Memoire Online - Impact de la formation professionnelle sur l'efficacité de l'entreprise

En ce jour, en République Démocratique, se dégage autour du comportement des entreprises tant publiques que privées des signes évidents de détérioration de gestion quotidienne à tel point que les contre - performances se sont manifestées dans presque tous les domaines de la vie de ces entreprises.

L'OFFICE NATIONAL DES TRANSPORTS, ONATRA en sigle, en tant qu'entreprise publique retient notre attention dans la mesure où dans sa gestion quotidienne, il est appelé à rendre des services de qualité à ses clients.

Bien au départ, comme dans toute autre entreprise lors de sa création, on assiste à la mobilisation des différentes ressources dont les ressources humaines. Ces personnes sont sélectionnées suivant un certain nombre des critères qui permettront d'intégrer au sein de l'entreprise du personnel dont les efforts convergent vers la performance de l'entreprise.

Constatant que l'homme est l'élément le plus important pour le progrès de l'entreprise, il est nécessaire qu'il soit compétent et qualifié. Ce qui peut se faire par le biais de la formation professionnelle.

La formation professionnelle est un ensemble des dispositifs pédagogiques proposés aux salariés afin de leur permettre de s'adapter aux changements structurels et aux modifications de l'organisation du travail impliqué par l'évolution technologique et économique, et de favoriser leur évolution professionnelle.^1(*)

Il nous incombe de nous poser la question de savoir si les agents de l'ONATRA sont bien formés ? Si l'on part de la considération selon laquelle ils sont formés, quel est l'impact de cette formation sur l'efficacité de cette entreprise ? Y - a-t- il des écueils à la rationalisation de la dite formation ?

C'est à ces préoccupations que nous allons essayer de répondre dans le développement du présent travail.

0.2. Hypothèse du travail

Alors que la plus-part des entreprises oeuvrant en République Démocratique du Congo souffrent du point de vue économique, et ceci entrave leur développement, la solution fondamentale que nous envisageons est l'application des techniques de management moderne ` c'est - à - dire celles qui visent le développement économique des ces entreprises) dont la formation du personnel est un des éléments les plus importants.

En effet, en cette période où la mondialisation s'étend sur toute la planète, il nous faut briser tout obstacles au développement s'ils persistent, le risque de stagner longtemps dans notre état de sous - développement s'accroîtra, car l'application de la méthode managériale à travers le temps a prouvé qu'il existe une corrélation élevée entre ces différents points : Les stratégies choisies, le système de communication, la capacité de répondre aux changements, et le progrès économique de l'entreprise, plus précisément la rentabilité de ses activités.^2(*)

0.3. Intérêt du sujet

En cette période caractérisée par des diverses difficultés de fonctionnement au sein des entreprises publiques, il apparaît opportun d'analyser un des mécanismes managériaux pouvant éviter aux leaders d'entreprises et à leurs collaborateurs de sombrer dans le gouffre de la mégestion au sein de leurs institutions.

Aussi à partir d'une tentative d'analyse de la réalité de la formation professionnelle au sein de cette grande entreprise, nous voulons suggérer des orientations à long terme qui permettent de maîtriser le destin.

En portant notre étude sur ce sujet, notre souci est que son contenu soit une contribution pour la réflexion et la recherche des voies et moyens en vue du progrès. Cette intention porte aussi sur l'ensemble des entreprises du portefeuille de l'Etat.

0.4. Méthodes et Techniques utilisées

Dans l'élaboration de la présente étude, nous avons recouru aux méthodes systémique, structuro - fonctionnelle et analytique qui nous ont permis :

- D'analyser les données et de saisir les réalités relatives au fonctionnement de l'ONATRA ;

- De connaître la structure de service gérant le personnel et celui s'occupant de la formation de ce personnel ;

Quant aux techniques, nous avons utilisé la technique documentaire qui nous a facilité la récolte des informations dans les ouvrages, les notes des cours, les revues et autres documents en rapport avec le sujet ; nous avons utilisé aussi la technique de l'interview pour bien cerner la réalité des problèmes qui guettent le service chargé de la formation au sein de l'ONATRA.

Notre étude porte sur l'impact de la formation professionnelle sur l'efficacité d'une entreprise publique qui est l'ONATRA pendant la période allant de l'année 2000 à l'année 2005.

Hormis l'introduction et la conclusion, notre recherche compte trois chapitres. Le premier définit quelques concepts liés à notre travail, le second présente l'entreprise sous étude, le troisième parle de la politique de formation au sein de l'ONATRA analyse l'impact de cette formation sur l'efficacité de l'ONATRA.

CHAPITRE I : GENERALITES CONCEPTUELLES

Face à l'évolution technologique rapide, caractéristique de ce temps moderne, quelle que soit sa dimension, sa localisation géographique ou son secteur d'activité, une entreprise est obligée d'affronter la concurrence économique, et, de s'adapter constamment à ce progrès technologique.

En d'autres termes, elle doit se tenir continuellement efficace et cette attitude pour le progrès doit être une affaire de toute l'entreprise, et, s'appuyer davantage sur le développement.^3(*)

Implicitement, nous venons d'évoquer là, un concept qui mérite une particulière attention dans le cadre de l'analyse que nous décidons de développer. Qu'est-ce qu'une entreprise efficace ? De quoi dépend cette efficacité ?

S'il nous était demandé une définition d'une entreprise efficace, nous répondons qu'il s'agit de celle qui est capable de réaliser ses objectifs assignés. Il va de soi qu'une telle entreprise applique absolument les principes de management.

Tout logiquement, cette interrogation appelle le développement qui va suivre, le quel aidera à éclairer les concepts : Entreprise, Organisation, Gestion, Management ainsi que le concept « formation professionnelle »

En effet ce chapitre comprend 3 sections, la première définira les concepts cités ci haut, la seconde présentera les grands défis que les entreprises sont appelées à relever et la dernière parlera de la formation professionnelle.

Section 1 : DEFINITION DES CONCEPTS

« L'entreprise est une organisation qui rassemble des hommes et des moyens financiers, informationnels,

technologiques, matériels, etc. en vue de produire des biens et/ou des services destinés à la vente »^4(*)

Nous constatons dans cette définition que l'entreprise est un lieu où se rencontre toutes les ressources (humaines, financières, technologiques, etc.) et que toutes ces ressources sont mises ensemble pour produire les biens et services qui seront destinés à la vente.

Pour nous permettre d'avoir aussi une image beaucoup plus large de l'entreprise, nous devons aussi ajouter le fait que l'entreprise doit exercer un effet d'attraction sur son environnement, raison pour la quelle nous proposons une seconde définition selon laquelle « l'entreprise est définie comme un groupe humain de production autonome, disposant d'un patrimoine, exerçant un effet d'attraction sur son environnement et dont le devenir dépend de la vente du produit de son activité^5(*). »

Comprenons par cette définition que ce qui forme l'entreprise c'est le groupe humain dont l'activité principale est la production est une oeuvre collective ; les problèmes de motivation, de communication, de contrôle sont fondamentaux.

Soulignons aussi que l'entreprise doit elle-même déterminer ses objectifs. C'est ce qui montre son autonomie.

Soulevons aussi le fait que l'entreprise par son renom attire des clients, des fournisseurs et des salariés et doit s'adapter à l'environnement et à la conjoncture qui se présente devant elle.

Bien que les entreprises constituent chacune une entité originale, on peut les classer en catégories homogènes en fonction d'un ou plusieurs critères d'analyses : dimension, domaine d'activité, forme juridique,...

1. CLASSIFICATION SUIVANT LES TYPES D'ACTIVITES 6(*)

La division des activités économiques proposée par l'économiste Colin Clark conduit à la ventilation des entreprises en trois secteurs :

- Le secteur primaire, qui correspond aux activités agricoles et aux industries extractives ;

- Le secteur, secondaire, regroupant les activités de production et de transformation ;

- Le secteur tertiaire, qui est celui des activités productives de service (distribution, transport, tourisme, restauration, assurance, etc....)

Au sein du domaine de service, on isole parfois un secteur « quartenaire », rassemblant les entreprises qui offrent des services aux autres entreprises : : informatique, sécurité, conseil. Ce secteur connaît un fort développement.

Un secteur d'activité rassemble les entreprises qui ont la même activité principale.

Une entreprise n'ayant par définition, qu'une seule activité principale ne peut donc appartenir qu'à un seul secteur d'activité.

