|
ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE ET
DE
MANAGEMENT
B.P : 6885
Libreville, Tel : +241 07 15 49 64
SUP DE COM
RAPPORT D'ACTIVITE
En vue de l'obtention de la LICENCE
PROFESSIONNELLE
Option :
Marketing et Commerce
International
THEME : AMELIORATION DE LA
RELATION CLIENT : CAS DE
MONEY GABON
SERVICES
Présenté
par :
Rudy-Jonathan MOUPIEBI
Encadrement :
Sous la direction de :
M. Stéphane THOMAS
M. Dieudonné OTAKEME
Responsable Marketing MGS
Enseignant à SUP de COM
Année
académique 2013-2014
SOMMAIRE
DEDICACE.......................................................................................................II
REMERCIEMENT.............................................................................................III
AVANT
PROPOS..................................................................................................IV
INTRODUCTION
GENERALE....................................................................................1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION
GENERALE....................................................3
CHAPITRE I : La Banque Gabonaise de
Développement : une banque au coeur du
Développement....................................................................................4
Section I : Présentation de la Banque Gabonaise de
Développement...............................4
Section II : Les activités et les filiales de la
banque.......................................................8
CHAPITRE II : Présentation de la structure
d'accueil : Money Gabon Services
une filiale
d'avenir............................................................................10
Section I : Présentation de Money Gabon
Services.......................................................10
Section II : Les tâches effectuées en
entreprise ..........................................................13
DEUXIEME PARTIE : Amélioration de la
relation client : cas de Money Gabon
Services.............................................................................16
CHAPITRE III : La GRC (Gestion de la Relation
Client).............................................17
Section I : Définition et démarche actuelle
de la GRC à Money Gabon Services................17
Section II : Analyse de la politique actuelle de GRC
pratiquée par MGS..........................22
CHAPITRE IV : Comment améliorer la
politique actuelle de GRC pratiquée par MGS..26
Section I : Critiques de la politique
actuelle de GRC pratiquée par MGS.........................26
Section II : Mise en place et évaluation d'un
nouveau système de GRC à MGS.................28
CONCLUSION
GENERALE..................................................................................35
BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................36
ANNEXES.........................................................................................................37
DEDICACE
A ma très chère et tendre mère
NTSAGA LIGA Véronique
REMERCIEMENT
La réalisation du présent rapport à
été effectif grâce à l'aide et au soutient de
plusieurs personnes.
Raison pour laquelle nous tenons à remercier :
Tout d'abord Mr Joël DAMAS Directeur
Général de Money Gabon Services pour l'intérêt, le
soutient et la confiance qu'il nous porte ;
Notre encadreur Mr Stéphane THOMAS
responsable Marketing et qualité, qui a su nous guider et nous
aiguiller ;
Nous tenons également à exprimer notre
reconnaissance à toute l'équipe administrative et
pédagogique SUP DE COM campus de Port-Gentil en
général et en particulier à Mr Dieudonné
OTAKEME pour l'encadrement ;
Enfin nous exprimons notre gratitude à l'ensemble du
personnel du groupe BGD Port-Gentil pour leur aide, soutient et surtout pour le
précieux temps qu'il nous on accordé.
AVANT
PROPOS
L'école supérieur de commerce et
de Management (SUP de COM) est un
établissement privé d'enseignement supérieur technique
créé en 2001 par des universitaires gabonais soucieux de
contribuer à la formation de la jeunesse et d'apporter leur
expérience à l'édification d'une Afrique pourvoyeuse de
managers ayant un haut niveau de formation.
SUP de COM est conçue à l'image
de l'Institut National des Sciences de Gestion
(INSG) d'où viennent d'une part 90% des enseignants
vacataires et ses programmes d'autre part.
L'école offre une solide formation dans la gestion et
dans le management des entreprises en inculquant à ses étudiants,
dans le respect de l'éthique et des fondamentaux de la bonne
gouvernance, notamment :
Ø La responsabilité ;
Ø L'intégrité ;
Ø La participation ;
Ø L'équité ;
Ø La transparence.
Le but de l'école est de développer chez les
étudiants les facultés d'analyses et de compréhension de
l'environnement des affaires, leur permettant ainsi d'apprécier et de
décider avec plus d'efficacité dans la conduite des entreprises
et d'autres organisations. La pédagogie développée
à SUP de COM a tourné le dos à
l'enseignement ex cathédrale pour s'orienter vers une communication
circulaire entre professeurs et étudiants afin de susciter chez ces
derniers l'intérêt des relations interpersonnelles.
La fluidité des relations humaines facilitera cette
communication nécessaire à la bonne conduite des affaires. Car
diriger, c'est non seulement communiquer et partager mais c'est aussi animer et
coordonner. Il s'agit d'entrainer les futures cadres à la prise de
décision et de les former afin qu'ils s'adaptent rapidement aux
différentes mutations du monde des entreprises.
De ce fait, SUP de COM est :
Une école de formation des cadres ;
Une école de formation des entrepreneurs ;
Une école de formation continue permanente.
Par ailleurs étant arrimée au système
LMD, SUP de COM propose à ses étudiants les
offres de formation suivantes :
Ø Audit et Contrôle de
Gestion ;
Ø Commerce Maritime ;
Ø Gestion des Ressources Humaines/
Management ;
Ø Gestion Logistique et
Transport ;
Ø Management des
Organisations ;
Ø Marketing et Commerce
International ;
Ø Techniques Comptable et
Financières.
INTRODUCTION GENERALE
L'accroissement des revenues des
ménages, l'intensification de la concurrence, la popularité des
produits et surtout l'expansion des échanges économiques et
commerciaux dans le monde ont conduit les entreprises à plus prendre en
compte non seulement l'optique vente, mais aussi la satisfaction de la
clientèle. Désormais, pour celles qui veulent conquérir
les marchés, réussir et être de plus en plus performantes,
la gestion de la relation client demeure un atout non négligeable.
Aussi, les entreprises ont compris que dorénavant elles pouvaient
favoriser le développement de la vente de leurs produits et de leurs
marques tout en améliorant leur relation client.
Ainsi, l'introduction de la gestion de la relation client dans
le management des entreprises devient de plus en plus indispensable.
Aujourd'hui comme toujours, la survie d'une entreprise
commerciale reste étroitement liée à la relation qu'elle
entretient avec ses clients. Prendre en compte les habitudes, les souhaits, les
désirs et même les suggestions de ces dernières demeures
pour elle la clé qui lui permettra de conforter sa
notoriété, de renforcer son image et plus, de susciter autour
d'elle un climat de confiance et de sympathie favorable au développement
de ses affaires.
Money Gabon Services (MGS), objet de ce rapport est une
société commerciale Gabonaise spécialisée dans le
transfert d'argent aussi bien à l'échelle national
qu'international via la carte MONEYGRAM. En tant que telle, elle vie dans un
environnement fortement concurrentiel peu favorable à son
développement et ce trouve déjà de ce fait
confrontée à des nombreux problèmes auxquels la direction
s'efforce de solutionner.
En effet, depuis quelques années, Money Gabon Services
(MGS) se bat pour non seulement maintenir ses parts de marché, mais
aussi pour conquérir des nouveaux marchés, tache qui lui est
rendue difficile par l'arrivée sans cesse grandissante des nouveaux
concurrents mais également par le développement exponentiel de
l'informel dans se secteur.
Aussi, il demeure nécessaire pour elle, à
l'étape actuelle des choses de s'appuyer sur l'amélioration de sa
relation client pour maintenir ses parts de marché actuels et aussi pour
valoriser son image.
C'est afin d'apporter une contribution à
l'amélioration de cette situation que nous avons jugé utile
d'orienter le présent rapport sur le thème :
AMELIORATION DE LA RELATION CLIENT : LE CAS DE
MONEY GABON SERVICES.
Le développement de ce thème permettra
d'apporter une proposition de réponse aux questions auxquelles
l'entreprise est confrontée à savoir :
Quels impacts l'amélioration de la relation client peut
elle avoir sur les activités de Money Gabon Services ?
Comment améliorer la relation client de Money Gabon
Services ?
Comment mettre en place et évaluer efficacement une
gestion de la relation client ?
La réponse à cette problématique nous a
conduit à organiser un plan de travail en deux grandes parties ;
Une première permettant de mieux comprendre
l'entreprise Money Gabon Service et son environnement.
Puis une deuxième partie plus axée sur le
thème central de ce
rapport : « l'amélioration de la relation
client : le cas de Money Gabon Services »
PREMIERE
PARTIE :
PRESENTATION
GENERALE
Cette partie sera consacrée à la Banque
Gabonaise de Développement (chapitre I), à savoir sa
présentation (section I), ses activités et ses filiales (section
II). Puis, la présentation de la Structure d'accueil (Chapitre II)
précisément la présentation de Money Gabon Services
(Section I) et enfin les taches effectuées (section II).
CHAPITRE I : la Banque Gabonaise de
Développement :
Une banque au coeur du
développement
La Banque Gabonaise de
Développement est une société anonyme
d'intérêt national avec conseil d'administration. Depuis sa
création, elle poursuit son action au sein d'un secteur bancaire
national en très nette expansion ces dernières années,
tout en conservant sa propre spécificité dans un marché de
plus en plus concurrentiel.
Section I : Présentation de la Banque
Gabonaise de Développement
Dans cette section nous aborderons l'historique et
l'évolution sans oublier les missions et l'organisation de la BGD.
