Memoire Online - Pratiques bancaires de banques étrangères envers les PME Algériennes: Cas de la Société Générale Algérie

Nous avons abordé dans le deuxième chapitre relatif à la gestion bancaire, l'importance des asymétries d'information qui poussent le banquier à être frileux, et par conséquent, procède au rationnement du crédit destiné à financer les PME.

D'après plusieurs enquêtes et études effectuées par plusieurs chercheurs, dans plusieurs pays, l'ampleur des asymétries informationnelles est beaucoup plus importante lorsqu'il s'agit de la PME. Nombre de facteurs participent à l'apparition de ce genre d'asymétries. Citons à titre d'exemple, la faible capitalisation, le caractère familial, la véracité des chiffres portés sur les documents comptables et financiers présentés au banquier, ainsi que la faiblesse de formation de l'entrepreneur. Généralement, ce sont les critiques qu'exprime le banquier à l'encontre des PME. Nous abordons dans ce troisième chapitre, la PME.

L'étude de la première section consacrée à la gestion qui caractérise les PME. Entre sa considération comme objet et/ou champ d'analyse, et à la lumière de certains travaux réalisés par plusieurs auteurs, nous essayerons de faire une revue de la littérature sur l'évolution de la recherche en PME, passant du courant de la spécificité jusqu'au courant de la dénaturation.

La deuxième section apporte une justification empirique, à travers un rappel historique de la PME en Algérie, ainsi que l'importance de ce genre d'investissement pour le développement de notre économie.

Dans un contexte de mondialisation et de globalisation des marchés, un nouveau mode de gestion de la PME émerge. Il s'agit de la PME managériale.

SECTION I LES FONDEMENTS THÉORIQUES DE LA GESTION EN PME

Il faut aller au-delà des différences d'effectif et du chiffre d'affaires pour comprendre le fonctionnement des PME. Il est nécessaire d'adopter une approche qualitative.

Il n'est pas sans savoir, qu'il existe plusieurs courants de PME. À travers cette section, nous allons essayer d'aborder ces courants, et situer le courant approprié aux travaux empiriques effectués.

Commençons d'abord par le courant le plus classique, celui de la spécificité qui compare la PME à la grande entreprise, tout en essayant de ressortir les techniques, les critères et les pratiques qui les différencient.

La PME est conditionnée par des règles de gestion spécifiques, qui s'appuient principalement sur quatre sous-systèmes. Comme il a été détaillé par Marchensay, la nature des relations qui peuvent exister dans une grande entreprise sont différentes de celles qui existent dans la petite. La moyenne entreprise se trouve dans une situation intermédiaire.

Le deuxième point à aborder, concernera le management de proximité qui caractérise et détermine le mode de gestion appliqué par les PME.

Dans la petite entreprise, les aspirations personnelles des propriétaires dirigeants sont diluées avec les buts de l'entreprise. Si ses aspirations sont satisfaites, ont peut dire que l'entreprise est efficace. La situation de la grande entreprise est totalement différente, ce sont les buts de l'organisation et les règles de fonctionnement qui s'imposent.

Il faut souligner que le sous-système de but est en relation avec les autres sous-systèmes : organisationnel, d'activités et d'environnement.

Les liaisons qui existent dans la petite entreprise, entre buts et organisation, relèvent d'une vision paternaliste, ce qui explique l'attitude du propriétaire dirigeant qui impose ses vues ou alors une vision « adhocratique », où ses buts sont en symbiose avec ceux de ses collaborateurs. Quant aux liaisons buts et environnement, nous assistons à une recherche en permanence de la part de la petite entreprise, laquelle s'interroge et adhère aux attentes de l'environnement sociétal et industriel.

Pour la grande entreprise, le phénomène est totalement différent, car elle est en mesure d'imposer ses propres choix stratégiques, voire ses propres valeurs. Enfin, la liaison des buts avec les activités apparaît dans la planification des objectifs. Plus l'entreprise est petite moins elle peut planifier. L'entrepreneur adapte l'évolution de ses activités au jour le jour.

Les critères tirés des théories organisationnelles, telles que la standardisation des procédés, la formalisation des procédures, la décentralisation des décisions, etc., sont plus vérifiables dans la grande entreprise que dans la petite. Ceci nous conduira à analyser l'effet taille sur l'organisation de l'entreprise.

Il existe deux approches par lesquels on peut étudier scientifiquement les organisations : L'approche « intertypique » et l'approche « intratypique ».

La première, suggère que l'effet taille dépasse les différences entre les organisations. Dans cette approche, l'échantillon présente une forte hétérogénéité. Les effets de la taille existent, indépendamment du type d'organisation étudié. Il y aurait donc une universalité de l'effet taille. La taille est un concept commun à tout type d'organisation, et peut donc se mesurer d'une façon unique et standardisée.

A l'inverse de l'approche « intertypique », l'approche « intratypique » se fonde sur des échantillons dont les entreprises appartiennent au même type. La théorie des organisations est construite sur la base d'analyses empiriques portant sur un type ciblé d'organisation, et ce n'est que par la suite, qu'elle est testée par réplication sur d'autres types d'organisation.

Les recherches actuelles en PME considèrent que l'effet taille n'est pas la seule variable structurelle suprême, et n'exclue pas l'influence des autres facteurs. C'est dans cet esprit de relativité, que des études ont été menées dans le but de vérifier l'importance de la taille, comparativement à d'autres facteurs.

Depuis les années 60, plusieurs travaux ont mis en évidence l'influence de la taille de l'entreprise sur son organisation. Plus une organisation est de grande de taille, plus sa structure est élaborée, les tâches y sont spécialisées, ses unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée.

Plus l'entreprise est petite, moins il y a de formalisation, et plus les décisions sont centralisées chez le dirigeant propriétaire. La personnalité du dirigeant s'exprime à travers les différentes facettes de la gestion quotidienne de son entreprise. Les valeurs du dirigeant, son profil psychosociologique, ses buts et ses aspirations déterminent le fonctionnement de l'entreprise.

À travers le facteur de l'effet-taille sur la structure d'une organisation, un découpage des organisations s'impose. Ces travaux viennent renforcer l'idée selon laquelle, il existe une séparation entre les petites organisations et les plus grandes. Afin de pouvoir découper ces deux organisations, il faut connaître les frontières de chaque population. Ce qui nécessite de considérer l'effet-taille non plus comme un élément statique, mais comme un facteur dynamique.

L'organisation-PME dans l'optique dynamique permet de mettre en évidence les seuils critiques que traversent les PME au cours de leur croissance, et d'en rechercher les causes, que de s'efforcer à déterminer la succession virtuelle des étapes de croissance Gervais (1978).

Les activités de la petite entreprise regroupent des produits fabriqués selon certaines techniques, et destinés à satisfaire des besoins spécifiques sur le marché. Il s'agit d'un métier basé sur un « savoir faire » pour atteindre une mission de « savoir satisfaire ». C'est sur la base de sa capacité à coupler métier et mission, que la petite entreprise assurera sa compétitivité et son avantage concurrentiel.

C'est l'analyse économique traditionnelle de la gestion qui explique la stratégie adoptée par les grands groupes industriels. Ces derniers sont à la recherche d'une taille supérieure, axée sur trois arguments que sont les économies d'apprentissage, d'échelle et de champ. La justification théorique de la PME repose sur trois arguments tout à fait inverses : les déséconomies d'échelle, les déséconomies de champ et les déséconomies d'expérience.