Plus opérationnel peut-être, un autre mode de regroupement est celui des branches d'activités : une branche englobe des unités de production qui fournissent un même produit de la nomenclature des biens et de services, que ce soit à titre principal ou accessoire.

D'un point de vu formel, les entreprises peuvent être classées d'après le critère juridique de la propriété des moyens de production.

Les entreprises à caractère public sont organisées selon des modalités très variées. Parfois constituées en société anonymes dont l'Etat est seul actionnaire (entreprises nationales). Elles ont souvent des structures spécifiques : établissement public industriel ou commercial, office, régie, concession, société d'économie mixte, etc.

La nomination ou le maintien du patron peut être le fait soit des autorités supérieures, soit d'un conseil d'administration. Dans l'un et l'autre cas, le maintien du patron peut être assuré ou pas, peut dépendre d'une seule volonté politique ou de plusieurs. Dans le cas ou il est assuré de son pouvoir, il pourra pratiquer la politique qui lui semble bonne.

Dans le cas ou son maintien est mal assuré, il devra être conciliant, négocier la nature de ses objectifs.^7(*)

Au sein du secteur privé coexistent des entreprises individuelles agricoles, artisanales, commerciales qui appartiennent à une seule personne physique et des entreprises sociétaires.

Ces dernières revêtent des formes juridiques diverses : société des personnes (société en nom collectif, société en commandite simple) : société des capitaux (société Anonyme, société en commandite par action) : et celle ayant une large gamme de structures à caractère intermédiaire (société à responsabilité limitée) ou particulier (société coopérative de production de consommation, société mutualiste).

La classification juridique permet d'analyser la répartition des pouvoirs au sein de l'entreprise et les rapports avec les tiers.

3. CLASSIFICATION SUIVANT LA DIMENSION9(*)

La dimension est sans doute le critère le plus pertinent pour expliquer différences et ressemblances entre firmes.

Les indicateurs quantitatifs sont nombreux et dépendent de l'angle sous lequel on appréhende l'entreprise, par exemple :

- La puissance financière (importance du capital social, capitaux propres, bénéfice net, marge commerciale nette) ;

Ces critères relatifs à la taille permettent des comparaisons inter branches et /ou les modes de développement de l'appareil productif.

Les indicateurs quantitatifs ne permettent pas toujours de cerner la réalité de l'entreprise ; on leur préférera parfois des indicateurs qualitatifs, plus complexes à identifier et à mesurer, mais plus significatifs : responsabilité du chef d'entreprise, autonomie de décision, nature des relations dans l'entreprise, structure etc....

- Les TPE : Très petites entreprises (pas ou très peu de salaires) qui sont nombreuses et connaissent des problèmes de gestion spécifiques ;

- Les PME : catégorie particulièrement hétérogène qui regroupe les petites et moyennes entreprises allant de quelques salariés jusqu'à 500 personnes.

§2 : Le concept `' Organisation `'

Tout humain est appelé à devenir agent de développement dont la réussite présuppose l'application sur

terrain de certaines notions comme celle de l'organisation. Il y va de l'amélioration de la gestion tant nationale qu'internationale.

Une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue vue d'atteindre un ensemble d'objectifs partagés par les membres participants.

Une organisation est donc essentiellement un cadre structuré par une action, ce qui permet de regrouper toutes les formes d'entreprises.

Deux éléments essentiels de l'organisation sont à relever, d'une part, l'ensemble structuré de tous les moyens et, d'autre part, la coopération nécessaire des membres de l'organisation, acteurs de son fonctionnement.

Depuis le début du siècle, de nombreuses études ont permis d'approfondir et d'enrichir la notion d'organisation comme peut le synthétiser le tableau suivant :

Toute action d'une certaine ampleur ne peut se faire sans un minimum d'organisation, soit parce que les actions à exécuter soit nombreuses et doivent être exécutées dans un certain ordre, sont parce que plusieurs individus (ou plusieurs services) doivent collaborer pour réaliser une même opération.

Dès que l'action comporte une certaine complexité en termes de nombre et de diversité des taches et/ou des acteurs, deux exigences fondamentales doivent être satisfaites :

- Diviser le travail global en taches plus élémentaires ce qui implique de spécifier les taches et de spécialiser les moyens employés ;

- Coordonner les taches ainsi divisées pour que l'action globale souhaitée se réalise, ce qui implique de donner une finalité commune à l'emploi des moyens.

Cette nécessité existe pour tout ensemble finalisé : une entreprise, l'armée, une ASBL, un club sportif, etc....

Tout ensemble finalisé a donc besoin d'une organisation, c'est -à- dire d'un instrument lui offrant un cadre, une structure, pour fonctionner, pour vivre.

Sur le plan étymologique, « organiser » veut dire « rendre apte à la vie ».

De façon concrète dans le travail du dirigeant, mais aussi du point de vue de l'observateur critique, l'organisation peut être tour à tour perçue comme :

L'organisation en tant qu'activité consiste à identifier les éléments, les agencer les uns par rapport aux autres en des systèmes cohérents dotés d'une certaine permanence de fonctionnement.

L'organisation doit concevoir son travail en application de la théorie des systèmes c'est-à-dire :

Dans la pratique le fait d'organiser un système est le plus souvent indissociable de celui de le mettre en place effectivement ce qui suppose d'informer, de former et de motiver les hommes qui devront le faire fonctionner : l'activité « organiser » ne peut se faire ignorant l'entité sociale.

2.2 L'organisation comme objet

En tant qu'objet, l'organisation est le résultat de l'activité. C'est la structure qui a été élaborée dans la phase de l'organisation.

H. Mintzberg^13(*) définit la structure comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les taches ».

- Des différents découpages effectués entre les activités, les fonctions, etc.... ;

- Des procédures retenues, telles qu'elles sont décrites dans des modes des opératoires, pour exécuter les taches et les coordonner.

La définition proposée par Mintzberg indique bien qu'il s'agit d'une Somme totale des moyens : Cette somme des moyens comprend les objets les plus divers, organigramme, fiches de poste, manuels procédures, agencement physique des locaux, etc.... ces moyens visent un objectif technique simple : limiter l'incertitude. Grâce à la procédure inscrite sur le mode opératoire, l'employé sait ce qu'il faut faire.

En tant qu'objet, l'organisation est relativement statique, d'autant qu'elle est souvent perçue ou travers d'un organigramme qui est un simple schéma de répartition de taches et des responsabilités.

Donc l'organisation vise à limiter l'incertitude des actions. Et, la structure ne doit pas être figée, elle doit évoluer : l'organisation (Objet) doit donc être soumise à des réorganisations (activité).

Une des difficultés majeures pour faire évoluer les organisations est leur capacité de résistance aux changements car l'organisation n'est pas un objet inerte c'est une entité sociale qui à une existence propre.

A. Etzioni^14(*) définit l'organisation comme une « unité sociale (un groupement humain) délibérément construite pour promouvoir des buts spécifique et constamment réaménagée pour atteindre ces buts ».

Cette façon de définir l'organisation met l'accent sur quatre points importants :

- L'unité sociale : l'organisation existe en tant que telle, elle a une existence propre distincte de celle de ses membres (exemple des entreprises qui continuent à exister avec un personnel différent tout au long de son histoire).

A contrario certaines entreprises ne sont pas de « vraies » organisations la disparition de l'artisan boulanger fait parfois disparaître la boulangerie. Famille et entreprise sont confondues dans une forme inachevée d'organisations) ;

- La construction délibérée : l'organisation n'est pas spontanée ; ceci renvoi à l'organisation en tant qu'activité. IL faut maîtriser la construction de l'organisation ;

- La finalisation : une organisation est construite pour faire quelque chose ; des buts sont à atteindre. L'absence des buts en facteur de crise de l'organisation, notamment quand elle ne vit plus que pour sa propre survie ;

- L'adaptation : l'organisation se heurte à des difficultés, à des changements dans l'environnement ; elle s'adapte en modifiant ses moyens et /ou ses buts.

Définir l'organisation comme entité sociale permet de dépasser la vision du seul outil organisationnel pour prendre en compte deux faits majeurs :

§ L'organisation est plus que la somme de ses parties : sa spécificité est plus dans la nature des interrelations entre ses composants que dans la nature de ses composants ;

§ L'organisation n'étant pas inerte, le problème de son contrôle se pose d'une manière moins « rationnelle », moins « linéaire » que ne laisse supposer la vision de l'activité organisationnelle en termes d'établissement des procédures.