I.1/- Historique
et Evolution
Créée par la loi
n° 38/60 du 08 juin 1960, afin de vitaliser
l'économie du pays, la Banque Gabonaise de Développement est une
société d'intérêt nationale. Elle a repris les
activités de la Société Gabonaise de Crédit,
constituée le 1 er juillet
1959, à la suite de l'éclatement du
Crédit de l'Afrique Equatoriale Française, lui-même
créé en 1948. Inauguré le 17
Décembre de l'année 1977, par feu le
président OMAR BONGO ONDIMBA, le nouveau siège
social de la Banque Gabonaise de Développement est situé au
centre ville à la Rue Alfred MARCHE- Libreville
(Gabon).
Au début de son activité en
1960, la Banque Gabonaise de Développement comptait un
capital de 400.000.000 de francs CFA. Suite
à diverses souscriptions, le capital libéré atteint
aujourd'hui 25,200 milliards de FCFA reparti entre
différents actionnaires suivant les parts précisées dans
le tableau N°1 ci-après.
Tableau N°1 :
Tableau de répartition du capital de la BGD
|
ACTIONNAIRES
|
POURCENTAGE
|
CAPITAL(FCFA)
|
|
République Gabonaise
|
51,00 %
|
14.259.800.000
|
|
Caisse des Dépôts et Consignation du Gabon
|
18,01 %
|
3.130.200.000
|
|
Agence Française de Développement
|
11,40 %
|
2.872.800.000
|
|
Banque des Etats de l'Afrique Centrale
|
8,00 %
|
2.016.000.000
|
|
DEG- Deutshe Investitions-und Ent-wicklungs gesellschaft-mbh
(Allemagne)
|
7,80 %
|
1.964.640.000
|
|
Caisse des Dépôts et Consignations de Paris
(France)
|
3,15 %
|
793.800.000
|
|
Natexis Banque (France)
|
0,64 %
|
162.000.000
|
|
100 %
|
25.200.000.000
|
Source : rapport
d'activité BGD, 2012.
Pour mieux servir la population gabonaise, la Banque
Gabonaise de Développement a engagé une politique de
proximité. Ainsi, elle s'est implantée progressivement au coeur
du tissu économique du Gabon selon la chronologie
présentée dans le tableau N°2 ci-
après.
Tableau N°2 : Tableau
représentant les différentes agences BGD du pays
|
ANNEES
|
PROVINCES
|
VILLES
|
|
1972
|
Haut Ogooué
|
Franceville
|
|
1975
|
Ogooué Maritime
|
Port-Gentil
|
|
1993
|
Woleu-Ntem
|
Oyem
|
|
1998
|
Moyen Ogooué
|
Lambaréné
|
|
2002
|
Nyanga
|
Tchibanga
|
|
2003
|
Ngounié
|
Mouila
|
|
2012
|
Ogooué Lolo
|
Koula-Moutou
|
Source : rapport
d'activité BGD, 2012.
La province de
l'Ogooué-Ivindo bénéficie d'un bureau de
représentation qui est sous la tutelle de l'agence du Woleu-Ntem
L'objectif escompté dans cette initiative est non
seulement de se rapprocher de toutes les populations mêmes les plus
éloignées des grands centres urbains mais aussi de faciliter le
traitement des dossiers des clients provinciaux.
I.2/-Les missions de la
Banque
La Banque Gabonaise de Développement, est l'une des
plus anciennes institutions financières du Gabon et la seule dont la
vocation soit exclusivement socioéconomique. Elle est habilitée
à apporter son
Concours technique et financier à la réalisation
de tout projet de nature à promouvoir le développement
économique et social du Gabon.
La Banque Gabonaise de Développement est
spécialisée dans l'octroi de crédit, c'est son
activité principale. La BGD contribue au
développement en mettant ses produits à la disposition d'un bon
nombre de client particuliers et entreprises. Ainsi, la BGD
occupe une place particulière dans le système bancaire
gabonais.
I.3/- Organisation de la Banque Gabonaise
de Développement
Dans son organisation, la Banque
Gabonaise de Développement à mis en place un Organigramme
Hiérarchique (Annexe N°1). Elle est donc
composée d'un conseil d'administration, d'une direction
générale à la quelle se rattache quatre pôles.
Ø Le Pôle
Opérationnel
Entièrement tourné vers le client, il a
pour mission principale d'accroitre l'activité des entreprises
bancaires, tout en veillant au respect d'une certaine orthodoxie liée au
métier de banquier. Quatre Directions sont rattachées à
ce pôle à savoir : la Direction du réseau des Agence,
la Direction des Engagement, la Direction Communication et Marketing et la
Direction Centre d'Affaires Entreprises.
Ø Le Pôle Contrôle
Le pôle Contrôle a pour rôle
d'anticiper les évolutions de l'entreprise dans son environnement,
d'attribuer et de gérer ses ressources. Il a aussi la
responsabilité de superviser, manager et dynamiser l'ensemble des autres
fonctions.
Deux Directions sont rattachées à ce pôle
à savoir : la Direction de l'Audite Interne et la Direction
Contrôle permanant conformité.
Ø Le Pôle Support
Ce dernier a pour mission de fournir en permanence, aux
autres pôles de l'entreprise, les moyens les mieux adaptés
à leur bon fonctionnement. Ce pôle est composé de : le
Secrétariat Général, la Direction Comptable et
Financière, la Direction des Ressources Humaines, la Direction
Informatique, et la Direction des affaires juridique.
Ø Le pole Management
Constitué par la Direction Qualité et
Organisation, ce pole a pour mission d'organiser le travail des
équipes en vue d'atteindre les objectifs fixés par la
direction.
Section II : Les activités et les filiales
de la banque
La Banque Gabonaise de
Développement est habilitée à apporter
son soutient technique ou financier pour la réalisation de tout projet
de nature à promouvoir le développement économique et
sociale du Gabon.
II.1/- Les
activités de la banque
La Banque Gabonaise de
Développement est chargée de l'octroi des prêts à
court, moyen et long terme aux particuliers, entreprises et aux
collectivités locales, elle intervient aussi bien pour les prêts
immobiliers et à la consommation que pour le financement
d'investissements de toute la gamme du secteur productif. Il s'agit notamment
de la prise de participations au capital des sociétés agricoles,
industrielles ou commerciales et l'octroi de garanties sous forme de caution ou
d'aval.
Ø L'octroi des prêts à court,
moyen et long termes aux particuliers et aux entreprises
La Banque Gabonaise de Développement
accorde essentiellement trois types de prêts aux particuliers, à
savoir :
- Le crédit trésorerie ;
- Le crédit petit
équipement ;
- Le crédit automobile.
Le taux d'endettement au sein de la Banque Gabonaise
de Développement est de 35% du salaire brut du client
sur tout type de crédit. Le taux d'intérêt à la
Banque Gabonaise de Développement est de 15% + TVA pour
les crédits à la consommation et de 12,5% + TVA
pour les crédits immobiliers.
Le remboursement du crédit accordé
se fait selon le mode de paiement choisi par le client ou son employeur. Le
mode de remboursement peut être par Ordre Permanent de Virement Bancaire
(OPVB) ou par Cession Volontaire de Salaire.
Aux entreprises, la banque octroi
particulièrement deux catégories de prêts qui sont :
Ø Le crédit à moyen ou long
terme, qui permet le financement des
Investissements et la réalisation des projets du
secteur productif tel que : agriculture, pêche, pisciculture,
commerce, exploitation forestière et transformation du bois, service
etc. La garantie et le taux sont fonction de la faisabilité du
projet et de l'analyse du risque.
Ø Le crédit commerce de
détail, qui est un prêt destiné à des non
Salariés et remboursé par des
codébiteurs, il permet de financer des stocks de marchandises pour la
revente en l'état. Le capital emprunté est compris entre
500.000 et 5.000.000 FCFA.
Ø Les prises de participation et Octroi de
garanties sous forme de caution ou d'aval
Bien qu'étant capitales pour la survie
de la banque, C'est deux activités constituent des tâches
secondaires.
La prise de participation au capital
des sociétés agricoles, industrielles ou commerciales,
représente le deuxième pôle des activités de la
Banque Gabonaise de Développement.
Le troisième volet des
activités de la Banque est l'octroi de garanties sous forme de caution
ou aval. En effet, la caution est un engagement, pris par quelqu'un de se
substituer au débiteur dans le cas où celui-ci ne paierait pas
correctement son crédit. C'est l'une des garanties de la
BGD, tout comme l'aval, qui est une garantie donnée par
une personne qui s'engage à payer à la place du débiteur
si celui-ci ne le fait pas.
II.2/- La Banque Gabonaise de
Développement et ses filiales
Afin de permettre le redéploiement de ses
activités et ainsi se recentrer sur son métier de base, la BGD a
crée quatre filiales, les quelles sont :
Ø La Société Gabonaise de
Factoring (SGF), dotée d'un capital social de 500 millions de
FCFA, elle est spécialisée dans le recouvrement des
créances douteuses de la BGD.
Ø La Société Immobilière
de Promotion de l'Habitat (SIPHA), au capital social de 100 millions
de FCFA a pour vocation la recherche des terrains, leur viabilisation puis leur
cession soit en l'état, soit après construction.
