Contrôle de gestion et performance d'une institution financière. Cas de la banque commerciale du Congo de 2008 à 2010.

A) Définition de tableau de bord

Le tableau de bord de gestion est un outil d'évaluation de l' organisation d'une entreprise ou d'une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des périodes données.

Robert Kaplan et David Norton ont élaboré une méthode de conception d'un tableau de bord prospectif d'entreprise ( balanced scorecard) qui s'inspire des travaux de Michael Porter relatifs à la chaîne de valeur dans l'entreprise^49(*)

Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son équipe pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la réalisation d'objectifs stratégiques. C'est un outil d'aide au management pour piloter (orienter les évolutions et les effets du fonctionnement d'un système), animer une équipe en développant une réflexion collective, et organiser dans le but d'utiliser au mieux les ressources.^50(*)

Le tableau de bord prospectif permet de valider et d'ajuster la stratégie; le tableau de bord de pilotage permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie.

Un tableau de bord de pilotage est constitué d'un ensemble d'indicateurs consensuelle ment définis, de procédures de collecte d'information et de procédures d'exploitation (utilisation des résultats). Il permet de répondre aux objectifs de management suivants :

· évaluer la performance

· réaliser un diagnostic de la situation

· communiquer

· informer

· motiver les collaborateurs

· progresser de façon continue

a) Enjeux de tableau de bord

Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service.

Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à un objectif de gestion fixé. Ainsi l'utilisateur sait quelles actions il doit entreprendre pour atteindre son objectif.

Par exemple :

· domaine commercial - chiffre d'affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux clients...

· domaine de management de la qualité: nombre de réclamations clientèle, activité du service après-vente...

· domaine de finances - Flux de trésorerie solde de trésorerie, volume des encours, délai de règlement clients, ROI ( Retour sur investissement)...

· domaine de production - productivité quantités produites, nombre de défauts en sortie, nombre d'heures supplémentaires, Taux de rendement synthétique, Taux de rendement global...

· domaine logistique - le taux de service, la rotation de stock, les dépenses d'exploitation...

· domaine de ressources humaines - turnover, absentéisme, dépenses de formation, le taux de fréquence et de gravité (accidentalité du travail)...

· domaine de gestion de projets - valeur acquise d'un projet, indicateur d'efficacité ( Indicateur de Performance des Coûts (IPC) ou Cost Performance Index (CPI) en anglais), indicateur d'efficience ( Indicateur de Performance des Délais (IPD) ou Schedule Performance Index (SPI) en anglais), etc.

Le tableau de bord général

b) Principes d'élaboration du tableau de bord

· Le principe de cohérence avec les objectifs définis par le plan et les programmes opérationnels ;

· Principe de cohérence avec le système d'information (comptabilité générale et de gestion, organigramme fonctionnel et opérationnel, méthodes d'évaluation, critères de performance, etc..) :

· Principe agrégatif du tableau de bord qui doit pouvoir être consolidé du niveau le plus détaillé vers le niveau le plus général, c'est l'aspect gigogne pyramidal du tableau de bord qui permet d'obtenir ce résultat :

· Le principe hiérarchique qui suppose un tri entre les informations pour ne dégager que celles qui sont essentielles ;

· L'aspect synthétique qui suppose une  « visualisation » de la situation à partir d'un petit nombre d'indicateurs clés et ce à chaque niveau de l'analyse ;

· Le principe de réactivité selon lequel le tableau de bord doit permettre de voir vite pour réagir vite.

· Le principe de comparaison systématique avec des critères de marché

c) La structure du tableau de bord particulier

Pour une configuration donnée du le tableau de bord, il convient de sélectionner l'information pertinente et de retenir les indicateurs adaptés.

4.2.1.2. Tableaux de bord particuliers

Selon la nature des indicateurs privilégiés, un tableau de bord peut, revêtir des formes très particulières. Seront passés en revue le tableau de bord financier(A), le tableau de bord stratégique classique(B), le tableau de bord concurrentiel(C), le tableau de bord prospectif(D) ainsi que le tableau de bord stratégique centré, ressources(E).^51(*)

A) Le tableau de bord Financier

Il s'appuie sur des données comptables, regroupant un certain nombre d'indicateurs caractéristiques de la situation financière de l'entreprise : ratios, soldes de gestion, etc. il fournit une information globale sur l'entreprise que la périodicité de certains traitements comptables ne permet généralement d'obtenir qu'une ou deux fois par mois.^52(*)

B) Le tableau de bord stratégique classique

Il donne une vue synthétique des facteurs définis par le diagnostic stratégique :

· Portefeuille d'activité (composition, croissance prévue, part des activités industrielles, part des activités de services, part des activités financières).

· Positionnement stratégique des activités (Matrices stratégique, influence du cycle de vie sur l'activité, part des activités en démarrage, en croissance, à maturité, en déclin) ;

· Relation anticipée entre la part du marché et taux de rentabilité de l'activité.^53(*)

C) Le tableau de bord concurrentiel

Ce Le tableau de bord est de l'approche externe du contrôle qui va « étalonner » la performance sur celle des principaux concurrents.^54(*)

D)Le tableau de bord stratégique centré « ressources »

La problématique centrale de ce type de tableau de bord est de faire émerger les compétences, de les évalués et de les gérer. Le concept de compétence fondamentale a été apporté par la théorie des ressources.^55(*)

* ⁴⁹ R. Kaplan et D. Norton, Tableau de bord prospectif, éd. d'organisations, Paris, 2003.

* ⁵⁰ D. Boix, B. Féminier,Le tableau de bord facile, éd. d'Organisation, Paris, 2004

* ⁵¹ LUSENNDI MATUKANA Christophe, Op. Cit. p. 101-107.

* ⁵² MAKUNZA Keke Edgard, Notes de cours de Questions spéciales d'expertise, L2, I.S.C/GOMBE 2011-2012

* ⁵³LUSENDI MATUKAMA Christophe, Op. Cit. p. 104- 107

* ⁵⁴ Idem

* ⁵⁵ Berland N. (2009), « Mesurer et piloter la performance », e-book, www.management.free.fr