La couverture médiatique d'une zone de conflit armé: Cas de la Radio Okapi en Ituri (RDC)

SECTION II : CADRE THEORIQUE

La théorie de rationalité par rapport à des fins et des valeurs, chère à Max Weber et Jürgen Habermas constitue le fondement de notre travail.

Les organisations modernes sont des structures en quête de performance entendue ici comme le résultat atteint lorsque les moyens humains et matériels ont été adéquatement mobilisés. A cet égard, la performance devient la conséquence d'un choix optimal que fait une organisation.

Mushi Mugomo^74(*) pense que le concept même de la performance est impensable sans son substrat essentiel à savoir le concept de rationalité. Il atteste que les organisations ne vivent et se comportent que par rapport aux objectifs qu'ils se sont fixés.

Sous cet angle, la rationalité devient le fondement de l'action aussi bien individuelle que collective étant donné que les hommes se déployant dans une organisation autant que l'organisation elle-même, mobilisent leurs énergies dans l'unique but de réaliser ce qui fonde leur existence au sein de l'organisation.

Dans la perspective de Max Weber, la rationalité transparaît comme la démarche que construit une organisation en mobilisant ses ressources globales dans le but d'atteindre dans un environnement d'incertitude des objectifs qui justifient le but existentiel de l'organisation^75(*)

Comme on peut le constater, la rationalité est une stratégie de gestion et d'adaptation à la complexité de faits qui concernent la vie des organisations. Or en face d'un conflit aussi complexe que celui de l'Ituri, le déploiement des ressources en vue d'assurer une bonne couverture postulait que les responsables de la Radio Okapi réalisent que la guerre est, comme Michel Crozier l'affirme «  un changement, une rupture calculée. », c'est-à-dire que dans une guerre, il y a plusieurs enjeux, car la guerre n'est pas un fait hasardeux moins encore innocent. Elle implique de la part de ceux qu'ils l'initient « une motivation dont il faut déceler les contours et cerner les variabilités » de sorte que les journalistes qui sont sur le terrain en vue de couvrir les événements y afférant se comportent en conséquence. C'est la raison pour laquelle, le profil de ces reporters doit être à la hauteur des enjeux de la guerre et des contours de la configuration des intérêts immédiats, apparents et lointains. La rationalité postule la prise en compte des dimensions suivantes :

* La rationalité substantielle : Celle-ci, aux dires de Henry Mintzberg, recommande à l'organisation la mise en place d'une « intelligence de l'environnement intra et extra sociétal dans le but de permettre à ses membres de se comporter dans le processus difficile de la quête des finalités, sur la base du principe de conséquence de causes »

* La rationalité procédurale, atteste que les acteurs doivent se comporter en connaissance des conséquences. Dans tous les cas, selon Mintzberg, les organisations ne doivent pas ignorer que leur capacité à être performante requiert un comportement finalisé qu'elles savent elles-mêmes initier et contrôler.

Cependant, en suivant les considérations sur la rationalité, l'on serait tenté de croire que la programmation et la volonté suffisent pour une organisation de réaliser ses finalités. La notion de rationalité limitée empruntée à Herbert Simon^76(*) révèle que les acteurs entendus soit comme organisations soit comme individus sont en réalité limités dans leur volonté par plusieurs choses telles que le flottement de l'environnement, la fluidité de la structure sociale, le contrôle déficitaire des flux informationnels, les pesanteurs organisationnelles dues aux structures, aux hommes, à leur faible intelligence et sens d'adaptabilité, aux aléas politiques de sorte que tout en voulant mieux faire on peut constater que l'on n'a pas bien fait ou pas du tout.

II.1. OPERATIONNALISATION DU CONCEPT DE LA RATIONALITE CHEZ HABERMAS

Opérationnaliser le concept rationalité revient à intégrer des principes entre les dimensions et les indicateurs. Ainsi, selon Habermas, la « rationalité » par rapport à une finalité, peut être appréhendé à partir de la dimension Instrumentale ainsi que les stratégies.