Ø Money Gabon Services (MGS), avec un
capital social de 10 millions de FCFA, a pour rôle de mettre à la
disposition de sa clientèle des prestations de services dans les
métiers de la finance et de la comptabilité et accessoirement
dans les métiers de l'informatique.
Ø Bourse des Valeurs Mobilières de
l'Afrique centrale (BVMAC), qui a pour mission d'organiser, animer le
Marché, Favoriser le financement des entreprises, des Etats, Financer
les grands travaux transrégionaux, Promouvoir, développer la
culture boursière et de Soutenir l'intégration régionale,
la croissance et le développement économique communautaire
A travers ces filiales, la BGD apporte ainsi une
réponse plus ciblée aux besoins spécifiques des
gabonais.
CHAPITRE II : Présentation de la
structure d'accueil : Money Gabon Services,
Une Filiale
d'avenir
Créée en fin 2008 par la Banque Gabonaise de
Développement, suite à un contrat d'agent signé avec la
société MONEYGRAM International, Money Gabon Services (MGS) est
une société Anonyme, avec conseil d'Administration, au capital
social de 10 millions de francs CFA.
Section I : Présentation de Money Gabon
Services
Comme toutes les filiales du groupe BGD, Money Gabon Services
accomplit des tâches bien spécifiques afin de réussir la
mission qui lui a été assignée par la
société mère(BGD).
I.1/- Missions et
Activités
Société Anonyme avec conseil d'administration,
au capital social de 10 millions de francs CFA, MGS a pour mission de mettre
à la disposition de sa clientèle des prestations de services dans
les métiers de la finance et de la comptabilité et accessoirement
dans les métiers de l'informatique.
Money Gabon Services a pour principale activité le
transfert d'argent (national et international) par l'exploitation de la carte
MONEYGRAM, composée de plus de 334.000 points de ventes dans plus de 200
pays et territoires du monde, dans le cadre d'un partenariat signé avec
la BGD.
Le transfert d'argent s'articule principalement autour des
opérations d'envoi et réception ainsi que la gestion des
réclamations.
I.1.1/- Les opérations
d'envoi et de réception d'argent
Money Gabon Services permet de combler les besoins financiers
des consommateurs qui ne sont pas totalement desservis par les institutions
financières traditionnelles. Elle offre à ses clients la
possibilité d'effectuer des transferts simples, rapides et
sécurisés.
Pour envoyer de l'argent, il suffit de :
1. Se rendre dans l'agence MONEYGRAM la plus proche munis
d'une pièce d'identité en cours de validité :
ü Passeport
ü Carte nationale d'identité
ü Pièce d'identité valable émise par
le gouvernement
ü Carte de séjour pour les étrangers
2. Remplir le formulaire d'envoi (Annexe
N°2)
3. '
Calculez les
frais d'envoi
4. Contactez le bénéficiaire et lui communiquer
la référence à 8 chiffres inscrit sur le bordereau d'envoi
(Annexe N°3).
Aussi simple que l'opération d'envoi, la
réception nécessite de suivre ces trois étapes
faciles :
Étape 1 - Demandez le
numéro de référence à 8 chiffres reçu par
votre expéditeur pour pouvoir récupérer votre argent plus
rapidement et plus facilement.
Étape 2 -Rendez-vous dans votre
agence MONEYGRAM la plus proche, apportez votre numéro de
référence et une pièce d'identité en cours de
validité pour récupérer votre argent
ü Passeport
ü Carte nationale d'identité
ü Pièces d'identité émises par le
gouvernement
Étape 3 - Indiquez le
numéro de référence à 8 chiffres à l'agent
MONEYGRAM
Présentez votre pièce d'identité en cours
de validité. Après vérification, vous recevrez votre
argent (généralement dans la devise locale) ainsi qu'un bordereau
de réception (Annexe N°4).
Pour chaque transaction d'envoi ou de réception
effectuée, le client reçoit un bordereau pouvant servir de
justificatif en cas de litige ou de réclamation.
I.1.2/- La gestion des
réclamations
La gestion des réclamations concerne
essentiellement : les modifications, les demandes d'annulation et de
remboursement ainsi que le traitement des opérations bloquées.
· Les modifications : elles
interviennent lorsque le client souhaite rectifier ou corriger l'orthographe du
nom d'un bénéficière ou le changer complètement si
le besoin se fait ressentir.
· La demande d'annulation : le
transfert peut être annulé pour être repassé le
même jour si le client s'est trompé de destination ou de montant
à envoyer.
· La demande de remboursement :
lorsque le transfert n'a pas pu être perçu par le
bénéficiaire ou pour une autre raison, le client peut s'il le
souhaite se faire rembourser.
· Opérations
bloquées : en cas d'informations erronées à
la réception ou en cas de doute sur la nature de l'opération,
MONEYGRAM peut rendre la transaction momentanément indisponible dans
l'attente des informations complémentaires
I.2/- Organisation de
Money Gabon Services
Pour mieux comprendre l'organisation de Money Gabon Services,
nous avons trouvé judicieux de la présenter non seulement de
l'intérieur mais aussi de l'extérieur.
I.2.1/- MGS
vu de l'intérieur
Vu de l'intérieur, MGS regroupe en son sein deux
grandes Directions rattachées à la Direction
Générale à savoir la Direction Financière et
Commercial (DFC) et la Direction du développement (DEV).
La direction Financière et Comptable (DFC) est
composée de trois départements lesquels sont :
v Le département financer, qui a pour
principale mission la gestion financière et comptable de
l'entreprise ;
v Le département trésorerie
opérationnelle, qui est chargé de gérer la
trésorerie issue de l'activité commerciale ;
v Le département commerciale qui
regroupe en son sein : le réseau des agences, la cellule
opération et le service marketing et communication. Ce
département a en charge le développement de l'activité
commerciale.
La Direction du développement quand à elle
comprend :
v Le département de Ressources Humaines,
qui assure le suivi, l'évolution et l'orientation des
employés ;
v Le département développement du
réseau qui suit et gère le développement des
points de vente ;
v Le département approvisionnement et
achats, il assure la gestion des approvisionnements, des achats, des
contrats, des moyens généraux et du patrimoine.
I.2.2/- MGS
vu de l'extérieur
En observant MGS de l'extérieur, l'on peut
aisément constater que l'entreprise est composée de deux grands
groupes d'employés unis, complémentaires et surtout au service de
la direction générale : le FrontOffice et le Backoffice.
v Le FrontOffice : c'est la partie
visible, l'image même de l'entreprise. il est composé des agents
qui sont en contact permanent avec l'environnement externe de l'entreprise (les
clients, les pouvoirs publics, les organismes sociaux...).son rôle est
non seulement de recevoir et informer les clients mais aussi de faire connaitre
l'ensemble du réseau des agences de l'entreprise.
v Le BackOffice : il est chargé
de fournir au FrontOffice tous les moyens nécessaires à la bonne
gestion de la clientèle. le BackOffice est la partie invisible de
l'entreprise, il a un rôle très capital à la survie de
l'entreprise essentiellement basé sur le support. il sert
également de plate forme à touts le réseau des agences.de
2008 à aujourd'hui, le réseau commercial de MGS s'est
élargit, désormais l'entreprise est présente sur toute
l'étendu du territoire national avec au total 24 points de ventes
(Annexe N°5)
Section II : Les tâches effectuées en
entreprise
Employé à MGS, nous avons tout d'abord
assuré la fonction de guichetier avant celle de chef guichetier.
II.1 /- Le
guichetier
Il assure principalement deux tâches
complémentaires aussi importantes l'une que l'autre à
s'avoir : l'accueil des clients dans le point de vente et
l'exécution des opérations MONEYGRAM.
II.1.1/-
Accueillir les clients
Cette opération consiste pour le guichetier à
recevoir, renseigner et informer les clients désireux d'effectuer ou non
des transactions, en leurs donnant notamment toutes les informations
disponibles et nécessaires à une prise de décision. Il
s'agit entre autre :
ü Des tarifs applicables par MGS (frais de transfert ou
taxes);
ü Des conditions générales de vente
(comment envoyer ou recevoir de l'argent avec MONEYGRAM) ;
ü Des promotions et évènements futur ou en
cours ;
ü Les différents points de ventes MONEYGRAM
(nationaux et internationaux) ;
ü Le fonctionnement des agences du réseau
(Horaires, localisation...).
II.1.2/- Traiter les
opérations MONEYGRAM
Pour le guichetier, traiter les opérations MONEYGRAM
comme le montre le logigramme (Annexe N°6) revient
essentiellement à passer les transactions d'envoi et de réception
d'argent donc par conséquent gérer le paiement et l'encaissement
d'espèces. Pour ce faire, ce dernier dispose non seulement des logiciels
mis en place par MONEYGRAM et MGS pour la sureté et la fiabilité
des transactions passées, mais aussi des outils adaptés pour le
bon traitement et la sécurité des espèces (compteuses des
billets, détecteurs de faux billets, calculatrices, caissettes...).
II.2/- Le chef guichetier ou chef
d'agence
Le chef d'agence assure non seulement l'organisation et le
bon fonctionnement de l'agence mais il supervise aussi l'activité des
guichetiers.
