Memoire Online - Rationalisation des missions de service dans l'administration publique congolaise et gestion des ressources humaines. Cas du secrétariat général aux hydrocarbures.

Ce rapport ne serait jamais rédigé sans la volonté manifeste de toutes les autorités de la Réforme dans l'Administration Publique Congolaise. Que toutes ces autorités, je cite, SEM le Président de la République, chef de l'Etat, Joseph Kabila KABANGE, SEM le Premier Ministre Matata MPONYO, SEM le Ministre de la Fonction Publique ISUMBISHOMwapu et le coordonnateur de la CMRAP, Monsieur Jean serge BIKORO qui ont rendu possible la mise en oeuvre de ce Projet jeunes-professionnels, trouvent ici l'expression de ma profonde gratitude.

Je tiens à remercier également tous mes encadreurs de stage sans lesquels mon apprentissage serait chaotique compte tenu de ma formation de base et le secteur d'activité dans lequel j'ai été affecté. Il s'agit personnellement du Directeur Elvis PEKEYABO, chef de division Pile MAHITE, et chef de bureau AndréMALOBA, tous de la direction de L'exploration-production.

Que tous les autres fonctionnaires qui nous ont accueillis avec beaucoup de sympathie et altruisme soient vivement honorés par l'aboutissement de ce travail. Les discussions et entretiens faites avec eux ont été d'une très grande utilité pour nous. Il s'agit particulièrement de CDKABEYA, CB Bebhin, CBAldo, messieursDenisKABUYA et Ferdinand IWA.

J'exprime ma reconnaissance à tous les héros dans l'ombre, les agents et cadres du Secrétariat Général aux Hydrocarbures qui ont accepté volontiers de participer à cette étude. Ces derniers ont consentis librement à répondre à un questionnaire que nous avons mis à leur disposition. Qu'ils trouvent ici l'expression de ma profonde gratitude pour m'avoir donné de la matière à développer dans ce rapport.

Enfin, je pense à ma petite famille, àmon épouse et mes filles pour tant des sacrifices et privations durant cette très longue période probatoire. Qu'elles trouvent ici le couronnement de leur sacrifice.

INTRODUCTION

1.1 Problématique

La mission principale du Secrétariat Général aux Hydrocarbures (SGH en sigle) est l'élaboration et la mise en oeuvre de la politique gouvernementale en matière des Hydrocarbures sur toute l'étendue du territoire national. Et plus spécifiquement, l'application de la législation des Hydrocarbures ; promotion de la mise en valeur des ressources pétrolières ; suivi et contrôle technique des activités de prospection de recherche et d'exploitation des ressources pétrolières, des activités de raffinage, de transport et de stockage des produits pétroliers, ainsi que des activités connexes ; etc. Toutes ses missions se résument par la quête du bien-être économique et social à apporter aux citoyens comme c'est le cas pour les autres administrations.

Dans ce domaine des Hydrocarbures,quelques avancées ont été enregistrées. Nombre des travaux d'Exploration-Production entrepris les cinq (5) dernières années ont permis la mise en évidence d'un potentiel incontestable d'hydrocarbures sur l'ensemble des bassins sédimentaires de la RDC. Les réserves prouvées en Hydrocarbures ne sont plus localisées que dans la seuleprovince du Bas-Congo (Bassin côtier) car plusieurs travaux de recherche et de prospection menés par le Ministère des Hydrocarbures avec le concours des compagnies pétrolières et Bureaux d'études spécialisés en la matière, ont prouvé la présence d'importantes réserves d'hydrocarbures dans la « Cuvette Centrale » couvrant les provinces de l'Equateur, du Bas-Congo, du Bandundu, du Kasaï Oriental, du Kasaï Occidental et le Maniema d'une part et dans le « Graben Albertine » ainsi que le « Graben Tanganyika » couvrant les provinces du Nord-Kivu, Sud-Kivu, Province Orientale et le Katanga d'autre part. (RDC-MH, 2009).

Au jour d'aujourd'hui, le développement de la RDC ne peut se concevoir en dehors des ressources pétrolières énormes qu'elle regorge. Son développement repose essentiellement sur la relance du secteur des Hydrocarbures qui, à ce jour, est l'un de meilleurs pourvoyeurs en recettes du Trésor Public. De plus en plus, la demande mondiale d'hydrocarbures augmente, entraîne les prix à la hausse et rende commercialement rentable l'activité d'Exploration-Production. Ainsi, la RDC doit se hisser au rang des pays producteurs et de bénéficier de toutes les fonctions essentielles du pétrole dans l'économie mondiale (Source d'énergie; Source de revenu et Matière première) afin d'améliorer les conditions de vie de sa population. (RDC-MH, 2009 ; PILIPILI &PILE, 2014).

Il ya lieu de noter que cette amélioration des conditions de vie des populations ne peut être effective que lorsque l'Administration Publique Congolaise (APC en sigle) en général et le SGH en particulierse replacerontau coeur de l'action publique en vue de soutenir et renforcer l'efficacité de l'Etat, restaurer son autorité et reconstruire sa confiance vis-à-vis des citoyensen ce qui concerne ses capacités réelles d'interventions via des politiques publiques crédibles. (RDC-MFP, Note de cadrage :9).

