Memoire Online - Le CRM bancaire tient-il ses promesses?

2. La naissance de l'ère client a modifié les modèles économiques existants p.10

2.1 D'une politique de masse à une politique client individuel p.10

2.1.1 Evolution du marché p.10

2.1.2 Développement du marketing One-to-one p.11

2.2 Enjeux majeurs : personnalisation et profitabilité p.12

2.2.1 CRM opérationnel, outil d'automatisation des forces de vente p.12

2.2.2 CRM analytique, outil d'automatisation du marketing p.13

3.1 Sur la stratégie de l'entreprise p.15

3.2 Sur l'organisation de l'entreprise p.17

Aujourd'hui, conquérir et fidéliser les clients sont des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles doivent être en mesure d'établir et d'entretenir une relation personnalisée avec chaque client mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure pour des milliers, voire des millions de client. L'entreprise doit ainsi s'organiser autour d'une stratégie plus orientée client que produit pour se différencier face à la banalisation de l'offre.

Autant de défi que seules les entreprises optant pour le CRM sont à même de relever.

En s'appuyant sur les technologies telles que le datamining, la multiplication des canaux de communication et l'e-commerce, les applications CRM vont permettre aux entreprises sur le long terme de mieux comprendre et mieux contacter chaque client, pour mieux vendre et servir.

De part un environnement concurrentiel de plus en plus tourné vers les services, le secteur bancaire a été précurseur dans la mise en place de solutions analytiques de type CRM. En effet, pour gagner des parts de marché et se différencier, les établissements bancaires se doivent d'innover par la gestion de leur relation client.

Le CRM ne serait-il pas une mode technologique sans intérêt ? La question est loin d'être vide de sens lorsque l'on sait que de nombreuses entreprises déclarent avoir investi des sommes colossales dans de tels processus sans pour autant percevoir des bénéfices significatifs.

Nous allons donc d'abord analyser ce qu'est concrètement le CRM et comment il doit être mis en oeuvre.

Puis nous mettrons en avant que ce choix est celui d'une stratégie résolument orientée client et les bénéfices attendus de ce choix.

Enfin, nous verrons que cette démarche n'est pas sans conséquence sur la stratégie de l'entreprise et sur son organisation car il peut représenter un investissement coûteux et des résultats incertains.

1.1 Les composantes du CRM

1.1.1 Les défis de la relation client pour l'organisation

Les banques détruisent leur rentabilité perdent aussi de leur crédibilité en voulant vendre le plus possible. De même, il est aujourd'hui devenu de plus en plus difficile pour les entreprises de construire leur avantage concurrentiel sur la qualité du service rendu.

La hausse du chiffre d'affaire repose aujourd'hui sur une autre stratégie : le one-to-one. Aujourd'hui, la clef pour créer un avantage concurrentiel durable est fortement liée à la capacité des banques à exploiter les caractéristiques clients.

La performance des forces commerciales de l'entreprise dépend désormais de leur capacité à comprendre la valeur et le potentiel du client pour personnaliser leurs offres. Une démarche qui passe par le partage de l'information et la coordination des processus. Les entreprises construisent des systèmes de connaissances client unifiés qui permettront à tous leurs canaux de contact d'interagir de manière plus cohérente avec leurs client et au bon moment (en détectant notamment les clients risquant de partir et en leur proposant une offre adaptée pour les faire rester).

Un des défies majeurs pour l'organisation est donc d'étudier la perspicacité de la valeur client pour lancer, soutenir et vendre des produits ou des services sur mesure.

Ainsi, elle crée une certaine intimité avec les clients à laquelle il est de plus en plus sensible.

Source: getting it right: Turning Customer value into competitive Advantage in retail banking.

L'objectif n'est pas seulement de satisfaire sa clientèle mais aussi de pérenniser la relation et de la rendre sur le long terme la plus profitable possible. Dans un contexte où la clientèle est de plus en plus volatile et exigeante, l'organisation n'a pas d'autres alternatives : elle se doit de fidéliser son fonds de commerce. A force de répéter au client qu'il est roi, le message a fini par être assimilé au point que la qualité de la relation client est devenue, pour le consommateur, un critère de sélection aussi déterminant que le rapport qualité/prix de l'offre.

Source : Gestion de la relation client, LEFEBURE G., VENTURI G., Editions Eyrolles, mars 2000

1.1.2 Les enjeux du CRM pour le client

L'amélioration de la relation client est judicieuse uniquement si elle permet de vendre plus et mieux dans la limite où le coût du service rendu reste proportionnel à la valeur du client et à celle de l'opération.

Le client a tout à y gagner puisqu'il se voit proposer des offres personnalisées. Il se sent unique et de ce fait est plus satisfait et plus fidèle.

