Memoire Online - Analyse des facteurs déterminants de la croissance du chiffre d'affaires dans une entreprise industrielle : Cas de L'Industrie Béninoise des Corps Gras

La recherche du gain ou du bénéfice a occupé, de tout temps, une place importante dans toute entreprise qu'elle soit industrielle, commerciale ou prestataire de services. La maximisation de ce profit qui est indispensable à la survie et au développement économique et durable de cette structure économique et sociale qu'est l'Entreprise passe généralement par une évolution positive de son chiffre d'affaires, gage d'une vie stable et harmonieuse.

De par le monde, les objectifs des entreprises évoluant sur des marchés de monopole ou sur des marchés fortement concurrencés ont été toujours les mêmes à savoir : gagner de l'argent, produire un excédent de trésorerie, maximiser l'utilité sociale, innover pour conquérir ou pour survivre, en d'autres termes, améliorer la situation de l'entreprise. Pour ce faire, elles doivent planifier et mettre en oeuvre un ensemble de politiques d'élaboration, de tarification, de communication et de distribution de leurs produits et faire des choix d'options stratégiques.

L'Industrie Béninoise des Corps Gras (IBCG-SA) sur laquelle portera cette étude est une Société industrielle et commerciale spécialisée dans la production et la commercialisation des corps gras et de leurs dérivés (Savons, Huiles végétales alimentaires et Tourteaux) tant sur le marché national, sous-régional qu'international. En tant que telle, elle vit dans un environnement concurrentiel et politico-juridique peu favorable à sa politique de gestion et se trouve, de ce fait, confrontée à de sérieux problèmes auxquels les dirigeants de l'Entreprise s'efforcent de trouver des solutions.

En effet, depuis quelques années l'Industrie Béninoise des Corps Gras a enregistré une baisse considérable et persistante de son chiffre d'affaires, une situation inquiétante qui commence par perdurer.

Afin d'apporter une contribution à l'amélioration de cette situation qui interpelle plus d'un, il a été jugé utile d'orienter cette étude sur le thème :

ANALYSE DES FACTEURS DETERMINANTS DE LA CROISSANCE DU CHIFFRE D'AFFAIRES DANS UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE : (CAS DE L'INDUSTRIE BENINOISE DES CORPS GRAS)

Le développement de ce thème permettra de répondre aux questions-clés auxquelles l'entreprise est confrontée à savoir :

- Pourquoi l'IBCG enregistre-t-elle une baisse persistance de son chiffre d'affaires ?

La résolution de la problématique de cette étude conduira à présenter le travail en trois (03) grandes parties :

- La deuxième partie portera sur le cadre théorique de l'étude et la méthodologie de recherche ;

- La troisième partie sera consacrée au thème central de cette étude : « analyse des facteurs déterminants de la croissance du chiffre d'affaires de l'IBCG ».

Enfin, les recommandations et limites du travail viendront comme pour mettre un terme à cette étude.

PREMIERE PARTIE

Il sera question de présenter ici l'historique et la structure de l'Industrie Béninoise des Corps Gras d'une part, son environnement et ses produits finis d'autre part.

CHAPITRE I : HISTORIQUE ET STRUCTURE

Dans ce premier chapitre, on abordera l'historique de l'Industrie Béninoise des Corps Gras (IBCG) qui a servi de cadre pour cette étude. Ensuite, on présentera sa structure afin de restituer le fonctionnement du système qu'elle constitue.

Section 1 : Historique, Nature juridique et Objectifs opérationnels

Cette section sera consacrée à l'historique, à la nature juridique et aux objectifs opérationnels de l'Industrie Béninoise des Corps Gras.

L'Industrie Béninoise des Corps Gras (IBCG-SA), la plus grande entité de production et de commercialisation des corps gras au Bénin, est une société anonyme issue de la privatisation de l'ex Société Nationale pour l'Industrie des Corps Gras (SONICOG), une société d'Etat.

L'IBCG est la seule entreprise qui a presque conservé les activités de l'ex SONICOG, c'est à dire dans ses composantes d'huileries et de savonnerie contrairement aux deux autres entreprises : la Société des Huileries du Bénin (SHB) et le Complexe Oléagineux d'Agonvy (CODA-BENIN) qui ne sont que des huileries mais également issues de l'ex SONICOG.

Créée par le groupe L'AIGLON HOLDING, un groupe international ayant son siège à Genève en Suisse et inscrite au registre de commerce le 22 juillet 1997, l'IBCG a démarré effectivement ses activités le 1^er juillet 1997 et est composée de deux (02) grandes entités à savoir :

Elle est spécialisée dans la production des savons de ménage et de toilette destinés à la commercialisation.

Cette entité est spécialisée dans la production des huiles végétales (dont une partie est utilisée pour la fabrication de savons et l'autre partie destinée à la commercialisation) et de tourteaux.

L'Industrie Béninoise des Corps Gras (IBCG-SA) est une Société Anonyme au capital de francs CFA : Trois milliards cinq cent millions (3 500 000 000) ayant son siège à Cotonou, Akpakpa Zone Industrielle Ex-Maison Brossette Valor et immatriculée à la Chambre de Commerce et d'Industrie du Bénin sous le numéro 22.273 B.

- l'extraction d'huiles végétales, le raffinage d'huiles alimentaires, la fabrication de savons et leur commercialisation ;

- toute opération concernant directement l'exportation, l'importation, la consignation, le warrantage et le transport des produits ci-dessus et de leurs dérivés.

Dans sa vision d'être le fleuron de l'industrie des corps gras au Bénin et même dans la sous-région, l'IBCG a pris sur elle la lourde responsabilité de mettre en place sur financement de la Banque Ouest Africaine de Développement, un certain nombre d'installations à savoir :

- une nouvelle unité de raffinage et de fractionnement d'une capacité de 200 tonnes/jour d'huile brute ou d'huile neutre au Complexe Huilier de Cotonou ;

- une deuxième ligne de savonnerie d'une capacité de 1.5 tonne/heure à la Savonnerie d'Agbokou Porto-Novo ;

- une troisième presse à Hinvi pour pouvoir atteindre les 50 000 tonnes de régimes de palme à triturer ;

- et deux lignes de pipe line au Centre de Stockage et d'embarquement pour y faciliter les opérations.

Il sera abordé dans cette section la structure, l'effectif et l'organigramme de l'IBCG qui permettront de bien apprécier cette dernière.

Le fonctionnement du système que constitue l'IBCG nécessite la mise en place d'une structure bien déterminée.

Ainsi, à l'instar de toute entreprise qui se veut performante, l'IBCG dispose d'un Conseil d'Administration et d'une Direction Générale (ensemble organisé de directions techniques centrales, de services centraux et d'unités décentralisées) qui participent à son bon fonctionnement et qui se présentent comme ci-après :

Composé d'au moins trois (03) membres désignés parmi les actionnaires, le Conseil d'Administration (CA) est l'organe suprême de décision et de gestion chargé d'élaborer, de faire appliquer et de contrôler la politique générale de la société IBCG.

Les administrateurs sont nommés par l'Assemblée Générale ordinaire des actionnaires.

Les sociétés de toutes formes peuvent faire partie du Conseil d'Administration, quel que soit leur objet social.

Elles sont représentées comme administrateurs par un représentant permanent, sans qu'il soit nécessaire que la personne désignée soit personnellement actionnaire de la présente société.

Elle coordonne, commande, organise et dirige les activités des directions centrales, des services hors hiérarchiques qui lui sont directement rattachés et des unités décentralisées qui contribuent à la bonne marche de l'entreprise.

Ø la Direction Administrative (DA) chargée de la gestion administrative de l'entreprise (rémunération du personnel, suivi de la carrière, mise à jour des dossiers individuels, affectation, gestion environnementale, suivi des affaires judiciaires, contentieux et litiges de l'entreprise avec les tiers).

Ø la Direction Financière et Comptable (DFC) chargée d'assurer la gestion financière et comptable de l'entreprise (organisation et gestion de la trésorerie et du portefeuille, élaboration des états financiers, organisation et suivi des stocks, tenue des comptabilités générale, analytique et matières).

Ø la Direction des Etudes et de la Production (DEP) chargée des études de productions et de techniques industrielles (préparation des études de faisabilité de projets techniques, définition des normes de fabrication, proposition de méthodes de fabrication performantes et de maintenance des installations industrielles et équipements techniques, élaboration de programmes annuels de maintenance et de production, suivi de l'exécution des projets techniques de l'entreprise).

Ø la Direction Commerciale (DC) chargée de la gestion commerciale (conception et définition des différentes politiques commerciales, conception d'une politique d'approvisionnement et de stock de l'entreprise, organisation de l'approvisionnement des usines et de toutes les structures de l'entreprise en matières premières et consommables sur la base des programmes annuels de production et de maintenance, mise en oeuvre d'une bonne administration et d'une parfaite exécution de la vente des produits de l'entreprise).

Il est à noter que chacun de ces organes ci-dessus cités a respectivement à sa tête, un Chef de Cellule, Directeur, Chef d'Unité et Coordonnateur.

L'IBCG dispose d'un personnel réparti dans les différents services de la Direction Générale et les différentes Unités de production industrielle. Son effectif était de 251 Agents (permanent et occasionnel) au 1^er janvier 2006. Malheureusement, cet effectif a été réduit le 09 juin 2006 à 104 Agents suite à un licenciement d'un nombre important du personnel pour motif économique.

Cette situation malheureuse, qui a fait augmenter la liste déjà longue de déflatés, a engendré un déséquilibre total dans les différents services de la Direction Générale et dans les différentes unités de production industrielle de l'entreprise.

Le tableau ci-après indique la répartition par catégorie socioprofessionnelle de l'effectif du personnel permanent de l'IBCG-SA 2003 à 2006.

