Quel positionnement pour Nice sur le marché Corporate du tourisme d'affaires ?

MAE DE

Université de Nice-Sophia Antipolis
Institut d'Administration des Entreprises

Quel positionnement pour Nice sur le marché Corporate
du tourisme d'affaires ?

Mémoire soutenu en vue de l'obtention du
Master 2 : MAE DE
Administration des entreprises
Spécialité : Direction d'entreprises

Par Odile Vareon

* Éric DURAND-CARRIER, Directeur de Mémoire

Novembre 2013

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Les opinions exprimées dans ce mémoire sont propres à leur auteur et n'engage pas l'IAE de Nice.

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SOMMAIRE

Introduction

PARTIE 1- LE TOURISME D'AFFAIRES :

A- Le concept du tourisme d'affaires

B- Le produit

C- Une diversité d'intervenants sur le marché.

D- La segmentation comportementale.

PARTIE 2- LA FRANCE, LEADER DU TOURISME D'AFFAIRES EN EUROPE

A- Une offre « concentrée » géographiquement

B- Le tourisme d'affaires en région PACA

PARTIE 3- COMMENT FAIRE ÉVOLUER L'OFFRE NIÇOISE ?

A- Les objectifs marketing

B- Le plan d'actions marketing et de communication de la ville de Nice Conclusion

Annexes

Bibliographie

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REMERCIEMENTS

Je souhaite adresser mes remerciements à toutes les personnes qui m'ont accompagnées tout au long de ce parcours de formation, et m'ont permises de mener à bien, ce mémoire.

Aussi, je remercie :

? L'ensemble des acteurs de l'Acropolis, de l'OTC de Nice, du CRT PACA, l'équipe Ecobiz de la CCINCA, les collègues hôteliers, qui ont pris le temps de me recevoir afin de mener cette problématique à son terme.

? Messieurs Durand -Carrier et Chiono, pour leur disponibilités et leurs encouragements.

Je remercie également ma famille pour ses encouragements, et mes collègues du Master 2.

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RÉSUMÉ

Notre mémoire pose sa problématique sur le tourisme d'affaires Corporate et son développement sur la ville de Nice, destination "resort de vacances".

"Capitale de la Côte d'Azur ", connue internationalement par la French Riviera, Nice peine à développer le segment Corporate du tourisme d'affaires. Ceci malgré des infrastructures qui permettent d'accueillir sommets et conventions d'affaires de plusieurs milliers de participants. En effet, même si devenue depuis 2012 une Métropole qui accueille parfois des sommets mondiaux médiatiques tel que le Sommet France -Afrique en 2010, Nice reste avant tout pour les acteurs internes et externes, la destination touristique par excellence :"mer, soleil, montagne, Carnaval". Également, sa promotion nous renvoie sans cesse aux activités touristiques. Malheureusement, une telle perception ne peut convenir, en ces temps d'austérité, à assurer aux organisateurs d'évènements importants, le sérieux de la destination face à l'internationalisation de la concurrence. Ainsi Nice Métropole, souffre d'une carence d'image en tant que "destination d'affaires, destination urbaine. Si le tourisme d'affaires se révèle important en retombées économiques, il ne bénéficie pas d'actions, de plans stratégiques tels que le tourisme en possède.

Force est de constater qu'outre la complexité de la « machine » du tourisme d'affaires, il devient urgent pour la ville de Nice de positionner sa stratégie « conventions ». Ainsi, nous élaborons un plan d'actions marketing et de communication pour la ville de Nice, afin de bâtir une stratégie de communication, son échéancier, un budget prévisionnel média et hors média, et un plan de suivi des actions. « Nice destination du tourisme d'affaires et du marché Corporate ? » Sans aucun doute. Grace à la force d'une marque et la notoriété de son image. "Meet in Nice", c'est pour aujourd'hui et demain.

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MOTS CLÉS

Tourisme d'affaires, Marketing, Communication, Image, Nice, Gouvernance, Acteur, Corporate, Stratégie, Action.

ABRÉVIATIONS

A/R aller- retour

ANAE Associations des agences de communication évènementielle

ANCV Agence nationale Chèques vacances

CCI Chambre de commerce et d'industrie

CDG Aéroport Charles de Gaulle, Paris-Roissy

CDT Comité départemental du tourisme

CR Conseil régional

CRT Comité régional du tourisme

DGCIS Direction générale de la compétitivité, de l'industrie et des services

FNCRT Fédération nationale des comités régionaux du tourisme

FSCEF Fédérations des foires, salons, congrès, et évènements de France

L'UFI Union des foires Internationales

MPI Meeting Professionals International

ND Non déterminé

OT Office du tourisme

OTC Office de tourisme et des congrès

PCOS Organisateurs professionnels de congrès

PMC Provence Méditerranée Congrès

PRIDES Pôle Régional d'Innovation et de Développement Economique Solidaire

RevPAR Revenu par Chambre (hôtellerie)

SEM Société d'économie mixte

SRDE Stratégie Régionale de Développement Économique

T.O Taux d'occupation (hôtel)

UMIH Union des Métiers et des Industries de l'Hôtellerie

VAR. Variance -Ecart

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INTRODUCTION

Notre mémoire porte sa problématique sur le tourisme d'affaires Corporate et son développement sur la ville de Nice, destination "resort de vacances".

"Capitale de la Côte d'Azur", connue internationalement par la French Riviera, Nice peine à développer le segment Corporate du tourisme d'affaires. Ceci malgré des infrastructures qui permettent d'accueillir sommets et conventions d'affaires de plusieurs milliers de participants. En effet, même si devenue depuis 2012 une Métropole qui accueille parfois des sommets mondiaux médiatiques (exemple sur le Sommet France -Afrique en 2010), Nice reste avant tout pour les acteurs internes et externes, la destination touristique par excellence :"mer, soleil, montagne, Carnaval". Également, sa promotion nous renvoie sans cesse aux activités touristiques, car n'oublions pas que le secteur tertiaire fait vivre 60% de la population tout au long de l'année. Malheureusement, une telle perception ne peut convenir, en ces temps d'austérité, à assurer aux organisateurs d'évènements importants, le sérieux de la destination face à l'internationalisation de la concurrence. Ainsi Nice Métropole, souffre d'une carence d'image en tant que "destination d'affaires, destination urbaine. Si le tourisme d'affaires se révèle important en retombées économiques, il ne bénéficie pas d'actions, de plans stratégiques tels que le tourisme en possède. Il en est de même partout en France : le tourisme d'affaires s'avère fortement reconnu par les acteurs économiques, mais reste dans le flou quant à son importance et sa valeur ajoutée, par rapport au Tourisme général. Avant d'analyser les retombées du tourisme d'affaires et en mesurer son ampleur, nous souhaitons attirer l'attention sur le fait que les données fournies officiellement portent essentiellement sur 2006, 2009, 2010, parfois sur 2011 mais rarement sur 2012. En effet, les différents organismes collectent difficilement les informations. Cette complexité génère des délais de productions des statistiques officielles. Aussi, afin de pouvoir mettre en exergue les différents paradoxes de ce secteur, nous souhaitons en premier lieu, dans cette introduction, définir l'activité touristique et son organisation générale en France. Ceci nous permettant par la suite de mieux appréhender le tourisme d'affaires. Ainsi, nous définissons l'activité du tourisme.

LE TOURISME

Selon la définition française, communiquée dans le "Marketing du tourisme "de M. Dupuy. (2009) le Tourisme comprend les « activités déployées par les personnes au cours de leurs voyages et de leurs séjours, dans les lieux situés en dehors de leur environnement habituel ».

Le tourisme de loisir, vert, handicap, d'affaires font partie de ces champs d'activités.

Les rapports 2010, 2011, 2012, de la "veille économique du tourisme" nous certifient que la France reste la destination privilégiée des voyageurs du monde entier, y compris des français.

Les importantes retombées économiques nous en font comprendre les enjeux. Par ailleurs, le rapport de la Direction Générale de la Compétitivité (DGCIS), confirme les records financiers de ce secteur d'activité. De ce fait, prenons connaissance des données communiquées à ce jour, qui positionnent la France au sein de l'économie internationale. Par, le site internet de « la veille info tourisme », « à la une » de juin 2013, nous apprenons que :

LA FRANCE DANS L'ÉCONOMIE INTERNATIONALE

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La France est un acteur de premier plan de l'économie mondiale. Elle est, selon le Fonds Monétaire International¹,

La 5ème puissance économique du monde et la 2ème économie européenne.

Son classement dans des industries clés inclus :

· Agroalimentaire : 1ère en Europe et 2ème mondiale² ;

· Pharmaceutique : 1ère en Europe et 3ème mondiale³ ;

Une économie internationalement reconnue, quand est-il de l'industrie touristique en France ?

L'INDUSTRIE TOURISTIQUE en France

La France est la 1ère destination mondiale en termes de volume.

Avec près de 83 millions d'arrivées de touristes étrangers enregistrés en 2012 :

· Le tourisme français représente 16% du marché européen du Tourisme.⁴

· La France se classe en tant que 3ème destination en termes de recettes, avec 35,8milliards d'euros en 2009 dépensés sur le territoire, derrière l'Espagne et les États-Unis ⁵

· La France est au 3ème rang dans le rapport sur la compétitivité dans le secteur des voyages et du tourisme 2011.⁶

L'industrie touristique, qui enregistre depuis plusieurs années⁷ une croissance soutenue, est le

1er secteur économique en France (+ 7.12% du PIB).

Ainsi la France se positionne en leader mondiale en termes de volume, et de ce fait induit des revenus, des emplois, des résultats économiques :

· 812 245 emplois en 2010 (source : Insee, Esane),

· 237 434 entreprises en 2010 (source Insee, Esane),

· 137 milliards d'euros en 2010 - 7.1% du PIB

· En solde de la balance touristique :

12.738 milliards d'euros sont investis dans le secteur du Tourisme en 2012 :

· Un montant quasi équivalent aux investissements consentis dans l'Agriculture ou l'Énergie, à savoir 3,5 fois supérieur à ceux de l'Automobile.

Ces résultats expliquent clairement les qualificatifs utilisés pour parler "d'industrie et d'économie touristiques". Néanmoins, malgré des retombées économiques spectaculaires, la représentativité étatique et administrative du Tourisme s'avère mouvante et complexe à comprendre pour tous ces acteurs. A ce jour, il n'existe pas de ministère du Tourisme à part entière. Ce secteur économique a de tout temps été

¹ World Economic Outlook Database, avril 2010

² Panorama des industries agroalimentaires 2010, agriculture.gouv.fr

³ LEEM, 2010

⁴ Fortune Global 500, 2010

⁵ Organisation Mondiale du Tourisme

⁶ DGCIS - 2007

⁷ Travel & Tourism Competitiveness Report 2011-World Economic Forum

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rattaché à différents ministères tels que l'Industrie ou du Commerce ou de l'Artisanat etc. selon les gouvernements. Cependant, qu'en est-il de sa structure ? Comment le tourisme en France s'organise t'il ?

L'ORGANISATION GOUVERNEMENTALE DU TOURISME EN FRANCE

Selon les informations ministérielles (source : portail artisanat, commerce et tourisme), les principes de cette organisation s'orientent autour de deux compétences principales. En effet, la « compétence publique » dont l'action vise à développer le tourisme en tant qu'activité d'intérêt général ou d'intérêt public, permet aux acteurs publics d'intervenir sur le secteur directement. La deuxième, dite « compétence partagée » fait intervenir l'État et les collectivités territoriales (commune, département, région) dans le cadre des compétences fixées par la loi. De ce fait, la compétence du tourisme « s'exerce en coopération et de manière coordonnées par les acteurs publics compétents » (source : site Dgcis).

Depuis 2009 (décret du 12/01/2009) l'organisation administrative du Tourisme a évolué. Le Tourisme qui au préalable se trouvait rattaché au ministère de l'Équipement, relève, du fait de sa valorisation en tant que secteur économique majeur, du ministère de l'Économie et des Finances. Ce dernier crée alors, par ce décret, une nouvelle Direction Générale de la Compétitivité, de l'Industrie et des Services : la DGCIS. Née de la fusion de la Direction générale des entreprises et de la Direction du commerce et de l'artisanat, elle intègre la Direction du tourisme.

(Source DGCIS)

Parallèlement en 2009, la loi du 22 juillet, sur le développement et la modernisation des services touristiques, crée l'agence de développement touristique de la France : Atout France. Cette dernière sous forme de G.I.E, devient l'opérateur unique de l'État et participe à la mise en place des politiques publiques de promotion de la France, sur le territoire national et international. Ainsi, ce qu'il nous faut retenir de cette organisation complexe, sont les domaines d'actions des différents acteurs, à savoir l'État, la Région, et le Département (détaillé ci-après). Atout France joue le rôle d'opérateur et d'instance de concertation.

Comités régionaux du tourisme (CRT)

Comités départementaux du tourisme (CDT)

Offices de Tourisme communes (OT)

ÉTAT OPERATEURS COLLECTIVITÉS LOCALES

Tutelle

Direction

DGCIS

Atout France

Agence Chèques Vacances

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Nous remettons, ci-dessous, en perspective les rôles de chacune des entités :

> L'État définit et met en oeuvre la politique nationale, détermine les procédures de classements,

u Tourisme

définit les actions de promotions nationales et internationales, et apporte son aide aux actions de développement engagées par les collectivités territoriales.

> La Région par le biais de son Conseil régional fixe les objectifs de la région, assure l'étude statistique et confie par la loi, son "schéma régional" à son comité régional du tourisme (CRT).

> Le Département établit son schéma d'aménagement départemental et crée s'il le souhaite un comité départemental du tourisme(CDT) pour sa promotion et sa commercialisation des produits et services touristiques.

> La Commune peut créer l'office du tourisme (OT) en charge de sa promotion et jouer de ses actions en coordination du CRT et CDT.

> L'Office de Tourisme (OT) accueille, informe les visiteurs, et contribue à développer et coordonner les actions locales.

> Atout France, opérateur, promeut la France, et veille à "politique de compétitivité et de qualité des entreprises sectorielles".

Nous constatons, par ce schéma et le rôle des entités, une organisation institutionnelle particulièrement complexe. Cette dernière suscite des polémiques de légitimité, de compétence des collectivités, et de gouvernance public-privé. En effet, il s'agit d'une organisation bureaucratique institutionnelle du public, qui n'a pas d'obligations de résultats face à des acteurs du privé qui soumis à des mesures de performances et de rentabilité sont forcés de réagir à des crises successives. (Source : La tribune mai 2012- A. Chapeyeire Président du FNCRT). Par ailleurs, la multiplicité des structures détonne dans des périodes de rigueurs budgétaires. Car, il est entendu que de telles structures politiques se doivent de fonctionner et "de vivre" selon un budget. En effet le budget général se situe pour 2010-2011 à 88 millions d'euros d'engagement ou en crédit de paiements. Ce dernier consacré au Tourisme dans son entière globalité, vise principalement trois actions :

> "La promotion de la France qui se concentre essentiellement sur la subvention des charges du service public versé à l'operateur Atout France.

> La stimulation et l'adaptation de l'offre et la demande touristique (plan de qualité, développement du tourisme durable.)

> L'accessibilité à tous aux vacances par l'Agence nationale Chèques vacances (ANCV)".

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Ainsi, ces budgets permettent d'élaborer une stratégie qui consiste à :

? Renforcer l'attractivité de la destination par des offres multiples et diverses,

? Améliorer la qualité de l'offre par sa montée en gamme (la loi sur le classement hôtelier 5*2009-

2012),

? Veiller à l'emploi et la formation,

? « Intensifier et adapter les efforts de promotion ».

Nous venons de dépeindre la multitude de protagonistes : institutions, hôteliers, GIE, agences de voyages, transporteurs, enseignants qui participent à la viabilité de cette grande famille du Tourisme et des métiers de services. Même si la complexité de fonctionnement de cette "machine" se révèle méconnue de ses acteurs, il n'en demeure pas moins que le Tourisme s'impose comme un vrai secteur d'activité. Le Tourisme produit des résultats, induit des emplois, et se confirme comme vecteur économique et d'avenir.

Par ailleurs, les crises se succèdent, et poussent les acteurs, à des modifications structurelles conséquentes en termes d'actions promotionnelles, de commercialisations, d'implantation et de développement d'infrastructures. En effet, les agences de voyages, auparavant intermédiaires privilégiés (1970-1990) perdent de leur « suprématie », et se voient fortement concurrencer par les NTIC nouveaux entrants, avec des sites spécialisés Internet tels que Booking, Expedia, etc. et la grande distribution (Voyages Carrefour). Depuis sans cesse l'univers du tourisme se restructure.

Comme nous l'avons expliqué au préalable, diverses institutions se relaient pour le redéploiement de ce marché et contrer la concurrence internationale. Aussi, la France décide de renforcer son image et crée une marque en 2011 "Rendez-vous en France". L'ensemble encadré par des règles regroupées dans le code du tourisme et la DGCIS. Depuis juin 2013, Sylvia Pinel, ministre de l'Artisanat, du Commerce et du Tourisme, lance la "construction de la marque France afin de participer à la "construction d'un récit économique" (source : portail de l'artisanat, commerce et tourisme-juin 2013).

Par ailleurs, les comités régionaux du tourisme (CRT), les départements, les villes par le biais des offices de tourisme (OT) essaient de s'organiser, de se structurer, de fédérer les partenaires dans diverses actions de promotions, de commercialisations et lutter contre l'internationalisation de nouvelles destinations.

Les présences sur les salons spécialisés se multiplient. Les sites internet visant à la représentativité du tourisme se dynamisent. Les infrastructures se développent et s'harmonisent (les normes hôtelières en 2009-2012). Les offres et activités s'intensifient. Ces actions et stratégies démontrent l'intérêt de : développer « l'industrie du tourisme », fidéliser et attirer toujours et encore plus de touristes et le plus longtemps possible. Cependant, le problème de gouvernance d'une institution publique sans obligation

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de résultats qui se confrontent aux enjeux des acteurs du privé subsiste. Abordons dès à présent un des marchés principaux du tourisme :

LE TOURISME D'AFFAIRES

Né à peine, 60 ans plus tôt en France (1950-1960) et aux États Unis dans les années 1920, ce secteur progressera, au fil des ans, très rapidement en France. Le tourisme d'affaires se classe, parmi les différentes branches d'activités du tourisme, comme l'activité secondaire de cette Industrie. Elle bénéficie de sa structure d'organisation. Cependant, elle souffre des mêmes enjeux et problématiques de gouvernance et de confrontation des organisations publiques face aux besoins de résultats du privés. Afin de pouvoir étayer les attraits et intérêts du tourisme d'affaires, quelles en sont les définitions les plus appropriées ?

Avant tout, il est important de différencier « Tourisme d'affaires » et « Voyages d'Affaires ». Le premier terme désigne « une industrie particulière du voyage, réalisée pour encadrer, stimuler, développer, créer des affaires et communiquer ». (Le tourisme d'affaires, Dupuy. M).

Le « Voyage d'Affaires » est différent, c'est « Un bref séjour qu'entreprend un homme d'affaires, souvent à titre individuel, pour le compte d'une entreprise, dans le cadre de son activité quotidienne».

Nous entrevoyons ainsi, plusieurs définitions de ce secteur d'activités. Découvrons ci-dessous, deux autres interprétations :

1. Le rapport « New Deal » (Source : tourisme de A à Z, Direction du Tourisme 2003), nous définit le tourisme d'affaires comme « l'ensemble des voyages professionnels dont le but n'est pas uniquement commercial mais également d'améliorer l'information et la connaissance sans chercher le profit immédiat. ».

2. Le rapport Plasait (2007) invite à constater de l'antinomie de l'appellation. En effet, « le tourisme » évoque les vacances, alors que « affaires » nous renvoie au monde de l'emploi, du commerce, du travail. (Annexe II)

Néanmoins, toutes ces interprétations arguent de points communs liés par une même nécessité, à savoir se déplacer, se loger, se restaurer. L'attractivité du lieu peut également peser dans le choix du déplacement. Toutefois, le caractère professionnel du déplacement sépare radicalement le loisir du tourisme d'affaires.

Le tourisme d'affaires se divise également en deux marchés principaux :

? L'Associatif, qui regroupe les industries hospitalières, pharmaceutiques, médicales, organisatrices de congrès suivi d'expositions. Ce marché fonctionne selon une forte connaissance des réseaux internationaux médicaux, par le biais de professeurs invités, et des communications annuelles de recherches lors de congrès (exemple le cancer).

? Le Corporate rassemble les entreprises de toutes catégories qui souhaitent communiquer auprès de leurs collaborateurs et/ou clients, partenaires, lors de conventions, séminaires, lancements de produits médiatisés (exemple le lancement de voiture). Ce marché demande une

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forte connaissance des acteurs organisateurs dans les entreprises et les agences évènementielles, mais induit également une démarche commerciale plus "agressive" dans la recherche de clients potentiels.

Le poids de ces marchés varie selon les régions. A ce jour, le tourisme d'affaires représente selon les rapports économiques entre 20 et 30% du chiffre d'affaires total du marché touristique. Soit environ 30 milliards d'euros, et plus de 300 000 d'emplois induits (Source : rapport Le Scouarnec, 2009). Selon les études précitées, la dépense moyenne d'un séjour est de 3.5 fois supérieure à la dépense d'un touriste de loisir qui dépense environ 100 Euros, soit 350 Euros pour une durée de séjour moyenne de trois nuitées. En ce qui concernes les infrastructures, la France possède le premier équipement de congrès d'Europe avec :

? 98 centres de congrès et une capacité totale de 15 0000 places dont 15 palais de plus de 4000 places. La France se place devant la Grande Bretagne avec 84000 places.

Qui accueillent :

? 20% de manifestations à dimension internationale.

Cependant, ce secteur s'analyse peu et/ou mal. Les données vagues, éparses, irrégulières et non actualisées annuellement ne permettent pas de quantifier les progressions par marchés, par destinations. Elles se trouvent souvent englobées dans les statistiques générales du tourisme. Également, les comportements d'achats et outils de réservation ne facilitent pas la démarche. Par exemple le congressiste ayant une action individuelle dans sa réservation de chambre, apparaitra au niveau de la segmentation hôtelière en client individuel et non en congressiste, s'il réserve par les sites internet. Selon le rapport Plasait (2007) au conseil économique, "l'absence d'une appellation reconnue et acceptée par l'ensemble des professionnels et administrations concernées interdit toute évaluation sérieuse, de son poids dans l'économie nationale. Selon les approches des uns et des autres, le secteur ne recouvre pas les mêmes réalités".

