est confrontée à plusieurs problèmes d'ordre financier et organisationnel. Elle vient d'une longue période de gestion administrative où elle a eu à mettre en exécution le plan de restructuration de la Banque Centrale du Congo.

Ainsi, l'entreprise est entrain de se refonder et de se redynamiser pour donner une réponse proportionnelle à la concurrence, c'est-à-dire repartir sur de nouvelles bases. Hormis les ressources substantielles encore recherchées par l'entreprise, celle-ci fonctionne avec un personnel réduit mais très expérimenté et rompu en matière d'évaluation financière et de conception des projets bancables. Elle a une équipe dirigeante qui est entrain de développer une forme d'intelligence de gestion qui doit prendre en compte l'environnement et les réalités internes de l'entreprise. L'entreprise cherche plus à s'appuyer sur les connaissances, les savoirs et les nouvelles technologies. Les potentialités et compétences qu'elle regorge en son sein font croire à notre interlocuteur que les perspectives d'avenir sont d'autant plus meilleures qu'on puisse le penser. « Il suffirait seulement de nouer des relations d'affaires avec tous les partenaires susceptibles de soutenir l'action de relance et de croissance ». Ce qui va permettre à l'entreprise de renaître de ses cendres.

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B.3. Performance et compétitive

De ses propos, notre interlocuteur nous a confié qu'après l'exécution du plan de structuration de Banque centrale du Congo, l'entreprise (D) a renoué avec les bénéfices et à l'heure actuelle elle n'est pas en cessation de paiement. Elle est à la recherche des capitaux frais pour se relancer. Pour le moment, l'entreprise se concentre plus sur cet objectif principal en intéressant l'Etat et les bailleurs de fonds.

B.4. Intérêt è intégrer l'IE

La mondialisation, la concurrence, la crise économique mondiale...sont des facteurs incroyables qui influencent la gestion des entreprises modernes au point que ces dernières sont obligées de se doter des mécanismes stratégiques probants. Aujourd'hui, il faut bien générer et gérer l'information pour régner dans son secteur. Outre les problèmes que l'entreprise est en train de connaître, elle pense aussi qu'il est de bon aloi de tisser sa toile et s'appuyer sur les forces de ses concurrents pour rebondir, ce qui implique une politique d'informatisation et de mise en réseau de tous les services et directions provinciales en amont, puis, implanter le dispositif d'intelligence économique parce que, d'après lui, cela paraît comme une nécessité pour toute entreprise se trouvant dans un contexte de remise en question.

C. Constatations

Les informations tirées de cette entrevue avec ce haut cadre de l'entreprise montrent que l'entreprise D est secouée par une crise indescriptible qui, pourtant, ne la met pas à l'abri d'autres turbulences de son marché. Elle éprouve d'énormes difficultés pour réaliser son objet social, elle n'est pas encore en mesure de développer de nouvelles stratégies et conséquemment transformer une information en décision, ou en influence pour assurer les performances et la protection de l'organisation. L'entreprise est confrontée à plusieurs situations d'urgence dont :

- Une coordination des métiers et des compétences ;

- Un travail d'écoute prospective ;

- Une nouvelle vision politique et stratégique pour redonner à l'entreprise toutes ses fonctions vitales ;

- Un système d'information stratégique transversale pour élaborer, conduire et adopter des stratégies aux nouvelles tendances ;

- D'une mise en place d'un réseau de contacts avec les grands financiers de la

planète, conclure de nouvelles alliances avec des partenaires stratégiques,

- Innover, influencer, créer des valeurs additives pour redorer le blason terni et

l'image écornée de l'entreprise,

- Revaloriser et rajeunir les ressources humaines et diffuser une culture de partage de l'information,

- Construire des scenarii pour des futurs possibles et prometteurs,

- Identifier les vecteurs d'information appropriés et tous les facteurs critiques;

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- Positionner et différencier l'entreprise sur le web,

- Définir les informations nécessaires à l'atteinte de tous les objectifs, - Créer de nouveaux domaines d'activités.

Tous ces résultats sont repris en condensé dans le tableau qui suit.

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Tableau n^o 9 : Présentation synthétique des résultats de la Recherche

Entreprises Rubriques	Entreprise A	Entreprise B	Entreprise C	Entreprise D
Contexte environnemental	Un conte économique complexe et volatile. Système concurrentiel basé sur les 5 forces de M. porter le pousse ponctuelle aux velléités d'attaques concurrentielles	Environnement mouvant et porteur des risques. Nouvelle philosophie de gestion et méthode de travail. Lutte pour la survie, le maintien de sa position de leader sur le marché de la bière	Environnement concurrentiel mais régulé informatisation de ses services et de département pour	Victime de différentes turbulences de l'environnement économique, social et politique du pays, situation dont elle ne s'est jamais remise
Comportement organisationnel, Ressources et compétences	Culture d'entreprise forte liée à l'environnement concurrentiel, utilisation des NTIC, Ressources humaines qualifiées et prêtes au service. Culture stratégique fondée la ligne mode, tendance différence	Management de projet fondé sur la qualité, les NTIC, l'expérience et l'expertise de son potentiel humain. L'émergence d'une culture de renseignement ligne stratégique : tendances et évolution des habitudes	L'entreprise comme tutelle le ministère du portefeuille et des hydrocarbures comme toute entreprise de l'ANEP, elle est sous le coup des réformes et restructuration commanditées par le CPIREP	L'entreprise n'a pas encore recouvré ses réflexes et fonctionne sur base d'un plan de sauvetage qui tarde encore à sortir les effets escomptés un personnel très réduit pour faire face aux charges.
Performance et compétitivité	Depuis quelques années l'entreprises dans les bonnes perspectives de réalisation des objectifs financiers, de croissance, de rémunération du personnel et de propriétaire. Elle est viable, performante et compétitive sur ce plan local.	L'entreprise a renoué avec bénéfices depuis plus de 5 ans. Elle réalise avec efficacité ses objectifs et tire la meilleure partie des ressources rares. Pour maintenir la performance et être plus compétitive en offrant la meilleure qualité	L'entreprise est l'une des entreprises du secteur public qui déclarent des résultats positifs à l'administration fiscale. Elle réalise des bénéfices mais elle manque de compétitivité.	L'entreprise a depuis peu renoué avec les bénéfices mais sous formes de profit et non de produit. Elle n'est ni viable ni performante, ni compétitive
Intérêt à L'IE	Redynamiser le système managérial, améliorer les rendements du potentiel humain pour produire plus et vendre mieux Anticiper les opportunités, maintenir l'information stratégique pour innover, influence et créer des valeurs additionnelles et prévenir les risques. Développer le marché à mateur Développer le marché dans les pays environnants.	Il n'y a pas d'alternative à l'IE pour donner une impulsion nouvelle à l'action managériale et un nouveau repère à l'entreprise afin de répondre toujours mieux aux attentes de sa clientèle et élargir sa part de marché	L'intention existe pour doter l'entreprise d'une nouvelle identité et répondre aux impératifs de l'heure mais une telle décision serait lourde de conséquence si elle n'est pas soutenue par l'Etat propriétaire	Cette entreprise voudrait relancer toutes ses activités en se conformant aux réalités et exigences du moment. L'appropriation des TIG, la mise en oeuvre d'un système d'information stratégique à l'instar de l'IE

Source : Notre recherche.

Commentaire : Ce tableau donne un aperçu général de tous les résultats

obtenus

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IV.1.2. Analyse et Interprétation globales des résultats

L'analyse de nos quatre cas permet une lecture des données collectées selon le cadre conceptuel construit à la suite de notre état de l'art dans la revue de la littérature. La confrontation des construits théoriques à notre étude empirique met en relief les caractéristiques de l'intelligence économique, de la position et de la performance de toutes ces entreprises. Chaque étude de cas apporte des réponses aux hypothèses de recherche formulées et constitue une base pour dégager les résultats de notre recherche.

