Memoire Online - Proposition d’un modèle d’intégration de la marque employeur pour travailler l’attractivité employeur. Exemple d'un cabinet de recrutement.

Proposition d'un modèle d'intégration de la marque employeur pour travailler
l'attractivité employeur (exemple cabinet de recrutement)

« J'atteste que ce travail est personnel, cite en référence toutes les sources utilisées et ne comporte pas de plagiat »

« J'atteste que mon mémoire est non confidentiel et j'autorise sa diffusion en ligne par ICN Business School à des fins pédagogiques, avec accès réservé à la communauté ICN ».

Remerciements

L'élaboration de ce travail de recherche a été possible par l'aide de Madame Krista Finstad-Million, et de l'ICN Business School. Et surtout, je tiens à remercier le cabinet de recrutement de Michael Page International Luxembourg pour m'avoir offert l'opportunité d'intégrer ses équipes, et de participer à ma hauteur à son développement. Enfin, je remercie toutes les personnes qui de près ou de loin ont participé, aidé et m'ont soutenu sur le chemin menant à ce rendu.

« Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit une opportunité
dans chaque difficulté »

Proposition d'un modèle d'intégration de la marque employeur
pour un cabinet de recrutement

II. Analyse d'une proposition d'investissements dans la marque employeur au

III. Analyse des résultats d'une confrontation entre étude théorique et application

Introduction

Des recherches en amont sur la marque employeur nous permettent de dessiner par consensus universitaire, un cadre de définition que l'on peut désigner comme la reconnaissance généralisée par les parties prenantes de la promesse d'une haute expérience professionnelle, en associant qualité de l'emploi et identité organisationnelle, conférant ainsi aux salariés valeur, engagement, confiance et volonté de promouvoir la marque en elle-même auprès des personnes extérieures. (Martin et Beaumont, 2003 ; Martin, 2009a, b ; Burke, Martin et Cooper 2011 ; Martin et Groen-in't Woud 2011). L'image de la marque employeur est le reflet du processus dans lequel les différents concepts du Marketing, de la Communication et des Ressources Humaines se mélangent entre eux afin de définir, d'affirmer et de communiquer les valeurs de l'entreprise. La marque entreprise est une des réponses possibles à la pénurie de candidats à hauts potentiels aussi appelés « Talents » venant du terme anglo-saxon. Pénurie, dont les entreprises internationales font face depuis le début des années 1990. Cette période est notamment appelée «la guerre des Talents 1».

L'arme créée pour cette guerre est donc la marque employeur qui a pour but d'attirer et maintenir les candidats à hauts potentiels au sein des entreprises, mais surtout de faire en sorte que les Talents actuels ou prospects ne se tournent pas vers les entreprises concurrentes. Ainsi l'image de la marque entreprise est devenue la figure de proue, le cheval de bataille, des entreprises multinationales (MNE) en terme de recrutement, de rétention et de formation des Talents. C'est pour cette raison que les outils du Marketing et de la Communication se sont vus prendre une place prépondérante dans le processus de recrutement sur le marché du travail. Pour illustrer ceci, nous pouvons constater les investissements faits par les entreprises dans la publicité de recrutement ou dans des événements d'entreprises médiatisés et relayés par les réseaux sociaux. Cette importance de la réputation employeur a été définie pour concilier les besoins de l'organisation afin de créer de la valeur stratégique à la fois simultanément différente des concurrents tout en restant socialement légitime. Cela permet ainsi, d'obtenir l'estime, l'approbation, et la reconnaissance générale pour la délivrance de biens et de services (Deephouse et Carter 2005 de haute qualité ; Rindova, Williamson, Petkova et Sever 2005 ; Martin et Hetrick 2006, 2009 ; Highhouse, Brooks et Gregarus 2009, 2010 ; Bergh, Ketchen, Boyd et Bergh 2010).

1 Ou dite « Talent war » : Ed Michaels, Helen handfield-Jones, Beth Axelrod, 2001. The war for talent, Harvard Business school press,

Depuis lors, le capital réputation de l'entreprise est considéré comme une des ressources précieuses immatérielles aux effets significatifs sur les performances de l'organisation (Roberts et Dowling 2002 ; Shamsie 2003 ; Boyd, Bergh et Ketchen 2010).

À son tour, le capital de réputation aide les organisations à rivaliser sur les marchés mondiaux pour les clients, les Talents, la Finance, les partenaires commerciaux et d'autres ressources (Rindova et al 2005).

Il faut néanmoins ponctuer ces dires par le fait que, si une bonne marque employeur favorise des effets positifs sur l'entreprise, à l'inverse, une image négative peut engendrer des effets néfastes sur la production de valeur de la corporation. Une bonne illustration de cette dualité est l'échec de Toyota en 2009-2010 pour gérer son processus de rappel sur sa récente performance financière.2 Une autre encore, est celle de l'impact sur la valeur de l'action et sur la réputation mondiale de la société pétrolière BP, suite à la marée noire du Deepwater Horizon sur la côte Est d'Amérique en 2010.

Cette recherche sur capital de réputation nous amène à penser que la protection de la richesse et les rôles de création de richesse de la gouvernance d'entreprise (Aguilera, Filatochev, Evangile et Jackson 2008) sont au coeur des programmes d'innovation et de réputation (Martin et Hetrick 2006). L'image de la marque employeur a donc un rôle clé à jouer dans la création et la protection du capital de réputation en facilitant différents types d'innovation et de création de richesse. Afin de mieux comprendre les aspects de la marque entreprise, plusieurs questions sont à se poser afin de diriger ce travail de recherche vers une dimension mêlant recherches théoriques et aspirations pratiques :

Que définit le terme marque employeur ? De quoi est-elle composée ? Comment peut-on la mesurer ? Est-ce possible d'implanter la marque employeur dans tous types d'entreprises ? Qu'en est-il pour le domaine du recrutement ? Qu'est qui définit la crédibilité de la marque employeur ? Quels sont les intérêts d'investir dans celle-ci ? Et pourquoi une entreprise voudrait-elle investir ? Où et comment investir ? Quels types d'actions les entreprises peuvent-elles mettre en place ? Quelles en seront les cibles ? Comment les définir ? Sur quels critères ? Comment et sur quoi communiquer les actions ? De quelle manière ? Et dans quel but ?

Cette phase de questionnements a pour but d'orienter la recherche afin d'explorer les possibilités de réponses quant à la problématique suivante : Comment un cabinet de recrutement peut-il investir dans sa marque Employeur afin d'attirer les Talents à travailler avec ou pour eux ?

Pour structurer la recherche, il est nécessaire d'établir un plan en trois parties majeures. Tout d'abord, une première partie concentrant une revue de littérature offrant une définition de la marque employeur, des composants de son attractivité, et des conséquences qu'elle engendre. Puis, il est question de faire ressortir les préconisations théoriques en termes d'investissements, enfin une dernière partie confrontant les outils créés par les universitaires pour mesurer l'attractivité employeur.

Dans un second temps, en s'appuyant sur nos recherches, il s'agit effectuer une proposition concrète d'investissements dans la marque employeur pour un cabinet de recrutement localisé au Luxembourg. La finalité est de fixer les objectifs de résultats escomptés et les outils de mesure qui peuvent être mis en place afin de piloter la stratégie d'attraction de l'entreprise.

Enfin, afin de confronter les propositions faites avec la réalité des demandes des candidats à hauts potentiels, il est nécessaire d'effectuer une étude quantitative sur cette population cible.

I. Analyse de la revue litérraire sur le concept de la marque employeur

a. La controverse ressentie mais l'unanimité sur la mise en place

Certains auteurs utilisent d'autres formules pour définir le concept de la Marque Employeur, tel que la marque de l'emploi (« employment branding », Ewing et al, 2002), l'image de marque employeur (« employer brand image », Knox et Freeman, 2006) ou l'attraction de la marque employeur (« attractiveness in employer branding », Berthon et al, 2005). Toutes ses appellations désignent néanmoins la même finalité, que nous expliquons par la suite.

Une des premières définitions de la Marque Employeur a été faite par Ambler & Barrow (1996). Ils définissent celle-ci par « un ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérent à l'emploi et avec lequel l'entreprise à titre d'employeur, est identifiée (p.187) ». Ils affirment, ainsi, la création d'une valeur ajoutée par et pour l'entreprise investissant dans la mise en pratique d'un tel concept.

Puis Collins & Stevens (2002) effectuent des recherches sur ce même sujet en ajoutant une dimension de communication sur l'attractivité de la Marque Employeur notamment en la définissant par l'ensemble des « Attitudes, des efforts d'une entreprise pour communiquer auprès des employés potentiels ou existants qu'elle est un lieu de travail attractif3 ». Cette définition fut empruntée à la recherche de Lloyd sur le sujet en 2002.

Roy (2008), quant à lui, dirige ses travaux sur le fait de communiquer à la fois en interne et en externe sur la vision que l'entreprise à d'elle-même et surtout sur celles qu'elle souhaite communiquer aux parties prenantes de son activité. Elle est définie ainsi : « Efforts de l'entreprise pour promouvoir, à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, une vision claire de ce qui fait sa

3 Collins, C. J. et Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment-related activities and the application decisions of new labor-market entrants: A brand equity approach to recruitment. Journal of Applied Psychology, vol. 87, n°6, p.153

différence et son attractivité en tant qu'employeur » 4. Roy a lui aussi repris cette définition issue des travaux de recherches de Lievens en 2007.

L'étude de Kapoor (2010) ponctue les définitions précédentes en précisant que la Marque Employeur est le Processus visant à positionner l'entreprise comme étant un lieu où «il fait bon travailler» (« great place to work ») 5 (...) pour devenir un «employeur de choix». Il s'agit ainsi de démontrer l'épanouissement professionnel certain que représente une accession d'une position au sein de l'entreprise pour les candidats potentiels.

La marque employeur est donc issu du domaine du marketing RIT, dont la volonté est « d'appliquer les logiques et les techniques du marketing et de la communication pour attirer les candidats et fidéliser les salariés » (Liger, 2007).

Il faut noter que Kapoor (2010), Mandhanya et Shah (2010) affirment, dans leurs études respectives, que le développement d'une marque employeur forte constituerait une stratégie proactive entrainant une différenciation à long terme de l'entreprise, lui permettant d'avoir un flux continu de bons candidats. La marque emploi semble ainsi être un atout dans l'attractivité de l'entreprise pour les candidatures face à la concurrence.

? la marque employeur est un outil de management des candidats à hauts potentiels pour les entreprises.

La marque employeur se définit donc comme un outil hybride entre plusieurs domaines d'activité de l'entreprise qui interagissent entre eux afin d'élever l'attractivité de l'entreprise aux yeux des candidats potentiels au recrutement mais également aux yeux des actuels salariés, et par extension à tout partenaire commercial actuel et potentiel. De plus, elle peut s'appliquer à tous types d'entreprises ayant une stratégie de création de valeur souhaitant communiquer sur leurs activités de manière transparente et claire.

? la marque employeur peut s'appliquer à tous types d'activités d'entreprises.

4 Roy, S. K. (2008). Identifying the Dimensions of Attractiveness of an Employer Brand in the Indian Context. South Asian Journal of Management, vol. 15, n°4, p.110

5 Kapoor, V. (2010). Employer Branding: A Study of Its Relevance in India. IUP Journal of Brand Management,

b. Un consensus sur les composants de la marque employeur

L'image de marque d'une entreprise est composée d'après l'étude de Backau & Tikoo (2004) de plusieurs éléments. Ceux-ci sont à la fois indépendants mais également totalement liés entre eux.

D'abord un des composants fondamentaux est le concept de l'EVP (Employer Value Proposition). Il peut être décrit comme le solde des récompenses et des avantages reçus ou perçus par les salariés ou les candidats en provenance d'une organisation. D'après Minchington en 2005, l'EVP doit être pertinente, unique et convaincante afin d'être effective auprès du public cible interne et externe à l'entreprise à la fois en ce qui concerne le recrutement mais aussi dans la rétention du personnel. En des termes plus simplifiés, il s'agit d'un contrat, d'une offre psychologique sous-jacente sur lesquels les activités de la Marque Employeur sont fondées. Elle doit démontrer l'engagement de l'employeur dans sa volonté d'accompagner le salarié dans son développement pour atteindre l'épanouissement que l'individu cherche à atteindre. C'est en quelque sorte la création d'une image projetée sur le candidat ou l'employé par l'organisation afin que ces derniers adhèrent aux valeurs de développement et de croissance de l'entreprise. L'EVP a pour but d'influencer le candidat dans sa décision de rejoindre l'entreprise notamment en intégrant les avantages directs et indirects que celle-ci lui offre (salaire, développement de carrière, adéquation entre valeurs de l'entreprise et celles du candidats/salariés). Heger a également effectué des recherches sur l'EVP en 2007, notamment sur l'engagement des salariés. Les bénéfices qui peuvent en résulter sont retranscrits dans son ouvrage.6

La promesse de l'entreprise doit s'appuyer sur les besoins identifiés des postulants afin de créer une image externe attractive. Celle-ci est notamment composée de plusieurs aspects. Comme l'indique Lawler, l'attractivité de l'image externe de la marque se forge par l'association de l'image actuelle que se font les actuels employés et la façon dont ils l'expriment, mais également par la perception interne de haute qualité du service ou produits délivrés (Lawler, 2005). C'est à dire que plus l'employé a d'affinités avec le type de création de valeur de l'entreprise, plus il y sera investi et meilleur ambassadeur de la marque il deviendra.