En effet, tout un chacun y met de sa définition et de sa segmentation et de communication d'informations précises et irrégulières. Cependant, la non reconnaissance de la définition du tourisme d'affaires, ne s'avère pas la seule raison de cette pénurie de données récentes, qualitatives et régulières. La preuve en est que les localités, départements, régions et acteurs limitent la diffusion des données dans un souci de compétitivités locales, départementales, nationales, internationales. Les institutions hôtelières, Palais des Congrès, bureaux d'études (KPMG, Deloitte) présentent à chaque étude leur méthodologie individuelle de classification. Par ailleurs, les études peu récentes (rapport du député Charié 2006, rapport Le Scouarnec 2009, rapport new Deal 2003) ne permettent pas d'assurer un suivi quantitatif et qualitatif des actions menées et des axes de progressions suggérés.

D'où une problématique de trouver, analyser, comprendre et promouvoir des actions, malgré les statistiques et enquêtes commanditées par les Observatoires du Tourisme, la DGCIS, les CRT.

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Parallèlement, les enjeux politiques d'une destination, les crises, les réorganisations des stratégies d'entreprises, changent constamment la donne et ne facilitent pas l'analyse pour "fabriquer "des plans d'actions stratégiques, structurés sur le moyen et le long terme.

Si le tourisme s'avère une discipline étudiée en université en licence ou lycées techniques, elle n'en est pas encore une discipline dispensée à haut niveau. Le tourisme d'affaires ne relève d'aucune discipline officielle. Il en est de même de toute une culture livresque, peu d'ouvrages traitent du sujet alors qu'il en existe sur le marketing du tourisme.

Nous venons de constater un manque total de fluidité dans l'évaluation de ce domaine. Il existe des rapports institutionnels tels celui du député « Le Scouarnec » à l'Assemblée nationale (Source : rapport sur le tourisme d'affaires, 2009), le rapport Plaisait en 2007 au conseil économique et social (Source : Le tourisme d'affaires : un atout majeur pour l'économie). Ces rapports démontrent de l'intérêt et de la portée d'un tel marché à développer en termes de retombées économiques telles que : les ressources, l'emploi, les recettes, et les dépenses. Aussi pour faciliter la croissance du marché et l'optimisation des réseaux de prospect, des salons professionnels se multiplient au cours de ces dix dernières années. Cependant seuls trois salons principaux sont internationalement reconnus en termes de qualité d'intervenants et de "prospects" : les congrès ICCA pour l'Associatif, les salons IMEX et EIBTM plus Corporate mais multi marchés, se déroulent 2 à 3 fois par an à travers l'Europe, les USA, l'Asie.

Simultanément le développement des NTIC a également changé la donne et contribue à la construction de sites de promotions tels que France Congrès etc. Cependant les NTIC ont ouvert les destinations à l'internationalisation et induit le développement d'une concurrence accrue des nouveaux entrants, plus neufs, plus grands, etc. Également, les réseaux sociaux se multiplient. Nous pouvons en deux clics faire partie des groupes professionnels tels que IMEX, EIBTM, Who Is Who, réseaux alimentés 24 sur 24 par des discussions sur l'univers de l'évènementiel du tourisme d'affaires. Questions, discussions, se succèdent et vous alertent par mail du sujet de discussion ou question en cours. Ainsi, des conversations en ligne permettent d'échanger. Or, les informations sur les prix et conditions de ventes pratiquées par chacun ne sont jamais révélées. En effet, quelques soient les questions et discussions les offres commerciales n'apparaissent jamais. Les revues professionnelles restent limitées à quelques classiques comme « Voyages d'Affaires », « Le tourisme d'affaires », et des revues anglophones. Les guides, quant à eux du fait de la révolution d'internet, disparaissent peu à peu.

Coté institutions : beaucoup plus classiquement les offices de tourismes de villes importantes se dotent d'un bureau des congrès (OTC). Certains CRT créent un "département affaires" pour tenter de promouvoir leurs infrastructures et lutter aussi contre l'internationalisation. Les sites internet touristiques se dotent d'onglets pour les professionnels. Seules les grandes villes d'affaires ont leur propre site internet pour leur bureau des congrès. Cependant, il n'existe pas souvent de budgets spécifiques au tourisme d'affaires. Le fait qu'il n'existe pas de «crédit propre» peut signifier une non priorité au développement du secteur. Ceci, peut être influé par la non évaluation de la portée des actions promotionnelles et de leur retombées économiques.

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En résumé, le tourisme d'affaires "se vit" en fonction de l'importance des stratégies régionales, départementales, et locales. A chacun son intérêt, sa politique, et ses besoins. Les idées divergent ou convergent selon les acteurs. Des dynamiques se créent ou se meuvent selon les idéologies ou les moyens financiers. Même si tout un chacun se porte à dire de l'importance des enjeux économiques, chacun y voit de ses priorités stratégiques. Malheureusement, ce manque d'actions réelles peut être néfaste à ce secteur qui est pourvoyeurs d'emplois, et d'opportunités de « durabilités des régions ». De plus, les crises se succèdent, et le marché du tourisme d'affaires qui relève des économies locales, nationales et internationales, va mal également. Le rapport Plasait en 2007 sonne déjà l'alerte sur«un essoufflement qui ne va que s'aggraver avec l'arrivée de nouveaux compétiteurs, plus modernes ». Par conséquent, les acteurs partenaires se doivent de réévaluer les attraits de leurs destinations et les moyens qu'ils devront mettre en oeuvre pour maintenir leur offre face à une concurrence accrue.

En France, trois régions prédominantes se répartissent les résultats : Paris Île-de-France, la région Rhône Alpes, la région PACA. Cette dernière, représente Marseille et la Côte d'Azur, Cannes, Nice, Menton, et la principauté de Monaco. En 2011 selon le CRT PACA, la Côte d'Azur accueille 980 millions de touristes internationaux, soit 1% du tourisme mondial. De plus, ces derniers représentent 9% des recettes du Tourisme International. Comme établi précédemment, les données locales peu échangées ne nous permettent pas d'établir un résultat précis du tourisme d'affaires. L'observatoire du tourisme et les localités comme Nice et Cannes parlent de 30% de retombées économiques, ce que nous ne pouvons vérifier pour les raisons précédemment citées. Mais il est certain que pour chacune des régions, il devient impératif de développer son attractivité, son identité, sa marque, son image, et son slogan. Ainsi pour la région PACA : Marseille rénove le Palais Charcot et construit une stratégie d'affaires. Cannes développe sa marque "Cannes Is Yours" en intégrant dans une seule dynamique son Palais des Festivals, ses hôtels de luxe. Monaco offre "un pays".

Nice et ses 9500 chambres d'hôtels, son Palais des Congrès de 18 000m2 et son aéroport international, le 1er après Paris, demeure cependant la ville du Carnaval. Certes, toutes sont destinations consoeurs mais restent concurrentes. Elles développent chacune leur stratégie d'attractivités d'une clientèle d'affaires. Cependant Nice face à la concurrence et la modernité de nouvelles destinations possède-t-elle de sérieux atouts pour séduire et conquérir la clientèle du tourisme d'affaires ?

"Nice ville futuriste" et "Nice ville au coeur de la révolution intelligente" nous présente le journal le Point (juin 2013). La municipalité nous dépeint des projets d'envergures technologiques "Wifi pour tous", le "tramway de la discorde", environnementaux, "la coulée verte", et "la réduction des nuisances sonores de l'aéroport". Or, la ville apparait, selon les équipes en charge de la promotion du tourisme d'affaires, comme une destination de vacances et offre une vision de "resort". En effet, à l'international, Nice fait partie avant tout de la French Riviera. Même si la Reine Victoria lui donna ses lettres de noblesses à la fin du 19ème siècle, Nice reste un point inconnu sur une carte mondiale. Aussi, après être devenue Métropole en 2012, puis ville Européenne, Nice s'approprie récemment la dénomination de Côte d'Azur afin de booster sa position. "Nice Côte d'Azur " nait, et se décline en bleu et jaune sur tous les supports promotionnels. Cette appropriation est peu appréciée par tous les acteurs de la région PACA. Mais, la ville ne souhaite pas en rester à l'époque de son maire Jacques Médecin qui dans les années 80 se posa

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en visionnaire en y implantant un Palais des Congrès. En 2019, avec Nice Merida, la capitale de la Côte d'Azur optimisera son pole d'affaires en donnant naissance à un palais des expositions de 100 000 m2. Une stratégie de conquête pour l'avenir se dessine t'elle ?

Cependant quand est-il du positionnement de Nice dans le tourisme d'affaires ? Ville de villégiature ? Ville du carnaval classé Unesco ? Ville d'évènements sportifs ? Ville de destinations d'affaires ? Une problématique peu définie car le tourisme à Nice représente des milliards d'euros qui s'étend sur une saisonnalité.

Un intérêt économique certes, mais qu'en est-il d'une stratégie de développement, de modification de mentalités, et d'images ? Le développement du tourisme d'affaire Corporate à Nice s'inscrit-il dans des démarches stratégiques du futur ? Mais surtout, Nice destination « resort » peut-elle devenir via des modifications de communication, d'image, une destination urbaine d'affaires ?

Dans notre étude nous nous attacherons particulièrement au marché Corporate des conventions nationales et internationales. Ce segment du tourisme d'affaires devient, depuis les crises, plus volatile, et plus sensible à des critères de choix prioritaires. Sa clientèle se soucie de l'image de la destination pour des raisons stratégiques et économiques d'envergures internationales, en ces périodes d'austérité.

Aussi notre problématique se portera sur :

« Quel positionnement pour Nice sur le marché Corporate du Tourisme d'affaires ?

Nous aborderons en première Partie, l'histoire, le concept, le produit et l'offre du tourisme d'affaires. Puis nous identifierons les motivations du prescripteur et ses critères de choix.

En seconde Partie nous approcherons, l'offre française vieillissante comparée au modèle espagnol. Nous continuerons notre réflexion en positionnant les régions qui dominent ce marché en France : l'Île-de-France, Rhône Alpes, PACA. Puis, nous analyserons l'offre de Nice, ses atouts et opportunité face à une concurrence locale et internationale. Au cours de notre exposé, nous relaterons les rendez-vous auprès des principaux acteurs du tourisme d'affaires de la ville, et notre journée au salon Heavent Meeting à Cannes. Ces rencontres nous amènerons à nous poser les questions suivantes : Les acteurs niçois jouent-ils tous le même jeu ? Leur stratégie va-t-elle de concert ?

Ainsi après avoir identifié le potentiel d'attractivité de l'offre de la ville, nous effectuerons le diagnostic de Nice selon le modèle « SWOT »,

Enfin en troisième partie, nous proposerons une évolution de l'offre niçoise du tourisme d'affaires en posant, les objectifs marketings et les cibles. Puis nous préconiserons le plan d'actions marketing et de communication composé d'un échéancier, d'un budget, et d'un plan de suivi des actions. Tout ceci dans une logique de repositionnement stratégique pour le développement de Nice sur le marché Corporate.

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PARTIE 1- LE TOURISME D'AFFAIRES :

A- LE CONCEPT DU TOURISME D'AFFAIRES

1. LA «NAISSANCE» DU TOURISME D'AFFAIRES

En 1929, les voyages de stimulation apparaissent aux États-Unis et donnent naissance au tourisme d'affaires.

Ces évènements instituent un mode de récompenses et s'adressent particulièrement aux forces de ventes d'une société afin de les motiver. Dans les années 1950-60, la stimulation arrive en France pour développer les affaires. Singulièrement, l'Union Aéronautique de Transports donna la première impulsion et tenta de pénétrer le marché des affaires et du grand tourisme. Ce fut l'époque des premiers charters français, sur les destinations touristiques méditerranéennes traditionnelles et sur les Canaries. Au cours des années 1970 les « Publivoyages », opérations de sponsoring et de relations publiques apparurent. Leurs objectifs étaient d'inviter les dirigeants de sociétés importantes à un voyage, afin de les remercier et/ou de les compter parmi de nouveaux clients (prospects). Les lancements de produits, conventions suivirent. À la même époque, les agences « conseils » en stimulation et communication sont créées.

A ce jour, le tourisme d'affaires représente un enjeu économique important. Cependant il n'a pas encore atteint un stade de maturité en tant que secteur économique à part entière car il s'illustre par la difficulté à produire des chiffres d'activités fiables et réguliers, et récents. Par ailleurs, les analyses produites mixent la nature des évènements compliquant ainsi les recherches. En effet, les résultats des conventions se retrouvent mélangés, à ceux des congrès, salons, foires et expositions.

B- LE PRODUIT

1. LES COMPOSANTES DU TOURISME D'AFFAIRES

Le rapport New Deal (2003), de la Direction du Tourisme, nous définit le Tourisme d'affaires comme « l'ensemble des voyages professionnels dont le but n'est pas uniquement commercial mais également d'améliorer l'information et la connaissance sans chercher le profit immédiat. »

L'offre mise en place pour le Tourisme d'affaires peut être déclinée en divers types d'événements, qui répondent chacun à des objectifs et à des principes différents pour les sociétés prescriptrices.

Aussi, selon la manifestation, les cibles choisies ne sont pas identiques. Afin de comprendre Il est important de définir les marchés et les particularités des évènements principalement organisés.

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Selon Mice Finder, les événements « leaders » du tourisme d'affaires touchent deux marchés principaux : le marché Corporate dit MICE, (en orangé sur la liste ci dessus) et le marché Associatif. Aussi, nous spécifions les caractéristiques de ces manifestations de la façon ci dessous :

1.1. LES ÉVÈNEMENTS DITS «CORPORATE» :

1.1.1. LA CONVENTION, LA CONFÉRENCE D `ENTREPRISE

Selon la définition MICE Finder : il s'agit d'une réunion initiée par une société, un groupe professionnel ou une organisation afin de partager un savoir, des informations, ou une expérience autour d'un thème commun.

Elle réunit généralement l'entreprise organisatrice (forces de ventes, réseau de distribution) en invitant les participants. Elle revêt un caractère obligatoire.

Son objectif majeur se pose sur la diffusion d'un message unilatéral d'information (voir médiatisé) et sa fréquence se révèle annuelle.

La convention est également un événement largement privilégié par les sociétés.

Son principe peut s'apparenter à celui d'un séminaire avec une partie constituée par des réunions, mais sa spécificité réside dans le fait que l'aspect ludique de l'événement est plus développé. En effet, aux réunions viennent s'ajouter des activités ludiques autour de la thématique « d'équipe », dans l'objectif d'améliorer l'esprit de compétition de chacun et donc le rendement collectif.

En résumé, une convention mélange travail et détente et s'organise suivant une périodicité régulière et définie.

La conférence réunit également les spécialistes d'une même discipline, mais l'objectif est de résoudre des problèmes liés à une profession ou liés à un aspect politique et économique. Le symposium repose sur la même définition et s'organise sur plusieurs jours. Aussi son intérêt peut tourner autour de la présence d'une célébrité.

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Les colloques ont pour principe d'organiser une réunion avec une assistance sélectionnée. Tous les participants sont spécialistes d'une même discipline et chacun doit préparer une intervention. L'objectif est l'échange de point de vue sur un sujet donné.

1.1.2. LE LANCEMENT DE PRODUIT

Considérons maintenant les relations publiques et les lancements de produits qui sont des manifestations organisées à l'initiative d'une entreprise privée et réunit généralement les personnes liées à l'entreprise organisatrice dans le cadre d'un événement particulier, comme la création d'une nouvelle gamme de produits, une fusion... Selon l'entreprise et son budget, le principe de la manifestation va être différent. En effet, on va pouvoir proposer aux invités (prescripteurs, agents, concessionnaires ou utilisateurs), une simple soirée ou au contraire un voyage de plusieurs jours pour célébrer l'événement. Dans tous les cas, les objectifs sont la promotion marketing d'un nouveau produit, le développement de la notoriété et la mise en place de relations partenariales privilégiées. Sa fréquence est ponctuelle.

1.1.3. LE SÉMINAIRE : RÉUNION

Le séminaire, définit tout type de manifestations professionnelles organisées par une entreprise qui invite et réunit les collaborateurs, et dont l'objectif est d'étudier une ou plusieurs questions précises en groupe de travail (avec animateurs). Les participants sont isolés de leur lieu de travail. Le séminaire cible, soit les collaborateurs d'une société comme les cadres, les commerciaux ou les administratifs, soit les spécialistes d'une discipline. Il convient plus particulièrement à des évènements de petites tailles regroupant 50 à 200 personnes.

1.2. LES ÉVÈNEMENTS DITS « ASSOCIATIFS » :

Le principe du congrès est d'organiser une réunion nationale ou internationale, à caractère fermé.

Le principal objectif du congrès est d'établir une communication efficace entre les membres d'une même discipline. En effet, lors des congrès les participants étudient les problèmes qu'ils rencontrent et suggèrent des solutions. Le but du congrès se trouve dans la diffusion des connaissances et la confrontation des expériences. La périodicité de la manifestation va dépendre des problèmes à traiter, des sujets à aborder. Le congrès se définit par des séances de travail étalées sur un ou plusieurs jours. Cette manifestation peut rassembler plusieurs milliers de participants, tous professionnels d'une même activité. Des « extensions » plus ludiques comme des visites culturelles, des soirées à thème peuvent être ajoutées à la manifestation. Ces dernières ont d'ailleurs la particularité de pouvoir être sponsorisées par les entreprises participantes

Les salons (exemple Salon de l'Automobile à Paris), Les expositions rassemblent sur une destination récurrente les exposants correspondant au thème du salon ou de l'exposition dans un objectif de ventes et de promotion. Outre des journées réservées à la presse et aux spécialistes du métier, ces manifestations s'ouvrent au Grand Publique. Annuelles ou biannuelle, elles déplacent les foules.

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1.3. LES AUTRES ÉVÈNEMENTS :

Le voyage de stimulation ou « l'incentive »à caractère plus ludique, permet aux sociétés d'offrir à ses meilleurs éléments une récompense sous forme de voyage. L'objectif est, bien entendu, d'augmenter le profit de l'entreprise grâce à l'augmentation de la productivité individuelle. La stimulation devient ainsi le moyen d'y parvenir. Le voyage de stimulation intègre la participation du conjoint, car la fierté du « gagnant » s'en trouve renforcée. Les esprits seront marqués pour longtemps. Ce sont souvent les réseaux de distribution qui sont concernés par ce type de manifestation. Par cet événement, l'entreprise démontre sa réelle considération du client, du collaborateur.

Les foires (exemple La foire de Nice) généralement tournée vers le grand public, rassemblent des prestataires de divers secteurs d'activités. Leurs objectifs est de faire connaitre leur produits et de vendre directement au particulier.

Conformément à notre sujet, nous allons nous attacher plus particulièrement au marché Corporate et ses particularités. En effet le prescripteur bénéficie d'un panel très large pour choisir intervenants organisateurs et offres en territoire national et à l'international.

C- UNE DIVERSITÉ D'INTERVENANTS SUR LE MARCHÉ.

1. LE MARCHÉ ET LES INTERVENANTS

Les sociétés prescriptrices d'évènements d'affaires sont de tailles moyennes nationales avec un minimum de 50 salariés allant jusqu'aux multinationales internationales regroupant des milliers de collaborateurs par pays. Les secteurs d'activités professionnelles prescriptrices d'évènements sont les banques, les compagnies d`assurance, l'automobile, le conseil, les laboratoires pharmaceutiques les secteurs des NTIC, la santé, la sécurité. Ainsi ce marché particulièrement vaste se révèle pourvoyeurs d'affaires car toutes les entreprises ont en commun une volonté de communiquer en interne ou vers l'externe.

Pour face à la demande fortement concurrencée, les acteurs du secteur se positionnent et proposent une diversité de gammes d'activités. En effet, il ne s'agit plus de vendre des mètres carrés à des organisateurs mais de proposer des solutions intégrées aux clients. Challenge d'autant plus complexe, car il s'agit de jouer ce rôle à l'échelle européenne, voir même mondiale car l'internationalisation incite les entreprises internationales à se déplacer, et pousse les prescripteurs vers de nouveaux marchés (Asie, Europe de l'est, Middle East).

Selon l'étude Coach Omnium 2011, les organisateurs d'évènements contribuent à hauteur de 80%, à l'élaboration de « rencontres » de 50 à 300 personnes Les manifestations de 300 à 500 personnes représentent 10% de leur activité. Les conventions de 1000 personnes représentent 4% de l'activité. Seulement 2% des manifestations rassemble plus de 2000 personnes.

80%

Taille des manifestations

10%

6%

4%

2%

50 à 300 pers. 300 à 500 pers 1000 pers 2000 pers

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Également, selon Coach Omnium, nous découvrons que 47% des évènements réalisés regroupent un minimum de 300 personnes de quatre nationalités différentes. Ceci, nous confirme les éléments précités sur les notions d'internationalisation.

Ainsi, les acteurs de ce marché sont confrontés à divers niveaux de rayonnements de l'événement, qui leurs imposent une forte adaptabilité organisationnelle et conceptuelle dans la compréhension des attentes multiculturelles. L'étude Coach Omnium de 2011, illustre la dimension et le rayonnement d'envergure d'une manifestation. Cette dernière peut atteindre une dimension et un rayonnement :

Afin d'organiser ces manifestations, une multitude de lieux, d'intervenants propose ses services et offres. Aussi, nous définissons les qualités des lieux, des agences « intervenantes » et les outils de promotions, relatifs ce marché. Cet exposé nous conduira aux critères de choix du client.

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1.1. LES LIEUX ET LES STRUCTURES

Ces espaces d'accueil, sont généralement indépendants. Cependant certaines d'entre eux sont régies par l'État, les municipalités.

a. Les Palais des Congrès, sont généralement gérés par les municipalités ou sous contrat d'affermage. Ils accueillent et/ou organisent :

Evènements

à caractère international à caractère national à caractère régional

38%

20%

42%

(Source Coach Omnium 2011).

b. Les groupes hôteliers.

Près de 2000 hôtels ont développé un service affaires.

Le nombre de site hôteliers (dit d'affaires) s'est fortement développé. Particulièrement pour les petites manifestations entre 10 et 100 personnes, l'hôtellerie demeure le lieu privilégié par les entreprises qui dépensent une moyenne de 230 euros par personne avec l'hébergement inclus. Les catégories 3 et 4*, soit 70% de l'offre hôtelière, restent les plus sollicités par les organisateurs. En effet, ils allient les prestations de confort et les salles de séminaires les plus adaptées. Seulement 5% des organisateurs préfèrent les établissements 5* qui ne correspondent pas à toutes les opérations. Les utilisateurs des hôtels 5* proviennent du secteur du luxe, de l'audit, des médias. Dès les années 1990, des sites tels les Centers Parcs et Disneyland Paris avec 10000m2 de salles, 5700 chambres et son Business Center, créent en parallèle de leur marché individuel de loisirs des services commerciaux spécialisés dans les conventions et évènements spéciaux. Ces entités deviennent de sérieux concurrents des centres de congrès (source KPMG 2011).

c. Les Parcs des Expositions comptent 80 emplacements en France et occupent 1 800 000m2 brut de superficies, dont deux parcs de plus de 100 000 m2 à Paris Expo Porte de Versailles et Paris Nord Villepinte. La commercialisation et l'organisation totale des évènements des dix principaux espaces se fait sous la marque VIPARIS.

d. Les Musées, proposent également diverses prestations dans leurs lieux : cocktail, diners, conférences, réunions.

e. Les bateaux à savoir péniches, bateaux mouches, yachts sont susceptibles d'accueillir réunions et diners. En effet, le temps d'une croisière tels « les bateaux parisiens », ils créent « une intimité propre au travail ».