Afin de proposer une synthèse du processus d'intégration de l'intelligence économique dans les pratiques managériales des entreprises étudiées, nous présentons tout d'abord un tableau synoptique. Les résultats présentés pour chaque cas (dans le tableau 9) reposent en partie sur les discours des acteurs interviewés, et la synthèse proposée ici est complémentaire, elle s'appuie sur les manifestations de l'intelligence aux travers des phénomènes que nous avons observés, pour certaines composantes de l'intelligence d'entreprise.

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Tableau n°10. Repérage des manifestations de l'intelligence d'entreprise

	Composantes et leviers de l'intelligence en entreprise		Phénomènes observés	Fréq
	Communication		Les membres du collectif développent un esprit d'équipe propre à eux une personne extérieure ne les comprendrait pas ou difficilement	3
	Représentations collectives et partagées		Les individus confrontent leur représentation de la situation	4
	Mémoire collective	Savoirs théoriques (pensée)	Existence des savoirs communs ou collectifs	2
		Savoirs actionnés (action)	Existence de savoir faire donc de savoir liés à l'expérience à l'action	2
		Savoirs actionnables (pensée-action)	Existence à la fois de savoir faire pour agir ensemble	2
	Décision construite collectivement		Prise d'une décision non pas par l'ensemble mais construite par l'ensemble. La construction de la décision mobilise l'information, le savoir, les connaissances de chacun des membres de l'équipe les individus se mettent d'accord sur la marche à suivre et les buts à atteindre	3
	Collaboration	Interdépendance	La personne mentionne le besoin de coordination ave les autres	1
		Co-activité	La personne mentionne l'influence de ce qui est fait à un poste sur les autres	2
		interaction	La personne mentionne le fait qu'elle a besoin des autres pour faire à une situation de travail et agir	2
	Adaptation		Le collectif s'adapte aux comportements des individus membres et au contexte de la situation	2
	Conflit		Le collectif est composé de différents individus par l'échange de leurs points de vue, créant de l'intelligence et donc enrichissent le collectif	1
	Autonomie		Indépendance des équipes et des individus dans les collectifs	1
			Indépendance des équipes et des individus dans l'entreprise	2
	Partage et l'échange		On notera la nécessité de partager des connaissances, des représentations et des référents communs afin de collaborer dans l'action	1
	Implication		Chaque membre essaie de faire confiance à un individu pour sa capacité à faire quelque chose de précis. Les savoirs et expériences se partagent et s'échangent de fois	4
	Réflexivité		Les membres et les dirigeants sont motivés et se mobilisent entièrement	3
	Conscience		Le collectif agit comme une et seule unité ou une dynamique collective	2
	Auto-organisation		Les équipes s'observent en fonctionnant et en pensant	2
	La culture informationnelle		L'entreprise fonctionne comme un système adaptatif complexe, c'est-à-dire elle opère sans l'existence d'un régulateur général. Les divers entreprises se régulent le sens sur les autres selon certaines règles du jeu	2
	La culture stratégique		La culture informationnelle est passive et non intégrée au processus de décision	2
	La culture organisationnelle		La culture stratégique fait l'objet d'une approche hétérogène, informelle et plus ou moins réactive	2
			Leur organisation et un facteur de résistance au changement	2
	Approche financière		Elles ont une approche financière minimaliste en termes d'investissement	2
	Appropriation des TIC		On note une certaine difficulté à s'approprier les TIC et le manque de gestion des ressources (réseaux TIC)	3
	Réactivité		Les entreprises ne parviennent pas encore à s'adapter et à réagir grâce à la complication de l'environnement	2
	Proactivité et adaptabilité		On note une prise en compte de l'environnement, tendance à l'intégration tactique et stratégique de l'information	2
	Interactivité		On voit l'émergence d'une attitude et réflexe à exploiter des réseaux relationnels, les manoeuvres offensives, intégration des paramètres de sécurité	2
	Stratégies de développement		Les entreprises commencent à développer une sorte d'intelligence globale qui donne du sens et produit des connaissances intégrées aux processus d'évolution de l'organisation. On sent l'émergence d'un esprit de conquête	2

Source : Notre recherche

Commentaires : Ce tableau ci-dessus montre comment, pour chaque

exemple d'entreprise présentée, nous avons essayé de comparer ou de repérer les

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dimensions du processus d'intelligence : compréhension, réflexion, décision et action. Nous avons identifié la présence d'une certaine intelligence d'entreprise mais il a été difficile d'isoler de manière indépendante chacune de ses étapes car ces dernières interagissent les unes avec les autres.

En effet, tous les stades d'IE sont bel et bien présents mais à des degrés d'importance différents selon le type d'entreprise, et sont souvent passifs. De plus, nous avons observé plusieurs manifestations d'intelligence (collective, organisationnelle, informationnelle ou stratégique) dans toutes ces entreprises. Nous avons également vu, que chacune de ces entreprises concourt au développement économique du pays et à son objectif final qui est la satisfaction du client. Mais pour ce faire, chacune va viser son propre objectif.

Nous avons aussi compris que notre passage dans toutes ces entreprises a non seulement permis à toutes ces entreprises à élaborer un diagnostic stratégique mais aussi à comprendre que :

- Très peu d'entreprises disposaient déjà d'une stratégie explicite et formalisée. Pour celles qui n'avaient même pas de stratégie implicite, le diagnostic stratégique a été plus difficile a établir d'autant que les dirigeants n'avaient pas accordé le temps de réflexion nécessaire sur leurs objectifs et intentions ;

- La réalisation du diagnostic a été malaisée pour au moins 3 entreprises (B, C et D) qui donnaient relativement peu d'informations. Faut-il expliquer cela par une culture du secret assez partagée en République Démocratique du Congo (alors même qu'aucune banque ne faisait partie des entreprises étudiées) ;

- Les rares entreprises qui pratiquent la veille le font de façon sporadique, non formalisée, et confidentielle, et d'ailleurs l'unique entreprise (B) qui possède un poste dédié aux activités de renseignement n'a pas des procédures et outils permettant le partage d'information en interne, ni l'organisation du retour d'information avec les Directions de Siège.

- Les entreprises ont parfois des difficultés à établir des priorités d'axes à surveiller par manque de définition des besoins prioritaires liés à l'organisation du management parce qu'il n'y a pas de fonction transversale ;

- Pour l'entreprise (D) et que les divers départements son soit très cloisonnés (en d'entreprise A), ou que l'entreprise a une forte culture hiérarchique et peu d'habitude de partage de l'information (entreprise Cet D).

- On constate une absence de gestion d'exploitation de l'information interne et un ciblage insuffisant d'information. Les entreprises sont souvent prises par les activités courantes et ont du mal à traduire leurs orientations stratégiques générales en axes d'IE. Ici, un accompagnement est nécessaire.

- On remarque aussi une méconnaissance quasi-générale de la démarche d'IE et une absence de planification stratégique dans les entreprises C et D

- Les entreprises (A et B) se disent prêtent à payer des prestations externes de veille.

Cependant, au nombre de leurs spécificités, on remarque Ó

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· Les processus organisationnels peu ou non formalisés,

· Une prédominance des contacts directs avec les collaborateurs,

· Le dirigeant est souvent le seul décideur et cumule de fois plusieurs rôles,

· Des décisions stratégiques fortement affectées par la personnalité du chef,

· Un faible niveau de spécialisation des collaborateurs,

· Des ressources réduites du fait de leur taille et capital,

· Manque d'ambitions et intentions stratégiques.

Aussi, à travers l'étude de l'entreprise (A), nous avons vu qu'elle réunissait un grand nombre des capacités d'intelligence, mais une intelligence d'orientation stratégique interne et externe non formalisée. Dans l'entreprise (B), l'intelligence se met en place dans une orientation de valorisation et de renforcement du marketing. Dans l'entreprise (C), l'intelligence existe aussi mais ne se fait pas sentir, c'est-à-dire n'est pas mise à contribution dans le management. Pour l'entreprise (D) tout semble être au point mort.