Comme nous l'avons vu dans le précèdent développement, plus la taille de l'entreprise est grande, plus le coût de revient de son produit est faible et donc plus l'entreprise gagne en compétitivité. Ce phénomène d'abaissement des coûts de production n'est toutefois pas sans limite. Passé un certain seuil dimensionnel, la baisse du coût se ralentit puis disparaît. Au-delà, le phénomène inverse se produit. L'accroissement de la taille s'accompagne d'une hausse des coûts. L'entreprise entre alors dans la phase des déséconomies d'échelle. La taille devient un facteur de rigidité, l'organisation se bureaucratise, et les problèmes de gestion alourdissent les coûts.

Certaines activités sont fortement sensibles aux économies d'échelle. Ce sont souvent des activités industrielles dont les produits et les technologies sont banalisés. Il existe également des secteurs pour lesquels les économies d'échelle sont faibles. C'est le cas des activités à forte teneur de service, lesquelles sont très rapidement en situation de déséconomies d'échelle. Le service se caractérise très souvent par un nécessaire contact entre le producteur et le consommateur. Prenant l'exemple d'un épicier de quartier, qui rend des services de proximité que les grandes surfaces excentrées ne peuvent offrir. Les prix dans ces petits commerces sont pourtant plus élevés que dans la grande distribution. Nous pouvons souligner que dans ce cas précis, il n'existe pas de concurrence entre les deux parties, car elles ne s'adressent pas au même besoin. Pour l'épicier, il s'agit de dépanner le client occasionnel, alors que la grande surface l'approvisionne régulièrement.

Il existe un autre facteur qui a considérablement réduit le rôle des économies d'échelle. Il s'agit des évolutions qu'a connu le monde informatique ou l'automation. Le différentiel de performance entre une installation de grande échelle et une installation de petite échelle s'estompe. Les tailles optimales sont relativement plus réduites. Comme il l'a bien dit O.Torrès dans son ouvrage les PME, « Les économies d'échelle ont changé d'échelle ».

Une autre légitimation de la grande taille repose sur les économies de champ ; c'est-à-dire les avantages liés à la diversification. La diversification permet à ces entreprises de jouir d'un avantage décisif, comparativement aux PME mono-porductrices. En effet, en élargissant sa gamme de produits, la grande entreprise accroît sa notoriété, réalise des synergies et étale mieux ses charges fixes indirectes.

De plus, la diversification permet à l'entreprise de pouvoir procéder à des arbitrages, en fonction de l'attrait plus ou moins grand qu'elle porte à ces différentes activités. Un groupe peut abandonner progressivement une activité qu'il jugera en déclin, et se repositionner sur les activités à forte croissance. La pérennité de l'ensemble est ainsi assurée grâce à cette gestion équilibrée du portefeuille des activités. L'entreprise spécialisée paraît quant à elle plus vulnérable, car son avenir dépend exclusivement d'une seule activité.

Toutefois, tous ces arguments peuvent être retournés en considérant que la spécialisation peut être un atout pour l'entreprise. L'entreprise spécialisée connaît mieux son métier, et peut ainsi focaliser toute son énergie et son attention sur l'amélioration constante de son activité. La forte spécialisation dans des créneaux étroits peut-être considérée comme la base de la compétitivité de certaines PME dans la mesure où elle limite les conflits concurrentiels, et assure à l'entreprise une situation de quasi-monopolisatrice. L'entreprise concentre tous ses efforts dans un seul et même but, et la spécialisation devient un gage d'efficacité.

La troisième légitimation de la grande entreprise réside dans les économies d'expérience. La théorie de l'effet d'expérience stipule que le coût de production d'un produit décroît de façon constante à chaque doublement de la production cumulée. Les causes de ce phénomène sont simples. Au fur et à mesure de la répétition d'une tâche, le temps nécessaire à son accomplissement diminue.

Ce phénomène relève surtout des industries où les activités d'assemblage sont importantes : secteur automobile, électroménager, aéronautique, etc.

L'inscription dans la durée ainsi qu'une forte accumulation de volume de production, permet à l'entreprise de bénéficier d'économies d'apprentissage.

L'effet d'expérience est conditionné par le maintien d'un environnement stable. L'expérience est fondée sur la réplication d'un contexte donné. Si ce contexte est appelé à évoluer, l'expérience peut s'avérer un facteur de résistance au changement. Lorsque l'environnement est instable, c'est l'expérimentation qui devient le levier déterminant de l'efficacité de l'entreprise. Dans le cas des activités fortement innovantes, où le renouvellement est fréquent, l'organisation du travail doit s'appuyer sur un fonctionnement décentralisé, le moins formalisé possible, avec un personnel polyvalent. On retrouve là des caractéristiques de la PME dont le comportement est davantage fondé sur l'adaptation à des contextes en évolution. Cette grande souplesse d'adaptation confère à la PME une meilleure résistance à la crise que les grandes entreprises.

Nous pouvons conclure que, la petite entreprise arrive à développer ses activités là ou elle possède un avantage compétitif par rapport à la grande entreprise.

Passant maintenant à l'influence de la petite entreprise sur son environnement. On peut dire que l'identité de la petite entreprise vis-à-vis de l'environnement est forte. Elle varie selon le style paternaliste ou « adhocratique » de l'entrepreneur, et elle est largement liée aux buts du dirigeant et à la nature de ses activités.

On peut scinder l'environnement de chaque entreprise à un environnement sociétal et un autre industriel.

L'environnement sociétal véhicule la réglementation des valeurs morales, et des règles. Quant à l'environnement industriel, il regroupe les concurrents directs, indirects, les clients et les fournisseurs.

La grande entreprise a la capacité par le biais de sa stratégie, de manipuler les barrières à l'entrée, à maîtriser et conduire les turbulences et à planifier à long terme. Par contre, la petite entreprise se trouve dans une situation inverse vis-à-vis de l'industrie. Plus celle-ci est complexe et turbulente, plus la petite entreprise est vulnérable.

Nous pouvons schématiser le courant de la spécificité par la figure 1 présentée par

Source : PME, de nouvelles approches, O.Torrès, dir, éditions Economica, P 29.

Il ne s'agit pas de présenter la PME comme un bloc homogène et l'opposer aux grandes entreprises. L'approche de la diversité considère les PME comme un ensemble hétérogène pour se prêter à une tentative de généralisation. Le courant de la diversité présente des caractéristiques inverses de celui de la spécificité.

Si le courant de la spécificité considère que « plus la taille de l'entreprise est petite, plus cette dernière est spécifique », il ne s'agit que d'une tendance. Or, comme le note March (1994), « Tout essai de description des tendances de gestion, même s'il est valide en moyenne, ne décrit de façon adéquate aucune situation de gestion particulière ».

Dans ces conditions, la PME n'est pas une catégorie homogène mais une appellation commode qui désigne une réalité multiple, susceptible de se différencier par l'activité, par la forme de propriété, par les stratégies adoptées, par les modes de gestion,...

Vu l'hétérogénéité de ce type d'entreprise, le problème est que le nombre de situations théoriquement envisageables par le jeu de combinaison entre les divers facteurs, dépasse la diversité réelle des entreprises. L'approche contingente tend à considérer chaque entreprise comme un cas unique. Il devient impossible de généraliser et de proposer une théorie à la PME. Nous qualifions ce type d'excès, de dérive « casuistique ».

Aussi, afin de ne pas multiplier le nombre de combinaisons différentes, la solution consiste soit à se limiter aux facteurs les plus influents en dressant des typologies se limitant à un aspect particulier, soit à considérer que certaines combinaisons sont plus probables que d'autres (hypothèse de congruence). La recherche de typologies fondées exclusivement sur des échantillons de PME a été particulièrement active entre 1975 et 1985 par plusieurs chercheurs citons à titre d'exemple Bernard et Ravix (1988) ; Julien (1994). La figure 2 permet de schématiser ce courant.