L'enjeu principal pour l'entreprise devient dès lors la corrélation entre ses enjeux et

Source : Eloge de la Méritocratie. Robert Wollan et Paul Nunes- Accenture. Nov. 2002.

1.2 Mise en oeuvre d'un projet de CRM

1.2.1 Etapes Clés

En amont de la mise en oeuvre d'un projet CRM, l'entreprise doit développer un cas d'affaires qui évalue la situation actuelle. Au travers de ce cas elle examinera les applications appropriées aussi bien pour faciliter la manière de faire des affaires que pour gérer la relation client. Une majorité des établissements bancaires se font aider par des consultants qui les aident à se poser les bonnes questions et y voir clair dans une offre compliquée. Une démarche CRM relève d'abord d'une gestion du changement avant d'être un projet technologique. Il faut faire adhérer les utilisateurs aux outils qu'on veut mettre en place et s'assurer de créer un environnement propice à l'utilisation du CRM.

Le CRM appliqué au milieu bancaire doit répondre notamment à ces questions :
- Quels sont les nouveaux types d'agence en cours de développement ?
- À quoi pourrait ressembler l'agence de demain ?
- Comment mettre au point les meilleures configurations et les points de vente les mieux adaptés ? ?
- Comment assurer le bon traitement et disposer du système IT le mieux adapté pour garantir un bon support client ?

La problématique ici repose sur le véritable rôle de l'agence et sur ce qu'elle devrait faire.

Un projet CRM est adopté dans le cadre de la mise en oeuvre de la stratégie de l'entreprise.

Dans ce cadre, il faut définir des objectifs concrets et mesurables toujours dans le but ultime de faire des bénéfices rapides.

L'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux segments. Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, gérer et analyser des quantités massives de données relatives aux clients. Ceci dans le but de mieux valoriser son capital client.

D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou auprès d'organismes extérieurs, et de les intégrer dans un Data Warehouse (entrepôt de données) orienté client.

Source : CRM : du phénomène de mode à la réalité économique. CRM, les clés de la réussite, Edition d'organisation, Auteur : ALARD Pierre

La démarche CRM se met en place en suivant différentes étapes auxquelles correspondent des outils. (Cf. : annexe lexique)

1.2.2 Facteurs clés de succès de la démarche CRM

Les clés d'une démarche CRM réussie sont liées à 25% à la technologie, 25% au processus et 50% aux hommes. En effet, il n'y a pas de relation mécaniste entre un projet CRM et les résultats. Il est nécessaire d'entreprendre des travaux connexes à la technologie informatique pour accompagner et évaluer la réussite financière du projet. Il s'agit d'un projet d'entreprise

Un projet CRM fédère la plupart des fonctions de l'entreprise. La direction générale doit soutenir la démarche auprès de ses services : commerciaux, marketing, service client et ressources humaines en communiquant sur sa fiabilité et sur la nécessité de mise en place de formations métiers et de formations à l'outil. Tous ces services doivent donc être associés aux décisions et se responsabiliser.

Le manque d'adhésion de l'entreprise au projet peut mener à une solution CRM qui sera peu ou mal utilisée. Pour vaincre cet obstacle, un programme de gestion du changement doit donc être mis en place. Ce programme doit notamment communiquer fortement sur l'avancement du projet et les succès obtenus.

La solution sera choisi en fonction des principaux critères suivants : la couverture fonctionnelle, la flexibilité, l'ouverture, la pérennité et la programmation d'une formation.

Selon Christophe Ciraudo, Responsable du Pôle Datawarehouse du Crédit Agricole, « Lorsqu'une communauté d'acteurs est appelée à partager un système d'information, il faut veiller à l'utilité et l'utilisation effective de ce que l'on développe. Cela suppose de répondre à un besoin réel, et de vérifier la capacité des collaborateurs à utiliser l'outil. Cela passe par l'identification précise des fonctions associées à ce datawarehouse. Il est également indispensable de se réunir régulièrement afin de partager les bonnes pratiques et définir des évolutions communes ».

La consolidation des informations clients, issues de sources hétérogènes (systèmes internes de ventes, facturation, sources externes,...) permet d'obtenir une vision complète du client, partagée par l'ensemble des points de contact avec le client (agence, centre d'appels, Internet, ordinateur personnel du commercial). Cette consolidation donne à l'entreprise les moyens de mieux connaître leur clientèle et ses prospects, d'identifier plus facilement leurs besoins ou des situations d'opportunité commerciale, et de différencier, voire de personnaliser son offre. Il faut aussi distinguer les clients en fonction de leur contribution au chiffre d'affaires et dialoguer avec eux de manière à diminuer les coûts de la relation commerciale et à en augmenter l'efficacité. Ce dialogue doit permettre de faire remonter l'information.