Par ailleurs, le SGH n'est pas épargné de tous les maux que souffre APC en général. Cette administration a perdu sa réputation, car exécutant ses missions avec inefficacité et rendant des services publics de qualité douteuse et ne répondant plus au besoin des citoyens. D'aucuns pensent que le manque des mécanismes de suivi-évaluation ainsi que des mesures d'application sont à la base de cette inefficacité dans APC en général. (RDC-MFP, Note de cadrage:8).

Plusieurs tentatives des reformes ont été initiées mais se sont soldées par des résultats mitigieux parce qu'elles s'apparentaient auchapelet des bonnes intentions. Les moyens et les conditions de travail ne suivaient pas. Depuis plus d'une décennie, la bonne gestion et l'entretien du patrimoine de l'Etat sont quasi inexistants. Les locaux abritant la majorité des services publics du pays sont devenus vétustes et délabrés.

En outre, les outils et matériels utilisés par les agents sont bien souvent inadaptés aux missions actuelles de l'APC notamment en ce qui concerne l'utilisation des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication.

Face à cette situation inquiétante, il est réconfortant de savoir que l'objectif général que poursuit la nouvelle réforme de l'APC est de normaliser (d'abord) et moderniser (ensuite) la gestion de celle-cien vue de lui permettre de rendre d'une manière efficace, efficiente et rationnelle des services publics de qualité et compatibles aux besoins des citoyens et à l'objectif de l'émergence du pays en ayant recours aux outils, techniques, technologies et méthodes de gestion publique axée sur les résultats.Il s'agit donc de rationaliser l'organisation et le fonctionnement actuel de l'Administration publique et d'introduire progressivement et d'une manière séquentielle et graduelle des nouvelles pratiques et des innovations nécessaires et susceptibles d'améliorer sensiblement la qualité, l'efficacité et la performance de l'APC. Ceci permettra de rendre la fonction publiquecomplètement dynamique, innovante et performante dans l'accomplissement de ses responsabilités, ses missions et taches lui reconnues par la loi.

Pour y arriver, les solutions sont communesà toute l'administration mais aussi spécifiques en fonction des missions et activités de chaque administration. Notre passage auSecrétariat Général aux Hydrocarbures nous laisse quelques impressions telles que :la démotivation généralisée dans les rangs des agents et fonctionnaires de l'Etat à la suite d'un salaire marginal ; des conditions de travail déplorables(Un manque d'outils de travail adaptés et un usage des techniques, technologies et méthodes de gestion obsolètes) ; un bâtiment délabré et suintant, des matériels de bureau insuffisant ;conflits de compétences et de chevauchement d'attributions en service ; etc.

De tout ce qui précède s'ajoute un problème de rationalisation des missions de services. Certains agents et fonctionnaires se trouvent plusieurs fois dans des missions qui ne relèvent d'aucunes manières de leur compétence ou formation de base et par conséquent un faible rendement et un travail bâclé.D'après un fonctionnaire mécontent, plusieurs missions sont exécutées au cabinet sans que l'administration ne soit au courant ; et dans certaines missions et formations auxquelles l'administration est concernée, le quota des personnels du cabinet est relativement supérieur aux agents et fonctionnaires de l'Etat. Et là encore, la question reste posée : pourquoi l'administration se voit être piétiner par le cabinet quand on sait que ce dernier est très fragile et instable comparativement à l'administration qui elle reste permanente et est instrument incontournable pour l'Etat?

La somme de tout ce qui estévoqué ci-haut révèle que le SGH comme les autres administrations fait face à des défis de normalité et de modernité. Cette situation soulève quelques interrogations dont les trois principalesconduiront notre analyse : la désignation des agents et cadrespour effectuer une mission est-elle rationnelle ? Pourquoi le cabinet ministériel est-il impliqué dans les missions, formations et voire même certaines tâches qui doivent être exclusivement exécutées par l'administration ? Est-ceque les ressources humaines sont bien géréesau SGH ?

1.2 Méthodologie

La méthodologie utilisée dans cette étude est un sondage par l'auto-administration d'un questionnaire et l'usage d'un guide d'entretien. Cette logique se justifie par la volonté de chiffrer les données à collecter sur terrain afin de ne pas faire une simple narration des faits constatés sur terrain. Ceci permettra aux décideurs de se faire une idée claire et chiffrée de la situation que traverse le SGH.

Les agents et cadres du SGH constituent notre population cible. Cette étude poursuit trois principaux objectifs : ressortir les opinions des agents et cadres du SGH sur la rationalisation des missions de services; relever les conditions de travail dans l'administration et principalement l'usage de la nouvelle technologie de l'information et de communication et enfin identifier les besoins en formation des agents et cadres et les raisons de l'implication du cabinet dans les tâches du SGH.

Soulignons que le besoin en formation est l'aspect de la gestion des ressources humaines que nous exploitons dans notre recherche.

Le questionnaire utilisé dans notre recherche renseigne sur : l'identification des agents et cadres, leurs caractéristiques sociodémographiques ; la rationalisation des missions des services ; gestion des ressources humaines et proposition des différentes stratégies en vue d'améliorer tant soit peu les différents problèmes posés dans cette recherche (Cfr. Annexe 5).

Pour ce qui est de l'échantillonnage et de la taille de l'échantillon, il convient de noter que nous avons utilisé la méthode d'échantillonnage par convenance. Au total, 21sur 30 questionnairesont été remplis.

Apres la collecte, les questionnaires ont été revérifiés, chiffrés et codifiés à l'aide d'un guide de codification. Ensuite, ils ont été saisis sur ordinateur à l'aide du logiciel EPIDATA et les analyses proprement dites ont été faites à l'aide des logiciels SPSS for Windows (version 20.0)et Excel.