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1.2. LES AGENCES " INTERVENANTS"

L'étude réalisée, en 2010 par l'Association des agences de communication évènementielle (ANAE) et Bedouk, recense 420 agences évènementielles sur le même périmètre d'étude.

Leur métier reposait sur l'accompagnement technique des agences de communication. Peu à peu, elle se sont imposées en proposant des prestations annexes et complémentaires, et s'approprient les budgets de communication des agences de publicité. Les agences se spécialisent de plus en plus en évènements Corporate, grand public, digital. Selon le guide de l'ANAE, les plus grandes agences françaises évènementielles sont Havas Event, Publicis Events, Public Système, Cap Image, MCI France etc. Les agences Sensation et Mir event solutions (Media in Res) mettent en avant leur éthique, et leur engagement sur le développement durable, une tendance particulièrement prisée par les États Unis et l'Europe de Nord.

A ce jour, 62% des entreprises organisatrices sont des agences évènementielles, 25% sont des experts en organisation de congrès et de conventions positionnées, soit dans les entreprises elles mêmes (ex Alcatel), soit des agences réceptives locales. Selon le rapport de la Direction du Tourisme de 2011, 68% des agences évènementielles internationales à fort potentiel se trouvent en Europe et 21% en Amérique du Nord.

2. LES OUTILS DE PROSPECTION ET DE PROMOTIONS : SALONS, ASSOCIATIONS, PRESSE Nous abordons l'ensemble des outils de prospections et promotions à disposition des acteurs et des prescripteurs.

2.1. LES SALONS : OUTILS DE PROMOTION ET PROSPECTIONS

Afin de rencontrer de nouveaux prestataires, prospects et découvrir les nouvelles tendances qui permettent de se tenir au fait du marché, se déplacer sur un salon relève des démarches primordiales à ne pas omettre. Aussi, nous listons les principales rencontres en France et à l'international et leurs fréquences.

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2.2. LES ASSOCIATIONS ET LA PRESSE

Ces structures reconnues professionnellement informent sur les législations en vigueur, les nouvelles technologies et accompagner le prescripteur dans sa sélection de prestataires. An niveau national, L'ANAE regroupe 60 agences sur le secteur. La FSCEF (Fédérations des foires, salons, congrès, et évènements de France) rassemble 300 adhérents qui organisent 750 foires, salon et congrès (source : La communication évènementielle, M. Rapeaud.). Par ailleurs France Congrès se pose en association des maires des villes de congrès, et réunit à ce jour 51 municipalités dont les élus encouragent le développement du tourisme d'affaires.

Au niveau international, La MPI (Meeting Professionals International) rassemble 24000 membres dans le monde. L'UFI (Union des foires Internationales) crée à milan en 1925, se trouve à ce jour basée à paris. Elle regroupe 86 pays et 600 organisations mondiales.

Les revues spécialisées principales telles "L'évènementiel, Voyages d'affaires, Meet and Travel" sont porteuses d'idées et d'actualités.

Ainsi, les organisateurs prestataires veillent en permanence. Ils restent en quête de nouveaux lieux qui leur permettront de proposer des offres innovantes. Les organisateurs recherchent des espaces de qualité, tant pour le confort que pour les installations. En effet, ces derniers se doivent de répondre à des demandes de plus en plus originales et difficiles à cerner, nécessitant de la flexibilité et une réponse personnalisée. L'évènementiel relève directement des opérations de communication, par nature très sensible à la conjoncture et non récurrentes.

Nous venons de définir la multiplicité des intervenants capables d'organiser les évènements du tourisme d'affaires et les outils à disposition, aussi déterminons la segmentation comportementale qui mènera le prescripteur au processus d'achat.

D- LA SEGMENTATION COMPORTEMENTALE.

Cette segmentation axée sur les comportements permet de diviser le marché en fonction des motivations d'achats, et les expériences à l'égard du produit "convoité ou envisagé".

1. LA MOTIVATION POUR L'ORGANISATION DE L'ÉVÈNEMENT.

Les intentions peuvent se révéler diverses. L'entreprise va s'orienter sur sa motivation principale afin de coordonner et adapter un évènement qui correspondra au produit et messages susceptibles de la satisfaire. Ceci, afin de créer son véritable avantage.

La théorie freudienne nous expose que l'individu ne connait pas toujours bien ses motivations, ces dernières étant liées à des besoins inconscients. Aussi le comportement devient complexe et peu mettre en exergue des facteurs plus ou moins profonds. En effet, le prescripteur peut réagir au nom de la marque du prestataire tout en étant sensible à l'image qu'il se fait d'un lieu de destination. Aussi est il important de mener des entretiens en profondeur avec le prescripteur afin de bien déterminer ses motivations d'organisation. A. Maslow, quant à lui exprime toute une hiérarchie de besoins qui guident les individus dans leurs choix : Besoins physiologiques, de sécurité, d'appartenance, de reconnaissance,

d'accomplissement. Cette théorie peut nous aider à comprendre la motivation d'un achat futur à savoir l'organisation de la destination, en identifiant les niveaux de besoins mis en jeu.

Nous déclinons ci-dessous, cette théorie afin de mettre valeur les enjeux, besoins, motivation de l'entreprise dans le cadre de son développement.

L'entreprise communique sa Notoriété

Et ses

Objectifs de développement économiques

L'entreprise souhaite une reconnaissance à l'interne et à l'externe

L'entreprise souhaite faire Partager ses valeurs et de réussite économique.

L'entreprise est pérenne, doit assurer ses arrières face à la concurrence.

L'entreprise fournit des emplois, crée des ressources

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Selon les besoins et motivations établis ci-dessus, nous estimons que les motivations d'une entreprise dans l'organisation d'une convention, séminaire, réunion vont se situer essentiellement entre les besoins d'appartenance liés à une volonté de démontrer que l'entreprise fait partie d'un club de réussite. Les besoins de reconnaissance correspondent à une volonté :

? d'obtenir des collaborateurs leur adhésion à la performance,

? de communiquer en interne et externe l'extérieur de sa vitalité

Les besoins de réalisation portent l'entreprise dans sa réussite, son développement, la médiatisation, d'où l'importance d'une convention d'ordre international dans un lieu à forte valeur ajoutée. Nous déterminons à présent le niveau d'utilisation des prescripteurs pour nous conduire aux critères de choix qui définiront le processus d'achat.

1.1. LE NIVEAU D'UTILISATION

« Les marchés sont segmentés en faibles, moyens et gros utilisateurs. Les gros utilisateurs sont peu nombreux mais représentent un volume d'achat conséquent. Pour que la segmentation par niveau d'utilisation soit exploitable, il est nécessaire que les utilisateurs possèdent certaines caractéristiques communes (source : Marketing Management 14ème Ed., P.Kotler, K.Keller, D.Manceau). Aussi, en termes de tourisme d'affaires il s'avère particulièrement difficile de quantifier les niveaux d'utilisations.

Les restrictions budgétaires au cours de ses années ont réduit pour la même entreprise le nombre d'évènements annuels et nombre de participants. Certes une multinationale qui organise une convention de 3000 personnes se considère comme un gros consommateur en comparaison, d'une entreprise

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régionale qui organise une convention de 500 personnes tous les 2 ans. Aussi, nous répertorions, selon la méthodologie de P.Kotler les sociétés en tant que :

? "Utilisatrice régulière" - organisatrice d'un évènement par 1 an

? "Utilisatrice occasionnelle" - tous les 2 ans ou ponctuellement en fonction du besoin communicationnel

? "Utilisatrice potentielle" - peut organiser mais pas ce n'est pas dans son schéma de communication

? "Ancienne utilisatrice" -est déjà venue, n'est pas revenue : soit ses conventions tournent à travers le monde, soit ses attentes non pas été précédemment satisfaites.

? "Non utilisatrice" - qui ne voit pas l'utilité d'organiser ou n'en a pas les moyens financiers.

Également, nous estimons que le degré d'utilisation se modifie en fonctions des crises économiques. En effet, selon le baromètre annuel Bedouk / Coach Omnium 2011, (source Baromètre Bedouk : le MICE s'adapte à la crise), les réunions professionnelles deviennent « plus courtes, plus proches, plus simples et plus restreintes en nombre d'invités ». Nous abordons brièvement l'évolution des dépenses des entreprises afin de comprendre « l'état d'esprit » qui conduit l'entreprise à réfléchir sur ses motivations à organiser et « acheter « un évènement.

1.1.1 ÉVOLUTION DES DÉPENSES DES ENTREPRISES

Ces résultats nous informent de la reprise des activités du tourisme d'affaires depuis 2011.Parallèlement, l'étude Coach Omnium nous indique que les sociétés positionnent les séminaires organisés comme le numéro un du choix des dirigeants, avec un score de 84% Vs 79% en 2006. Également nous apprenons que :

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? 40% des entreprises organisent des séminaires trois fois par an, avec une durée de séjour comprise entre 1 et 2,5 jours (hors vacances d'été et fin d'année).

? les entreprises européennes et internationales gèrent moins de trois conventions par an, mais organisent de façon certaine une fois par an des conventions européennes ou une fois tous les deux ans des conventions mondiales.

Nous nous devons de rappeler que les conventions sont plus couteuses, et de ce fait leur périodicité se trouve limitée.

Nous notons que les secteurs d'activités principaux sont les banques, les compagnies d'assurance, l'automobile, le conseil, les laboratoires pharmaceutiques. Néanmoins, quelque soit le cadre, au regard de la situation économique, les entreprises tendent à privilégier la commercialisation externe pour améliorer leur notoriété

Certes les crises économiques contraignent à rogner les budgets et les manifestations. En 2011 les entreprises réduisent soit leur nombre de participants, soit leur durée, ou leur distance d'acheminement. Par exemple en France les entreprise sont restées à l'intérieur de l'hexagone par mesure de réduction de dépenses (message d `austérité) Cependant, la convention orientée travail progresse du fait des restructurations sur de nombreux marchés internationaux qui nécessitent de rassembler les équipes pour les mobiliser et les informer. (Source rapport Deloitte 2011). L'obligation de communiquer et de promouvoir des résultats, des valeurs, des enjeux devient primordiale. Aussi, le marché Corporate requiert des compétences et des services différents très spécialisés, liés à la qualité des messages que l'entreprise souhaite délivrer. Afin de déterminer le choix qui déclenchera l'acte "d'achat" des prescripteurs, nous devons approcher le niveau d'utilisation au statut de décision.

1.2. DU NIVEAU DE RÉFLEXION AU STATUT DE DÉCISION

Aujourd'hui, les méthodes de ventes sont nombreuses. La motivation est le point clef : "il faut motiver les vendeurs à vendre et les acheteurs à acheter".

Ainsi, l'objectif du tourisme d'affaires est de faire « réussir » en affaires.

L'évènement doit toujours être un outil de réussite. Aux États-Unis, l'efficacité du tourisme d'affaires n'est plus à démontrer, contrairement en France où ses réelles retombées sont encore contestées. Le magazine « Incentive Magazine » de 2010, présente, depuis des années, le Tourisme d'affaires en Amérique du Nord comme un élément comportant un triple enjeu : financier, commercial, et social. En effet, plus de la moitié des entreprises américaines pensent que le voyage est le meilleur outil de stimulation. Par la réticence encore existante des français, on assiste à un processus de décision de ces derniers plus long et plus réfléchi.

Les types d'événements sont nombreux, aussi comment déterminer celui qui sera le plus adapté à sa demande ? Pour optimiser son choix, Le comité de direction détermine le processus de décision qui répondra à plusieurs de leurs questions. Nous abordons ci-dessous les étapes de réflexions menés par l'entreprise afin de déterminer ses critères de choix. Ainsi, l'entreprise réfléchit à des objectifs qui aboutiront à la décision de création d'évènements appropriés à ses attentes. La société démarre un process de réflexions pour aboutir à une démarche de promotion :

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En premier lieu les objectifs s'orientent vers l'augmentation du volume général des ventes, puis vient la prospection d'une nouvelle clientèle. L'amélioration du moral du personnel, la présentation d'un nouveau produit, la relance en basse saison, les fusions internationales se traitent, s'expliquent, se communiquent grâce aux conventions, lancement de produits. Le choix d'un événement découle bien entendu d'une attente de l'entreprise, d'un objectif résultant d'une situation particulière. Cependant, comment savoir quel type d'événements sera le plus adapté et répondra le plus efficacement aux besoins de la société ? Même en période de crise les entreprises ont besoins de réunir leurs équipes, leurs clients, leurs partenaires. Crise économique ou pas les messages doivent passer.

1.2.1. LE PROCESS DE DÉCISION

Afin de construire le process décisionnaire, M. Rapeaud, nous propose d'adopter une méthodologie basée sur huit questions. Nous adaptons ci-dessous ces questions à la réflexion sur l'organisation d'une manifestation du tourisme d'affaires :

·

Pourquoi?

Quoi?

Quand ?

Pour qui ?

Combien?

Comment?

De qui?

Ou?

Quel est l'objectif et l'intention du projet?

· Quel type d'évènement choisir en fonction de mon objectif?

· Quel thème, action ou produit souhaite t'on promouvoir?

· A quelle date afin d'obtenir de cet évènement la cléf de la réussite?

· Quel public, quelle cible viser?

· Quels participants?

· Quel budget à consacrer?

· Quelle choix de format: convention, réunion,etc ?

· Quel porte parole pour les messages?

· Quelle direction ou personne?

· Quelle destination ? Quel lieu?

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Nous notons que les stratégies sont réfléchies, déterminées afin de répondre aux objectifs de la société. Pourquoi organise-t-on cet événement ? Que veux-t-on en retirer ? Est ce le meilleur moyen d'atteindre son but ?

Ces questions permettent de déterminer les axes stratégiques de l'évènement et de l'aboutissement ou non du process d'achat. Il est bien entendu que de telles réponses ne peuvent se finaliser qu'aux termes de brainstorming et réunions selon la stratégie déterminée au préalable. Cette dernière répond à des critères de définitions afin de choisir l'évènement, la destination selon les attentes et enjeux soulevés par les entreprises.

Une fois déterminée la finalité du projet, il reste à s'intéresser à des données proprement techniques à savoir la destination la mieux adaptée, le budget, le nombre de personnes, la provenance des participants. Aussi les critères de choix guideront cette démarche finale.

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2. Les critères de choix

Le prescripteur doit aborder la dernière phase de son projet par la mise en exergue de divers critères de choix : prestataires, prix, lieu, etc. Aussi, le prescripteur prendra en compte différents éléments que nous tenons à spécifier.

2.1. LE CHOIX DES PRESTATAIRES :

En premier lieu, les modes opératoires des prescripteurs privilégient les prestataires qu'ils connaissent déjà, pour s'assurer de la prestation et des prix. La crise favorise la fidélisation. Le client optera pour une agence ou un prestataire qui seront reconnus comme leaders. En effet, le prescripteur souhaite se simplifier la vie. A ce jour, selon l'étude Coach Omnium 2011, les prescripteurs interrogés ont cité les outils de recherches ci-dessous :

Outils de recherches

Internet-base 100% Guides-base 100% Emailing-base 100% Téléphone-base 100%

Internet 70%

Guides 43%

Téléphone 80%

Emailing 51%

Par ailleurs, lors du processus de réservation, le contact commercial reste privilégié. Internet s'utilise en outil de présélection et facilite la découverte pour devenir un moyen de séduction. En effet, le prescripteur peut comparer les destinations selon les sites des prestataires. Cependant pour 80% des cas la première prise de contact se fait par téléphone.

Le type d'événement est déterminé, le nombre de participants décidé, mais vers quelle destination se tourner ? Quel sont les critères essentiels de choix ?

2.2. LES CRITÈRES DE CHOIX DU PRESCRIPTEUR

Le rapport Charié (2006) utilise la méthode industrielle ACTER afin de déterminer les critères de choix des prescripteurs du tourisme d'affaires. Cet outil analyse "l'offre de valeur, et met en scène les six facteurs principaux des attentes clients", à savoir (source : rapport Charié 2006) :

a. "La Productivité : « ce qui fait gagner de l'argent et du temps »

b. La Simplicité : facteur de lisibilité de la signalétique, et améliore la commodité

c. La Sécurité : concerne la confiance, la sureté, la fiabilité, une certaine garantie

d. Le Divertissement : le plaisir ludique lié à l'apport pédagogique de l'apprentissage.

e.

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L'Image : facteur tenant à la bonne opinion, la perception, l'image que le client se fait de
l'événement.

f. Le Développement durable : facteur nouveau. Il tient compte de l'influence de plus en plus
grande de l'environnement et de sa dimension écologique. Il valorise aussi le développement des activités économiques et des emplois, le respect des valeurs citoyennes".

Ces facteurs répondent à des :

? Critères objectifs qui sont rationnels et d'ordre économiques (faire le bon achat, avoir la bonne information)

? Critères subjectifs qui font partie de l'ordre du désir ; ex : concrétiser un projet, se distraire

? Critères d'environnements émanant de l'influence du milieu et du moment dans lequel le client évolue. Ils peuvent répondre à l'ordre de la mode mais restent aussi liés aux manifestations et évènements médiatisés. Exemple, la sécurité, le besoin d'appartenance à une communauté, se sentir utile à une cause.

Nous utiliserons cette méthodologie afin de décomposer les résultats de l'Étude Coach Omnium de 2011.

2.2.1. ÉTUDE COACH OMNIUM 2011 SUR LES PRINCIPAUX CRITÈRES DE CHOIX DES CLIENTS

L»étude Coach Omnium 2011, démontre des évolutions de critères de choix entre 2007 et 2011 de la clientèle nationale et internationale. Les prescripteurs privilégient en termes de critères d'aide à la décision les éléments ci-dessous :

Critères	en 2011	en 2007
?ACCESSIBILITÉ	67%	53%
? PRIX	52%	34%
?CAPACITÉ des Hôtels	36%	41%
?CADRE	23%	21%
?NOTORIÉTÉ DU SITE	16%	7%

Nous constatons, selon cette étude, que les 3 premiers critères de choix sont :

? CRITÈRE 1 : L'accessibilité/localisation à 67%,

Ce critères selon la méthode Acter correspondent à des critères d'ordres rationnels et économiques (la Productivité et la Simplicité, la Sécurité). Aussi, L'accessibilité correspond au choix des modes de transport et permet de gagner du temps si l'accessibilité se révèle simple, par un vol ou un train direct, et la simplicité d'un réseau routier. Ainsi, le client souhaite une destination facilement accessible, ce qui permet de gagner du temps, et de réduire le cout de l'acheminement des participants car les grandes opérations de plus de 300 personnes ne sont pas exceptionnelles.

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? CRITÈRE 2 : Le prix à 52%,

Correspond également au facteur objectif rationnel « ce qui fait gagner de l'argent ». Le magazine « l'Évènementiel » en 2012, nous confirme que 52% des entreprises le place en premier critère dans le départage entre 2 propositions concurrentes. De plus, 90% des entreprises auraient négocié les prix en 2011 contre 80% en 2009.

De ce fait, le prescripteur souhaite et gagner du temps et faire le bon achat. D'où la forte progressions en 4 ans de ces deux critères.

? CRITÈRE 3 : La capacité à 36%,

Le troisième critère concernant la capacité d'accueil suffisante pour l'évènement et les participants reste prioritaire et répond également aux critères rationnels. Pour tous les prescripteurs, il reste délicat de réaliser des opérations dans les structures qui ne proposent pas un niveau de confort au moins en moyen et haut de gamme. Ces attentes qualitatives concernent une hôtellerie haut de gamme de grande capacité. Ce qui est le problème aujourd'hui en France, car les 4* sont essentiellement représentés et les 5* demeurent en minorité.

Nous reportons sur le schéma ci-dessous les critères principaux de choix selon l'étude Coach Omnium :

Critères
Rationnel			Environnemental
ACCESSIBILITÉ LOCALISATION	PRIX	CAPACITÉ D'ACCUEIL	NOTORIÉTÉ
67%	52%	36%	16%

Nous voici, avec trois critères principaux d'ordre rationnel qui nous font découvrir que le client souhaite jouer de la simplicité d'accès, de la commodité logistique d'accueil, du juste prix pour le bon produit pour déterminer son acte d'achat vers la destination appropriée.

Fort heureusement, le critère Notoriété du site bénéficie d'une forte progression de plus de 50% en 4 ans et profite de la double connotation d'ordre « environnemental » et de divertissement.

En résumé, le client choisira sa destination selon son accessibilité, son prix, sa logistique d'accueil et une fois le cahier des charges rempli, la notoriété fera le plus.

Force est de constater que seules les destinations urbaines répondent à ces trois critères de choix et les grandes entreprises vont s'orienter plutôt vers des « places » ou se trouvent les plus grandes capacités d'accueil en termes de salles, d'hôtels, qui présentent les facilités d'accès, et bénéficient d'un prix en adéquation à la qualité de la prestation choisie.

En conclusion, nous assistons à une forte prise en compte du choix : rapport qualité/prix, environnement sociaux économique, sécurité. Cependant n'oublions pas, si les éléments rédhibitoires de qualité,

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services, accueil, prestations, la capacité de l'hôtel, la salle, les prix, la notoriété du lieu. Il n'en demeure pas moins que le plus important qui compte avant tout demeure le premier contact, avec des prestataires qui se veulent réactifs, organisés, accueillants, disponibles.

3. LE PROCESSUS D'ACHAT

Différentes étapes du process d'achat répartissent les clients. Ces dernières situent les prescripteurs

selon les niveaux suivants :

> Non connaissance de l'offre /destination

> Simple connaissance de l'existence de l'offre/destination

> Bonnes informations sur le de l'offre/destination

> Intérêt pour le de l'offre/destination

> Désir d'acquisition

> Intention d'achat dans un avenir proche

Nous nous poserons dans le cas ou l'entreprise est en phase d'intérêt et de désir d'organiser l'évènement

avec les prestataires déjà approchés. Nous utiliserons les enseignements de P. KOTLER, pour mener

cette réflexion.