II.1.1 LA DIMENSION INSTRUMENTALE

Cette dimension fait allusion à la technique, ainsi Habermas établie une distinction entre les moyens techniques et les règles techniques. Par moyens techniques, il désigne des moyens permettant la réalisation effective des objectifs en recourant aux instruments, machines et autres automates. Tandis que par règles techniques, Habermas, révèle un système de stratégie, les règles du choix rationnel.^77(*)

Cette cogitation de Jürgen Habermas, nous instigue à intégrer dans notre recherche certaines composantes avec multiples indicateurs notamment :

- Composante « savoir faire » et « qualification » ce qui implique comme indicateur le niveau de la compétence du personnel, son statut eu égard aux attentes. On distingue ainsi, les compétences conceptuelles [Analyser, comprendre, agir de manière systémique] et les compétences techniques [Méthodes, processus, procédure, techniques d'une spécialité]

- Composante « force productrice » renvoi aux indicateurs ressources humaines et matérielles en se referant à la collecte, au traitement et à la diffusion d'information.

II.1.2. LES STRATEGIES

La stratégie selon le petit Larousse illustré, est l'art de coordonner des actions, de manoeuvrer habilement pour atteindre un objectif.^78(*) Pour Habermas la stratégie est l'ensemble des règles qui président au choix rationnel^79(*). Ce choix pourrait se réaliser en conformité avec la théorie de la compétence.

Selon Sandra Bélier la compétence permet d'agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée^80(*). Et Guy le Boterf d'ajouter que la compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte donné^81(*). Ainsi, il distingue plusieurs types de compétence entre autre :

- savoirs théoriques [savoir comprendre et interpréter]

- savoir-faire procéduraux [savoir comment procéder]

- savoir-faire cognitifs [savoir traiter de l'information, savoir raisonner]

Ceci répond de façon circonstanciée aux questions :

- Qu'est ce qu'on poursuit ?

- Par quel moyen peut-on l'atteindre ?

- Comment le traiter ?

Nous soustrayons à cet effet, deux composantes de la dimension « stratégie », par rapport à notre recherche, à savoir :

- Composante « objectif » et « qualificatif » qui permet d'une part à guider le travail et la mise au point des moyens et d'autre part de mesurer l'efficacité finale de l'action. L'indicateur ici c'est la définition claire de la mission que s'octroie une chaîne dans une zone donnée.

- Composante « moyens » en plus des ressources humaines et matérielles, il s'avère indispensable d'évoquer ici les moyens financiers disponibilisés pour atteindre les objectifs.

La notion du concept de la rationalité basée sur des indicateurs tels que débobiner ci-dessus nous permet de dresser cette grille d'investigation :

Tableau n°1 : Opérationnalisation du concept de la rationalité

CONCEPT	DIMENSIONS	COMPOSANTES	INDICATEURS
Rationalité par rapport à une finalité	Instrumentale Stratégie	Savoir faire Forces productives Objectifs Moyens	Compétences conceptuelles et techniques Ressources Humaines et matérielles Mission de la chaîne dans une zone donnée Investissement financier

* ⁷⁴ Mushi M. ; Les organisations, Ed Médiaspaul, Kinshasa, p45

* ⁷⁵ Kayembe, A. ; Théories des organisations, Cours de première licence, communication des organisations, IFASIC, Kinshasa, 2007.

* ⁷⁶ Herbert, S. La rationalité dans les organisations, Ed. Nouveaux Horizons, Paris, 1986.

* ⁷⁷ Habermas, J. Théorie et pratique 2, collection critique du politique, paris, Payol, 1975, p 116 in Kusema, K. la télévision congolaise et ses choix technologiques, mémoire, IFASIC, septembre 2006, p. 50.

* ⁷⁸ Le petit Larousse illustré, 2001.

* ⁷⁹ Habermas, J. op. cit. p116.

* ⁸⁰ Bélier, S. Traité des sciences et des techniques de la Formation, coordonné par Philippe Carré et Pierre Caspar. www.educnet.education.fr/bd/competice/superieur/competice/boite/pdf/t1.pdf.

* ⁸¹ Le Boterf, G. De la compétence essai sur un attracteur étrange, Paris, Editions d'organisations, 1995. www.educnet.education.fr