Le véritable défi consistera à être le plus en phase possible avec les attentes de chaque client et à chaque instant, en suivant au plus près ses événements de vie et son cycle de vie. La bonne gestion de ce « timing » sera sans doute le facteur le plus discriminant, et le nouveau levier de performance dans la gestion de la relation client. Pour cela, c'est bien la finesse et la précision de la connaissance client qui vont conditionner la pertinence des actions marketing déclenchées.

Selon Etienne Pflimlin, le président du Crédit mutuel, « ce que donne l'informatique, c'est la capacité de voir non pas la photographie de nos clients, mais le film de nos relations avec eux. La technologie permettra d'affiner de plus en plus notre connaissance. Une des pistes ce sera la fidélisation des clients. Je verrais bien une approche des clients par groupe familial, par foyer, à l'image de ce que nous faisons avec les entreprises, où nous prenons en compte une société avec ses filiales, sa maison mère, etc. ».

On assiste à la fois à la multiplication des canaux de communication et à une virtualisation croissante de la relation à la banque, avec le succès de certains canaux comme le téléphone ou l'Internet. Ces canaux doivent dépasser leur statut d'origine de « supports opérationnels de contact », pour devenir de véritables vecteurs de vente et de fidélisation.

La personnalisation est une technique valable, mais elle doit être utilisée de manière appropriée suivant les différents stades de la relation avec le client. Le Web permet en créant des pages dynamiques et en adaptant ses actions marketing aux profils client, de faire du one to one facilement. Les entreprises voient aujourd'hui dans le web des avantages économiques (hommes et communication), identiques à ceux de l'utilisation des serveurs vocaux interactifs sur les centres d'appels. Il offre un accès immédiat et de plus en plus convivial à l'information.

L'E-CRM est un moyen pour développer et personnaliser les relations avec chaque client à partir de leur préférences et en leur proposant des offres définies sur mesure.

Source: E-business 2.0, Edition Addison Wesley, Auteur: Ravi KALAKOTA, Marcia ROBINSON

Conserver des données clients exactes dans le temps est un challenge permanent. La mauvaise qualité des données est une des premières causes d'échec du CRM car elle compromet la rentabilité des investissements et détériore la relation client. Une base de données client s'érode en huit ans. Il est donc impératif de définir et mettre en oeuvre un programme de gestion de la qualité des données clients incluant l'évaluation de la qualité des données et des coûts associés à cette non qualité. Dans ce but, il faut définir des objectifs de qualités de données supportés par un engagement fort du management et allouer des ressources pour permettre leurs réalisations. En même temps, l'entreprise doit mettre en place des processus de gestion et de maintien de la qualité des données : processus de saisie des données, processus de contrôle, de validation et de correction. Une adresse mal libellée par exemple peut entraîner la perte d'un client. L'historique de la relation avec le client doit être conservé pour éviter la duplication et permettre l'analyse de son comportement dans le temps ou le calcul de sa valeur à long terme.

Source : La qualité des données, Carte maîtresse de la stratégie CRM, Sophie -Pascale Videau-ACCENTURE, Août 2002

L'établissement ne doit pas recycler les idées de la concurrence... pour en faire de nouvelles idées ni lancer des projets importants en vue de la réponse «parfaite» et arrêter de répondre aux nécessités au jour le jour avec des réponses plus rapides.

La réorganisation fréquente fait que les cadres ne s'impliquent pas beaucoup. Ceci est une des premières causes d'échec dans les initiatives de CRM. Il est nécessaire notamment d'inciter les commerciaux à travailler avec ce type d'outil. Les outils ne sont parfois pas utilisés par la force de vente par négligence ou par volonté délibérée de ne pas partager les informations afin de rester indispensables. Il existe souvent un rapport de force avec les autres services de l'entreprise car les commerciaux représentent le chiffre d'affaires et sont donc indispensable à la survie de l'entreprise.

Les erreurs les plus graves à éviter absolument lors de la mise en place d'un projet de relation client sont de lancer des investissements limités à la technologie, de négliger l'analyse des données clientèle et de dédaigner les systèmes de mesure de qualité.

2. La naissance de l'ère client a modifié les modèles économiques existants

2.1 D'une politique de masse à une politique client individuel

2.1.1 Evolution du marché

- le coût d'acquisition d'un nouveau client est cinq fois plus élevé que la conservation d'un client déjà existant.

- La probabilité pour qu'un client reste fidèle varie de 70% à 45% selon qu'il est satisfait ou relativement satisfait.

- Un client insatisfait en parle à une dizaine de personne en moyenne contre quatre pour un client satisfait.