Le problème du pouvoir sur l'entreprise devient le problème du pouvoir dans l'entreprise.

Des nombreux courants théoriques ont exploré les diverses implications de la prise en compte de l'organisation en tant qu'entité sociale :

L'approche socio technique de F.E. Emery et E.L.Trist^15(*), insiste sur le fait que l'efficacité de l'organisation (son aptitude à atteindre ses buts) ne dépend ni totalement des procédures (notamment dans le domaine technologique) ni totalement des comportements individuels mais d'une individuels mais d'une interrelation entre les deux.

Dans une autre perspective d'analyse, M. Crozier et E. Friedberg dans leur ouvrage l'acteur et le système, soulignent que l'organisation, cadre d'action du décideur est un système social qui n'est pas entièrement régulé, pas entièrement contrôlé par la « direction » car chaque participant essaie de gagner une certaine autonomie en jouant avec les règles de l'organisation. La gestion de l'organisation implique de prendre en compte les jeux de pouvoir des différents acteurs.

4. La diversité des dimensions analytiques16(*)

Il est possible d'appréhender les organisations en général sous plusieurs angles différents, chacun se focalisant sur un aspect particulier. Ainsi, une organisation peut être :

3. Un lieu de relation sociale : Il est possible d'insister sur la communauté des individus composant une organisation et de s'intéresser alors aux aspirations et motivations des acteurs, aux relations humaines, individuelles et collectives, aux conflits et aux compromis à gérer pour maintenir la stabilité de l'entité et réaliser les actions quotidiennes. La dimension humaine, seule vraie richesse des organisations, peut être approfondie en analysant les entreprises comme un lieu de compétence et de coopération.

4. Un lieu de décision et d'information : cette dimension interne, plus organisationnelle met en évidence la nécessité pour toute entreprise ou organisation de faire des choix, de prendre des décisions qui engagent l'avenir à court ou long terme : il faut alors analyser les besoins en information pour aider à prendre les décisions au bon moment, les procédures des choix et les acteurs décideurs.

Les organisations sont créées, vivent et réalisent des actions pour des raisons très variées. Elles reproduisent toutes les activités d'une société humaine à un moment donné, dans un contexte aux contraintes diverses.

Il est impossible de distinguer quatre termes pour préciser les orientations des entreprises.

1. La finalité : Elle correspond à l'orientation à long terme pour l'ensemble de l'activité de l'entreprise : c'est en quelque sorte la raison d'être de l'organisation.

2. Le but : est un résultat général à obtenir, sans précision d'horizon temporel et des données quantitatives.

3. L'objectif : c'est un terme plus opérationnel pour la gestion, il définit dans le temps et quantifie, à l'aide des critères, le ou les buts que se fixe l'entreprise. L'objectif est un outil de pilotage qui peut être modifié au cours de l'activité et qui évolue avec le temps et les contraintes qui apparaissent tant dans l'entreprise que dans son environnement.

Le critère est un élément mesurable retenu pour assurer la quantification du but, il s'opère alors une hiérarchie entre les différents termes que la pratique ne respecte pas toujours.

- d'une part, un point de visée, généralement mal défini, le but, la mission ;

- d'autre part, l'outil de pilotage et de mesure qui permet de gérer l'organisation, d'assurer la régulation pour approcher, atteindre le but fixé.

Si les buts et les objectifs peuvent différer selon les organisations et évoluer tout au long de la vie d'une même organisation, il est cependant possible de repérer une constance et une universalité de certains termes, relatifs au pilotage de l'organisation, comme celui de performance.

Toute entreprise ou organisation cherche à suivre au milieu des multiples contraintes et sous l'action des différents acteurs aux objectifs parfois divergents. Pour ce faire, elle se doit être performante.

Comment définir ce terme de manière opérationnelle pour l'entreprise ? ^18(*)

· Une entreprise est-elle performante si elle réalise des profits, si elle est rentable économiquement et financièrement, de manière intrinsèque ?

· Une entreprise est-elle performante si elle est meilleure que ses concurrents même si les résultats absolus ne sont pas bons ?

Il est possible de préciser cette notion de performance par deux autres concepts :

- L'efficacité : l'entreprise efficace réalise les objectifs qu'elle s'est fixé ;

- L'efficience : l'entreprise efficiente cherche à minimiser l'emploi de ses moyens, elle gère au moindre coût ses ressources.

L'entreprise est donc performante si elle est simultanément efficace et efficiente.

6. L'organisation dans les administrations publiques19(*)

Quelques considérations particulières sont utiles à ajouter au point de vue de l'importance que les diverses objectifs de l'organisation présentent à l'égard des administrations publiques. Des grandes différences existent selon la nature des objets propres à chaque administration.

Des administrations publiques comme des régies des eaux, de l'électricité, des téléphones, des transports, etc.... exercent des fonctions qui les rapprochent des exploitations de l'industrie privée.

Dans la mesure où ces dernières retireraient des avantages de l'organisation dans les mêmes genres d'activités, les administrations publiques de régies auraient également intérêt à se conformer strictement à toutes ses règles.

La situation est très différente dans les administrations où l'autorité publique se borne à l'exercice des prérogatives qui découlent de pouvoir de souveraineté de l'Etat. Leurs objets consistent surtout en rapport d'Etats à Etats, en la sauvegarde de la sûreté publique, en l'octroi de l'instruction, en l'exercice de la justice et de la bienfaisance publique, dans le statut des établissements des cultes, de la défense nationale et dans l'hygiène générale.

La portée de l'organisation change complètement de sens dans ses rapports avec ces fonctions de souveraineté.

La production des valeurs matérielles n'est plus en cause, mais bien celle de valeurs morales. On ne peut plus parler de rendement. La prétention d'appliquer à ces administrations les méthodes d'organisation suivies dans les entreprises privées constituerait une grave erreur. Leurs activités ne se prêtent à aucun moyen de mesure.

§3 : le concept « gestion » « et management »

Les entreprises doivent faire en permanence des choix pour suivre. Les multiples décisions qui sont prises à tous les niveaux de l'organisation au sein de toutes les fonctions constituent la gestion même de l'entreprise ou son pilotage.

« La gestion parfois définie comme la science des choix et donc une constituante intrinsèque vitale de toute organisation, quelle que soit son activité, quelle que soit sa taille, quelle que soit objectif. La gestion correspond aujourd'hui à la traduction française du management et englobe toutes les dimensions de l'entreprise, tant stratégiques qu'opérationnelles.

Dans une optique d'analyse contemporaine, il est nécessaire d'associer deux axes pour définir la gestion :

- Le management opérationnel : concerne la gestion des processus propres à l'entreprise, c'est une vision plus interne centré sur l'organisation.

- Le management stratégique : concerne la gestion du marché par la stratégie, c'est une vision externe de la gestion ». ^20(*)

« Ainsi, gérer c'est donc organiser un processus de prise de décision de telle manière que la décision soit prise en temps opportun par les personnes les mieux placées et ayant autorité pour la prendre en intégrant les données et les autres paramètres nécessaire à la qualité de cette décision ».^21(*)

La gestion est une science par ses essais de formalisation, même s'il reste toujours une part d'intuition, de chance et / ou d'irrationalité dans l'analyse et la compréhension

du fonctionnement d'une entreprise. La gestion allie formalisations théoriques et pratiques opérationnelles.

Pour piloter une entreprise ; c'est donc simultanément une science de choix et une science de l'action, utilisant des nombreuses techniques pour aider ces décisions

IL en découle que pour comprendre les problèmes de gestion d'entreprises, il est nécessaire d'intégrer des domaines divers mais concomitants comme l'économie, le droit, la comptabilité, le traitement de l'information, etc....

Mot anglais dérivant de « manus » (la main), management signifie littéralement « manoeuvre ». Le manager est celui qui organise la manoeuvre ; celui qui, touchant de ses mains la réalité, se débrouille pour sa marche, réussit en s'adaptant aux constituons changeantes.

« Bien que d'origine latine, c'est en anglais que le sens actuel du terme est fixé définitivement pour désigner l'activité qui consiste à conduire, à diriger, une institution, une entreprise.

Les multiples emplois de ce terme renvoient à deux idées qui consistent à conduire, à diriger un service, une institution, une entreprise.