Sans rentrer dans le détail des différents prolongements relatifs à la recherche en PME, nous pouvons néanmoins aborder le courant de la synthèse et celui de la dénaturation, comme deux courants distincts qui ont apparus successivement au milieu des années 80 et au milieu des années 90.

La particularité de ce courant est de considérer que la spécificité du concept PME est modulable ; c'est-à-dire que les PME sont plus ou moins spécifiques. Les caractéristiques spécifiques de la PME ne sont pas strictes mais élastiques. Le courant de la synthèse peut être résumé par la figure 3, citée dans la page suivante.

Cette voie de synthèse peut être considérée comme universelle. La thèse de la spécificité n'est jamais remise en cause, elle est simplement modulée. La diversité ne signifie que des changements de degré au sein du cadre universel de la spécificité. Or, les changements de degré ne peuvent-ils pas s'accompagner de changements de nature ?

Il ne s'agit pas de remettre en cause la thèse de la spécificité, mais simplement d'adopter une démarche critique, nécessairement contingente, appliquée à l'objet PME. Quels sont les contextes qui dénaturent la PME.

La référence à la grande entreprise n'est plus nécessaire. En effet, il s'agit de s'interroger sur l'identité de la PME, non pas par rapport à une classification selon la taille, mais par rapport à ses caractéristiques propres Guilhon.A et Alii (1993).

En définitive, la PME est fondée sur un projet cognitif nécessairement flou et instable et dont les frontières sont nécessairement contingentes (Figure 4).

Que se soit le mode hiérarchique, l'organisation des différentes tâches de l'entreprise, la gestion de l'information, les mécanismes de coordination, la stratégie, le capital ou le marché, les formes que prennent tous ces éléments dans les PME attestent de l'importance et du rôle prépondérant de la proximité dans le fonctionnement des PME. Cette proximité qui fédère l'ensemble des spécificités économiques, organisationnelles et psycho-sociologiques.

La relation qui existe entre le patron et ses salariés se caractérise par la proximité. Cela est dû à leurs partage des mêmes lieux et conditions de travail. Ce contexte favorise en apparence des distances hiérarchiques et sociales moins grandes en PME. Pour autant, il ne faut pas en déduire que le climat est toujours convivial. Il ne faut pas croire qu'il n'existe pas d'hiérarchie, bien au contraire, le pouvoir hiérarchique des patrons de PME est fort, et même plus fort que dans certaines grandes entreprises.

On notera que cette forte centralisation du pouvoir du propriétaire-dirigeant ne peut s'effectuer que dans des conditions de forte proximité, et dans le cadre d'une structure relativement compacte. C'est parce qu'il est constamment présent auprès de ses salariés que le dirigeant accroît sa domination hiérarchique.

Toutefois, cette situation n'est pas universelle et ne peut être généralisée. La centralisation dans les PME facilite aussi l'intégration des buts individuels aux buts de l'organisation. La connaissance individuelle de chacun des salariés par le patron, lui permet d'apprécier leurs qualités et leurs faiblesses. La petite dimension des PME facilite la multiplication des contacts directs et personnels, ainsi qu'un style de commandement souvent orienté vers les personnes. Cette meilleure intégration peut conduire à une valorisation personnelle de l'individu et, dans l'hypothèse où le chef apparaît comme l'élément moteur d'une telle valorisation, la centralisation sera acceptée, voire souhaitée.

Pour conclure, nous pouvons dire que la forte centralisation, voire personnalisation des modes de gestion de la PME, la faiblesse de sa ligne hiérarchique, souvent inexistante, confèrent à la PME un caractère de proximité hiérarchique.

Dans la gestion, l'analyse par fonctions est une grille de lecture largement réservée à la grande entreprise. Or, la PME se caractérise précisément par une absence de décomposition fonctionnelle. Pourquoi ? Parce que la nature des problèmes qui existent dans les PME rend difficile leur traitement de façon analytique. Elle est en revanche inadéquate.

Les patrons des PME sont souvent les créateurs de leurs propres entreprises, et ont de ce fait, pris l'habitude de tout faire et de tout contrôler. Ils se caractérisent par une forte polyvalence due à leurs implication dans des problèmes de natures diverses qui se posent à leurs organisations. Il n'est pas rare de voir un patron dans la même journée, prospecter de nouveaux clients, répondre aux sollicitations d'un nouveau fournisseur, réparer une machine en panne et s'entretenir avec son banquier. Ces différentes tâches pratiquées par le dirigeant d'une PME font l'objet d'une gestion spécialisée dans les grandes entreprises. Ce qui fait que la PME soit souvent sous- dimensionnée en matière de spécialisation des tâches.

Pour Marchesnay, on observe le plus souvent dans les PME une difficulté à différencier les tâches ; différenciation qui ne s'affirme qu'avec l'accroissement de la taille : par exemple, l'apparition d'un véritable service du personnel n'est effective qu'au-delà d'un seuil de plusieurs dizaines de salariés.

Sur le plan décisionnel, on observe également une forte imbrication entre les décisions stratégiques, administratives et opérationnelles. Les auteurs en PME considèrent celles-ci comme un tout, où les fonctions sont toutes intégrées ou du moins, très fortement reliées, et où le propriétaire-dirigeant contrôle tous les aspects, en dirigeant plusieurs fonctions et pour quelques-unes, en y participant directement.

En définitive, l'absence de séparation de tâches et de fonctions, l'omniprésence et la polyvalence du dirigeant confèrent à la PME un caractère de proximité fonctionnelle.

Pour ce qui est des systèmes d'informations internes des PME, nous pouvons dire qu'ils sont simples et faiblement structurés ; leur fonctionnement étant souvent par dialogue ou par contact direct. La préférence pour les contacts directs et les médias est la principale marque du comportement classique des PME.

La simplicité de leurs systèmes d'informations provient de la forte proximité physique entre le dirigeant et les principaux acteurs de l'environnement de la PME. La prédominance d'une dimension relationnelle est caractérisée par une circulation de l'information basée sur un ensemble de relations interpersonnelles informelles et non structurées, privilégiant la communication orale. Il faut signaler aussi, que la dimension organisationnelle qui est basée sur la communication écrite est moins importante.

L'auteur O.Torrès qualifie les systèmes d'information en PME de sous-développés. Ce sous-développement est souvent interprété comme la conséquence du faible intérêt, généralement porté par les dirigeants de PME à la valeur stratégique de l'information. Il existe une autre interprétation à ce sous-dimensionnement, qui apparaît comme la résultante d'un modèle de management de proximité, plus favorable à la mise en place de systèmes d'information informels, souples et directs.

Henri Mintzberg, spécialiste des organisations, nous propose une typologie des mécanismes de coordination classiques. Cette typologie nous permet d'aborder la souplesse des mécanismes de coordination au sein de l'organisation de la PME. Il distingue cinq mécanismes :

Il correspond à la situation où les opérateurs se mettent d'accord, par simple communication informelle (verbale, visuelle ou gestuelle) sur la manière d'effectuer un travail.

Ce mode de coordination apparaît lorsque le nombre de salariés augmente, il devient de plus en plus difficile de conserver le mode d'ajustement mutuel. Une délégation d'autorité apparaît nécessaire, et s'instaure alors une supervision directe. Le rôle de superviseur est attribué essentiellement au chef d'entreprise dans les PME. Mais une fois de plus, lorsque le nombre des personnes est très important, il devient difficile de maintenir une supervision directe efficace.