3.1. PROCESSUS du centre d'achat

Dans un grand nombre d'entreprise, le responsable marketing se trouve en charge de coordonner le groupe de personnes qui va valider définitivement la manifestation en termes de produits, de destination, d'orientation et de budget. Le PDG de l'entreprise apportera son accord final. Aussi le responsable marketing se doit d'identifier les personnes clés (exemple PDG, Directeur Financier, Directeur commercial), leur niveau d'influence au cours du process et leurs critères de choix. Selon P.Kotler, ce groupe de décideurs constitue un « centre d'achat ». Reprenons sa définition afin d'en comprendre l'importance : « On appelle centre d'achat, l'unité de prise de décision d'une entreprise qui rassemble l'ensemble des individus et groupes qui interviennent dans le processus de prise de décision d'achat, et en partagent les objectifs ainsi que les risques ».

Afin que ce centre d'achat puisse performer, il se doit d'assumer « les rôles clés d'un achat en entreprise »

P.Kotler détermine sept rôles principaux :

> "L'initiateur qui émet la demande

> L'utilisateur qui contribue au cahier des charges

> L'influenceur qui participe au cahier des charges et recherche les prestataires. Ces derniers

peuvent être en interne et en externe. Dans le cas d'une externalisation, les agences évènementielles s'attribuent cette fonction d'influence.

> Le décideur qui a le pouvoir de décision sur les prestataires

> L'approbateur qui donne son accord sur une recommandation d'achat

> Le relais qui influe sur la circulation des informations".

Il est entendu qu'une même personne peut jouer différent rôles. Les prestataires externes, comme nous l'avons mentionné, sont inclus à diverses phases du process, en tant que conseillers techniques par exemple.

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Ainsi, ce centre d'achat regroupe différents individus qui possèdent leurs propres critères de choix, un statut, et un pouvoir de décision. Ceci confère aux décisions un aspect rationnel mais également émotionnel. Aussi, dans le cadre d'une entreprise, nous soulignons l'importance des objectifs visés par cet ensemble de personnes. En effet, tous sont guidés par la réussite de l'évènement. Ils achètent des « solutions » de types stratégiques, organisationnelles, économiques, médiatiques etc.

En conclusion, chaque « solution » doit apporter le meilleur des bénéfices tels que l'image que l'entreprise va donner en choisissant un prestataire ou une destination. L'éthique, l'aspect social, l'environnement en fonction des provenances des prestataires organisateurs guideront la validation officielle de l'évènement, tout en tenant compte des critères précédemment étudiés, l'accessibilité, le prix, la capacité. Selon l'étude Coach Omnium 2011, la tendance se pose sur le fait d'éviter en terme d'images le « trop ostentatoire », trop « bling bling » ou prestigieux, soit par l'offre soit par la destination (« on licencie du personnel et ensuite on se montre dans les palaces »). Par ailleurs, les entreprises privilégient, pour l'image interne et le respect des règles sociales, les évènements en semaine.

Aussi, les destinations et prestataires vont être mis en concurrence afin de répondre aux objectifs, aux critères prédéfinis et permettre de valider le processus d'achat. En conséquence, les prestataires sélectionnés démontrent sans cesse de la valeur ajoutée de leurs prestations, et lieux. En parallèle, ils doivent s'assurer que leurs prescripteurs ont réellement conscience que les propositions qui leurs sont faites répondent à leurs attentes, restent les meilleurs face à la concurrence. Dès lors que le contenu du message, le budget, les prestations et la destination se trouvent en parfaite harmonie, le process d'achat se conclut.

Nous venons d'énumérer les diverses orientations qui guideront le prescripteur et l'aideront à choisir, créer, formaliser son évènement et élire la destination. Aussi, la France, Leader du tourisme d'affaires en Europe s'impose en destination principale. Nous étudierons dans la seconde partie, l'offre du tourisme d'affaires en France, de ses régions afin de découvrir l'offre proposée par la ville de Nice en destination d'affaires et ville de convention.

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PARTIE 2-LA FRANCE, LEADER DU TOURISME D'AFFAIRES EN EUROPE.

Nous avons précédemment mentionné dans notre introduction, que la France, leader du tourisme d'affaires en Europe, propose une offre touristique totalement indissociable du système institutionnel de gouvernance. De ce fait, le tourisme d'affaires ne peut s'articuler autour de la stratégie du couple "produit-client", car la complexité de la "machine du tourisme" obéit essentiellement à des règlementations et des choix politiques. Aussi, l'offre niçoise, nichée au coeur de l'offre française, n'échappe pas à cette complexité du système. Afin de mener à bien notre analyse, nous effectuerons, en premier lieu, un bilan de l'offre française. Puis, nous établirons un comparatif avec le modèle d'organisation touristique espagnol, afin d'évaluer les atouts et faiblesses de l'offre nationale. En second lieu, nous aborderons les composantes du tourisme en région PACA afin d'appréhender le marché niçois et analyser l'offre de la ville. Puis, nous effectuerons, à l'aide d'un tableau de synthèse, un comparatif de Nice et ses concurrents, en prenant compte les critères de choix "accessibilité, capacité d'accueil, prix". Afin de compléter notre étude, nous examinerons les réponses des acteurs du tourisme, obtenues lors d'interviews sur le terrain. L'intégralité de cette démarche nous permettra d'aboutir à un diagnostic de l'offre niçoise en utilisant la méthodologie du modèle SWOT.

A- UNE OFFRE « CONCENTRÉE » GÉOGRAPHIQUEMENT

En 2006, le député Charrié, expose dans son rapport d'information sur "le développement en France

des foires, salons et congrès", que le marché du tourisme d'affaires attire

? 14 millions de visiteurs et 100 000 exposants

Et induit

? 7,8 milliards d'euros de retombées économiques et 300 000 emplois.

Selon cette expertise "Les professionnels de France organisent près de 1000 rencontres professionnelles chaque année sur le territoire national." (Source : Office de justification des statistiques [OJS).

Par ailleurs, nous apprenons que sur cette même période :

? 108 événements internationaux ont attiré plus de 900 000 visiteurs de 224 pays différents. A ce jour, le tourisme d'affaires représente 10% des entrées touristiques et génère 40% du chiffre d'affaire de l`ensemble des activités touristiques de la France (Source : DGCIS, Insee). Le "rapport du député Charié", démontre qu'il s'agit du secteur le plus rémunérateur par séjour et par client. En effet, le touriste d'affaires dépense entre 2,5 fois à 5 fois plus, que le touriste de loisirs. Plus précisément, l'Observatoire du Tourisme en 2011 confirme que le participant à une manifestation, dépense en moyenne de 350 euros par jour.

Notons qu'en termes de structures d'expositions, le territoire national dispose de 120 centres de congrès qui représentent une surface brute de 2millions de m2, dont une quinzaine de Palais des Congrès de plus de 4000 places. Ces derniers se situent à Paris, dans les principales métropoles régionales et dans les resorts touristiques à forte notoriété tel que Disneyland Paris.

Ainsi, la richesse principale du pays est constituée par l'étendue de sa gamme d'équipements dans le secteur du Tourisme d'affaires, qui permettent de répondre à un grand nombre de demandes.

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Le développement des infrastructures ferroviaires constitue également un atout important. Des villes comme Lille ou Marseille ont ainsi bénéficié dans le domaine du Tourisme d'affaires de l'impulsion liée à la mise en place de l'Eurostar pour l'une, et de la ligne TGV Méditerranée pour l'autre. Nous avons constaté, lors du salon Heavent Meeting en mars dernier, que leurs perspectives d'évolution restent très prometteuses. Cependant, certaines faiblesses structurelles et institutionnelles de l'offre française freinent le développement du marché du Tourisme d'affaires, à savoir sa concentration géographique, le vieillissement des établissements d'accueil et son mode de gouvernance.

1. LES RÉGIONS PRINCIPALES DU TOURISME D'AFFAIRES

Nous notons en premier lieu que seuls deux aéroports régionaux sont de portées internationales. Or, les infrastructures de transports développées et l'accessibilité des sites sont essentielles pour attirer la clientèle d'affaires étrangères. Cependant, en France, seules les villes de Paris et Nice sont équipées d'aéroports internationaux qui peuvent concurrencer les aéroports de Francfort, Munich, Berlin, Rome, Barcelone, Londres. Aussi parle t'on d'une offre « mono Céphale ». Effectivement, elle est concentrée sur un « centre nerveux »constitué par Paris, alors que l'offre de l'Allemagne, par exemple, est "polycéphale" avec plusieurs grandes villes et plusieurs aéroports internationaux. Par ailleurs, la concentration de l'offre du tourisme d'affaires se répartit sur trois régions (citées ci-dessous) et ne pousse pas le prescripteur à découvrir de nouvelles destinations nationales.

En effet, trois grandes régions se partagent environ 40% de l'offre :

? Paris Ile France (1/5^ème de l'offre) : le tourisme d'affaires représente 40% de l'activité hôtelière et 25 à 30% du chiffre d'affaires global de la région (plus de 300 millions d'euros en 2010). La capitale bénéficie d'une structure d'espaces évènementiels de 700000 M2, 780 000 chambres et reçoit plus de 3000 manifestations. Cependant, l'enquête menée par Coach Omnium auprès des PCOS britanniques en 2010, établit que l'hôtellerie parisienne n'apparaît pas assez haut de gamme, en comparaison de Londres.

? La région PACA propose une offre composée de10 Palais des Congrès dont Cannes, Marseille et Nice (hors Monaco), des hôtels avec des salles équipées et accueille 34 millions de séjours soit 220 millions de nuitées. A ce jour, la durée moyenne de séjour « s'estime » à 2,5 jours par participant. (Source CRT Paca 2011)

? Le Rhône Alpes se positionne en 3^ème région française avec 30 centres de congrès et d'expositions. 40% des participants viennent de la région. 44% est de provenance nationale.

15% de la clientèle est internationale. La durée moyenne des manifestations est de 1 à 2 jours. Cependant, dans son interview Olivier Petit, associé d'In Extenso/Deloitte, (parue sur le site Voyages d'Affaires, spécialiste du voyages et du tourisme d'affaires, le 22/02/2013), nous expose que les performances de Paris et de la Côte d'Azur sont en croissance alors que les autres régions souffrent. Mais quelles en sont les raisons ?

En premier lieu, O. Petit nous apprend que Paris et la Côte d'Azur bénéficient d'une hôtellerie haut de gamme qui tire l'activité vers le haut. Sa démonstration repose sur l'attractivité de la capitale qui « bénéficie d'une dynamique économique retrouvée aux USA » car sa clientèle internationale d'affaires

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se tourne vers le très haut de gamme, voir même le luxe. Par ailleurs, Paris profite d'un grand nombre de salons qui saturent l'occupation d'espaces 150 jours par an. Par conséquence son activité se révèle soutenue et constante. Parallèlement, la Côte d'Azur présente des similitudes, car le tourisme d'affaires est en croissance (selon les résultats d'hôtellerie 2012). Cependant son activité s'avère moins intense et moins régulière tout au long de l'année. En effet, la Côte d'Azur fonctionne par à-coups, tout en essayant de mixer sa forte saisonnalité à des mois "creux". A contrario, l'économie des autres grandes villes de province repose essentiellement sur la clientèle d'affaires européenne et française qui remplit les établissements en coeur de semaine et laisse des fins de semaines difficiles à gérer. Selon O. Petit, cet état de fait correspond à la réduction des dépenses des entreprises « en matière événementielle avec une moindre participation aux salons et foires et moins de séminaires organisés ». Afin d'étayer cette approche, nous présentons ci-dessous, le tableau des résultats hôteliers cumulés par zone géographique. Ce graphique avalise la corrélation d'activités entre la Côte d'Azur et Paris, et les difficultés rencontrées par les autres régions.

	Résultats cumulés par zone géographique en 2012 Paris Côte d'Azur				Régions
	RevPAR Var.	Var.	RevPAR Var.	Var.	RevPAR Var.	Var.
Catégories	2012 12/11	12/08	2012 12/11	12/08	2012 12/11	12/08
Luxe	424 € 6,0%	4,6%	248 € 6,0%	1,4%	158 € -4,3%	-1,9%
Haut de gamme	146 € 3,5%	4,7%	114 € 6,2%	-5,1%	77 € -2,4%	-7,2%
Milieu de gamme	88 € 5,4%	11,5%	68 € 5,1%	7,4%	57 € -3,2%	-1,5%
Économique	71 € 4,6%	11,5%	nd nd	nd	39 € -1,7%	-1,3%
Super-économique	nd nd	nd	nd nd	nd	27 € -2,3%	5,4%

(Source KPMG-Deloitte)

Nous constatons que les résultats en augmentation sur 2012 démontrent de la suprématie de la capitale. Ils confirment également la Côte d'Azur en position de second gagnant, alors que les autres régions régressent.

Nous venons d'exposer que la concentration géographique de l'offre française pose une problématique de développement. Nous allons nous attacher au deuxième frein lié au vieillissement de nos structures. En effet, les rapports "New Deal"(2003), des députés Charié (2006) et Plasait (2007), nous alertent, depuis près d'une décennie, sur l'érosion structurelle d'une offre, au coeur d'un marché porteur, face à une concurrence dynamique.

2. UNE OFFRE STRUCTURELLE MAL ADAPTÉE ET VIEILLISSANTE

Selon le rapport New Deal de la Direction du Tourisme, il existe un réel décalage entre l'offre hôtelière/ palais des congrès, et la demande des prescripteurs, en termes de quantité et de qualité.

En effet, les insuffisantes capacités d'accueil de certaines salles ou centres de congrès de province vont à l'encontre des attentes de la clientèle affaires, à savoir l'organisation d'événements de plus grande envergure. Ceci, malgré des fréquences d'organisation qui deviennent moins importantes.

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Il apparait que les centres de congrès français sont de plus petites tailles que certains concurrents européens tels l'Allemagne. Par ailleurs, la gestion de leur exploitation répond majoritairement, à des collectivités locales sous formes juridiques diverses : association 1901, SEM etc. Cependant,

certaines villes confient l'exploitation de leurs Palais des Congrès (exemple Nice) à des groupes privés, sous contrat « d'affermage ». Ces prestataires orientent leurs stratégies vers des objectifs de rentabilité, qui ne s'avèrent pas toujours en phase avec les politiques des villes. Par conséquent, quelque soit le type de gestion, la rénovation et la modernisation des structures requièrent une patience sur plusieurs années afin d'obtenir un financement par étapes. De ce fait, les structures vieillissent trop longtemps avant que "leurs exploitants" entreprennent les travaux nécessaires à leur compétitivité. En parallèle, la plupart des villes de congrès françaises se trouvent confrontées aujourd'hui à deux difficultés supplémentaires :

? d'une part, le nombre de chambres d'hôtels, toutes catégories confondues, s'avère insuffisant par rapport à la capacité du centre de congrès ou la taille de l'événement,

? et d'autre part, le manque d'établissements de capacité supérieure à150 chambres, dans les catégories 4 et 5 étoiles.

De ce fait, nous sommes confrontés à la mauvaise adaptation des capacités des hébergements mais également à leur vieillissement malgré la mise en place de la nouvelle norme 5* en 2009. Malheureusement, cette dernière réglementation n'a pas incité un grand nombre d'établissements à passer vers le haut de gamme, ni même généré des travaux de modernisation. Cependant, l'internationalisation des marchés s'oriente de plus en plus vers une hôtellerie haut de gamme moderne 4* et 5* et vers des hôtels de grandes capacités. Force est de constater que les gouvernances des villes ne peuvent interférer dans les décisions de rénovations et de modernisations, à effectuer par les groupes privés.

Nous venons d'établir la problématique d'adaptation structurelle de l'offre française. Nous souhaitons approfondir l'offre française au modèle espagnol.

3. COMPARATIF DE L'OFFRE : ESPAGNE ET FRANCE

Nous avons décrit, dans notre introduction, la dépendance du tourisme d'affaires de l'organisation générale du tourisme. Aussi, si ce marché profite de ces atouts, il en subit néanmoins les faiblesses. Afin de poursuivre notre analyse, nous comparerons le système français au modèle espagnol, selon un rapport ministériel. En effet, le ministère français de l'Économie et de l'Industrie à commandité en 2011, au cabinet KPMG, une étude (source : publication le 01/12/12). Cette dernière porte sur une analyse comparative des « centres de profit des industries touristiques des deux pays ». Sachons que « la feuille de route » proposée par son Ministère (source Le Tourisme n°8 de mai 2012) n'a pas suscité l'adhésion de tous en termes de développement et d'évaluation de la concurrence. Cependant, nous allons en utiliser quelques données et aboutir aux forces et faiblesses de l'industrie touristique française.

La France reste la première destination en termes d'entrées touristiques, cependant l'Espagne représente la première destination européenne et la deuxième mondiale après les USA, en termes de

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recettes. L'étude sur le modèle espagnol démontre que ce pays ne se situe plus en simple concurrent mais représente un modèle de développement qui marche.

La réussite principale de l'Espagne provient essentiellement d'un choix de stratégies d'organisations et de promotions, bien différentes de la France :

? La promotion touristique en Espagne est réalisée par Turespaña.

? Le Low Cost, sans altérer les dépenses, fidélise le client, puisque 55% des arrivées sont internationales. ? L'hébergement marchand est dominé par l'hôtellerie alors que la France se distingue par les campings (48% des lits disponibles).

Cependant la clef de la réussite de l'Espagne réside dans sa gouvernance .Selon cette étude, les principaux atouts de l'Espagne portent sur l'importante promotion du pays à l'étranger et à la « gouvernance du tourisme structurée autour des acteurs privés ».

Le tableau, ci-dessous synthétise la comparaison des atouts et des faiblesses de l'Espagne et de la France. (Source rapport KPMG 2011).

Tableau comparatif France Espagne

Stratégies

	Atouts		Avantages concurrentiels
	France	Espagne	France	Espagne
Hôtellerie	Structuration de l'offre	Hôtels loisirs, opérateurs, tarifs, gouvernance	++	++
Hébergements touristiques	Grands opérateurs, diversité de l'offre	Offre en développement mais récente	+++	-
Restauration	Image	Promotion	++	++
Palais des congrès	Offre diverse, Paris	Investissement, promotion, gouvernance	++	+++
Promotion	Budget limité, marque récente	Investissements, marque forte, publicités	+	+++
Gouvernance	Peu de transparence, Lisibilité des compétences faible	Implication forte des entreprises	-	+++

(Source : KPMG THL)

Légende : +++ structuration/ organisation très performante ++/+ structuration/ organisation performante - faible organisation/ peu d'investissements

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L'Espagne présente des atouts, comparativement supérieurs à la France en termes :

> d'investissements, promotion et de gouvernance des Palais des Congrès

> des stratégies de promotion d'une marque forte et de publicités

> et de gouvernance par l'implication des entreprises

A contrario, nous constatons l'insuffisance de la promotion française liée à la création récente d'une marque et la limitation budgétaire. Nous notons également le manque de « transparence » et de la " lisibilité des compétences" de la gouvernance. De plus, la conclusion présentée par les auteurs, nous porte à réfléchir. En effet, la stratégie touristique espagnole de 2020 à été élaborée par le « Consejo de Turismo ». Ce conseil est composé de personnalités du monde des entreprises, des techniciens « reconnus » et les institutionnels. Nous constatons ainsi une démarche dite participative afin de garantir l'adhésion du secteur privé et des communautés autonomes.

En France, la complexité et la confuse répartition des compétences n'aboutissent pas à une forte implication des acteurs privés. En conséquence, malgré les efforts déployés pour attirer la clientèle d'affaires, la France doit continuer à améliorer son offre, en se concentrant sur un point essentiel à savoir améliorer « les relations de gouvernance public-privé » pour :

> optimiser l'implication des acteurs du privé,

> favoriser le développement de ces « territoires »,

> et améliorer ses infrastructures d'accueil dans les villes de congrès.

En conclusion, la gouvernance des institutions publiques apparait comme illégitime pour les acteurs du privé et freine la croissance du marché. Aussi, ces déficiences d'ordre institutionnel nuisent à la bonne relation des secteurs public-privé. Par ailleurs, le vieillissement de nos structures ne facilite pas à la dynamique du développement de notre secteur d'activités.

Nous avons dépeint les freins structurels et organisationnels de la proposition touristique française.

Nous continuons notre exposé et abordons à présent le tourisme d'affaires en Région PACA deuxième berceau du tourisme d'affaires. Puis nous décrirons l'offre niçoise, nichée dans le système français pour aboutir à un diagnostic qui positionnera l'offre de Nice par rapport aux attentes des prescripteurs.

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B- LE TOURISME D'AFFAIRES EN RÉGION PACA

1. UNE DESTINATION D'AFFAIRES DE PREMIER PLAN

Nous avons relaté les complexités structurelles du système touristique français, et évoqué les conjonctures économiques. Cependant la région PACA, 2^ème région touristique d'affaires de France continue sa course dans son développement vers le tourisme d affaires. Quels sont ces axes et moyens de développement ?

A ce jour, la région de la Provence Côte d'Azur s'impose en tant que région touristique phare après l»Île-de-France. Son" industrie touristique" produit les effets et résultats ci dessous :

(Source CRT PACA 2012)

Cependant, nous ne sommes pas en mesure, faute de données communiquées, de quantifier le tourisme d'affaires. Nous estimons, du fait de l'importance de la région en structures spécialisées dans ce marché, à 30% des résultats de recettes générales, soit 30% de 10,5 milliards. (Source entretien CRT PACA).Le secteur le plus important du tourisme d'affaires pour la région PACA, porte sur la « Grande Côte d'Azur » incluant le Var.

Nous présentons quelques chiffres et graphiques pour présenter :

La «grande Côte d'Azur» incluant le Var :

? le 1er pôle pour le tourisme d'affaires en France après Paris,

? bénéficie d'un parc hôtelier classé de 671 hôtels, plus de 29.000 chambres,

? génère 4,5 milliards d'euros de retombées économiques et,

? induit près de 75 000 emplois (16%).

? et :

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	(Source CRT Paca 2012)

Pour nous approcher de la ville de Nice, nous recentrons les données chiffrées sur :

La Côte d'Azur, incluant le département des Alpes-Maritimes et Monaco.

Ce secteur touristique s'impose en tant que première destination touristique du monde avec :

? 11 millions de touristes dont 5 millions d'étrangers (48%)

Cf. tableau des provenances étrangères % de séjours

? 1 % du marché mondial des séjours internationaux.

Il s'agit du premier pôle du tourisme de loisirs en France après Paris.