Ceci nous permet de positionner nos hypothèses par rapport aux réponses du terrain (tableau 11). Tout d'abord, nous soulignons que l'ensemble des résultats présentés et les faits observés chez nos quatre cas d'entreprise démontrent que ces dernières accusaient un retard en matière de management d'innovation qui puissent leur permettre de se moderniser et d'être plus compétitives à l'instar des entreprises de l'hémisphère nord. Pour cause, elle se recherche encore comme le montre le tableau ci-dessous qui met en relation le trois hypothèses avec les quatre entreprises étudiées.

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Tableau n^o 11 : position des hypothèses par rapport aux résultats

Hypothèses de recherche Etude des cas	H1 Liens : situation complexe et adaptation	H2 Liens : manque d'information et capacités managériales	H3 Lien spécifique, réalités et intégration de l'IE
Entreprise (A)	La complexité liée au contexte concurrentiel mondial, les pesanteurs culturelles ainsi que l'approche financière minimaliste de l'entreprise ne permet pas encore l'adaptation facile de l'organisation et ses structures à fonctionner normalement dans cet environnement changeant l'entreprise prend beaucoup d'initiatives en ce sens	La direction générale est consciente des enjeux de l'information et compte mettre en place un projet de reconfiguration du modèle managérial fondé sur une culture collective de l'information. Bref, les dirigeants ont compris l'importance et l'enjeu de passer à l'heure de la modernité et intégrer les méthodes actives de management de l'information.	Intégrer cette démarche d'IE revient à considérer l'entreprise au-delà de sa dimension productive, et prendre en compte son insertion dans un environnement international et de plus en plus concurrentiel. L'abondance des informations appelle une définition des critères de pertinence et une intégration dans le processus décisionnel pour se lancer dans la compétition internationale
Entreprise (B)			Intégrer la démarche de l'IE renvoie à une vision globale pour donner un avantage concurrentiel majeur dans sa lutte compétitive qu'elle livre avec toutes les entreprises banques du secteur
Entreprise (C)		L'entreprise C que l'IE est un instrument efficace qui permettre aux entreprises publiques de s'ouvrir et être compétitives.
Entreprise (d)	La complexité liée au nouvel environnement est une occasion de remise en cause	La haute direction cherche à relancer toutes ses activités sur des bases nouvelles prenant en compte les nouvelles approches du renseignement économique

A la lumière de tous ces résultats, nous pouvons déjà dès maintenant en tirer quelques conclusions intermédiaires :

> La recherche a permis de vérifier qu'il ne peut pas y avoir de bonnes pratiques d'intelligence économique sans une définition précise de la stratégie.

> De ce fait, notre démarche scientifique à permis d'élucider le concept d'IE par notre guide d'entrevue assimilable à un cadre logique d'un diagnostic stratégique se focalisant sur les axes de veille et les priorités stratégiques de l'entreprise.

> Ainsi, il apparaît que la réalisation d'un diagnostic stratégique bien enrichi permettrait d'amorcer le dialogue avec les dirigeants et les obliger à formaliser leurs intentions stratégiques.

> Par la suite, l'affinage des axes de veille et des indicateurs utiles doit se faire en fonction de l'intégration de nouvelles informations dans la réflexion stratégique.

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> On s'engage alors dans un cercle vertueux, où l'évolution de la stratégie est alimentée par les résultats de la veille tandis que cette dernière se déploie suivant les priorités stratégiques.

> Enfin, en termes d'IE, presque toutes les entreprises ont dit découvrir concrètement ce qui était l'IE et notamment la possibilité d'anticiper les évolutions dans son domaine (l'entreprise 2 en particulier), ce qui permet d'affirmer que les autres ne faisaient que réagir aux informations de l'environnement sans anticiper ;en ce sens, elles apparaissent, à l'instar de la majorité des entreprises africaines comme « réactives »

voire « dormeuses » au sens de ROUACH (1998) cité par HERMEL(2007).

Tous ces résultats présentés ici soulèvent une question pratique sur la perception de l'IE et sa mise en oeuvre effective dans toutes ces entreprises. Cette question mérite débat, et c'est l'objet de la discussion qui va suivre.

Section II : Discussion

Nous allons passer en revue les trois thèmes ci-après : la capacité stratégique des leaders et leurs limites interprétatives ; les conditions interprétatives et les facteurs de contingence.

IV.2.1 Les capacités stratégiques des personnes et limites perceptuelles ou interprétatives.

L'une des causes du peu de développement des pratiques d'lE dans les différentes entreprises est sans doute à trouver dans l'absence d'une réflexion stratégique formelle qui caractérise les pratiques managériales d'une majorité de ces entreprises. Or, ce qui apparaît clairement est que pour qu'une veille soit véritablement implantée, une réflexion stratégique plus poussée est un préalable nécessaire (FRION, 2004) à la fois en amont du processus, et lors de la discussion et de l'interprétation des résultats.

Les dirigeants et preneurs de décision devront être au centre du dispositif de veille stratégique et diE. Cependant, dans les entreprises, le dirigeant est souvent le seul concepteur de la stratégie de sorte que cette dernière est étroitement liée à sa personnalité (MCCARTHY, 2003). C'est sur sa perception des changements se profilant dans son domaine d'activités que reposent les mouvements stratégiques de l'entreprise : ceux-ci reflètent les anticipations et interprétations que le dirigeant se fait de ce que sera le futur. De ce fait, les bénéfices à tirer d'une veille concurrentielle organisée indiscrètement dépendent directement de l'intelligence perceptuelle des dirigeants (CALLOT, 2006) et de leur capacité à donner du sens aux données (WEICK, 1995) et faits recueillis dans le processus de veille.

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El MABROUKI (2007) dans son étude sur les pratiques d'IE dans sept grandes entreprises arrive à la conclusion que la veille n'y serait qu'un simple service fonctionnel de veille personnalisée aux décideurs¹. S'appuyant sur les travaux de DAFT et WEICK [984] qui voient l'organisation comme un système d'interprétation et de création de sens pour l'action (enactment), El MABROUKI constate que le groupe de veille ne passe que peu de temps dans l'interprétation des données parce que cela prend beaucoup de temps d'effectuer la recherche d'information. Par dans I' ensemble des cas étudiés, la majeure partie du travail des responsables IE est de répondre aux besoins des dirigeants en information. Ces demandes ont un caractère d'urgence, elles réduisent le rôle de I'IE à un service traditionnel, certes personnalisé, de veille et donc de la seule collecte et diffusion de l'information. Par conséquent, le véritable travail d'interprétation et de réflexion stratégique serait effectué de façon informelle et transversale par les décideurs.

CARON-FASAN [2001] définit l'exploitation des signaux faibles comme une activité conjuguée de construction de sens créative par l'interprétation des informations collectées. La construction de sens restant essentiellement individuelle au sens de WEICK [995] même si ce processus est social. Les expériences peuvent être partagées entre les différents membres de l'organisation mais le sens et sa construction le sont beaucoup moins. Par ailleurs, nos résultats fournissent quelques pistes d'explication sur les raisons qui pourraient expliquer le faible taux de développement des pratiques formelles et systématisées de veille stratégique et d'intelligence économique observé dans les études sur les entreprises (GROOM et DAVID, 2001)

IV.2.1.2. Conditions organisationnelles

On peut se demander si les décideurs lisent les journaux de presse, les revues scientifiques de management, participent aux salons, forums internationaux et s'adonnent à la lecture de différents rapports ! Dans le cas de l'entreprise (C), la dirigeante avouait ne lire les rapports que lorsqu'une rencontre d'évaluation était prévue avec les auditeurs, chercheurs et experts. Pour anecdotique que cela puisse paraître, on peut en déduire que devant l'urgence des opérations quotidiennes, les dirigeants d'entreprises auraient besoin de formaliser les réunions de veille, de les inscrire formellement dans leur agenda et surtout, d'être accompagnés dans ce processus.