H. Mintzberg évoque trois mécanismes de coordination basés sur la standardisation.

Elle consiste en la spécification à l'avance du contenu du travail à réaliser. L'exemple le plus typique de ce type de standardisation est la chaîne de montage, où la programmation des tâches à accomplir atteint un stade très poussé.

La standardisation peut concerner également les résultats à atteindre (volume de chiffre d'affaires, réduction d'un coût de production,...). Les acteurs sont libres dans la manière dont ils conduisent leurs travaux, pourvu qu'ils respectent les objectifs fixés.

Elle repose sur la spécification de la formation et les compétences de celui qui effectue le travail. L'absence d'autorité hiérarchique pour vérifier et contrôler le travail n'empêche pas un opérateur bien formé d'accomplir ses taches, conformément à ce que l'on attend de lui.

Quelque soit leur taille, pour coordonner leurs efforts, les entreprises utilisent l'ensemble de ces mécanismes avec des proportions différentes. Mais, il faut tout de même signaler que les mécanismes de standardisation réduit la capacité d'adaptation et la souplesse des PME. Ces derniers, préfèrent au contraire des mécanismes souples et directs, c'est-à-dire, l'ajustement mutuel et la supervision directe, lesquels conviennent beaucoup mieux au management de proximité.

Selon Mahé de Boislandelle^70(*), « L'effet microcosme se définit par le fait qu'un dirigeant de PME focalise son attention sur l'immédiat dans le temps, (le terme le plus rapproché, c'est-à-dire le court terme), et dans l'espace (le plus proche physiquement ou psychologiquement) ». L'horizon temporel de la PME est plus souvent à court terme. Les comportements stratégiques sont davantage réactifs qu'anticipatifs. Les patrons de PME emploient peu de techniques de gestion, telles que la gestion prévisionnelle ou l'analyse financière. Les chefs de PME préfèrent recourir à l'intuition pour prendre des décisions. L'existence de programme de recherche ou de plans de financement, de formation, de commercialisation, d'approvisionnement ou de production, est extrêmement rare en PME.

Les engagements à horizon temporel long (recherche et développement, formation, etc.) contraignent l'entreprise sur le long terme, et sont souvent source d'irréversibilité. L'urgence des problèmes quotidiens empêche le dirigeant de PME de toute forme de planification. Pour autant, cette absence de planification ne signifie pas absence de stratégie. Mais, celle-ci prend des formes très particulières. La stratégie entrepreneuriale repose essentiellement sur la vision stratégique des dirigeants et revêt une grande faculté d'inflexion, rendue possible par le fait que les intentions stratégiques sont le fait d'une seule personne.

En définitive, plus la taille de l'entreprise est petite, plus son horizon temporel semble court.

La nature du capital dans les PME prend elle aussi une forme très particulière. Si le capital de la grande entreprise est parfaitement cessible et transférable, en revanche celui de la PME est essentiellement relationnel. Or, les relations que deux personnes nouent entre elles sont par nature spécifiques. Les individus ne sont pas interchangeables. Cette spécificité explique les grandes difficultés que les PME éprouvent lors des successions. Le capital relationnel d'un dirigeant de PME est difficilement transmissible à nouveau repreneur.

Les modes de financements des investissements de la PME relèvent également d'une logique de proximité. Selon Crevoisier et Wermeille, spécialistes suisses en PME, il existe une forte dualité des circuits de financements des activités industrielles et commerciales, selon la taille des organisations. Les PME ne financent que très rarement leurs investissements par le recours direct au marché, et répugnent généralement l'intermédiation bancaire. Les patrons des PME privilégient l'autofinancement. Les capitaux proviennent principalement des fonds personnels du dirigeant-propriétaire, apportés au moment de la création de l'entreprise, et des fonds qu'il aura pu emprunter aux membres de sa famille et à ses proches.

Le capital de la PME est un capital de proximité, le plus souvent un capital d'origine familiale. Ce qui fait que le montant des capitaux propres est souvent insuffisant dans les PME, et le financement des PME est un problème récurrent. Le recours au banquier est alors la solution la plus pratique. Mais là encore, il faut remarquer que les PME privilégient les circuits régionaux des financements. En ce sens, la PME n'échappe pas à la personnalisation de la relation financière, où le patron et son banquier entretiennent des relations suivies qui ne portent pas uniquement sur les aspects financiers.

On peut rajouter que, le rôle joué par le capital de proximité est encore plus important dans les petites structures informelles des économies en voie de développement. Les fonds utilisés par les entreprises informelles proviennent essentiellement de l'entrepreneur lui-même et de son entourage familial et amical. Le recours aux prêts bancaires est très réduit, voire inexistant.

Les PME se définissent en général par un espace marchand relativement restreint. Les ventes se réalisent le plus communément à l'échelle locale ou régionale. Cette proximité permet au dirigeant de PME, de tisser des relations privilégiées avec ses clients et fournisseurs. La prédilection des PME pour les relations économiques directes et personnalisées, conduit les auteurs en PME à employer le terme de clientèle plutôt que celui de marché, concept beaucoup plus anonyme et impersonnel qui correspond mieux à la logique de la grande entreprise. Le pouvoir de marché de la PME est lié à la proximité et non aux économies d'échelle.

Le caractère de proximité de la clientèle des PME est renforcé par la forte concentration des PME dans les activités de service. Le service est une activité où l'interaction entre le producteur et le consommateur est forte. Le contact avec le client est même nécessaire. Cette nécessaire proximité dans les activités de service interdit les économies d'échelle, et renforce ainsi la compétitivité des petites structures. On peut même avancer que, l'avantage compétitif des PME réside principalement dans leur aptitude à ne pas grandir afin d'éviter les déséconomies d'échelle, ce qui explique aussi pourquoi les PME ne changent pas de profil.

Les rapports que les entreprises nouent avec le territoire différent fondamentalement selon leur taille. Les économistes opèrent fréquemment une distinction des horizons économiques des entreprises, en inscrivant la stratégie des grands groupes dans un environnement mondial et en limitant celle des PME à une dimension régionale ou locale.

En effet, si l'on compare une PME avec une filiale de firme multinationale, l'enracinement territorial sera fort dans le premier cas et faible dans le second, surtout si la filiale n'est qu'un maillon dépendant et fortement intégré aux autres filiales du groupe. Au gré de leurs politiques de restructuration, il est assez fréquent que les firmes multinationales délocalisent leurs activités en fermant parfois brutalement des sites, sans se soucier des dégradations qu'elles ont pu infliger à l'économie locale. Cela implique une interrogation sur la responsabilité territoriale d'une entreprise vis-à-vis de l'espace sur lequel elle est implantée. Cela montre aussi, que la force et la vitalité du tissu économique d'une région repose d'abord et avant tout sur les PME. En effet, parce qu'elles sont bien intégrées dans le paysage local, les PME jouent un rôle de premier plan dans le dynamisme socio-économique régional. L'enracinement territorial de la PME se nourrit des contacts étroits que le patron de PME noue avec le marché local et les fournisseurs du voisinage.

Le recrutement du personnel se fait le plus souvent sur des bases relationnelles. Les propriétaires-dirigeants sont généralement natifs de la région, leurs employés également.

L'enseignement que l'ont peut retenir de ces caractéristiques, est que la gestion d'une PME revêt d'une forte spécificité. L'élément crucial du système de gestion de la PME est constitué par le dirigeant de l'entreprise. Puisque c'est lui qui fixe les orientations stratégiques, la prise en compte des ces buts est nécessaire à la bonne compréhension du fonctionnement quotidien d'une PME.