Laproblématique de la rationalisation des missions de services et la gestion des ressources humaines se justifie par le fait que l'administration publique est l'instrument par excellence pour exécuter les politiques publiques avec efficacité et efficience. Il est question de recentrer le profil et la compétence des agents et cadres dans l'exécution des missions dans l'APC.

Cette étude présente un autre avantage dans ce sens qu'elle permet de déceler le besoin des agents et cadres de SGHen formation. Laquelle formation est toujours liée aux besoins de l'administration et aux profils des bénéficiaires.En outre, cette étude pourrait identifier un besoin de replacement des agents et cadres du secrétariat en fonction de la formation de base et de leur compétence.

Rendre l'administration un appareil des politiques par excellence afin d'exécuter les travaux, les missions et autres activités avec efficacité et efficience et permettre à chaque agent et cadre de travailler là où, il peut donner les meilleurs de lui-même sont le mobil l'intérêt immédiat que porte cette étude.

PRESENTATION DU SECRETARIAT GENERAL AUX HYDROCARBURES

2.1 Historiquedu Secrétariat Général aux Hydrocarbures

La République Démocratique du Congo dispose d'un potentiel pétrolier important dans ses bassins sédimentaires que sont le bassin côtier, la Cuvette Centrale et la Branche Ouest du Rift Est Africain (RDC, MH, 2013).

L'histoire pétrolière de la République Démocratique du Congo renseigne que, tour à tour, le domaine des hydrocarbures a été placé sous la gestion du Ministère de l'Economie, au début du siècle passé, puis de celui des Travaux publics les années 40 et 50 avant de devenir une attribution du Ministère des Mines et de l'énergie en 1967 et de se détacher par la suite des Mines pour le Ministère de l'énergie en 1981. Il a fallu attendre beaucoup de temps pour voir naitre le ministère du pétrole. (Cadre organique du SGH, 2003).

C'est depuis février 2007 que le secteur des Hydrocarbures a été érigé en un Ministère autonome (RDC, MH, Op.cit.).

Les premières activités se sont développées dans le sous-secteur des approvisionnements regroupant ainsi les importations, le transport et stockage et distribution des produits pétroliers, ayant abouti à la construction du port pétrolier de Matadi, construction du pipeline Matadi-Kinshasa ainsi qu'un ensemble des dépôts d'une capacité de 300.000 m³.

Les recherches pétrolières des années 50 avaient mis en évidence les immenses potentialités d'hydrocarbures dont regorgent le sous-sol congolais d'où l'apparition, pour la première fois sur le plan des textes, de la question des hydrocarbures en 1959.

La constitution d'une raffinerie et sa mise en service, quelques années après l'indépendance politique de la RDC, sont allées dans le sens d'une indépendance, énergétique cette fois-ci, du pays en même temps qu'elle a favorisé le développement d'une industrie pétrolière nationale (Cadre organique du SGH, Op.cit.).

La production du premier baril du pétrole brut en 1975 a succédé le développement d'une vingtaine des champs pétroliers dans le bassin sédimentaire de la côte atlantique, complétant ainsi la chaine pétrolière du maillon^1(*) essentiel qui lui manquait : l'Exploration-Production.(Cadre organique du SGH, Op.cit.).

Trente ans après, avec 200 millions de barils produits et exportés, cinq conventions signées et plus d'un milliards de dollars de recettes au profit du Trésor, l'importance du secteur pétrolier n'a pas arrêté de se préciser et la nécessité d'une structure autonome de gestion des hydrocarbures, n'a pas arrêté de s'imposer.

La mise en place en 1998 du Ministère du pétrole s'est faite suivant les étapes successives ci-après :

- La nomination par le Chef de l'Etat d'un Ministre de l'Economie et du Pétrole ;

- De celle de deux-vices Ministres en charge du pétrole respectivement du développement de l'industrie Pétrolière et de la commercialisation et de la fonction publique allant dans le sens de la définition des structures de fonctionnement d'une administration pétrolière ;

- La nomination d'un ministre du pétrole, comme confirmation de l'autonomie du ministère du pétrole par rapport aux autres Ministères.

En outre, l'expérience humaine, technique et administrative a induit une meilleurerèglementation d'une part et a aussi autoriséune évaluation et une planification du secteur d'autres part.

La saine et bonne gestion de l'Exploration-Production, du raffinage, du transport et stockage et de la distribution des hydrocarbures solides, liquides et gazeux, était désormais tributaires de la création des structures outillées et permanentes permettant à l'Etat de bénéficier des revenus issus de la mise en valeur de ses ressources naturelles. (Cadre organique du SGH, Op.cit.).

Au jour d'aujourd'hui, la RDC dispose d'une société de service dénommée SEP-Congo, qui à ce jour demeure un partenaire stratégique du développement du pays dans la sécurisation des approvisionnements tant à Kinshasa qu'à l'intérieur du pays. Et depuis 08 février 2012 le secteur connait cinquante-sept (57) fournisseurs agrées par le Ministre des Hydrocarbures qui travaillent dans le secteur des hydrocarbures.

Ceci prouve à suffisance que le secteur des hydrocarbures s'est déployé et est désormais un secteur porteur d'espoir dans le processus de développement du pays.