? les candidats développent des croyances sur leur futur employeur par les promesses que celle-ci leur communique.

6 Heger BK (2007), Linking the Employment Value Proposition (EVP) to Employee Engagement and Business Outcomes: Preliminary Findings from a Linkage Research Pilot Study, Organisation Development Journal, Vol. 25, No. 2, p. 121-131

Comme pour toute marque ou tout produit, il est important d'effectuer une veille de concurrence ou « Benchmarking ». En effet, la marque entreprise doit s'inspirer de ce qui se fait, de ce qui fonctionne et d'écarter les actions non-bénéfiques en terme d'image de marque employeur. Dans la guerre des Talents, il est nécessaire d'observer la concurrence afin de toujours avoir de l'avance concernant la stratégie d'investissement dans l'attractivité employeur d'une entreprise.

Une des composantes majeures de la stratégie employeur est la façon dont est perçue son image par les candidats. En effet, c'est la résultante de cette image qui induit, ou non, l'acte de candidater et la volonté de rejoindre cette entreprise. Les travaux de Cable & Turban (2001) se fondent sur les recherches en Marketing en abordant les différentes dimensions de l'image d'une marque à prendre en compte. Il s'agit des dimensions symboliques, instrumentales (ou fonctionnelle), et expérientielles (Holbrook et Hirschman, 1982). Pour l'image de marque, Lievens (2003, 2007) s'appuyant sur les travaux de ses confrères, ne considère que seules, les deux premières dimensions s'y appliquent. Pour la dimension symbolique, on peut la comparer avec les attributs subjectifs et intangibles de l'organisation imagée par le candidat. Cette dernière définit la personnalité d'une marque comme l'ensemble des caractéristiques humaines qui y sont associées, et considère qu'un consommateur sera plus attiré par une marque ayant les mêmes caractéristiques que lui.

La dimension instrumentale se définit par les bénéfices objectifs, les attributs tangibles ou encore les caractéristiques physiques de l'entreprise : dresser la liste des avantages concrets, visibles et perceptibles de choisir cette entreprise plutôt qu'une autre.

a. Un consensus sur la nécessaire attractivité

Nous avons vu précédemment que la construction (ou le maintien) d'une bonne image de Marque employeur est primordiale dans la mise en place de ce type de stratégie d'attraction de candidats. Il est d'autant plus important d'effectuer des recherches pour repérer les composants essentiels à la création de signaux adéquats avec les valeurs que l'entreprise souhaite mettre en avant pour résulter d'une attraction positive.

La marque se transmet par des signaux à destination des candidats. Ceux-ci influent sur la perception des employés potentiels concernant la crédibilité de la marque et l'attraction de l'entreprise. Si les signaux semblent crédibles, alors la proposition de valeur associée à l'entreprise sera crédible et perçue comme telle (Hoeffler & Keller, 2002). On constate ainsi une dépendance entre la fiabilité des signaux envoyés et la façon dont les employés potentiels la percevront. Erdem & Swait (1998) ponctuent cette observation en constatant que la perception est dépendante de la volonté et de l'habilité de l'entreprise à délivrer ce qui est promis au candidat. Buss (2002) affirme que les signaux envoyés au candidat pendant la période de recrutement, affectent les attentes et les évaluations ultérieures de l'emploi par les prospects. Ces derniers formulent ainsi de promesses subjectives par interprétation des signaux envoyés. La consistance et la crédibilité des signaux sont donc primordiales dans le concept de marque employeur.

? l'attraction positive de candidat est le but principal d'une marque employeur.

? l'entreprise communique sur son attractivité par l'émission de signaux en direction des candidats.

Il a été précédemment démontré que la marque employeur est divisée en composantes qui servent de fondations pour la mise en place de cette stratégie. L'attraction des candidats à hauts potentiels s'effectue ainsi par l'émission de signaux spécifiques vers ce public cible. Le schéma conceptuel modifié par d'Erdem & Swait (figure 1 ci-dessous) informe de l'importance que les deux auteurs donnent à la crédibilité et à la consistance des signaux dans leur vision du concept d'attractivité.

Figure : 1 Modèle intégrateur des signaux d'une marque employeur par d'Erdem & Swait (1998)

Si l'on concentre notre attention sur la partie « signaux de la marque employeur », on comprend qu'un signal est consistant lorsqu'il est crédible et clairement défini.

? la proposition de valeur communiquée aux candidats doit être consistante et crédible.

Pour acquérir cette consistance, la clarté et la crédibilité doivent être inscrites dans une logique bidimensionnelle, composée des dimensions substantielles et temporelles.

La dimension substantielle désigne le fait que les signaux de la marque employeur dépendent de la façon dont les valeurs communiquées sont alignées par rapport aux valeurs présentes au sein même de l'entreprise et de ses produits. (Backhaus &Tikoo 2004 ; Mitchell en 2002)

La dimension temporelle reflète la capacité de l'entreprise à pérenniser dans le temps la force de sa marque employeur et de ses signaux délivrés (Park, Jaworski & Macinnis, 1986).

De plus, Erdem & Swait réaffirment en 2004 que plus les signaux de la marque employeur seront consistants, plus grande sera la crédibilité du futur employeur aux yeux de ses prospects. Il s'agit ici d'oeuvrer pour que l'évolution dans le temps d'une marque employeur coïncide avec celle de l'entreprise qui la met en place. Celle-ci et sa marque employeur doivent évoluer temporellement et substantiellement ensemble pour atteindre leurs objectifs communs : les conséquences positives sur l'attractivité de l'entreprise. De mauvaises promesses peuvent conduire à un mécontentement des salariés, un « turn over » plus important, résultant d'une communication orale négative ; l'engagement des employés peut rapidement décroitre (Miles & Mangold, 2004). On observe ainsi une création d'un contrat psychologique entre le candidat et l'entreprise dû à l'envoi de signaux et leurs interprétations par les candidats.

? la proposition de valeur doit être pérenne et substantielle aux yeux des candidats pour renforcer la bonne perception de l'entreprise par ceux-ci.

La conséquence d'une bonne proposition de valeur est une augmentation de la qualité de perception des employés prospects pour l'entreprise en tant qu'employeur. Une marque employeur doit être clairement définie et communiquée pour observer une attraction positive de l'entreprise pour les candidats.

L'attractivité d'une entreprise pour un candidat selon Bakchaus dépend de la similarité entre les valeurs que l'un affirme et que l'autre revendique. On parle alors de « congruence » ou d'alignement des valeurs entre la personne et l'organisation (Cable et Graham, 2000 ; Lievens, Decaesteker, Coetsier et Geirnaert, 2001 ; Lievens et Highhouse 2003 ; Backhaus et Tikoo, 2004). « L'image ou les traits similaires attireraient ainsi les candidats vers les employeurs partageant leurs valeurs » 7 rajoutent Lievens & Highhouse, 2003.

Devendorf et Highhouse (2008) examinent, pour leur part, l'effet de la similarité entre le candidat et les employés (futurs collègues décrits par une série d'adjectifs) sur l'attractivité de l'employeur. Leurs résultats montrent que la similarité perçue et la similarité dite « prototypique » sont corrélées à l'attraction de l'employeur (respectivement r = .67 à .79 et r = .15 à .28). Dans cette étude, la similarité perçue du candidat avec les salariés de l'entreprise est mesurée avec deux items : « Je pense que les employés de cette entreprise me ressemblent » et « Je m'intégrerais bien avec les employés de cette entreprise ». La similarité prototypique est évaluée à partir d'une liste de 81 adjectifs pour dire comment les autres décriraient le répondant. Les auteurs mesurent par ailleurs l'attraction employeur par trois items dont le fameux : « Pour moi, cette entreprise serait un bon endroit où travailler ».

? le partage de valeurs communes permet au candidat de se projeter dans l'avenir au sein d'une entreprise.

Des aspects de la personnalité du candidat, notamment l'estime de soi et le besoin d'accomplissement, auraient un impact sur l'effet de caractéristiques organisationnelles composant l'attractivité selon Turban et Kéon (1993). Ils ponctuent leurs observations en démontrant qu'un étudiant dont l'estime personnelle est haute, aura tendance à être attiré par les grandes entreprises décentralisées. A contrario, l'étudiant ayant un fort besoin d'accomplissement serait plus attiré par les entreprises dont les stratégies de rémunération du personnel sont basées sur le mérite.

7 Lievens, F et Highhouse, S. (2003) the relation of the instrumental and symbolic attributes to a company attractiveness as an employer. Personal Psychology, vol 56, n°1, p 75-102

Dans le même contexte, l'étude menée par Lievens et ses collègues (2001) auprès de jeunes

diplômés montre que les traits de personnalité des candidats
modèrent les effets de certains attributs organisationnels perçus sur l'attractivité de l'entreprise. Ils mettent en lumière, le degré de « conscience professionnelle » (conscientiousness) du candidat qui aurait pour effet de modérer l'effet de la taille de l'organisation sur l'attractivité. C'est-à-dire que les étudiants aux caractères définis comme consciencieux -respect de la discipline et des obligations- s'avèrent plus attirés par de grandes entreprises. D'un autre côté, les candidats ayant une ouverture forte aurait tendance à préférer les organisations multinationales.

Ces résultats de cette étude sur les traits individuels d'attraction rejoignent l'argument de Schneider, Smith, Taylor et Fleenor (1998). Les individus seraient attirés différemment par des entreprises en fonction de plusieurs facteurs : leurs intérêts, leurs besoins, leur préférences et de leurs personnalités.

Si l'on met en aparté le niveau d'expérience du candidat, il s'avère que l'appartenance à une cohorte générationnelle influencerait les attentes à l'égard de la position ou de l'entreprise convoitée. Cet effet d'appartenance a déjà été avancé dans des travaux sur le domaine du Marketing, notamment en ce qui concerne les préférences de consommation des acheteurs (Schewe et Meredith, 2004). Les praticiens et les chercheurs montrent également un intérêt grandissant et des questionnements spécifiques sur les attentes des nouvelles générations face aux précédentes (génération Y contre X ou Y contre Z). Dans cette perspective, Moroko et Uncles (2009) proposent des critères de segmentation des différentes stratégies de gestion de la marque employeur vecteurs de modérateurs potentiels : l'âge ou appartenance à une cohorte organisationnelle - Baby boomers, génération X, Y ou Z. .-, le statut familial -célibataire, marié avec des enfants. .-, le« niveau » hiérarchique - jeune diplômé, junior, senior, cadre dirigeant -, le type d'emploi - technique, ressources humaines, marketing, comptabilité, finance. .-, le type de contrat - CDI, CDD, stage -, l'ancienneté - moins de 6 mois dans l'entreprise, entre 6 mois et 1 an, plus d'1 an. .-, la localisation géographique - au siège/filiale, ville, région, pays - ou encore le choix de carrière - volonté de travailler dans un secteur/une industrie particulière par exemple-.

? les besoins du candidat influencent sa décision de rejoindre ou non une entreprise.

? les types de besoins différents en fonction de l'appartenance du candidat à un type de génération.

Collins et Stevens (2002) ont emprunté la théorie de l'image de marque du marketing, l'ont appliquée au recrutement. Les chercheurs ont essayé de déterminer l'impact des aspects suivants sur l'attitude des chercheurs d'emploi à l'égard de l'organisation : les informations diffusées au

sujet de l'organisation (dont la source n'est pas l'entreprise), les commandites, le bouche à oreille et les publicités corporatives. Ils ont nommé cette approche « l'image de marque de l'employeur»

« [...} consumers use brand image to make comparisons and discriminate among similar products or services.[. ..} On the basis of the finding in the marketing literature, we expected that individuals' application decision regarding firms in their decision set (i.e., those firms about which they are making application decisions) may be affected by employer brand image, which we define as potential applicants' attitudes and perceived attributes about the job or organization. » 8

Contrairement à la majorité des recherches en attraction, Collins et Stevens ont interrogé des étudiants qui s'étaient préalablement inscrits à un centre de placement. En conséquence, les 133 répondants étaient activement en recherche d'emploi au moment de l'enquête. Les conclusions ont démontré qu'il existait une relation entre les perceptions du chercheur d'emploi vis-à-vis de l'organisation et trois des quatre variables à l'étude, soit les informations diffusées au sujet de l'organisation (dont la source n'est pas l'entreprise), le bouche à oreille et les publicités corporatives. De plus, les auteurs ont observé que les attitudes du chercheur d'emploi (par exemple, son degré d'appréciation à l'égard de l'organisation) ainsi que les attributs organisationnels qu'il perçoit (image de marque de l'employeur) avaient un effet médiateur entre les pratiques du recrutement et la décision de soumettre une candidature.

? le candidat se forge une idée de son potentiel employeur en fonction des informations dont il dispose. ? plus une entreprise communique vers les candidats, plus elle peut influencer la prise de décision en sa faveur.