Tableau N° 1 : Répartition par catégorie socioprofessionnelle de l'effectif du personnel (permanent et occasionnel) de l'IBCG de 2003 à 2006

Année Catégories	2003		2004		2005		2006
Année Catégories	Permanent	Occasionnel	Permanent	Occasionnel	Permanent	Occasionnel	Permanent	Occasionnel
Cadre	20	-	19	-	18	-	10	-
Agent de Maitrise	106	16	79	-	79	-	53	-
Employé/Ouvrier	146	250	143	41	114	40	40	1
TOTAL	272	266	241	41	211	40	103	1
TOTAL GENERAL	538		282		251		104

Cette répartition par catégorie nous amène à concevoir le graphique suivant pour 2006 :

Figure N° 1 : Répartition du Personnel par catégorie socioprofessionnelle

Le graphique fait ressortir un pourcentage faible de la troisième catégorie du tableau, celle des Employés et Ouvriers qui avait de tout temps le taux le plus élevé : ils représentent 38.83 % de l'effectif total en 2006.

Les autres catégories étant de 51,46 % (Agents de Maîtrise) et de 9.71 % (Cadres). En effet le licenciement collectif pour motif économique survenu en juin 2006 a occasionné le départ de beaucoup d'Employés et Ouvriers.

L'organigramme de l'Industrie Béninoise des Corps Gras se présente comme ci-dessous :

Ce deuxième chapitre présentera d'une part, l'environnement de l'IBCG et d'autre part, ses différents produits sur les marchés (national et international).

L'environnement influence l'activité de l'entreprise. Celle-ci doit composer avec les contraintes que l'environnement lui impose et saisir les opportunités.

Au niveau général, l'environnement est un ensemble de forces démographiques, économiques, technologiques, politiques, réglementaires, sociologiques et culturelles. A l'échelle de l'entreprise, il est formé d'un groupe d'acteurs : concurrents, clients, fournisseurs, distributeurs.

Afin de mieux cerner la complexité de l'environnement de l'entreprise, on peut opérer une distinction entre ses différents niveaux d'analyse. Dans un premier temps, l'entreprise se doit d'analyser les tendances du macro-environnement. Dans un second temps, l'analyse pourra ensuite se porter sur les acteurs du micro environnement de manière à identifier les forces concurrentielles en présence.

Enfin, la connaissance de son environnement, notamment de ses principaux concurrents, doit obliger l'entreprise à s'interroger sur le ou les avantages concurrentiels qu'elle est susceptible de pouvoir développer.

L'Industrie Béninoise des Corps Gras évoluant dans un milieu économique, politique, social et culturel ne peut vivre en autarcie : d'une manière ou d'une autre, elle doit s'insérer et se développer dans son environnement. Cet environnement se présente comme ci-après :

Paragraphe 1 : Le Micro environnement

Il est constitué de l'ensemble des acteurs sur lesquels l'IBCG peut agir à savoir :

L'IBCG vit dans un environnement fortement concurrentiel compte tenu de la nature de ses produits. Ses concurrents sont l'ensemble des entreprises dont les produits sont directement ou indirectement substituables aux siens.

Les principales entreprises industrielles concurrentes avec lesquelles l'IBCG se retrouve sur le marché de ses produits (huiles et savons) sont FLUDOR BENIN-SA et la Société des Huileries du Bénin (SHB) pour les huiles et les importateurs de façon générale pour les savons.

Les autres concurrents sont les producteurs artisanaux qui fabriquent de façon traditionnelle les produits et les importateurs (d'huiles et de savons) non négligeables qui sont beaucoup plus dans l'informel et qui commercialisent les produits comme : Lesieur, Dinor, Huilor, Gino, King's, Turkey, BF, Fanico, Idéal, Pigeon mousse plus, Zip, Ga, Sivoderm...

L'analyse de la concurrence étant d'une importance fondamentale pour toute entreprise quelle que soit sa taille, doit lui permettre d'innover, de perfectionner ses produits afin de satisfaire au maximum ses clients et se faire attribuer la plus grande part de marché.

Comme dit ci-dessus, il est important de s'intéresser aux concurrents du marché sur lequel on est positionné et cela afin de mieux évaluer les capacités des adversaires.

Le tableau ci-dessous présente l'IBCG avec ses principaux concurrents d'huiles alimentaires (situation géographique, produits et chiffre d'affaires) pour 2003.

CONCURRENTS	SITE	PRODUITS	2003
			CHIFFRE D'AFFAIRES	PART DE MARCHE
IBCG	Cotonou	Toulor	11 366 219 775	43.10 %
SHB	Bohicon	Vitalor	8 363 004 116	31.71 %
FLUDOR BENIN	Cana	Fludor	6 644 421 443	25.19 %
TOTAL			26 373 645 334	100 %

Source : Rapports d'activités IBCG 2003, Mémoire BTS (GASA-FORMATION 2003-2004) sur Etude de la structure financière d'une entreprise industrielle : cas de SHB de Armand ZOHOU et Flora KEITCHION et données 2003 AIFO-UEMOA sur FLUDOR-BENIN.

NB : L'indisponibilité des données sur SHB n'a pas permis de pousser plus loin les analyses.

La clientèle est constituée des consommateurs actuels et potentiels qui s'intéressent à l'offre de l'entreprise. Il s'agit des acheteurs et des revendeurs locaux qui peuvent être classés en grossistes, détaillants et consommateurs finals.

Les grossistes constituent le maillon important du marché aval. Ils s'approvisionnent au Service des ventes pour desservir les marchés locaux à travers les détaillants.

Les clients étrangers sont représentés par les grossistes des pays de la sous-région comme le Burkina Faso, la Côte d'Ivoire, le Niger, le Nigéria, le Sénégal et le Togo d'une part et les clients des autres pays comme l'Angleterre, la Hollande et la Norvège d'autre part.

Les consommateurs finals regroupent les hôtels, les maquis, les restaurants, les ménages et certaines Administrations et Sociétés telles que : la Société de Ciment du Bénin (SCB) qui distribue périodiquement du savon à son personnel, les coopératives de santé, les associations d'aide aux sans emplois etc.

La figure fait ressortir un pourcentage très élevé des ménages qui sont les gros consommateurs des produits IBCG. On remarque un pourcentage vraiment négligeable des autres consommateurs comme l'Administration, les coopératives, les associations, les hôtels...

Les fournisseurs nationaux ou étrangers auprès desquels l'IBCG achète représentent le marché en amont ou le marché de l'approvisionnement.

Pour ses besoins en industrie, notamment entrant dans la production des huiles et des savons, l'IBCG achète des matières premières et consommables (graines de soja, de coton, régimes de palme, oléine de palme, palmistes, soude caustique, sel) auprès des opérateurs économiques nationaux et des fournisseurs étrangers. Les achats effectués au plan local et dans la zone UEMOA font 33.97 % alors que ceux effectués dans la zone HORS UEMOA sont de 66.03 %.

Le principal fournisseur de capitaux est la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD) qui a consenti un important prêt à l'IBCG pour l'installation d'une grande usine de fractionnement de l'huile de palme brute.

Les autres fournisseurs indispensables de l'IBCG et intervenant dans la fourniture d'énergies, d'eau, de lubrifiants, de communication sont la SBEE, la SONEB, la SONACOP, TOTAL, ORYX et BENIN TELECOM-SA.

Paragraphe 2 : Le Macro environnement

On le définit comme l'ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. La caractéristique et l'évolution du macro-environnement s'imposent à l'entreprise : en aucun cas, elle n'a la possibilité d'interagir avec. Tout au plus, peut-elle constater qu'elles sont porteuses pour elle d'opportunités ou, à contrario, de menaces.

C'est l'ensemble des facteurs susceptibles d'exercer une influence sur les activités de l'IBCG et qui échappent presque totalement à son contrôle.

Tout comme le marché béninois, l'environnement politico-légal ou réglementaire est aujourd'hui fortement marqué par le libéralisme économique.

Au plan législatif, la loi N° 90-005 du 15 mai 1990 fixant les conditions d'exercice des activités du commerce en République du Bénin affirme les principes de la liberté du commerce au Bénin et apporte les allègements substantiels aux procédures d'implantation des entreprises commerciales étrangères. Elle réglemente aussi les activités relatives à la production, à la distribution et exclut toute restriction à l'importation des marchandises.

Au plan réglementaire, les nouveaux textes simplifient les procédures d'exclusion des commerçants en rendant plus libre le commerce au Bénin.

L'économie béninoise est actuellement caractérisée par une diminution du pouvoir d'achat de la population due à l'inflation dont le taux moyen est de 2.5 % en 2005 selon les données statistiques de l'INSAE. Les produits finis que commercialise l'IBCG étant de première nécessité font l'objet de dépenses incompressibles.

Toutefois, ils sont substitués par des produits importés en provenance de la sous-région particulièrement du Nigéria et de la Côte d'Ivoire. Il est donc indéniable que la population préfère consommer les produits frauduleusement importés compte tenu de leur prix accessible. Une situation défavorable qui ne permet pas à l'IBCG (respectueuse de la loi) d'écouler facilement ses produits.

Pour répondre à une technologie de pointe, l'IBCG s'est faite installée une nouvelle chaîne de fabrication de savons d'une capacité de 1.5 tonne/heure à la Savonnerie d'Agbokou à Porto-Novo, une grande usine de raffinage et de fractionnement d'une capacité de 200 tonnes/jour d'huile brute ou d'huile neutre au Complexe Huilier de Cotonou, d'une troisième presse à Hinvi pour pouvoir atteindre les 50 000 tonnes de régimes de palme à triturer et de deux lignes de pipe line au Centre de Stockage et d'embarquement pour y faciliter les opérations.

L'IBCG évolue sur un marché à forte croissance à cause de la poussée démographique que connaît le Bénin. Avec une superficie de 114 763 km²et un taux de croissance de 3.25 % selon le recensement général de la population et de l'habitat de 2002, la population du Bénin est passée de 6 769 914 en 2002 à 7 693 846 habitants en 2006. Le rythme de la croissance démographique présente un intérêt pour le monde des affaires et partant pour l'IBCG car l'augmentation de la population entraîne un accroissement de la demande en huile et en savon et donc un développement de ce marché.

Sur le plan socioculturel, la notion de culture est complexe et déterminante pour l'entreprise. Ainsi, la culture a une influence sur les habitudes de consommation et détermine les préférences du consommateur.