Tableau des provenances étrangères

(Source CRT Paca 2012)

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La Côte d'Azur s'est peu à peu structurée pour devenir l'un des grands pôles internationaux du tourisme d'affaires. Depuis 1950, date de la construction du Palais des Expositions de Nice, les villes n'ont cessé de développer leurs offres. En 1978, Monaco a inauguré son auditorium. En1982, le Palais des Congrès de Cannes a remplacé l'ancien Palais des Festivals. En 1985, Nice ouvre le complexe de l'Acropolis. Puis Monaco lance, en 2000, le Grimaldi Forum. Également, les hôtels se sont équipés "d'espaces conventions".

Sur la même période, les agences spécialisées ont pris en charge l'organisation et la logistique des manifestations. Aujourd'hui, hôtels, Centres et Palais des Congrès offrent plus d'un millier de salles de séminaires.

Nous avons mentionné, dans l'introduction, que la Côte d'Azur fut le précurseur du tourisme d'affaires dans les années 1980. Cette activité économique performante est devenue depuis, le moteur d'un important tourisme d'affaires et de séminaires, de congrès et d'expositions. A ce jour, les pôles urbains de la région accueillent de nombreuses activités industrielles et tertiaires : hautes technologies, micro-électronique, génie biomédical, cancérologie et immunologie, laboratoires, universitaires. La région est aussi une destination de conventions de premier plan avec une dizaine de palais des congrès. Leurs équipements performants sont adaptables à la plupart des manifestations. Les plus importants centres de congrès sont Nice, Cannes. Pour Cannes par exemple, le tourisme d'affaires représente 12 000 emplois annuels et 58 millions de retombées économiques par an.

En conséquence, le tourisme d'affaires génère une importante activité touristique dans les villes, dont bénéficient largement les secteurs de l'hôtellerie et de la restauration. De nombreux hôtels accueillent toute l'année des séminaires (hors saison estivale).

Aujourd'hui, l'internationalisation de la concurrence n'épargne pas le tourisme d'affaires. En effet, la région entre dans une vive compétition avec les pays émergents (Espagne, Italie, Pays d'Europe Centrale et Orientale) et la région française du Rhône-Alpes, qui investissent et se structurent. Ce constat concurrentiel a conduit à la mise en place d'une mutualisation, d'une visibilité de l'offre et d'une stratégie d'ensemble.

Aussi, la Région Provence-Alpes-Côte d'Azur, dans le cadre du SRDE a labellisé un Pôle Régional d'Innovation et de Développement Économique Solidaire (PRIDES) réunissant pour la première fois, les deux CRT (PACA et Alpes Maritime), Provence Méditerranée Congrès (PMC), le Conseil Régional, et d'autres partenaires et aboutir à des objectifs de développements.

2. LE P.R.I.D.E.S "PROVENCE CÔTE D'AZUR EVENTS" DÉDIÉ AU TOURISME D'AFFAIRES.

Dans le cadre de son "schéma régional de développement économique et touristique, la région Provence-Alpes-Côte d'Azur a encouragé l'émergence d'un Pôle Régional d'Innovation et de Développement Économique Solidaire (P.R.I.D.E.S). Il est dédié à l'Industrie des Rencontres et des Évènements Professionnels, nommé Provence Côte d'Azur Events". (Source www.regionpaca.fr)

Ainsi les acteurs du P.R.I.D.E.S oeuvrent à donner une visibilité à l'offre affaires de la région PACA, en coordonnant les efforts de promotion et développer la compétitivité de la destination au travers de "démarches commerciales innovantes". Également, il a pour objectif de créer pour la région une nouvelle dynamique et de développer une mutualisation des stratégies et actions des acteurs du même secteur

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d'activité. Ceci pour les inciter à coopérer entre eux et "constituer un avantage collectif capital". Nous détaillons, ci-dessous, les missions du P.R. I. D.E.S, selon son texte explicatif original.

"Le P.R.I.D.E.S se veut :

? PR : "Régional car il s'agit, de constituer, au sein de l'Europe et face à la mondialisation, des

Pôles économiques cohérents et structurés au niveau de la région sur des filières porteuses".

Dans un contexte d'émergence de nouvelles destinations d'affaires, une présence coordonnée sur les marchés internationaux derrière la bannière Provence Alpes Côte d'Azur s'avère incontournable pour les professionnels du tourisme.

? I : "Innovant car il faut valoriser dans la production, par la mise en marché, les résultats de la créativité des chercheurs (nouveaux produits ou services). Il y a, dans ce passage de l'invention à l'innovation, de nouveaux marchés à conquérir pour nos entreprises, une source de création de richesses et d'emplois durables".

Il s'agit d'une approche globale de l'innovation qui repose tant sur l'organisation, que la création de produits et de services, la gestion des ressources humaines, la formation. Le secteur du Tourisme doit ainsi, se doter des mêmes outils de management, et d'innovation que les autres secteurs de l'industrie des services".

? DE :"Développeur Économique car, au-delà de la Recherche, il s'agit de renforcer nos

entreprises, d'actionner les leviers de leur croissance interne et de leur compétitivité de sorte qu'elles produisent mieux et trouvent davantage de débouchés pour vendre leur produits et services nouveaux. Les retombées économiques et sociales des congrès et autres évènements sur les territoires sont tels que leur renforcement est un enjeu fondamental pour Provence Alpes Côte d'Azur".

? S : "Solidaire car c'est en étant solidaire que les PME pourront trouver de nouvelles capacités de développement, face à la concurrence mondiale. Par ailleurs, les entreprises aidées par les financements publics doivent être exemplaires en matière de développement durable et prendre en compte leur responsabilité sociale et environnementale. Cette filière constitue un outil hors pair d'étalement de la fréquentation dans le temps et apporte une période d'activité plus longue pour les réceptifs et leurs personnels. Les acteurs du tourisme privés et publics ont un besoin crucial de mutualisation, d'échanges, et d'innovation pour conserver la place de leader de la destination. Ce nouvel outil les y encourage".

(Source espace presse Région Provence Alpes Côte d'Azur)

Ainsi, la région Paca cherche à provoquer une dynamique de développement par le biais des P.R.I.D.E.S En parallèle, à un niveau plus local, les structures institutionnelles telles l'OTC et le Convention bureau, la création de Nice Métropole, les Palais des Congrès et d'Expositions doivent permettre à Nice d'assurer sa position dans le marché du tourisme d'affaires et de développer le marché Corporate. Ceci sans compter les projets de La Métropole de" Nice Meridia" en 2016. Cependant, la complexité du système lié aux problématiques de la gouvernance, la territorialité, les enjeux politiques et leurs objectifs divergents, ne facilitent pas une démarche commune et unique en termes de positionnement du tourisme d'affaires pour la ville.

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C- NICE, DESTINATION D'AFFAIRES, VILLE DE CONVENTIONS ?

Le Guide de l'OTC :" The meeting and Incentive guide" nous invite à découvrir « 10 bonnes raisons de choisir Nice ». Aussi, découvrons l'offre niçoise :

1. L'OFFRE, LES OUTILS, LES ACTEURS, ET LES MOYENS

Nice « Capitale de la Côte d'Azur », Métropole de Nice, au coeur d'un tissu de haute technologie, d'un centre de recherche scientifique et médical très important, de l'Université Nice Sophia Antipolis, sont les arguments utilisés pour la promotion de la ville en tant que destination d'affaires. Nous nous proposons de découvrir l'offre, les outils à disposition, les acteurs leaders du secteur d'activité, et les moyens dont dispose Nice pour sa promotion du tourisme d'affaires.

L'offre :

La ville propose modernisme, authenticité et culture dans son offre professionnelle du tourisme d'affaires. Il n'existe pas d'offre d'affaires à proprement dit. Chaque acteur conçoit les évènements en fonctions des demandes des prescripteurs, et des outils à disposition. Le tourisme d'affaires est une normalité du fait de l'existence depuis 1985 de l'Acropolis. Cependant seuls les arguments mentionnés ci-dessus déterminent les avantages de la destination. Puis, les outils seront mis en avant pour étayer le discours

promotionnel. Les deux offres communiquées sur le site internet du "Convention Bureau",
www.meet.in.nice.com, consistent en une charte d'engagement à compter de 600 personnes, et une charte green.

L'OTC a crée, il y a un an, le Bureau des Congrès ou " Convention Bureau" pour répondre aux demandes des prescripteurs et les diriger vers les bons interlocuteurs. Depuis fin 2012, un catalogue " The meeting incentive guide" détaille tous les lieux d'organisations. Ces informations se relaient sur le site internet, spécialement conçu, pour valoriser les outils et les structures de la ville :

·

Les Outils et Structures

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1 aéroport international avec plus de 150 destinations

· 9200 chambres d'hôtels

· LES STRUCTURES ÉVÈNEMENTIELLES · L'ensemble de l'Acropolis permet d'accueillir de grandes manifestations: · 1 palais de Congrès de 18000 m2 récemment rénové par l'architecte J.M Wilmotte · 1 palais des Expositions de 10000m2 · Le Palais Nikaia qui accueille également des concerts. · Divers lieux de réunions et cocktails tels le Parc Phoenix, les Musées comme le Musée Chagall · Des sites privatisables comme le port de Nice (20 000 personnes) et le cours Saleya, le stade" l'Allianz Riviera".

· LES TRANSPORTS

· Une multitude transports : bus, tramway, vélos bleus, voitures "bleues" électriques, compagnies d'autocaristes

Nous venons d'énumérer une multitude d'acteurs, tous concernés par le tourisme d'affaires, et le développement du marché. Ainsi, autant d'acteurs privés et public doivent se coordonner pour créer une synergie. Ces derniers bénéficient des moyens ci-dessous :

Les moyens

L'OTC participe à des salons européens (4) le calendrier des déplacements 2013), mais une seule collaboratrice oeuvre à la promotion des conventions. Quelques déplacements s'effectuent conjointement avec les CRT. Il n'existe pas d'outils spécifiques pour le segment Corporate. (Guide, clés USB, vidéo). Le nouveau guide est dédié à l'ensemble du tourisme d'affaires.

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En parallèle, l'Acropolis dirige sa propre équipe commerciale composée de deux chefs de marché Corporate basés l'un à Nice, le deuxième à Paris, qui se répartissent les secteurs géographiques internationaux du marché. Les directeurs d'hôtels commercialisent directement leurs hôtels et participent s'ils le désirent à quelques "road show" programmés par l'OTC ou les CRT. Par conséquence, tout un chacun joue de sa stratégie personnelle : le Palais vend le Palais etc., mais seules les structures institutionnelles promeuvent Nice dans sa globalité. La commercialisation ne relève pas de leurs démarches. Cependant, la ville connait une forte concurrence locale, nationale et internationale. Nous abordons à présent les compétiteurs auxquels la cité est confrontée et établirons un comparatif de Nice et ses concurrents selon les critères de choix "accessibilité, capacité d'accueil, prix".

2. NICE ET LES VILLES CONCURRENTES PRINCIPALES

Selon l'OTC de Nice, le tourisme d'affaires est un « point fort de la ville » car 20% des touristes viennent pour les congrès, et conventions. Les provenances de cette clientèle sont : La France, les USA, la Grande Bretagne, l'Italie, l'Allemagne et l'Europe du Nord. En parallèle ces mêmes pays se voient proposer une multitude de destinations très attractives : Barcelone, Berlin, Dubaï, Londres, Rome, autant de destinations attractives qui briguent les conventions internationales. Aussi la ville de Nice se doit de garder précieusement ses clients et se positionner vis à vis d'une concurrence agressive.

2.1. NICE FACE AUX DANGERS DE LA CONCURRENCE

Cependant, les dangers se profilent à l`horizon et risquent de fragiliser encore plus la position d'affaires de la ville. En effet, les lois sur la limitation des frais de déplacements pour les laboratoires pharmaceutiques limitant les invitations lors des conventions et des salons, entrent en vigueur, et sont à surveiller car ces prescripteurs sont très importants pour la ville, du fait de la récurrence de leurs évènements.

Par ailleurs, le dynamisme des concurrents locaux, tels Cannes qui bénéficie d'offres hôtelières très intéressantes les mois d'hiver, (car la ville est vide), fait de l'ombre à Nice. En effet, Cannes par une communication accrue sur sa destination, décline selon sa marque : "Cannes Is Yours". En famille, en loisir, en affaires. La guerre des prix se joue tout au long de l'année, mais il est de source officieuse que Cannes profite des mois creux et des conditions hôtelières pour pratiquer des offres. Aucun prix n'apparaît sur les sites, les négociations se font en direct avec l'interlocuteur, une fois ce dernier identifié comme réel organisateur de manifestations. Monaco, quant à elle, axe sa commercialisation sur les évènements culturels, conférences, spectacles, exposition et « offre un pays ».

Également, Nice se trouve à la veille des élections municipales de 2014, un changement d'orientation politique de la ville pourrait alors présenter des orientations différentes.

Ainsi Nice vit une compétition locale, nationale mais, nous devons compter dans ce combat les nouveaux entrants qui construisent des palais ultra modernes à l'International.

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2.2. NICE ET SES CONCURRENTS

Nice, au vue de sa situation géographique, fait partie des destinations les plus concurrencées. Nous présenterons deux analyses :

En première analyse, nous étudierons les conditions tarifaires des liaisons aériennes et des hôtels de Barcelone et de Nice, en utilisant comme ville de provenance les villes de Berlin, Londres, Paris. Ces capitales hébergent un nombre important de multinationales prescriptrices de conventions. Puis, en seconde analyse, nous présenterons un tableau comparatif de destinations internationales fortement prisées du tourisme d'affaires. Afin de définir des points récurrents de concurrence, nous utiliserons les critères accessibilité, capacité d'accueil, prix, déjà étudiés en première partie.

? ANALYSE 1 : Les liaisons tarifaires et prix d'hôtels pour les destinations :

Londres-Barcelone, Londres-Nice, Paris-Nice, Paris-Barcelone, Berlin-Nice, Berlin-Barcelone. Ceci afin d'analyser l'offre accessibilité et prix. Nous avons choisi les destinations de départ du fait de l'importance de leur trafic au niveau du tourisme d'affaires. Ces villes quelques soit les rapports DGCIS, Voyages d'affaires etc., font toujours la une du tourisme d'affaire. Aussi nous avons jugé opportun de les utiliser en base de référence pour la tarification du transport aérien et l'hébergement hôtelier en 4 ou 5*. Notre source est le site internet Expedia. Pour les destinations d'accueil, nous avons systématiquement comparé les mêmes hôtels 4 et 5*. Nos critères de sélections pour les liaisons précitées reposent sur des vols aller/retour (A/R) du 10 au 13 septembre, soit 3 nuits pour 1 personne en 4 ou 5* en hôtellerie de chaine.

Tableau comparatif des prix avions + hôtels - des destinations Barcelone et Nice. Vols A/R +hotel 4 ou 5* - du 10 au 13 septembre 2013- 3 nuits -(vols en journée)

	BERLIN		LONDRES		PARIS
BARCELONE
HÔTEL 4*	514	€	426	€	376	€
HÔTEL 5*	710	€	621	€	571	€
NICE
HÔTEL 4*	670	€	499	€	485	€
HÔTEL 5*	850	€	908	€	894	€

(Source site Expedia -juillet 2013)

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Nous affichons à titre d'exemple, une photo du site Expedia, comparant les tarifications en provenance de Paris à destination de Barcelone ou de Nice (Annexe III)

? Paris-Nice Vol A/R+hotel 4 ou 5* - du 10 au 13 septembre 2013- 3 nuits -vols en journée

? Nous notons une différence de 55% d'écart de prix liée à la taille du lit et la vue « partielle » de Palais de la Méditerranée. Rappelons que les deux hôtels se situent à 500 mètres l'un de l'autre.

? Paris-Barcelone Vol A/R+hotel 4 ou 5* - du 10 au 13 septembre 2013- 3 nuits -vols en journée

L'hotel 5* propose pour une dépense supplémentaire de 200^e, une junior suite avec petit déjeuner inclus- près de la vieille ville.

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Nous constatons, selon ces photos, non seulement une incohérence tarifaire importante entre des hôtels 4 et 5*, situés à proximité, proposant le même type de chambres, mais également un décalage tarifaire très significatif de l'ordre de 57% entre Barcelone et Nice, pour les hôtels en 5*.

Nous venons d'identifier la tarification des vols et hôtels de trois capitales vers Nice.

Cette étude nous amène au constat suivant : Il est moins cher d'aller à Barcelone qu'à Nice à la même époque, que ce soit de Paris, Berlin ou Londres. Cette incohérence du positionnement tarifaire hôtelier et aérien de la ville par rapport à Barcelone, crée déjà un frein dans l'acte d'organisation et d'achat du prescripteur. Cependant nous souhaitons continuer notre démarche comparative de l'offre de Nice, dans la deuxième analyse mettant en scène 12 destinations internationalement reconnues. Nous ferons intervenir, cette fois les trois critères sélectionnés de l'étude Coach Omnium, en première partie de ce mémoire.

? ANALYSE 2 : Tableau d'analyse selon les trois critères :

Nous nous sommes attachés à comparer 12 villes internationales et nationales à la Ville de Nice, selon les critères de choix précédemment vus à savoir l'accessibilité, le prix, la capacité de grandes structures hôtelières. Nous avons choisi les destinations les plus demandées à ce jour (source Entretien CRT PACA - juillet 2013). Les destinations que nous compareront à Nice sont : Barcelone, Rome, Prague, Moscou, Dubaï, Lisbonne, Berlin, Vienne, Londres. Les critères utilisés proviennent de notre étude en partie 1 - "les principaux critères de choix du client"- et de ce fait sont :

? L'accessibilité

? Le prix

? La capacité

Nous avons par la suite noté de façon suggestive (de 0 à 10 points) chaque critère pour chacune des villes. Cette notation est réalisée en fonction de nos connaissances personnelles des destinations. Nous avons ensuite demandé aux Chefs des marchés du Palais des Congrès de l'Acropolis, une évaluation selon les mêmes définitions. Ce tableau de synthèse a pour objectif final la mise en exergue du positionnement de Nice par rapport à ses concurrents, mais également par rapport aux critères de choix principaux qui vont motiver les prescripteurs à choisir la ville de Nice comme leur destination d'évènements d'affaires.

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Selon le tableau comparatif des villes concurrentes, réalisé à partir des trois premiers critères de choix, nous relevons les positions principales des villes concurrentes :

> 1ERE POSITION : Paris reste la ville N°1 européenne et mondiale car répond à tous les critères. Nous avons pris en compte :

· les deux aéroports internationaux, une accessibilité à la ville par métro, bus, voiture,

· des grands et petits hôtels modernes ou rénovés,

· de grands espaces d'accueil, un Palais des Congrès en centre ville accessible en métro.

· Une vie culturelle et nocturne intense

· . Des tarifications yieldées tout au long de l'année. Sans compter son Bureau des salons parisiens ultra actif et VIPARIS

> 2EME POSITION : Barcelone en deuxième position, bénéficie :

· d'une vie culturelle extraordinaire, du soleil, de la mer,

· de deux Palais des Congrès ultra modernes,

· d'hôtels de toutes catégories à grandes ou moyenne capacité et récents.

· Les espaces et les prix sont attractifs et permettent de parler de rapport qualité/prix.

Seul bémol, l'aéroport est assez loin de la ville et son accès routier continuellement embouteillé, ce qui conduit le congressiste à passer plus d'une heure dans le taxi.

> 3EME POSITION ex aequo : Londres reste une destination phare avec :

· deux aéroports internationaux, un choix multiples de compagnies,

· le métro (train type RER) pour une accessibilité identique à Paris,

· son choix large d'hôtels 4 et 5* qui correspond aux attentes du marché.

· des endroits tendances, une vie culturelle

> 5EME POSITION : Prague vise :

· le modernisme de son Palais des Congrès

· ses infrastructures hôtelières récentes de gros porteurs. Il n'existe pas réellement d'hôtels à taille humaine mais des boutiques hôtels.

> 6EME POSITION : Rome

· construit un nouveau Palais "le Nuage",

· son hôtellerie de petite capacité ne ressort pas comme une hôtellerie moderne.

· son aéroport à plus de 30mn de la ville, se révèle peu pratique. Rome se définit plus comme une ville chargée d'histoire et de sainteté.

> 7EME POSITION : Dubaï, ville du gigantisme et du luxe, détient également :

· les records d'embouteillage. En effet, il faut vivre pratiquement 2 heures d'embouteillage pour arriver à l'aéroport (à 1h de distance normale).

· les vols internationaux s'effectuent principalement de nuit (à partir de 23h).

· les hôtels également y sont chers.

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Certes, le touriste d'affaires bénéficie d'infrastructures modernes et gigantesques, cependant les conventions se déroulent dans une ville où il n'y a pas de vie culturelle mais beaucoup de restaurants d'hôtels et centres commerciaux

Nous ne positionnons pas les quatre villes restantes du fait de leurs scores peu à même de nous apporter des éléments significatifs. Nous gardons à l'esprit qu'elles représentent malgré tout une menace sur le marché international des conventions.

Nous venons de positionner 6 villes internationales et déterminer leur potentiel concurrentiel vis-à-vis de Nice. La capitale azuréenne atteint la 3ème position ex aequo (Londres). Nous détaillerons ci-dessous les critères qui constituent son éligibilité.

2.3. ANALYSE DE NICE SELON LE TABLEAU COMPARATIFS DES VILLES CONCURRENTES

Selon les 3 critères de choix (méthode Acter), nous constatons que Nice (cf. tableau ci dessus) correspond aux attentes majeures pré déterminées ci-dessus :

CRITÈRES ACQUIS :

Critère 1 : l'accessibilité

> En accessibilité, Nice est la ville par excellence à choisir. En effet, l'aéroport à 15 mn du centre ville, la quantité de vols internationaux, la relie au monde entier. De plus, elle bénéficie de la localisation des lieux de conventions en centre ville, accessibles à pied ou en bus, ou en tram.

Critère 3 : la capacité

> La capacité d'accueil avec l'Acropolis 38000m2 permet d'accueillir des manifestions de 5000 personnes au plus, sans compter un auditorium de 2800 places. Une multitude de lieux en plein air et musées permettent de varier les soirées, et apporter du ludisme aux évènements

> Les hôtels de capacité moyenne (2 hôtels de 300 chambres, de 30 à 100 chambres pour les autres hôtels) pourraient freiner le choix d'organisation. En effet, il faudrait rajouter des couts supplémentaires en logistiques (navettes autocars). Cependant une orientation sur une hôtellerie à taille humaine, un accueil personnalisé rassurerait les clients, qui rappelons nous proviennent à 90% du berceau européen, et de ce fait, habitués à une hôtellerie de charme.

> Le Palais des Expositions et le Palais Nikaia peuvent accueillir des diners de conventions supérieurs à 5000 personnes

> La vie culturelle s'avère de bon niveau et permet ainsi de développer des extensions de séjours, ou des pauses de visites les jours de pluie.