Sous d'autres cieux, les grandes entreprises mettent jusqu'à 0,50% de leur chiffre d`affaires pour soutenir l'IE (SALLES, 2003) mais ici chez nous les entreprises sont loin de vouloir consentir une part aussi importante de leur budget à cette fin. Car leur logique est plus orientée vers le profit que la manière de bien faire ce profit. Cela ressort clairement quand on demande aux dirigeants qui ont participé à cette recherche.

1 « Dans l'ensemble des cas étudiés, la majeure partie du travail des responsables IE est de répondre aux besoins des dirigeants en information. Ces demandes ont un caractère d'urgence, elles réduisent le rôle de l'IE à un service traditionnel, certes personnalisé, de veille et donc de la collecte et diffusion de l'information. » (El MABROUKI, 2007, p.16).

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Même s'ils sont convaincus de la valeur de l'information et de la nécessité d'être au courant de ce qui se passe sur leur marché, la réponse demeure qu'il y a d'autres Priorités. De ce fait, il semble avantageux de développer des ressources collectives susceptibles de prendre en charge une partie de l'IE. Sur ce point, nous rejoignons Al ABDULSALAM et PATUREL [2006] lorsqu'ils soulignent que les syndicats professionnels peuvent jouer un rôle important dans ce domaine pour les PME.

Toutefois, si la France, l'Afrique du sud et autres pays disposent d'ores et déjà de diverses organisations actives dans la promotion de la veille stratégique et de l'IE, tel n'est pas le cas en RDC où les ressources d'information sont dispersées et correspondent à la division territoriale où il n'existe pas encore des structures, institutions et législations et, même les chambres de commerce et d'industrie et cabinets spécialisés en cette matière ou même un organe fédérateur pour faciliter le partage des ressources informationnelles.

IV.2.1.3. Facteurs de contingence

Pour la théorie de la contingence en résumé, aucune forme organisationnelle ne prévaut en efficacité ; il n'y a plus une seule et meilleure organisation. Une organisation ne peut être efficace que dans la mesure où l'ensemble des paramètres internes est compatible avec les exigences et les contraintes de" l'environnement dans lequel elle opère. Divers types d'organisation correspondent à des environnements différents. Les changements qui se produisent dans l'environnement imposent donc des changements organisationnels et la responsabilité des dirigeants sera d'ajuster l'entreprise à son environnement tout en assurant la cohérence interne. Plus performantes sont celles dont le modèle d'organisation est le mieux adapté au rythme de changement des conditions techniques et de marché.

Les environnements des entreprises sont divers tant dans leur rythme de changement que dans le niveau de concurrence. De ce fait, on ne gère pas une officine pharmaceutique comme on le ferait avec une entreprise de médias, ou une entreprise de télécommunication...les réactions des entreprises et les besoins en information varient. A cet égard, le propos de LARIVET sur le fait que les entreprises ayant une stratégie claire soient plus demandeuses d'information peut nous indiquer que les entreprises faisant face à des environnements très mouvants soient plus demandeuses d'informations. La taille tout en ayant une influence certaine sur les ressources dévolues à la veille ne fournit cependant pas une relation linéaire. Il apparaît que les entreprises (A et B) sont largement plus convaincues de la veille que certaines autres (notamment l'entreprise de moins de 30). Par contre la situation de cette dernière entreprise (PME3) était difficile, celle-ci faisant face à un marché déclinant. « Dans la plupart des entreprises il n'est pas rare qu'il n'y ait aucune personne responsable de la recherche de l'information »FRION (2004).

Par ailleurs, L'une des raisons qui peut expliquer également la réticence de l'entreprise, vis-à-vis de l'intégration de l'IE, est sa faiblesse quant à l'approbation et l'utilisation des nouvelles technologies. En effet, la fiabilité des systèmes, à

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l'information et les capacités intrinsèques de l'entreprise en termes de compétences, de management et de culture sont autant d'éléments qui définissent l'aptitude de l'entreprise à s'affranchir de l'IE. Sous l'effet de la mondialisation et de l'explosion des technologies de l'information et de la communication, en particulier de l'Internet et de la téléphonie mobile, les entreprises sont désormais confrontées à une information surabondante. Face à cette situation, les entreprises sont amenées à intégrer, peu à peu, les concepts de I' intelligence économique (IE) dans leur stratégie générale.

Derrière le concept quelque peu abstrait de l'intelligence économique, se cache une réalité toute simple : pour rester compétitives (innover, produire). En effet, l'environnement des entreprises l'ont complètement changé ; l'information est devenue une matière essentielle au bon fonctionnement de l'entreprise. Les entreprises l'ont aujourd'hui bien compris.

Mais la démarche est encore loin d'être formalisée et intégrée dans la réflexion stratégique. C'est à cette hauteur que les NTIC offriraient actuellement des perspectives démultipliées d'accès à une information fiabilisée et bien élaborée. Cependant, faire de l'intelligence économique ne se résume pas simplement à se procurer des outils et du matériel technologique de pointe mais implique une mise en oeuvre d'une démarche bien pensée qui, de ce fait, peut paraître un facteur de succès pour l'IE. Ce qui nous pousse à proposer un cadre logique applicable dans nos entreprises pour faire face à cette nécessité.

IV.2.2. Esquisse d'une démarche de mise en oeuvre.

IV.2.2.1. Questions préalables

Avant de mettre en place un système de veille, il faut s'interroger sur :

- Les enjeux d'un système de veille pour l'entreprise ? son utilité ?

- Le type d'information qui va falloir prendre en compte dans ce système ? - Comment organiser le système de surveillance ?

- Cibler le domaine d'activité à surveillance ?

- Sélectionner les outils permettant de rechercher, de collecter de trier et de diffuser l'information ?

- Comment sélectionner l'information : fraîcheur, pertinence, exhaustivité - Choix d'une stratégie de diffusion rapide de ces informations ?

- A combien ce système de veille reviendra : coût actuel, gains futurs ? et ce, dans une optique de :

- Prendre des décisions avec une meilleure sécurité.

- Prévoir, surveiller et anticiper les changements à venir sans se surprendre par les changements technologiques ou autres : l'entreprise doit appréhender les menaces ou les opportunités de son marché.

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- Evaluer objectivement sa position compétitive actuelle et future face à ses concurrents.

- Augmenter son profit en vendant mieux et plus efficacement ses produits.

Développer de nouveaux produits et se positionner sur de nouveaux marchés.

- Avoir une meilleure vision et perspective des actions actuelles et futures des

concurrents, et prévoir ainsi leurs intentions.

- Améliorer, développer et élargir l'ensemble des activités de l'entreprise.

IV. 2.2.2. Comment procéder

Il existe plusieurs méthodes pour mettre en place une culture d'IE. Tout est affaire d'adaptation à la structure et aux réalités de l'entreprise. Voici quelques exemples :

- Certaines entreprises pourront proposer des remerciements plus ou moins honorifiques pour les informations de valeurs qui seront remontées par des collaborateurs. D'autres vont institutionnaliser des remontées d'information hebdomadaire.

- Favoriser l'analyse n'est pas aisé. La mise en place sur l'Internet d'espaces collaboratifs peut aider. Surtout si cela s'accompagne de la création de communautés de pratique, par métier et par projet.

- Dans le domaine de la sécurisation, un ancien directeur général d'une grande société raconte l'anecdote suivante : quelques-uns de ses directeurs avaient la fâcheuse manie de laisser traîner des dossiers sur leurs bureaux. Il a ramassé un soir tout ce qu'il a trouvé ! On imagine la suite !