Au Bénin, il existe une diversité de cultures. Ce qui entraîne une différence d'habitude de consommation des produits entre les peuples. Alors, on distingue généralement deux (02) groupes de consommateurs à savoir :

- ceux qui sont fidèles à la tradition et consomment local c'est à dire les produits de fabrication artisanale (par exemple "agonlinmi" dans le Zou, le beurre de karité dans le Nord et "koto" dans le Sud) ;

- ceux qui jouent aux civilisés et qui s'adaptent aux produits importés quel que soit le prix, quelle que soit la qualité.

Spécialisée dans les corps gras, l'Industrie Béninoise des Corps Gras produit pour sa propre consommation et pour les marchés (national, sous-régional et international) trois (03) principales gammes de produits à savoir : les savons, les huiles et les tourteaux.

Paragraphe 1 : Les Savons

La gamme des savons comporte quatre (04) lignes de produits fabriqués par l'Industrie Béninois des Corps Gras à la Savonnerie d'Agbokou à Porto-Novo et mis sur les marchés (national et international). Il s'agit de :

Fabriqué à partir des huiles de palme et de palmiste, le Palmida est un savon de ménage, le plus vieux et le plus connu des béninois et qui fait l'objet de grande consommation locale et d'exportation.

Le Cob est un savon de ménage fabriqué à partir de la stéarine blanche ou de l'huile de palme décolorée et de l'huile de palmiste.

Fabriqué à partir des mêmes matières premières que Le Cob, le savon Afya est un produit nouveau remis sur le marché en 2004. Il est à signaler ici que, contrairement aux autres savons de l'IBCG, Afya est un savon de toilette.

Le Palmier est un savon de ménage fabriqué avec les mêmes matières premières que les deux précédents savons. Il a été conçu et mis sur le marché en 2003. Pour le Palmier, les matières premières utilisées doivent être très propres.

Dans cette gamme, L'Industrie Béninoise des Corps Gras produit pour les marchés (local et international) et pour sa consommation interne (matières premières pour la Savonnerie) les huiles végétales ci-après :

Produite dans les Huileries de Palme de Hinvi et Houin à base de régimes de palme, l'Huile de Palme est destinée à la vente et à la consommation interne à Agbokou Porto-Novo pour la fabrication de savons.

L'Oléine de Palme est produite à partir de l'Huile de Palme brute à l'Unité de Fractionnement et de Raffinage du Complexe Huilier de Cotonou (CHC).

L'Huile de Coton, produite à partir des graines de coton triturées à l'Usine de Coton-Soja, est raffinée à l'Unité de Fractionnement et de Raffinage du Complexe Huilier de Cotonou.

L'Huile de Soja Raffinée est produite à base de graines de soja à l'Unité de Fractionnement et de Raffinage du Complexe Huilier de Cotonou après usinage à l'Unité Soja-Coton.

Produite au Complexe Huilier de Cotonou à partir des palmistes, l'Huile de Palmiste est destinée beaucoup plus à la consommation interne qu'à la vente. Elle entre dans la production de tous les savons IBCG.

La Stéarine blanche est produite à partir de l'Huile de Palme brute à l'Unité de Fractionnement et de Raffinage du CHC. Elle est destinée à la vente et à la consommation interne.

Issus de la trituration des palmistes, des graines de coton et des graines de soja dans les unités de production industrielle du Complexe Huilier de Cotonou, ces différents tourteaux sont destinés à la vente locale et internationale (pour l'alimentation animale).

Les Tourteaux de Palmiste sont issus de la production de l'Huile palmiste au Complexe Huilier de Cotonou (Chaîne Palmiste). Cette huile est produite à partir des palmistes issus de la trituration des régimes de palme dans les Huileries de Hinvi et de Houin.

Les Tourteaux de Coton sont produits à l'usine Soja-Coton du Complexe Huilier de Cotonou à partir des graines de coton collectées sur le marché national.

Les Tourteaux de Soja sont fabriqués aussi à l'usine Soja-Coton du Complexe Huilier de Cotonou à partir des graines de soja collectées aussi sur le marché local.

NB : Les activités de l'IBCG peuvent être, de façon globale, ventilées par gamme de produits en quatre (04) catégories comme ci-après suivant le tableau statistique (Annexe 4).

DEUXIEME PARTIE

Dans cette deuxième partie, il sera abordé en premier lieu le cadre théorique de l'étude et en second lieu la méthodologie de recherche.

Le premier chapitre de cette partie traitera d'une part, de la problématique de l'étude et d'autre part, des objectifs et des hypothèses de travail.

Section 1 : Problématique

Une entreprise est une structure économique et sociale dont la vie dépend de chacune de ses composantes fonctionnelles. Une gestion mal menée de ces dernières peut entraîner une baisse du rendement ou des performances et peut la conduire en faillite. De ce fait, il s'avère alors nécessaire qu'une gestion saine, efficace et efficiente de toutes les fonctions de l'entreprise soit assurée afin de lui permettre d'atteindre les objectifs qu'elle s'est assignée. Parmi les fonctions de première importance dans la vie d'une entreprise industrielle et commerciale, on peut citer la fonction Marketing car une fois la production terminée elle doit trouver un marché sur lequel elle doit échouer et être écoulée.

Pour exister dans un environnement concurrentiel, elle doit satisfaire ses clients et générer un profit ou un bénéfice, c'est à dire un chiffre d'affaires supérieur à la somme de ses coûts (salaires et charges, achats, frais de conditionnement, amortissements des investissements, impôts et taxes, etc.)

L'accroissement normal et constant de ce chiffre d'affaires, qui est un indicateur performant de mesure de la santé financière et économique de l'entreprise, permet de qualifier la stratégie Marketing et d'apprécier l'avance de l'entreprise sur ses concurrents à travers sa part de marché.

L'Industrie Béninoise des Corps Gras, soucieuse d'assurer sa rentabilité, par conséquent sa survie et son développement dans un environnement de libre concurrence, se trouve être confrontée à des problèmes qui suscitent des interrogations à savoir :

- Qu'est-ce qui explique la baisse considérable et persistante du chiffre d'affaires enregistrée par l'IBCG depuis 2004 ?

Section 2 : Objectifs et Hypothèses

La deuxième section sera consacrée en premier lieu à la définition des objectifs et en second lieu à la formulation des hypothèses de travail.

Paragraphe 1 : Objectifs

Contribuer à l'accroissement du chiffre d'affaires de l'Industrie Béninoise des Corps Gras afin de lui permettre un développement économique durable et de retrouver sa notoriété.

Paragraphe 2 : Hypothèses de travail

Le présent chapitre prendra en compte dans un premier temps la revue de littérature et dans un second temps la méthodologie de recherche.

Section 1 : Revue de littérature

Toute recherche suppose la maîtrise de quelque savoir dans le domaine concerné. Il est d'une nécessité impérieuse que des études antérieures ayant trait à ce thème de recherche soient faites dans le cadre de la présentation théorique de ce travail.

Ainsi, il sera question de présenter quelques approches des auteurs sur les différents centres d'intérêt liés au concept du chiffre d'affaires et à sa croissance tels que : le produit, le prix, la distribution et la communication.

Paragraphe 1 : Concept du chiffre d'affaires

Le Petit Larousse illustré 1998 définit le chiffre d'affaires comme le montant des ventes de biens et services cumulées entre deux (02) bilans.

Selon le dictionnaire « Le Petit Robert 1 », le chiffre d'affaires est le total des ventes effectuées pendant la durée d'un exercice commercial.

Ces définitions des dictionnaires Larousse et Robert, au sens général, n'abordent pas tous les aspects du chiffre d'affaires. Ce qui a orienté la lecture vers l'internet qui donne plus de détails.

Selon Wikipédia, le chiffre d'affaires désigne le total des ventes nettes de biens et de services facturés par une entreprise sur un exercice comptable. Il est exprimé en unités monétaires. Il se calcule hors taxe, et en particulier hors TVA, et déduction faite des rabais, remises et ristournes accordés. Concrètement, le chiffre d'affaires d'une entreprise sur un exercice donné s'obtient en faisant la somme de l'ensemble des factures et avoirs hors taxes émis au cours de cet exercice.

Il constitue généralement l'essentiel des produits d'une entreprise. Toutefois, dans certains cas, il peut exister une différence substantielle entre le chiffre d'affaires d'une entreprise et le total de ses produits d'exploitation (lequel inclut le chiffre d'affaires).

Exemple : si une entreprise perçoit de nombreuses subventions d'exploitation (à n'importe quel titre que ce soit : dotation de fonctionnement, projet de R&D, etc.), le montant de ces subventions n'est pas inclus dans le chiffre d'affaire de la société (car il n'y a pas eu de facturation) mais il est inclus dans le total des produits d'exploitation, à partir duquel est calculé le résultat d'exploitation.

A lui seul, le chiffre d'affaires ne permet pas de juger de la performance d'une entreprise. Son niveau dépend en effet de la nature de son activité. Cependant, c'est un outil de comparaison pratique entre entreprises d'un même secteur d'activité.

La variation du chiffre d'affaires d'une entreprise est en revanche un indicateur analytique intéressant.

Pour éviter toute confusion et diverses interprétations, le Plan Comptable Général (PCG) définit le «chiffre d'affaires» comme étant le montant des affaires réalisées avec des tiers dans l'exercice des activités correspondant à l'exploitation normale et courante de l'entreprise.

On ne saurait parler de la croissance du chiffre d'affaires dans une entreprise industrielle sans aborder les principales variables marketing présentées ci-après par des auteurs spécialistes.

Paragraphe 2 : Les principales variables marketing

La réussite de la politique commerciale de l'entreprise est fonction de la cohérence des variables marketing qui s'apparente à l'idée suivante : un bon produit n'est rien sans une bonne politique de communication, et une bonne politique de communication associée au produit n'est pas rentable sans une bonne politique de prix et enfin un bon prix sans une bonne politique de distribution ne serait efficace pour le produit^1(*).

Selon J-L. BILLON, P.D.G. SIFCOM, Abidjan COTE D'IVOIRE, le produit constitue la base commerciale du succès de l'entreprise. En effet, lorsqu'il est bien élaboré, et qu'il correspond aux attentes des clients, il n'a aucun mal à réussir aussi bien sur le marché national que sur les marchés internationaux. Une entreprise peut avoir les meilleurs ingénieurs au monde, un business-plan de toute beauté avec un budget des plus parfaits et estimer avoir fait le meilleur produit du monde, mais si son produit n'est pas accepté par le consommateur, c'est l'échec.