II.2.1/- Organiser et assurer le bon
fonctionnement de l'agence
Pour le chef d'agence, il s'agit ici de mettre en pratique ses
compétences commerciales, ses capacités d'analyses, de
synthèse et surtout de réflexion afin de :
ü organiser l'animation commerciale du point de
vente ;
ü améliorer les performances de l'agence dont il a
la responsabilité ;
ü remplir les objectifs commerciaux fixés par la
direction ;
ü assurer la promotion des produits de
l'entreprise ;
ü gérer les réclamations des
clients ;
ü gérer les fournitures de bureaux pour
éviter les ruptures de stock ;
ü faire l'interface entre le point de vente et les
entités externes ;
II.2.2/- superviser
l'activité des guichetiers
Il repartit les missions et épaule chacun des membres
de son équipe afin que toutes les actions soient non seulement
coordonnées mais aussi menées avec efficacité et
professionnalisme. Il est le garant du respect des procédures et de la
satisfaction des clients.
Superviser l'activité des guichetiers revient pour le
chef d'agence à :
ü valider les opérations d'ouvertures et de
fermetures de l'agence ;
ü traiter les approvisionnements et reversements (caisses
et coffre) ;
ü traiter les incidents (annulations, remboursements,
modifications) ;
ü garantir la bonne application des
procédures ;
ü suivre le rendement de chaque guichetier ;
ü animer et motiver son équipe.
Conclusion de la
première partie
Crée par la loi N° :38/60 du 08 juin
1960, la Banque gabonaise de Développement est une
société d'intérêt national au capital de
25,200 milliards de francs CFA. Elle a pour mission de participer au
développement économique et social du Gabon en apportant son
concours technique ou financier à la réalisation de tout projet
de nature à promouvoir le développement du pays. Elle a comme
activités l'octroi des prêts aux entreprises, particuliers et aux
collectivités locales, la prise de participation au capital des
sociétés et l'émission de garanties sous forme de caution
ou d'avale.
Pour mieux servir ses clients, elle a crée au cours de
son histoire des filiales dont Money Gabon Service (MGS) qui est
spécialisée dans les métiers de la finance et de la
comptabilité et accessoirement l'informatique. MGS a pour
activité principale le transfert d'argent en utilisant la carte
MONEYGRAM.
Au sein de MGS, nous avons assuré les fonctions de
guichetier puis celle de chef d'agence.
DEUXIEME PARTIE
AMELIORATION DE LA
RELATION CLIENT :
CAS DE MONEY GABON
SERVICES
La présente partie nous permettra de mieux comprendre
la gestion de la relation client (chapitre1), ainsi que son application sur
l'entreprise MONEY GABON SERVICES (chapitre 2).
Chapitre III : La GRC (Gestion de la Relation
Client)
La GRC : Gestion de la Relation Client (Customer
Relationship Management ou CRM en anglais) n'est pas un concept nouveau. En
effet, elle à toujours existé du moins depuis qu'existe la vente,
à des degrés divers, selon les périodes, les
régions et les produits.
Section I : Définition et démarche
actuelle de la GRC à Money Gabon Services
Il est difficile de donner une définition, tant les
ressorts de la GRC sont différents d'un secteur d'activité
à l'autre, et dans un même secteur d'une entreprise à
l'autre. Néanmoins l'on peu retenir que : « La GRC est
l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter,
analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but
de les fidéliser en leur offrant le meilleur service. »
I.1/- Comprendre
la GRC
La gestion de la relation client consiste à identifier,
à retenir, à développer les clients les plus profitables
et en acquérir des nouveaux afin d'optimiser la
qualité de la relation avec ces derniers, de les fidéliser et de
maximiser le chiffre d'affaires ou la marge pour chacun d'entre eux.
I.1.1/- ses fonctions
et sa vision stratégique
Les fonctions de la GRC se résume donc à :
connaître, choisir, conquérir et fidéliser la
clientèle
-Connaître le client :
l'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire
et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son
marché et de détecter de nouveaux segments.
Gérer la relation client consiste à valoriser
son capital client, d'où l'importance de capturer, au niveau de
l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées en
interne ou auprès d'organisations extérieures, et de les
intégrer dans un entrepôt de données orienté
client.
- Choisir son client : cette
étape consiste non seulement à faire une analyse statistique des
données rassemblées mais aussi à rendre les
résultats qui en découlent accessibles à tous les canaux
d'interaction avec les clients.
A partir des informations collectées, l'entreprise
pourra obtenir des réponses objectives sur lesquelles fonder sa
stratégie opérationnelle. La centralisation des données
clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activité de la
société. Ainsi il faut différencier les clients en
fonction de leur besoin et de leur contribution au résultat et dialoguer
avec eux de manière à diminuer les coûts de la relation
commerciale et à en augmenter l'efficacité. Ce dialogue doit
permettre de faire remonter l'information.
- Conquérir des nouveaux
clients : la mise en oeuvre d'une stratégie
orientée client concerne l'ensemble du processus commercial. Ici, il
s'agira de définir la cible en dressant le portrait type du client
recherché, de se faire connaitre à travers les différents
canaux de vente (télévente, commerce électronique,
réseaux sociaux etc.), et d'explorer les nouveaux outils de vente (Sales
Forces Automation) pour permettent aux commerciaux de mieux gérer leur
activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs
propositions en interaction directe avec le client.
- Fidéliser les meilleurs
clients : Les programmes de fidélisation deviennent
l'occasion privilégiée de concrétiser une relation
personnalisée et durable avec le client, en lui proposant une offre
encore mieux adaptée à ses besoins.
La gestion de la Relation Client, est d'abord et avant tout
une stratégie d'entreprise, supportée par des technologies.
Une vision GRC, se décline sous les aspects suivants
:
- Une entreprise qui met en place une politique relationnel
doit se fixer des buts clairs et des objectifs mesurables qui
définissent l'ambition du programme, pour éviter des actions
disparates à court terme. Il s'agit précisément, ou au
moins estimer les objectifs en termes de dépenses, de parts de client,
de rentabilité. .etc.
- Au même titre, qu'une bonne politique marketing, la
vision relationnelle commence par la définition d'une segmentation et
d'un ciblage. Un programme relationnel ne doit pas nécessairement
inclure toutes les cibles de la politique marketing générale, on
peut ne destiner le programme qu'aux meilleurs clients, ou à des
segments spécifiques de clients dont on pense qu'ils répondront
de façon favorable à celui-ci.
Les clients n'ont pas tous la même valeur. D'ailleurs,
dans l'évaluation des clients, on devrait tenir compte non seulement de
leur valeur actuelle mais aussi de leur valeur potentielle notamment en terme
de perspectives de croissance.
De plus, puisque les ressources sont limitées, on gagne
à les moduler en fonction de la valeur des clients. En d'autres mots, au
lieu de niveler son service également entre ses clients
indépendamment de leur valeur pour l'entreprise, on a plutôt
intérêt à offrir un niveau de service proportionnellement
à la valeur de chacun des clients.
- Le programme relationnel doit être un contrat, par le
quel, en échange de temps (attention) et d'argent (achat), le client
obtient de la marque des informations, des services, un dialogue, une
expérience qui soient intéressants et utiles. La vision
stratégique doit précisément définir le propos de
la relation et les bénéfices que peut en tirer le client.
-La satisfaction des clients ne constitue pas un gage de
loyauté à long terme. En fait, la satisfaction est
nécessaire mais n'est pas suffisante pour conserver ses clients. Il
semble que les clients privilégient la qualité de la relation
humaine qu'ils ont avec le personnel de l'entreprise. Incidemment, on perd des
clients essentiellement à la suite de ce que l'on pourrait qualifier de
bavure relationnelle.
Ces conclusions ont un impact stratégique
évident. Puisque le coût d'acquisition d'un nouveau client est
largement supérieur à celui d'en conserver un, la
rétention des bons clients constitue un impératif
catégorique. Quant au dilemme apparent entre acquisition et
rétention, il faut bien comprendre qu'une entreprise, quelle qu'elle
soit, ne peut se permettre de perdre ses clients plus rapidement qu'elle en
acquiert.
En tout état de cause, il faut arrêter
l'hémorragie, l'érosion de sa base de clients afin de reposer sur
des fondations plus solides, consolider son capital client.
I.1.2/- Les enjeux et les secteurs
d'application de la GRC
La GRC répond aux préoccupations fondamentales
suivantes :
Un meilleur service clients : les
clients attendent plus de services de la part des marques .L'information sur
les produits, le conseil, la facilitation des achats, l'automatisation, le
service client sont autant de services associés qui jouent un rôle
croissant dans l'appréciation des clients sur la valeur d'une offre.
Beaucoup de ces services sont adaptés à la
situation de chaque client, c'est-à-dire qu'ils sont
personnalisés. Le développement de ces services associés
passe ainsi de plus en plus par celui d'un marketing relationnel.
L'intégration multi canal : les
entreprises étendent progressivement leurs modes de communication et de
distributions auprès de leurs clients. Toutes une panoplie de canaux
s'offrent à elles (représentants, points de vente, catalogues,
mailing, centres d'appel, Internet et autres canaux électroniques,
etc.).
Les clients veulent avoir une expérience continue et
interagir avec la même entreprise, quelque soit le canal
utilisé.
Mieux identifier les clients, conserver la mémoire des
interactions avec eux, faire partager cette connaissance entre les
différents canaux, permet au client d'interagir de façon
cohérente avec l'entreprise à travers une multitude de canaux,
sont autant d'enjeux qui deviennent ainsi une préoccupation des
entreprises.