Par ailleurs, le SGH connait une situation inquiétante, voire même injuste. Etant un secteur productif et générateur de recettes, son personnel travaille dans des conditions déplorables et ne bénéficie même pas des primes spécifiques (5% : royaltie, marge distribuable...etc.) comme c'est le cas pour les autres administrations^2(*). Et même celles qui ne produisent rien. A cette situation s'ajoute la désignation non rationnelle des agents et cadres pour effectuer une mission, l'absence des formations continues^3(*), manque des outils informatiques^4(*) et par conséquent faible utilisation de NTIC, etc.

Tout ce qui précède montre combien la qualité et l'efficience des travaux dans l'administration publique congolaise sont tributaires aux conditions de travail. Certes, l'amélioration des conditions de travail et le repositionnement de l'agent et cadre au coeur des activités et comme outil des politiques publiques dans ce secteur hautement stratégique sont la clef du changement.

2.2 Missions du Secrétariat Général aux Hydrocarbures

Conformément à l'ordonnance n° 07/018 du 16 mai 2007 fixant les attributions des Ministères, telle que modifiée à ce jour, le Ministère des Hydrocarbures a pour mission principale : l'élaboration et la mise en oeuvre de la politique gouvernementale en matière des Hydrocarbures sur toute l'étendue du territoire national. Ses missions spécifiques sont les suivantes :

Ø Octroi des droits et mesures pour les gisements des Hydrocarbures et conservation des titres y afférents ;

Ø Octroi des autorisations d'importation, de transport, de stockage et commercialisation et de fournitures des produits pétroliers ;

Ø Suivi et contrôle technique des activités de prospection de recherche et d'exploitation des ressources pétrolières, des activités de raffinage, de transport et de stockage des produits pétroliers, ainsi que des activités connexes ;

Ø Octroi des droits pour les gisements des Hydrocarbures et conservation des titres y afférents ;

Ø Et enfin la gestion des agents de carrière des services publics de l'Etat en collaboration avec le Ministère de la Fonction Publique.

Ø Concevoir, Planifier, Organiser, Coordonner et Contrôler les activités de l'Administration du Ministère des Hydrocarbures conformément aux attributions globales et aux directives du Ministre ;

Ø Assurer la liaison entre le Chef du Ministère et les services administratifs ;

Ø Assurer l'unité de la jurisprudence administrative, la sauvegarde de la tradition administrative et la discipline du Ministère.

Ø Décide dans toutes les matières de sa compétence et donne des avis pour celles qui ne le sont pas;

Ø Elabore le projet de Programme de l'Administration du Ministère (Cfr le Statut du Personnel de carrière des services publics de l'Etat.).

Soulignons que le bien fondé de toutes ces attributions enRDC repose essentiellement sur la relance du secteur des Hydrocarbures qui, à ce jour, est l'un de meilleurs pourvoyeurs en recettes du Trésor Public. Ce qui impliquepar ricochet l'amélioration des conditions de vie de tous les citoyens congolais.

2.3 Présentation de l'organisation structurelle du Secrétariat Général aux Hydrocarbures

Le Secrétariat Général aux Hydrocarbures est structuré actuellement dans 7 directions :

Les principales tâches de chacune de ces directions sont les suivantes : La direction des services généraux et du personnel s'occupe du bon fonctionnement de toute l'administration du point de vue des outils de travail et du personnel. Celle d'Exploration et Production est la direction clé de l'administration, parce qu'elle répond au défi d'augmenter la production pétrolière avec une meilleure technicité et une application des standards internationaux.

La Direction de transport et Stockage permet l'unification de la distribution des produits pétroliers sur l'ensemble du territoire national dans l'application des règles du marché et en respectant des normes en vigueur afin que la commercialisation soit réellement un soutien à l'économie nationale.

La Direction de Normes et législations surveille l'application de toute la règlementation dans le secteur des hydrocarbures en amont et en aval. Celle d'Etudes et Planification permet la réalisation des études de faisabilités de différents projets pétroliers en se basant sur la rédaction de termes de référence des projets.

S'agissant de la Direction de l'Inspection, contrôle et suivi des activités du secteur pétrolier, elle garantit le respect de normes et règles de l'industrie pétrolière par un contrôle et une inspection permanente qui dissuadent les tentatives de fraude afin de canaliser vers le Trésor Public les recettes attendues. La Direction de Projetse limite quant à elle, à la planificationdes projets d'investissement, à la définitiondes objectifs du projet, à la gestion des données dans la banque des données et enfin l'exécution et le suivi des projets relatifs à la production des hydrocarbures. RDC, MH, 2013).

Le schéma repris dans l'organigramme ci-dessous renseigne sur la nouvelle organisation de toute l'administration/secrétariat général aux hydrocarbures qui n'est pas encore effective parce que le nouveau cadre organique dans lequel cet organigramme est tiré n'est pas non plus effectif.

251665408251664384251663360251662336251661312251668480251667456251660288251654144

L'actuelle organisation se résume par la volonté du SGH à transformer le potentiel pétrolier et gazier en revenu/richesse. D'où la nécessité d'une mise en place des structures de gestion appropriées pouvant concevoir une politique à court, moyen et à long terme permettant ainsi la maîtrise de la technologie et des moyens financiers. (Cadre organique SGH, 2009).

ANALYSE DETAILLEE DE LA PROBLEMATIQUE

3.1 L'Etat de la question sur les missions de services, l'utilité de la NTIC et la gestion des RH dans l'administration publique congolaise.