Plusieurs auteurs se sont penchés sur les conséquences de l'attraction employeur d'une entreprise. En effet, d'après Cable et Turban (2001), les candidats potentiels développent des croyances sur des aspects objectifs de l'organisation. On y inclut la taille, la localisation, le niveau de décentralisation ou encore la dispersion géographique. Lievens, Van Hoye et Schreurs en 2005 ont conclu que ces croyances influencent la prise de décision des candidats potentiels de rejoindre une entreprise ou non, et, par conséquent ont un impact direct sur l'attractivité de l'entreprise. En 2001, l'étude de Lievens et ses collègues avaient déjà soulevé le fait que pour les

8 Collins, C. J. et Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment-related activities and the application decisions of new labor-market entrants: A brand equity approach to recruitment. Journal of Applied Psychology, vol. 87, n°6, p.1122

jeunes diplômés, le degré d'internationalisation, jumelé avec les croyances citées ci-dessus, avait un impact positif sur l'attraction des entreprises. Ces futurs candidats seraient ainsi plus attirés par des organisations multinationales, décentralisées, de taille moyenne ou grande. La taille représente la caractéristique la plus visible de l'entreprise et la plus importante pour les individus, en conséquence elle serait vectrice d'attractivité (Lievens et al, 2001). L'importance de l'internationalisation s'explique par la volonté des générations Y et Z de vouloir s'expatrier, tout en assurant une sécurité financière et d'emploi. L'attractivité de l'entreprise est donc renforcée si celle-ci offre des opportunités de carrières à l'international.

? l'entreprise doit affiner ses signaux employeur en fonction de la génération des candidats ciblés.

De la même manière que les croyances précédentes forgent une projection imagée de l'entreprise par le candidat, le niveau de décentralisation est un autre élément important pour les candidats dans la prise de décision de rejoindre une organisation (Wanous, 1980). Lorsque l'on parle de décentralisation, on parle surtout de la culture, et des valeurs véhiculées par l'entreprise (Lievens et al., 2001 ; Turban et Keon, 1993). Le partage de valeurs communes entre le candidat et l'entreprise donne naissance à un contrat psychologique, aussi appelé promesse subjective, qui devient les fondations des futures relations entre les deux protagonistes. C'est-à-dire que la compréhension de l'image créée par l'entreprise, permet au candidat de se projeter au sein de l'entreprise et notamment d'y projeter son avenir professionnel à moyen et long terme. Ceci est possible par l'adéquation des valeurs personnelles du candidat avec celles communiquées clairement par l'organisation.

? le partage de valeurs communes permet une création d'un contrat psychologique entre le candidat et le l'entreprise.

L'image de marque et la notoriété de l'entreprise semblent également pouvoir être des variables intermédiaires importantes. La construction et le maintien de l'image de marque employeur, à l'instar de l'image de marque, passe en premier lieu par sa réputation. Ambler et Barrow (1996) rappellent que la réputation se développe sur la base de l'observation et le contrôle d'un comportement cohérent dans le temps. La réputation serait, selon O'Brien (1995), composée de trois dimensions : la compétence, la cohérence et l'intégrité. Venant compléter l'aspect qualitatif de la réputation à travers l'image de marque, la notoriété peut être considérée comme son corolaire quantitatif. La notoriété est définie comme le degré de présence dans l'esprit des

individus, elle est notamment mesurée par la notoriété spontanée et assistée. Si la marque employeur ne bénéficie pas d'une forte notoriété ou d'une bonne image de marque, elle devrait par conséquent attirer moins de candidatures et/ou des candidats moins qualifiés. Autrement dit, il y a moins de chance qu'un candidat postule dans une entreprise qu'il ne connait pas ou dont il perçoit l'image comme étant mauvaise. La notoriété et l'image de marque constitueraient ainsi des variables modératrices entre la marque employeur et ses conséquences externes, en particulier l'attractivité de l'entreprise.

? L'image de marque et la réputation d'une entreprise influencent l'attractivité employeur.

Enfin, d'autres facteurs de contingences, plus « macro-économiques » peuvent être pris en considération tels que les conditions du marché du travail (Rynes et Barber, 1990). La marque employeur pourrait donc être déterminante en cas de pénurie de main d'oeuvre ou d'un manque de candidat.

? Nécessité de maintenir et de développer le capitale image de marque et réputation employeur au coeur de la stratégie d'attraction des candidats.

a. Une littérature fondée sur des observations empiriques

Plusieurs études ont été menées dans le but de mieux comprendre l'attractivité de la marque employeur. Dans cette partie, on s'appuiera sur un des modélisations possibles de ce concept (figure 2)

Ce modèle basé sur celui de Erdem (1998)9 permet de situer la stratégie d'investissement dans le capital marque d'une entreprise. En effet, le modèle d'inspiration indique que l'attraction de candidat se fait grâce à une marque employeur forte notamment par la transmission de signaux crédibles et consistants. Ces deux paramètres se concrétisent par l'ensemble des actions menées ayant pour objectif de renforcer l'image de l'entreprise en tant qu'employeur. On parle ainsi d'investissements dans la marque employeur.

Cette modélisation exprime le concept de l'attraction d'une entreprise en temps qu'employeur. Notamment si l'on se concentre sur la partie investissement, on observe que les auteurs positionnent la stratégie d'investissement au même endroit que la stratégie de qualité des produits et services de l'entreprise. Erdem et ses collègues nous informent que l'investissement doit renforcer la consistance et la crédibilité des signaux de la marque. A la différence de Wilgen, qui conserve cette stratégie mais l'implémente au coeur de l'entreprise, et non plus que par ses signaux. On peut constater que ce que préconise Wilgen et ses collègues, c'est de positionner la stratégie d'investissement en amont de la marque employeur en elle-même, à savoir mettre en corrélation la qualité des produits et services de l'entreprise et la qualité de l'entreprise en tant qu'employeur. L'adéquation des stratégies « qualité produit » et « qualité employeur » tire tout son sens par la satisfaction des employés à participer au développement d'une entreprise dans laquelle ils partagent valeurs, fierté du travail accompli, et reconnaissance de leur participation par l'employeur. En résumé, la stratégie d'investissement a pour but de crédibiliser l'employeur pour ce qu'il est : un créateur de valeurs, de produits de qualités mais surtout un employeur qui prend soin du bien-être de ses employés et de leurs développement au sein de ses entités. Wilgen et ses collègues invitent ainsi les entreprises à s'appuyer sur leurs savoir-faire en terme de qualité de leurs produit et/ou service, afin de rendre leur marque consistante et crédible. Ceci dans le but d'attirer les candidats à hauts potentiels à ses entreprises, de les rejoindre pour ce qu'elles sont : des employeurs attractifs.

? la stratégie d'investissement doit refléter la qualité de l'activité d'une entreprise

De plus, Dawar en 1998, avait déjà remarqué qu'il existait un lien direct entre la perception de crédibilité et la consistance d'une marque employeur. Pour Dawar, investir dans des actions concrètes vers les candidats, reste le meilleur moyen de s'assurer de la bonne réception des signaux de la marque10.

9 Modèle d'Erdem & Swait (1998) analysé dans la partie I.B.a. Un consensus sur la nécessaire attractivité

10 Dawar, N (1998), Product-harm crises and the signalling ability of brand, International Studies of management and Organisation 28(3), p 109-119

De plus hauts investissements stratégiques d'attraction employeur motivent l'entreprise à être fidèle à ses promesses concernant sa proposition d'emploi et sa motivation d'engagement (Erdem & Swait 1998, Kirmani & Rao, 2000). L'investissement est donc le moyen d'affilier des ressources financières, humaines et temporelles pour que l'entreprise tienne ses promesses., L'entreprise doit, dans un second temps, communiquer sur le fait qu'elle assume ses engagements envers ses employés actuels et qu'elle tiendra donc ses promesses envers les employés potentiels. Une mauvaise tenue de la promesse et/ou une mauvaise tenue de la communication peuvent engendrer des conséquences négatives sur l'attraction, voire même sur la rétention du personnel actuel (Mark & Toelken, 2009).

Pour synthétiser, on peut dire que si les informations obtenues par les investissements sont rassurantes, les risques perçus par les candidats diminuent, la promesse de qualité anticipée des prospects augmente, ce qui induit une augmentation de l'attractivité entreprise.

Une question subsiste : vers qui les entreprises doivent-elles diriger leurs investissements ? Une des possibles réponses est celle de Kapoor 11 qui, par ses études sur le comportement du personnel RE en Inde face à la marque employeur, nous informe que pour accéder à une stratégie à long terme d'investissement dans l'attractivité d'entreprise, il est nécessaire d'orienter celle-ci vers les viviers de talents. On parle alors des centres d'études, et plus particulièrement, des étudiants qui représentent les candidats à hauts potentiels de demain. Toutefois dans une approche à très court terme, les investissements peuvent être axés sur les candidats à hauts potentiels sans différentiation. On est plutôt dans une approche de masse que dans une approche spécialisée et ciblée. Si ce type de stratégie est choisi par l'entreprise, alors, des investissements en communication pure, et non plus en terme d'actions auprès des cibles, seront préconisés avec une diffusion sur des canaux de communication à spectre large.

? Orienter vers les étudiants la stratégie d'investissement dans l'attraction des talents par l'entreprise pour une stratégie à long terme.

Le dernier point et non pas le moindre, constitue un des éléments clé pour que l'entreprise investisse dans des actions lui permettant d'augmenter son attraction en concentrant ses efforts sur les cibles locales. Celles-ci sont plus sensibles et plus réceptives de par leur proximité géographique, et parfois sociale avec l'entreprise. Les acteurs de l'économie locale sont toujours plus à l`écoute du marché et des besoins locaux que les multinationales qui ont plus à coeur de

11 Kapoor, V. (2010). Employer Branding: A Study of Its Relevance in India. IUP Journal of Brand Management, vol. 7, n°1/2, p 51-75

créer des stratégies d'investissements globaux afin d'harmoniser dans un premier temps, les disparités internes pouvant engendrer des faiblesses structurelles internes.

? l'entreprise doit investir localement pour constater des résultats concrets en terme d'attraction positive des candidats.

b. Résultats d'études qui expliquent cette tendance

Différents auteurs ont conforté leurs observations par la création d'outils et d'échelles de mesure permettant d'expliquer l'enclin et la réceptivité des candidats face aux développements d'attributs attractifs des entreprises en tant qu'employeur. En effet, comprendre les besoins des candidats permet de définir des stratégies d'investissements dans l'attractivité d'entreprise, et d'élaborer ainsi des plans d'actions efficaces, adaptés aux publics ciblés.

En 1997, Aaker liste d'abord 5 attributs symboliques auxquels les candidats sont sensibles. Il est question de la sincérité de l'entreprise, l'excitation du candidat face à la proposition de l'entreprise, la compétence de l'entreprise à assurer un environnent propice au travail de qualité, la sophistication et la rudesse du travail en perspective12. Ces attributs symboliques n'offrent malheureusement pas une liste exhaustive des attentes et arguments attractifs perçus par les

candidats et ne concèdent donc pas une mesure l'attractivité employeur. Toutefois, cette
méthode tire une tendance ressentie et permet ainsi de piloter dans ses aspects larges des actions à préconiser pour augmenter l'attractivité d'une entreprise.

Collins & Stevens (2002) ont mis en lumière deux dimensions à prendre en compte : celle de l'attitude du candidat à l'égard de l'organisation et celle des attributs perçus du travail et de l'organisation. Suite à ses observations, ils ont élaboré une liste de 10 attributs perçus permettant de connaître les intérêts attractifs recherchés par les candidats au recrutement. On les liste ainsi : le salaire/ la rémunération, la localisation de l'entreprise, les opportunités de carrière/de promotion, les opportunités d'apprendre de nouvelles compétences, les programmes de formation de bon niveau, la bonne culture d'entreprise, la réputation de l'entreprise, un travail intéressant, une sécurité du travail. Les deux auteurs se sont appuyés sur une première échelle créée par Harris et Fink en 1987, de 4 items recueillant les impressions des candidats telles que : « J'ai une très bonne impression de cette entreprise »13.

12 Aaker, J. L. (1997). Dimensions of brand personality. Journal of Marketing research, vol. 34, n°3, p 50

13 Harris, M. M et Fink, L. S 1987. A field study of a applicant reaction to employment opportunities : does the recruiter make a difference ? Personal Psychology, vol 40, n°4 p 765-784

Par la suite, Berthon et ses collègues (2005) ont préféré axer leurs observations sur la perception de livraison de valeur de l'entreprise à l'égard des candidats. Elle se décline en 5 dimensions qui offrent une liste d'attributs de l'entreprise bien moins réductrice que celles de Collins & Stevens. Il s'agit de la valeur d'attrait englobant la notion d'environnement de travail innovant et stimulant. Puis la valeur sociale est définie par un environnement de travail plaisant, amical, accueillant et propice à l'échange. Ensuite vient la valeur économique qui regroupe les politiques de salaires, de rémunérations, de sécurité d'emploi et de promotion au sein d'une entreprise. La valeur de développement, quant à elle, s'intéresse aux opportunités de développement personnel des candidats au coeur de l'activité de l'entreprise. Elle englobe également les opportunités d'évolution professionnelle et de reconnaissance du travail. Enfin, la dernière dimension est celle de la valeur de transmission qui offre l'opportunité d'appliquer ce que l'on a appris et surtout de pouvoir le transmettre. La valeur de transmission est notamment importante dans la volonté qu'affiche l'entreprise à s'orienter, ou non, vers le client et l'humain. La définition de ses 5 dimensions a permis l'élaboration d'une échelle de 25 items permettant aux candidats, et aux employés de s'exprimer sur leurs attentes et leurs ressentis face aux entreprises.