Le multiple emploi de ce terme renvoie à deux idées sous- jacentes dans la définition moderne du management :

Ainsi on définit le management comme étant le métier qui consiste à conduire dans un contexte donné un groupe d'homme et des femmes ayant à atteindre en commun des objectifs conforme aux finalités des organisations d'appartenances. » ^23(*)

Son but dit GELINIER, est clair : c'est l'emploi optimal de toutes les ressources en vue de la compétitivité et de la croissance.^24(*)

Section 2 : Les grands défis.25(*)

IL s'agit ici des défis que les entreprises sont appelées à relever en vue de leur développement. Nous citons ici quelques-uns uns que nous aurons à étudier dans le développement de la deuxième partie de notre travail.

1. La Gestion des ressources humaines : constitue un défit permanent pour l'entreprise, car l'homme est l'élément important au sein de l'entreprise, puisse qu'étant à la base du développement de l'entreprise.

2. Les mutations technologiques : Les mutations technologiques, et en particulier les NTIC (nouvelles technologiques de l'information et de la communication) concernant la quasi- totalité des branches d'activités et des fonctions de l'entreprise.

Les années 2000 sont marquées pour l'accentuation et l'internationalisation de la concurrence. Pour conserver sa compétitivité dans un contexte ou les innovations techniques franchissant sans délai les frontières, la rigueur et la rapidité sont indispensables. L'entreprise doit éliminer surcoûts et gaspillages. Elle doit aller vite pour découvrir les créneaux porteurs, les industrialiser, les faire connaître, les améliorer, les adapter.

L'internationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans frontières. Elles doivent disposer des référentiels internationaux et anticiper une évolution convergente.

4. Les mutations économiques : Dans un contexte de croissance soutenue mais différenciée, l'entreprise doit répondre aux attentes de ses actionnaires dans un contexte économique

cahoteux et chaotique. L'entreprise doit pouvoir s'adapter très rapidement à des variations de large amplitude.

Le chaos ici veut dire la difficulté à élaborer des prévisions fiables et le manque de visibilité à court et à moyen terme.

5. Les partenaires sociaux : Les conflits sont toujours présents dans milieux humains, il en est de même dans les entreprises, c'est pour quoi les chefs d'entreprises sont confrontés à certains syndicats dans la recherche des solutions pour la résolution des conflits.

Section 3 : La formation professionnelle.26(*)

La formation professionnelle est un ensemble des dispositifs pédagogiques proposés aux salariés afin de leur permettre de s'adapter aux changements structurels et aux modifications de l'organisation du travail impliqués par l'évolution technologique et économique, et de favoriser leur évolution professionnelle.

La formation du personnel répond à la fois aux souhaits du personnel et aux besoins de l'entreprise. Et elle contribue au premier plan à l'atteinte de ces objectifs : Satisfaction professionnelle et performance économique.

La formation est utile aussi bien pour le personnel nouvellement recruté que pour le personnel en place.

Il a pour but d'améliorer les connaissances et les compétences d'une personne disposant déjà d'une qualification dans la quelle apparaît de fois des lacunes telles que manque de maîtrises des connaissances pratiques ou ignorance des progrès techniques.

Elle prépare à un changement d'emploi dans la perspective d'une restructuration de l'entreprise ou d'un changement technique.

Elle concerne les salariés dont l'emploi est menace ou supprimé afin de les préparer à un nouvel emploi fondé sur une qualification différente de qu'il possédait initialement.

C'est une formation initiale sur les lieux de travail, permettant à une personne d'acquérir des connaissances exigées par la discipline ou le métier auquel il se destine.

Cette formation a caractère pratique et se fait sur le lieu même de travail ou dans un endroit réservé à cette fin. Elle permet à l'employé d'apprendre les procédés en cours dans l'organisation et d'acquérir ainsi la compétence nécessaire pour accomplir des tâches particulières.

C'est une période pendant la quelle, la formation devra permettre une adaptation sur le lieu de travail.

C'est une formation par laquelle une personne met à jour ses compétences dans une discipline, une technique ou un métier pour lui permettre de s'adapter au progrès industriel et scientifique. Cette formation lui est nécessaire pour continuer d'exercer les tâches de son poste actuel ou d'un autre plus approprié ou plus intéressant qui pourrait être occupé dans le futur.

§4. Détermination des besoins en formation28(*)

Le plan pluriannuel et le programme de formation annuelle sont établit à partit de la définition des besoins en formation qui doit être en fait annuellement et systématiquement pour l'ensemble du personnel à partir :

Les responsables hiérarchiques établissent les besoins de formation de leurs services par des entretiens individuels avec leurs subordonnés afin de recenser les difficultés professionnelles et les aspirations de chacun en matière de formation et de qualification.

Par la confrontation des exigences des postes de travail résultant des analyses des postes et des profils individuels des travailleurs.

La politique de formation définit les actions de formation dispensées, elle doit respecter quelques principes généraux pour assurer son efficacité.

§ Se fonder sur la détermination préalable des besoins qualificatifs et quantitatifs.

Après la définition détaillée de ces différents concepts notre souci est de savoir dans quel type d'entreprise l'ONATRA se situe ? Le chapitre suivant nous éclairera à ce sujet tout en présentant la dite entreprise.

CHAPITRE II : BREF APERÇU DE L'OFFICE NATIONAL

DES TRANSPORTS

Ce chapitre aborde une brève présentation de l'entreprise ONATRA au niveau de sa structure, et spécifie aussi les rôles, les objectifs de gestion qui, en fait, sont la base pour laquelle les actions des acteurs engagés à l'ONATRA doivent être efficaces.

Section1 : Structure de l'ONATRA29(*)

L'Office National des transports « ONATRA » est une entreprise publique à caractère industriel et commercial, placé sous la double tutelle du ministère du portefeuille, et celui des transports et communications. Il est doté de la personnalité juridique ainsi que de l'autonomie financière.

- Une chaîne intégrée de transport multimodal composée du chemin de fer de Matadi- Kinshasa (CFMK) long de 366 km, d'un important réseau fluvial de plus ou moins 12674 km, et du trafic dans le bief maritime ;

- La manutention des ports maritimes (Matadi, Boma, Banana), du port de Kinshasa et des ports fluviaux de l'arrière pays ;

- Les activités des chantiers Navals (Ndolo à Kinshasa, Boma au Bas- Congo et Boyera à L'Equateur) ainsi que celles des services auxiliaires.

De par la configuration géographique de ses réseaux fluviaux, ferroviaires et portuaires, L'ONATRA accomplit dans l'économie nationale, les rôles :

- D'intégration socio-économique par le désenclavement du territoire national et le développement du milieu rural.

La structure actuelle de l'ONATRA est régie respectivement par les dispositions de la loi n° 78-002 du 6 janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques, et par le décret n° 0051 du 7 novembre 1995 portant sa création et ses statuts.

En conformité avec ces dispositions légales et réglementaires, les structures organiques de l'ONATRA sont le conseil d'administration et le comité de gestion, qui constituent le système pilote de l'office, et dont la tutelle est exercée conjointement, par les Ministères ayant dans leurs attributions, les transports et communications ainsi que le portefeuille.

La structure organique de l'office comprend, outre les directions en staff de la direction générale, onze départements qui constituent les systèmes verticaux et horizontaux et qui sont :

Il assure la manutention au port de Matadi, de Boma et de Banana, ainsi que la navigation sur le Bas fleuve.

Il exploite la ligne ferroviaire Matadi - Kinshasa et réalise le transport urbain dans la ville de Kinshasa.

Il assure la manutention au port de Kinshasa et la gestion des activités du Port des inflammables situé à Kingabwa.

Il s'occupe d'une part, de la traversée du pool entre Kinshasa et Brazzaville, du transport sur les axes fleuve (Kinshasa - Kisangani), Kasaï (Kinshasa - Ilebo), et affluents, et d'autre part, de la manutention dans les ports fluviaux de l'intérieur.

Il exploite la concession forestière de YUKI, et assure la gestion des chantiers navals de Ndolo (Kinshasa), de Boma (Bas - Congo) et de Boyera (Equateur), spécialisés dans la fabrication, le carénage et l'entretien des unités fluviales. Il dispose en outre d'une usine à Gaz qui produit l'oxygène, l'acétylène et la chaux.

Il tient la comptabilité, gère les avoirs financiers et les prêts, élabore les budgets et détermine les prix de revient de diverses prestations de l'entreprise.

Il assure la gestion administrative et prévisionnelle ainsi que la formation du personnel.