0.1.1 Problématique de la rationalisation des missions de services dans l'administration publique

Le service public est une notion très importante. La « défense » de cette notion et la crainte de sa « remise en cause » sont des thèmes récurrents du débat politique des nations. L'expression « service public » désigne deux éléments différents : une mission, qui est une activité d'intérêt général, et un mode d'organisation consistant, de façon directe ou indirecte, à faire prendre en charge ces activités d'intérêt général par des personnes publiques (État, collectivités territoriales, établissements publics) ou privées mais sous le contrôle d'une personne publique (R.F., DIGL, 2013)^5(*).

Le service public remplit quatre fonctions principales. On distingue les services publics à finalité d'ordre et de régulation (la défense nationale, la justice, la protection civile, les ordres professionnels...), ceux ayant pour but la protection sociale et sanitaire (Sécurité sociale, service public hospitalier...), ceux à vocation éducative et culturelle (enseignement, recherche, service public audiovisuel...) et ceux à caractère économique.

Rappelons que le régime juridique du service public est organisé autour de trois grands principes. Le premier est celui de la continuité du service public. Il repose sur la nécessité de répondre aux besoins d'intérêt général sans interruption.Le deuxième principe est celui de l'égalité devant le service public. Il signifie que toute personne a un droit égal à l'accès au service, participe de manière égale aux charges financières résultant du service et doit être traitée de la même façon que tout autre usager du service.Enfin, le dernier principe de fonctionnement du service public est celui de l'adaptabilité ou mutabilité. Présenté comme un corollaire du principe de continuité, il s'agit davantage d'assurer au mieux qualitativement un service plutôt que sa continuité dans le temps. Cela signifie que le service public ne doit pas demeurer immobile face aux évolutions de la société ; il doit suivre les besoins des usagers (ex : souplesse d'organisation des services publics) ainsi que les évolutions techniques. (R.P, DIGL, Op.cit.).C'est ici le lieu de signifier que le SGH est un service à caractère économique. L'une de ses missions spécifiques est le suivi et contrôle de la commercialisation des produits des hydrocarbures notamment le pétrole et le gaz.

Le problème dans ce secteur, conforment à notre thème de recherche se situe autour du deuxième principe d'organisation de service public, qui est celui de l'égalité.L'accès au service n'est pas égal et équilibré. Participer à une mission n'est pas chose facile car un bon nombre des variables entrent en ligne de compte. Les personnels qui n'ont pas d'affinité avec le cabinet ministériel (l'organe de désignation des experts pour des travaux, missions, etc.). ne participent pas aux travaux et missions.

Au SGH, il n'est pas étonnant de rencontrer un attaché de première classe ou un chef de bureau qui n'a jamais participé à une mission. Certains d'entre eux sont sous statut, il y a au plus 10 ans.

Dans ce rapport, nous relevons le choix arbitraire qui ne tient même pas compte des compétences des agents pour des activités beaucoup plus techniques^6(*).

0.1.2 Problématique des nouvelles technologies de l'information et de communication dans l'administration publique

Par définition, les nouvelles technologies de l'information et de communication (NTIC en sigle) désignent tout ce qui relève des techniques utilisées dans le traitement et la transmission des informations, principalement l'informatique, l'Internet et les télécommunications (MULOJI S., 2008). C'est donc l'avènement de l'Internet comme médias de masse et le succès des blogs, des wikis, etc. qui ont conférés aux NTIC une dimension sociétale.

Ainsi, depuis des milliers d'années, l'homme cherche à améliorer ses moyens de communication ; et ce seulement au XXe siècle que les télécommunications trouvent dans l'informatique un allié solide, notamment avec Internet et forment de ce fait, la partie la plus récente de l'histoire de la communication humaine (HACHETTE J., 1999).

Du point de vueéconomique, les technologies de l'information et de communication (TIC en sigle) jouent un rôle majeur dans la compétitivité des entreprises et dans l'efficacité des administrations et des services publics (santé, éducation, sécurité). Elles sont devenues également un enjeu crucial pour la production et la diffusion des biens culturels. Selon le rapport « Technologies Clés 2015 », le secteur des TIC est devenu un segment majeur de l'économie des principaux pays industrialisés avec une contribution directe de 5,9 % du PIB en Europe (et 7,5 % aux États-Unis). Au-delà du secteur lui-même, les TIC contribuent au développement de tous les autres secteurs économiques. Elles représentent en effet plus de 50 % de la croissance de la productivité en Europe.

L'investissement dans les TIC présente plusieurs avantages. Sur le plan professionnel, elles permettent une création de nouveaux emplois (entreprise et main-d'oeuvre).

Nombre des facteurs ont favorisé le développement des TIC. Parmi lesquels : facteurs économiques, sociaux, techniques et commerciaux. Sur le plan économique par le développement des activités tertiaires au détriment des activités primaires et secondaires dans les pays industrialisés. (R.F., 2011).Sur le plan social par l'augmentation du niveau d'éducation qui a favorisé l'utilisation d' ordinateurs personnels et de logiciels plus ou moins complexes (Pelgrum W J ET LAW N., 2004). Sur le plan technique par une numérisation de toutes les informations de toute nature: textes, images, photos, musique, films, etc. et enfin sur le plan commercial par l'essor spectaculaire des offres commerciales des services de l'information et de la communication.

Par ailleurs, chaque année, le Forum économique mondial publie un indice7(*)renseignant sur le bénéfice que peut tirer un pays des technologies de l'information et des communications. D'après le classement mondial de 2012, la Suède vient en tête et la France se trouve à la 23^èmeposition. (cfr tableau 1).