Dans le même registre, Roy14 réutilise les travaux de Berthon et y rajoute 3 dimensions. Il s'agit d'accentuer la recherche d'attractivité sur la clarté d'une culture d'entreprise et de la politique éthique de celle-ci. Roy complète avec deux autres dimensions, une psychologique et une autre comprenant les opportunités de carrières. Afin de réactualiser la liste d'item de Berthon, Roy ajoute deux items pour considérer ses trois nouvelles dimensions.

Par la suite, Kapoor sur son étude en Inde, a pris en considération certains attributs de ses prédécesseurs comme le système de rémunération, l'environnement de travail, la réputation externe de l'entreprise, la politique de valeurs. Mais il a également constaté que la gestion des performances, le recrutement, la communication interne et externe, la personnalité de l'entreprise, l'équité et la collaboration, la vision et le leadership ou encore la relation post-emploi sont des attributs essentiels à prendre en compte dans la stratégie d'attractivité de l'entreprise. Il a ainsi proposé de mesurer ses attributs par une échelle quantitative partant de chiffre « 1 », associé à « pas du tout important », jusqu'au chiffre «5 » définissant le terme « très important ». Cette échelle bien que subjective permet de quantifier l'importance de certains attributs d'une entreprise dont il est nécessaire mettre en avant dans la stratégie d'attraction des candidats.

14 Roy, S. K. (2008). Identifying the Dimensions of Attractiveness of an Employer Brand in the Indian Context. South Asian Journal of Management, vol. 15, n°4, p110-130

D'autres auteurs ont également adapté des attributs en fonction de leurs sujets d'étude comme ce fut le cas pour Lievens & al en 2007, concernant leur étude sur l'attractivité de l'armée belge15 pour les candidats à l'enroulement. Cependant, leurs attributs étant trop spécialisés, il est difficile de les considérer dans cette étude.

Les différentes méthodes de classification des attributs des entreprises à mettre en avant dans une marque employeur, et leurs échelles de mesures, permettent d'établir que certains attributs sont redondants dans certaines études, et que d'autres permettent de mesurer des facteurs d'attractivité spécifiques à certains secteurs d'activités.

=' les attributs de l'attractivité communiqués doivent être en adéquation avec le secteur d'activité de l'entreprise.

=' l'échelle de mesure de l'attractivité d'une entreprise doit être cohérente avec les attributs choisis. Les résultats des recherches littéraires sur la marque employeur peuvent être synthétisés de la manière suivante :

Postulat 1 : la marque employeur :	=' =' =' =' ='	Est un avantage concurrentiel Est un outil de management des candidats à hauts potentiels Peut s'appliquer à tous types d'activité d'entreprise Est composée de l'image de marque et de la réputation Reflète l'attractivité en tant qu'employeur
Postulat 2 : les croyances :	?	les candidats développent des croyances sur leur futur employeur par les promesses que celle-ci leur communique.
Postulat 3 : l'attractivité se fait par	?	Crédibles et consistants
l'émission de signaux, ceux-ci doivent	?	Pérennité et substantialité
être :	='	En adéquation avec les besoins générationnels des candidats et les attributs de l'entreprise
	='	Forts pour influencer le candidat
Postulat 4 : le partage de	?	Est nécessaire à l'attractivité
valeurs communes :	='	Permet la projection du candidat au sein de l'entreprise
	?	Influence la décision de rejoindre l'entreprise
	='	Créer un contrat psychologique entre candidat et entreprise
Postulat 5 : la stratégie d'investissements	?	Refléter la qualité de produits/service de l'entreprise
doit :	?	Etre mise en place localement
	?	S'orienter vers les étudiants pour des résultats long terme
Postulat 6 : mesure de l'attractivité	?	L'échelle de mesure de l'attractivité doit être cohérente avec les attributs communiqués

II. Analyse d'une proposition d'investissements dans la marque employeur au Luxembourg : cas concret pour un cabinet de recrutement spécialisé

15 Lievens, F. (2007). Employer branding in the Belgian Army: The importance of instrumental and symbolic beliefs for potential applicants, actual applicants, and military employees. Human Resource Management, vol. 46, n°1, p. 51-69

La suite de ce travail s'intéresse à une des possibles applications des propositions qui a été mise en lumière dans la partie précédente. Elle s'intéresse au développement de l'attractivité employeur pour un cabinet de recrutement localisé au Luxembourg. En effet, ma participation, pendant mon stage de fin d'étude, à la vie de Michael Page International Luxembourg, cabinet de recrutement spécialisé, a conforté mon choix de travailler sur cette possible application de marque employeur.

A. Présentations du cabinet de recrutement Michael Page

a. Les valeurs fondatrices de Michael Page

Pour comprendre les enjeux et les intérêts d'une entreprise internationale dans la mise en place de plans d'actions en faveur du développement de son attractivité employeur, il est nécessaire de connaître l'entreprise et ses valeurs.

Michael Page est un cabinet de recrutement spécialisé et international, faisant partie de Page Group. Cette entité du groupe est la marque historique qui a été créée au Royaume-Uni, il y a une quarantaine d'années. Historiquement précurseur dans le domaine du recrutement, l'entreprise s'est alors différentiée de ses concurrents en offrant une expertise dans le domaine financier à ses clients. Le business model est « qui, à part un comptable peut recruter un bon comptable ? » 16. La force de l'entreprise réside dans le fait que ses recruteurs sont issus du monde professionnel où ils recrutent. C'est à dire qu'ils ont été employés dans une entreprise du secteur, puis candidat auprès du cabinet avant de devenir recruteur pour celui-ci. Michael Page désigne ses profils de personnes comme des « Potentiel Recruiter Candidate, ou PRC ». Cette stratégie de recrutement confère à Michael Page une légitimé sur le marché de recrutement spécialisé. Elle permet de comprendre à la fois les problématiques des entreprises clients, mais également celles des candidats au recrutement.

Fort d'environ quarante ans d'expansion de manière géographique, mais également en terme de secteurs d'activités, Michael Page est désormais reconnu comme un cabinet de recrutement international et surtout multi spécialiste. En effet, l'entreprise jouit aujourd'hui d'une présence dans 36 pays avec une masse salariale de plus de 5500 collaborateurs à travers le monde, ce qui lui confère le statut de leader mondial du recrutement spécialisé.

16 Discours de Michael Page cofondateur du cabinet de recrutement portant son nom sa son lancement en 1976

Cependant, l'entreprise a vu son activité se réduire au fur et à mesure de l'arrivée sur le marché de nouveaux concurrents, tel que Hays, Morgan Phillips ou encore Badenoch & Clark. Bien que le marché mondial du recrutement spécialisé ait connu un essor fulgurant, il arrive aujourd'hui à une certaine maturation. Ce fait a engendré une féroce combativité de protagonistes du marché tant sur le plan commercial que sur celui de la recherche de l'engagement des candidats dans leur fidélité à un cabinet. Il est important de savoir que la règle d'appartenance d'un candidat entre plusieurs cabinets de recrutement commence lorsque le premier cabinet présente le profil du candidat à un client. Le cabinet concurrent ne peut plus ni présenter ni réclamer les frais de facturation d'un candidat placé par une autre agence, même si celui-ci était en contact avec un autre cabinet de recrutement. La recherche de l'engagement et la fidélité à la fois des candidats et des clients, représentent ainsi la quintessence du métier de recruteur.

Michael Page est fier de ses valeurs de travail qui reflètent l'importance que l'entreprise donne aux échanges et interactions humaines. L'activité du recrutement est centrée sur l'Humain, que ce soit du côté client ou de celui du candidat. Plusieurs facteurs peuvent entrer en compte dans le choix d'un candidat à poursuivre un processus de recrutement d'un cabinet plutôt que d'un autre. Il peut s'agir de l'affinité particulière d'un candidat avec son recruteur, de la réputation du cabinet ou encore du partage de valeurs communes.

Les valeurs que Michael Page affiche clairement sont celles-ci : « Work as a team, Be passionate, Never give up, Have fun, Be pride »17. Elles participent à l'élaboration de l'image de marque de l'entreprise, mais également à la réputation employeur de celle-ci. Ses valeurs sont basées sur l'Humain, l'esprit d'équipe, la fierté d'appartenance et du travail accompli, la conscience sociale et solidaire mais aussi sur l'abnégation, dans lesquelles les candidats et les recruteurs peuvent s'y retrouver et y adhérer.

Il est à noter que Page Group a déjà élaboré des actions en interne en faveur de leur marque employeur. Celles-ci sont généralement plus axées sur le maintien des Talents actuellement employés que pour les candidats prospects. On peut citer en exemple les différents événements mensuels récompensant les meilleurs employés en offrant une récompense lorsque l'objectif fixé est atteint sur la période définie : gain d'un repas en restaurant gastronomique, voyage à gagner pour les meilleures performances individuelles, possibilité de partager sa vision personnelle de l'avenir de l'entreprise.... Ces actions ont pour but de conserver une motivation chez l'employé mais également de retenir les Talents au sein de l'entreprise. Toutefois, il s'avère que pour recruter

à la fois des PRC (potentiels recruteurs) et des candidats pour les processus de recrutement client, il est nécessaire que cette attractivité soit orientée et communiquée vers l'extérieur.

b. L'objectif poursuivi par Michael Page dans l'hypothèse d'un développement de stratégie marque employeur

Les postulats synthétisés ci-dessus et les observations faites dans la revue de littérature en partie 1, nous renseignent sur les intérêts de la mise en place ou du développement d'une marque employeur. Cette analyse induit une réflexion quant aux bénéfices de l'implémentation d'une stratégie d'attractivité et des types d'actions à mettre en place pour un cabinet de recrutement comme Michael Page.

Les cabinets de recrutements ne sont pas des entreprises ordinaires. En effet, ils représentent un intermédiaire entre les candidats au recrutement et les entreprises clientes. L'offre de ce type d'entreprises est une offre de service. Elle a pour but d'analyser et de comprendre les besoins spécifiques en recrutement d'un client pour son activité mais bien entendu d'y répondre en cherchant des candidats potentiels au poste définis en utilisant des ressources dont le client ne dispose pas. C'est notamment le cas sur des problématiques de recrutement spécialisé nécessitant un vivier de talent entretenu et à l'écoute du marché. Une base de données candidats représente la majeure partie de la valeur intrinsèque d'un cabinet de recrutement. La problématique employeur n'est pas d'attirer le candidat à travailler pour le cabinet, mais bien de créer un engagement, une confiance du candidat avec son recruteur. Le but est de faire passer le message au candidat que le recruteur veut instaurer une relation « gagnant-gagnant » avec lui. En effet, le cabinet est rémunéré quand un de ses candidats est arrivé en bout de processus avec une entreprise cliente et que celui-ci à accepter leur proposition d'emploi. L'entreprise cliente verse alors un pourcentage du salaire brut annuel du candidat placé au cabinet, qui lui confère une garantie du placement du candidat sur une période définie, 3 à 6 mois en générale. Le processus sera relancé gratuitement pour remplacer un candidat qui démissionne de son nouveau poste avant la fin de la période de garantie définie.

L'engagement, la confiance des candidats et des clients sont donc au coeur de la problématique du recrutement spécialisé. C'est en ça que la marque employeur peut jouer un rôle d'avantage concurrentiel dans l'attraction des candidats mais également des potentiels futurs recruteurs. Par extension, une autre conséquence recherchée en investissant dans l'attractivité entreprise, est celle de l'augmentation de la bonne réputation auprès des clients, et ainsi, augmenter le nombre de positions confiées par ceux-ci au cabinet.

On sait que la confiance et l'engagement se créent entre candidat et entreprise principalement par le partage de valeur et la proximité. Il est indispensable de corréler les valeurs et attributs de l'entreprise avec les signaux qu'elle envoie vers les candidats. On a pu constater qu'une mauvaise définition ou communication d'attributs de l'entreprise non alignée avec les besoins des candidats, conduisait à une répulsion de celui-ci pour cette organisation. Il est donc important de bien définir les signaux que l'entreprise souhaite communiquer.

Pour Michael Page possédant des valeurs claires et définies, la stratégie la plus logique est d'appuyer la mise en place des actions basées sur les valeurs humaines, d'échanges, de partage, de dépassement de soi et de responsabilité sociale que le cabinet préconise. De plus, investir dans une stratégie à long terme d'attraction de candidat offrirait au cabinet un flux quantitatif de candidats qualitatifs permanent. Cela lui confèrerait le maintien de sa réputation qualitative auprès de ses clients et encouragerait une attractivité à court termes des candidats actuellement présents sur le marché. Par conséquent, il convient d'investir sur le long terme tout assurant des résultats à court, moyen et long terme concernant l'attractivité et la réputation de l'entreprise.

