1.1.1.3 - L'approche d'Henri MINTZBERG
Mintzberg H., enseignant de gestion, quant
à lui critique rigoureusement les approches de management de Fayol et
ceux de Drucker. Pour lui l'analogie dirigeant/chef d'orchestre proposé
par Drucker P. est loin d'être confirmée dans la
réalité. Il ajoute aussi que les quatre (4) activités
principales du dirigeant (planification, organisation, coordination et
contrôle) défini par Fayol correspondent très peu à
la réalité quotidienne actuelle, et ne peut pas permettre
à l'entreprise d'atteindre ses objectifs prés établis et
de s'adapter par conséquent aux fluctuations de son environnement. Pour
lui, la communication publique des informations constitue le centre nerveux de
l'organisation. Les rôles des décisions sont
considérés par Mintzberg comme étant les plus importants,
et peuvent se répartir en quatre activités essentielles :
entreprendre (chercher à améliorer la performance de
l'unité et adapter aux changement de l'environnement) ;
gérer les troubles (réagir aux évènements et aux
changements qui échappent au contrôle, et qui n'ont pas
été prévu) ; répartir les ressources
(décides de la meilleure manière d'employer les actifs de
l'organisation, y compris le capital humain) ; et négocier (prendre
des décisions de négociation). En posant cette typologie des
rôles des dirigeants, Mintzberg précise que la difficulté
qu'il a à jouer tous ces rôles (difficilement séparables)
et à les jouer à la fois et tout ensemble, conduit à
conclure que le management est, plus qu'une science que l'on pourrait
enseigner, un art qui nécessite d'engager en permanence un processus
d'autoformation et de remise en cause.
Le bon fonctionnement de ce processus exige, à son
tour, la décomposition de l'organisation en quatre systèmes
(principes) principaux de management, notamment : le système de
planification, le système d'organisation, le système de
coordination et le système de contrôle.
Le système de planification de l'action consiste,
selon Mintzberg, à concevoir de façon intégrée
l'ensemble des décisions et des actions non routinières d'une
organisation structurée. La planification de l'action est la
contrepartie pour ce qui touche au changement, en spécifiant ce qui doit
être fait, par qui, quand, comment et où, de façon à
ce que le changement puisse être réalisé.
Le système d'organisation correspond principalement au
fonctionnement de l'organisation, en d'autres termes, mettre en place un
système d'organisation dans l'entreprise, c'est mettre en place une
structure bien définie. Cette dernière peut être
définie en se basant sur cinq éléments principaux :
le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure,
les fonctions de support logistique et le centre opérationnel.
Le système de coordination est le système le
plus important dans une organisation, du fait qu'il se compose d'un ensemble de
moyens par lesquels les organisations coordonnent leur travail et collaborent
entre elles. Les mécanismes de coordination peuvent être de
l'ordre de cinq : l'ajustement mutuel (il s'agit d'une coordination du
travail par simple communication informelle) ; la supervision directe
(c'est un mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve
investit de la responsabilité du travail des autres) ; la
standardisation des procédés (elle est utilisée dans le
cas où le contenu du travail est spécifié
ou programmé ; la standardisation des
résultats (il s'agit dans ce cas de standardiser les résultats du
travail) ; la standardisation des qualifications (elle est utilisée
lorsque la formation de celui qui exécute le travail est
spécifiée).
Le système de contrôle est un système
ayant pour objectif le contrôle de la performance générale
et globale de l'organisation. Ce contrôle de performance a pour
finalité de réguler les résultats d'ensemble d'une
unité donnée.
Les différentes théories sus
présentées constituent des outils que les managers peuvent se
référer pour gérer et organiser leur force de vente afin
d'atteindre de meilleures performances commerciales.
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