Nombreux sont les auteurs qui ont essayé de dresser un profil type d'entrepreneurs. Citons parmi eux, (David Mc Clend dans « Le besoin de réalisation », Timmons dans «La prise du risque calculé », Filion dans « Traits de caractère des motivations et des attitudes », Y.Casse dans « 14 variables du comportement entrepreneurial », Brown et Longenecker dans « La motivation et la force de caractère », et Laufer dans « L'autonomie, le pouvoir et la réalisation individuelle, etc. »).

Parmi les profils sus-cités, Nous avons choisi celui de Julien et Marchesnay (1990), car nous estimons que les deux types d'entrepreneurs présentés répondent chacun d'eux, à des caractéristiques claires en matière de gestion de son affaire.

Ce type d'entrepreneur considère l'entreprise comme un patrimoine personnel et familial d'où son souci majeur est de chercher à assurer sa pérennité.

En second lieu, l'entrepreneur est également préoccupé par l'indépendance à travers la disposition de son patrimoine, en luttant contre tout genre d'endettement (association, crédit bancaire,...). Ce genre d'entrepreneur préfère l'autofinancement, le recours à l'endettement sera fait d'une façon exceptionnelle.

Enfin la croissance est conçue comme une conséquence d'une accumulation patrimoniale et non pas une fin en soi, surtout si elle remet en cause l'identité patrimoniale.

Ce type d'entrepreneur active généralement dans les industries peu complexes, peu turbulentes et fortement accessibles. Il compense le risque de dépendance par la fidélisation. Son positionnement concurrentiel est basé sur la maîtrise d'un métier (sa formation est beaucoup plus technique), ce qui lui procure dans le temps, soit un coût inférieur, ou une différenciation positive de son activité.

Toutefois, ce mode de gestion assuré par l'entrepreneur, « P.I.C » présente quelques difficultés à savoir:

- L'absence de veille commerciale, conduit l'entreprise souvent à être vulnérable, car l'entrepreneur ne peut s'adapter aux nouvelles conditions de l'industrie.

- L'entreprise risque d'être dépendante des stratégies de ses partenaires, du fait que les contrats d'exclusivité et de sous-traitance sont rarement signés d'une façon éternelle. Dans ces conditions, la petite entreprise risque de perdre une partie de sa valeur Mahé de Boislandelle (1989).

- Le fondement paternaliste du chef d'entreprise, voire égocentrique, crée un risque de transmission de pouvoir et suscite des conflits dans la stratégie adoptée, dont beaucoup de PME en souffrent.

- Le manque de procédure dans l'élaboration de la stratégie qu'adopte l'entrepreneur de type « P.I.C », et la nature plutôt gradualiste rattachée à un comportement réactif de celui-ci. Ce type de processus stratégique présente un danger pour la petite entreprise, dès l'instant où les perturbations surviennent dans l'environnement.

- Le chef d'entreprise de type « P.I.C » détient un système d'information centralisé. Toutes les informations remontent à lui. Il prend la plupart des décisions. Ce système de gestion convient à une structure simple, l'entrepreneur risque d'avoir des difficultés de gestion faute de non perception de la profondeur de certains changements externes.

L'entrepreneur « C.A.P » est différent du premier type. Il est beaucoup plus intéressé par la croissance de ses activités à travers l'utilisation des effets d'apprentissage, économie d'échelles et de gammes pour valoriser son capital.

Il est plutôt du genre opportuniste et mobile, visant des activités à profits et à risques élevés.

Il est aussi guidé par l'autonomie de la décision, et en particulier par le pouvoir discrétionnaire dans le cas où il fait participer des personnes extérieures à son capital. L'entrepreneur « C.A.P » n'est intéressé par la pérennité que lorsque son affaire lui permet d'avoir une croissance (revenus plus maximisant) et une mobilité (revenus satisfaisants à long terme).

Après avoir abordé dans le détail l'ensemble des fondements théoriques de la PME, prévalus durant les années soixante dix jusqu'au milieu des années quatre vingt dix, nous attaquons maintenant une nouvelle approche, permettant de dépasser le cadre d'analyse de la gestion classique de la PME. Nombreux et divers les travaux de recherches de ce nouveau courant, effectuées par des spécialistes en la question, permettant de découvrir un nouveau cadre de recherche en PME.

Il serait très difficile de parler d'une vraie théorisation de la PME. Mais, à la lumière des travaux de certains auteurs spécialistes en PME, notamment ceux publiés dans un ouvrage dirigé par O.Torrès, nous essayerons de faire une revue de la littérature.

On va consacrer cette troisième section à quelques champs d'études notamment, dans le domaine de l'organisation. Il faut noter que ces nouvelles approches ont été abordées dans des pays développés. Néanmoins, ces recherches nous permettent d'avoir une vision sur l'avancée des recherches en PME et leur développement, malgré que leur application dans notre économie demeure difficile et limitée de fait des différences qui existent entre ces économies développées et ceux des pays en développement.

Dans le développement de notre première section, nous avons abordé le domaine de l'organisation dans le but d'aboutir aux cinq mécanismes développés par l'auteur H.Mintzberg, qui ne s'adaptent pas tous au mode de gestion de la PME. Mais, l'ajustement mutuel et la supervision apparaissent comme deux mécanismes qui peuvent s'adapter le mieux avec la souplesse de la PME.

Au fil des années, les trois autres mécanismes de coordination basés sur la standardisation et la forte hiérarchisation se trouvent dépassés. De nouvelles formes organisationnelles apparaissent, concernant la grande, voire la très grande entreprise. Se sont des manoeuvres stratégiques ambitieuses (groupe, réseau,...), et qui ont leur mise en oeuvre par la petite entreprise.

Debray et Leyronas (1998) ont prouvé à travers les remarques constatées, des similitudes et des différences entre l'entreprise en réseau et le réseau d'entreprises (le groupe et l'hypogroupe). Ces deux auteurs nous confirment l'apparition ou l'émergence de nouvelles formes organisationnelles propres à la petite entreprise.

La question que l'on se pose : quelles sont les modifications induites par l'adoption des nouvelles stratégies de réseaux et d'hypogroupement par la PME ?

Les nouvelles stratégies adoptées par la PME supposent conserver ses caractéristiques sans accroître sa taille. Mais, l'introduction de nouveaux partenaires extérieurs posent la question du pouvoir, de contrôle, du capital,.... Cela veut dire le passage d'une gestion personnelle à une autre collective.

Ce choix de croissance hors taille apparaît comme une alternative au dilemme classique que connaît la PME, qui par souci de perdre sa pérennité et son pouvoir de maîtriser son développement, limite sa taille à une petite dimension.

Hamel et Prahalad (1993) voient en le réseau et l'hypogroupe un effet de levier, permettant aux PME de mobiliser des ressources extérieures à l'entreprise, pour accroître leur chiffre d'affaires et leur rentabilité sans augmenter le nombre d'effectifs.

Dans une certaine mesure, les stratégies d'hypogroupe et de réseau permettent à la PME de conserver les caractéristiques de la petite dimension, tout en bénéficiant des avantages liés à une taille plus importante.

Les changements organisationnels des PME introduites par les stratégies de réseau et d'hypogroupement font apparaître deux situations distinctes. Dans la première situation, la PME est dans une logique passive Chénier et Le Luel (1993). L'entreprise pivot dans le réseau est similaire à l'entreprise dans la holding. Elle détient le pouvoir de décision. La deuxième situation donne un rôle actif à l'ensemble des entreprises qui activent en réseau et en hypogroupe.

Il est évident que la logique d'une stratégie de réseau et d'hypogroupe, nécessite une coordination des activités et un contrôle de l'organisation.