- En général, dans les entreprises où la culture IE est bien implantée, on retrouve souvent au poste d'animateur de I'IE un homme ou une femme dévoué à cette cause :

Ce sera un manager qui ne compte pas son temps, qui a une forte empathie, un réel plaisir à partager et qui connaît très bien les rouages et organigrammes informels. L'IE ne s'impose pas, mais se formalise. Concurrence, marchés, fournisseurs, normes, lois, technologies, savoir faire stratégiques sont les préoccupations quotidiennes des chefs d'entreprise dans un monde complexe, international et bruyant.

Identifier d'éventuelles menaces et surtout déceler les opportunités doivent faire partie d'une démarche organisée, structurée, et en partie d'une démarche organisée, structure, et en partie automatisée. Par une veille stratégie pensée et planifiée, les dirigeants des entreprises seront mieux à même de choisir les meilleures stratégies et de réduire les risques liés à l'incertitude ».

- Cette démarche est proposée à l'attention de toute catégorie d'entreprises (grandes, moyenne ou petites) dans l'esprit de :

- Stimuler l'attractivité des logiques d'intelligence économique auprès des entreprises : valeur ajoutée, opportunité d'emplois, apport : développer de nouveaux produits, analyser la concurrence pour devenir plus performants,

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prendre des décisions facilement, mieux vendre (ou se vendre), obtenir un avantage compétitif, se défendre et à attaquer (guerre économique),

- Initiatives favorisant la stimulation de la demande,

- Levier favorisant la pratique (alliances, partenariats, projets, culture), - Augmenter la notoriété des pratiques auprès des entreprises,

- Pérenniser les actions des conférences de sensibilisation, formation des

spécialistes, formations intra et sur mesure, création d'outils spécifiques, mise en place des plateformes d'e-learning, e-potentiality et business intelligence, accompagnement sur mesure, échanges d'expériences...

Pour opérationnaliser cette démarche, nous retenons quelques axes pour atteindre tous ces objectifs qui peuvent faire l'objet d'un projet, nous citons : l'étude prospective, la sensibilisation, la formation, l'initiation, l'accompagnement opérationnel (sur mesure). Le plan d'action, développé ci-après, s'engage vigoureusement dans un processus d'information et d'initiation et permet un relais rapide avec tous les secteurs privé et publique qualifiés.

Le tout devra être formulé clairement dans un cadre logique ou projet qui peut être ainsi articulé :

IV.2.2.3. Axes du projet

a. Etude prospective

Par des veilles généralisées, définir le contour du territoire, cartographier les cibles, inventorier les acteurs en présence, articuler les axes du projet en cours (à connotation TIC ou de développement durable), recueillir les besoins en information stratégique d'autres entreprises, inventorier les projets et les initiatives créatrices de valeur ajoutée notamment en terme de création d'emplois et de nouvelles richesses. Valider l'opportunité du projet (formulaires, contacts personnalisés).

b. Sensibilisation

Par un cycle de conférences-débats et d'exposés mis en place en direction du monde économique (notamment PME), de l'enseignement et d'autres institutions. Ces débats s'appuient sur les réseaux existant et permettant, avec des outils pédagogiques adaptés, un repérage par chacun des contours et des logiques modernes de l'IE.

c. Formation

- La formation des dirigeants et cadres supérieurs d'entreprises (constituées dans un club stratégique) aux pratiques défensives/offensives à caractère IE (menaces et parades, opportunités d'affaires à saisir et stratégies d'influence), sécurisation des flux et des systèmes, mise en place des plate-forme pull/push, d'e-learning et business intelligence par des partenariats multiples,

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- L'intégration d'un module dans la formation de nouvelles revues avec accent sur les aspects pragmatiques et opérationnels.

d. Accompagnement

A l'aide de deux opérations à effets complémentaires : - Collectif (réunion à thème interentreprises)

De nature de permettre, elles réunissent des participants (notamment des entreprises) intéressés par la démarche et qui souhaitent vérifier au travers d'exposés exemplaires, les écueils et les limites de la mise en oeuvre de l'IE. Un nombre minimum des réunions rassemblant des responsables et cadres d'entreprises seront mises en place. Elles seront centrées sur des études de cas réels avec témoignage des entreprises déjà engagées dans le processus étudié.

- Individualisé (formation intra entreprise)

Il s'agit de permettre aux entreprises volontaires d'effectuer un choix argumenté d'engagement individuel dans une démarche l'IE en connaissance des enjeux, sous forme d'un séminaire organisé en interne, de préférence discontinus (initiation, à vocation expérimentale, confiée à des spécialistes selon un cahier des charges précis). La mise en oeuvre de l'approche pourrait alors être relayée par le secteur du conseil privé dans ses composantes TIC, GPI (groupe de projet information) ou FO (formation aux outils de veille collective).

e. Accompagnement opérationnel sur mesure

Par la mise en place de clubs d'entreprises GPS (groupes de projets stratégiques) qui rassemblent des participants effectivement engagés dans une démarche. Ces clubs bénéficient d'une animation qualifiée et opérationnelle (méthodologie, sources techniques, juridiques, économiques, savoir-faire, outils). La mise en oeuvre et l'utilisation des processus stratégiques d'anticipation montrent la valeur ajoutée créée au sein des clubs comme garantie de leur pérennisation en environnement privé. Pour faciliter les échanges et mieux cibler les actions, ce club sera subdivisé par la suite en mini clubs sectoriels ou formels en fonction de la culture des participants et leurs objectifs.

f. Moyens à consacrer au projet.

Les moyens seront affectés en fonction d'ampleur des projets retenus et du degré d'engagement des acteurs. Toutefois il convient de prendre en compte :

- les volets sensibilisation, formation, accompagnement opérationnel, une éventuelle participation aux colloques à dimension (inter) nationale, les recherches pour la création d'outils spécifiques

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- les actions spécifiques : réunion à thème, clubs, évaluations en différé et bilans, - le dispositif du plan de communication,

- les frais d'exploitations et l'investissement matériel (équipements informatiques notamment logiciels, licences),

- les frais de fonctionnement (structure, personnel) Malheureusement la multiplicité des financements constitue une difficulté majeure et amène parfois à faire du palliatif voire à autoriser le déploiement des projets, non retenus, par lobbying local.

IV.2.2.4.Cadre de suivi du projet

a. Une étude préliminaire (prospective)

Assuré par un cabinet (ou) des consultants indépendant externes à l'entreprise, le rapport d'expertise doit mettre en évidence la nature des dispositifs existants en matière d'IE dans l'environnement concerné. Les observations et les constats énoncés doivent éclairer les décideurs sur les expérimentations à établir, les partenariats nécessaires à la réussite du projet et les moyens à y consacrer.

b. Une démarche expérimentale

La démarche qui devra être menée dans une entreprise aura premièrement vocation d'expérimentation. Les axes « prospective - sensibilisation - formation - accompagnement » sont le pré requis limité mais nécessaire à une appropriation progressive des logiques d'IE par le tissu de la démarche d'intégration d'IE intervenant en précurseur et appui d'une dynamique entrepreneuriale dont elle souhaite en donner du sens.

c. Un pilotage effectif

Le travail d'un secrétariat exécutif doit être constitue d'une équipe des spécialistes et doit constituer un facteur de cohérence et de suivi des actions décidées. Un ensemble de rapports d'états, de rapproches futures pour constituer, l'une des références de diffusion des concepts et des pratiques de l'entreprise. La démarche pourra être enrichie par des enseignements et les inhérents des changements de stratégie au regard des échecs constatés ou d'une évolution des mentalités (généralement en retrait par rapport aux ambitions affichées).

IV.2.2.5. Terme de conduite du projet

La conduite du projet (où va-t-on ?) et l'élaboration de son tableau de bord implique un repérage préalable des étapes à atteindre : les moments où seront mis en évidence les résultats attendus et les résultats constatés (où en est-on ?).Cette appréciation continue qui ne prétend pas être une évaluation globale sera effective selon plusieurs axes de suivi ; elle demandera la mise en oeuvre de plusieurs tableaux

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d'indicateurs, constats d'une réflexion d'actions correctives éventuelles à mettre en oeuvre.