La stratégie de produit est au centre de l'activité commerciale de l'entreprise dans la mesure où tous les éléments du marketing (prix, communication et distribution) dépendent du produit que l'on envisage d'élaborer. Elle joue un rôle essentiel en matière commerciale car la meilleure publicité d'un produit, c'est de faire en sorte que sa qualité puisse être acceptée par la grande majorité de la cible visée.

Selon Abdoulaye OUATTARA, la stratégie de produit est d'une importance capitale en marketing dans l'élaboration d'un plan de marketing-mix dans la mesure où le produit est l'élément de base du plan de marketing-mix. Les autres variables (prix, communication, promotion et distribution) sont définis en accord avec la stratégie de produit.

Cette stratégie est nécessaire car le produit ne se définit pas uniquement à travers ses caractéristiques techniques mais comme un ensemble d'avantages perçus par le consommateur. C'est pour cette raison que l'élaboration d'un produit nécessite la prise en compte des attentes des consommateurs, mais aussi des capacités technologiques de l'entreprise et son savoir-faire.

La stratégie de produit intègre également les attentes psychologiques présentes dans le choix des formes, des couleurs et du design ; c'est pour cette raison qu'elle s'inscrit dans un cadre aussi large que celui de la firme.

Selon KOTLER et DUBOIS dans « Marketing et Management », Le produit est la variable la plus importante du mix marketing. Par produit, il faut entendre tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y satisfaire un besoin. Elaborer la stratégie de produit consiste à définir de manière cohérente l'assortiment des produits, les gammes, la politique de marque, le conditionnement et l'étiquetage. Tout produit s'analyse à cinq (05) niveaux à savoir : le noyau, le produit générique, le produit attendu, le produit global et le produit potentiel.

L'assortiment ou mix des produits est l'ensemble des gammes et articles proposés à la vente par une entreprise. Il peut être caractérisé par sa largeur, sa profondeur et sa cohérence.

La largeur de l'assortiment se réfère au nombre de gammes mises en vente par l'entreprise.

La cohérence de l'assortiment, enfin, a trait à l'homogénéité des différentes gammes quant à leur utilisation finale, leurs impératifs de production ou leurs circuits de distribution.

La gamme est un ensemble de produits liés entre eux du fait qu'ils fonctionnent de la même manière, s'adressent aux mêmes clients, ou sont vendus dans les mêmes types de points de vente ou zones de prix.

Quant à LENDREVIE, LEVY et LINDON dans « Mercator », le produit est l'un des quatre (04) éléments du marketing-mix avec le prix, la distribution et la communication. La politique de produit consiste à concevoir, organiser et renouveler ce que l'entreprise vend ou propose à ses clients, qu'il s'agisse d'un bien ou d'un service.

Selon eux, le produit est souvent compris comme un bien fabriqué et commercialisé par l'entreprise. Le marketing des produits est alors le marketing qui s'occupe de la conception et de la gestion des produits de l'entreprise.

On ne saurait parler de la politique de produit avec les auteurs de Mercator sans aborder le cycle de vie des produits et convenir avec eux que :

Comme pour un individu, la vie d'un produit peut être analysée en plusieurs phases qui vont du lancement (la naissance) au développement (l'adolescence) puis à la maturité (l'âge adulte), enfin au déclin (la vieillesse et la mort). Ces différentes périodes, définies ci-après et schématisées plus loin, constituent le cycle de vie d'un produit.

- la première phase est celle de l'introduction d'un nouveau type de produit. La croissance est généralement assez faible car l'innovation prend du temps à se diffuser : phase de lancement.

- La deuxième étape est celle de la croissance du produit. Le nouveau produit est mieux connu et attire rapidement de nouveaux clients, les volumes augmentant sensiblement : phase de développement.

- Dans la troisième étape, le produit cesse d'être une innovation, il s'est déjà largement diffusé et connaît donc une croissance des ventes beaucoup plus faible, voire nulle : phase de maturité.

- Dans la quatrième phase, le produit est dépassé par de nouvelles innovations et il connaît un déclin de ses ventes, puis une disparition : phase de déclin.

Pour C. DESFOUR, il existe un grand nombre de définitions différentes, selon que l'on considère :

- l'objet lui-même avec ses caractéristiques tangibles : son maintien, sa forme ou son conditionnement, ...

- l'image dégagée par le produit avec ses caractéristiques immatérielles : prestige lié à la marque, symboles liés aux couleurs ou aux formes, ...

Le consommateur n'achète pas un produit mais l'idée qu'il s'en fait. En d'autres termes, le produit devient de plus en plus une image, un symbole, une représentation intellectuelle et effective d'un objet.

En fait, le client ne consomme pas que les caractéristiques d'un produit, il achète surtout une satisfaction globale.

Selon Abdoulaye OUATTARA dans « Marketing en Afrique » et la plupart d'autres auteurs comme Kotler et Dubois, le prix est la seule variable qui procure des revenus à l'entreprise contrairement aux autres variables du marketing-mix (produit, communication, distribution). Ceci, dans la mesure où toutes les autres variables n'engendrent que des investissements ou des dépenses.

Le prix, qui est l'outil indispensable de toute transaction, apparaît comme l'essence même de l'échange marchand. Il se distingue également des autres variables par son aspect immédiat et spontané dans la mesure où les décisions relatives au prix peuvent être instantanément appliquées.

Le prix joue un rôle essentiel dans la politique commerciale de l'entreprise. Il constitue une variable qui détermine le volume des ventes et la rentabilité commerciale. Dans le cas de la fixation du prix, l'entreprise vise essentiellement des objectifs de volume, de survie, d'image et de concurrence.

Selon KOTLER et DUBOIS dans « Marketing et Management », la fixation d'un prix doit se faire en relation avec la valeur offerte au client et perçue par lui. Si le prix excède la valeur offerte, l'entreprise rate des opportunités de ventes. Si le prix se situe en deçà de la valeur offerte, elle limite sa rentabilité.

De nombreux facteurs interviennent en fait dans l'élaboration d'un prix à savoir : la détermination de l'objectif, l'évaluation de la demande, l'estimation des coûts, l'analyse des prix et offres des concurrents, le choix d'une méthode de tarification et fixation du prix final.

Quant à C. DESFOUR dans « Gestion Commerciale 1 », la fixation d'un prix dépend des objectifs de l'entreprise. La démarche de détermination du prix comporte les phases suivantes :

Le choix d'une stratégie de prix est une tâche délicate dans la mesure où elle conditionne la rentabilité de l'entreprise.

La place détenue par l'entreprise sur son marché détermine le choix entre les stratégies suivantes :

Du point de vue de LENDREVIE, LEVY et LINDON dans « Mercator », l'influence du prix sur le volume des ventes résulte de l'interaction de trois (03) mécanismes distincts : l'effet économique de frein à l'achat, l'effet psychologique d'image et l'effet sur les attitudes des distributeurs à l'égard du produit.

Pour le niveau d'acceptabilité des prix, le consommateur a tendance à associer une image de mauvaise qualité à un prix bas et une image de qualité supérieure à un prix élevé. Il n'est toutefois pas disposé à payer un prix qu'il juge exorbitant. Le prix psychologique optimum se situe donc dans une fourchette limitée en haut par un effet de revenu et en bas par un effet de qualité. Il correspond au plus grand écart entre la courbe des prix minima et celle des prix maxima représenté par la figure ci-après.

Selon Abdoulaye OUATTARA dans « Marketing en Afrique », la distribution est l'ensemble des opérations dont le rôle est de mettre à la disposition du consommateur le produit sorti de l'appareil de fabrication. Pour ce faire, la distribution fait appel à des intermédiaires dont le rôle principal est de réduire les transactions entre vendeurs et acheteurs. La distribution remplit dans sa tâche une fonction commerciale qui se situe à trois (03) niveaux : l'assortiment, l'information et le service. La structure de la distribution met en exergue l'utilisation de canaux et de circuits de distribution. Enfin, pour assurer la couverture du marché, les producteurs ont le choix entre trois (03) types de stratégies de distribution à savoir la stratégie intensive dont l'application réside dans la recherche d'un grand nombre de points de vente, la stratégie sélective permettant d'éliminer certains grossistes et la stratégie exclusive qui est une forme extrême de distribution sélective.

Le merchandising est un ensemble de techniques marchandes permettant de présenter le produit dans les meilleures conditions de vente.

Selon C. DESFOUR dans « Gestion Commerciale 1 », la distribution recouvre l'ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant de l'appareil de production est mis à la disposition des consommateurs ou des utilisateurs.

Au sens le plus étroit du terme, la distribution est considérée comme l'ensemble des points de vente avec lequel le consommateur final est en contact. Il ne s'agit en fait que de la partie « visible » de la distribution.

Selon LENDREVIE, LEVY et LINDON dans « Mercator », distribuer des produits, c'est les amener au bon endroit, en quantité suffisante, avec le choix requis, au bon moment, et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation et, le cas échéant, à leur entretien. De ces exigences découle une multitude d'opérations. Elles sont assumées par des individus et des organisations qui forment les différents circuits de distribution.

On appelle circuit de distribution le chemin suivi par un bien ou un service, pour aller du stade de la production à celui de la consommation.

Selon KOTLER et DUBOIS dans « Marketing et Management », on appelle circuit de distribution l'ensemble des intervenants qui font passer un produit de son état de production à son état de consommation. L'animation d'un circuit de distribution suppose que l'entreprise choisisse avec soin les intermédiaires avec qui elle va travailler et qu'elle renforce sans arrêt leurs motivations. Il s'agit en fait d'établir une véritable relation de partenariat. Il faut également évaluer périodiquement les performances individuelles en les comparant au passé et à d'autres membres du circuit.

Les moyens consacrés à la mise en place des circuits de distribution dépendent de l'arbitrage fait par l'entreprise entre une stratégie push et une stratégie pull.

Une stratégie push consiste à utiliser principalement la force de vente et le réseau de distribution pour promouvoir et vendre le produit au consommateur final. Cette approche est généralement utilisée lorsque les clients sont peu fidèles à la marque dans la catégorie de produits, font leur choix en magasin, comprennent mal les attributs du produit et / ou procèdent par achat impulsif.