C'est dans ce but que les propositions d'investissements qui suivent ont été formulées. Il est question de se rapprocher et d'investir dans le potentiel des viviers locaux de jeunes Talents. Ceux-ci représentent les centres d'études et de formations des cycles secondaires, on parle des candidats post baccalauréat jusqu'aux doctorants. Ces cibles représentent les candidats de demain pour les cabinets de recrutement et par conséquent les potentiels futurs placements. La force de stratégie d'investissement proposée est l'accompagnement et l'entretien d'une relation proche avec ces potentiels candidats qui seront plus enclin à la fidélité et à l'engagement envers un cabinet qu'ils connaissent et échangent depuis leurs études. Pour résumer : investir en amont pour que découlent les résultats en aval.

B. Présentation de la réflexion pour la mise en place de la stratégie

Après avoir établi les objectifs poursuivis pour une stratégie d'investissement dans l'attractivité employeur d'un cabinet de recrutement spécialisé, il est nécessaire de définir les actions et les cibles préconisées. Cette proposition d'un modèle intégrateur de la marque employeur pour un cabinet de recrutement localisé au Luxembourg, se construit sur 3 types d'actions majeures auprès des étudiants des centres d'études ciblés dans la partie suivante.

a. Identifications des candidats cibles à haut potentiel Critères géographiques

Le Luxembourg est une place financière stratégique où l'on observe une concentration géographique de richesses et de Talents. Essentiellement basé sur les domaines de la finance et notamment des fonds d'investissements qui en ont fait sa renommée mondiale, le Luxembourg est un petit pays frontalier des 3 nations européennes. Cette proximité engendre un flux de frontaliers venant de France, d'Allemagne, et de Belgique mais aussi d'Hollande par extension, qui traverse quotidiennement les frontières pour y travailler. Les grilles salariales et la taxation étant plus favorables au Luxembourg que dans ses pays voisins, plus de 300 000 frontaliers participent au développement économique du pays.

C'est donc en toute logique que l'on retrouve une concentration de centres d'études dans un périmètre d'environ 200 km autour du pays. Ceux-ci ont plus ou moins développé une expertise dans le domaine de la finance et favorisent leurs étudiants à venir travailler au Luxembourg après l'obtention de leur diplôme. C'est le cas pour ICN Business School et sa très bonne réputation sur la formation des profils financiers, connue et reconnue au Luxembourg.

C'est également le cas pour d'autres centres études comme les IAE et les Universités de Metz et Nancy, Institut de formation Bancaire au Luxembourg ou IFBL, l'Université Catholique de Louvain et HEC Liège en Belgique, l'Université de Trier en Allemagne. Il ne faut pas oublier de citer les autres acteurs cependant bien moins représentés dans le flux de candidatures que l'agence de Michael Page au Luxembourg reçoit. On peut alors citer la Solvay Business School de Bruxelles ou encore IMC European Business à Metz.

Les cibles principales des investissements proposés ci-dessous sont ainsi les étudiants des établissements belges, français, allemands et luxembourgeois majoritairement représentés dans le panel de candidats du cabinet de recrutement.

La définition de la zone géographique d'influence de l'attractivité du Luxembourg permet de cibler des centres d'études servant de viviers de candidats à hauts potentiels pour les entreprises du Grand Duché, et par conséquent, pour Michael Page. Toutefois, tout membre de ces centres de formations n'est pas une cible directe pour le cabinet. En effet, l'articulation des activités de l'agence luxembourgeoise est basée sur 3 pôles majeurs : celui dit des « Sales & Marketing » qui s'intérresse au profils de commerciaux, de responsable marketing ou de communication, puis le pôle dit de « Finance, Tax & Legal » dont les profils sont ceux des comptables généraux ou spécialisés, de conseillés en taxation, et des profils juridiques (avocats, juristes, compliance officer...) ou encore tout profil experimenté en lien avec l'activité financière de sociétés

commerciales, industrielles et liés à l'industrie des fonds d'investissement (asset management, fiduciaires...). Le dernier pôle est « Banking & Financial Services ». Celui-ci a pour candidats cibles tout profil bancaire ou lié aux assurances, partant du back office jusqu'au front office sans oublier les autres profils spécifiques liés à l'activité bancaire des fonds d'investissements. Il faut ajouter que la majorité des profils recherchés sont des profils seniors. Cependant le marché luxembourgeois étant restreint de part sa taille, le cabinet s'occupe aussi de recherches pour des position à profils plus juniors. C'est une ctivité qui dans le groupe Page est ordinairement confié à la marque Page Personnel quand la taille du marché le permet.

Ses trois pôles d'activités du cabinet luxembourgeois orientent le ciblage de cette stratégie. En effet, l'optimisation des investissements dans l'attractivité se doit d'être restreinte aux profils de candidats recherchés afin de ne pas gaspiller des ressources. Certains profils pouvant être les candidats recherchés par d'autres bureaux de Michael Page en Europe par exemple en France ou en Belgique, ne font pas l'objet de ce ciblage comme c'est le cas pour les profils d'ingénieurs ou de cadres hôtelliers. Cependant, ceux-ci seraient à considérer dans l'application de cette stratégie d'attractivité d'employeur sur un marché avec une taille permettant de les prendre en compte.

Pour synthétiser on sait que le cabinet de Michael Page Luxembourg considère actuellement, et majoritairement, des profils seniors diplomés d'établissements d'études supérieurs qui justifient d'une expérience professionnelle dans les domaines de la vente, du maketing, de la communication, ceux des domaines bancaires, des assurances et réassurances, de la finance et de la fiscalité mais aussi dans le domaine juridique. Il est donc nécessaire d'orienter l'émission de signaux d'attractivité vers les étudiants ayant pour interêts ses domaines d'activités professionnels dans les centres d'études identifiés précédement.

Les critères comportementaux sont particulièrement importants dans ce ciblage, ce sont eux qui permettent de distinguer un candidat engagé, d'un candidat plus volatile en terme de fidélité par rapport à un cabinet de recrutement ou même d'un futur employeur.

Les postulats de la recherche littéraires affirment que le partage de valeurs est essentiel à l'attractivité employeur. Il est question de création d'un contrat psychologique entre le candidat et l'entreprise. Dans le cas d'un cabinet de recrutement, le candidat s'engage dans la fidélité et la confiance auprès de son recruteur, et celui-ci s'engage à défendre son candidat auprès de ses clients et surtout à faire de son maximum afin de trouver une position la plus proche des souhaits énoncés par le candidat.

Le partage de valeurs communes avec celles du cabinet est ainsi un critère de ciblage nécessaire et suffisant à la sélection de candidats cibles. Pour rappel, les valeurs du cabinet de Michael Page sont basées essentiellement sur l'Humain, l'esprit d'équipe, la fierté d'appartenance et du travail accompli, la conscience sociale et solidaire et l'abnégation. Les candidats cibles doivent donc faire partie de cercles étudiants de partage que l'on peut retrouver dans le monde associatif. Les centres d'études, de manière générale, favorisent ce type de regroupement associatif, comme c'est le cas pour les écoles de commerce. Par exemple dans le programme Grandes Ecoles de l'ICN Business School Nancy, la vie associative fait partie intégrante de la vie étudiante et du parcours diplômant. Il est donc aisé de repérer les étudiants investis dans des associations aux valeurs communes à celles de Michael Page en fonction de la nature des associations dont les étudiants sont membres. Les thèmes associatifs sont d'une importance cruciale dans le repérage des cibles potentiels au sein des centres d'études localisés dans la zone d'influence du Grand Duché.

En ce qui concerne les critères comportementaux des cibles potentielles, on sait qu'elles doivent être vecteur de partage de valeurs humaines et solidaires. Ce sont les valeurs que l'on peut retrouver dans les associations de types caritatifs ou à orientation humanitaires ou dans les associations à caractère sportif et plus particulièrement dans les sports d'équipe. En dernier point, on peut également considérer les associations à vocation de « vie » et d'animation du centre d'études qui permettent l'ouverture vers l'extérieur des étudiants et le développement de leurs réseaux professionnels ainsi que de celui de l'établissement. C'est le cas avec les associations d'anciens élèves ou dites associations Alumnis.

En conclusion de cette phase de ciblage, on peut affirmer qu'il existe en réalité plusieurs cibles de différents degrés dans l'élaboration de la stratégie d'attractivité de Michael Page. Bien évidemment, le premier degré représente les cibles définies ci-dessus, le deuxième degré est celui de tout candidat haut potentiel qui sera sensible à l'émission de signaux de communication qui sera implémentée. Puis les cibles par extension sont représentées par les futurs clients du cabinet.

On peut schématiser (figure 3) le ciblage de la stratégie d'augmentation de l'attractivité entreprise d'un cabinet de recrutement au Luxembourg de la façon suivante :

Figure 3 : Ciblage de la stratégie d'investissement dans l'attractivité d'un cabinet de recrutement

b. Déterminations des investissements

Le ciblage précédemment effectué ouvre des possibilités de mise en place d'actions significatives pour que le cabinet de recrutement puisse émettre des signaux d'attraction positifs vers les candidats à hauts potentiels. Trois types d'associations étudiantes se distinguent par leurs partages de valeurs communes avec Michael Page. L'élaboration de la stratégie s'appuie sur ses concentrations de profils ciblés au sein des centres d'études. L'objectif du cabinet est d'accompagner les étudiants sur certains projets associatifs reflétant les valeurs communes, avec pour but principal le développement et la concrétisation d'actions offrant la possibilité d'accomplissement personnel des étudiants. Les retombées espérées à moyen ou long terme pour le cabinet peuvent être le gain de la confiance, de l'engagement et de la fidélité des futurs candidats envers celui-ci, ceci avec contrepartie d'investissements des ressources financières, humaines et temporelles dans ces projets.

Le sport est connu pour être porteur de valeurs humaines telles que le dépassement de soi, l'atteinte d'objectif ou encore l'abnégation. Le sponsoring et/ou le mécénat sportif est un moyen de populaire pour les entreprises d'investir dans leur image de marque. On peut citer les noms de grandes entreprises telles que Rolex ou Ralph Lauren qui associent leur image à des événements sportifs. Le choix des sports dans lesquels investir des ressources est très important. En effet, les entreprises citées ci-dessus choisissent des événements sportifs dans lesquels leurs clientèles se rencontrent et adhèrent aux valeurs que le sport véhicule. C'est le cas de Rolex pour certains tournois de golf ou de régates maritimes, de championnats de horse polo pour Ralph Lauren.

Michael Page prône des valeurs d'esprit d'équipe, d'abnégation et de dépassement de soi. On les retrouve dans la majorité des sports d'équipes comme pour le rugby, le football, le basketball, le handball et bien d'autres sports. Ceux cités ont l'avantage d'être les sports les plus répandus dans les centres d'études à l'échelle mondiale. Investir des ressources dans ses sports reste le meilleur moyen d'atteindre une majorité non négligeable de cibles potentielles. En investissant des ressources dans les sports d'équipes au-delà d'atteindre les pratiquants par le soutien de Michael Page dans leur évolution sportive, il est aussi question d'augmenter la visibilité du cabinet auprès des supporteurs des équipes ciblées.

Dans cette stratégie on parle bien de mécénat sportif et non pas de sponsoring. En effet, le sponsoring demande une contrepartie à l'aide financière apportée alors que le mécénat n'en réclame pas. Le mécénat donne une image altruiste au cabinet, ce qui peut renforcer les sentiments de confiance, fidélité et engagement recherchés auprès des étudiants dans leurs avenirs professionnels. Il est évident que lorsqu'aucune contrepartie n'est demandée pour un investissement de moyens financiers, temporels ou humains, la véracité des bonnes intentions de l'entreprise est renforcée aux yeux des futurs candidats.

L'allocation de ressources financières reste le moyen le plus simple à mettre en place pour une entreprise d'envergure internationale comme Michael Page, par exemple une participation financière dans l'achat de maillots, de matériels ou encore dans l'allocation d'aides financières à l'organisation d'événements sportifs, comme cela peut être le cas pour l'organisation du challenge Ecricom par l'ICN Business School en 2016.

Mais il est possible d'élever le niveau d'engagement de l'entreprise en créant un comité qui aura pour but d'être l'interlocuteur direct des associations étudiantes venant présentées leurs projets et leurs demandes. Le but est de favoriser le contact. Si l'étudiant est invité à présenter un projet associatif, le futur candidat qu'il représente, n'aura aucun mal dans l'avenir à venir

présenter son projet professionnel auprès du cabinet. De plus, c'est un moyen pour le cabinet de détecter précocement les profils forts et à haut potentiel, qui seront à suivre dans leurs parcours professionnels. C'est également le cas pour les profils de futurs recruteurs (PRC). Il s'agit ainsi d'investissements temporels et humains de la part du cabinet.

Ce principe de comité fonctionne également pour les investissements préconisés au sein des associations étudiantes à but caritatif et humanitaire présenté ci-dessous.

La partie d'investissement proposé au sein des associations caritatives et humanitaires est semblable dans les grandes lignes à la partie investissement sportives. C'est à dire que la nature des ressources allouées peut être financière, humaine et temporelle. Basée également sur le principe de mécénat, elle confirme la stratégie d'accompagnement dans la poursuite d'accomplissement personnel des étudiants cibles.