Le développement des ventes : sur
des marchés dont la croissance est relativement faible, la part de
marché des entreprises passe de plus en plus par la fidélisation
des clients en préservant, voire en augmentant la part des
dépenses consacrées à la marque.
Une politique relationnelle n'est pas seulement
destinée à accroître la qualité de service, ou
à accroitre l'image d'un service clients, mais une façon
privilégiée de développer les ventes. Plutôt que de
se focaliser seulement sur la part de marché (qui est un solde final qui
ne permet pas d'identifier le nombre de clients qui ont quitté
l'entreprise par rapport à ceux qui ont été
recrutés), une entreprise soucieuse de développer ses ventes doit
s'intéresser au capital client.
L'accroissement de la productivité
: il existe, dans la gestion de la relation avec le client, de
nombreuses tâches qui peuvent être partiellement ou totalement
automatisées, aussi bien en matière de communication que de
commercialisation.
Cette automatisation peut conduire à des
réductions de coût, c'est-à-dire à des gains de
productivité que recherchent constamment les entreprises. Le CRM
s'inscrit dans cette perspective.
On Peut appliquer le CRM aux entreprises qui transigent avec
un client dans un marché concurrentiel. Surtout les entreprises pour qui
le client a une valeur élevée et des attentes
diversifiées.
Pour qu'une entreprise puisse intégrer le CRM dans sa
stratégie, elle doit tout d'abord répondre aux questions
suivantes :
- L'entreprise dispose-t-elle de connaissances suffisantes
pour proposer de vrais services personnalisés ?
- Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables
?
- A-t-elle accès à des informations
retraçant les habitudes et les cycles de vie de sa clientèle ?
- Comment rassembler des données venant de sources et
de services divers, afin de réduire les charges et accroître les
bénéfices.
Le système CRM est appliquer dans :
- le secteur des services : Banques, caisses, assurances,
entreprises de téléphonies, et société
d'informatique, etc.
- le secteur industriel: aérospatial, automobile,
cimenteries, pharmaceutiques...
I.2/ Démarche actuelle de la GRC
à Money Gabon Services
Pour maintenir la relation qu'elle entretient avec ses
clients, MGS a axé sa politique autour de deux principales
méthodes lesquelles sont la gestion des réclamations et le
benchmarking.
I.2.1/ La
gestion des réclamations
La réclamation peut être définie comme
étant l'expression d'une insatisfaction qu'un client attribue à
un organisme ou à une entreprise et dont il demande le traitement et
surtout la non récidive.
Comme réclamation à MGS l'on distingue :
· la modification ;
· l'annulation ;
· le remboursement ;
· le déblocage.
Pour plus de rapidité et d'efficacité et surtout
pour entretenir une bonne relation avec le client, le traitement des
réclamations s'effectue gratuitement.
Ainsi, les opérations de modification, d'annulation, de
remboursement et ou de déblocage sont effectuées sur place par le
chef guichetier. Pour les déblocages, il peut directement contacter le
service client de money gram international ou les transférer au back
office de l'entreprise sis à Libreville.
I.2.2/ Le
benchmarking
Encore appelé référenciation ou
étalonnage, le benchmarking est une technique de marketing ou de gestion
de la qualité qui consiste à étudier ou à analyser
les techniques de gestion ou les modes d'organisation des autres entreprises
afin de s'en inspirer et d'en tirer le meilleur
A MGS, le modèle de référenciation est
calqué sur les prix, la carte de fidélité, les cadeaux et
le sponsoring.
Les prix (tarif d'envoi) : ils sont le plus proche
possible (supérieur ou inferieur selon le montant et la destination) de
ceux du principal concurrent.
La carte de fidélité : distribuée
gratuitement sur une période à tous les clients, elle leur permet
d'obtenir des réductions (de 5 à 20%) sur les transactions
d'envoi dans toutes les agences du réseau BGD
Les cadeaux : un produit (t-shirt, maillot, casquette,
stylos, cahiers, portes clés...) est offert à chaque client en
remerciement de son passage en agence.
Le sponsoring : c'est une opération de
communication permettant à une marque de s'associer à une
manifestation le plus souvent culturelle ou sportive (la tropical AMISSA
BONGO).
Section II : Analyse de la politique actuelle de
GRC pratiquée par MGS
Dan la présente section, nous présentons une
étude menée en vue de recenser, d'évaluer et de mesurer
l'impact des actions mises en oeuvres par Money Gabon Services pour
gérer sa relation client.
II.1/-
Généralités sur l'analyse
Dans le cadre de notre étude, nous avons
effectuée une analyse SWOT dans le but de réaliser un diagnostic
sur la politique actuelle de la gestion de la relation client pratiquée
par l'entreprise MGS.
II.1.1/- Présentation et
déroulement de l'analyse
Nous avons organisé des réunions dans le but de
rassembler des informations sur la Gestion de la Relation client à MGS.
Ces réunions nous ont permis de confronter et de mettre en pratique nos
connaissances théoriques.
II.1.2/- Objectif de
l'analyse et méthode choisie
Cette analyse vise essentiellement à nous
éclairer sur :
- Les moyens et méthodes utilisés pour
gérer la relation client ;
- Leur impact sur la relation client de MGS ;
- L'organisation au niveau des agences.
Eu égard au nombre important et à la
répartition géographiques des agence du réseau BGD sur le
territoire national (près de 24 agences repartis dans les grandes villes
du pays), nous avons jugé utile de pencher pour une méthode
rapide et facile à utiliser : l'analyse SWOT. Cette analyse nous
conduira à effectuer en interne le diagnostique de la politique actuelle
de la GRC pratiqué par MGS puis en externe un diagnostique sur
l'environnement extérieur et intérieur de l'entreprise.
II.1.3/- Déroulement, mode
d'organisation et élaboration de L'analyse
Nous avons organisé des réunions entre
collègues à Port-Gentil (Chefs d'agences et leurs collaborateurs)
durant trois jours (du 15 aux 18 juillet 2015).
Pour recueillir des informations, nous avons
épluchés les documents présents (manuel des
procédures, journal interne, site internet du groupe BGD...) puis nous
avons contacté via appels téléphoniques certains cadres de
l'entreprise.
La présente analyse est composée de deux grandes
parties : interne (Forces et Faiblesses de la politique actuelle de GRC
pratiquée par MGS) et externe (Opportunité et Menaces de
l'environnement) présentant des réponses obtenues grâce
à une série d'interrogations en rapport direct ou indirect avec
la GRC.
II.2/- L'analyse SWOT
et ses résultats
Dans cette partie, nous faisons un diagnostic de la politique
actuelle de GRC pratiquée par l'entreprise Money Gabon Service par
rapport à son environnement.
II.2.1/-
Analyse interne
Elle présente les forces et les faiblesses non
seulement de la politique de gestion des réclamations mais aussi de
celle du BENCHMARKING.
v La gestion des réclamations
Comme forces, nous pouvons dire que cette politique est
rapide, sécurisé, fiable et surtout gratuite.
Rapide : elles sont signalées
verbalement puis traitées après vérification de statuts
(moins de 15 minutes)
Sécurisé : elles ne
peuvent être effectuées que par l'agence d'envoi, le backoffice de
MGS ou le service client de Moneygram Internationale sur
demande du client ;
Fiable : toutes les réclamations
traitées sont immédiatement après vérification
enregistrer et remise dans le système par MONEYGRAM International
Gratuite : la modification, l'annulation
et le déblocage ne nécessite pas le payement des frais
supplémentaires.
Cependant même si elle demeure très utile, la
gestion des réclamations à MGS présente cependant quelques
limites qu'il serait judicieux de souligner :
- Près de 80% des erreurs sont détectées
par le client ;
- Il n'existe pas un fichier de suivi disponible et
consultable par toutes les agences, permettant de retracer l'historique des
réclamations par agence (nature, date, délais de
traitement...) ;
- Il n'existe pas une base de donné contenant les
informations personnelles des clients (expéditeurs et
bénéficiaires) ;
- Il n'existe pas une liste des clients douteux actualisable
et immédiatement consultable par tous les guichetiers ;
- Il n'existe pas une procédure permettant au client de
se faire assisté sans se déplacer (e-mail, appel ou
messagerie...) ;
- La réclamation nécessite la présence du
client ;
- Elles dépendent du service client de MONEYGRAM
International ;
- Pour les annulations, les frais ne sont pas
remboursés si la faute incombe au client.
v Le BENCHMARKING
Le BENCHMARKING (carte de fidélité,
réduction des prix, sponsoring...) s'inscrit dans une démarche
d'amélioration continue visant à :
Identifier les meilleures pratiques (dans son
propre secteur et en dehors) en terme de méthodes et d'outils ;
Evaluer les produits, services, processus et
performances par rapport à ceux des leaders ;
Adopter et adapter les éléments
de progression dans son organisation ;
Valoriser son entreprise par rapport à
ses concurrents.
Dans une démarche de BENCHMARKING, on
observe et on apprend des autres par comparaison : il ne s'agit pas
d'imiter mais de comprendre avant d'adapter
Cependant l'on note en général que :
Le BENCHMARKING concurrentiel est plus difficile à
réaliser car la collecte d'information sur les méthodes des
concurrents n'est pas aisée.
Et en particulier que :
- Les réductions des prix sont jugés
insignifiantes et inutiles par les clients ;
- La procédure pour la carte de fidélité
est jugé trop longue par les clients et très difficile par les
guichetiers ;
- La fréquence de distribution des cadeaux n'est pas
synchronisée sur l'ensemble du réseau des agences de
l'entreprise ;
- Il n'y a pas de communication en interne sur les
résultats ou les changements apportés par le BENCHMARKING.
