Contrôle de gestion et performance d'une institution financière. Cas de la banque commerciale du Congo de 2008 à 2010.

a) Influence du niveau d'activité sur le coût de revient unitaire

Toutes choses égales par ailleurs, le coût complet unitaire varie en fonction du volume d'activité, car reposant sur la fonction :

Coût complet unitaire = coût variable unitaire + coût fixes/quantités

Or, les coûts fixes étant par nature stables, le coût de revient unitaire varie « mécaniquement » en fonction des volumes produits et vendus.

b) l'imputation rationnelle supprime l'incidence de la variation du volume d'activité sur les coûts.

La méthode va permettre de stabiliser le coût complet, de telle sorte qu'il soit un indicateur de gestion valable, sa variation en plus ou en moins reflétant alors une détérioration ou une amélioration des conditions d'exploitation de l'entreprise ou d'un centre d'activité donné.^45(*)

En effet, le principe consiste :

· A ventiler les coûts directs et indirects en coûts variables et coûts fixes.

· A définir pour chaque centre d'analyse un niveau d'activité « normal ».

· A imputer au coût de revient des produits les coûts fixes, en les pondérant par un coefficient (dit coefficient d'imputation rationnelle). Seule seront imputés aux coûts de revient les coûts fixes correspondant aux capacités de production réellement utilisées sur la période.

On obtient ainsi le coefficient d'imputation rationnelle comme étant le rapport :

Et des coûts fixes imputés sur la base de ce coefficient, soit :

Coûts fixes imputés = coûts fixes réels * coefficient d'imputation rationnelle.

c) Détermination de l'activité normale

Il Ya deux optiques pour fixer le niveau d'activité « normale » :

· L'optique interne basée sur le potentiel technique de l'entreprise. C'est celui qui résulte d'une utilisation continue des capacités de production (capacité théorique), comporte tenus des temps d'arrêt inévitables pour l'entretien, les réparations... (capacité réelle).

· L'optique externe ou prévisionnelle basée sur les capacités d'absorption du marché, et donc les prévisions de ventes de l'entreprise.

d) l'intérêt de la méthode.

· Toute variation des coûts d'imputation rationnelle résulte de la seule variation des conditions d'exploitation, variation du coût variable unitaire et variation des coûts fixes.

Ces coûts deviennent alors significatifs de la « performance »de centre d'activité, dans la mesure où le responsable du centre n'a pas toujours la maîtrise de son volume d'activité, c'est le cas des centres de fabrication dont l'activité dépend de l'activité commerciale.

· Cette méthode permet d'informer le responsable sur le montant de la perte occasionnée par la sous-activité, ou le gain généré par la suractivité. En cas de sous-activité persistance, des mesures sont à prendre, soit pour saturer les capacités, soit pour les réduire et les adapter à l'activité.

Enfin, et pour les entreprises qui travaillent à la commande et répondent à des devis, le recours à la méthode de L'IR est nécessaire pour définir un prix, l'entreprise qui intégrerait dans un devis la totalité de l'amortissement annuel d'une machine qui ne servirait que pour la commande considérée aurait peu de chance de voir son offre retenue.

4.2. LE TABLEAU DE BORD ET LE REPORTING

La comptabilité de gestion et le contrôle budgétaire produisent une information détaillée, exhaustive. En revanche, la gestion d'une organisation (un service, une entreprise, un groupe, une organisation publique, etc...) requiert des informations synthétiques et triées. C'est le rôle de tableau de bord et du reporting.

Le premier fournit au responsable d'une entité les informations relatives à sa propre entité pour en assurer le contrôle et la maitrise. Il faudra donc choisir dans les données comptables et budgétaires, et éventuellement aussi auprès d'autres sources, les informations utiles à cet autocontrôle.^46(*)

Le reporting est un système normalisé de remontée de l'information essentiellement mais non exclusivement comptable et budgétaire, après un travail de synthèse et de tri, seule l'information significative et pertinente doit circuler sous peine d'engorgement des circuits de décision. La reddition des comptes est la contrepartie de la liberté de décision laissée aux niveaux hiérarchiques inférieurs.^47(*)

Afin d'y remédier, on a observé la mise en place dans certaines entreprises, particulier en France, avant même la deuxième guerre mondiale, le tableau de bord permettant à certains responsables d'avoir  « en temps réel » une vision synthétique des principaux indicateurs sur l'entreprise et sur son environnement afin de prendre les décisions qui leur incombent dans le cadre de leurs délégations.^48(*)

Toutes fois, aux états unis d'Amérique, deux auteurs : Robert Kaplan et David Norton, ont développés en 1992 l'idée d'un « balanced scorecard » (tableau de bord équilibré) ayant pour but de mieux refléter la stratégie de l'entreprise, grâce à trois autres groupes d'indicateurs financiers traditionnels.

4.2.1. Le Tableau De Bord

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d' indicateurs permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.

Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le futur.

* ⁴⁵Idem

* ⁴⁶ A. DAYAN, Manuel de gestion, éd. Ellepses/AUF, p.871.

* ⁴⁷ Idem

* ⁴⁸ Idem