Rang	Pays	Score	Évolution du classement en 2 ans
1	Suède	5,94	-
2	Singapour	5,86	-
3	Finlande	5,81	3
4	Danemark	5,7	-1
5	Suisse	5,61	-1
6	Pays-Bas	5,6	3
7	Norvège	5,59	3
8	États-Unis	5,56	-3
9	Canada	5,51	-2
10	Grande-Bretagne	5,5	3
...	...	...
23	France	5,12	-19

En RDC, la modernisation de l'administration publique est un défi à relever comme le montre si bien la stratégie révisée de la réforme et modernisation de l'administration publique (2012). Outre le manque des outils informatiques, il se pose aussi le problème lié au troisième principe de l'organisation de service public qui est celui de l'adaptabilité et de la mutabilité. Il est question simplement de former les personnels à des pratiques nouvelles et appropriées afin d'évoluer avec l'évolution du monde (la modernité/mondialisation).

0.1.3 Problématique de la Gestion des ressources humaines dans l'administration publique

Selon Peretti JM (1999), parler de ressources humaines, ce n'est pas considérer que leshommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources.La mission du management des ressources humaines est de développer et mobiliser les compétences des salariés.

Pour sa part, Bernard Gazier (2004), la Gestion des Ressources Humaines a bien évolué depuis le temps où la fonction était dénommée Administration du Personnel. Il ne s'agit plus d'administrer mais bien de manager le capital humain. La Gestion des RH comporte de multiples aspects, tous aussi importants les uns que les autres. Pour cet auteur, les 6 principaux pans indissociables, caractéristiques de cette activité complexe et essentielle à la mise en place de la stratégie et au pilotage de la performance sont :

D'après cet auteur, la GRH se divise arbitrairement en deux grandes activités :

C'est pour quoi KAKULE K., (2010), définit la GRH comme un ensemble de pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande performance de l'organisation.

Dans le cadre de notre étude, nous nous sommes focalisés à un seul aspect de la GRH en général mais dans son aspect de développement de ressources humaines qui est la formation.

L'importance de la formation professionnelle dans un monde en perpétuel mutation n'est plus à démontrer. Ainsi, RAISSA E. (2008) pense que dans l'administration publique, la formation professionnelle a pour objet de :

· permettre l'adaptation des fonctionnaires au changement des techniques et des conditions de travail ;

· favoriser leur promotion sociale par l'accès aux différents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle et leur contribution au développement culturel, économique et social de l'entreprise.

Il s'agit là bien d'un investissement qui sert à adapter l'homme à son poste de travail.Dans cette étude, nous allons présenter un état de besoin non exhaustif pour les agents et cadres du SGH^8(*).

3.2 Analyse SWOT du Secrétariat Général aux Hydrocarbures

En cohérence avec la question de recherche posée, Il s'agira ici d'identifier les forces et faiblesse et opportunités et menaces du secrétariat général aux hydrocarbures.

3.2.1 Forces et faiblesses du Secrétariat Général aux Hydrocarbures

Comme le montre si bien le tableau 2, la grande force du SGH repose sur la double qualité de son personnel : jeune et Universitaire. Il n'est pas à démontrer que le SGH est l'une des administrations jeunes tenant compte de l'ancienneté des autres administrations. Ainsi donc, son personnel l'est aussi et en plus de cela, dans plus de 90% de cas son personnel est universitaire. Ce grand atout positionne cette administration parmi celles qui doivent bénéficier d'avantages des formations pour garantir un travail de qualité dans l'administration publique congolaise.

Par contre, plusieurs éléments constituent des grandes faiblesses à la réalisation d'un travail de qualité. Il s'agit notamment des mauvaises conditions de travail, un salaire et enfin les mains liées par le cabinet ministériel.

Parmi lesmenaces que court le SGH, on enregistre de façon permanente un chevauchement des attributions entre le cabinet et l'administration d'une part et entre les différentes directions, division au sein de l'administration d'autre part. A cela s'ajoute un conflit des compétences qui n'est rien d'autre qu'une des conséquences d'un chevauchement des attributions entretenu (Tableau 3).

Les deux grandes opportunités que doit saisir le SGH afin de pallier aux différentes menaces qui le guette sont la mise en application du nouveau cadre organique qui tient compte non seulement des chevauchements d'attributions mais aussi des enjeux actuels d'une administration moderne. Outre le nouveau cadre organique, s'ajoute la nouvelle Loi n°15/012 du 1er aout 2015 portant régime général des hydrocarbures qui innove par rapport aux ancienne lois dans la mise en place des mécanismes de renforcement des activités de prospection, d'exploration et exploitation des hydrocarbures en vue d'une évaluation et d'un bon partage de la rente pétrolière. Mais aussi et surtout, cette loi dispose des principes devant régir les activités de raffinage, transport-stockage et distribution des produits pétroliers.

Ce qui précède montre que si l'Etat congolais tient à l'application de cette nouvelle loi, l'administration bénéficiera des formations au regard des exigences de la nouvelle loi afin de mener à bien les missions de services avec efficacité et efficience.