Coudert et Leyronas (1995) conçoivent le réseau comme un processus d'organisation qui permet d'organiser la diversité des intentions et les stratégies d'entreprises, en les adhérant à un projet commun à travers l'établissement des règles de fonctionnement et des outils de gestion, tout en préservant le désir d'indépendance des membres.

L'assurance d'une coordination des activités en réseau ne peut être concrétisée sans la définition d'une stratégie collective, permettant avec une grande formalisation, l'élaboration et la formulation du projet stratégique Guilhon (1994). Ce point de formalisation nous amène à aborder le système d'information en réseau qui permet d'assurer la production, la circulation et le partage d'information entre ses membres Julien (1994).

La fonction de coordination des activités en réseau décentralise les décisions de gestion et déconcentre l'organisation, posant un problème de contrôle de cette dernière et de ses acteurs Jacquemin (1989).

Il n'est pas sans savoir que le verrouillage du capital dans une entreprise permet le contrôle de celle-ci. Cet instrument est pratiqué par la PME constituée sous forme d'hypogroupe en créant une holding qui permet de sauvegarder la pérennité de l'entreprise sans trop disperser ses titres financiers. La constitution des PME en hypogroupe, permet aux dirigeants-propriétaires d'avoir des capitaux supplémentaires pour le développement de leurs entreprises.

C.Debray et C.Leyronas (1998), schématisent la structure d'hypogroupe comme suit :

Malgré que la constitution d'entreprises sous forme d'hypogroupe permette de sauvegarder l'autonomie ou l'indépendance de chaque entreprise mais, la formalisation du projet dans le but de coordiner ses activités impose aux dirigeants-propriétaires une communication permanente entre eux.

La stratégie d'hypogroupement fait apparaître une gestion qui va au-delà du court terme, impliquant aux dirigeants une articulation entre les pratiques entrepreneuriales et managériales.

I.5.1.3 La gestion en réseau et hypogroupe: entre pratiques entrepreneuriales et managériales

Les situations de réseaux et d'hypogroupe font apparaître un rapprochement partiel des pratiques de gestion adoptées par la grande entreprise.

Comme on l'a déjà souligné, la coordination des activités dans les stratégies de réseaux ou d'hypogroupe nécessite de la part des dirigeants un travail collectif différent du modèle PME concentrée autour de son seul dirigeant. Ce nouveau cadre, auquel sont confrontés les dirigeants ne signifie en aucun cas l'abandon de la gestion entrepreneuriale. Il s'agit d'une articulation entre une logique entrepreneuriale et une autre managériale, selon le projet stratégique envisagé par le réseau et l'hypogroupe.

Les stratégies de réseau et d'hypogroupe débouchent sur une diversité des pratiques adoptées. Debray (1998) distingue deux types de réseaux d'entreprises et deux idéaux-types pour les hypogroupes.

Ce type de réseau est caractérisé par la dépendance des entreprises entre elles et par rapport à leur réseau, ce qui traduit le nombre important de mécanismes collectifs.

L'interaction directe dans ce type d'entreprises est faible, ce qui fait apparaître des réseaux organisés comme des organisations de moyens (les grandes entreprises).

La gestion dans ce type d'hypogroupe est plus proche d'une gestion classique de la PME. L'entrepreneur ou le dirigeant-propriétaire minimise toute ingérence dans sa gestion, et contrôle en dernier recours même les responsabilités qu'il délègue. Le verrouillage de son capital lui permet de conserver son pouvoir de décision.

Passant maintenant au deuxième type d'hypogroupe qui est totalement différent du premier.

Le dirigeant-propriétaire dans ce type d'hypogroupe apparaît plutôt opportuniste, à la recherche de toute stratégie qui lui permet de se développer sur des marchés en expansion au détriment de sa perte d'indépendance financière tout en sauvegardant la possibilité d'arbitrer les décisions stratégiques.

Le comportement managérial du dirigeant-propriétaire dans ce type d'hypogroupe lui confère un mode de management proche de celui pratiqué par la grande entreprise.

La revue des types de réseaux et d'hypogroupes nous a permis de constater des pratiques de gestion allant d'un mode entrepreneurial vers un autre plus managérial et ce en fonction du projet stratégique envisagé par ses membres.

La question à poser, c'est pourquoi les PME recourent aux alliances ? Puthod (1998) nous explique comment l'alliance peut être une option stratégique non pas pour instruire mais pour contourner les dilemmes classiques de la PME. La grande entreprise et dans un souci de réduire les incertitudes aux quelles elle est confrontée, recoure souvent à l'alliance stratégique. Mais elle la quitte dès qu'elle voit que l'environnement est moins menaçant Ohmae (1990). Le cas de la PME présente un schéma différent. Par insuffisance structurelle de moyens, la PME trouve des avantages significatifs dans une politique d'alliances par rapport à la grande entreprise.

Partant d'une considération traditionnelle que la PME et de part ses ressources limitées ne peut pas faire la spécialisation et la diversification en même temps. La première est née à vouloir satisfaire ses clients, tandis que la deuxième apparaît lorsqu'elle veut limiter son engagement avec ses clients les plus importants. Le dilemme réside dans l'insuffisance des ressources de la PME.

Il existe un second dilemme, celui-ci concerne généralement les PME en phase de consolidation. Lorsque la PME choisit la diversification domestique, son savoir-faire est appelé à faire des « sauts ».Le développement international devient un impératif mais, il crée pour la PME d'autres contraintes d'ordre réglementaire, culturel, commercial,.... La multiplication des inconnus et des risques constitue le fondement du second dilemme.

Pour contourner ces deux dilemmes, les spécialistes préconisent à la PME d'éviter la diversification totale (diversification des métiers et des pays). Il faut choisir entre diversification de métiers en local (diversification de proximité) et une spécialisation articulée sur la maîtrise du savoir-faire en local pour s'engager vers les marchés étrangers.

L'alliance est apparue comme une option stratégique qui permet de contourner le dilemme relatif aux contraintes d'insuffisances de ressources et de multiplication des risques aux quelles sont confrontées les PME.

Il faut signaler que les alliances stratégiques classiques fondées sur les pures relations de marchés doivent intégrer les relations privilégiées qu'établit l'entreprise avec ses partenaires (stratégie relationnelle).Cette prise en compte de la dimension relationnelle permet à la PME de se développer soit d'une façon autonome ou dans l'interdépendance.

Cette deuxième section est réservée à l'historique et au cadre institutionnel dans lesquels a évolué la PME en Algérie. Cette démarche nous parait importante, dans la mesure où elle permet d'avoir une image du parcours traversé par la PME, et d'expliquer la situation dans laquelle elle se trouve aujourd'hui.

Le secteur de la PME et jusqu'à 1988, était largement dépendant des orientations d'une économie à gestion administrative. La PME algérienne est née dans sa majorité après l'indépendance, et elle a évolué dans deux périodes bien distinctes :

Nous pouvons délimiter la première période qui a duré jusqu'en 1988, et s'est caractérisée par l'expansion de la PME publique, au détriment de la PME privée, notamment, au niveau des collectivités locales.

La deuxième fut entamée graduellement à partir de 1988. Période, marquant la relance des PME et ayant pour effet, la mise en place d'un nouveau cadre législatif fondé sur l'initiative privée.

La promulgation du premier code des investissements en 1963, pour remédier à l'instabilité de l'environnement qui a suivi l'indépendance, n'a eu qu'un faible impact sur le développement de la PME en terme de mobilisation du capital national et étranger, et ceci, malgré les avantages et les garanties accordés.