II.2.2/- Analyse externe
Cette analyse est en rapport avec l'environnement interne
(l'organisation au niveau des points de vente) et externe (la concurrence, le
pays, les autorités...) dans lequel évolue l'entreprise Money
Gabon Service; il s'agit entre autre des opportunités qu'ils offrent et
des menaces qu'ils peuvent présenter.
v Les opportunités
- Pays politiquement stable ;
- MGS reçoit des clients venant du monde
entier ;
- Exploitation de la carte Money gram élargie son
champ d'action et permet à MGS d'être connecté à un
vaste réseau d'agent dans le monde ;
- Conversion de mandat en monnaie locale et en devises
étrangères ;
- L'espace intérieur des points de vente est
accueillant et conviviale ;
- Rapidité et fiabilité dans le traitement des
transactions ;
- MGS dispose d'un mode dégradé qui permet
d'effectuer des transactions sans connexion internet ou sans
électricité.
v Les menaces
- Concurrence grandissante (Western Union, Wari, Express
Union...)
- Développement du secteur informel ;
- Principale concurrent ayant une meilleure politique de
fidélisation client (la carte Gold) ;
- Les agences sont concentrées dans les grandes
villes ;
- Les guichetiers ne sont pas formés ou
encouragés à pratiquer des langues étrangères
(Anglais Espagnol et Allemand) ;
- Politique de fidélisation quasi inexistante.
II.2.3/-
Résumé de l'analyse
v Atouts et opportunité
L'entreprise MGS évolue dans un pays politiquement
stable, ceci lui permet de mieux exploiter la carte money gram et de rester
connecté à plus de 334.000 agences dans près de 200 pays
et territoires du monde. De plus, ses clients peuvent recevoir leur mandat en
monnaie local ou dans toutes autres devises disponible dans le pays
concerné. La rapidité, la sureté et la fiabilité du
service combinées non seulement à sa politique de gestion des
réclamations et à sa volonté d'être toujours proches
des meilleurs mais aussi au dynamisme du personnel et à la
convivialité de l'espace intérieure des points de vente lui
confèrent une place de choix chez les amateurs du transfert d'argent.
v Faiblesses et menaces
Le manque d'expérience et d'expertise en matière
de marketing rend difficiles et quasi inexistantes les programmes de
fidélisation de la clientèle. En outre le fait que les agences
soient principalement concentrées dans les grandes villes ferme
l'accès aux clients des petites localités ou villages.
L'arrivée grandissante des nouveaux concurrents et le
développement du secteur informel ainsi que la guerre des prix
constituent des menaces non négligeables.
Chapitre IV : Comment améliorer la
politique actuelle de GRC pratiqué par MGS
Pour une entreprise commerciale comme Money Gabon Services
dont la survie est étroitement liée aux rapports qu'elle
entretient avec ses clients, une bonne gestion de la relation client demeure
une arme essentielle à ne pas négliger. Veillez à son
amélioration est indispensable car elle peut l'aider non seulement
à gagner des part de marché mais aussi à accroitre
ses performances.
Section I : critiques de la politique actuelle de
GRC pratiquée par MGS
A la suite de notre analyse SWOT nous avons noté
certains manquements qui constituent un frein à la réussite de la
politique actuelle de GRC mise en place par MGS ici nous les exposons en vue
d'apporter des suggestions.
I.1- les
observations
Elles sont principalement tournées vers le plan
opérationnel et le plan marketing
I.1.1/- sur le
plan opérationnel
Nous avons essentiellement observé que :
- Le support technique a l'équipe de vente est
insuffisant (2ou 3 agents pour près de 24 agences)
- La force de réussite de l'entreprise (le capital
humain), surtout son personnel de contact (la force de vente) n'est pas
suffisamment formé sur les bases du commerce et sur la pratique des
langues étrangères ;
- Il n'existe pas un service de contrôle qualité
pour évaluer la satisfaction de la clientèle ou la bonne gestion
des réclamations ;
- Pour être plus proche de sa clientèle, MGS
privilégie les appels téléphoniques au détriment
des autres moyens de communication.
I.1.2/-Sur le plan
marketing
L'on notera que :
- MGS ne dispose pas d'un outil GRC ;
- MGS ne dispose pas d'une base de données client
actualisée, consultable par toutes les agences ;
- La démarche de l'entreprise est plus centrée
sur le volume des transactions plutôt que sur le service client ;
- MGS ne connait pas ses clients actuel, ni potentiel ;
par conséquent l'entreprise connait vaguement les besoins, attentes, et
motifs d'achat de ses clients.
I.2./- Les
suggestions
Par suggestion ici, nous proposons non seulement des leviers
opérationnels mais aussi des leviers de gestion de la relation
client.
I.2.1/- les
leviers opérationnels
Pour gagner des parts de marché, il faut d'abord une
meilleure caractéristique du service à la clientèle. Sa
conception se base sur une étude approfondie des caractéristiques
du service attendu par les clients et les finalités de l'entreprise.
Ainsi MGS doit centrer sa démarche autour du client ; mettre
l'ensemble de son système sous contrôle qualité ;
former le personnel ; valoriser l'offre de service par la communication,
et contrôler la satisfaction client sur toutes les composantes de l'offre
tout en ayant la meilleur politique de gestion des réclamations
clients.
La maitrise du multi canal est aussi très importante
car il permet de gérer au mieux les relations avec les prospects, les
clients, pour le développement du volume des transactions mais aussi
pour une longue relation gagnant - gagnant pour les deux parties.
N'oublions pas que le capital humain d'une entreprise est sa
force de réussite ; surtout son personnel de contact : la
force de vente.
I.2.2/- les leviers de la
gestion de la relation client
La gestion de la relation client est l'un des atouts les plus
importants de l'organisation parce qu'elle apporte un avantage
compétitif et une amélioration de la rentabilité à
l'entreprise qui sait en tirer profit. L'hyper compétitivité
actuelle des marchés ne permet pas de laisser le processus de vente ou
de service client sans moyen de Controller son efficacité.
Dans la mesure où l'amélioration de la relation
client reste un des leviers les plus efficaces pour accroître les
performances de l'entreprise et lui permettre de gagner des parts de
marché, la gestion de la relation client demeure un enjeu
stratégique. Ainsi, Money Gabon Services devra faire faces aux
défis suivants :
Identification et meilleure connaissance du client grâce
aux outils d'aide à la décision par la mise en place d'outils de
reporting et de décision destinés à mesurer la valeur et
le potentiel des clients et prospects
Optimisation de l'impact des opérations marketing et
augmentation de l'efficacité commerciale au travers des solutions de
gestion de la relation client en déployant une application associant
automatisation de la force de vente (pour optimiser la productivité des
réseaux commerciaux) et automatisation des campagnes marketing (pour
mettre à la disposition des équipes commerciales et marketing des
informations client pertinentes dans un environnement collaboratif)
Amélioration de la satisfaction du client par la
mise en place des centres de services de supports qui personnifie
l'entreprise.
N'oublions pas que les facteurs clés de succès
d'une entreprise sont : savoir cibler, attirer et conserver les bons
clients. Or, construire et développer des relations avec ses clients est
un challenge. Les systèmes de gestion des relations clients doivent donc
permettre aux responsables de mieux comprendre leurs clients pour adapter et
personnaliser leurs produits ou services, afin d'arriver à des
résultats satisfaisants.
Ainsi, la gestion de la relation client va s'appuyer sur des
leviers opérationnels.
Section II : Mise en place et évaluation
d'un nouveau système GRC à MGS
Mettre en place un projet de GRC dans une entreprise n'est pas
une tache facile, l'évaluer efficacement encore moins. Car, il s'agit
avant tout d'une gestion du changement avant d'être un projet
technologique. De plus, ce projet doit nécessiter un engagement
réel qui ne concerne pas seulement un département de vente ou de
marketing mais nécessite l'engagement de l'ensemble du personnel
concerné.
II.1/- Comment mettre en place un nouveau
système GRC à MGS
Pour mettre en place un projet de GRC l'entreprise
doit :
- Bien redéfinir tous les processus existant;
- Réaliser le projet sur le plan
opérationnel ;
- Réaliser le projet sur le plan analytique.
II.1.1./- Redéfinir les processus
La GRC apparait comme étant une série
d'activités sur le plan relationnel, organisationnel et technologique
que l'entreprise se doit de bien maitriser.
Comme processus relationnel, la GRC est ici
considérée comme « un ensemble d'activités
permettant de traiter tout ce qui concerne l'identification des clients, la
constitution d'une base de connaissance sur la clientèle,
l'élaboration d'une relation client et l'amélioration de l'image
de l'entreprise et de ses produits auprès du client ».
On insiste sur la nécessité pour l'entreprise
d'accorder une attention accrue au client. L'entreprise souhaite dès
lors mieux connaître ses clients et approfondir sa relation avec eux,
dépassant ainsi l'objectif de simplement concrétiser une
vente.
Dans cette optique, l'intérêt du client et de
l'entreprise l'un envers l'autre doit se prolonger dans le temps et
dépasser le moment de l'achat/vente.