A l'inverse, une stratégie pull repose sur la communication en général et la publicité en particulier pour développer chez le consommateur final une préférence pour la marque.

L'objectif sera atteint si le consommateur se rendant au point de vente exige la marque, qui sera alors commandée par le détaillant au grossiste et par le grossiste à l'entreprise. Cette approche paraît pertinente dans les catégories de produit suscitant une forte implication et une forte fidélité, lorsque les consommateurs perçoivent de fortes différences entre les marques et lorsque le choix de la marque précède celui du point de vente.

Selon Abdoulaye OUATTARA dans « Marketing en Afrique », la communication consiste à transmettre de la part de l'entreprise des signaux en direction des cibles visées. L'émetteur transmet des messages à un récepteur à travers des canaux ou médias. Le processus de communication comporte un certain nombre d'éléments. Son point de départ est l'émetteur et son point d'arrivée est le récepteur. Les principaux objectifs de la communication sont relatifs à trois (03) niveaux : cognitif, affectif et comportemental.

Pour réaliser une stratégie de communication, il est nécessaire avant tout de choisir une cible, de déterminer des objectifs et de préciser le contenu du message qui sera adressé à la cible visée par l'intermédiaire de médias.

La détermination du budget de communication constitue l'une des décisions les plus importantes à prendre dans l'entreprise. Ce budget doit être réparti entre les rubriques suivantes : publicité, promotion des ventes, relations publiques et force de vente. C'est après avoir élaboré et mis en oeuvre le plan de communication qu'il est nécessaire de contrôler les résultats dans le but de procéder à des correctifs qui serviront durant les campagnes ultérieures.

Selon KOTLER et DUBOIS dans « Marketing et Management », on considère de plus en plus la communication comme un véritable dialogue entre l'entreprise et ses clients, qui se déroule avant et pendant la vente, pendant et après la consommation.

Pour communiquer efficacement, il faut également comprendre les différents éléments du processus de communication : deux (02) éléments, l'émetteur et le récepteur décrivant les partenaires de la communication ; deux (02) autres, le message et les médias en constituent les vecteurs ; quatre (04) autres correspondent à des fonctions : codage, décodage, réponse et feedback. Le dernier élément identifie le bruit induit dans la communication. (Voir les éléments du processus ci-dessous)

Du point de vue de LENDREVIE, LEVY et LINDON dans « Mercator », on entend par :

- Communication d'une entreprise, l'ensemble de toutes les informations, messages et signaux de toute nature que l'entreprise émet, volontairement ou non, en direction de tous les publics.

- Politique de communication d'une entreprise, les informations, les messages et autres signaux que l'entreprise décide d'émettre volontairement en direction de publics choisis ou publics cibles.

La politique de communication des entreprises met en oeuvre de multiples moyens ; la publicité par mass médias, à laquelle on pense d'abord, en est un, mais il existe beaucoup d'autres, tels que le packaging des produits, les visites des vendeurs, les opérations promotionnelles, le merchandising, les relations publiques, les sites web, le sponsoring, etc. en fait, toutes les actions et manifestations visibles de l'entreprise sont potentiellement des outils de sa communication avec le monde extérieur. Chacun de ces outils est plus ou moins efficace selon le type de produit à promouvoir, la nature de la cible visée, le contenu des messages à transmettre et le budget dont on dispose.

Pour C. DESFOUR, la politique de communication globale de la firme doit prendre en compte non seulement sa « publicité-média » (ou publicité tout court) mais aussi d'autres éléments de communication tels que la promotion, les étiquettes et emballages des produits, le papier à lettre et les documents commerciaux émanant de la firme, ses installations, son logo, ses véhicules de vente ou de livraison, le discours de ses vendeurs, ses actions de relations publiques, ses participations à des foires et salons, etc.

La prospérité de l'entreprise n'est pas seulement liée à la vente de ses produits actuels, mais à la satisfaction des besoins futurs de ses clients. La nécessité de connaître les besoins du marché impose la mise en place d'un processus de communication entre l'entreprise et son marché.

Section 2 : Méthodologie de recherche

D'une manière générale, les entreprises ont besoin, pour leur prise de décision commerciale, d'une masse importante de données qu'elles peuvent recueillir à partir des sources internes et des sources externes. Cette recherche d'informations utiles est indispensable à toute décision commerciale.

Dans le cadre d'une étude ou d'une recherche, on est souvent amené à procéder d'abord à des études exploratoires, ensuite à des études secondaires et enfin à des études primaires.

Pour atteindre les objectifs de cette étude, l'approche méthodologique de recherche consistera dans un premier temps à rassembler des informations internes et externes à l'IBCG, concernant le problème posé, et dans un second temps à collecter des informations de « première main » auprès des personnes ressources de l'entreprise. Pour ce faire, il a été utilisé deux (02) moyens d'investigation à savoir : la recherche documentaire et les entretiens.

Paragraphe 1 : Recherche documentaire

Les études mercatiques débutent généralement par une étude documentaire, notamment lors de la phase exploratoire.

L'étude documentaire consiste à rassembler des informations secondaires, d'origine interne à l'entreprise ou provenant d'organismes extérieurs, concernant le problème posé. L'objectif général de l'étude documentaire est de fournir une description des grandes composantes du marché à étudier et de la position de l'entreprise par rapport à ce marché. Un aspect souvent caractéristique de l'étude documentaire est l'analyse des facteurs d'environnement susceptibles d'expliquer les évolutions constatées ou prévisibles.

La recherche documentaire est un outil déterminant dans la conduite d'un travail de recherche. Non seulement elle sert à porter un regard sur la revue de littérature, mais aussi elle permet de collecter les données. Dans cette étude, elle a permis de réunir tous les documents présentant un intérêt réel par rapport aux problèmes identifiés. Elle s'est effectuée d'une part sur la base des documents disponibles au niveau de certains services de l'IBCG (états financiers, rapports annuels d'activités) et d'autre part à travers la visite des organismes extérieurs, des bibliothèques de la place et l'Internet.

Aussi cette recherche documentaire a-t-elle permis d'élargir le champ de compréhension sur la question.

Les sources internes sont toutes les informations qui sont publiées et disponibles au sein de l'entreprise comme les statistiques de vente, les données comptables, les plans marketing, les tableaux de bord commerciaux, les fichiers clients, les rapports des vendeurs, les réclamations et suggestions des clients, la bibliothèque des études antérieures et les comptes rendus de mission.

A l'IBCG, la recherche des informations internes a été réalisée à partir des sources internes de ladite entreprise que sont : les Services Financier, de Comptabilité et des Ventes et la Cellule d'Audit Interne et de Contrôle de Gestion.

Les sources externes sont toutes les données ou informations recueillies grâce à différents organismes officiels tels que l'Institut National de la Statistique et de l'Analyse Economique (INSAE), le Centre Béninois du Commerce Extérieur (CBCE), de la Chambre du Commerce et d'Industrie du Bénin (CCIB), les Ministères etc., les données publiées ou éditées par les concurrents et les études réalisées par les revues spécialisées.

Les sociétés d'études, de collecte d'informations qui constituent également des sources externes d'infirmations, peuvent être classées en deux catégories : celles qui collectent des données sur la base des souscriptions et celles qui fournissent des données de manière périodique sous une forme standard (données prêtes à être exploitées).

Les études qualitatives permettent une évaluation « en profondeur » des informations et sont utilisées pour étudier les motivations des individus susceptibles de révéler leurs comportements et leurs attitudes. Elles sont réalisées sous la forme d'entretiens individuels ou de groupe.

Les entretiens individuels sont largement utilisés au cours des évaluations, soit en phase exploratoire (diagnostic de départ), soit durant les travaux eux-mêmes. On distingue trois types d'entretiens : l'entretien non directif, l'entretien semi-directif et l'entretien directif.

Les entretiens de groupe peuvent être très efficaces pour faire surgir des niveaux de blocage ou des conflits institutionnels. Ils permettent également d'accroître la créativité et de juger de la sincérité des propos soumis au contrôle collectif.

Comme moyen d'investigation, l'option pour les entretiens individuels (étude qualitative) a été faite plutôt que de procéder à un sondage (étude quantitative). Dans la mesure où les études qualitatives permettent une évaluation « en profondeur », il a été jugé utile de procéder à des entretiens non-directifs avec une catégorie des personnes ressources et à des entretiens semi-directifs avec une autre catégorie.

Ces entretiens ont consisté à l'organisation des conversations structurées avec les personnes ci-dessus indiquées suivant leur disponibilité et un calendrier établi à cette fin.

Les points sur lesquels ont porté les entretiens qui ont duré trente (30) à soixante (60) minutes par responsable interviewé sont contenus dans le guide d'entretien utilisé à cette fin (voir le guide dans les annexes).

Pour la conduite des entretiens, les interlocuteurs ont été repartis en deux (02) groupes sur la base du niveau de responsabilité et d'implication dans la gestion des activités de l'entreprise.

Le premier groupe concerne les cadres chargés de la coordination des activités des services. Ce groupe comprend les Directeurs Centraux à savoir : la Directrice Administrative, le Directeur Financier et Comptable et le Directeur des études et de la Production avec qui des entretiens non directifs ont été réalisés.

Le second groupe rassemble les responsables opérationnels à savoir : les Chefs des services décentralisés et le Coordonnateur du Complexe Huilier de Cotonou avec qui des entretiens semi-directifs ont été réalisés.

Les entretiens réalisés avec ces différents responsables dont le nombre tourne autour d'une dizaine ont permis d'avoir beaucoup d'explications et de précisions sur certains réalités et ont consisté à recueillir leur point de vue sur l'évolution à la baisse du chiffre d'affaires de l'entreprise de 2003 à 2006.

Le recours à un guide d'entretien s'est avéré nécessaire dans la conduite des enquêtes nécessaires pour la vérification des hypothèses. Il a permis de recenser des informations portant sur les causes liées à la baisse du chiffre d'affaires.

Ces informations ont été collectées auprès des responsables impliqués dans la gestion de l'entreprise tant au niveau de la commercialisation, des finances qu'au niveau de la production.

Les entretiens avec ces personnes ressources ont amené à cibler les problèmes spécifiques en rapport aux causes liées à la baisse dudit chiffre d'affaires.