Le choix clair en faveur d'une économie centralement planifiée a donné plus de clarté au nouveau code des investissements de 1966. Il visait à définir un statut pour l'investissement privé national, dans un cadre de développement économique.

L'optique stratégique du monopole de l'Etat sur les secteurs vitaux de l'économie rendait toute réalisation de projet privé obligatoirement soumis à l'agrément de la commission nationale des investissements (C.N.I). Les dispositions de 1966 avaient dans leur optique et leur logique, un aspect attractif certain pour les investisseurs réclamant un agrément. Néanmoins, les conditions d'agrément étaient tellement complexes qu'elles ont abouti à la discrétisation de la C.N.I, et par la suite, à l'interruption de ses activités en 1981.

Le climat d'une économie centralement planifiée, à prédominance publique et une industrialisation rapide basée sur le secteur public (la grande entreprise), a fait de la PME un « appoint » ou un complément tout au long de la période, notamment celle de 1963-1982.

Le régime colonial, exploiteur des richesses qui prévalaient, et les conditions difficiles dont lesquelles vivaient les algériens, ont facilité pour les pouvoirs publics la possibilité de véhiculer la même image pour l'entrepreneur privé algérien exploiteur. C'était là un argument suffisant pour justifier le choix d'une politique socialiste Charte Nationale (1976).

Cette période était caractérisée par des conditions difficiles, limitant ainsi l'expansion de l'entreprise privée à travers un contrôle très sévère, notamment par une fiscalité empêchant son autofinancement. À cette contrainte fiscale pesant lourdement sur la reproduction de la PME, vient s'ajouter une législation du travail très sévère, et la fermeture du commerce extérieur à la PME privée.

Devant cette situation, l'entrepreneur privé était contraint de combiner la prudence et la tactique, en investissant en fonction des conjonctures et des orientations politiques, dans des créneaux nécessitant peu de maîtrise technologique et une main-d'oeuvre moins qualifiée.

D'une manière générale, la tendance était plutôt favorable aux secteurs du commerce et des services qui ont continué à être investis par le privé. Dans l'industrie, le capital privé a adopté une stratégie de substitution à l'importation dans les biens de consommation finale, tels-que l'agro-alimentaire, le textile, la chimie simple, la transformation du plastique et les matériaux de construction.

La promulgation du code des investissements de 1982, et la création de l'Office pour l'orientation, le suivi et la coordination de l'investissement privé (O.S.C.I.P) représentaient une volonté de la part des pouvoirs publics à encadrer et à orienter la petite et moyenne entreprise.

Le secteur privé, et pour la première fois depuis l'indépendance, s'est vu attribuer un rôle à jouer dans la concrétisation des objectifs de développement nationaux. Cependant, il faut souligner que ces dispositions ont eu un impact limité sur la création de nouvelles PME privées.

Les efforts déployés par les pouvoirs publics pour stimuler l'investissement privé sont restés limités, et les PME privées ont donc continué à s'orienter vers des branches d'activité classiques, avec une tendance d'investissement dans des créneaux délaissés auparavant par ce type d'entreprise.

Par ailleurs, la sous-traitance a connu un faible développement, bien qu'elle soit reconnue comme un domaine d'activité privilégié de la PME. Le cloisonnement des secteurs publics et privés ne leur a pas permis de développer des relations de partenariat en matière de sous-traitance.

Durant toute la période de 1963 à 1988, la réglementation existante en matière d'investissement avait pour objectif de limiter l'investissement privé, et de l'orienter vers des niches que le planificateur changeait en fonction des plans.

Le nouveau cadre législatif mis en place, et les réformes structurelles engagées dès 1989, ont entraîné un développement remarquable du parc des entreprises privées, reconnaissant ainsi l'importance du développement des PME pour une économie de marché.

Petit à petit, les PME ont commencé à occuper une place importante et particulière dans notre économie, sur le plan quantitatif comme le démontre les statistiques publiées par le ministère de la PME depuis seulement quelques années. Du point de vue qualitatif, l'absence d'un système d'information consacré à la PME, trop longtemps marginalisée au profit de la grande entreprise, a empêché les chercheurs à approfondir l'analyse concernant les nouvelles créations d'entreprises.

En 1990, une nouvelle doctrine a commencé à prendre forme, donnant ainsi l'occasion à toutes les entreprises algériennes, qu'elles soient publiques ou privées, de bénéficier du même traitement depuis la suppression totale des monopoles, jusqu'à la liberté d'accès au commerce extérieur.

Il ne s'agissait pas uniquement de l'investissement privé national. La loi 90-10 relative à la monnaie et au crédit, ouvre, dans son article 183, la porte à toutes les formes de contribution du capital étranger, et encourage toute forme de partenariat sans exclusivité, y compris en la forme d'investissement direct.

Théoriquement, la législation a finalement été adaptée aux exigences du développement, qui consacrent la convergence de toutes les forces pour stimuler la relance de l'économie.

L'Etat voulait faire du code de l'investissement de 1993 une nouvelle politique de promotion de l'investissement. Cela signifie un immobilisme de tout un environnement censé être au service de l'investissement. Les lourdeurs bureaucratiques, les problèmes liés à la gestion du foncier industriel entre autres, ont constitué des obstacles au dispositif mis en place.

L'investissement, via l'agence de promotion, de soutien et de suivi des investissements (A.P.S.S.I) a eu un bilan modeste. En termes de nombre de projets, les intentions d'investir sont passées de 694 en 1993-1994 à 12 372 en 1999, et plus de 13 100 en 2000^71(*). À la fin de l'année 2000, la majorité des 43 200 projets d'investissement sont restés au stade de l'intention.

Cette difficulté des petites et moyennes entreprises à concrétiser une intention d'investissement très claire, malgré les efforts d'ouverture, de soutien et d'incitation prônés par les différentes lois, s'expliquerait par les problèmes d'accès au financement et au foncier industriel, par les lenteurs bureaucratiques, ainsi que par une multitude de facteurs internes et structurels liés à l'organisation et au fonctionnement de ce genre d'entreprise.

Année	Nombre de projets	Taux de réalisation	Observation
1982	10 000	15 %	Selon l'étude CNEAP Bilan APSSI
1988	2 000	20 %
1991	10 000	-
1994 / 2000	30 000	06 %
Valeur moyenne sur la période 1982 / 2000	2 600	06 %	Soit 156 PME(s) /an

Source : Aït Habouche, thèse Doctorat d'Etat, sciences économiques, 2003, page 139.

Pour plus de précision, consultons le tableau établi par (Aït Habouche, 2003), où il fait une synthèse à partir des données de l'A.P.S.S.I et du Ministère de la PME durant la période (1982-2000), faisant ressortir un taux de réalisation et de concrétisation des projets et qui s'avère très faible, soit une moyenne13%.

Ce faible taux de réalisation, et les insuffisances constatées, ont poussé les pouvoirs publics à apporter les correctifs nécessaires afin de donner un nouveau souffle à la promotion de l'investissement. À cet effet, une nouvelle ordonnance a été mise en place en 2001^72(*), en même temps que celle concernant la gestion des capitaux marchands de l'Etat, et l'ouverture des capitaux des entreprises, qui visait comme objectifs premiers, la reconstitution de la chaîne de l'investissement et l'amélioration de l'environnement administratif et juridique.

La loi d'orientation sur la promotion de la petite et moyenne entreprise définit et fixe, entre autres, les mesures de facilitation administratives dans la phase de création de l'entreprise qui pourraient être mises en oeuvre. Elle comprend dans ses différentes rubriques des dispositions générales et la définition des PME, la politique d'aide et de soutien de l'Etat aux PME, les dispositions communes ayant trait au développement du système d'information de la PME, et à la concertation avec le mouvement associatif du monde de l'entreprise.