- L'insatisfaction conduit 80% des clients insatisfaits à migrer vers la concurrence

- Seulement 4% des clients insatisfaits réclament, 96% quittent une entreprise sans se plaindre

- Permettre à un client déçu de se plaindre contribue à accroître les chances de le voir acheter à nouveau

- La probabilité de ré-achat est d'autant plus importante que les réclamations que les réclamations auront été traitées rapidement et avec efficacité.

- La probabilité de vendre à un nouveau client est de 15% et un client existant 50%

- Vendre à un nouveau client coûte six fois plus cher qu'à un client existant.

- 1€ dépensé en publicité rapporte 5€. Investi en service client, il en rapporte 60

Source : Le marketing relationnel, à la découverte du conso-acteur, Edition Editions d'Organisation, Auteur : BOISDEVESY Jean-Claude ; Le CRM en 2004, Soft computing, 27/09/2004

A cela s'ajoute le fait que le client a un besoin de variété, il s'ouvre aux concurrents pour valider son jugement, éprouve une certaine forme d'ennui à travailler avec la même entreprise. C'est pourquoi, il faut donc développer un marketing relationnel pour contrecarrer ce sentiment de lassitude et pallier à l'insatisfaction dans un souci de rentabilité et de fidélisation.

Ces affirmations justifient aujourd'hui le passage d'une orientation produit à une orientation client. Ce phénomène date du début des années 90 et marque ainsi le début de l'ère du client avec la naissance du marketing one to one.

Source : CRM : du phénomène de mode à la réalité économique, Marc Thiollier - ACCENTURE, Février 2004.

2.1.2 Développement du marketing One-to-one

Les années 2000 témoignent de l'intensification de cette tendance client avec l'émergence du concept de marketing one to one : une offre spécifique pour chaque client possible. En parallèle, le développement des technologies de communication et de l'information prédit également une inversion des rôles : le consommateur jouera un rôle de plus en plus actif jusqu'à se substituer aux distributeurs, à s'autoconseiller et à assurer lui-même son propre service client.

Pour satisfaire le « conso-acteur, l'entreprise doit développer ses connaissances client et capitaliser sur sa valeur client.

Un tel enjeu nécessite une certaine infrastructure de gestion de l'information qu'on désigne souvent comme le système d'information marketing. Celui-ci s'articule autour d'une base de données dans laquelle on stocke tous les contacts entre l'entreprise et le client. Idéalement, ces contacts incluent toutes les communications à destination du client (avéré ou potentiel) : mailings, télémarketing, relance ainsi que toutes les réactions du client : actes d'achats, demande d'information, appel au service après-vente. L'entreprise doit tirer parti de toutes les interactions avec les clients et prospects et respecter son cycle de vie, de la prospection à la fidélisation pour les identifier et mieux les connaître.

Outre ces informations comportementales, la base de données pourra comprendre des informations sociodémographiques telles que l'âge, le sexe, le nombre d'enfants, la date de naissance, la catégorie socioprofessionnelle ainsi que des données sur ses préférences, centres d'intérêt et mode de contact préféré. Grâce à ces éléments, l'établissement peut affiner la personnalisation. En effet la démultiplication de segments de clients toujours plus fins facilite la compréhension des attentes et des comportements individuels. Il n'est plus rare aujourd'hui de voir des entreprises créer plusieurs centaines de segments et de les suivre de manière quasi quotidienne.

L'ensemble de ces données est exploité à travers des outils de datamining, qui ont pour objectif d'exploiter ce réservoir de richesse en transformant ces données en indicateurs marketing et commerciaux. Reste désormais à l'entreprise de transformer cette vision CRM en actions.

Source : Le marketing relationnel, à la découverte du conso-acteur, Editions d'Organisation, Boisdevesy Jean Claude.

2.2 Enjeux majeurs : personnalisation et profitabilité

2.2.1 CRM opérationnel, outil d'automatisation des forces de vente

La mise en oeuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du processus commercial. Dans ce cadre, de nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aujourd'hui aux agences de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client. Les SFA sont des solutions informatiques destinées aux forces de vente (télécollecte d'information, gestion des actions, historique du client, suivi des campagnes...) qui ont pour objectifs :

La gestion des contacts client-prospect : historique de la relation avec le client, projet en cours et organisation du travail

Un moteur d'aide à la décision : pour rendre les prévisions plus fiables, établir le profil idéal du client ou déterminer les priorités commerciales.

Un configurateur de vente : l'outil permet de concevoir en temps réel un produit sur mesure, adapté au client.

L'extension vers une plate-forme de CRM : pour ne pas rompre la chaîne d'information entre les outils de vente et ceux du marketing et les ERP.

Des accès distants multiples : la plate-forme SFA est accessible à tout type de terminal : téléphonie mobile, assistant personnel, PC de poche...

Aide au service client : fournir aux services clients des outils de gestion des plaintes, des demandes de services.