CRITÈRE NON ACQUIS :

Critère 2 : le prix

> Les prix des transports varient en fonctions des compagnies régulières et Low Cost. La fréquence des vols par destinations et le choix parmi les compagnies aériennes privilégient une diversité de prix, de rapport qualité/prix, sans compter le prix « groupes affaires »qui octroie des avantages financiers conséquents. Les grosses conventions bénéficient d'espaces VIP et d'un affichage d'accueil et de reconnaissance. Mais :

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> La tarification hôtelière propose une offre groupe séminaire qui octroie une réduction ou une gratuité de chambre en fonction du nombre de participants. Cependant cette offre se limite sur très peu de mois, janvier, novembre et décembre. Dès Février, débute les mois de Carnaval, en avril les vacances de Pâques et les touristes de printemps, mai le Festival de Cannes et le Grand Prix de Monaco, de juin à septembre, c'est la saison touristique avec des prix très élevés. Par ailleurs, il n'existe pas toujours une cohérence d'offre tarifaire inter hôtel (ceci sans toucher à la loi sur l'entente illicite), ou d'allotements prioritaires. Les hôtels proposent individuellement les prix et disponibilités sans se soucier des retombées économiques sur la ville. Cependant nous avons constaté ci-dessus une distorsion d'offres, entre les hôtels qui démontrent des écarts tarifaires difficilement justifiables, sur la même période. Cette problématique ressort systématiquement lors de l'organisation d'une convention. Chaque hôtel fait ses prix mais l'OTC ou l'agence prescriptrice ne peut expliquer les différences tarifaires d'un hôtel de même catégorie à un autre, 100 mètres plus loin.

Ceci sans compter que Cannes en période hivernale sur les mois de novembre, décembre, et janvier, profite, comme nous l'avons déjà mentionné, de super prix, de beaux hôtels internationalement connus

Heureusement pour Nice, il n'y a rien à faire à Cannes l'hiver et surtout quand il pleut.

Néanmoins, la tarification hôtelière ne place pas Nice dans la « box office ».

> Le Palais des Congrès de Nice ne présente pas d'offres spéciales en hiver et joue d'une politique de prix rigoureuse. Les espaces les jours d'installations sont facturés à 100%. Les paiements sont totalement encaissés avant l'arrivée du client. Pas ou peu de reliquat de paiement après le départ du client, n'est octroyé.

Aussi pouvons-nous déduire que l'offre tarifaire "Palais + hôtels + vols" peut difficilement figurer dans les critères définitifs de sélection de choix du client.

3. COMMENTAIRES DES PCOS ANGLAIS

Le Palais des Congrès de l'Acropolis à réalisé, par le biais du Salon anglais Confex, une étude de marché auprès de 314 associations anglaises. Toutes parlent de l'évolution du rôle des agences et PCOS. Elles soulignent essentiellement les faits suivants :

> Le client veut se simplifier la vie

> Le client est obsédé par le Cost control, le prix

> Montée en puissance du « contenu est roi » pour améliorer le ROI

> L'influence du social Networking qui deviendra l'outil important de l'organisation des évènements > La situation géographique est une tendance émergente

> La technologie prend une place de plus en plus importante

Selon eux, Nice reste une destination attractive du fait de l'historique franco-anglais, cependant le rapport qualité prix des hôtels peu récents, se révèle être une faiblesse. Faiblesse d'autant plus marquée que les PCOS mentionnent la multitude d'intervenants, la complexité d'organisation à dépasser pour la réalisation d'un évènement.

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4. MÉTHODOLOGIE QUALITATIVE : RENCONTRES SUR LE TERRAIN AVEC LES ACTEURS

Nous avons pu rencontrer lors d'entretien individuels certains acteurs du tourisme d'affaires : Monsieur l'Adjoint au maire de Nice, des hôteliers, des collaborateurs du Convention Bureau, les Chefs de Marchés du Palais des Congrès, des restaurateurs, le transporteur Santa Azur. Tous prônent les couleurs de la ville, et connaissent les avantages de la destination. Que nous relatent-ils ?

Il résulte de ces entretiens un dynamisme et une volonté de développement du tourisme d'affaires et du marché Corporate. Nous synthétiserons les différentes approches, irritants et souhaits qui nous ont été exprimés.

Nous notons en premier lieu, au cours de ces entretiens que les notions de congrès et de conventions sont régulièrement mélangées. Les différences entre ces deux segments sont peu prises en compte bien que le comportement du congressiste, qui arrive souvent par lui-même et réserve individuellement, diverge indubitablement du participant Corporate. La clarification sur ce segment permettrait une meilleure approche du marché

En premier lieu, l'OTC a revu fin 2012, l'organisation et la mission du Convention Bureau, par le recrutement de nouvelles équipes : une personne agissant sur la promotion du marché associatif et congrès, une deuxième collaboratrice sur celui du segment Corporate. Nous constatons clairement, la fragilité en nombre des effectifs qui ne peuvent se démultiplier sur tous les fronts.

Néanmoins, cette récente organisation ne demande qu'à faire ses preuves et démontrer sa volonté réelle de succès. Dès lors, leur première action a été de créer un classeur de promotion pour le tourisme d affaires, pour recenser toutes les qualités de la destination et valoriser les lieux les sites réceptifs d'accueil et d organisations ainsi que les aspects culturel de la ville. Ce guide contenant toutes les informations détaillées, permet à tout client potentiel de s'orienter et d'imaginer Nice. Il n'existe pas d'autres outils "légers" de promotion. (Clés USB, vidéo etc.). Chaque année le planning d'actions de déplacements est érigé. Pour le développement du marché des conventions, les berceaux prisés demeurent les marchés français, anglais, américains, organisateurs de grosses conventions internationales. Les marchés italiens, de l'Europe du Nord, de l'Europe de l'Est sont en cours de développement. L'équipe du Convention Bureau promeut la ville sur les salons du tourisme d'affaires (Annexe IV) Bedouk, Londres etc., et organise, sur certaines destinations via des partenaires des rendez vous de promotions. A noter également, une fois par an, le maire de Nice organise à Paris une soirée tourisme d'affaires de promotion de la ville, en y invitant les décideurs de grosses sociétés prospectes ou déjà conquises.

Nous découvrons que l'équipe ne profite pas d'un budget spécifique au tourisme d'affaires, pour mener à bien leurs actions et déplacements. Les frais sont inclus dans le budget général de l'OTC. Ceci limite les opérations. En parallèle, le "Convention Bureau" compte sur la création du site www.meet-in-Nice.com pour montrer une volonté de séparer le tourisme d affaires et le tourisme de loisir.

Pour renforcer une stratégie d'accueil, une charte est en attente de validation par la mairie. Elle vise à fédérer l'OTC, les hôteliers, les restaurateurs, taxis, aéroport. Coté prescripteur son objectif est de valoriser les atouts mis à disposition par la ville et inciter les organisateurs de conventions de plus de 600

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participants résidant 2 nuits, à retenir Nice comme destination. Ceci en leur proposant une prestation qui leur est dédiée :

? un accueil privilégié à l'aéroport, des panneaux de bienvenues aux couleurs de la convention, ? un pass tram, des accueils aux couleurs de la convention dans les hôtels,

? l'affichage sur le tram du logo de la société,

? un cocktail VIP de 150 personnes pour les organisateurs.

Cette démonstration se veut le témoignage d'une volonté des acteurs à promouvoir la ville aux couleurs de l'entreprise prescriptrice.

Une mise en ligne de l'OTC sur les réseaux sociaux, et la création d'un club de dirigeant verront le jour dans les mois à venir. Cependant, le Convention Bureau (CB) vit constamment des "challenges" car joue un rôle particulier auprès du prescripteur. En effet, les collaborateurs de l'OTC se muent en facilitateurs pour obtenir des informations auprès des acteurs opérateurs. Mais, ils ne peuvent se définir comme organisateur. Leur prérogative touchant uniquement à la promotion, les membres du CB renvoient le prescripteur vers des agences réceptives. Dans le cas ou le prescripteur ne souhaite pas traiter avec une agence, la demande sera basculée auprès des divers acteurs concernés (hôteliers, transporteurs etc.)afin d'obtenir la tarification des prestations. Puis le CB communiquera l'intégralité de réponses obtenues. Le prescripteur se devra de faire le tri pour guider son choix et valider son souhait d'organiser l'évènement à Nice. La première inquiétude réside dans le fait de ne pas réussir à être homogène en termes de tarifs hôteliers et autres prestations de services. En effet, chacun ayant ses propres objectifs (hôtels particuliers, et chaines), il s'avère parfois compliqué d'offrir une offre tarifaire et de produits cohérents. De plus les hôteliers ne souhaitent pas toujours donner des disponibilités sur des périodes de mai, juin et septembre car c'est le début de la haute saison, et sont surs de faire complet à des tarifs plus élevés.

Les hôteliers ayant une plus grande capacité d'accueil, souhaitent également que les allottements de chambres soient planifiés et validés 18 mois à l'avance avec des garanties sérieuses de réservation. (Arrhes). Fait qui est à ce jour reste encore compliqué à mettre en place, du fait que les prescripteurs prévoient en ces temps de crises leurs gros évènements un an à l'avance. Aussi une charte avec les hôtels vient d'être rédigée faisant accepter trois fourchettes de prix minimum et maximum pour les 4 étoiles entre novembre et février, mars, avril, et octobre et entre mai et septembre (hors 15 juillet -15 aout). Cet engagement respecte tout à fait la loi sur l'entente illicite

La politique des prix des taxis indépendants demeure un irritant, « les clients se faisant régulièrement arnaquer" ne favorise pas un sentiment de bienvenue et de sécurité.

Nous venons d'établir les différentes priorités et vues de certains acteurs du tourisme. Cependant, tous reconnaissent de la difficulté à se mettre d'accord sur la stratégie d'accueil et de positionnement, car à chacun ses priorités. Ceci ne facilite en rien le travail de L'OTC et du Convention Bureau.

Cependant, l'ensemble des acteurs conçoit de l'intérêt de trouver un schéma d'harmonisation pour améliorer la perception du client.

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Au cours de ces rencontres, nous découvrons également le déficit d'image de la ville en tant que ville d'affaires. Certes Nice en tant que "French Riviera" bénéficie d'une notoriété internationale. La Côte d'Azur, le carnaval, les évènements sportifs mettent la ville à la une des rubriques sportives et d'évènements de loisirs. Cependant, sortie de ce contexte, Nice se révèle méconnue et souffre de cette connotation balnéaire dans les tentatives de promotions. En effet, les entreprises prescriptrices, en ces temps de conjonctures de crises économiques, recherche le sérieux d'une destination (de travail) et non un aspect ludique (la mer) pour démontrer de l'importance des messages délivrés "en ces temps d'austérité". Aussi, nous avons enregistré certaines inquiétudes de la part des acteurs, concernant cette déficience d'image, et des irritations liées à cette absence de fédération inter acteurs. De ce fait, un grand nombre de protagoniste souhaiterait :

> Valoriser Nice en destination urbaine d'affaires et non de resort (vacances-plage).

> Savoir vendre la cité en tant que lieu incontournable du marché Corporate du bassin

méditerranéen.

> Bénéficier d'une stratégie spécifique au segment des conventions

> Réussir à vendre Nice et non seulement de la promotion

> Harmoniser les intérêts public-privé pour développer une offre commune et attractive

> Pouvoir modifier et faire évoluer les mentalités des niçois, afin que ces derniers perçoivent les

"invasions" dues aux conventions, comme facteurs d'essor économique et non d'irritants

(embouteillage, parking etc.).

En conclusion, nous avons rencontré un intérêt certain pour ce développement du tourisme d'affaires et de son marché Corporate. En effet rappelons un client convention dépense plus 2.5 à 5 fois plus qu'un « touriste loisir ».

Nous terminerons notre étude terrain par une journée passé sur le salon Heavent Meeting, à Cannes en mars dernier. Nous avons rencontré lors cette visite, un grand nombre d'acteurs français et européens, institutionnels et privés venus faire la promotion de leur ville et pays.

4.1. UNE JOURNÉE À HEAVENT MEETING

Les 25 et 26 mars derniers, se tenait l'incontournable Salon du tourisme d'affaires à Cannes. Ce salon est le pendant de l'édition principale de Paris. Nous y avons rencontré des professionnels hôteliers et des OTC de la région, ainsi que les représentants des OTC de Suisse, de St Etienne. Disneyland Paris également était la. Nous avons constaté une forte présence de la Ville de Marseille qui vient de créer sa marque d'affaire. En effet, la ville profite du TGV et de la rénovation de son palais des congrès pour se construire de façon stratégique sa segmentation Corporate et congrès (2 guides distincts). L'OT de Cannes était extrêmement bien placé avec son " Cannes Is Yours". Nous avons rencontré un challenger, la ville de St Etienne, qui promeut une « marque » de modernisme, d'urbanisme mais surtout de Design " St Etienne, la destination Design de votre évènement". La ville a développé un évènement de promotion

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annuel : le salon annuel du design. Ce dernier attire de plus en plus un public d'avertis. Cette manifestation récurrente permet à la ville de mettre en avant une marque, une identité, une image, et drainer un nouveau public d'affaires. Nous avons également constaté, de la part de ces trois destinations, une volonté de communiquer autour d'une histoire, d'une marque, d'une image avant de privilégier la localisation de la destination. Par ailleurs, les outils de communication différentient les segments associatifs et Corporate. Marseille, allant jusqu'à publier deux guides distincts d'offres.

Par ailleurs, nous avons écouté leurs discours clairs sur le "tout ce qu'il est possible d'organiser ". En effet ces villes déployaient leurs avantages et leur capacité à répondre à toutes attentes organisationnelles et évènementielles.

Au cours de ce chapitre, nous avons exposé les différents éléments de l'offre niçoise, son positionnent concurrentiel, les rencontres commentaires des acteurs et lors d'un salon. Aussi, afin d'établir un diagnostic de Nice dans un contexte de tourisme d'affaires, nous utiliserons en outil de synthèse le modèle Swot.

5. FORCES ET FAIBLESSE DE LA VILLE DE NICE - OPPORTUNITÉS ET MENACES. ANALYSE

SWOT

(Source CRT PACA 2012)

+1 séjour sur 3 se déroule à Nice

Selon le CRT PACA, le tourisme d'affaires représente 20% des visiteurs sur Nice, soit plus de 500 000 congressistes par an. Rappelons nous les marchés prioritaires qui l'alimentent sont : la France, les USA, la Grande Bretagne, l'Italie, l'Allemagne et l'Europe du Nord.

Outre son climat et sa notoriété internationale, la ville bénéficie de sérieux atouts pour attirer ce tourisme d'affaires. Nous synthétisons, à présent, les données relatées et évoquées tout au long de ce chapitre afin d'établir un diagnostic complet des composantes relatives au développement du marché Corporate à Nice.

Nous utiliserons le modèle SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces en français) afin d'établir ce constat final.

ORIGINE INTERNE

ORIGINE EXTERNE

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Tableau de synthèse SWOT - Nice et le tourisme d'affaires

FORCES

· Son classement ICCA : 2ème de France, en 45ème position sur l'Europe · Un aéroport international, le 1er de France après CDG, à 15 mn du centre-ville. 103 destinations, 55 compagnies · Des compagnies LOW COST qui relient les principales capitales. · Les liaisons routières et ferroviaires complémentent son accessibilité. · Un des premiers parcs hôteliers après Paris 10 000 chambres 200 hôtels. · Le politique « green » en développement durable détermine d'une démarche citoyenne extrêmement plébiscitée par les grandes compagnies internationales. · Le développement d'un bureau des conventions à l'office de tourisme. · La rénovation du Palais des Congrès - 10 000 m2 de travaux au coeur de la ville. · La volonté du maire de développer le tourisme d'affaires. · Une ville historique et culturelle.

FAIBLESSES

· Des hôtels de petites capacités, peu récents, et peu d'hôtellerie de chaine · Sa notoriété de destination de « vacances resort » · Ses prix peu compétitifs en hôtellerie et avions · Son enclavement ferroviaire et le manque d'une ligne TGV · L'intérêt prioritaire la ville à promouvoir le Carnaval et les évènements sportifs · Un process long de fédération autour de cette politique touristique. · un manque d'adhésion des acteurs public-privé · Peu de forces vives travaillant à sa promotion · Un souci de gouvernance lié aux territorialités CRT, OTC, CCI · Les lois françaises (entente illicite, laboratoires pharmaceutiques) · Une faiblesse de communication sur la vision et de la stratégie tourisme d `affaires

OPPORTUNITÉS

· Les NTIC qui permettent d'attaquer rapidement de nouveaux marchés et découvrir de nouveaux clients (LINKEDIN « who Is who », ICCAWORLD, EIBTM, IMEX). · La création d'un évènement récurrent d'envergure internationale · la modification du système de gouvernance public-privé · La centralisation d'une commercialisation privé-public · La construction en 2019 de Nice Merida avec un parc des expositions de 100 000 m^2

MENACES

· Les nouveaux entrants : la construction de nouveaux palais ultra modernes à l'international · La création et développement d'une identité d'une marque du tourisme d'affaires à Marseille · La montée en puissance de la ville de Cannes qui promeut son « Cannes Is Yours » · La loi sur les frais de déplacements pour les laboratoires pharmaceutiques limitant les invitations lors des conventions.

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6. SYNTHÈSE

En résumé, Nice par son accessibilité et sa capacité hôtelière à taille humaine, sa vie culturelle et urbaine tout au long de l'année, reste une destination attractive. Elle correspond à deux critères d'achats (sur 3) déclencheurs pour le prescripteur. Cependant, si Nice bénéficie également d'une notoriété internationale et d'autres atouts, il reste cependant à surveiller le positionnement tarifaire de son hôtellerie. En effet, son "rapport qualité/prix", selon les évènements touristiques et une saisonnalité dès mai qui poussent les prix vers le haut, fragilisent la ville par rapport à la concurrence internationale. Également, l'offre hôtelière parait quelque peu vieillissante et son faible positionnement en établissements 5* ne favorise pas l'attractivité de la destination.

Également, nous l'avons constaté, il n'existe pas de réelle coordination interprofessionnelle. Ceci

témoigne d'une réelle problématique de gouvernance public-privé. Aucun acteur ne détient le pouvoir de décision quant à concrétiser coûte que coûte l'organisation d'un évènement Corporate. Chacun attend de l'autre une prise de leadership mais souhaite éviter toute situation conflictuelle pouvant nuire à de bonnes relations professionnelles. Les envies sont là, mais à chacun ses objectifs ce qui ne facilite pas la cohérence d'une offre, d'une image, d'une marque.

Aussi, les problématiques de tarifications, de suivis qualité, des particularités de chacun, le volume de chambres haut de gamme insuffisant, de communication inter acteurs, de choix politiques permettent-ils de trouver un schéma d'harmonisation pour améliorer la perception client ?

Nice restera t'elle une destination de resort ou peut-elle intégrer un positionnement conjoint de ville du tourisme d'affaires ?

Nous aborderons dans la troisième partie, notre vision sur l'évolution de l'offre. Puis, nous proposerons un plan d'actions marketing et de communication, un budget estimatif, une méthodologie du suivi de ces actions pour y répondre.

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PARTIE 3- COMMENT FAIRE ÉVOLUER L'OFFRE NIÇOISE ?

A ce jour, la ville peut démontrer lors de ses actions de promotion, d'une multitude d'atouts et de lieux d'accueil. Cependant, Nice doit se démarquer par rapport à ses concurrents afin de se positionner en tant que réel challenger.

Nous avons noté que la ville souffrait de son positionnement tarifaire, d'une offre hôtelière vieillissante et de petite capacité, et d'un manque d'homogénéité et de coordination. Par ailleurs la ville par rapport à ses concurrents ne bénéficie pas d'une marque réelle. Un nouveau slogan basé sur la lumière, "Nice, la lumière naturellement", positionne difficilement la ville sur le marché Corporate. A contrario, les actions de promotions et la charte de qualité visent à s'orienter sur des conventions de plus de 600 personnes. Aussi, il s'avère déterminant d'établir une réflexion permettant une remise à plat de l'offre existante, de ses outils et moyens permettant ainsi de déterminer les axes stratégiques du développement du tourisme d'affaires et de sa communication.

En effet, en répertoriant les atouts de la ville et sa culture, son passé nous pourrions construire et raconter une histoire qui fait rêver et intéresse. La mise en place d'actions, valorisant les stratégies marketing et communicationnelles de la ville de Nice, permettrait d'aboutir à un nouveau positionnement du marché Corporate. Également en positivant quelques faiblesses structurelles, nous pourrions ainsi envisager une démarcation d'authenticité, de modernité à taille humaine. Par exemple la petite taille des établissements hôteliers, faiblesse structurelle, prendrait ses lettres de noblesse par la mise en avant d'une hôtellerie à taille humaine privilégiant l'accueil et la qualité. Par ailleurs des commissions de travail sur les « opportunités à saisir » constitueraient une réelle synergie en termes de connaissance et d'actions, de créativité, par l'ensemble des acteurs et susciterait un comportement solidaire inter acteurs Aussi l'implication des différents protagonistes se révèle nécessaire quant à la mise en oeuvre. La détermination des objectifs de la ville sur le développement du tourisme d'affaires se devront d être clairement établis pas les acteurs publics et privés, et permettre à tous d'apporter sa contribution. Ceci apporterait une dynamique de réflexion, d'actions et de résultats cohérents pour tous, et "gommerait" les irritants liés à la gouvernance, territorialité et politique.

Parallèlement, l'établissement de règles qualitatives et de mesures « les bonnes pratiques », permettrait d'assurer le suivi de la satisfaction des prescripteurs. L'objectif étant de trouver des solutions sur le court et le long terme, qu'ils soient de l'ordre :

> de rénovations des structures,

> de constructions,

> de modifications de mentalités

> et de stratégies de promotions et de commercialisation

> de qualité

> de citoyenneté.

Les objectifs étant d'unir tous les acteurs autour d'un seul et même projet, à savoir le développement économique du marché Corporate, et faire de la ville une seule entité qui sait se démarquer vis-à-vis d'une concurrence par des prestations à rapport qualité/prix, de qualité, dans un cadre authentique et unique. Nice, pourrait alors, répondre aux attentes et demandes du marché et détourner l'attrait d'une concurrence internationale basée sur la tarification et la modernité. Aussi, afin de contourner une image "vacances " qui freine la cité par rapport à une concurrence effrénée, et viser le développement

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des conventions nationales, internationales de plus de 1000 à 1500 personnes, de septembre à juin, il s'agirait de réagir et conduire l'ensemble des acteurs public-privé, vers une stratégie de conquête commune et coordonnée. Pour cela, il convient de déterminer les objectifs marketing et les cibles correspondantes afin d'élaborer un plan d'actions marketing et de communication.