L'analyse des résultats des investigations en matière de recherche documentaire et d'entretien permettra de mettre en évidence les freins à l'accroissement du chiffre d'affaires, de dégager les forces et les faiblesses de l'entreprise afin de vérifier les hypothèses énumérées plus haut.

Aussi les outils informatiques tels que Microsoft Word, le Solveur d'Excel et les tris à plat ont-ils été utilisés pour sortir les résultats illustrés par les tableaux et figures.

TROISIEME PARTIE

La recherche documentaire et les entretiens permettront, à cette étape de l'étude, de mettre sous forme exploitable les données collectées auprès des services techniques de l'entreprise.

L'analyse de ces données se fera à l'aide des tableaux, des graphiques et des courbes.

Ce chapitre permettra d'analyser dans un premier temps les ventes de l'entreprise de 2003 à 2006. Ensuite, il sera question de présenter dans un second temps les résultats issus des analyses réalisées.

Ici, il sera question d'analyser d'une part, les ventes et d'autre part, les causes de la baisse du chiffre d'affaires.

L'analyse des ventes se fera d'abord à partir des chiffres d'affaires réalisés par gamme de produits et par produit de 2003 à 2006. Ensuite, elle portera sur l'évolution du chiffre d'affaires de façon globale portant sur la même période. Puis, elle abordera l'évolution comparée des ventes locales et des ventes à l'export. Et enfin, elle portera sur la contribution des produits dans la réalisation du chiffre d'affaires.

L'analyse des causes de la baisse du chiffre d'affaires quant à elle, tiendra compte des éléments qui peuvent expliquer la situation combien critique dans l'entreprise s'est retrouvée à savoir : le désengagement de l'Etat de la gestion des coopératives, le défaut de gestion rigoureuse des stocks et l'absence d'une bonne politique commerciale.

Paragraphe 1 : Analyse des ventes

Le tableau statistique des ventes ci-après présente les chiffres d'affaires réalisés par gamme de produits et par produit de 2003 à 2006.

Tableau N° 3 : Chiffres d'affaires réalisés par gamme et par produit de 2003 à 2006

PRODUITS	2003	2004	2005	2006
SAVONS	1 684 727 572	1 665 168 096	1 162 580 018	641 098 674
Palmida	1 654 306 246	1 630 598 332	1 127 136 598	608 352 492
Le Cob	26 099 152	29 694 472	7 138 982	3 068 282
Afya	-	425 785	3 004 817	2 399 759
Palmier	4 322 174	4 449 507	25 299 621	27 278 141
HUILES	8 527 878 980	6 452 836 832	1 562 912 423	918 866 147
Toulor	1 364 724 985	6 594 219	-	-
Huile de Palme	519 084 000	-	-	-
Oléine de Palme	6 604 563 950	6 368 057 656	1 526 169 088	912 864 082
Stéarine	34 067 796	58 160 042	35 513 220	6 002 065
Huile de Soja	5 438 249	20 024 915	1 230 115	-
TOURTEAUX	1 125 880 469	852 261 237	120 375 256	207 447 539
Tourteaux de Palmiste	8 926 272	6 168 983	555 000	-
Tourteaux de Coton	466 153 300	497 908 235	2 670 902	2 329 307
Tourteaux de Soja	650 800 897	348 184 019	117 149 354	205 118 232
PRODUITS ACCESSOIRES	27 732 754	69 223 059	407 847 094	530 758 502
Pesage	3 038 560	20 771 741	24 054 322	30 161 864
Ferrailles et assimilées	437 732	-	987 448	188 285
Cession de gas-oil	20 502 099	18 044 151	4 813 854	632 992
Location terrain et magasin	2 254 363	631 967	-	-
Travaux d'incinération	1 500 000	1 000 000	-	-
Traitement à façon	-	28 775 200	39 990 800	121 860 700
Location tank et pipe line	-	-	336 671 380	376 820 800
Rectification et prestation mécanique	-	-	1 329 290	1 093 861
TOTAL	11 366 219 775	9 039 489 224	3 253 714 791	2 298 170 862

La courbe ci-dessus fait ressortir une évolution considérable et persistante à la baisse du chiffre d'affaires de 2003 à 2006.

L'analyse du tableau N° 3 ci-dessus fait remarquer aisément la même tendance au niveau de toutes les gammes de produits en dehors d'une part, des tourteaux dont le chiffre d'affaires aussi a baissé jusqu'en 2005 avant d'amorcer une croissance en 2006 et d'autre part, des produits accessoires qui, au contraire, ont connu une évolution à la hausse sur la période d'observation.

L'allure de cette courbe montre que les ventes ont connu une chute libre en 2005 qui ne pourrait mettre à l'aise ceux qui tiennent à la vie de cette entreprise. Une situation très inquiétante qui doit faire réfléchir plus d'un.

Le tableau statistique ci-dessous présente les chiffres d'affaires réalisés par zone de 2003 à 2006.

ZONES	2003	2004	2005	2006	TOTAL
Ventes à l'export	8 200 504 207	4 482 627 336	1 728 884 469	913 532 495	16 926 968 797
Croissance en %	48.45	26.48	10.21	5.40	100
Ventes locales	3 137 982 814	1 487 638 829	1 116 983 228	853 879 865	10 651 337 091
Croissance en %	29.47	13.97	10.47	8.02	100

Le graphique ci-dessous schématise les ventes locales et les ventes à l'export.

Sur les quatre (04) années, les ventes locales comme les ventes à l'export ont connu toutes sans exception une décroissance.

Il est aisé de constater ici qu'au niveau des ventes à l'export la baisse a été très remarquable en 2005 et qu'au niveau des ventes locales la chute a été moins brutale, c'est à dire dans une proportion plus raisonnable.

Le graphique ci-après présente la contribution de chaque gamme de produits dans le chiffre d'affaires réalisé de 2003 à 2006.

Figure N° 10 : Contribution des produits dans la réalisation du chiffre d'affaires

Le graphique fait remarquer que la gamme des huiles a pris sur les quatre années d'étude une part importante du chiffre d'affaires notamment en 2003 et 2004 avec respectivement 75.03 % et 71.38 %. Il est à signaler que la gamme des savons vient en deuxième position sur toute la ligne. Les produits accessoires quant à eux ont évolué sur la période prenant une part appréciable les deux (02) dernières années. Les tourteaux ont connu une décroissance jusqu'en 2005 avant d'amorcer une croissance à partir de 2006.

L'analyse des données recueillies à partir des investigations vise à faire ressortir les véritables causes des problèmes qui entravent l'accroissement du chiffre d'affaires de l'IBCG.

Les éléments qui expliquent la baisse du chiffre d'affaires peuvent être présentés comme suit :

Autrefois, les plantations des Coopératives d'Aménagement Rural (CAR) étaient placées sous la protection de la Direction de la Promotion et de la Législation Rurales (DPLR) du Ministère de l'Agriculture, de l'Elevage et de la Pêche qui leur accordait son soutien indéfectible.

La gestion de ces plantations était confiée à la Société Nationale pour l'Industrie des Corps Gras (SONICOG), une société d'Etat qui avait pour mission de financer l'entretien de ces palmeraies et d'assurer la formation des encadreurs appelés Directeurs de coopérative. Les coopératives quant à elles, avaient l'obligation de mettre à la disposition de la SONICOG les régimes récoltées.

A la fin de chaque année, les bilans des coopératives établis par les Comptables des coopératives étaient certifiés par des cabinets sélectionnés par le Président de l'Union Régionale des Coopératives en vue de la tenue de l'Assemblée Générale. Au Conseil d'Administration, la DPLR du point de vue législatif et comptable prenait la défense des coopératives. Quinze (15) jours au moins avant la tenue de l'Assemblée Générale, copies des états financiers des coopératives étaient adressées à la SONICOG, à la DPLR et aux Commissaires aux comptes pour étude. Le premier avocat de chaque coopérative était son Commissaire aux comptes. Pour la SONICOG, c'était de vérifier si toutes les avances versées aux coopératives avaient été prises en compte et de la part de la DPLR, vérifier si les coopératives n'avaient pas été lésées. Après la tenue de l'Assemblée Générale, des ristournes correspondant aux bénéfices dégagés étaient versées aux coopératives excédentaires. Par contre, aucune mesure n'était prise à l'encontre des coopératives déficitaires. De ce partenariat entre la SONICOG et les coopératives, les huileries de palme de la SONICOG ne manquaient pas de matières premières.

Mais malheureusement, à la veille de la privatisation, on a assisté au désengagement de l'Etat béninois de la gestion des coopératives sous la pression de la Banque Mondiale et du Fonds Monétaire International en 1996. Toujours sous pression des institutions de Breton Woods, la SONICOG a été peu de temps après, c'est à dire en juin 1997, scindée en trois (03) lots : l'Huilerie Mixte de Bohicon a été cédée à SIFCA-SIFCOM, l'Huilerie de Palme d'Agonvy à ABOUSSI et le dernier lot a été racheté par la Société L'AIGLON. Ce dernier lot, le plus important, qui regroupait les Huileries de palme de Hinvi et de Houin, la Savonnerie d'Agbokou, l'Huilerie Mixte de Cotonou, la Direction Générale et le Centre de Stockage et d'Embarquement a été dénommé "Industrie Béninoise des Corps Gras" (IBCG).

Depuis lors, le vol et le désordre se sont installés alors que ces choses n'étaient pas possibles car il y avait la Brigade de Hinvi qui assurait la sécurité des palmeraies. Les plantations ne sont plus entretenues, les coopérateurs devenus propriétaires et gestionnaires ont commencé à dicter leur loi et à vendre aux privés au détriment des usines de l'IBCG. Les Huileries quant à elles, ont commencé par manquer de matières premières. Conséquence, elles ont été simplement fermées alors que leur production servait de matières premières pour la fabrication des savons à Agbokou Porto-Novo.

Cette situation, comme on ne peut s'en douter, a influencé négativement la production des savons entraînant de ce fait une perturbation substantielle dans la livraison des clients. Il en résulte une minimisation du chiffre d'affaires des savons et de l'huile de palme.