Grâce au SFA, les commerciaux gagnent en réactivité et diminuent de plus en plus les délais de traitement des besoins d'où une satisfaction accrue de leur clientèle.

2.2.2 CRM analytique, outil d'automatisation du marketing

Le CRM analytique a pour but d'étendre la connaissance des clients et de fournir des éléments d'aide à la décision aux responsables marketing.

L'automatisation du marketing aide, en effet, les responsables marketing à mieux connaître les différents segments de clientèle, à mieux préparer les campagnes et à mesurer les résultats.

Il permet la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fidélisation par le biais de différents modules EMA (Enterprise Marketing Automation) proposés. Ces modules permettent de générer automatiquement une action personnalisée déclenchée par un événement (ex : envoi d'un courrier de bienvenue suite à un abonnement) ou en fonction d'une action programmée (exemple : relance téléphonique suite à une campagne). L'application est capable de gérer des règles de gestion complexes afin d'optimiser l'efficacité des interactions avec le client (ex : nombre maximum de sollicitation sur une période donnée, génération d'échantillons de population test ou témoin, etc.). Chez Crédit du Nord et chez LCL Le Crédit Lyonnais, les cibles pour les actions de marketing direct sont définies grâce à des scores (Cf. Lexique) qui sélectionnent la catégorie de client la plus susceptible de souscrire à tel service. Cette technique permet de maîtriser le budget et de maximiser le retour sur investissement en anticipant au maximum les besoins des clients. En parallèle, la Société Générale a implanté au sein de son système d'information de nouveaux outils de reporting lui permettant de quantifier et qualifier l'impact d'une campagne, d'identifier les facteurs de réussite et d'échec et d'optimiser les résultats des futures campagnes.

Sur le terrain, la fonction marketing est partagée. C'est-à-dire, la connaissance client est centralisée au siège, car un effet de taille et des compétences précises sont nécessaire pour ce type de projet car localement, au niveau des agences, l'objectif est de vendre et non d'analyser les données. Ensuite, la mise en oeuvre du dispositif et des actions marketing reste également centralisée en raison des ressources informatiques et des compétences nécessaires. Enfin, le résultat final est mis à disposition du terrain : cette étape qui consiste à traduire l'approche analytique en indicateurs commerciaux que les conseillers en agence peuvent facilement s'approprier est essentielle et conditionne la réussite du projet.

Source : quelle relation client dans le secteur banque, Research International et Marketing Magazine, N°84, 01/03/2004

Le CRM opérationnel et analytique sont intimement liés puisque l'opérationnel distribuent de la connaissance à l'analytique qui lui-même remonte des données à l'opérationnel pour lui permettre d'affiner cette connaissance.

Pour gagner des parts de marché, les entreprises veulent connaître leurs clients afin de mieux les satisfaire. Une démarche qui passe par le partage d'informations et la multiplication des interactions avec le client à travers tous les canaux possibles. Le modèle multicanal permet de piloter, multiplier et tracer les contacts commerciaux, tout en produisant à moindre coût plus de qualité de service.

Prenons l'exemple de BNPPARIBAS, modèle de réussite dans ce domaine. Cet établissement bancaire a instauré une nouvelle vision du Customer Relationship Management qui devient Click, Ring et Mortar.

Centre de relation client, CRC : centre de contacts et de services qui comprends 3 plateformes multimédia qui receptionnent et traite l'ensemble des appels entrants et sortants et e-mails des 2200 agences. Une force de travail de 700 personnes.

Réseau d'agences : BNPPARIBAS a déployé plus de 20 000 postes de travail partagés dans le réseau où annuellement plus de 80 millions d'accès aux dossiers clients, 15 millions d'aides et de fiches entretien, 3.7 million de rendez-vous pris dans l'agenda partagé.

Portail bnpparibas.net : construit autour des univers clients, des processus produit. Propose une messagerie au client, et des offres partenaires.

Grâce à l'efficacité de son système, BNPPARIBAS a remporté le 1^er prix européen de la Gestion de la Relation Client.

Source : SAS Forum 2005 Communication BNPPARIBAS- Octobre 2005 -documents internes et confidentiels (http://www.sas.com/offices/europe/France/sasforum/communication.html)

3.1 Sur la stratégie de l'entreprise

Le choix de mettre en place un CRM dans une entreprise est une opération qui s'avère assez complexe. Tant au niveau de l'investissement financier qu'il constitue que de la durée de son installation : 10 mois en moyenne d'après Gilles Venturi, PDG de Soft Computing.

Les dépenses proviennent bien évidemment du logiciel mais celui-ci ne représente qu'un tiers de l'ensemble du projet. La structure des coûts se compose ensuite d'un quart pour l'intégration, 21% pour la formation et 19% pour le consulting (source IDC et Cap Gemini, 2000).