1. Etapes principales - Constat du démarrage des actions liées au projet,

- Constats, analyses et actions correctives,

- Analyses et résultats partiels des actions engagées,

- Evaluation finale.

2. Axes de travail

- Suivre et communiquer sur l'avancement général du projet,

- Contenir les engagements dans le cadre du budget initial,

- Identifier les écarts recueillis pour définir les actions correctives à mettre en oeuvre.

-

3. Tableaux généraux d'indicateurs.

Etablis et communiqués aux intéressés à chaque étape, les tableaux d'indicateurs mettent en évidence les écarts qui rendent compte des résultats obtenus :

1. Des indicateurs de situation et d'avancement reprennent les objectifs contenus dans le projet - résultat prévus en quantifiant les effets obtenus/résultats constituent une étape précise.

2. Des indicateurs de gestion établissent les engagements financiers réalisés à une date prévue et se rapportant aux lignes budgétaires définies dans le projet.

3. Des indicateurs d'activités précisent les résultats intermédiaires obtenus et des développements prévus ou parfois non prévus, issus de la mise en oeuvre progressive du projet ; par exemple, le nombre d'entreprises engagées dans le club d'entreprises.

4. Tableau de bord

Pour être efficace, le tableau de bord doit être lisible, pratique à utiliser et compréhensible par tous les acteurs et partenaires. Le tableau de bord n'a pas pour vocation de se substituer à une évaluation finale mais en constitue néanmoins l'un des apports : il complète ici le résumé du projet énoncé. Le suivi du projet par l'Etat, les services de suivi, les composantes du projet et la nécessité exprimée par le comité de pilotage demandent une grille de lecture collective à interprétation aisée. Son examen régulier s'enrichira des contributions des uns et des autres. Le projet bénéficiera d'un tableau de bord qui doit répondre à ces contraintes. Pour cela, il faut éviter l'exhaustivité des chiffres, les mesures et indicateurs existants pour se centrer sur l'essentiel et ainsi répondre aux questions :

- Où sommes-nous ?

- Où va-t-on ?

- Quelles actions correctives à mettre en oeuvre ?

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CONCLUSION

Notre étude a porté sur l'intégration de l'intelligence économique dans les pratiques managériales des entreprises congolaises. Les objectifs spécifiques formulés à ce sujet étaient :

1°. Mettre en exergue l'intelligence économique dans les entreprises congolaises ;

2°. Faire un diagnostic des situations, des faits et des besoins informationnels pour analyser et situer le rôle de l'information stratégique dans leurs processus décisionnels ;

3°. Sensibiliser le monde congolais des affaires à l'appropriation de cette démarche d'intelligence collective dans tous ses aspects stratégiques, tactiques et opérationnels ;

4°. Fournir aux entreprises locales un cadre logique de référence, un habitat de l'IE prenant en compte le contexte environnemental et les réalités socioculturelles.

Cependant, la problématique de notre recherche reposait sur les deux hypothèses ci-après :

1. Telles qu'elles fonctionnent, se structurent et s'organisent présentement, les entreprises congolaises ne parviennent pas encore à s'adapter à la dynamique changeante de leur environnement...

2. Plus les dirigeants de toutes ces entreprises n'ont pas une connaissance parfaite du concept d'IE et ne maîtrisent pas ses enjeux et son importance pour redynamiser leurs entreprises.

Notre cadre de recherche est d'orientation qualitative et de postulat épistémologique interprétatif. Il est constitué de quatre cas d'entreprises basées à Kinshasa et prises occasionnellement. En vue d'atteindre les objectifs et vérifier nos hypothèses, nous avons recouru à la méthode MEDESSIIE opérationnalisée par les techniques documentaires, d'observation et d'entrevue.

Ainsi, notre présente recherche débouche sur des résultats un peu mitigés : + De manière générale, les quatre entreprises impliquées dans cette recherche ne sont pas encore assez outillées en matière de renseignement économique ^quoiqu'elles soient toutes au coeur de la guerre économique mondiale, où les

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entreprises devraient normalement constituer le premier champ d'application de l'IE et un maillage offensif pour l'économie nationale ;

+ Certains dirigeants connaissent déjà l'IE et tentent d'étudier l'opportunité et la faisabilité d'un tel dispositif managérial dans leurs entreprises respectives, à l'instar des entreprises A et B, tandis que les deux autres, tout comme la plupart d'entreprises congolaises, n'ont pas encore saisi la portée stratégique de cette démarche . Cela s'explique par le fait que le contexte local dans lequel elles évoluent ainsi que leur comportement organisationnel, leurs ressources et compétences ne savent pas encore suivre le rythme de développement effréné des NTIC et leurs besoins en terme d'information stratégique.

+ Nous trouvons aussi que les entreprises A et B se démarquent un peu de la tendance générale par leurs réflexions et visions stratégiques, et sont les plus propices à un haut degré d'intégration de l'IE vu leurs capacités de résolution des problèmes, leurs dispositifs marketing, leur esprit de créativité et d'imagination, leur hargne de vaincre et de conquérir, leur capacité de compréhension de problème. Les deux autres entreprises ont toutefois saisi le bien fondé de notre recherche.

Ainsi donc, dans ce travail, nous avons répondu à notre question de recherche. En plus de la vérification de nos hypothèses et de la cohérence de notre modèle conceptuel, les résultats empiriques soulignent que l'application de l'IE à une entreprise congolaise est justifiée. Nous ne prétendons pas définir complètement le concept d'IE dans le milieu congolais des entreprises, c'est un concept en évolution qui finalement fait émerger plusieurs éléments :

· L'intelligence ne s'applique pas seulement à un individu mais également à une organisation et un collectif (groupe). La revue de la littérature abordée précédemment a permis d'apporter un éclairage suffisant sur ce point ;

· Dans le collectif, l'intelligence s'inscrit dans un paradigme de complexité avec pour corollaires : la créativité, la collaboration et l'interaction entre les hommes ;

· Mais dans l'organisation, l'intelligence est sensée inverser toutes les fonctions et activités de l'entreprise, la mettre en état de veille permanente, à l'écoute prospective de l'environnement pour y déceler ou capter tous signaux faibles qui s'y produisent.

Outre le volet intelligence, notre étude a aussi révélé que les pratiques managériales diffèrent selon les institutions, selon le contexte dans lequel celles-ci

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évoluent, selon leur choix stratégiques qui sont plus ou moins ouverts et conditionnés par des marges de manoeuvre elles-mêmes variables. Il s'avère qu'on ne gère pas de la même façon une chaîne des supermarchés, une ONG, une université, un hôpital, un institut financier, un pétrolier, un agroalimentaire, une brassicole... cette diversité se traduit par des options elles-mêmes très variées dans l'organisation et le management des institutions concernées.

Sur ce, notre étude des cas a établi un chemin pour intégrer l'IE dans les pratiques de management des entreprises congolaises quelque soit leur taille. Elle a aussi pu établir la création de la valeur ajoutée avec l'IE dans le cadre d'un management proactif.

L'analyse des données du terrain a permis de mettre en évidence les évolutions contractées de l'intelligence dans ces quelques entreprises sous étude. L'étude a pu démontrer que les vecteurs de l'enrichissement du tissu industriel local sont le traitement intelligent de l'information conjuguée avec la volonté politique de mise en valeur des pratiques innovantes. C'est déjà un préalable majeur à toute pratique de l'IE.