A- LES OBJECTIFS MARKETING

A ce jour, nous ne pouvons quantifier auprès des différents acteurs du nombre de conventions réalisées par an à Nice. Les chiffres des manifestations associatives et Corporate se trouvent mélangés, et les codes de segmentations différents selon les structures d'accueil. Le complexe de l'Acropolis a publié sur l'année 2011, 16 millions de CA, et une moyenne de 50 manifestations confondues (salons, foire de Nice etc.). Nous estimons que l'intérêt du développement Corporate sur la ville de Nice, porte sur le marché des Conventions de plus de 1000 participants sur les périodes de septembre à juin. A savoir en attirant des conventions avec un nombre de participants supérieur à la moyenne (cf. partie 1 le marché) ou plus d'évènements de forte importance tout au long de l'année. Afin de déterminer les objectifs, nous pendrons en exemple les scénarii de 1000 et 1500 participants. En effet, ces tailles de manifestations nous semblent appropriées quant à leurs concrétisations sur du court terme (jusqu'en 2016). Ainsi cette répartition quantitative générerait un rééquilibre d'activité tout au long de l'année, et réduirait l'impact économique de la saisonnalité. Ceci, tout en optimisant la régularité de la qualité des prestations. N'oublions pas que l'hôtellerie niçoise se composent essentiellement d'hôtels de petites capacités, et que la clientèle convention oriente son acte d''achat de nuitées vers une hôtellerie 4 et 5 * moderne.

Afin d'identifier les actions que nous souhaiterions promouvoir, nous décomposons ci-contre les objectifs marketing selon trois catégories différentes de résultats à atteindre : les ventes, la rentabilité, les clients. Cette démarche nous permettra ensuite de définir les objectifs quantitatifs et qualitatifs (le Pourquoi ?), et les cibles envisagées (Vers qui ?).

Nous définissons par le schéma ci-dessous les objectifs marketing :

Un meillleur positionnement pour Nice · Développer le segment corporate · Augmenter le nombre de conventions de plus de 1000 personnes de septembre à mai · Améliorer sa position sur le marché et attirer de nouveaux projets Corporate. Oeuvrer à la désaisonnalité.

Plus de recettes pour Nice

· L'augmentation du nombre de conventions permet à chacun des acteurs d'atteindre un seuil de rentabilité par la continuité d 'une activité annualisée et régulière

· Les conventions contribuent au profit de la ville, de ses acteurs pour le développement économique de la ville.

Les clients Corporate de Nice

Obtenir une notoriété de destination du tourisme d'affaires

Etre perçue comme destination phare du "Top Ten" européen d'ici 2016

Devenir la destination n°1 du bassin méditéranéen Est, des conventions de +1000 personnes

Gagner en satisfaction des clients "prescripteurs"

Fidékiser par des conventions récurrentes : le "repeat business".

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Pour continuer notre démarche, nous nous devons de spécifier les objectifs qualitatifs et quantitatifs de notre stratégie. Nous déterminerons en premier lieu :

? Les objectifs quantitatifs qui se quantifient et induisent un objectif numérique concret de développement des conventions pour les protagonistes concernés.

? Les objectifs qualitatifs qui ne peuvent pas se mesurer numériquement mais qui demeurent indispensables pour la croissance du segment Corporate, en termes d'image, de qualité de prestation, de visibilité d'offre, de leadership, etc. Par exemple, véhiculer une image de qualité et de confiance auprès des prescripteurs du tourisme d'affaires.

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1. LES OBJECTIFS QUANTITATIFS

Les objectifs quantitatifs déterminent de l'intérêt « du Pourquoi »de la démarche. Ils nous conduirons à l'identification des cibles correspondantes.

En conséquence, afin de caractériser le POURQUOI, du développement du marché Corporate sur la ville de Nice, nous souhaitons en appréhender les objectifs marketing. Aussi nous présentons par quelques chiffres les retombées économiques potentielles pour la ville. Notre base de calcul prend ses sources du bilan CRT PACA2012 :

? la durée moyenne de séjour actuelle de 2.5jours

? la dépense moyenne par participant par jour : 350 euros TTC. (restauration incluse).

Ainsi nous précisons qu'une convention, de 1000 et 1500 participants, contribue à l'augmentation du nombre de nuitées et des dépenses clients pour les acteurs de la ville. Le marché Corporate favorise donc une induction économique majeure pour Nice et ses filières professionnelles.

Comparatif de différents scenarii par nombre de participants.

		10 conventions de 2 000 personnes
		40 0000 nuitées
	17 000 000 € 1.2 Point deTO

To : Taux d'occupation calculé sur la base 9200 chambres

Il est entendu que l'intérêt réside également à attirer des conventions supérieures à 2000 participants. Cependant tout en gardant l'aspect ambitieux du critère, et sa régularité sur le calendrier annuel, nous estimons la concrétisation de conventions de 1000 à 1500 participants, plus réalistes sur le court et le moyen terme.

2. LES OBJECTIFS QUALITATIFS - MODÈLE SMART

SMART

La méthode Smart se révèle la méthode la plus utilisée pour l'évaluation des objectifs qualitatifs. De ce fait, les objectifs engagés se doivent d'être valorisés par des principes de qualité. Nous utilisons ci-dessous le Modèle SMART afin de définir ces critères qualitatifs :

Spécifique

Développer les conventions de 1500 personnes sur toute l'année

Mesurable

Mise en place et suivi des codes de segmentations dans les hôtels et centres de convention, enquêtes

Ambitieux

+ de conventions de 1500 personnes de septembre à mai

Réaliste

Mise en place des outils de promotions, révision des stratégies et actions de promotion et d accueil

Temporel

Fin 2015 :atteinte des objectifs

2016 ouverture de Nice Meridia.

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Nous avons évalué les objectifs marketing quantitatifs et qualitatifs du marché des conventions, définissons les cibles internes et externes auprès desquelles nous les déclinerons, par des actions marketing et de communication.

B- LE PLAN D'ACTIONS MARKETING ET DE COMMUNICATION DE LA VILLE DE NICE

A ce jour la promotion de la ville de Nice repose une stratégie indifférenciée qui adresse le même message aux segments Associatifs et Corporate, et propose les mêmes opportunités d'offres que le tourisme de loisir. L'objectif serait d'orienter la ville vers une stratégie sélective ou concentrée en se focalisant sur le segment Corporate mal exploité. Ceci afin de développer une offre et une communication spécifique dédiée. Pour cela, nous déterminons les cibles vers lesquels nous dirigerons notre plan d'actions marketing de communication. Le plan d'actions marketing et de communication permettra par la suite de caractériser et piloter la stratégie par la conjugaison des cibles" à séduire", des objectifs, des actions et outils appropriés. Il nous apportera les réponses d'ordre cognitif (faire savoir), affectif (faire aimer), conatif (faire agir, comportemental) que nous souhaitons provoquer dans le cadre du développement Corporate de la ville.

1. LES CIBLES

En premier lieu définissons, les notions d'externe et d'interne.

La cible externe : ce ciblage permet le développement du projet.

La cible interne : permet de mettre l'accent sur l'organisation et les acteurs internes à l'organisation.

1.1. LES CIBLES EXTERNES

Les entreprises sur lesquelles, nous souhaiterions focaliser nos actions se portent sur les groupes internationaux et nationaux de plus de 1500 employés, des secteurs secondaires et tertiaires. En effet ces secteurs sont généralement déjà prescripteurs de conventions dus à leurs enjeux de développement économiques et communicationnels. Nous listons les types d'activités qui correspondent au ciblage envisagé, du fait de leur capacité à générer de grosses conventions de 1500 participants et plus.

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Par ailleurs, nous estimons que ces entreprises potentiellement consommatrices de conventions deviendraient probablement :

> Des sociétés internationales qui pourraient s'implanter et investir sur la Métropole de Nice, > Des sociétés internationales qui participeraient à la promotion de la ville,

> Des sociétés françaises répondant aux mêmes perspectives dans un bassin maralpin dynamique.

Ces sociétés seraient situées potentiellement :

Au niveau National :

> Sur le bassin parisien qui s'inscrit dans une logique économique du fait de la forte implantation de

multinationales.

Au niveau international :

> Les pays porteurs demeureront les pays Anglos Saxons (GB et USA), déjà prescripteurs.

> Par la suite les pays de l'Europe du Nord (Allemagne, Benelux, Scandinavie) et la Suisse.

> Les pays de l'Europe du Sud (Espagne et Italie) sont fortement touchés par la crise mais demeurent des cibles à préserver.

Nous avons établis les cibles externes afin de déterminer les objectif communicationnels, définissons à présent les cibles internes nécessaires au développement du marché Corporate.

1.2. LES CIBLES INTERNES

Afin de dynamiser une réflexion permettant un développement du marché et des conventions et de

mener à bien une réelle stratégie, il est important d'intégrer dans la démarche les différents réseaux qui constituent le tourisme d'affaires.

Notre cible interne n'est autre que les différents acteurs locaux qui font tourner la dynamique touristique locale.

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Ceci afin de faire adhérer et comprendre, aux différents leaders, que le marché Corporate représente un réel levier pour la ville en terme de :

> De plus-values économiques par le développement et les retombées économiques importantes,

> De retombées médiatiques,

> De fierté d'appartenance pour les niçois qui voient « leur » ville s'illustrer dans le « monde économique »,

et les rallier dans une démarche unique de promotion et de commercialisation. Ainsi, ces réseaux internes construiront ensemble une image, une marque, une notoriété conduisant à une homogénéisation de l'offre du marché Corporate de la ville de Nice.

Sachant l'importance des enjeux socio-économiques, il s'avère nécessaire de déterminer les objectifs communicationnels permettant de :

· rassembler l'intégralité des acteurs

· communiquer sur un message unique porteur d'intérêt pour les prescripteurs de tourisme d'affaires.

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2. LES OBJECTIFS COMMUNICATIONNELS

Nous l'avons évoqué, Nice souffre de sa notoriété de ville de vacances "resort". Aussi, serait 'il judicieux de développer une communication d'ordre cognitive en déterminant ce que nous souhaitons provoquer dans l'esprit des prescripteur du tourisme d'affaires. En effet, nous avons évoqué précédemment que les prescripteurs souhaitent communiquer en interne ou en externe sur leurs produits ou résultats, que la praticité d'accueil se révélait importante, que les crises économiques conduisent les entreprises à la simplicité (et non au bling bling), et que la notoriété reste importante en terme d'image interne et externe pour l'entreprise prescriptrice. En parallèle, les enjeux politiques des gouvernances, les irritants des acteurs privés, les citoyens qui ne comprennent pas les enjeux, ne facilitent pas la communication et la promotion de la destination niçoise. Il est nécessaire en terme d'objectifs de définir également auprès des acteurs citoyens, une communication de compréhension, et d'adhésion afin de remporter une réponse comportementale de coordination et de solidarité.

Aussi, utilisons les atouts dont Nice bénéficie :

? l'authenticité : la mer, la montagne, le soleil, la vielle ville, une vie culturelle simple, ? des structures d'accueil pour les évènements importants, depuis les années 1980,

Aussi afin de réviser

? la politique de communication en différentiant bien le tourisme de loisir et d'affaires,

? développer un positionnement stratégique vis-à-vis de la concurrence,

? fédérer les réseaux d'acteurs,

nous identifions trois objectifs globaux de communication, à savoir :

Inscrire Nice dans une démarche de stratégie de conquête du tourisme d'affaires, par la mise à plat d'une stratégie Corporate pérenne.

Créer une marque du tourisme d'affaires et communiquer pour susciter ainsi, auprès des
prescripteurs, un vif intérêt.

Mobiliser l'ensemble des acteurs public-privé, partenaires et relais à travers des engagements solidaires. Favoriser les synergies pour une efficace promotion de la destination et contrer les villes concurrentes.

Nous venons d'exposer les principaux objectifs communicationnels. Afin de poursuivre notre démarche, nous abordons les messages que nous souhaitons adresser à chacune des cibles précitées, internes et externes.

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2.1. LES CIBLES ET LEURS MESSAGES

Pour chaque cible, les objectifs de communication se déclinent différemment selon les messages à véhiculer. Nous établissons dans un premier temps une déclinaison générique avant d'établir le plan de communication détaillé. Dans ce dernier nous préconisons des actions précises.

Cibles	Objectifs de Communication		Messages	Prescripteurs
Susciter leur imaginaire par la création d'une marque : images, couleurs, charte graphique, signature, logo, slogan. Faciliter leur compréhension par la segmentation des messages en fonction des pays Favoriser une communication régulière, directe et souple Inciter les témoignages de réussite pour en faire de véritable relais auprès de leurs pairs Certifier de la cohérence, des synergies entre l'ensemble des actions de promotions et de commercialisation Instaurer une relation « gagnant-gagnant » avec les acteurs du privé. Jouer sur leur rôle d'Ambassadeur lors de leurs déplacements Encourager l'émergence de nouveaux partenariat et mécénat Inscrire le tourisme d'affaires dans leur cadre de vie local et quotidien S'assurer qu'ils relayent l'information en toute intégrité	Nice, destination « Incontournable» Des acteurs solidaires, des actions harmonisées La révision d'un mode gouvernance pour le développement économique de la ville et la satisfaction de ses acteurs. Valeurs : d'avenir (emplois) et développement économique et durable Nice ville de performances et de cohésion, d'avenir

Nous venons de clarifier les cibles, aussi nous abordons dès à présent, les stratégies de communication à apporter pour la mise en oeuvre des objectifs prédéfinis. Ces réponses sont d'ordre cognitif, affectif, et conatif. Par la suite nous déterminerons un plan media et hors media, son budget, et la planification de l'ensemble des actions préconisées.

3. LA STRATÉGIE DE COMMUNICATION

Notre démarche s'articule autour de quatre stratégies : la différentiation des segments loisirs et affaires, la création d'une marque, l'environnement, l'attractivité de la ville pour modifier les attentes des clients.

Afin de concrétiser cette stratégie de communication et de « conquête », il est nécessaire de définir la politique du tourisme d'affaires, créer une marque spécifique, surfer sur la mise en valeur d'une politique environnementale, et la mise en valeur d'une stratégie économique. Nous établirons ensuite un plan de communication média et hors média.

Nous détaillons ci-dessous les quatre principaux axes de la stratégie de communication.

3.1. LA DÉFINITION D'UNE POLITIQUE DU TOURISME D'AFFAIRES SÉPARÉE DU TOURISME DE LOISIR.

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Il est en effet essentiel de définir une politique touristique claire séparant le public affaires du loisir par les actions suivantes :

Attribuer un budget spécifique dédie au tourisme d'affaires et aux conventions :

* le budget Loisirs un budget Corporate

* le budget Tourisme d'affaires

Un budget Associatif

POUR : différencier la stratégie commerciale et marketing du marché Corporate (conventions et lancement de produit), de l'Associatif (congrès médicaux et scientifiques) :

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3.2. LA RÉVISION D'UNE IMAGE- LA CRÉATION D'UNE MARQUE

Il serait difficile de d'envisager un changement stratégique d'image sans passer par la création d'une marque. Aussi, nous proposons de :

Définir la stratégie de communication et les actions de promotions spécifiques au segment :

·
· Créer la marque du tourisme d'affaires : Développer l'image de « www.Meet in Nice »*en tant que label, marque, signature :

« Meet in Nice -Rendez Vous à Nice » devient un slogan.

NICE

En utilisant les notions d'authenticité, d'unique (un diamant), novatrice, dynamique.

·
· Écrire l'histoire sur Nice Ville Précurseur du Tourisme d'affaires pour créer un argumentaire de promotion de destination URBAINE et le véhiculer :

· Nice se définit par ce discours en destination urbaine pour ce marché

· Nice positionne son image en image de ville urbaine et d'affaires

·
· Développer l'image de Nice sur ses potentiels de créativité évènementielle :

« Tout est possible. Nous avons les réponses à la création et l'organisation de vos évènements »

·
· Créer des supports visuels, modernes vidéo, audio adaptés à l'ère ITC

·
· Véhiculer l'image « Meet in Nice », la communiquer, faire du buzz : "Nice incontournable" pour le tourisme d'affaires et les conventions, par les outils médias et hors média.

·
· Communiquer de la présence des évènements sur la presse française et internationale

·
· Suivre la mise en ligne d'articles récents et constants sur la ville de Nice et les évènements Corporate sur le Net

Inciter les acteurs du marché du tourisme d'affaires à se positionner selon une politique

tarifaire auditée vis-à-vis de la concurrence en tenant compte de la qualité des prestations fournies attendues par le client . Ceci sans brader la destination.

Faire évoluer la culture de promotion vars une culture de commercialisation et contrer la

concurrence :

+ Définir et Intégrer une équipe commerciale spécialiste du tourisme d'affaires Corporate pour développer l'impact du Convention Bureau, développer son réseau, renforcer les « forces vives ». + Inviter les grands acheteurs Corporate et importantes agences porteuses d'événements internationales déjà fidélisées, ainsi que les nouveaux prospects d'événements Corporate internationaux afin de les faire découvrir Nice « avec de nouveaux yeux »

+ Promouvoir la création d'événements (décor etc.) car c'est très important pour les lancements de produits et les grosses conventions internationales. Et sortir d'une culture de vente d'espaces.

+ Construire un benchmark annualisé sur les villes concurrentes et sur leur qualité de prestations :

· Recenser annuellement sur l'international les grands évènements Corporate tournants

· Redistribuer et rééquilibrer les actions spécifiques de démarchages sur le marché Corporate

· Viser et mettre en place une planification d'évènements Corporate à N+1,5 pour les acteurs du tourisme d'affaires hôteliers et Palais des Congrès

3.3. MISE EN VALEUR D'UNE POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE

Afin de répondre à des attentes internationales de politique environnementale, il se révèle nécessaire pour Nice de :

Valoriser et communiquer sa politique de développement durable avec une labellisation internationalement reconnue pour s'assurer auprès des partenaires anglo-saxons et de l'Europe du Nord de leur intérêt (Ex Barcelone). Symbole de sérieux, et d'intérêt environnemental. Cette certification peut rassurer et faire la différence :

+ Harmoniser le choix des labels hôteliers (2 différents au maximum) pour démontrer d'une offre cohérente, et faciliter leur obtention auprès des acteurs (aide aux démarches).

+ Mise en valeur de la politique environnementale, (photos, charte graphique, articles de presse)

3.4. MISE EN VALEUR D'UNE STRATÉGIE POUR UNE ATTRACTIVITÉ ÉCONOMIQUE DE LA DESTINATION

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En effet, afin de fédérer les différentes énergies autour du projet de positionnement et de développement futur de Nice sur le marché Corporate, nous recommandons les hypothèses suivantes :

Associer Team Côte d'Azur, dans le projet de développement de la Plaine du Var, dans la construction d'une hôtellerie haut de gamme, par des marques internationalement reconnues.

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Influencer les attentes des clients :

+ Créer un évènement (marketing) récurrents Corporate et Inviter les TOP VIP de l'économie sur des sujets tels que :

L'environnement, la sécurité internationale, les NTIC, pour :

· Obtenir une couverture médiatique Internationale.

· Valoriser l'image de la ville auprès des habitants « fiers d'être niçois. »

Nous définissons les étapes principales pour l'organisation d'un évènement d'envergure internationale :

· Définition des contextes et messages à communiquer, · Recherche des "figures internationales" reconnues pour les interventions afin d'attirer le public Corporate correspondant, · Définition du format ; quand, combien de temps, combien de participants, combien d'ateliers, · Recherche des financements : sponsoring, mécénat etc. · Organisation du plan de communication, · Organisation opérationnelle ; qui fait quoi ? · Coordination, comité de pilotage, · Suivi de l'organisation opérationnelle et communicationnelle, · Accueil de la manifestation, · Médiatisation avec inauguration, reportages, tv, articles presse internationale

+ Mettre en place un Club des Dirigeants associés aux réseaux locaux (déjà existants dont les adhérents font partie des sociétés internationales et nationales) afin de développer le réseau et acquérir de nouveaux marchés,

+ Inviter le décideur de l'évènement Corporate, en programmation éventuelle, à un rendez-vous de présentation sur les projets du développement de Nice et ses potentialités (Métropole, Mairie, CCI, Prides),

+ Développer un partenariat avec tous les acteurs en les associant à l'écriture d'une charte d'engagement de qualités,

+ Mettre en place un support institutionnel relatif au tourisme d'affaire et porteur d'arguments pour des implantations futures,

+ Présenter et faire visiter aux PDG dirigeant lors de la visite d'approche de la ville, Nice Meridia et la plaine du Var.

Ceci sans omettre de :

Favoriser l'esprit citoyen et la « fierté d'être niçois », par une communication presse ciblée et régulière, sur l'importance d'accueillir des conventions :

+ Dédier un numéro spécial « Nice Matin » et autres quotidiens locaux, sur le tourisme d'affaires et le marché Corporate pour « décrire » les acteurs (portrait), les succès.

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4. LES ACTIONS ET LEURS ÉCHÉANCIERS

Afin de mener à bien le plan des actions marketing et communicationnel et de mettre en place les axes stratégiques qui en découlent, nous établissons les actions à mener et leurs échéanciers sur 2014-2015. Le Budget Communication, ci-dessous, présente un estimatif de dépenses Hors Taxes sur les périodes de 2014 et 2015.

Nous rappelons l'objectif : Positionner Nice sur le Tourisme d'affaires et développer le segment Corporate.

Le Coeur de cible porte sur les sociétés internationales et nationales issues des activités des secteurs secondaires et tertiaires.

Le Slogan : « Meet in Nice, le rendez vous affaires".

Nous avons déterminé les modes de communications suivants Média et Hors Médias :

? des déplacements sur des salons, des animations salons (concours,"street marketing"), des invitations sur Nice, des objets publicitaires.

? des campagnes d'affichages sur les aéroports européens, des publications dans la presse

spécialisée. L'utilisation de flyers, web, mailings. Le lancement officiel de la marque à Nice, puis la déclinaison de tous les supports en même temps pour l'impact et la cohérence de l'image. Cette campagne communicationnelle se déroulera sur 2 ans, afin de pérenniser le message et travailler la perception de tous.

Les messages seront portés par l'intégralité des ambassadeurs de Nice en déplacements, et dans la ville.

En effet, les Relais de communication et de diffusion seront :

? Le CRT PACA et Alpes Maritime, la CCI, l'OTC,

? Le Palais des Congrès, les hôteliers, les commerçants,

? L'aéroport et les transporteurs.

Les périodes de promotions se doivent d'être tout au long de l'année, à savoir communiquer une fois par mois selon la cible et le support prédéterminés, tout en respectant un calendrier de salons déjà prédéfinis. Nous présentons le plan des actions, et leurs échéances. Nous détermineront également les budgest estimés pour 2014 et 2015 en reconduisant les actions pour s'assurer de leur pérennité. Nous conclurons par le suivi du plan de communication.