Toute entreprise industrielle, soucieuse d'un développement harmonieux de ses activités notamment commerciales et de production, devrait prendre toutes les dispositions utiles et nécessaires pour une gestion rigoureuse, saine et efficience de ses stocks.

En effet, l'IBCG ayant comme activité principale la production et la commercialisation d'au moins une dizaine de produits (savons et huiles) a le devoir de mettre en place un système d'approvisionnement et de ravitaillement régulier de ses magasins en pièces de rechange, matières premières et produits finis.

Ces dispositions devraient permettre à ses unités industrielles d'atteindre leur capacité de production d'une part et d'assurer une livraison sans faille de ses clients d'autre part.

Mais malheureusement, faute de régimes de palme du fait de la mauvaise gestion des coopératives et faute de fonds de roulement, elle a connu depuis 2003 et de façon répétée des situations de pénurie de matières premières et de rupture de stock de produits finis.

Il est alors évident qu'avec ces problèmes, les usines ne puissent tourner à plein temps entraînant ainsi une insuffisance de production qui a comme corollaire l'insatisfaction de la demande de la clientèle qui se tourne de ce fait vers les concurrents.

Il se dégage de cette situation un réel problème d'amenuisement de sa part de marché et de la dispersion de sa clientèle.

L'entreprise est un organisme dont la vie dépend de chacune de ses composantes fonctionnelles. Une gestion mal menée de ces dernières peut entraîner une baisse du rendement ou des performances et peut même la conduire en faillite.

L'une des cinq (05) fonctions principales de l'entreprise est la gestion marketing qui doit être assurée de façon responsable et doit être appuyée par une bonne politique commerciale.

En effet, il n'est plus possible aujourd'hui de parler de l'entreprise sans évoquer son lien avec son environnement et plus particulièrement son marché. Dans cette perspective, le marketing apparaît comme un lien indissociable entre l'entreprise et ses clients.

On constate qu'elle se comporte tout comme si elle était en situation de monopole alors qu'elle vit dans un environnement très concurrentiel. Même en situation de monopole, elle ne devrait pas adopter un tel comportement car elle dispose d'une gamme vairée de produits qui ne sont pas connus des consommateurs et qui ont besoin d'être poussés.

Elle devrait aller vers les clients et les fidéliser ; ce qu'elle ne fait pas. C'est plutôt le contraire qui est observé. Elle subit l'effet de la concurrence alors qu'elle devrait accompagner les produits, les pousser et si possible agresser.

De ce fait, on pourrait dire qu'à travers sa politique générale de gestion qu'elle a toute autre vision de la politique commerciale qui est reléguée au second rang. Ce qui fait qu'aucune stratégie marketing n'est menée. Il ressort de tout ce qui précède que ses concurrents qui, eux, ont une vision et un comportement contraires vont lui arracher une partie de sa part de marché occasionnant ainsi la baisse de son chiffre d'affaires.

Les analyses réalisées à partir d'une part, des ventes et des causes de la baisse du chiffre d'affaires et d'autre part, d'un guide d'entretien global (entretien réalisé sur la base d'un questionnaire) ont permis d'obtenir les résultats présentés ci-après.

Paragraphe 1 : Résultats de l'analyse des ventes

L'analyse des ventes de 2003 à 2006 permet de remarquer que les résultats obtenus sont loin de combler les attentes des dirigeants et de tous ceux qui tiennent à la vie de cette entreprise qu'est l'IBCG. L'allure de la courbe de la figure N° 8 montre clairement que les ventes ont connu une régression sur toute la période.

Il apparaît par conséquent que les ventes ont connu une chute libre en 2005 où leur montant est passé pratiquement du triple au simple comme on peut s'en rendre compte avec le chiffre d'affaires qui est passé de Neuf milliards trente neuf millions quatre cent quatre vingt neuf mille deux cent vingt quatre (9 039 489 224) francs CFA en 2004 à Trois milliards deux cent cinquante trois millions sept cent quatorze mille sept cent quatre vingt onze (3 253 714 791) francs CFA en 2005.

Cependant, une évolution considérable à la hausse a été observée au niveau des produits accessoires dont le chiffre d'affaires est passé de Vingt sept millions sept cent trente deux mille sept cent cinquante quatre (27 732 754) francs CFA en 2003 à Cinq cent trente millions sept cent cinquante huit mille cinq cent deux (530 758 502) francs CFA en 2006.

Les ventes locales comme les ventes à l'export ont connu toutes sans exception une évolution à la baisse sur les quatre (04) années.

La baisse des ventes à l'export a été très remarquable en 2005 où l'IBCG s'est retrouvée avec un chiffre d'affaires de Un milliard sept cent vingt huit millions huit cent quatre vingt quatre mille quatre cent soixante neuf (1 728 884 469) francs CFA contre un chiffre d'affaires de Sept milliards quatre cent quatre vingt deux millions six cent vingt sept mille trois cent trente six (7 482 627 336) francs CFA en 2004. Pour les ventes locales, la chute a été moins brutale.

La gamme des huiles a pris sur les quatre années une part importante du chiffre d'affaires notamment en 2003 et 2004 avec respectivement 75.03 % et 71.38 %.

Celle des savons vient en deuxième position sur toute la ligne. Les produits accessoires, quant à eux, ont évolué sur la période prenant une part appréciable les deux (02) dernières années. Les tourteaux ont connu une décroissance jusqu'en 2005 avant d'amorcer une croissance à partir de 2006.

Paragraphe 2 : Résultats du guide d'entretien

Les différents résultats obtenus à partir du guide d'entretien global (entretien réalisé sur la base d'un questionnaire) se présentent comme suit :

Bien qu'on ait eu recours à une étude qualitative du fait de la profondeur des informations recherchées, il a été jugé nécessaire d'exploiter les éléments du guide d'entretien qui ont donné les résultats ci-après :

Il ressort des résultats de ce tableau que le chiffre d'affaires est pour les 70 % au moins des enquêtés un indicateur analytique intéressant et un indicateur de mesure de santé financière et économique de l'entreprise. 20 % des enquêtés pensent qu'il est aussi un gage d'une vie stable et harmonieuse.

D'après les résultats de ce tableau, 20 % seulement des enquêtés trouvent que la politique commerciale de l'entreprise est acceptable contre 70 % qui affirment qu'elle est mauvaise pendant que 10 % restent neutres.

Tous les responsables sans exception affirment que le chiffre d'affaires de l'IBCG décroît (100 %).

Tableau N° 8 : Problèmes liés à la baisse du chiffre d'affaires de l'IBCG

Des résultats ci-dessus, il ressort que les 50 % au moins des responsables de l'IBCG trouvent que les problèmes liés à la baisse du chiffre d'affaires ont trait aux matières premières, produits finis et à la clientèle. Presque eux tous pensent qu'il y a d'autres problèmes qui affectent le chiffre d'affaires.

Les 60 % des personnes interviewées pensent que le désengagement de l'Etat de la gestion des coopératives est à la base de la baisse du chiffre d'affaires dans la mesure où les huileries de palme sont fermées faute de régimes de palme. 70 % lient la baisse à l'inexistence de la communication et 40% à la rupture fréquente de stocks, au défaut de fonds de roulement et à la fraude.

La plupart des responsables interviewés, c'est à dire les 70 % au moins affirment que les freins à l'accroissement du chiffre d'affaires ont pour nom : rupture de stocks, insuffisance de production et mévente qui sont en réalité liées. L'insuffisance de production pourrait créer une rupture de stocks et la rupture de stocks pourrait entraîner la mévente. 20 % pensent que la concurrence déloyale et le manque de fonds de roulement aussi peuvent être des freins. 10 % sont restés neutres.

Les résultats de ce tableau indiquent que presque la totalité des personnes interviewées pensent qu'une gestion rigoureuse des stocks accompagnée d'une bonne politique commerciale, une bonne politique de production et une bonne stratégie marketing déterminent le chiffre d'affaires. 10 % sont neutres.

Le rapprochement entre les analyses faites à partir des données recueillies par les différents moyens d'investigation utilisés et les hypothèses initialement formulées permet de vérifier l'exactitude de ces dernières.

Ø Hypothèse N° 1 : La baisse persistance du chiffre d'affaires découle du contexte

Des divers entretiens et investigations, il ressort par rapport à l'analyse des ventes que les éléments ci-après sont à la base de la baisse du chiffre d'affaires de l'IBCG :

- la lenteur de l'Etat dans la prise de mesures coercitives par rapport à l'importation frauduleuse des huiles et savons

Ces différents facteurs expliquent le contexte politico-juridique très défavorable dans lequel l'IBCG évolue. Ce qui confirme la première hypothèse.

Ø Hypothèse N° 2 : L'IBCG enregistre une baisse persistante de son chiffre d'affaires

Les résultats des entretiens et de l'analyse des ventes et des causes ont permis de constater que les pénuries de matières premières et les ruptures de stocks des produits finis sont dues :

- à la non livraison des régimes de palme aux Huileries de Hinvi et Houin-Agamey par les coopératives ;

- au défaut de matières premières à l'Unité de Raffinerie et Fractionnement du Complexe Huilier de Cotonou ;

De ce qui précède, on peut dire que l'IBCG enregistre une baisse persistante de son chiffre d'affaires parce que souvent confrontée aux problèmes de rupture de stocks de matières premières et de produits finis. Ce qui confirme également la deuxième hypothèse.

Ø Hypothèse N° 3 : La baisse persistante du chiffre d'affaires est due au fait que l'IBCG

Les résultats issus des enquêtes indiquent que 70 % des responsables affirment que la gestion commerciale de l'IBCG est mauvaise. 20% des responsables pensent qu'elle est acceptable dans la mesure où ils disent que l'IBCG n'a même pas de politique commerciale. Les 10 % autres restants préfèrent garder la neutralité évoquant les mêmes raisons.

De ce qui précède, si on doit parler d'une politique commerciale à l'IBCG, elle n'est alors pas bonne. Ce qui amène à dire que la troisième hypothèse aussi est vérifiée.

Mais d'une manière générale, tous les responsables déplorent l'absence d'une politique commerciale à l'IBCG.

Il sera présenté dans ce dernier chapitre les recommandations d'action et les limites du travail.

Section 1 : Recommandations d'action

La présente section permettra de poser les diagnostics interne et externe et de formuler les recommandations d'ordre général et mercatiques.