La technologie permet aux banques de faire du marketing one to one pour un effort minimum mais pas à moindre coût. L'ensemble des solutions techniques de personnalisation des actions marketing ou du site représentent des budgets conséquents pouvant atteindre plusieurs millions d'euro.

Ces sommes considérables proviennent notamment du fait que toutes les fonctions relatives aux clients sont touchées : le marketing, les ventes et les services clients. Ce qui se traduit par un impact important sur l'entreprise d'autant plus que la mise en place d'un CRM s'inscrit dans une logique d'intégration « multicanaux » qui associe les centres d'appels téléphoniques, Internet et les forces de vente.

Les projets de CRM représentent un investissement important mais dont les résultats ne peuvent être garantis.

D'après le Gartner Group, 55 % des projets de CRM et plus de 70 % des projets de SFA sont des échecs. Ces échecs s'expliquent pour beaucoup dans la mise en oeuvre et dans l'installation. Comme dit précédemment, les causes d'échec les plus importantes sont :

- un projet mal encadré avec un management qui manque de compétences techniques

En effet l'arrivée d'un nouveau logiciel va modifier les habitudes, les modes de fonctionnement. Ces changements, pour qu'ils soient bien acceptés et intégrés, doivent être clairement expliqués pour que les utilisateurs l'intègrent et y voient les bénéfices escomptés. Il ne suffit pas de mettre en avant les bénéfices pour l'ensemble de l'entreprise, il faut également souligner ce qui peut être apporté à chacun des individus. Il est difficile de faire fonctionner ce genre de pratiques qui ont tendance à faire perdre sa valeur ajoutée au commercial qui en devient plus facilement substituable. De plus certains aspects du CRM peuvent passer pour des outils de contrôle contraignants, ce qui en freine donc l'utilisation.

Le client devrait être considéré autrement que pour les seuls produits qu'il achète. Cela implique une culture bancaire moins axée sur la vente. Cette expérience réhabilite aussi l'intervention de la relation humaine pour solidifier la relation: certains services nécessitent de montrer au client qu'une personne à l'autre bout du fil s'est appropriée le sujet et s'en charge personnellement.

Les centres d'appels, composante de la stratégie de CRM multi canal, n'échappent pas à ces difficultés. Une enquête de Datamonitor sur 300 responsables de centres d'appels européens (Centres d'appels n°23 p.52 - Février-Mars 2001) a mis en avant ces difficultés : 40 % de ces responsables ne peuvent pas accéder à tous les aspects de l'historique client avec leur logiciel de e-crm. Or la banque, secteur d'activité dans lequel la précision des profils clients est primordiale à une connaissance encore plus insuffisante avec un pourcentage de 52%.

Pour Kathleen Klasnic, la responsable du programme européen de datamonitor, l'échec des services clients sur Internet coûterait 1,15 millions d'euro par an aux entreprises européennes.

Lorsque les banques arrivent à obtenir les informations clients désirées elles ne sont pas pour autant capables de mesurer la satisfaction client et de les retenir.

C'est la conclusion d'une étude réalisée par BearingPoint en partenariat avec The Economist. Seuls 22% des dirigeants estiment que leurs clients sont attachés à leur établissement au point de le promouvoir activement autour d'eux.

Cependant 75% d'entre eux pensent que leurs clients sont satisfaits ou en rapport stagnant. Edgar Brandt (Bearing Point) explique ce chiffre en raison du fait que les systèmes de CRM, notamment grâce au système d'historique, donnent l'illusion de connaître le client. Rares sont les défections qui avaient été anticipées.

De plus il convient de différencier satisfaction et inertie, tout client non prescripteur actif ne devrait-il pas être considéré comme candidat à la défection ?

Le manque de résultats peut être expliqué en partie par l'excès de standardisation des logiciels de CRM. Ce marché, dominé par Siebel, aurait du prévoir des offres plus personnalisées. Ainsi certaines banques sont tentées de développer en interne leur propre système de gestion de la relation client. C'est le cas d'UBS qui crée son propre système faute d'en avoir trouver adéquat sur le marché.

Effet de saturation: la fréquence des contacts est souvent considérée comme synonyme de renforcement de la relation. Mais cela est loin de faire autorité sachant que le lien que l'on peut avoir avec une banque ne se résume au nombre de contacts eus. Par conséquent vouloir augmenter la fréquence des contacts clients à tout prix ne conduira pas nécessairement à une amélioration de la relation ; bien au contraire lorsque les appels répétés seront considérés comme agaçants, voire harcelants.