La GRC comme principe d'efficacité
organisationnel va pouvoir s'appuyer sur les apports des nouvelles
technologies de l'information et de la communication (NTIC) pour optimiser la
rentabilité de l'organisation et la satisfaction du client, en se
focalisant sur des segments de clientèle spécifiques, en
favorisant les comportements propres à répondre aux souhaits du
client et en appliquant des processus centrés sur le client.
La GRC est donc envisagée comme une stratégie
d'entreprise où deux buts essentiels sont poursuivis : augmenter
les bénéfices et accroître la satisfaction du client.
Dans cette optique, l'entreprise MGS devra développer
encore plus l'accès et le contenu de ses services.
La GRC en tant que processus technologique
est ici décrite comme étant « l'automatisation de
processus d'entreprise horizontalement intégré, à travers
plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes,
après-vente et assistance technique), en ayant recours à des
canaux de communication multiples et interconnectés ».
La GRC s'inscrit ici dans le cadre du développement des
nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC).
Celles-ci soutiennent le personnel de contact de l'entreprise quand celui-ci
entre en relation avec les clients via Internet, le téléphone ou
en face à face.
II.1.2/- Mise en place d'une
GRC Opérationnel
Mettre en place une GRC opérationnel revient à
automatiser sa force de vente pour venir en appui aux forces commerciales et
aux processus de vente.
L'automatisation de la force de vente (remplacer les processus
manuels par des échanges électroniques formalisés) se veut
synonyme de gains de productivité. En effet elle permet de suivre les
actions en cours et les dossiers clients. La gestion des contacts est
l'élément majeur de l'automatisation de la force de vente. Mais
elle concerne également toutes les activités commerciales : la
prospection et les ventes sont suivies en temps réel (relances,
propositions). La visibilité sur chaque dossier client est accrue
grâce à des fiches détaillées (historique
notamment). Ainsi, le suivi des prévisions et cycles de vente est
facilité par la prise en compte de l'intégralité des
données.
Il s'agira pour Money Gabon Services d'organiser le front
office au niveau des agences afin de vendre tout en rassemblant les
informations nécessaire permettant à l'entreprise de
décrire et de caractériser sa clientèle.
pour ce faire, l'entreprise devra non seulement motiver les
commerciaux, intégrer la multiplication des canaux d'interaction avec
les clients, mais encore mettre à leur disposition des outils
nécessaire comme le DATA WAREHOUSE, les centres d'appels, le
service à travers le web...
Une GRC opérationnel doit surtout avoir pour fonction
principales :
- La gestion des client-prospect : historique de la
relation avec le client, projet en cours et organisation du travail ;
- L'aide à la prise de décision : pour
rendre les prévisions plus fiables, établir le profil
idéal du client ou déterminer les priorités
commerciales ;
- L'aide au service client : fournir au service client
les outils de gestion des plaintes et de demande de services.
II.1.3/- Mise en place
d'une GRC analytique
Ici il s'agit de passer de la collecte des informations
à leur traitement afin de produire des données exploitables.
Cette tâche est assumée par le back office qui
doit entre autre :
- Segmenter la clientèle : pour mieux la
connaitre ;
- Mettre en place un entrepôt de
données ;
- Développer des tableaux de bords : pour mesurer
la valeur client.
Pour bien accomplir leurs taches, le back office utilise les
outils suivants :
- Le Datamining : C'est un logiciel
d'analyse statistique, il permet de rendre les résultats accessibles
à tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet
d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de
différentes sources afin de dégager des tendances, de rassembler
les éléments similaires en catégories statistiques et de
formuler des hypothèses.
A partir des informations collectées, l'entreprise
pourra obtenir des réponses objectives sur lesquelles fonder sa
stratégie opérationnelle. La centralisation des données
clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activité de la
société.
-Les datamarts : ils sont des
sous-ensembles de l'entrepôt de données, qui ne contiennent que
les informations nécessaires à certaines fonctions de
l'entreprise (application de marketing direct, analyse des réussites des
résultats commerciaux, centres d'appels, segmentation, etc.).
Une GRC analytique doit permet de créer des indicateurs
commerciaux que les conseillers en agence peuvent facilement s'approprier. Le
CRM opérationnel et analytique sont intimement liés puisque
l'opérationnel distribuent de la connaissance à l'analytique qui
lui-même remonte des données à l'opérationnel pour
lui permettre d'affiner cette connaissance.
II.2/- Comment évaluer
efficacement un système GRC
On peut évaluer un système de GRC
d'après :
II.2.1/- Les objectifs de la
mise en place d'un CRM
Un bon système de GRC a pour objectif de :
Fidéliser la clientèle :
Gagner des clients, c'est bien, les garder c'est mieux : la gestion de la
relation client trouve dans la fidélisation de la clientèle son
application la plus courante.
Une bonne collecte des informations et une gestion de
l'historique de la relation permet un suivi personnalisé. Courriers
échangés (via papier ou e-mail), appels
téléphoniques, connaissance de l'identité de
l'interlocuteur, historique de sa relation sont des fonctionnalités
indispensables pour que les clients se sentent "chez eux".
Identifier les segments de marché :
Une clientèle est rarement homogène. Identifier les habitudes
permet de créer des "groupes" de clients. Cette démarche,
appelée "segmentation", est adaptée aux entreprises qui ont une
clientèle dans des secteurs d'activités très
variés. Le but : adapter les offres et le discours aux attentes des
groupes pour accroître les recettes.
Faire fructifier la valeur client : La notion
de valeur client est importante. Il y a ceux qui assurent les profits de
l'entreprise, et ceux qui, au final, restent à marges négatives.
Dans le CRM, c'est une valeur fondamentale, sinon on reste dans une
démarche de marketing classique.
Cela permet à l'entreprise de s'adapter : en offrant
des produits complémentaires, en anticipant la demande, en adaptant les
tarifs en fonction de l'historique des achats... Une prime au bon client, en
somme.
Optimiser la prospection commerciale : La
gestion de la relation client doit-elle inclure les prospects ? Les opinions
divergent sur ce point. Certains estiment "qu'un prospect est un client
potentiel ou futur" et qu'en tant que tel, il doit être suivi. Cela
implique de centraliser les résultats des opérations marketing :
réponses, raisons de refus, dates de rappel... Mais dans ce cas, on est
dans un suivi commercial classique qui n'a pas de rapport avec le CRM.
Néanmoins, les logiciels d'automatisation des forces de vente permettent
le recueil et l'exploitation des opérations commerciales
II.2.2/- Les
avantages de la GRC
L'entreprise doit certes chercher à conquérir
des parts de marché, mais doit aussi penser à améliorer la
satisfaction de ses clients.
Ce qui motive les entreprises à développer un
outil CRM c'est :
- Obtenir un avantage concurrentiel en
établissant une relation optimale avec son client : adopter une
stratégie axée sur le client ;
- Augmenter les revenus : depuis quelques
temps, les entreprises ont mis l'accent sur la réduction constante de
leurs dépenses afin d'en augmenter leur profit, lorsque cette
stratégie atteint un point où il devient difficile de
réduire leurs dépenses elles se tournent vers des solutions
axées sur l'augmentation de leurs revenus ;
- Maximiser le service à la
clientèle : coûte plus chère pour gagner un
nouveau client que de le conserver ;
- Mieux analyser les besoins du client
à partir de son historique centralisé et accessible par tous les
intervenants ;
- Augmenter la qualité du service
après-vente à travers un suivi auprès du
client.
- Fidéliser la clientèle par
une attention particulière ;
- Réduire les coûts commerciaux et
efficacité marketing : par une publicité axé
directement au bon endroit et au bon client et cela permet par exemple de
mesurer chacune des activités promotionnelles et sélectionner les
plus performantes ;
- Gain de productivité : un service
à la clientèle qui permet aux gestionnaires de suivre en temps
réel l'évolution de l'entreprise et réagir à
temps ;
- Augmenter les parts de marché.
II.2.3/- Les causes
de l'échec de la GRC
Plusieurs facteurs peuvent causer l'échec de la mise en
place d'un système de GRC. On distingue entre autres :
La mauvaise application du CRM : ces
mauvaises applications peuvent s'expliquer par les erreurs suivantes :
implanter un programme de CRM sans avoir défini au préalable sa
stratégie relation client ou implanter un programme de CRM sans avoir
adapté son organisation, être persuadé que plus il y'a de
technologie, mieux c'est ou harceler les clients plutôt que de
répondre à leurs attentes ;
Le mauvais pilotage du CRM : Lorsqu'on
analyse les échecs du CRM, on constate généralement que
les dirigeants de ces entreprises ont pris le CRM sous l'angle des bases de
données et des systèmes d'information, qu'ils ont
délégué les choix et les arbitrages à des experts
en informatique ou des sociétés de conseil
spécialisées dans ces outils, et que l'ensemble du projet a
été en fait piloté par les experts en système
d'information ;
La technologie n'est qu'un soutien au CRM : elle n'en
constitue ni le principe ni la finalité .le CRM est une affaire trop
sérieuse pour la laisser aux mains de prestataire informatiques, aussi
talentueux soient-ils ; il relève directement de la direction de
l'entreprise ou du marketing.