Il assure la gestion des activités auxiliaires telles que l'imprimerie, le service médical, la régie des travaux, les affaires sociales, le garage central, l'hygiène et sécurité, l'économat, l'aviation et l'inspection agricole.

Il pilote la restructuration de l'office, il gère la Direction de l'informatique, et contrôle l'implantation du système d'information de l'office.

Il assure le contrôle à priori et à posteriori à travers l'audit comptable et financier, ainsi que l'audit des fonctions des structures de l'office.

Il s'occupe des équipements et des infrastructures, ainsi que du renouvellement du matériel pour l'ensemble de l'office. Il est également chargé des approvisionnements, de l'élaboration des projets, ainsi que du contrôle technique.

Il s'agit des directions suivantes : contrôle de gestion central, commercial et marketing, juridique, police et pompiers ainsi que communication et relations publiques, cabinet de la Direction Générale, la coordination des projets autonomes.

Toutes ces structures, se présentent dans l'organigramme de l'ONATRA de la manière suivante :

Source : Prospectus présentant l'ONATRA intitulé Ports d'entrée et logistique portuaire en RDC, p3.

Section 2 : Du Département des Ressources Humaines

Inadéquation entre la structure et le fonctionnement de la Direction du personnel^30(*)

Dans le cas de l'ONATRA, on remarque malheureusement que l'évolution de la structure de la Direction du personnel et l'état d'esprit de la haute direction ne favorisent pas l'identité nécessaire de ces trois missions qui sont : l'administration sociale du personnel ; la gestion des personnes ; et le développement social, ainsi que leur développement équilibré au sein de l'entreprise.

On constate plutôt une propension à traiter la plupart des problèmes en terme d'administration du personnel et non de gestion des ressources humaines dans ses aspects qualitatifs.

C'est d'ailleurs cette seule mission qui domine la configuration de la structure organique de la direction du personnel depuis l'année 1960. On retrouve distinctement agencés, l'un à côté de l'autre, dans un organigramme fonctionnel, les services du personnel de cadres, auxiliaires, expatrié et celui du personnel pensionné.

Ces quatre entités étaient chapeautées par un sous - directeur, adjoint du Directeur. Leurs missions s'étendaient de l'accomplissement des formalités d'engagement à celles de licenciement, de clôture de compte en passant par le calcul et le paiement des salaires, l'octroi des avantages sociaux, l'exécution des rôles des congés, etc....

Ceci dit, il se confirme que cette structure organisait l'administration de plus de 20.000 agents, au point de vue des droits et obligations engendrés par leurs rapports contractuels avec l'entreprise. Jusque là, la gestion qualitative de l'individu ne figurait pas parmi les préoccupations de la haute Direction.

Plus tard aux environs de l'année 1974, est apparue la direction chargée de la formation qui a évolué parallèlement à la structure de la Direction du personnel.

La mission confiée à cette nouvelle entité était surtout la coordination des programmes de formation assurée jusque là de façon dispersée dans les écoles techniques existantes en ce moment. Elle s'est vue, par ailleurs, greffer la sous direction de l'Ergologie qui s'occupait principalement de la sélection des candidats soumis aux formalités de recrutement ou de promotion.

Avec l'émergence de l'idée « formation », on peut donc considérer qu'il s'installe dans l'entreprise une volonté timide d'améliorer la qualité de l'homme en tant qu'agent de production.

Dans l'évolution de deux structures évoquées ci - dessus, il y a lieu de relever le fait que lorsque fut créé vers l'année 1980, le département de l'administration, celui - ci s'est vu confier la coordination des activités de la direction du personnel et de celle de la formation qui ont continué à fonctionner parallèlement.

C'est plus tard, au cours de l'année 1990, à la création du Holding ONATRA que la Direction Générale de l'Office des transports et des Ports (une des deux filiales), prendra la décision de créer le département des Ressources Humaines. C'est là le début de la mise en place d'un esprit nouveau en cette matière, car le changement de dénomination de la structure augure la prise en compte de la dimension gestion des personnes dans ces aspects :

Pour ce faire, la structure de ce nouveau département comprenait ainsi les sous ensembles suivants :

C'est de la sous - direction chargée des formations que nos regards sont braqués.

- Organiser les actions de formation professionnelle en faveur des agents de l'ONATRA ;

- Initier les documents en rapport avec les dépenses à engager dans le domaine de la formation aux frais de leur comptabilisation par le service contrôle et comptabilisation.

Ceci dit, après cette brève présentation de l'entreprise en général et celle du département des ressources humaines en particulier, nous nous pressons de rechercher à connaître la politique de formation professionnelle au sein de cette grande entreprise qui est l'ONATRA.

CHAPITRE III : POLITIQUE DE FORMATION

PROFESSIONNELLE AU SEIN DE L'ONATRA.

La formation professionnelle au sein de l'ONATRA occupe une place très importante au point où il existe tout une sous direction chargée des formatons du personnel de l'ONATRA.

Dans ce chapitre nous parlerons de la formation professionnelle à l'ONATRA en spécifiant les objectifs poursuivis, la politique suivie, le genre de formation que suivent les agents de l'ONATRA, les coûts.....

Section 1. De la formation du personnel

Tout employeur public ou privé a l'obligation d'assurer la formation, le perfectionnement ou l »'adaptation professionnelle des travailleurs qu'il emploie.^31(*)

A cette fin, il pourra utiliser les moyens mis à sa disposition sur toute l'étendue du territoire de la RDC à l'instar des organismes publics et privés qui s'occupent de la formation et du perfectionnement professionnel des travailleurs de façon interne ou externe, ce qui est aussi le cas de l'ONATRA qui a adopté cette politique en vue de palier au besoin de formation en vue de donner un meilleur rendement qui découlera de la qualité du service rendu.

§2. Les objectifs de formation poursuivis par l'ONATRA

Au sein de l'ONATRA, il existe l'avons-nous dit une sous direction chargée de la formation, laquelle sous direction se doit à poursuivre les objectifs suivants :

§ Le recyclage en vue de l'amélioration des connaissances acquises dans le travail ;

§ Assurer la professionnalisation des agents en vue de répondre aux exigences de l'évolution rapide de la technologie

Avec l'émergence de l'idée « formation », on considère que s'installe dans l'entreprise une volonté d'améliorer la qualité de l'homme au travail.

Section 2 : De la politique de formation au sein de l'ONATRA

Au sein d'une entreprise comme c'est le cas à l'ONATRA, on rencontre « les hommes ». Ceci illustre qu'on travaille avec les hommes pour réaliser un but commun. Mais, hélas ! Beaucoup d'entre ces hommes ne viennent que pour chercher le salaire. De même tout groupement fortuit et spontané a toujours sa raison d'être, mais face à certains défis à relever, l'entreprise se doit à s'adapter en face d'une situation donnée.

Dans la recherche d'une telle adaptation, l'homme cherche spontanément à structurer pour être plus efficace possible. Devant cet impératif l'homme doit avoir les capacités et les moyens, ceux-ci sont acquis par les biais d'une formation efficace, cette formation peut être interne ou externe à l'entreprise.

Cette finalité dans la gestion des personnes tend naturellement à favoriser le meilleur épanouissement des personnes tout en fournissant à l'entreprise le potentiel professionnel le plus adapté.

Pour ce qui concerne l'ONATRA, la formation donnée à son personnel provient à la fois de l'intérieur de l'entreprise à travers ses propres écoles et de l'extérieur de l'entreprise.

Tout agent, quel que soit le niveau d'étude doit passer par a formation, c'est ainsi qu'avant d'être engagé, tout employé doit passer par un test qui suit une formation. Car, au-delà des aspects techniques du métier cette formation permet une réflexion sur la façon dont fonctionne l'entreprise.

L'employé, une fois intégré au sein de l'ONATRA continue à suivre diverses formations que ce soit sur l'état ou sur d'autre domaine dans le but de l'épanouir dans son travail.

C'est ainsi qu'il incombe de rationaliser la formation pour la rendre efficace, pour ce, il doit être établit des besoins en

formation, qui pourront être étudiés et planifiés. Le grand problème est celui de savoir comment identifier ces besoins ?

L'identification des besoins en formation est une étape très importante sans laquelle il n'est possible de bien cerner l'objet, le but, le type de formation à donner aux agents.

Identifier les besoins en formation consiste à rechercher les insuffisances des travailleurs concernées par rapport aux performances attendues, et ceci se fait à l'aide des diverses méthodes ou techniques qu'un responsable peut utiliser.