Effet d'indiscrétion: afin de personnaliser au mieux le contact avec le client un élargissement des données disponibles, personnelles est nécessaire et encouragé par les banques. Or, pour une partie de la clientèle, ces façons de procéder sont perçues comme une intrusion dans la sphère privée. Le simple fait de posséder un historique de la relation peut paraître indiscret et gênant. Ainsi l'individualisation du service client se conjugue avec une perte de confiance envers l'entreprise.

Effet d'emprisonnement: les mesures de CRM cherchent souvent à créer des liens d'attachement avec plus particulièrement les avantages offerts dans le cadre d'un programme de fidélisation. Ses offres, perçues comme une limitation de la liberté de choix, peuvent entraîner une réaction de rejet avec pour conséquence le refus de poursuivre la relation commerciale. Au lieu de fidéliser les clients, ces mesures les aliènent.

Effet de dépersonnalisation: le CRM vise à remplacer les relations personnelles coûteuses par des pseudo-relations. Il s'ensuit donc une dépersonnalisation de la relation souvent perçue par le client qui aura donc tendance à être moins fidèle.

Un exemple de cette dépersonnalisation est les lettres avec la signature numérique automatique du conseiller de clientèle. Ce qui ne peut que soutenir le sentiment de simulation dans la relation.

Effet économique: cela se produit lorsque les mesures de contact renforcent le caractère économique de la relation dans l'esprit du client. Il se sent considéré non plus comme une personne à l'écoute mais comme le moyen de remplir ses objectifs de vente. Ce qui a tendance à affecter la confiance du client au lieu de la renforcer.

Effet de dévalorisation: lorsque le client se voit retirer des avantages liés à un statut déterminé. Par exemple un client qui bénéficie d'une réduction en raison du montant de ses paiements par carte bleue. Si sur une période il n'atteint pas ce montant son avantage lui sera retiré. Quel est le message transmis ? Nous vous estimons qu'à partir de vos achats, si vous ne respectez plus ce montant nous ne vous considérons plus comme un « bon » client.

Effet de discrimination: un des objectifs majeurs du CRM est de reconnaître les clients les plus rentables. Il s'ensuit donc une différenciation qui favorise les clients les plus rentables au détriment de ceux qui le sont moins. Mais parmi ces personnes moins rentables il y a des clients très loyaux, prescripteurs qui voient la qualité de leur service diminué et se sentent défavorisés par rapport aux avantages accordés aux clients dont la rentabilité est plus élevée. Une telle discrimination pouvant avoir pour conséquence de porter un grave préjudice à la relation.

La technologie n'est qu'un outil au service d'une stratégie globale de gestion de la relation client. Le CRM ne doit pas être considéré comme un modèle autosuffisant, capable de révolutionner la communication entre sociétés et clients. Tout comme Internet ne sera jamais le moyen unique d'une fidélisation accrue et d'une conquête de nouveaux clients.

L'entreprise se doit d'amorcer une stratégie de fond en termes de CRM dont la technologie est au coeur. Cependant les bases de données, les centres de contact, Internet ne sont que des outils au service d'une stratégie globale de GRC : l'investissement technologique ne sera jamais une fin en soi.

Chez Temenos, Max Chuard est catégorique: «Le CRM est un outil, mais la personne en contact direct avec l'utilisateur fera toujours la différence.»

Une fois les informations collectées il convient aussi de les rafraîchir très régulièrement car les cas sont très nombreux de clients dont les données ne correspondent plus du tout à leur situation. Comme par exemple le cas fréquent de jeunes professionnels qui sont toujours enregistrés en tant qu'étudiants ou de retraités toujours considérés comme actifs. Ces situations diminuant la qualité du ciblage et donc l'impact des campagnes de marketing direct.

Pour parfaire cela Yves le Guerch, directeur du marché des particuliers et professionnels pour HSBC France, préconise à ses conseillers de débuter chaque rendez-vous par une mise à jour des données disponibles sur le client. Il résume cette politique en 3 mots : « know your customer »

Une fois le CRM implanté il est très difficile de mesurer les bénéfices apportés. Même si certains bénéfices sont visibles et impactant sur l'organisation la difficulté principale réside dans l'estimation précise des bénéfices apportés par cette implémentation.

Pour arriver à estimer le retour sur investissement les sociétés réalisent en général un benchmarking avec la concurrence sur plusieurs ratios bien définis.

Les enquêtes de satisfaction sont également utilisées pour percevoir les améliorations qualitatives du service apporté au client, ce qui est un des objectifs majeurs du CRM.

Les phases de mesure du retour sur investissement doivent être définies en amont du projet tant au niveau quantitatif que qualitatif. Définir des ratios de progression, des objectifs quantifiables, le montant des économies prévues avant le début du projet est primordial pour pouvoir en mesurer au mieux l'impact sur l'organisation.