De par l'essence même de ce type d'associations étudiantes, le partage de valeurs communes est de rigueur. Les étudiants cibles seront d'autant plus sensibles aux investissements altruistes d'un cabinet de recrutement international dans sa volonté d'affirmer sa responsabilité sociale d'entreprise (RSE18). Une politique d'investissement dans l'attractivité entreprise par des actions en faveur des plus démunis répond à la volonté de Michael Page de s'investir dans la construction d'un monde aux inégalités moins fortes. L'entreprise a déjà agi en tant que mécène par le passé en récoltant des fonds afin de fournir des bancs et diverses fournitures scolaires pour une école en Afrique. Puis dans un second temps ce genre d'investissements répond à une problématique légale qui oblige les entreprises à favoriser ce type d'actions.

L'entreprise ne s'occupe plus de rechercher les actions à mener dans ce sens mais fait confiance aux associations caritatives et humanitaires qui viennent soutenir et défendre les projets pour lesquels elles souhaitent associer Michael Page. Au-delà d'augmenter l'attractivité entreprise du cabinet, il est surtout important d'associer valeurs prônées et actions concrètes.

Tout comme c'est le cas pour les investissements sportifs, le comité d'allocation de ressources peut avoir un double objectif, celui d'être le partenaire impliqué dans la vie des associations étudiantes, mais également d'être un point de contact direct des futurs candidats. Mieux comprendre les besoins de ces générations permettra de mieux y répondre à l'avenir.

Augmenter les échanges directs augmente l'attractivité de l'entreprise, surtout si les premiers contacts avec ces candidats potentiels semblent désintéressés d'un but commercial.

Si on prend l'exemple de l'ICN Business School, certains projets humanitaires tels que ceux de l'association Mékong ou Latina, ont pour objectifs annuels de récolter des fonds afin de financer le voyage des étudiants en Asie et en Amérique du Sud. Cela permet d'aider au développement d'écoles dans certaines contrées pauvres et reculées de ces continents. Une possibilité d'investissements pour Michael Page dans de tels projets, peut être l'aide financière dans un premier temps. Mais, dans un deuxième temps, c'est également de favoriser la communication de ces projets auprès de ses partenaires commerciaux afin de faire connaître le projet à d'autres entreprises qui souhaiteraient participer à cet élan solidaire. On observe alors un double bénéfice pour le cabinet : l'augmentation de son attractivité employeur et l'augmentation de sa bonne image et réputation auprès de ses partenaires commerciaux.

Le dernier style d'investissement proposé engendre des bénéfices à la fois sur le court et le long terme, pour le cabinet. En effet, dans la partie ciblage il est question d'investissement auprès des associations participant à la vie et à l'animation des centres d'études, comme c'est le cas pour les associations d'anciens élèves ou communément dénommé associations Alumnis. Celles-ci ont pour vocation de tenir à jour le registre des anciens élèves qui, avec une cotisation symbolique annuelle, participent au développement du réseau professionnel du centre d'études. Ce réseau représente une richesse pour le centre d'études lui permettant de rester en contact avec ces anciens élèves par divers moyens de communication (envoie de newsletter, invitation aux évènements du centre d'études...).

Les diplômés peuvent ainsi apporter à leur centre d'études un soutien à la fois financier et de réputation. Lorsque qu'un diplômé développe son parcours professionnel et arrive à des postes clefs d'entreprises renommées, il participe à la bonne réputation de l'école et de la formation qui y est prodiguée. L'activité principale de ce genre d'associations réside en le maintien et le développement du réseau du centre d'études et en l'organisation d'événements offrant la possibilité aux anciens diplômés de se rencontrer, d'échanger, de développer leurs réseaux professionnels avec comme but final le développement de relation d'affaires. Dans ce genre d'événements les anciens diplômés sont plus ouverts aux rencontres dans un cadre plus décontracté que celui de leurs quotidiens professionnels. C'est un moment propice aux échanges en raison des attaches communes au centre d'études identiques entre interlocuteurs.

Ce type d'investissement nécessite une démarche plus proactive de la part de Michael Page par rapport aux investissements sportifs, caritatifs et humanitaires présentés ci-dessus. De plus, il est ici question de sponsoring parce que l'on considère une demande de contrepartie par rapport à l'allocation des ressources de l'entreprise dans la réalisation des actions proposées. Il s'agit pour le cabinet de rentrer en contact avec ces associations afin de devenir un partenaire dans l'organisation d'événements, de rencontres soit entre anciens élèves, soit entre étudiants actuels et anciens élèves.

Devenir partenaire d'événements de rencontre entre étudiants actuels et anciens élèves permet d'accompagner les futurs candidats dans leurs démarches de développement de leurs parcours secondaires. Que ce soit dans l'orientation que ceux-ci souhaitent donner à leurs parcours d'apprentissage théorique ou dans la facilitation de trouver des stages professionnels tout au long de la scolarité de ses futurs candidats, l'accompagnement en amont des futurs candidats a toujours comme objectif de créer chez eux, confiance, fidélité et engagement sur le long terme vis-à-vis du cabinet.

Dans une réflexion plus à court terme, le partenariat proposé dans l'organisation d'évènements entre anciens diplômés a pour but de valoriser les actions du cabinet envers les étudiants actuels auprès des anciens. La présence de recruteur de Michael Page dans de tels événements aurait également pour but de favoriser les rencontres commerciales et le développement des réseaux de clients prospects du cabinet. Celles-ci se déroulent dans une atmosphère moins stricte et donc plus propice aux échanges, par opposition à la recherche quotidienne du développement des portefeuilles clients des recruteurs.

Dans un aspect beaucoup plus pragmatique, le rapprochement possible avec des associations Alumnis des centres d'études ciblés, peut avoir des bénéfices directs. La récupération de bases de données comprenant les contacts des anciens diplômés, incluant leurs localisations, les noms de leurs entreprises respectives et leurs postes actuels en est un exemple. Ce recueil d'informations apporterait une plus-value instantanée ou du moins une mise à jour des bases de données candidats et clients de Michael Page.

Le schéma (figure 4) ci-dessous synthétise l'ensemble des actions et investissements proposés dans le but d'augmenter l'attractivité entreprise de Michael Page International.

Figure 4 : Synthèse de la stratégie d'investissements dans la marque employeur
sur les 3 axes proposés

C. Présentation du plan d'action

a. Préconisation des axes de communication

Suite à la présentation de la stratégie d'investissements basés sur 3 axes et les résultats escomptés de sa mise en place théorique, il est d'ordinaire d'accompagner la mise en place d'actions en faveur de l'attractivité employeur avec une stratégie de communication adéquate. Pour corroborer avec l'analyse littéraire, les actions proposées représentent la dimension substantielle de la marque employeur, la communication de ses mêmes actions est l'émission des signaux à destination des cibles.

Il existe deux types de communication à mettre en place pour finaliser cette proposition de modèle intégrateur d'une marque employeur, la communication externe et celle interne.

La communication externe représente une part essentielle dans l'émission de signaux vers les futurs candidats, faisant partie intégrante de la stratégie marque employeur. Les propositions

faites dans la partie précédente représentent le contenu du message à délivrer aux cibles, la forme du message et les canaux de communications à utiliser restent à définir.

Plusieurs canaux sont à privilégier. En effet, en raison du ciblage précis et du caractère spécifique et orienté des actions proposées, tout médias n'est pas bons à utiliser. Il faut éviter les canaux de communication à spectre de masse comme la télévision, ou les médias papiers non spécialisés qui pourraient avoir l'effet inverse de celui souhaité. Trop d'expositions nuira à l'aspect altruiste des actions orientées sport, humanitaire et caritatif. Il est nécessaire de privilégier les canaux de communication locaux et internes aux centres d'études ciblés. C'est à dire les newsletter, l'affichage interne aux établissements ou encore les pages ou groupes sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Google +...) consacrés à l'activités des centres d'études. En préconisant ce type de canaux, il est possible d'atteindre les cibles choisies et ainsi augmenter la réputation, la bonne image et la présence de Michael Page dans l'esprit des futurs candidats. De plus, augmenter la visibilité, augmentera la proximité des étudiants avec le cabinet et réduira ainsi le coût de transmissions d'informations sur l'entreprise, observé par Erdem & Swait19.

Un autre réseau social à caractère plus professionnel qu'il faut préconiser est Linkedin. Celui-ci est désormais devenu un référent dans le développement de réseaux professionnels des étudiants, employés, salariés et indépendants, mais également des entreprises. Celles-ci ont dernièrement beaucoup investi dans ce réseau social pour augmenter leur communication et leur réputation auprès de leurs employés, des candidats prospects et de leurs partenaires commerciaux prospects ou actuels. La création et le poste d'articles sur Linkedin, liés à l'implémentation des actions proposées, sont ainsi fortement recommandés.

Un média presse est tout de même à préconiser pour le cabinet luxembourgeois. Il s'agit du journal Paperjam. Sortant à la fois sur support défragmenté, il est quotidiennement envoyé gratuitement aux abonnés du club regroupant aux minima plus de 600 entreprises, environ 4000 membres et tous les abonnés à newsletter20. Le journal est aussi un bimensuel populaire auprès les professionnels du Grand Duché. Paperjam est une référence fiable et un bon indicateur du marché luxembourgeois qu'il est nécessaire de considérer dans la stratégie d'émissions de signaux.

19 cf voir partie I.A.b explication du Modèle intégrateur des signaux d'une marque employeur par d'Erdem & Swait (1998)

Le mode de communication interne a pour but de renforcer l'image employeur des salariés de l'entreprise et de les inciter à s'engager dans des actions du groupe Page. Une communication claire et transparente dans une grande entreprise, n'a d'autre résultat que la rétention du personnel. Celui-ci considère qu'il doit être informé des activités de l'entreprise, étant lui -même un acteur du développement de l'entreprise21. Il est question de s'assurer du partage de valeurs entre salariés et entreprise, et surtout de renforcer le sentiment de fierté d'appartenance des salariés à leur entreprise. Pour corroborer les observations faites en partie I, les employés d'une entreprise restent ses meilleurs ambassadeurs en ce qui concerne sa bonne réputation et surtout son attractivité employeur.

Michael Page est une entreprise qui communique beaucoup avec ses employés. Le cabinet, bien que d'envergure mondial, est fragmenté par un management de grandes régions, celle du Bénelux (regroupant Belgique et Luxembourg) pour le Grand duché. Toutefois, la stratégie globale de communication interne est similaire d'une région à une autre, et certaines informations sont même communiquées dans l'ensemble du groupe.

Michael Page dispose de plusieurs canaux de communication interne pour varier la forme de ses messages. Le canal le plus utilisé est celui de l'emailing dans les boites emails professionnelles des salariés. Simple, Rapide et quasiment gratuit, cette méthode reste le moyen de s'assurer de la bonne réception des messages émis auprès des employés. Toutefois, l'utilisation répétée de ce canal a pour résultat la diminution de la réceptivité du personnel pour les messages envoyés. C'est un canal à spectre large qui peut émettre des signaux interrégionaux ou au contraire, ne sélectionner que les protagonistes locaux.

Un autre canal de transmission de l'information est celui utilisé de manière hebdomadaire et mensuel par les managers au sein de l'entreprise. On parle de « weekly meeting » et de « monthly meeting ». Il s'agit de réunions de suivi des portefeuilles recruteur par département. C'est un moyen d'effectuer une revue de résultats de chacun mais également de transmettre des informations de vive voix provenant de la hiérarchie. La communication en face à face est très appréciée par les employés. Elle permet des échanges spontanés et réguliers sur des sujets qui peuvent être propre à chaque recruteur ou plus issus d'un contexte plus général. De plus, l'agence organise par grande région, deux évènements annuels appelé «Cream Cake » regroupant toutes les équipes dans une ambiance festives. Ce genre d'événements de rassemblement représente aussi une possibilité de communiquer à l'ensemble du personnel d'une grande région.

Le cabinet dispose également d'un service marketing et communication, qui élabore des visuels destinés à être affichés au sein des différents bureaux du groupe. Cette méthode permet l'émission de signaux internes de la marque tout en affichant une charte graphique dite « corporate ». Il faut ponctuer ceci par le fait que l'information ne peut être que limitée quantitativement, cette méthode ne permet pas de rentrer dans les détails.

Le dernier canal de communication présent au sein de Michael Page est un réseau social interne à Page Group. Il a pour nom Yammer et fonctionne comme tout réseau social. On peut y chater, déposer articles et photos ou encore aimer, commenter et partager de postes à d'autres utilisateurs. Cet outil est à la fois un outil de communication interne, un outil de management mais aussi un outil de travail de par sa nature d'échange d'informations globales.

Tous les canaux de communication internes peuvent et doivent être utilisés pour diffuser les ambitions des actions en faveur de l'attractivité employeur afin de connaître la tendance d'approbation des employés. Mais surtout, dans un second temps, la communication sur les actions proposées peut valoriser l'employé et renforcer son sentiment de fierté d'appartenance à l'entreprise.

b. Proposition d'outils de mesures

De manière générale, lorsqu'une entreprise investit des ressources financières temporelles et humaines, elle souhaite que ce pari soit payant et surtout qu'elle puisse en mesurer les bénéfices. C'est dans ce but qu'il est nécessaire d'effectuer des proposions d'outils de mesure des retombées d'une mise en place d'une stratégie d'investissements dans l'attractivité de l'entreprise.