Les méthodes utilisées par l'ONATRA pour déceler les besoins en formation des travailleurs sont :

- L'établissement d'un questionnaire : qui consiste à recueillir auprès des agents, par écrits, des informations sur leur travail et leurs besoins en formation.

- L'Interview : qui consiste en un entretien tête à tête entre l'analyste et le sujet, axé sur les points précis de la situation professionnelle de ce dernier.

- L'observation : elle permet d'analyser les comportements des individus dans leurs postes de travail.

Soulignons que ces méthodes ne sont pas très souvent utilisées car elles sont coûteuses et demandant beaucoup de temps, en outre nous avons constaté au sein des différents départements que l'identification des besoins divergent c'est-à-dire que chaque responsable a sa propre manière de déceler les besoins en formation et en fait une méthode qui lui est propre ou qui le convient.

- La réalisation du budget : par cette méthode, le responsable du département ayant la gestion du budget dans ses attributions peut voir son évolution (dans le cas où les recettes seraientbien entendues en baisse) et rechercher les causes endogènes (erreurs de la part des agents, liées à la qualité des services) et

ainsi initier des formations au bénéfice des agents de son département ou des autres départements.

- La répétition des pannes : permet aux responsables des départements opérations ou techniques de déceler des manquements, et ces manquements nécessitent une formation.

- Outre ces éléments, il y a aussi des besoins de formation exprimés et initier par la ligne hiérarchique.

Retenons par-là que les méthodes d'identification des besoins au sein de l'ONATRA ne sont retenues de façon catégorique mais dépendent d'une autorité à l'autre.

§.2. Types de formation suivie par les agents de l'ONATRA

Nous avions dit précédemment que la formation à l'ONATRA était à la fois d'origine interne et externe, nous séparerons les deux origines afin de mieux les appréhender.

De façon interne, la formation du personnel de l'ONATRA commence déjà dès le niveau du recrutement et s'étend pendant toute une carrière d'un personnel.

Au niveau du recrutement, cette formation consiste à informer le nouveau personnel du fonctionnement de l'entreprise, de l'historique, des lignes hiérarchiques, etc.... dans cette catégorie nous logeons aussi les stages académiques et professionnels.

Tout au long de leurs carrières professionnelles, les agents de l'ONATRA suivent des formations diverses, nous citons :

La formation sur l'état consiste à un personnel de suivre une formation qui s'attache à son domaine.

Dans ce type de formation le but est de recycler un personnel, d'assurer son adaptation et/ou son perfectionnement.

En ce domaine, l'ONATRA a mis à sa disposition des écoles et des centres pour assurer une bonne formation et un bon perfectionnement de ses agents nous citons :

A travers la création de ces écoles, le souci majeur des managers de l'époque était d'améliorer la qualité de la main - d'oeuvre.

La conversion consiste à donner à un agent une formation autre que celle attachée à son domaine.

Par exemple : un technicien qui suit une formation sur « le budget » qui est du domaine des finances ; afin de le préparer à un nouvel emploi fondé sur une qualification différente de celle qu'il possédait initialement.

Soulignons ici que la conversion n'est pas seulement le fait des managers ou des dirigeants mais aussi des agents qui ne se sentent plus à l'aise ans un domaine et qui veulent par l'occasion changer de domaine dans le but soit d'être promu, soit de travailler dans des conditions qu'ils jugent meilleures.

Ici plusieurs formations sont données aux personnels dans différents départements et dans plusieurs domaines.

Nous pouvons citer par exemple des formations en informatique, en marketing, sur l'élaboration des budgets, qui sont données à l'intention des agents qui ressortent des divers départements.

^32(*)A ce stade d'analyse, il est important de distinguer les différentes catégories de postes qui sont répartis en quatre nous citons :

Il est clair que les postes de direction sont dans l'ensemble occupés par des agents de niveau de formation universitaire.

Il y a lieu de reconnaître simplement que la formation à l'intérieur de l'entreprise (en rapport avec les différents métiers exercés) est un facteur qui influe de façon importante sur l'efficacité de l'entreprise.

Il faut admettre également que les différentes autorités qui se sont succédées dans la gestion de l'ONATRA ne peuvent pas prétendre avoir organisé de façon systématique (c'est -à - dire suivant un plan coordonné en fonction des besoins et basé sur une politique bien définie) la formation des cadres moyens et supérieurs, aux méthodes modernes de gestion.

En ce qui concerne la catégorie des agents d'exécution, le même esprit empirique a caractérisé les actions de formation, dans la mesure où il existe depuis quelques années, des activités isolées du genre : Ecole de Navigation, Ecole des Chantiers Navals, Ecole des Chemins de Fer, etc.^33(*)

Concernant la formation d'origine externe, l'ONATRA distingue la formation externe à l'entreprise mais donnée au pays c'est - à - dire en RDC et celle donnée à l'étranger.

Au niveau de la RC, l'ONATRA est en relation avec plusieurs centres et institutions de formation comme par exemple l'INPP, mais devons - nous souligner que le nombre d'agents qu'on envoi en formation dans ces centres et institutions est faible dans la mesure où l'ONATRA lui - même possède plusieurs centres déjà cités précédemment.

En dehors de la RDC, les autorités de l'ONATRA décident des certains stages de perfectionnement, des cours, séminaires donnés par des pays qui retiennent leurs attentions (bien entendue pour des causes jugés avantageuses pour l'entreprise).

Notons en passant que pour la période pris en compte dans notre travail, seuls 12 agents sont sortis u pays en destination de la Belgique, de la Suisse, du Japon, de la France, de l'Italie, de la Côte d'Ivoire, du Congo Brazzaville, etc.

D'une manière générale, que ce soit sur le plan interne qu'externe, la proportion d'agents formés par l'ONATRA montre qu'en 2000 ( année où l'ONATRA a formé le moins d'agents) une somme de 817 agents ont été formés sur un total de 12.899 agents, ce qui représente que 6,33% d'agents formés en cette année là.

En 2004 (année où l'ONATRA a formé le plus d'agents), l'ONATRA a formé 2.400 sur le même total d'agents, ce qui représente 18,61% d'agents formés en cette année.

Dans tous les deux cas extrêmes, les proportions ou les pourcentages d'agents formés restent bas et pourtant, il a été créé au sein du département des Ressources Humaines, une sous - direction chargée rien que des formations du personnel, ce qui sous-entend l'importance qu'on a voulu donner à la « formation » au sein de l'ONATRA.

Face à cette préméditation, le résultat n'est pas consistant, pas considérable.

Outre ce problème de proportion, nous soulevons en second lieu le fait que, hormis la première formation donnée à un personnel lors de son recrutement au sein de l'entreprise, formation visant à informer le sujet sur la façon dont fonctionne l'entreprise et bien entendu donnée à tout agent de l'entreprise, l'ONATRA doit en dépit de l'article 8 du code de travail stipulant que tout employeur a l'obligation d'assurer la formation, le perfectionnement ou l'adaptation professionnelle des travailleurs qu'il emploie.

C'est à ce niveau que l'ONATRA ne remplit pas ses devoirs dans la mesure où, nous l'avons dit ci - haut et nous l'avons démontré ci - bas à l'aide des nos tableaux synthétiques d'agents formés par l'ONATRA que, pour la période que nous avons pris en considération pour notre travail (2000 à 2005), la proportion la plus élevée d'agents formés est de 18,61%.

Ce qui veut dire que la grande majorité d'agents de l'ONATRA ne sont pas formés, leurs perfectionnements ou leurs adaptations professionnelles ne sont pas assurés. C'est ainsi que nous affirmons par-là que l'ONATRA ne parvient pas à réaliser ses objectifs de formation de son personnel.

En troisième lieu, nous soulevons aussi le fait que l'entreprise doit dans sa gestion quotidienne et en vue de son efficacité, relever des défis, comme nous l'avions présenté dans la deuxième section de notre premier chapitre.

Ces défis sont : La gestion des ressources humaines, les mutations technologiques, l'internationalisation et l'accentuation de la concurrence, les mutations économiques, les partenaires sociaux pour ne citer que ceux - ci.

Comprenons que pour résoudre ou relever ces défis, l'entreprise a besoin des hommes, car l'homme est l'élément le plus important au sein de l'entreprise puisse qu'étant à la base du développement de l'entreprise. Et, ces hommes dont a besoin l'entreprise doivent avoir des capacités et des moyens qui leur permettront de s'adapter à toutes sortes de situations qui pourront se présenter à l'entreprise. Ces capacités et moyens sont acquis par le biais d'une formation efficace.