La loi réserve aussi au volet relatif à l'information économique et statistique une place importante, dans la mesure où il s'agit de concrétiser la mise en place du centre d'études et de recherches de la PME, dont la présentation en Conseil du gouvernement a été faite en 1998.

La création d'un Fonds de garantie des prêts accordés par les banques en faveur des PME, a vu le jour le 11 Novembre 2002^73(*). Ce dernier a pour objectif, de garantir les investissements dans le secteur de la PME en matière de création d'entreprises, de rénovation des équipements et d'extension des entreprises.

Le bilan de la F.G.A.R, arrêté au 31-12-2005, fait ressortir un nombre modeste de 85 dossiers, dont le coût global des investissements approuvés est estimé à 5 873 Millions de dinars. Les PME ont sollicité une moyenne de 62% en financement bancaire. Le taux moyen des garanties accordé couvre 45% des crédits accordés (Les 85 dossiers enregistrés en 2005, englobe aussi des projets réalisés dans le programme M.E.D.A)^74(*).

La mise en place d'un guichet unique, placé sous l'autorité du chef du gouvernement, en la forme d'une agence nationale du développement de l'investissement (A.N.D.I)^75(*), a eu pour tâches d'accueillir, d'informer et d'assister les investisseurs résidents et non résidents ; de fournir les prestations administratives et de gérer le fonds d'appui à l'investissement.

L' A.N.D.I est appelée à être représentée dans la totalité des wilayas du pays. Il prend en charge les actifs résiduels des EPL dissoutes (terrains, bâtis), et les met à la disposition des investisseurs et des services publics.

L'offre d'assiettes touristiques foncières destinées à l'investissement industriel, se réalisera à travers la représentation au niveau du guichet unique des organismes en charge du foncier.

La promotion de la sous-traitance, en tant qu'instrument privilégié de densification du tissu des PME, est également prise en charge dans la loi, il est prévu à cet égard, la mise en place d'un Comité national de la promotion de la sous-traitance.

La question qui mérite une réponse, est de savoir comment se présente actuellement la PME en Algérie ? Les travaux menés jusqu'à présent pour son identification restent insuffisants, assez peu fiables ou non actualisés. Néanmoins, les statistiques démontrent que prés de 75% des PME recensées en 2005 ont été crées après 1993, date de l'adoption du nouveau code des investissements de 1993^76(*), et que plus de 35% ont été créées durant les cinq dernières années (2000-2005).

La structure du parc des entreprises est caractérisée par la prédominance de la très petite entreprise. Elle représente en 2005, plus de 95% du total des entreprises. En terme d'emploi, la répartition est équitable entre chacune des catégories qui emploient environ le tiers des salariés Bouyacoub (2003).

La dynamique de création de nouvelles entreprises s'est faite à travers trois processus principaux^77(*) :

- Le premier concerne les créations classiques et déjà existantes. Elles représentent près de 70% des créations.

Le second émanant de l'Etat, vise la création des micro-entreprises des jeunes bénéficiaires du dispositif d'aide à la création de l'A.N.S.E.J^78(*). Elle représente 29% des créations.

- Enfin la troisième forme, provient de la dissolution des entreprises publiques reconverties en PME privées, rachetées par ses propres salariés. Elle représente le 01%.

On peut dire qu'il existe actuellement un consensus autour de l'idée selon laquelle, le chômage est le défi majeur auquel doit faire face l'Algérie, et la création d'emplois, la première des préoccupations économiques.

Il est sûr, que les PME ont un rôle principal à jouer dans la résolution de la crise actuelle de l'emploi. Les PME occupent donc une place dont l'importance est croissante dans les économies ; nous en donnons comme preuve, la récente création du ministère de la PME en Algérie.

Peut-on donner une définition précise au concept de la PME ? À juste titre, P.A Julien^79(*) estime que la diversité est une première caractéristique de la réalité économique des PME ; diversité par la dimension mais aussi du marché, du statut juridique et des produits.

Les critères de mesure de la taille d'une entreprise sont assez variés. Il s'agit des critères quantitatifs et qualitatifs. Si les premiers permettent d'évaluer le potentiel économique ( nombre d'emploi, taille du marché, capital investi,...) et leur niveau d'activité, les deuxièmes sont liés beaucoup plus au capital (chiffre d'affaires, investissement, valeur ajoutée, résultat), ce qui pose les contraintes de mesure et d'accès à ce genre d'information.

Durant notre enquête, nous avons constaté une discordance entre les montants portés sur les documents comptables, et qui demeurent inférieurs à ce qui est comptabilisé dans le logiciel de la banque. Cette différence peut atteindre le double, voire le triple du montant initial. D'une façon générale, ce phénomène est connu par ce type d'entreprise, qui essaye de noyer une partie de leur activité dans l'informel afin d'éviter des charges fiscales importantes.

La typologie des PME n'est, bien entendu pas identique, et cela selon les différents pays. Le critère de l'emploi peut s'avérer insuffisant comme le montrent certaines études, qui proposent une typologie multicritère pour mieux identifier la nature des différents types de PME^80(*).

En Algérie, jusqu'à l'adoption d'une loi d'orientation sur la PME en décembre 2001, il n'existait aucune définition officielle de ce type d'entreprise. Avant cette date, l'Office national des statistiques (O.N.S) a adopté le critère de l'effectif pour le classement des entreprises en changeant parfois de base. Les comparaisons entre deux périodes différentes deviennent difficiles.

La définition de la PME retenue dans la loi, s'inspire de celle adoptée par l'Union Européenne en 1996, et qui a fait l'objet d'une recommandation à l'ensemble des pays membres. L'Algérie a en effet, adopté la Charte de Bologne sur les PME en Juin 2000, Charte qui consacre la définition européenne des PME. Cette définition se base sur trois critères : les effectifs, le chiffre d'affaires et le bilan annuel, et l'indépendance de l'entreprise.

* ⁷⁰In Olivier TORRÈS, LES PME, édition DOMINOS-Flammarion, Paris, 1999.

* ⁷¹Rapport, C.N.E.S, pour une politique de développement de la PME en Algérie, avril 2002, Alger, page 14.

* ⁷²Loi n° 01-18 du 12 Décembre 2001, portant loi d'orientation sur la promotion de la petite et moyenne entreprise.

* ⁷³Décret exécutif n° 02-373 du 11 novembre 2002 portant création et fixant les statuts du fonds de garantie des crédits à la petite et moyenne entreprise.

* ⁷⁴Ministère de la PME et de l'artisanat, Bulletin d'information économique, 2005, Alger, pages 29-30.

* ⁷⁵Arrêté du 03 novembre 2002, fixant l'organisation de l'agence nationale de développement de l'investissement.

* ⁷⁶Décret législatif du 05/10/1993 relatif à la promotion de l'investissement.

* ⁷⁷Khalil ASSALA, PME en Algérie : de la création à la mondialisation, 8ème Congrès international francophone en entrepreneuriat et PME (CIFEPME), 25,26 et 27 octobre 2006, page 4.

* ⁷⁸Création 73 000 micro-entreprises, soit 29% du total des PME, site web de l'agence : http://www.ansej.org.dz

* ⁷⁹P.A Julien, les PME : bilan et perspectives, 1997, éditions Economica, 365 pages.

Pratiques bancaires de banques étrangères envers les PME Algériennes: Cas de la Société Générale Algérie

CHAPITRE III

LA PME

SECTION I LES FONDEMENTS THÉORIQUES DE LA GESTION EN PME