Michael Page utilise déjà la méthode du questionnaire pour juger de la satisfaction de ses candidats quant à la qualité de travail de ses recruteurs. Cet outil sert de base d'observation et travail sur la pertinence et l'efficience des méthodes de travail des recruteur. Les candidats qui répondent à ce type de questionnaires, sont, en général, déjà en relation avec des recruteurs. Ce questionnaire n'informe pas sur la façon dont Michael Page est perçu par les prospects. Cette dimension est à prendre en compte dans l'élaboration d'outils de mesure de la performance attractive.

L'outil questionnaire est donc possible à mettre en place dans les centres d'études visés. Dans un premier temps, il aura pour objectif de connaître la proportion des étudiants sensibles au partage de valeurs, le taux de reconnaissance spontanée de Michael Page et le niveau de confiance qu'ils ont envers l'entreprise. Suite à la création de lien de proximité tel que proposé dans les parties précédentes, il est possible de renvoyer un questionnaire similaire aux premiers afin de

comparer les résultats. Mais surtout on recueille les impressions et les améliorations à apporter aux actions mises en place, du point de vue des futurs candidats. Ce type d'outil de mesure est très simple et efficace dans sa mise en place, cependant cela reste une méthode peu fiable par l'interprétation des résultats, le nombre des répondants pouvant influencer l'enquête.

Les actions étant ciblées sur des générations n'étant actuellement pas sur le marché du travail, on peut dès lors proposer d'intégrer une étape de questionnement rapide pendant la phase de candidature en ligne que le cabinet utilise pour récolter les curriculum vitae des candidats. Cette étape de questionnement permet de récolter des informations sur la localisation du centre d'études du candidat et sur la façon dont il a été amené à contacter Michael Page. L'analyse de l'évolution de ces données dans le temps permettra d'observer, ou non, l'influence des actions proposées dans l'attractivité des candidats.

Il est difficile d'élaborer des outils de mesure concrets en ce qui concerne l'évaluation de la confiance et l'engagement des futurs candidats vis-à-vis du cabinet, de par la subjectivité du ressenti mais également par le fait que le but de la stratégie d'attraction et de faire venir le candidat à travailler avec le recruteur. De là, la nature de la relation, la confiance et l'engagement qui se créent sont influencés par le comportement du recruteur à l'égard de la candidature du prospect. La pertinence de la stratégie d'attraction n'est ainsi plus le facteur le plus déterminant dans le ressenti du candidat.

Il est important de conclure cette partie en insistant sur le fait que la stratégie d'investissement dans la marque employeur et de son attractivité, est basée sur des actions favorisant les échanges humaines et le partage de valeurs communes. Elle n'empêche pas la volatilité des futurs candidats. Il est plus question de semer une graine de confiance dans l'esprit des étudiants en espérant y voir germer un arbre de collaborations fructueux avec le cabinet dans son futur professionnel, ce qui reste difficile à quantifier sur le court terme et que l'on ne pourra constater que sur le long terme.

III. Analyse des résultats d'une confrontation entre étude théorique et application pratique

A. Méthodologie de l'étude quantitative

Dans le but de confronter recherches théoriques et application pratique, l'outil de mesure le plus commun reste le questionnaire. Il permet d'évaluer la réceptivité des cibles prédéfinies, le potentiel du plan d'action proposé, et la pertinence de celui-ci. On parle dans ce cas d'étude quantitative à sujet orienté.

a. Canaux de distributions de l'enquête

Concernant la distribution du questionnaire, dans une volonté de pertinence de l'étude quantitative en rapport avec les propositions d'investissements faites dans la partie précédente, il est nécessaire de favoriser la distribution vers les cibles prédéfinies22. Cependant, il est impératif d'orienter celle-ci vers deux centres d'études préalablement ciblés. Pour cette étude, le choix s'est porté sur les centres d'études secondaires de l'ICN Business School Nancy, et celle de l'Université Catholique de Louvain en Belgique. Ces choix se sont précisés en fonction de plusieurs critères, d'abord celui de la proximité. Ces deux centres d'études constituent la majeure partie du vivier de candidats à hauts potentiels pour le Luxembourg, de par leur localisation. Le deuxième critère de choix a été la taille de leurs effectifs, avec plus de 27 000 étudiants en 201123, pour l'université de Louvain, et un réseau d'anciens diplômés de L'ICN Business School de plus de 10 000 personnes, et l'accueil annuelle de plus de 2 600 étudiants. Ces deux centres d'études s'avèrent être les plus représentés sur le marché du travail luxembourgeois. Cette observation a été faite sur le terrain en fonction de la réception des candidatures au sein du cabinet de recrutement Michael Page Luxembourg.

Le troisième critère de sélection est le fait que l'on retrouve les associations étudiantes cibles de la proposition du modèle intégrateur de la marque employeur dans ses deux centres d'études. La possibilité de mettre en place les investissements préconisés dans les centres d'études de Louvain et de Nancy renforcent la crédibilité des réponses des interviewés, et leurs permettent une projection concrète des investissements présentés, au coeur de leur vie étudiante.

Le dernier critère est celui de la langue utilisée dans ces centres études. En effet, la pertinence de l'étude passe par la définition exacte des questions. L' ICN Business School et l'Université Catholique de Louvain étant des établissements à majorité francophone, aucune ambiguïté de traduction ne peut donc faussée l'étude.

Toutefois il reste intéressant d'ouvrir cette enquête à un maximum de diplômés francophone, afin d'avoir un aperçu de l'impact de l'attractivité des entreprises sur des sujets de tous âges et d'horizons universitaires différents. De plus, connaître le niveau de conscience des sujets, concernant la mise en place de stratégie d'investissement dans la réputation employeur, est une donnée à ne pas négliger.

Le canal de diffusion choisi est celui du « webinterviewing », méthode auto-administrative dite de type CAWI, ou Computer-Assisted Web Interviewing. La diffusion CAWI désigne « un système d'administration d'enquêtes en ligne : les interviewés répondent aux questionnaires via Internet».24 Le questionnaire est ainsi construit sur un support immatériel permettant d'orienter la distribution vers les cibles locales prédéfinies, tout en ouvrant le questionnaire à d'autres interviewés.

b. Informations sur l'échantillon

L'enquête s'effectue sur un échantillon de 83 répondants appartenant à des catégories sociaux professionnelles et à des générations diverses. Le graphique ci-dessous synthétise cette observation.

Figure 5: Répartion de l'échantillon en fonction de la catégorie sociaux
professionnelle et de l'appartenance à une génération type des

pensionné / sans-emploi ouvrier indépendant étudiant employé				Babyboomer génération X génération Y génération Z
cadre

Les étudiants et les cadres issus de la générations X (nés entre 1960 et 1980) et la génération Y (nés entre 1980 et 1995) représentent la majorité des répondants avec 47 interviewés sur les 83

de l'échantillon total. Les employés issus de la génération Y sont également bien représentés avec 20 répondants. D'autres profils tels que les ouvriers, les pensionnés et les indépendants, de toutes générations confondues ne symbolisent que 5 répondants au total. La génération Z (née après 1995) et les « babyboomers » (né avant 1960) ne sont qu'au nombre de 9. Il se répartissent ainsi : 1 cadre babyboomer, 6 étudiants, 1 employé et 1 ouvrier issus de la génération Z.

La distribution de l'enquête ayant été orientée vers les centres d'études de Louvain et de l'ICN Business School de Nancy, on observe une majorité des répondants issus de ceux-ci. Ce qui crédibilise les résultats de l'enquête. La répartition de l'échantillon en fonction de la localisation de leurs centres d'études est ainsi faite :

Il faut rajouter que les femmes sont les répondants majoritaires avec 59% contre 41% de répondants de sexe masculin. De plus, les répondants diplômés sont à 60,2% titulaires ou en cours d'obtention de Master.

Pour résumer l'échantillon cible est composé à majorité de cadres issus de la génération X et d'étudiants en master appartenant à la génération Y. ceux-ci ont pour centres d'études l'université catholique de Louvain et ICN Business School. On est en présence des deux profils types. Celui des candidats actuels du cabinet de recrutement du Luxembourg, et celui des futurs candidats cibles de la stratégie d'investissement dans l'attractivité employeur proposée. Les résultats de l'enquête peuvent être ainsi qualifiés de significatifs.

B. Composition du questionnaire

Afin de construire le questionnaire, il est important de fragmenter le sujet abordé en plusieurs dimensions. Ceci offre une meilleure vision de ce que l'on cherche à connaître en passant par la méthode quantitative. Ici le sujet de la marque employeur est décomposé en 4 dimensions majeures permettant d'aborder les différents aspects souhaités.

Les dimensions sont ainsi classées : Marque, Attractivité, Confiance, et Echantillon. Puis chaque dimension possède ses propres composantes, qui permettent de spécifier et cibler les questions, tout en évitant les paraphrases des questions. Ce qui fausserait l'enquête.

La dimension Marque englobe 3 composantes offrant un aperçu de la perception générale du sujet de recherche par l'interviewé. On cherche notamment à connaître le savoir que l'interviewé dispose sur le sujet choisi, et s'il a conscience d'être au coeur des stratégies marque employeur misent en place par les entreprises. Dans un second temps, on recherche à mesurer l'importante que l'interviewé donne à ce concept.

L'attractivité de l'entreprise est la seconde dimension, elle fait ressortir 3 composantes majeures que l'on cherche à mesurer. Il s'agit de la Promesse, on veut connaître le niveau de conscience, ou non, de la création d'un contrat psychologique25 entre le candidat / salarié et l'employeur. Puis, il s'agit de confronter l'importance de différents attributs avec les ressentis de l'interviewé. Les échelles de mesures sont basées sur les différents attributs définis par certains auteurs abordés en première partie. Le dernier composant est ainsi appelé Projection. Il permet de rechercher la façon dont l'interviewé assimile les signaux envoyés par l'entreprise pendant le processus de sélection du candidat.

Les composantes de la dimension Confiance sont le partage de valeur, la proximité de l'employeur, et l'engagement ressenti de l'interviewé pour son (futur) employeur. On recherche à savoir si les effets espérés, dans la mise en place de stratégie d'investissement dans la réputation, sont concret au niveau de l'interviewé. L'interviewé se sent-il proche et engagé dans le développement d'une entreprise ? A t'il confiance en son employeur et ses valeurs partagées ?

La dernière dimension est celle dite de l'Echantillon. Elle permet de récolter des informations sur l'échantillon étudié afin de créer des groupes à la fois homogènes mais également distincts entre eux, notamment en fonction du sexe, de la tranche d'âge, du niveau d'étude, ou encore en fonction la localité du centre d'études de l'ensemble de l'échantillon.

a. Composition des réponses

Plusieurs types de réponses sont présents dans le questionnaire pour le rendre le plus crédible, juste et valable possible. On utilise alors :

25 Backhaus, K. et Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, vol. 9, n°5, p. 501-517

Une liste de propositions de réponses est disponible pout l'interviewé, celui-ci ne peut répondre que par une seule réponse. L'intérêt de cette réponse est de pouvoir catégoriser les individus de l'échantillon en groups homogènes mais distinct entre eux. Ces types de réponses, notamment celles de la dimension «Echantillon», sont basés sur les critères IFOP de rédaction de questionnaire.

b. Questionnaire

Dimensions	Composantes	Questions	Types de réponses	Marque
Concept Conscience Importance	Connaissez vous le concept de marque employeur ?	(réponse unique) o Oui o Non
		(question ouverte) Texte court
		(échelle subjective) o Tout a fait o Plutôt oui o Plutôt non o Pas du tout

		Etes vous favorable défavorable ou indifférent aux actions des entreprises pour développer/améliorer/ maintenir leur réputation employeur?	(échelle subjective) o Favorable o Défavorable o Indifférent	Attractivité
Promesse Attributs Projection	Quels attributs motivent votre choix entre plusieurs employeurs ?	(choix multiples, basé sur les attributs de Collins& Steven, 2002) o la réputation o la qualité des produits/services délivrés par l'entreprise o la localisation o le plan de carrière et formation o le partage de valeurs o la sécurité de l'emploi o le salaire
		(échelle subjective) o Tout a fait o Plutôt oui o Plutôt non o Pas du tout
		(choix multiples, basés sur les 3 dimensions de Amber & Barrow 1996) o une reconnaissance du travail o des récompenses financières o un accompagnement professionnel o un développement personnel o une fierté d'appartenance	Confiance
Partage de valeurs Proximité Engagement	Quelle importance attribuer vous aux partage de valeurs commune avec vos partenaires professionnels (cabinet de recrutement / (futur) employeur/ partenaire commercial ?	(échelle subjective) o Tout a fait important o Plutôt important o Plutôt pas important o Pas du tout important

Quels types d'actions vous permettrez de ressentir le partage de valeurs avec un employeur /cabinet de recrutement / partenaire commerciale ?		(Choix multiples) o Mécénat sportif o Mécénat caritatif o Partenariat avec votre centre d'études (faciliter les stages) o Organisation d'événements et de rencontres (salons / rencontre ancien et futur diplômé o Rien du tout		Quels types de lien entretenez vous avec votre (futur) employeur ?
(choix multiples) o Tout a fait proche o Plutôt proche o Plutôt distant o Tout a fait distant		Echantillon
Sexe Age Ecole Niveau d'études	Etes vous ?		(choix unique) o Une femme o Un homme
			(choix unique) o avant 1960 o de 1960 à 1980 o de 1980 à 1995 o après 1995 (choix unique) o Sans diplôme o Diplôme professionnel (CAP/BEP/Bac pro...) o Baccalauréat o Licence o Master o Doctorat texte cours (choix unique) o étudiant o employé

			o	ouvrier
			o	cadre
			o	indépendant
			o	pensionné / sans-emploi

C. Interprétations des résultats

La partie qui suit est l'expression du croisement de certaines données collectées par le biais du questionnaire. Dans l'intérêt et la pertinence de l'étude, les expressions des résultats de ces données sont faites sous forme de graphiques.