Ceci nous amène à affirmer que si aujourd'hui l'ONATRA affiche des signes de détérioration de gestion jusqu'au point où les contre performances se sont manifestés de façon si criante, l'un des problèmes qu'il faut le plus rapidement régler c'est « la formation ».

Car cette formation permettra à l'ONATRA de se développer c'est - à dire de s'adapter à des nouvelles technologies, à innover dans le but de contrer la concurrence qui peut aussi provenir de l'extérieur du pays, et en plus à réaliser ses objectifs de gestion afin de lui permettre à être toujours efficace.

Ci après nous présentons les tableaux synthétiques des agents formés par l'ONATRA de 2000 à 2005.

Entités	catégories	DEPARTEMENTS											Tiers	Total
Entités	catégories	C.F	DPM	PTF	SG	CN	DFI	DPK	DRH	OEG	CG	DG	Tiers	Total
Centres	D C M E	58 52 69 71	- 5 38 55	- 4 15 2	- 2 - 2	- 1 26 15	- - - -	1 6 40 18	- - 1 -	- - - -	- - - -	2 20 64 10	- 4 6 6	61 94 259 179
Centres	T	250	98	21	4	42	-	65	1	-	-	96	16	593
Intra	D C M E	12 7 3 18	- - - -	10 - 30 -	11 05 07 01	6 8 - -	10 20 7 -	3 - - -	4 - - -	- - - -	2 - - -	2 - - -	- - - -	60 40 47 19
Intra	T	40	-	40	24	14	37	3	4	-	2	2	-	166
Hors ONATRA	D C M E	5 3 3 -	2 8 - -	1 1 - -	1 2 9 -	1 - - -	3 13 - -	1 1 - -	1 - - -	- - - -	- - - -	- 2 - -	- - - -	15 30 12 -
Hors ONATRA	T	11	10	2	12	1	16	2	1	-	-	2	-	57
Etranger	D C M E	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	1 - - -	- - - -	1 - - -
Etranger	T	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	1	-	1
Tot. Général		301	108	63	40	57	53	70	6	-	2	101	13	817

Source : Sous-Divison de la Formation, Rapport annuel d'activité de l'ONATRA, 2000, p 20.

§ Centres : représente l'ensemble des écoles et centres appartenant à l'ONATRA.

§ Intra : représente l'ensemble des formations données à l'intérieur de l'entreprise mais en dehors des centres.

§ Hors ONATRA : représente l'ensemble es formations données à l'extérieur de l'entreprise mais dans le pays c'est-à-dire en RDC

A l'aide de ce tableau nous constatons que la grande partie des agents formés, le sont dans les centres et institutions de L'ONATRA et ce qui attire le plus notre attention est qu'il y a qu'un seul agent formé à l'extérieur du pays ceci s'explique par le manque des moyens financiers.

Entités	DEPARTEMENTS											TOTAL
Entités	D.G	C.F	PTF	C.N	DPK	DPM	DFI	DRH	CG	OEG	SG	TOTAL
Centres	151	221	106	41	112	181	91	6	-	-	62	971
Intra	33	55	68	7	52	119	3	-	32	-	-	369
Hors ONATRA	4	-	-	-	-	-	-	-	-	-	8	12
Etranger	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Total	188	271	174	48	164	300	94	6	32	-	70	1352

En 2002, les données mises en notre disposition sont réparties en 2 tableaux, le premier présente le nombre d'agents formés par catégories et le second par domaine de formation.

Entités	DEPARTEMENTS											TOTAL
Entités	C.F	DPM	PTF	SG	CN	DPK	DFI	DRH	OEG	CG	DG	TOTAL
Dirigeants	25	12	3	17	4	1	1	6	5	-	2	76
Cadres	485	39	28	34	7	40	18	30	9	-	17	707
Maîtrises	697	65	63	59	20	49	13	16	-	-	46	1028
Exécutants	411	141	6	1	2	14	-	3	-	-	11	589
Total	1.618	257	100	111	33	104	32	55	14	-	76	2400

Source : Sous Division des formations, rapport annuel d'activités de l'ONATRA, 2002, p 8.

Source : Sous Division des formations, rapport annuel d'activités de l'ONATRA, 2002, p 8

Figure n°7 : Tableau synthétique des agents formés en 2003

Les données mises à notre disposition ne nous permettent d'avoir les renseignements sur la répartition au niveau des départements, mais elles nous donnent rien que les totaux au niveau des entités.

Source : Sous-Division de Formation, Rapport annuel des activités de l'ONATRA, 2003, p.5.

Entités	catégories	DEPARTEMENTS											Total
Entités	catégories	C.F	DPM	DPK	CG	PTF	SG	DRH	DFI	OEG	CG	DG	Total
Centres	D C M E	- 8 100 68	- 32 52 131	7 10 39 4	- 42 16 5	- - 4 -	- 3 8 1	1 6 13 3	- - 4 -	- - - -	- - - 2	1 4 9 1	8 105 245 215
Centres	T	176	215	66	63	4	12	22	4	-	2	15	573
Intra	D C M E	3 28 30 5	- - - -	- 9 15 -	2 13 26 3	2 6 7 -	13 33 26 4	- 3 1 1	6 8 1 -	1 7 - -	- - 1 -	- 2 4 -	27 109 111 13
Intra	T	66	-	24	44	15	76	5	15	8	1	6	260
Externes	D C M E	1 - 7 -	- - - -	- - - -	- - - -	- 1 - -	- 1 - -	3 1 - -	2 2 - -	- 1 - -	1 1 - -	- - - -	7 7 7 -
Externes	T	8	-	-	-	1	1	4	4	1	2	-	21
Etranger	D C M E	- - - -	2 - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	1 - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	3 - - -
Etranger	T	-	2	-	-	-	1	1	-	-	-	-	3
Tot. Général		250	217	84	107	20	89	32	23	9	5	21	857

Source : Sous-Division de Formation, Rapport annuel des activités de l'ONATRA, 2004, p.4.

Légende : idem p.41

Entités	catégories	DEPARTEMENTS											Total
Entités	catégories	C.F	DPM	DPK	CN	PTF	SG	DRH	DFI	OEG	CG	DG	Total
Centres	D C M E	10 47 107 130	8 19 90 243	- 14 65 23	1 29 44 8	3 42 42 1	- 5 14 1	- 4 8 1	- - 2 -	- - - -	- - - -	- - 446 -	22 160 818 417
Centres	T	249	370	102	82	88	20	13	2	-	-	446	1417
Intra	D C M E	6 47 19 3	- - - -	- 5 13 -	- 32 11 -	20 30 7 -	5 22 26 1	- 9 4 -	14 36 13 -	1 4 - -	1 2 2 -	1 10 50 -	48 197 100 4
Intra	T	75	-	18	43	57	54	13	63	5	5	16	349
Externes	D C M E	- - 15 -	- - 3 -	1 1 5 -	1 - - -	1 - - -	2 - - -	2 - - -	5 5 - -	- - - -	- - - -	5 - - -	17 6 23 -
Externes	T	15	3	7	1	1	2	2	10	-	-	5	46
Etranger	D C M E	- 6 - -	1 - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -	2 6 - -
Etranger	T	6	1	-	-	-	-	-	-	-	-	-	8
Tot. Général		350	379	127	126	146	77	28	75	5	5	467	1820

Source : Sous-Division de Formation, Rapport annuel des activités de l'ONATRA, 2005, p6

§3. : Du coût de la Formation

La formation a un coût. Et ce coût à l'ONATRA est supporté en entièreté par celui-ci.

Pour ce faire, d'année en année, un budget est élaboré et financé par l'ONATRA en vue de couvrir toutes les dépenses liées à la formation.

Le coût de la formation est constitué des frais de fonctionnement, des indemnités de formateur vacataire, des indemnités de stage local pour apprenants, de pause café, des frais de déplacement, d'hébergement et des frais de transport et de participation à des formations externes^34(*).

Ci-après nous vous présentons le tableau qui nous renseigne sur les budgets de formation de l'année 2000 à 2005.

A voir ces chiffres, nous constatons qu'outre l'année 2000 où les frais alloués à la formation ont été à 67.8% affectés aux activités de formation, les autres années les taux de financement sont bas.