3.2.2 Opportunités et Menaces du Secrétariat Général aux Hydrocarbures

3.3 Présentation des données d'enquêtes et Recherche des causes du problème

En voulant sans doute chercher les causes des préoccupations susmentionnées, un sondage était effectué comme le montre si bien notre méthodologie. Notons par ailleurs que les données analysées dans ce rapport ne sont pas représentatives de tout le Secrétariat Général aux Hydrocarbures. Cet exercice nous a permis,dans les limites du possible, de jauger l'ampleur de notre problème de recherche afin d'y proposer quelques remèdes (pistes de solution). Loin de nous la prétention de circonscrire tous les problèmes que connait cette administration pour y apporter les solutions idoines car nous n'avions ni le temps, ni les moyens et encore moins le pouvoir de décision. Nous illustrons modestement dans les pages qui suivent quelques résultats de nos analyses et plus loin, les recommandations qui peuvent s'inscrire dans le processus de l'amélioration des conditions de travail des agents et cadres du Secrétariat Général aux Hydrocarbures.

3.3.1. Présentation des résultats

De trente (30) questionnaires mis à la disposition des agents et cadres de notre administration, seuls 21 questionnaires ont été remplis ; soit un taux de participation d'à peu près10% au regard de l'effectif total du personnel^9(*).

3.3.1.1 Caractéristiques sociodémographiques des fonctionnaires

S'agissant de profil des fonctionnaires ayant participé à l'étude, les résultats de nos analyses montrent que plus de 23% d'agents n'ont pas signifié leurs directions respectives et plus de 30% sont de la direction de projet pétrolier (figure 1).

Ces agents sont majoritairement chefs de bureau (41/%), attachés de première et deuxième classe (35% et 18% respectivement) et une faible proportion d'agent de bureau de première classe. (Cfr figure 2). Agé en moyenne de 44,7 ans, ces agents ont une ancienneté moyenne de 10,12 ans. (cfr tableau annexe 1).

En ce qui concerne le niveau d'instruction, il est intéressant de constaté que les ressources humaines de cette administration méritent d'être exploitées à bon escient car la quasi-totalité soit plus de neuf agents sur dix (95%) sont universitaires (licencié).Ils sont majoritairement géologue (38,1%), économiste et juriste (28,6 %). Cette situation s'explique étant donné que cette administration est très technique comparativement aux autres administrations.

Tableau 4 : Formation de base des agents du SGH ayant participé à l'étude

Formation de base	Effectifs	%
Géologue	8	38,1
Economiste	3	14,3
Juriste	3	14,3
Philosophe	2	9,5
Comptable	1	4,8
Raffineur	1	4,8
Missing	3	14,3
Total	21	100

3.1.1.2 Rationalisation des missions et gestion de ressources humaines au SGH

Il ressort de nos analyses que plusieurs agents et cadres (81%) ont déjà pris part à au moins une mission à datée de leur entrée sous statut. Certains d'entre eux excellent et sont quasiment devenus très expérimentés pour toutes les missions effectuées au sein du SGH (Voir Tableau annexe 2). Par ailleurs, une infime partie, minorité soit-elle (19%), fustige un certain nombre de comportement de la part de ceux qui décident de qui doit faire partie d'une mission. Notons que cette mission qui relevait en principe de l'administration^10(*), revient ces dernières années au cabinet ministériel^11(*). L'argument poussé par ces abandonnés qui n'ont jamais, alors jamais participé à au moins une mission malgré leur ancienneté est celui-ci : « Manque de parapluie, pas de branchement ».

Ces résultats sont inquiétant lorsqu'on sait que le nombre moyen de mission par agent aux SGH est estimé à 8,6 et que de le nombre/l'effectif moyen par mission à 4 agents. (Cfr tableau 5).

Pour ce qui est de la périodicité et du lieu de la mission, les résultats de nos analyses indiquent une variation de 5 à 30 jours, ou plus, en fonction des objectifs assignés et du lieu de mission. Ces missions se déroulement généralement en dehors de Kinshasa. Elles sont locales/nationales (les Kivu, Katanga, Equateur, Kongo-central, etc.)et parfois internationales.

Plusieurs objectifs sont assignés en fonction de chaque mission. Voici en quelques lignes les différents objectifs des missions effectuées au SGH relevés par notre étude :

S'agissant de la formation des fonctionnaires, comme pour les missions, la majorité des fonctionnaires a déjà participé dans les différentes formations organisées par le SGH (85,7%), essentiellement à Kinshasa. Le nombre moyen de formation par agent est estimé à 5,33 pour une période variant de 5 à 28 jours. Ci-dessous les formations auxquelles ont pris par les agents et cadre du SGH ayant participé à notre étude sont :

· Application des méthodes de la géophysique dans la recherche pétrolière ;

· Renforcement de capacité sur la déontologie dans l'administration publique ;

· Renforcement des capacités sur les connaissances et pratiques en aval pétrolier.

Il sied de noter que dans toutes ces formations, un quota arbitraire est réservé au cabinet ministériel. Nos analyses montrent qu'en moyenne 3,64 (soit 4) personnes prenant part aux différentes formations viennent du cabinet.

En outre, la gestion des ressources humaines implique aussi l'identification des besoins des agents en formationet cela en fonction des besoins exprimés dans chaque service. Cette étude révèle un état de besoin de formation au SGH. Il s'agit des formations suivantes sur :

3. Cartographie numérique, télédétection et analyse spécule, amont pétrolier

Cette liste n'étant pas exhaustive, relève un état de besoin qui peut être profitable à la Direction des services généraux et du personnel du SGH afin de rendre plus efficace son personnels.