C'est ainsi qu'à l'heure où chacun s'accorde à reconnaître le rôle majeur que peut jouer toutes les entreprises locales, notamment les PME dans la création des emplois et des richesses, ainsi que la recherche des voies et moyens pour amortir ou juguler l'actuelle crise économique et financière, il était important de montrer comment toutes ces forces économiques de notre pays peuvent s'organiser pour faire de l'information un instrument de développement économique et de défense des intérêts vitaux, d'une part et de l'autre, rappeler aux entrepreneurs et managers congolais que ce n'était plus le temps de s'obstiner à conduire les entreprises selon les lois mortes. La réussite d'une telle démarche doit passer par l'appréhension de la question de surveillance environnementale.

Dans ce contexte, l'entreprise congolaise doit considérer l'information

comme :

- Un capital qui a une valeur économique évaluable et valorisable ;

- Une nouvelle ressource stratégique visant l'amélioration de l'image et la productivité ;

- Un facteur de stabilité dans un environnement concurrentiel instable et dynamique pouvant apporter à l'entreprise un avantage concurrentiel décisif.

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La création, la gestion et le partage d'informations, s'inscrit désormais comme valeurs stratégiques dans la réalité de l'entreprise et ne doivent plus être réduits à une diversification voire une simple mise en place des TIC, mais de faire l'objet d'un programme, à long ou moyen terme, d'un changement de vision culturelle qui part d'une volonté, qui passe par une bonne lecture des faits et une analyse de la nature même du savoir et du savoir-faire, et qui aboutit à la mise en oeuvre d'outils (méthodologiques, informatiques ou organisationnels) adaptés dont la complexité est inhérente.

Pour ce faire, seule une vision globale pourra amener les dirigeants à gérer l'information stratégique par une définition d'objectifs (de type managérial ou stratégique) articulé autour de 3 points clés :

· Capitaliser : savoir d'où l'on vient, où l'on est, pour mieux savoir où l'on va ;

· Partager : passer de l'intelligence individuelle à l'intelligence collective puis à l'intelligence économique ;

· Créer : innover pour survivre et se maintenir.

En pratiquant l'IE, l'entreprise se donne les moyens d'appréhender son environnement : les stratégies de ses concurrents, les tendances des marchés à venir, les dynamiques territoriales, les pratiques locales et internationales... Au-delà des décisions stratégiques, elle concerne l'ensemble d'acteurs de l'entreprise à qui elle permet d'identifier et de minimiser les risques commerciaux, financiers, juridiques, industriels, altération de l'image, attaques au niveau de fournisseurs, fuite des cerveaux, fausses informations, rumeurs, offres d'emploi fictives, tentatives d'intrusions dans le système d'information... or, les entreprises congolaises, et les quatre sous étude en particulier, sont toutes confrontées au quotidien à ces risques réels. Il en va aussi de la sécurité économique car tout ce qui fait la recherche et la valeur d'une organisation doit rester inconnue pour ses concurrents avérés potentiels.

En somme, l'entreprise congolaise a tout intérêt à réaliser une recherche approfondie sur les approches existantes, et notamment pratiquées par ses concurrents. Veiller est, à nos jours, devenu un métier et une obligation managériale et l'intelligence économique, elle, une posture générale de l'entreprise et une condition humaine et organisationnelle pour survivre et se développer. Il ne s'agit pas de métamorphoser complètement les entreprises en organisations de renseignement mais il existe toutefois un seuil minimal de veille en dessous duquel l'entreprise menace sa compétitivité. La démarche d'IE que nous préconisons pour les entreprises locales reconnaît d'emblée que le pilotage stratégique des entreprises passe par une approche interdisciplinaire où les regards croisés sur l'information utile à la prise de décision

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ouvrent une brèche dans le décloisonnement disciplinaire qui semble propice au développement de l'IE et du management stratégique qui soient véritablement adaptés aux réalités des entreprises et à leurs besoins informationnels.

L'apport de l'IE au management stratégique réside donc, d'abord, dans la prise en compte de la valeur d'usage d'information participant à l'élaboration des connaissances. L'entreprise engage ainsi une relation nouvelle avec son environnement. Celui-ci intervient en tant que composante active de la stratégie et non comme un facteur externe. La performance de la firme réside alors dans sa capacité non pas à s'adapter aux transformations de son environnement, mais à considérer ces changements comme variable dynamique de sa propre évolution. Ensuite, l'intégration d'une démarche d'IE au sein du management telle que nous la préconisons, accorde toute son importance à la nécessaire coordination des activités tant internes qu'externes des entreprises congolaises. La qualité de cette coordination constitue aujourd'hui l'un des principaux déterminants de la compétitivité, dès lors que l'entreprise n'est plus pensée comme une simple fonction de production isolée de son contexte, mais comme lieu de création collective des richesses, émergeant, pour une large part, de l'apprentissage réalisé dans le cours de l'activité économique. Raison pour laquelle nous la considérons l'IE comme la plus grande affaire du 21e siècle.

Toutefois, la démarche ne peut aboutir dans l'essentiel de sa mise en oeuvre sans l'implication de la haute direction. Comme toute démarche qui se propose d'organiser l'entreprise sur de nouveaux modes et bases de management ou de gestion, elle doit faire l'objet d'une sensibilisation de l'ensemble des collaborateurs de l'organisation. Ce qui nous pousse à faire quelques recommandations :

A. A l'Etat congolais

· Dans un premier temps, l'Etat et tous les dirigeants politiques doivent comprendre la portée de l'intelligence économique et penser à mettre en place un cadre juridique et législatif créant un organe sensé oeuvrer pour la mise en concurrence de toutes les entreprises quelque soit leur taille et leur secteur d'activités. Ce cadre définirait une politique nationale d'intelligence économique qui corroborerait les idées de Didier MUMENGI et d'autres chercheurs du domaine qui pensent que l'IE peut relancer les entreprises congolaises. Un tel cadre permettrait à l'Etat d'accompagner les acteurs économiques et sociaux dans les adaptations nécessaires par rapport au nouvel environnement économique et technologique. Cette position peut se traduire en un programme des services aux entreprises qui devra s'inscrire dans la durée sous forme d'une démarche progressive avec comme objectif principal : mobiliser le plus grand nombre d'acteurs et coordonner toutes les actions de

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développement économiques autour de l'information stratégique destinée à la prise de décision.

Cette recommandation est une contribution résolutive aux besoins des entreprises locales, conséquemment les PME/PMI en matière de découverte, de compréhension et d'appropriation des méthodes et outils de l'IE et du management stratégique. Par ce mécanisme, les entreprises pourront refaire leur retard en cette matière, puis acquérir de la technicité, de la performance et du dynamisme. Par principe préférable, il incombe à l'Etat de s'investir à fond pour travailler avec toutes les entreprises à partir de leurs besoins en information et à partir des situations vécues et actuelles. L'approche privilégiée serait la sensibilisation d'abord, puis travaillé sur les processus d'apprentissage individuel et collectif dans une optique des finalités opérationnelles. Concrètement, la voie à retenir est d'aller au contact des entreprises, de les associer sur un cas précis à valeur démonstrative, les inscrire dans une logique de réseau et leur transmettre au final un savoir - faire et des outils méthodologiques leur permettant de mieux structurer leurs démarches d'intégration de l'IE et leurs systèmes d'information stratégique.

C'est une initiative qui met en exergue l'intérêt national et le patriotisme économique mais permettant aux acteurs économiques d'avoir des marges pour se battre convenablement sur un marché international mondialisé. C'est un exercice qui nécessite une concentration et une coopération entre les acteurs économiques, les ministères impliqués et tous les organes vitaux de la nation. Cela rendrait tous les acteurs responsables de la réussite de leurs entreprises et valoriserait les nouvelles méthodes de management et d'organisation des entreprises. Le mécanisme et tellement intelligent qu'il ne pourrait pas poser de problèmes aux entreprises (grandes, moyennes ou petites) du fait de la légèreté de leurs structures. Mais ceci ne peut produire d'effets que si une politique de sensibilisation sur les intérêts stratégiques de la nation est mise en place en amont, dont les cibles principales seraient la société civile, les étudiants, les jeunes cadres, les entrepreneurs et les agents de l'Etat pour une meilleure motivation et implication dans la démarche de l'IE. Le développement économique global ne peut se faire à nos jours qu'à travers une interaction et une synergie de tous ces acteurs.