Ce qui nous amène à constater qu'il se pose un problème de rationalisation de la formation au sein de l'ONATRA dans la mesure où les financements du budget de formation sont presque insignifiants (à part l'année 2000) ceci à cause de la crise économique qui sévit au pays et se répercute dans l'ensemble des entreprises du portefeuille de l'Etat.

Section 3 : De la rationalisation de la formation au sein de

l'ONATRA

Par rationalisation ici nous entendons le fait de déterminer, d'organiser suivant des calculs ou des raisonnements en vue de rendre plus efficace un processus qu'il soit de production, de formation etc.

A l'issue des constats relevés dans nos pages 39 et 40 où nous avons vu que la proportion des agents formés par l'ONATRA est minime. Ce sont ces raisons qui nous ont poussés d'affirmer qu'il existe un problème de rationalisation de la formation au sein de l'ONATRA.

Notre analyse ici porte sur deux aspects dont le premier est celui de la formation des agents où l'on constate dans nos tableaux synthétiques que la majorité des agents formés sont ceux des départements opérationnels, à savoir : le département de chemin de fer, des ports maritimes, des ports de Kinshasa, des ports et transports fluviaux et des chantiers navals.

Statistiquement parlant nous constatons qu'en 2000, 73% d'agents formés sont ceux des départements opérationnels ; en 2001, 71% ; en 2002, 88% ; en 2004, 79% et en 2005, 64%.

A travers ces statistiques, notre souci est de montrer qu'il ne s'agit pas seulement de former les personnels des départements opérationnels mais aussi de former ceux des départements fonctionnels pour avoir des bons rendements.

Car tout le monde au sein de l'entreprise est important et a un rôle à jouer, toutes les tâches que doive assumer l'ensemble du personnel sont importantes dans l'optique de la réalisation des objectifs. A cet effet, il s'impose la recherche d'un équilibre dans la formation du personnel.

Le deuxième aspect concerne le budget de formation où nous avions constaté des taux de financement bas (à part l'année 2000.). La raison qui justifie ce niveau de financement est la crise économique qui sévit au pays.

Ce manque de financement fait à ce que les activités de formation ne vont pas bon train, démotive les personnels ou les apprenants et impacte négativement sur l'efficacité de l'entreprise.

Ceci nous amène à analyser l'impact de la formation sur l'efficacité de notre entreprise dans la section qui va suivre.

Section 4 : L'impact de la formation professionnelle sur

le fonctionnement de L'ONATRA.

Notre souci dans la rédaction de ce chapitre est de faire ressortir l'impact de la formation professionnelle au sein de l'ONATRA.

La politique de formation définit les actions de formation dispensées ; elle doit respecter quelques principes généraux pour assurer son efficacité.

- Se fonder sur la détermination préalable des besoins qualitatifs et quantitatifs.

La formation du personnel répond à la fois aux souhaits du personnel et aux besoins de l'entreprise. Et elle contribue au premier chef à l'atteinte de leurs objectifs : satisfaction professionnelle et performance économique.

La formation est utile aussi bien pour le personnel nouvellement recruté que pour le personnel en place.

La formation touche à beaucoup de chose. Non seulement en ce qui concerne l'art de faire, mais aussi pour ce qui est de la manière d'être.

Elle implique de ce fait, de façon assez évidente, tout management. Par le contenu d'abord bien sûr : la formation n'est pas neutre, et au-delà des aspects techniques du métier, elle permet une réflexion sur la façon dont fonctionne l'entreprise. Mais encore, elle demande une participation de la hiérarchie. Celle-ci se doit de veiller avec les intéressés non seulement à la définition des formations, mais aussi à leurs effets et leur impact dans le travail.

Les entretiens individuels périodiques sont une occasion d'aborder ce sujet eu égard des autres aspects à prendre en compte : réussite dans la fonction, résultats obtenus, évolution de carrière souhaitée, rentabilité des formations précédentes, etc....

Le manager à d'autre part le devoir de veiller à sa propre évolution. C'est l'occasion pour lui de se frotter à d'autre façon de voir, à d'autres idées. Et cela lui permet de rester vigilant.

Qu'il s'agisse en fait de la formation du manager ou de celle de ses collaborateurs, on retrouve ici, de manière particulièrement évidente, l'implication des divers aspects du management. La formation est d'abord une part importante de la gestion des personnes, mais elle peut être aussi un vecteur très fort de communication, un signe donné de ce qui est visé, en même temps qu'un moyen d'atteindre des résultats. La formation intégrée au management général, peut être un levier fort de l'efficience et de la compétitivité de l'entreprise. Par la formation, le manager se donne les moyens d'aller au bout de son projet et les donne aux autres.

Sur base des données développées au chapitre 3, nous avons constaté la faible performance de la formation, pour la période pris en compte dans notre étude, il n'y a qu' en 2004 où on a formé plus de personnel, la proportion est de 18,61%

d'agents formés sur un total de 12.899 agents que forme l'ONATRA, et cette proportion a été jugée minime.

D'après les différents rapports d'activités de l'ONATRA, les raisons majeures qui expliquent la faible performance de formation au sein de l'ONATRA sont entre autre :

- Le manque de financement : Les agents ont de fois été soumis à la formation sans papiers, sans cahiers ni bic. La pause café n'existant presque pas, si bien qu'on trouve complètement épuisés après trois heures des cours, tous les apprenants.

Les formateurs occasionnels n'ont pas touché régulièrement leurs indemnités de formateurs vacataires.

Le peu d'intérêt qu'elle suscite dû à l'indisponibilité chronique des moyens financiers, consécutive elle - même aux difficultés de trésorerie que traverse l'office.

Nous pouvons comprendre par-là que face à ces difficultés, la formation ne satisfait pas les travailleurs dans la mesure où la motivation est inexistante. Soulignons que les agents qui souhaitent suivre une formation ne le font que pour avoir une promotion, ils ne se soucient pas de l'impact positif qui doit en principe s'en suivre pour l'entreprise.

A cet effet, il est réel que les agents de l'ONATRA, du moins tous lors de leur intégration sont formés et quelques-uns bénéficient des formations supplémentaires à l'intérieur et/ou à l'extérieur de l'entreprise, mais vu le degré des difficultés que les agents rencontrent, nous ne pouvons dire que l'impact de la dite formation ne se fait sentir dans la vie de l'entreprise.

CONCLUSION

Nous sommes au terme de notre travail qui porte sur l'impact de la formation professionnelle dans l'efficacité d'une entreprise publique cas de l'Office National des Transports (ONATRA en sigle).

Il a été question dans cette étude d'apprécier la manière dont l'ONATRA prend en compte la formation du personnel et d'en juger son impact dans l'efficacité de l'entreprise qui est ici l'ONATRA.

A cet effet, le facteur humain s'avère être le plus important pour la gestion efficace de l'Office.

Notre étude était axé sur trois chapitres : dans le premier nous avons parlé des Généralités Conceptuelles où nous avons eu à éclairer les concepts : entreprise, organisation, gestion, management et formation du personnel ; le second chapitre a présenté l'ONATRA, le troisième nous a parlé de la politique de formation professionnelle à l'ONATRA et a analysé l'impact de cette formation sur le fonctionnement de l'Office.

- Que l'ONATRA a bel et bien une politique de formation professionnelle, et qu'elle cherche à former tout son personnel mais le manque des moyens financiers ne lui permet pas de former son personnel.

- Le manque de suivi des agents formés en vue d'évaluer la productivité individuelle des travailleurs.

Ces constats nous amènent à affirmer que l'impact de la dite formation n'est pas positive.

A la lumière de ce qui précède, nous faisons quelques suggestions qui sont les suivantes :

- L'ONATRA doit rechercher les moyens afin que la formation s'applique à l'ensemble du personnel tout en respectant les aspirations des travailleurs et que cette formation réponde aux besoins de l'entreprise.

- L'ONATRA doit attribuer à un de ses services le pouvoir d'assurer un suivi permanent des agents formés en vue de les amener à donner le meilleur d'eux - même pour l'efficacité de l'office.

La formation est une issue qui mène vers le progrès, évoluer dans le sens de ces grandes lignes marquerait un pas sérieux vers une gestion efficace. Ainsi, l'ONATRA serait placé dans l'orbite qui lui permettrait de remplir convenablement sa mission économique nationale.

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Impact de la formation professionnelle sur l'efficacité de l'entreprise

O. INTRODUCTION

0.1. Problématique