Paragraphe 1 : Diagnostic

Il sera ici question de procéder dans un premier temps à un diagnostic interne et dans un second temps à un diagnostic externe.

Forces

Faiblesses

- Appartenance à un groupe fort

- Offre d'une gamme variée de produits

- Existence réelle du marché d'huiles et de savons

- Existence d'installations de pointe et inégalées

- Existence d'un Centre de stockage

- Existence d'un Dépôt régional dans le septentrion

- Notoriété du Palmida (imposition sur le marché)

- Production des biens de première nécessité

- Production des biens de grande consommation

- Garantie des graines de coton par Label Coton

Bénin (une société du même groupe)

- Absence de politique commerciale adaptée au "4 P"

- Absence de stratégie marketing

- Pénurie répétée des matières premières

- Rupture fréquente des stocks de produits finis

- Impossibilité de tourner à plein temps les usines

- Mauvais conditionnement des savons

- Mauvais estampage du savon Palmier

- Méconnaissance de la plupart des produits

- Mauvaise gestion des ressources humaines

- Sous utilisation de la capacité de production des

usines

Opportunités

Menaces

- Augmentation de la population

- Proximité du Nigéria

- Dispositions du Tarif Extérieur Commun

- Utilisation des huiles végétales comme biodiésel

- Avènement de la nouvelle gouvernance

- Exploration d'autres marchés de la sous-région

- Validation des produits IBCG par le Nigéria

- Possibilité d'exportation

- Méconnaissance de l'IBCG par la population

- Prolifération des marques de produits importés

- Invasion de l'huile en provenance de Lomé

- Développement incontrôlé de l'informel

- Concurrence déloyale

- Publicité à outrance des concurrents

- Hausse des prix d'huiles sur le marché

international

- Fraude

- Défaut de crédibilité auprès des banques

- Mauvaise gestion des coopératives

- Utilisation des huiles végétales comme biodiésel

Paragraphe 2 : Recommandations

Spécialisée dans la production et la commercialisation des corps gras (un secteur pris d'assaut par l'informel), l'IBCG devrait changer de vision et revoir sa politique managériale afin de redorer son blason d'une part et de maximiser son chiffre d'affaires d'autre part.

Pour ce faire et compte tenu de l'importance de son portefeuille d'activités, de la nature de ses produits et du fait qu'elle évolue dans un environnement fortement concurrentiel, elle devrait prendre en considération les recommandations suivantes :

Dans l'optique d'une gestion efficace et efficiente de la fonction marketing, la politique commerciale de l'entreprise devrait être redéfinie. Ainsi, l'Industrie Béninoise des Corps Gras devra suivre les recommandations suivantes relatives aux variables du marketing-mix à savoir :

Le produit qui est un bien ou un service offert sur un marché de façon à y être remarqué, acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin doit être soutenu par une bonne politique.

Une bonne politique de produit (ensemble des décisions relatives à la vie d'un produit ou d'une famille de produits) doit permettre à l'entreprise d'élaborer sans faille des produits qui répondent aux besoins exprimés par les clients et qui leur donnent entière satisfaction.

L'IBCG devra revoir le conditionnement des savons de façon générale et spécifiquement :

Le prix défini comme l'expression monétaire de la valeur de toutes les caractéristiques d'un produit (résistance, lieu de vente, image)^2(*) est l'une des variables marketing à laquelle les clients sont très sensibles. Il doit être bien élaboré pour être accepté et accessible aux clients.

Pour être bien compétitive sur le marché et relever son chiffre d'affaires, l'IBCG devra essayer, tout en fabriquant des produits de très bonne qualité, agir sur ses coûts en veillant à :

- la recherche des sources d'approvisionnement à bon marché en qualité et en quantité suffisante ;

De façon générale, le consommateur n'achète pas directement les produits dans les lieux de fabrication. Les produits sont acheminés dans des points de vente spécifiques. C'est l'ensemble de ces opérations qu'on appelle distribution. Le chemin emprunté par ces différentes opérations du distributeur au consommateur représente le circuit de distribution^3(*).

- ravitailler régulièrement le magasin savons et le dépôt régional de Parakou ;

La communication est l'ensemble des informations, des messages, des signaux de toute nature qu'un organisme émet en direction de ses publics cibles. On distingue la communication commerciale et la communication corporate (institutionnelle) selon les buts poursuivis et les médias utilisés^4(*).

Dans sa situation actuelle, l'Industrie Béninoise des Corps Gras a plus que jamais besoin de la communication commerciale pour promouvoir ses produits et ses marques afin de les vendre d'une part et de la communication corporate pour se faire mieux connaître et pour refaire sa notoriété d'autre part.

Section 2 : Limites du travail

Cette dernière section présentera les difficultés rencontrées et les limites du travail.

Paragraphe 1 : Difficultés rencontrées

Comme dans toute oeuvre humaine, des difficultés ont été rencontrées à plusieurs étapes de cette étude et dont les plus importantes sont liées à :

Le mémoire est une réflexion sur un sujet précis et actuel. Il doit répondre à une difficulté que rencontrent les praticiens dans leur entreprise.

Le thème doit être circonscrit dans le temps et dans l'espace, réalisable, pertinent et surtout présenter un intérêt pour l'auteur et pour les praticiens.

C'est au regard de toutes ces complexités et aux réalités du terrain que le choix d'un thème ayant trait à la formation reçue nous a été pénible.

C'est après plusieurs semaines de réflexion que ce thème a été finalement retenu après consultation et approbation du Responsable de stage et du Directeur de mémoire.

C'est autour de la collecte des données que la difficulté majeure a été rencontrée. En dehors de l'INSAE où on a collecté quelques données, les recherches au CBCE et à la CCIB n'ont pas permis d'avoir des données exploitables malgré la volonté manifeste du personnel de ces structures.

Les données statistiques relatives aux concurrents n'ont pas été accessibles du fait de la rétention d'informations enregistrée au niveau des agents abordés.

Une autre difficulté, la perte des fichiers clients de l'entreprise même due à une panne grave intervenue sur l'unité centrale du micro du Service des Ventes. Malgré toutes les interventions la récupération des fichiers n'a pas été possible. Toutefois, les solutions alternatives ont été trouvées pour avoir les informations nécessaires.

Il n'est pas sans savoir pour tout le monde que la disponibilité de temps matériel est nécessaire et indispensable pour la conduite d'une étude.

En effet, le temps matériel a beaucoup manqué dans la conduite de cette étude dans la mesure où il faut répondre d'une part de 8 heures à 19 heures aux exigences du travail et d'autre part de 19 heures 30 à 22 heures 30 minutes au cours.

En dehors de toutes ces difficultés, le délestage n'a-t-il pas aussi joué. Mais heureusement, la volonté et la persévérance ont permis de faire aboutir tant bien que mal cette étude dans le délai et les résultats auxquels nous avons abouti sont significatifs.

Paragraphe 2 : Limites du travail

La non disponibilité de certaines informations liées à des difficultés de leur collecte et le défaut de temps matériel n'ont pas permis d'aborder ou d'approfondir certaines questions.

- présenter le schéma global de l'évolution de la clientèle mais malheureusement les informations y afférentes ne sont pas disponibles ;

- approfondir le secteur des importations d'huiles alimentaires et de savons au Bénin qui regorge d'opérateurs économiques exerçant dans l'informel ;

- analyser les ventes des produits de l'IBCG avec celles des concurrents en terme de gamme sur les quatre (04) ans ;

Ces différentes préoccupations peuvent faire l'objet d'approfondissement lors des études ultérieures (en Master par exemple).

CONCLUSION

L'évolution et l'analyse du chiffre d'affaires sont très utiles à la gestion d'une entreprise. Par conséquent, il est nécessaire d'accroître le chiffre d'affaires et pour ce faire une stratégie bien élaborée doit être mise en place par les dirigeants pour un développement harmonieux et stable des activités.

Ce qui permettra à l'entreprise de faire face à la rude concurrence observée aujourd'hui sur le marché du fait de la libéralisation du secteur commercial.

Le mémoire étant une réflexion sur un sujet précis et actuel qui doit répondre à une difficulté que rencontrent les praticiens dans leur entreprise, il a été jugé nécessaire pour nous de porter notre choix sur le thème : « Analyse des facteurs déterminants de la croissance du chiffre d'affaires dans une entreprise industrielle : cas de l'IBCG ». Un thème qui présente un intérêt capital pour nous en tant que salarié de cette entreprise.

Pour bien appréhender ce thème, les moyens d'investigation comme la recherche documentaire et les entretiens ont été utilisés. La recherche documentaire, qui a permis d'élargir le champ de compréhension sur la question, a été réalisée à partir des sources internes et externes à l'entreprise.

Le recours à un guide d'entretien s'est avéré indispensable et a pris en compte les Directeurs centraux, les Chefs de service, le Coordonnateur du Complexe Huilier de Cotonou et le Chef d'unité Raffinerie et Fractionnement.

Les résultats issus des analyses des ventes et causes de la baisse du chiffre d'affaires d'une part et des enquêtes d'autre part, sont présentés à travers des tableaux et figures. Ces résultats confirment les hypothèses formulées.

L'hypothèse 1 confirme que la baisse persistance du chiffre d'affaires découle du contexte politico-juridique très défavorable dans lequel évolue l'IBCG.

L'hypothèse 2 confirme que l'IBCG enregistre une baisse persistante de son chiffre d'affaires parce qu'elle est souvent confrontée à un problème de rupture de stocks de matières premières et de produits finis.

L'hypothèse 3 confirme que la baisse persistante du chiffre d'affaires est due au fait que l'IBCG n'a pas une bonne politique commerciale.

A la lumière de ce qui précède, les recommandations suivantes doivent être prises en compte dans le cadre d'une redéfinition de la politique managériale de l'entreprise :

· Mettre en place une politique de formation en vue de redynamiser le personnel

Enfin, nous reconnaissons que l'analyse n'a pas été exhaustive. Les autres aspects non abordés pourront ultérieurement faire l'objet d'approfondissement.

Analyse des facteurs déterminants de la croissance du chiffre d'affaires dans une entreprise industrielle : Cas de L'Industrie Béninoise des Corps Gras

INTRODUCTION