B. Aux établissements d'enseignement supérieur et universitaire

En second lieu, nous pensons que l'université et les grandes écoles devraient accompagner l'Etat et les entreprises dans cette démarche intelligente capable de remettre sur orbite la machine économique nationale. Raison pour laquelle nous recommandons la mise en place des programmes de formation intégralement consacrés à l'IE. Ces programmes contiendraient des modules sur des thématiques variées cernant les contours de l'IE et des concepts voisins à l'instar du référentiel français de

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formation en IE. Car une des raisons pour lesquelles l'IE n'est pas entrée dans les entreprises congolaises est qu'elle est fait l'objet d'une approche très élitiste et abstraite. Cette question peut être abordée dès le premier cycle de formation universitaire en s'inspirant du modèle incrémental proposé par Franck BULINGE. Ce qui permettra une adéquation et une cohérence entre la formation universitaire et les besoins des organisations.

Ainsi, il serait souhaitable que la faculté de Psychologie et des Sciences de l'Education puisse s'en inspirer pour adapter le programme du Département de Gestion des Entreprises et Organisation du Travail à cette exigence. Pour ce faire, les étudiants qui auront bénéficié de cette formation seront, une fois dans la vie active, autant des « caisses de résonance » pour diffusion d'une culture d'IE dans leurs organisations. C'est à cette hauteur que l'Université pourra aider l'Etat et les entreprises à réussir l'intégration d'un dispositif d'IE reposant sur des compétences avérées en information, en stratégie de développement, en management stratégique et en lobbying.

Ce travail est une contribution parmi tant d'autres qui, nous l'espérons, viendront enrichir à l'avenir cette dynamique en marche. Cette recherche aboutit à la légitimité de l'intelligence économique en Sciences de Gestion, cependant, nous avons le sentiment certain de n'avoir fait qu'un bout utile, mais surtout de n'être qu'au début de nouvelles perspectives managériales qui sont ouvertes en ce début de ce 21^ème siècle qui est plus, à notre avis, celui de la culture de l'intelligence des hommes et des organisations avec leur environnement.

Ce n'est qu'une oeuvre humaine, elle est perfectible car elle ne peut manquer des faiblesses et des limites. Nous restons ouverts aux critiques constructives qui puissent nous permettre de tenter de nous parfaire à la prochaine. Pour finir, nous exhortons tous nos lecteurs d'oser avec l'IE dans leurs entreprises. C'est d'abord une question de volonté, de vision, d'intelligence, de stratégie délibérée en la matière mais qui exige un peu de moyens, plus d'attention et un minimum des structures.

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Table des matières

Reflexions...........................................................................................................................i Dédicace............................................................................................................................ii REMERCIEMENTS.............................................................................................................iii

Liste des Sigles et Abréviations......................................................... ......... ................iv

Liste des Tableaux et Figures...................................................... ............... ................v

Introduction Générale 1

1- Problématique 7

2- Hypothèses de l'étude 10

3- Objectifs Visés 11

4- Choix Et Intérêt Du Sujet 11

5- Délimitation Du Sujet 12

6- Approche Méthodologique de la Recherche 12

6- Subdivision de l'étude 13

CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL 15

Section I : clarification des mots-clés 15

I.1.1. Information 15

I.1.2 Connaissance 17

I.1.3. Stratégie 18

I.1.3. Intelligence 20

I.1.5 La Mondialisation 22

Section II : Elucidation Des Variables 24

I.2.1. L'intelligence économique 25

I.2.1.1. Définitions 25

I.2.1.2. Historique et évolution récente 27

I.2.2. Pratiques managériales 31

I.2.2.1. Histoire du management 31

I.2.2.2 Approche de la Dynamique des Structures 34

CHAPITRE II : FONDEMENTS THEORIQUES ET STRATEGIQUES DE L'IE. 35

Section I : Fondements et modalités pratiques de L'IE 35

II.1.1 Les Fondements de l'IE 35

II.1.1.1. Quelques postulats théoriques 35

II.1.1.2. Le cycle de renseignement. 36

II.1.1.3. Le cycle d'intelligence des sources ouvertes. 38

II.1.2. Le dispositif de l'IE. 39

II.1.2.1. Les composantes de l'IE. 40

II.1.2.2. Le fonctionnement du dispositif IE 45

II.1.3. Objectifs et enjeux de l'IE 47

II.1.4. Approches connexes. 48

Section II : Management stratégique. 53

I.2.1. Notions 53

II.2.2. Processus de management stratégique 54

II.2.3. Management stratégique dans l'environnement Technologique 56

Section 3Ó Les Entreprises Africaines Face a L'IE 58

I.3.1. Contexte socio- économique 58

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II.3.2 culture et comportement organisationnels. 59

II.3.3. Intelligence Economique en Afrique. 60

II.3.3.1. Travaux de recherche Ó Thèses, Mémoires, Publications scientifiques sur l'IE en

Afrique. 60

II.3.3.2. Le cas de l'Afrique du Sud. 61

II.3.3.3 Réflexions sur l'intégration de l'IE en RDC 62

CHAPITRE III : CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE 65

Section I : Démarche Méthodologique 65

III.1.1. Contexte de l'étude 65

III.1.2. Démarche méthodologique 66

III.1.2.1. le design de la recherche 66

III.1.2.2. Les processus de collecte des données 67

III.1.2.3. Le processus de traitement des données 69

III.1.2.5. La restitution des cas 70

Section 2 : Méthodes Et Techniques Empruntées 72

III.2.1. Aspects définitionnels 72

III.2.2. Description des méthodes et techniques 74

III.2.2.1. La Méthode MEDESSIE 74

III.2.3. La technique documentaire 76

III.2.4. L'interview 77

III.2.5. L'observation participante 77

III.2.3. Présentation de l'instrument de travail 78

III.2.3.3. Ambiance lors des entretiens 79

III.2.3.4. Pourquoi une étude qualitative ? 79

III.2.3.5 Difficultés Rencontrées 80

Section 3 : Présentation du Terrain d'étude 81

III.2.1. La MARSAVCO 81

A. Bulletin Signalétique 81

3. Historique 82

III.2.2. LA BRALIMA 83

II.2.3. LA COHYDRO 85

III.2.4. LA SOFIDE 86

CHAPITRE IV : RESULTATS et DISCUSSION 88

Section I : Présentation, Analyse et Interprétation des Résultats 88

IV.1.1. Présentation des résultats 88

IV.1.1.1. Premier cas : entreprise (a) 88

VI.1.1.2. Deuxième cas : entreprise (b) 92

VI.1.1.3. Troisième cas : entreprise(c) 95

Iv.1.1.4. Quatrième cas : entreprise (d) 98

IV.1.2. Analyse et Interprétation globales des résultats 104

Section II : Discussion 109

IV.2.1 La Capacités Stratégiques Des Personnes Et Limites Perceptuelles ou

Interprétatives 109

IV.2.1.2. Conditions organisationnelles 110

IV.2.1.3. Facteurs de contingence 111

IV.2.2. Esquisse d'une démarche de mise en oeuvre. 112

IV.2.2.1. Questions préalables 112

IV. 2.2.2. Comment procéder 113

IV.2.2.3. Axes du projet 114

IV.2.2.4.Cadre de suivi du projet 116

Intégration de l'Intelligence Economique (IE) dans les pratiques managériales des Entreprises
Congolaises

IV.2.2.5. Terme de conduite du projet 116

CONCLUSION 118

BIBLIOGRAPHIE 125

I. Ouvrages et Articles 125

2. Presse et divers 132

3. Webographie 132

Table des matières 133