C'est l'ensemble de ses indicateurs (taux d'équipement, produit net bancaire...) qui permettront de justifier de ce choix et de son efficacité.

Basé sur la personnalisation du service client le CRM constitue un choix stratégique qui de l'avis de nombreux spécialistes représente une révolution en termes de stratégie d'entreprise, notamment car il permet une différenciation basée sur autre chose que sur les prix.

Les entreprises sont donc pour beaucoup entrées dans une stratégie de « sur-mesure » conjuguant les différents canaux de communication pour affiner leur connaissance client.

Certains échecs ou manque de résultats ont mis en doute le réel intérêt de cet outil mais il convient de ne pas oublier que 90% des décideurs se déclarent satisfaits des résultats obtenus. Les banques relèveraient de 30 à 40% d'amélioration de l'attrition sur les segments clientèles les plus stratégiques grâce à la mise en oeuvre d'une démarche de CRM analytique d'après Olivier Maire responsable des solutions CRM chez SAS.

Les principaux bénéfices obtenus sont la hausse de la productivité des fonctions marketings et ventes, l'augmentation du chiffre d'affaires et de la satisfaction client ainsi qu'une meilleure communication interne.

Pour éviter que l'expérience du CRM ne se révèle être en échec il convient de se préparer de manière adéquate à son installation en sachant fixer des objectifs, en préparant les employés et les dirigeants aux changements et en étant conscient du coût et de la durée d'installation.

La réponse à cette question dépend fortement de ce qu'englobe le terme de promesses. En effet il y a souvent un décalage concernant le discours des éditeurs de logiciel, des dirigeants d'entreprises et de sociétés de conseil entre les résultats probables et ceux espérés.

Ainsi le CRM ne tient pas toujours les promesses faites car elles sont bien souvent irréalistes, idéalisées ou bien encore basés sur des objectifs non mesurables.

Cependant lorsque le processus de CRM est bien encadré, basé sur des objectifs quantifiés et définis à l'avance et que tout est mis en oeuvre pour que son installation soit un succès il tient alors très souvent ses promesses et les espoirs que l'entreprise fonde en lui.

Attrition	Désigne le fait qu'un client arrête sa relation avec son fournisseur.
Business Intelligence	Il s'agit là d'outils d'aide à la décision. A partir d'informations internes ou externes à l'entreprise, collectées et rassemblées dans un entrepôt de données (Datawarehouse), on utilise des outils d'analyse et de reporting pour présenter et comprendre ces informations.
Datamining	Raisonnement mathématique qui permet d'analyser un gros volume de données, de différentes sources, afin de dégager des tendances, de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses.
Datawarehouse	Entrepôt de données, de formats et de sources variées, exploitables grâce aux technologies de datamining.
ERP (Enterprise Ressource Planning)	Progiciels de gestion intégrée qui gèrent les grandes fonctions d'une entreprise (finances, ressources humaines, production, ventes...)
Extranet	Réseau Internet privé accessible aux clients, fournisseurs et partenaires privilégiés d'une entreprise.
Front Office	Interface visible par les consommateurs, présentant l'offre de l'entreprise incluant le marketing et la promotion.
Intelligence Economique	Il s'agit des méthodes et outils qui permettent à une entreprise de mieux connaître et comprendre son environnement concurrentiel. L'Intelligence économique s'attache à étudier les comportements des partenaires de l'entreprise (clients, fournisseurs...) et à les comparer à ceux de ses concurrents.
Knowledge Management	Cette pratique regroupe un ensemble d'outils qui assurent la gestion des connaissances dans l'entreprise et rendent les informations accessibles aux utilisateurs.
Life Time Value	Valeur nette calculée aujourd'hui du profit que va apporter un client
Logiciel d'Automatisation des ventes	Logiciels permettant aux commerciaux de gérer leur cycle de prospection et de vente : gestion des contact clients, l'élaboration et le suivi des commandes.
Mailing List	L'utilisateur s'inscrit à une liste de distribution et reçoit par messagerie électronique une lettre thématique régulière.
One to one	Définition des règles de personnalisation suivant le profil de l'utilisateur constaté ou supposé.
Scoring	Méthode utiliser pour déterminer quels sont les clients ou prospects qui présentent la probabilité la plus forte de répondre à une offre spécifique.
Strategic Value	Représente le potentiel d'un client que l'on est capable de garder.
Workflow	Gestion des flux

Le CRM bancaire tient-il ses promesses?

1.1 Les composantes du CRM p.3

1.1.1 Les défis de la relation client pour l'organisation p.3

1.1.2 Les enjeux du CRM pour le client p.4

1.2 Mise en oeuvre d'un projet de CRM p.4

1.2.1 Etapes Clés p.4

1.2.2 Facteurs clés de succès de la démarche CRM p.6