Tout d'abord, l'importance de la connaissance du concept de la marque employeur par les répondants est essentielle dans leurs perceptions de l'attractivité de l'entreprise. Il est possible d'observer que les générations X et Y, hommes et femmes confondus, connaissent à 63 % ce concept 26 . Les répondants le définissent par des termes tels que : « marketing du recrutement », « attractivité employeur » ou « marketing RH, et management des Talents ».

Il est nécessaire d'ajouter que 59 % de l'échantillon est conscient des efforts des entreprises pour attirer les candidats27 à travailler pour eux. De plus, 84,3 % des répondants de l'enquête sont favorables à une mise en place d'action pour développer l'attractivité employeur des entreprises28.

Puis l'enquête s'est intéressée aux attributs d'une entreprise motivant le choix du candidat entre plusieurs futurs employeurs potentiels. Le graphique ci-dessous synthétise les réponses des interviewés sur ce sujet :

Figure 7 : Importance des attributs des entreprises dans la prise de décision des candidats

L'étude de ses données nous permet également de dire ni la génération, ni la catégorie socioprofessionnelle, ni le sexe des répondants n'influence les résultats de cette observation. On peut ainsi dire que la réputation de l'entreprise, la politique de plan de carrière et de formation, et le salaire arrivent significativement à une hauteur supérieure à 70 %. On peut constater que le partage de valeur arrive juste après le 3 premiers attributs avec une présence dans 67,5 % des réponses données. La réputation d'une entreprise et le partage de valeurs communes avec les candidats sont ainsi deux facteurs sur lesquels il est possible d'investir dans le développement de l'attractivité employeur.

L'enquête fait ressortir un aspect important de ce travail de recherche, celui du partage de valeurs communes entre candidats et (futur) employeur. Afin de mieux comprendre les facteurs influents de cette observation, le croisement de données est nécessaire. Dans la figure 8, l'importance du partage de valeurs a été corrélé en fonction de l'appartenance des répondants à

Figure 8: Importance partage de valeurs en fonction de la génération et de leur catégorie socioprofessionnelle des répondants

Pas du tout important Plutôt pas important Plutôt important Tout à fait important

une génération types, et de leur catégories sociaux professionnelles. On remarque que la générations Z, toutes catégories sociales confondues, sont de candidats très peu portés sur le partage de valeurs. Cette observation fait partie des traits typiques de cette génération née après

1995.29 A contrario, les génération X et Y, étudiants, employés et cadres sont, quant à eux, portés sur le partage de valeurs communes. Observations qui confortent les fondements de la stratégie d'investissement dans la marque employeur proposé pour un cabinet de recrutement.

Une autre observation faite est la conscience des candidats des génération X et Y issus d'un parcours diplômant de master vis-à-vis de la création d'un contrat psychologique entre l'entreprise et celui-ci. L'importance de cette observation est que les candidats cibles sont conscient des attentes qu'ils transmettent à l'entreprise. Et celle-ci s'engage a tenir ses promesses prenant en compte l'adéquation entre ses propres besoins et ceux du candidats cibles. La création de ce contrat engendre une attractivité du candidat, et la tenue de ses promesses une rétention de l'employé. Ces observations sont synthétisées dans le graphique ci-dessous.

Figure 9: Conscience d'une création de contrat psychologique entre
candidat et entreprise en fonction de leurs générations et de leurs
catégories socioprofessionnelles

Un autre point intérréssant dans ce sujet d'étude est le fait que les candidats sont favorables à plus de 95 %, dans la mise en place d'actions en faveur du développement de la proximité entre candidats et recruteurs. La figure 10 ci-dessous synthétise cette observation.

Figure 10 : pourcentage de réponse favorable à la stratégie d'investissement

L'observation suivante réuni les réponses données par l `échantillon sur les propositions d'investissements dans la marque employeur. Tout comme les attributs motivant le choix d'un candidat pour un employeur, les réponses faites quant aux propositions d'investissements sont unamimes et intergénérationnelles. On peut observer que le partage de valeur par le mécénat sportif regroupe 44,8% des intentions favorables aux investissements des entreprises dans ce

domaines. Avec 54,2% des répondants favorables au mécénat caritatif et humanitaire, et 73,5% en faveur d'organisation d'événements de rencontre entre anciens et futurs diplômés, ces propositions d'investissements sont ainsi plébisités par l'échantillon.

Il faut rajouter à cette observationn, que les repondants sont également favorables de manière significative (75,5%) au developpement de partenariats entreprises avec les centres d'études afin de favoriser les stages professionalisants. Ceci offre un nouvel axe d'investissement stratégique pour un cabinet de recrutement en faveur de l'attractivité de futurs candidats sur le long terme. On peut imaginer le développement d'une collaboration entre Michael Page et ses partenaires commerciaux allant dans ce sens. Toutefois, il faut ponctuer cette proposition par la difficulté de mettre en place de tels investissement. La figure 11 ci-dessous rassemblent les réponses de l'échantillon sur ce sujet.

Figure 11 : Ressenti des répondants en faveur d'actions d'investissements proposées

On peut conclure cette phase de d'interprétation des résultats en affirmant que les candidats actuels et les futurs candidats du cabinet de recrutement localisé au Luxembourg ont répondu positivement à la proposition de stratégie enoncée. En effet, par la confirmation du partage de valeurs et la conscience de l'echantillon d'une création de contrat entre entreprise et candidat indiquent que les recherches littéraires sont basées sur des observations avérées. De plus, l'intérêt des répondants pour les propositions d'investissements dans des actions favorisant la proximité et le partage de valeurs est constaté. Ce qui crédibilise l'entièreté de la stratégie, et des propositions décrites dans ce travail de recherche.

Conclusion

Pour conclure ce travail de recherche, il est important de constater que les recherches littérraires définissent le sujet de la marque employeur comme un concept contemporain et d'origine anglosaxone. Elles s'appuie sur le développement d'une nécessaire attractivité des candidats basés sur des attributs en lien avec la nature des entreprises. Cette stratégie peut s'appliquer à tous types d'entreprise. L'émission de signaux envers les candidats doivent etre crédibles, consistants substentiels et temporels. Tout en étant en adéquation avec les besoins générationnels des candidats. L'attractivité est réellement constatée lorsque qu'elle engendre une création de contrat psychologique, notamment par un partage de valeurs communes entre candidats et entreprises. Ces deux composants de la marque employeur influencent la décision du candidat de rejoindre ou non une entreprise. Il faut ajouter que pour maintenir une forte attractivité entreprise, des investissements financiers humains et temporels doivent être defini de manière locale et surtout orientés vers les cibles définies par l'entreprise. Une stratégie d'attractivité efficiente peut resulter une augmentation qualitative et quantitative, cependant une mauvaise conduite de cette stratégie engendre des effets inverses, voir une repulsion de candidats à hauts potentiels. On peut mesurer les efforts d'investissements d'une organisation par la mise en place d'échelle de mesure. Celles-ci doivent être en totale cohérence avec les attributs de l'entreprise pour justifier d'une entière veracité et de resultats concrets.

Dans un deuxième temps, il a été question de proposer pour un cabinet de recrutement spécialisé au Luxembourg une stratégie de développement de sa marque employeur. Cette proposition s'appuie sur les postulats tirés des recherches littéraires. C'est avec une volonté développement sur le long terme de l'attraction de futurs candidats et recruteurs, en adéquation avec les valeurs affichées de Michael Page International, que cette stratégie est élaborée. Préalablement définies, les cibles de cette stratégie d'attraction sont les étudiants actuels, et ceux diplômés, des centres d'études présents dans la zone d'influence géographique du Grand Duché. Les étudiants cibles ont tous un profil commun celui d'être adhérant à des associations prônant le partage de valeurs Humaines, d'échange, de partage, de dépassement de soi, d'esprit d'équipe, d'accomplissement personnel et de responsabilité sociale.

Les propositions portent sur 3 types d'investissements financiers, temporels et humains reflétant les valeurs du cabinet de recrutement : il s'agit de mécénat sportif, caritatif et humanitaire, et de sponsoring orienté vers les associations d'anciens élèves des centres d'études. Ces investissements ont pour but de créer une relation de proximité avec les futurs candidats et recruteurs potentiels afin de créer fidélité, confiance, et engagement dans leurs relations

professionnelles futures. De plus, l'organisation d'événements de rencontre entre anciens et nouveaux diplômés des centres d'études cibles, permet de récolter à court terme des bénéfices directs pour l'attractivité et la compétitivité du cabinet de recrutement. La deuxième phase de la stratégie proposée est celle de la communication en externe et en interne. La communication externe a pour but la valorisation des actions du cabinet envers la prochaine génération et ses futurs partenaires commerciaux. Elle doit se transmettre par des canaux spécialisés et orientés afin d'optimiser la réceptivité des cibles. Pour la communication interne, l'utilisation des moyens de communication actuels de Michael Page est recommandée. La transmission de la volonté d'investissement du cabinet a pour but de valoriser l'entreprise aux yeux des employés actuels qui représentent les meilleurs ambassadeurs de l'entreprise. Enfin, la proposition d'outils de mesure du succès de la mise en place de la stratégie proposée ponctue cette partie.

La dernière partie de ce travail entreprend de comparer stratégique théorique et mise en place pratique. La méthode quantitative du questionnaire à distribution orientée vers les centres d'études de L'ICN Business School, et de l'Université Catholique de Louvain permet d'établir la faisabilité de la stratégie proposée. Il a été observé que les deux profils cibles de la génération X et Y (étudiants actuels, et cadres actifs) sont enclins aux partages de valeurs. Ils sont également favorables aux investissements proposés, et une volonté de proximité avec leurs futurs employeurs ou cabinet de recrutement. L'enquête conclu sur une ouverture à un autre type d'investissement pouvant améliorer l'attractivité pour le cabinet : devenir un lien entre étudiant et entreprise dans leurs volontés de construction de leurs parcours professionnels. Cependant, on peut ponctuer cette ouverture par le fait qu'il est difficile de gérer totalement un processus de recrutement stagiaire pour les entreprises sans contrepartie. Cela monopolise trop de ressources, pour une trop forte volatilité à la fois des futurs candidats et des entreprises potentiellement ouverte à ce partenariat.

Pour terminer ce travail, il est important de dire que le concept de marque employeur n'est pas un concept récent. En effet, on parlait de paternalisme entrepreneurial dans la première moitié du XXème siècle. La différence entre ces deux concepts c'est que l'un était dicté par l'entreprise, et l'autre est plus issu d'une collaboration conjointe vers un but commun. Temps que l'humain sera placé au coeur d'une entreprise, celle-ci continuera à se développer dans le respect et la volonté d'accomplissement de ses employés. Henri Ford disait : « Vivre ensemble est un commencement, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est un succès ». Pour terminer ce travail de réflexion, il est naturel de se questionner sur ce fait : dans un monde en perpétuel perte de repères et de valeurs, une entreprise engagée auprès de ses salariés peut elle offrir une alternative ?

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Annexe 1 : Rendu du questionnaire

111 Feriez-vous confiance â une entrepriserun minet de recrutement qui investit polir etre pais proche de ses coi h 1 .cispiect3 ? -

11. Quels-types d'actions vous permettraient de ressentir le partage de valeurs aveo un employeur !cabinet de recrute rrI€n(^·1 partenaire commerciale ?
·

€lig arion d'ëvërrenterrts et de reno itres isaiorrs F rencontre ancien et futur

1a Quels types de lien entretenez vans avec vi e (futurs employeur ? Lorre . euie rëioafr.=e pass hie.

Annexe 2 : Résultats complémentaires de l'enquête quantitative

Figure 12 : Conscience d'une création de contrat psychologique entre candidat et entreprise par les répondants

Figure 13 : Sentiment engagement des candidats répondant vis-à-vis de leur futur employeur

Figure 14 : Répartition de l'échantillon en fonction de leur catégorie d'âge

Figure 15: Importance de l'échantillon face au partage de valeurs communes avec leur partenaires professionnels

Figure 16 : Recueil des répondants face la possibilité des entreprises d'investir dans leur réputation employeur

Figure 18 : Répartition de l'échantillon en fonction de la catégorie socioprofessionnelle des répondants

Figure 20 : Ressenti des candidats face aux investisments des entreprises par rapport à leurs générations

Figure 21: Engagement des candidats envers leurs futur
employeur en fonction de leurs sexe et leurs catégorie
socioprofessionnelle