Un niveau de qualité insuffisant : Il
ne sert à rien de développer un programme de CRM
sophistiqué si le produit et le service clients ne sont pas d'un niveau
de qualité suffisant .Cette évidence est parfois oublier par les
entreprises qui voient dans un programme de CRM une façon
d'améliorer la fidélité des clients, sans régler
des problèmes de base qui sont fondamentaux ;
Une mauvaise qualité
d'exécution : Les entreprises prêtent une attention
particulière à une annonce publicitaire et prêtent peu
d'attention aux courriers et e-mails envoyés aux clients, la
qualité est parfois très mauvaise et cela peut conduire à
des résultats très dommageable pour la perception de la marque
par le client ;
S'assurer de la qualité de l'exécution
nécessite de la part des entreprises, outre l'attention des
responsables, la mise en place de processus qui permettent de réduire
les sources d'erreurs et qui soit adaptés à un nombre de message
qui est généralement plus important que celui des annonces
publicitaire.
La négligence de la dimension
émotionnelle du programme relationnel : Un programme de
relation repose sur deux dimensions, la première consiste à
stimuler les ventes et la deuxième à créer et nourrir une
relation intellectuelle et émotionnelle avec la marque.
Le programme CRM de beaucoup d'entreprises n'est que de la
promotion des ventes, l'information délivrée ne va guère
au-delà de la présentation commerciale. Cette approche conforte
une perspective transactionnelle et à court terme du marketing au
détriment d'une perspective à long terme. Il est à
craindre que si les actions promotionnelles s'arrêtaient, la
fidélité des clients en souffrirait immédiatement. Il est
indispensable, dans une politique relationnelle, de concilier et de trouver
l'équilibre entre l'approche promotionnelle et émotionnelle. Trop
souvent, la deuxième dimension est sacrifiée au profit de la
première.
Conclusion de la
deuxième partie
Pour cette partie, nous pouvons essentiellement retenir que la
gestion de la relation client GRC désigne l'ensemble des outils et
techniques destinés à capter, traiter et analyser les
informations relatives aux clients et aux prospect, dans le but de les
fidéliser en leur offrant le meilleur service.son amélioration au
sein de l'entreprise Money Gabon Service peut l'aider non seulement à
gagner des part de marché mais aussi à accroitre ses
performances.
CONCLUSION
GENERALE
Pendant la rédaction de ce rapport
d'activité, nous avons eu l'opportunité de travailler sur
différents aspects avec des équipes ou des personnes ayant des
compétences ou des formations différentes. Le travail
réalisé s'est avéré très enrichissant pour
notre expérience professionnelle aussi bien en ce qui concerne le
domaine technique que l'aspect humain.
En effet, les recherches effectuées et les
réunions organisées nous ont permis d'apprendre non seulement les
bases de la gestion de la relation entre le client et l'entreprise mais aussi
les base de la fidélisation de la clientèle.
Le fait de travailler en équipe nous a permis
de mieux mettre en pratique nos connaissance théoriques, de les
confronter et surtout de tirer profit des formations des autres.
Enfin nous tenons à exprimer notre satisfaction
d'avoir pu travailler auprès des agents compétents,
dévoués et attentifs et dans un environnement agréable.
BIBLIOGRAPHIE
Sources :
Banque Gabonaise de Développement (2010), Le
cinquantenaire de la Banque Gabonaise de Développement, Edition PRESTIGE
COMMUNICATION, Paris.
Banque Gabonaise de Développement (2010), Agenda 2010 de
la Banque Gabonaise, Edition A2CR, Paris.
Banque Gabonaise de Développement (2006), Rapport
d'activité 2005-2006, Libreville.
Banque Gabonaise de Développement (2006), Manuel de
procédures 112 crédits aux particuliers Agence de Libreville
(Sans garantie), Libreville.
MISSINGUI Augustin (2010), Rapport de stage de Licence
Professionnelle, INSG, Libreville.
Money Gabon Services (2006), Manuel de procédures gestion
des opérations Money gram, Libreville.
MOUPIEBI Rudy-Jonathan (2012), Rapport de stage Brevet de
Technicien Supérieur, INSG, Libreville
Sites web :
www.groupe-bgd.com
www.shmoopgamma.com
www.facebook.com/supdecomgabon/info?tab=page_info
ANNEXES
ANNEXE N°1 : Organigramme
hiérarchique de la Banque Gabonaise de Développement
(source : www.bgd_gabon.com/organigramme.html)
ANNEXE N°2 : Formulaires d'envoi et
de réception (source : MGS bordereaux et
formulaires)
ANNEXE N°3 : Bordereau d'envoi
(source : MGS bordereaux et formulaires)
ANNEXE N°4 : Bordereau de
réception (source : MGS bordereaux et formulaires)
ANNEXE N°5 : Les différents
points de vente MGS au Gabon (source : Moneygram international
projet du règlement du jeu « Spécial Ramadan avec
Moneygram » 24 février 2015 page 4/4)
ANNEXE N°6 : Logigramme de la
procédure traiter les opérations Moneygram (Source :
Manuel des procédures 164 comptes et avances à terme :
Gestions des opérations Moneygram)
TABLE DES MATIERES
DEDICACE..........................................................................................................II
REMERCIEMENT.................................................................................................III
AVANT
PROPOS...................................................................................................IV
INTRODUCTION
GENERALE....................................................................................1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION
GENERALE....................................................3
CHAPITRE I : La Banque Gabonaise de
Développement : une banque au coeur du
Développement....................................................................................4
Section I : Présentation de la Banque Gabonaise de
Développement...............................4
I.1/- Historique et
évolution............................................................................4
I.2/- Les missions de la
banque.....................................................................6
I.3/- Organisation de la Banque Gabonaise de
Développement............................7
Section II : Les activités et les filiales de la
banque.......................................................8
II.1/- Les activités de la
banque.....................................................................8
II.2/- La banque Gabonaise de
développement et ses filiales..............................9
CHAPITRE II : Présentation de la structure
d'accueil : Money Gabon Services
une filiale
d'avenir..........................................................................10
Section I : Présentation de Money Gabon
Services.......................................................10
I.1/- Missions et
Activités.............................................................................10
I.1.1/- Les opérations d'envoi et de
réception d'argent.......................................11
I.1.2/- la gestion des
réclamations.................................................................11
I.2/- Organisation de Money Gabon
Services..................................................12
I.2.1/- MGS vu de
l'intérieur........................................................................12
I.2.2/- MGS vu de
l'extérieur........................................................................12
Section II : Les tâches effectuées en
entreprise ..........................................................13
II.1/- Le
guichetier......................................................................................13
II.1.1/- Accueillir les
clients..........................................................................13
II.1.2/- Traiter les opérations
Moneygram.......................................................13
II.2/- Le chef guichetier ou chef
d'agence.......................................................14
II.2.1/- Organiser et assurer le bon fonctionnement
de l'agence.............................14
II.2.2/- Superviser l'activité des
guichetiers........................................................14
Conclusion de la première
partie.............................................................................15
DEUXIEME PARTIE : Amélioration de la
relation client : cas de Money Gabon
Services.............................................................................16
CHAPITRE III : La GRC (Gestion de la Relation
Client).............................................17
Section I : Définition et démarche actuelle
de la GRC à Money Gabon Service ................17
I.1/- Comprendre la
GRC............................................................................17
I.1.1/- Ses fonctions et sa vision
stratégique................................................. ..17
I.1.2/- Les enjeux et les secteur d'application
de la GRC...................................17
I.2/- Démarche actuelle de la GRC à
Money Gabon Services.............................21
I.2.1/- La gestion des
réclamation.................................................................21
I.2.2/- Le
BENCHMARKING.........................................................................21
Section II : Analyse de la politique actuelle de GRC
pratiquée par MGS..........................22
II.1/- Généralité sur
l'analyse........................................................................22
II.1.1/- Présentation et
déroulement de
l'analyse..............................................22
II.1.2/- Objectif de l'analyse et méthode
choisie...............................................22
II.1.3/- Déroulement, mode d'organisation
et élaboration de l'analyse..................22
II.2/- L'analyse SWOT et ses
résultats...........................................................23
II.2.1/- Analyse
interne...............................................................................23
II.2.2/- Analyse
externe...............................................................................24
II.2.3/- Résumé de
l'analyse.........................................................................25
CHAPITRE IV : Comment améliorer la
politique actuelle de GRC
pratiquée par
MGS................................................................................26
Section I : Critique de la politique
actuelle de GRC pratiquée par MGS...........................26
I.1/- Les
observation........................................................................................26
I.1.1/- Sur le plan
opérationnel.....................................................................26
I.1.2/- Sur le plan
Marketing.........................................................................26
I.2/- Les
suggestions.................................................................................... 27
I.2.1/- Les leviers
opérationnels...................................................................27
I.2.2/- Les leviers de la
GRC.......................................................................27
Section II : Mise en place et évaluation d'un
nouveau système GRC à MGS......................28
II.1/- Comment mettre en place un nouveau
système GRC à MGS.......................28
II.1.1/- Redéfinir les
processus......................................................................28
II.1.2/- Mise en place d'une GRC
opérationnel..................................................29
II.1.3/- Mise en place d'une GRC
analytique....................................................30
II.2. /- Comment évaluer efficacement un
système GRC ....................................31
II.2.1/- Les objectif de la mise en place d'une
GRC...........................................31
II.2.2/- Les avantages de la
GRC...............................................................................31
II.2.3/- Les causes de l'échec de la
GRC..................................................................32
Conclusion de la deuxième
partie............................................................................34
CONCLUSION
GENERALE..................................................................................36
BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................37
ANNEXES.........................................................................................................38
| 