Plan des actions marketing et de communication.

		Création d'une marque		·
Création, d'un slogan, d'un logo, d'une charte graphique, d'une signature de
visuels, déclinable hors médias		Décembre 2013-	·
Écrire l'histoire sur Nice Ville Précurseur du tourisme d'affaires pour créer un argumentaire de promotion de destination URBAINE et le véhiculer.		Février 2014	·
Écriture des « Bonnes Pratiques » public-privé.

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La communication hors média se définit par la promotion des ventes, merchandising, relations publiques, la rumeur (réseaux sociaux), les foires et les salons, le marketing direct.

HORS MEDIA 2014 et 2015				CIBLES
SUPPORT PAPIER		ÉCHÉANCES	Salons en : France, Angleterre, Allemagne, Benelux, Espagne, États Unis Clients Prospects Prescripteurs
· Création et impression d'un « guide » spécifique par Segment Corporate + segment associatif « Guide de l'utilisateur Corporate » (flyer 6 volets) · Créer un support institutionnel Mairie/CCI/OTC, relatif au tourisme d'affaire et porteur d'arguments pour des implantations futures · Clés USB pour la promotion lors de salons, Présentations Ipad · Impression de flyers « guide de l'utilisateur Corporate » · Impression affiches A4		Janvier- Mars
SALONS		Mars Juin Juillet Aout Octobre Novembre Toute l'année
ÉVÉNEMENTS -COHÉSION -PROMOTION- MOTIVATION		Toute l'année Novembre Décembre Juillet
		·
GOODIES		Février
		·

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La communication Média consiste en des campagnes : d'affichage, de presse écrite, radio, télévision, cinéma, internet.

MEDIAS				CIBLES
Site INTERNET		ÉCHÉANCE	CRT PACA CRT Alpes Maritime CCI Direction communication & marketing des entreprises Clients Prospects Prescripteurs
Amélioration de la présentation des onglets du site OTC WEBMARKETING		Janvier Février - Avril Mars Toute l'année Mai Septembre à Juin Toute l'année
		·
ACHAT D'ESPACES PUB PRESSE SPÉCIALISÉE		ÉCHÉANCE	Guides Tourisme d'affaires Revues économiques Guide aériens Presse Nationale et européenne. Presse Locale Homes d'affaires décideurs Tout déplacement et pour toute visite
Bedouk France Congrès CRT PACA France +USA+GB+Benelux Air France, British Airways, KLM, Delta, EasyJet, Emirates · Communiquer de la présence des évènements importants et sur la presse française et internationale · Dédier un numéro spécial « Nice Matin » et quotidiens locaux, sur le tourisme d'affaires et le marché Corporate pour « décrire » (portrait, description évènements CAMPAGNE D'AFFICHAGE Création de Kakémono pour affichage dans les salons affaires des aéroports Londres, Berlin, Atlanta, Genève RÉALISATION D'UNE VIDÉO PROMOTIONNELLE		Mai-Juillet Toute l'année Tous les trimestres Janvier- Mars Janvier- Mars

77

4.1. LE BUDGET DE COMMUNICATION MEDIA ET HORS MEDIA

Le budget actuel de l'OTC est de 9 millions d'euros (hors Carnaval et masse salariale).

Selon les actions que nous venons d'exposer, nous avons réalisé un budget prévisionnel 2014, afin de

valoriser les opérations suivantes.

? création d'une marque,

? d'actions de communication média et hors média sur le marché Corporate

Nous avons élaboré notre estimation budgétaire selon une hypothèse basse. Les prix et couts énoncés

ont été établis sans appels d'offres. Ainsi, le budget prévisionnel 2014, incluant la création de la marque,

les actions média et hors média s'élève à :

à 386 000€uros

Ce poste de dépenses correspond à 4.3% du budget total de l'OTC.

Nous avons également évalué un suivi budgétaire d'actions sur 2015 pour un montant de 365 000€uros.

A nouveau nous recommandons de créer et de séparer ce budget spécifique Corporate du budget global.

Nous détaillons sous forme de tableau chiffré les diverses actions suggérées.

BUDGET PRÉVISIONNEL 2014 - 2015

Impressions :		2014				2015		Flyer Guide Corporate (5000ex.)
15	000	€	15	000		€	Support Institutionnel (1000ex.)
3	000	€	3	000		€	Affiches A4 (2000ex.)
	340	€		340		€	Kakemono (4 ex.)
3	600	€					Roll up (2ex.)
	300	€
							Total H.-T.
22	240	€	18	340		€

COMMUNICATION MEDIA

Publicité :		2014				2015		Bedouk, Event Magazine
4	000	€ 4	000			€	Communication Presse Internationale (Aérien incl.)
120	000	€	120	000		€	Presse locale
30	000	€	30	000		€	Campagne d'affichage type métro 7j
16	000	€	16	000		€	Colonne aéroport
12	000	€	12	000		€	Dossier Presse
6	000	€	6	000		€	Total Média H.-T.
188	000	€ 188	000			€

78

Création :

	2014			2015	Logo, signature
1	500	€				Flyer
	500	€				Affiche A4
	50	€				Création Flyer 6p Guide de
	500	€				Création support institutionnel
	500	€				Création spot publicitaire
7	000	€				Création Newsletter
1	500	€				Amélioration site Internet
6	000	€				Total H.-T.
17	550	€				COMMUNICATION HORS MEDIA
						Relations publiques/promotions
	2014			2015	Création d'un évènement marketing (hors sponsoring)
100	000	€	100	000	€	INVITATIONS (gratuités incl.)
10	000	€	10	000	€	Total H.-T.
110	000	€	110	000	€
						Objets publicitaires :
	2014			2015	Goodies
2	500	€	2	500	€	Salons (base 1 personne) :
						LONDRES
5	700	€	5	700	€	BARCELONE
5	500	€	5	500	€	PARIS
3	500	€	3	500	€	LAS VEGAS
7	500	€	7	500	€	DANEMARK
5	200	€	5	200	€	BRUXELLES
4	200	€	4	200	€	BERLIN
5	600	€	5	600	€	actions diverses CRT
8	500	€	8	500	€	Total H.-T.
45	700	€	45	700	€	Total Hors Médias H.-T.
158	200	€	158	200	€

TOTAL HORS MEDIA H.T	158	200	€	158	200		€	TOTAL MEDIA H.-T.
188	000	€	188	000	€		TOTAL GENERAL H.-T.
385	990€	364		540	€

79

Afin de finaliser le plan d'actions marketing et de communication, il demeure indispensable de réfléchir à un plan de suivi de ces actions et stratégies. Cette méthodologie nous permettra de mesurer de la pertinence des réflexions mises en place. Certes, les données des enquêtes qualitatives ne pourront qu'être subjectives, mais la mise en place de « bonnes pratiques » (codes etc.) sur les structures d'accueil, nous permettrait d'analyser quantitativement le nombre de manifestations et les retombées économiques des conventions à Nice.

4.2. SUIVI DU PLAN D'ACTIONS MARKETING ET DE COMMUNICATION

Afin d'évaluer, la mise en place et la pertinence des actions, il serait souhaitable de créer « un comité de suivi » ou « de pilotage » fédérateur de consensus, composé d'acteurs du public-privé. Ce groupe serait consulté pour la préparation et la mise en oeuvre des différentes actions. Il pourrait proposer des ajustements du plan d'actions marketing et de communication.

Aussi nous recommandons d'assurer un suivi sur le plan opérationnel selon deux axes d'évaluations pour :

· mettre en oeuvre les actions et veiller à leur bon déroulement

· organiser la concertation partenariale

· appuyer les partenaires impliqués dans la mise en oeuvre des actions de communication

· sensibiliser à la communication les partenaires, et diffuser des bonnes pratiques

· élaborer des rapports et un bilan annuel

4.2.1. L'ÉVALUATION DES OBJECTIFS GLOBAUX DE COMMUNICATION

Il s'agit d'apprécier :

· le niveau de notoriété de la Ville de Nice auprès des prescripteurs du tourisme d'affaires.

· la qualité de l'information à destination des prescripteurs

· la mobilisation des différents partenaires impliqués.

Trois enquêtes pourraient se mener d'ici à fin 2014 :

· Une enquête de notoriété auprès des PCOS : permettrait d'évaluer le degré de notoriété de la destination et d'affiner la stratégie de communication à mettre en oeuvre pour la période 20152016 (supports, message, implication des acteurs locaux...).

Il suffirait d'exploiter directement ses résultats pour connaître le niveau de notoriété

Les résultats issus d'enquêtes annuelles type Coach Omnium constitueront l'indicateur de référence de la notoriété

· Une enquête auprès des clients : un questionnaire réalisé auprès d'un

échantillon de clients, prescripteurs, fournirait une retombée d'informations qualitatives sur la qualité du dispositif général de l'évènement.

· 80

Une enquête auprès des partenaires : favorisera l'évaluation régulière de la qualité des outils mis à disposition et de leur utilisation effective.

4.2.2. L'ÉVALUATION PERMANENTE DES ACTIONS DE DÉVELOPPEMENT

Il s'agit de mettre en oeuvre une politique d'évaluation permanente basée à la fois sur des

indicateurs quantitatifs des « bonnes pratiques » (respect des outils, codes de segmentation, provenance) pour mesurer l'impact du développement des conventions sur Nice. Nous préconisons que ces études soient réalisées une fois par an, à la même période. Ainsi, nous pourrions créer une base de données, qui au fil des ans constituerait une richesse d'information pour toute analyse comparative.

5. CONCLUSION

« Nice ville futuriste » et « Nice ville au coeur de la révolution intelligente » (Le Point, Juillet 2013).

Fin aout 2013, les premiers coups de pioche du chantier Nice Méridia ont été donnés. Ainsi la construction d'un Centre d'Exposition de 100 000m², d'une gare TGV en 2016 nous permettent d'envisager un avenir serein pour le développement du marché Corporate. Cependant, si des milliards d'investissement et la mise en avant du pole multi modal Nice Méridia nous fait rêver quant à la croissance de ce marché économique, il n'en demeure pas moins, qu'à ce jour les équipes de l'OTC, CRT, CCI, et acteurs du privé ne connaissent nullement l'aboutissement de ce projet. En effet, nous avons, tout au long de ce mémoire, constaté la complexité du système, le souci de gouvernance, et l'absence d'une stratégie précise pour le marché des conventions. A ce jour, la stratégie commerciale et promotionnelle s'avère indéterminée pour le lancement prochain de ce pole en 2017-2019. Il en est de même quant à l'implication future des acteurs institutionnels et privé qui demeure non évoqué. En parallèle, des investissements de modernisation des structures, l'implantation de chaines hôtelières se révèlent également indispensables afin de dynamiser et répondre à ce futur développement. Nous ne connaissons à ce jour aucune réflexion sur des projets d'hébergements qui assureront l'accueil de milliers de participants dès 2019.

Force est de constater qu'outre la complexité de la « machine » du tourisme d'affaires, il devient urgent pour la ville de Nice de positionner sa stratégie conventions. En effet, il faut du temps pour la réalisation de tels projets d'envergure socio-économiques. A savoir :

· Structurer les projets

· Faire évoluer les mentalités, et le mode de gouvernance

· Fédérer les acteurs

· Mettre en place les axes stratégiques de commercialisation et de communication

· Créer, changer et pérenniser une image

· Communiquer autour d'une marque.

Et 2019 c'est déjà demain.

Nous rappelons que Nice devra également, tout en gardant son identité propre, surfer au coeur de la Métropole, et trouver un schéma d'harmonisation orienté non seulement vers les acteurs de la ville mais

également vers ses consoeurs métropolitaines. Aussi, seule la détermination d'une stratégie de concentration portée par :

· la révision du mode de gouvernance,

· la solidarité des tous les acteurs,

· la création d'une marque et une image basée sur la qualité et le « sérieux » guidera la ville de Nice sur les chemins du succès, et contrer l'internationalisation d'une concurrence.

Nous avons rencontrés des difficultés, des limites de données chiffrées et études récentes sur le marketing et la communication du tourisme. Si nous étions amenés à continuer nos recherches, il serait judicieux de continuer notre réflexion et pouvoir :

· Mettre en place ce plan d'actions marketing et de communication, et mesurer l'impact économique et médiatique, du développement des conventions sur Nice.

· Travailler à améliorer les relations de gouvernance publique/prive.

·

Nous concluons à présent notre démarche, et nous vous proposons cette dernière réflexion :

Quel avenir pour Nice et le tourisme d'affaires ?

Nice, la « futuriste », ville de conventions ? Sans aucun doute.

Grace à la force d'une marque et la notoriété de son image.

81

Meet in Nice, c'est pour aujourd'hui et demain.

82

ANNEXES

ANNEXE I

? Numéro spécial, 2013, "Nice ville futuriste" et "Nice ville au coeur de la révolution intelligente «-Le Point (juin2013).

83

ANNEXE II

? Rapport : Plasait.B, Le tourisme d'affaires : un atout majeur pour l'économie- au conseil économique et social, 2007

84

ANNEXE III

Site Expedia - juillet 2013 -Tarifs comparatifs des vols + hôtels : En provenance de Barcelone, Berlin, Londres, Paris

À destination de Barcelone, Nice

85

ANNEXE IV

Planning des déplacements de l'OTC en 2013

86

ANNEXE V

Photo de la page de garde du site de l'OTC et de Meet in Nice

87

ANNEXE VI

Photo du Plan de Nice Méridia

88

ANNEXE VII

Article Nice-Matin - Acropolis fait les yeux doux aux conventions, paru le 11/10/2013

89

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

· Jézéque, Bernadette et Gérard, Philippe. La boite à outil du Responsable communication, 2ème édition : Dunod, 2012

· Rapeaud, Mathias. La communication événementielle.- Vuibert, 2013.

· Dupuy Maurice, Le Tourisme d'affaires, comprendre, organiser, réussir. Éditions Technip, 2012

· .Kotler, Philip ; Keller, Kevin ; Manceau, Delphine.Marketing Management, 14e édition - Pearson France, 2012

Articles :

· Chapayeire, André. Cinq propositions pour une meilleure gouvernance - La Tribune, Mai 2012.

· Baromètre Bedouk : le MICE s'adapte à la crise- www.voyages-d-affaires.com- le 8/02/2012.

· Députés Ferrand et Bécot, le tourisme, un atout formidable pour la France - rapport d'information au nom de la commission de l'économie, du développement durable et de l'aménagement du territoire et de la commission des finances, le 29/06/ 2011.

· La feuille de route, comparatif entre l'Espagne et la France - Le Tourisme n°8, Mai 2012.

· Le P.R.I.D.E.S. Espace presse Région Provence Alpes Côte d'Azur www.regionpaca.fr. 2013

· Numéro spécial, "Nice ville futuriste" et "Nice ville au coeur de la révolution intelligente "-Le Point (juin2013).

· Martin Opperman.Convention destination images : analysis of association meeting planners'

perceptions- Tourism Management, Vol 17, N°3, pp175-182,1996.

· Petit, Olivier. Associé d'In Extenso/Deloitte, Interview - www.voyages-d-affaires.com, le 22/02/2013

· Tourisme d'affaires PACA, 2003, Plan Marketing - www.chiffres-tourisme-paca.fr/.

· Rose, L. Tourisme d'affaires : du voyage à l'outil de communication - Marketing Magazine N°48 - 01/03/2000.

·

Rapports/Études

· Baromètre Bedouk-Coach Omnium 2012, Le Tourisme d'affaires- www.deplacementspros.com Travel Management, 2012

· Charié, Jean Paul (Député). Rapport sur le développement en France des foires, salons et congrès - Rapport d'information déposé en application de l'article 145 du règlement par la commission des affaires économiques, de l'environnement et du territoire -présenté à l Assemblée Nationale, janv.2006.

Coach Omnium, Étude annuelle Tourisme d'affaires 2011-www.hr-infos.fr, 2011

Coach Omnium, Tout savoir sur la demande des commanditaires de réunions professionnelles. Une étude exclusive 2013 - www.coachomnium.com, 2013

· Construire la marque France : remise du rapport et lancement d'une consultation, 2013- Portail artisanat, artisanat, commerce et tourismewww.artisanat-commerce-tourisme.gouv.fr/

· Le Scouarnec, Noel. Le tourisme d'affaires - www.veilleinfotourisme.fr/le-tourisme-de-a-a-z-dossiers-de-veille-sectorielle. 2009

90

? Plasait, Bernard. Le tourisme d'affaires : un atout majeur pour l'économie- au conseil économique et social. 2007

? Cabinet KPMG. Analyse comparative des centres de profit des industries touristiques française et espagnole - Ministère de l'économie, de l'industrie et de l'emploi- Direction Générale de la Compétitivité de l'industrie et des Services pour le ministère publication le 01/12/12.

? Pellisson, Gilles. Le tourisme d'affaires dans le Grand Paris, pour une nouvelle ambition - Ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie, Juin 2011.

Sites internet divers utilisés pour l'obtention d'informations Fr.delta.com

Réseaux sociaux : Groupe IMEX& EIBTM fr.linkedin.com Site Icca world - réservé aux adhérents

Www. Ideal.com

Www.airfrance.fr/site officiel

Www.anae.org

Www.britishairways.com

Www.chiffres-tourisme-paca.fr/pageeditosfr.asp?idpage=79

Www.dgcis.gouv.fr

Www.expedia.fr, www.viparis.com

Www.jcdecaux.fr Www.klm.com

Www.micefinder.com

Www.presse.fr Www.regionpaca.fr

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TABLE DES MATIÈRES

Sommaire 3

Remerciements 4

Résume 5

Mots CLÉS 6

ABRÉVIATIONS 6

INTRODUCTION 7

LE TOURISME 7

L'ORGANISATION GOUVERNEMENTALE DU TOURISME EN FRANCE 9

LE TOURISME D'AFFAIRES 12

PARTIE 1- LE TOURISME D'AFFAIRES : 17

A- Le concept du Tourisme d'affaires 17

1. LA «NAISSANCE» DU TOURISME D'AFFAIRES 17

B- Le produit 17

1. LES COMPOSANTES DU TOURISME D'AFFAIRES 17

1.1. Les évènemEnts dits «Corporate» : 18

1.1.1. LA CONVENTION, LA CONFÉRENCE D `ENTREPRISE 18

1.1.2. LE LANCEMENT DE PRODUIT 19

1.1.3. LE SÉMINAIRE : RÉUNION 19

1.2. LES évènements dits « Associatifs » : 19

1.3. Les autres évènements : 20

C- Une diversité d'intervenants sur le marché. 20

1. LE MARCHÉ ET LES INTERVENANTS 20

1.1. Les Lieux et LES structures 22

1.2. Les agences " INTERVENANTS" 23

2. LES OUTILS DE PROSPECTION ET DE PROMOTIONS : SALONS, ASSOCIATIONS, PRESSE 23

2.1. LES SALONS : OUTILS de PROMOTION et prospections 23

2.2. Les Associations et la presse 24

D- La segmentation comportementale. 24

1. LA MOTIVATION POUR L'ORGANISATION DE L'ÉVÈNEMENT. 24

1.1. Le niveau d'utilisation 25

1.1.1 ÉVOLUTION des DÉPENSES des entreprises 26

1.2. DU NIVEAU De RÉFLEXION AU statut de DÉCISION 27

1.2.1. le Process de DÉCISION 28

2. Les critères de choix 30

2.1. LE CHOIX DES PRESTATAIRES : 30

2.2. LES CRITÈRES DE CHOIX DU PRESCRIPTEUR 30

2.2.1. ÉTUDE COACH OMNIUM 2011 SUR LES PRINCIPAUX CRITÈRES DE CHOIX DES CLIENTS 31

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3. LE PROCESSUS D'ACHAT 33

3.1. Processus du centre d'achat 33

PARTIE 2-LA FRANCE, LEADER DU TOURISME D'AFFAIRES EN EUROPE. 35

A- Une offre « concentrée » géographiquement 35

1. LES RÉGIONS PRINCIPALES DU TOURISME D'AFFAIRES 36

2. UNE OFFRE STRUCTURELLE MAL ADAPTÉE ET VIEILLISSANTE 37

3. Comparatif de l'offre : Espagne et France 38

B- Le tourisme d'affaires en région PACA 41

1. Une destination d'affaires de premier plan 41

2. Le P.R.I.D.E.S "Provence Côte d'Azur Events" dédié au Tourisme d'affaires. 43

C- Nice, destination d'affaires, ville de conventions ? 45

1. L'offre, les outils, les acteurs, ET les moyens 45

2. Nice et les villes concurrentes principales 47

2.1. Nice face AUX dangers de la concurrence 47

2.2. Nice et ses concurrents 48

2.3. ANALYSE DE Nice selon le TABLEAU comparatifs des villes concurrentes 53

3. COMMENTAIRES DES PCOS Anglais 54

4. MÉTHODOLOGIE qualitative : Rencontres sur le terrain avec les Acteurs 55

4.1. une journée à Heavent Meeting 57

5. Forces et faiblesse de la ville de Nice - Opportunités et Menaces. analyse SWOT 58

6. Synthèse 60

PARTIE 3- COMMENT FAIRE ÉVOLUER L'OFFRE NIÇOISE ? 61

A- Les objectifs marketing 62

1. LES OBJECTIFS Quantitatifs 64

2. LES OBJECTIFS QUALITATIFS - MODÈLE SMART 65

B- Le plan d'actions marketing et de communication de la ville de nice 65

1. LES CIBLES 66

1.1. Les CIBLES EXTERNES 66

1.2. Les cibles internes 67

2. LES OBJECTIFS COMMUNICATIONNELS 68

2.1. Les cibles et leurs messages 69

3. LA STRATÉGIE DE COMMUNICATION 70

3.1. LA Définition d'une politique du tourisme d'affaires séparée du tourisme de loisir. 70

3.2. LA RÉVISION D'UNE IMAGE- LA CRÉATION D'UNE MARQUE 71

3.3. MISE EN valeur d'une politique environnementale 72

3.4. MISE EN VALEUR D'UNE STRATÉGIE POUR UNE ATTRACTIVITÉ ÉCONOMIQUE DE LA DESTINATION 72

4. Les ACTIONS et leurs ÉCHÉANCIERS 74

4.1. LE BUDGET DE COMMUNICATION MEDIA ET HORS MEDIA 77

4.2. SUIVI DU PLAN D'ACTIONS MARKETING ET DE COMMUNICATION 79

4.2.1. L'évaluation des objectifs globaux de communication 79

4.2.2. L'évaluation permanente des actions de développement 80

5. Conclusion 80

AnnexeS 82

Annexe I 82

93

Annexe II 83

Annexe III 84

Annexe iv 85

Annexe v 86

Annexe vi 87

Annexe vii 88

Bibliographie 89