Du point de vu de l'utilisation de la nouvelle technologie de l'information et de communication, il ressort de nos analyses que plusieurs agents utilisent l'ordinateur et possèdent quelques connaissances sur Windows (Word, Excel, Access et PowerPoint), quelques logiciels mais souhaitent les approfondir. Il s'agit principalement de l'Excel approfondi, MAPSOURCE, ARC GIS, QGIS, MAP INFO, AUTOCAD, PETREL, DIONISOS, TECHLOG, etc.

Plus d'un agent sur cinq enquêtés (28,6%) décrie l'inexistence de la connexion internet dans lieu de travail bien que capable de l'utilisée.

A la question suivante : « Etes-vous à l'aise dans l'administration où vous travailler /donnez-vous les meilleures de vous-même là ou vous travaillez ? », la quasi-totalité des agents et cadres du SGH est inanime quant à sa direction, division et bureau d'attache/d'affectation. Ceci pourrait signifier que les affectations des agents au SGH tiennent compte de la formation de base des agents et de leur compétence.

En outre, l'une des questions épineuses à laquelle nous n'avons pas trouvé une réponse satisfaisante est celle de l'implication du cabinet dans les missions relevant de l'administration. A la question de savoir combien des agents dans une mission viennent du cabinet, nos analyses relèvent qu'au moins un agent du cabinet participe à n'importe quelle mission qu'effectue l'administration. Ceci apparait anodin, mais lorsque nous analysons le profil de ces derniers et leur apport dans la mission, on en arrive à la problématique de la subjective qui caractérise les décideurs dans leur choix des agents et cadres qui doivent participer à une mission.

D'aucuns pensent qu'il s'agit-là de la preuve tangible de la mainmise du cabinet dans les affaires privée de l'administration. Ce qui explique des choix basés sur les affinités cabinet-administration car certains experts du cabinet deviennent des simples figurants dans certaines missions parce qu'ils ne sont pas du domaine et ne maitrisent pas la technicité du domaine.

La raison pécuniaire en est la principale pour certains agents qui déclarent ce qui suit : « la mission et la seule et l'unique possibilité qui reste aux agents pour survivre^12(*)».

En dehors de la désignation des experts pour une mission ou commission, ci-dessous, quelques taches relevant de l'administration mais exécutées par le cabinet :

§ Suivi des dossiers/Suivi et contrôle des activités pétrolières auprès des opérateurs

Après cette liste, qu'est-ce qui reste à faire dans l'administration ? Ceci explique pourquoi certains agents tournent les pouces à ne rien faire, non pas parce qu'ils n'ont pas vraiment à faire, mais parce qu'on leur prive ce qu'ils savent faire avec méthode et compétence.

Ce comportement mérite d'être décrier parce qu'il constitue, tout simplement, un frein à l'efficacité, l'efficience, à l'harmonie entre le cabinet et l'administration, au bon déroulement des activités de l'administration.

Cet état de chose nous renvoie aux raisons fondamentales de l'implication forcée du cabinet dans l'exécution des tâches de l'administration. Après notre petite investigation, il s'avère que la lenteur administrative est la raison fondamentale de cette implication. A celle-ci s'ajoute le manque de volonté et l'absentéisme dont font montre les cadres et agents des administrations.

Outre cette implication du cabinet ministériel, le SGH connait quelques problèmes l'empêchant de fonctionner correctement. Lors de notre passage, nous avons enregistré :

Ces différents problèmes et difficultés dénoncés méritent quelques pistes de solution afin de palier si non les éradiquer. Sachant qu'un problème posé de l'intérieur de l'administration peut trouver facilement une solution interne, nous avons sollicité de la part des fonctionnaires ayant participé dans notre étude, quelques pistes de solution aux différents problèmes qui gangrènent le SGH. Voici l'économie des pistes de solution proposée par les fonctionnaires eux-mêmes :

§ Réinstaurer la communication/harmonie et la cohésion entre le cabinet et le SGH ;

§ Respecter les différentes attributions et textes régissant le SGH et que Cabinet s'occupe de ses attributions propres ;

§ Nommer les inspecteurs pétroliers afin de procéder à de contrôle et suivi des productions pétrolières ;

§ Mise sur pied d'un nouveau cadre organique avec une bonne répartition des taches ;

§ Encourager et favoriser la formation continue au sein du SGH et en fonction de besoin de chaque service afin de permettre aux fonctionnaires d'être à la page ;

§ Respecter le code des hydrocarbures et la mettre en application la nouvelle loi n°15/012 du 1^er Aout portant régime général des hydrocarbures.

Au-delà des pistes de solution évoquées par les fonctionnaires, la question fondamentale reste posée : Quelles sont les véritables causes des maux que souffre l'administration publique en général et le SGH en particulier ?

3.3.2. Causes Principales des problèmes du Secrétariat général aux hydrocarbures

La cause profondede tous les problèmes de l'administration publique congolaise en général et le SGH en particulier est la mauvaise gestion du pays comme les souligne plus d'un fonctionnaire.

Notons que la politique est exercée uniquement pour assurer le bien-êtrede la population. C'est donc pour l'intérêt généralqu'on aspire à faire de la politique. Contrairement en RDC, d'aucuns pensent que les postes ministériels sont distribués comme les arachides par les différents partis politiques au nom des intérêts politiques sans pour autant tenir compte d'abord du bien-être de la population et ensuite de profil des candidats ministrables.

Nous vivons aujourd'hui la matérialisation de la pensée de Jean-François Bayart (1989)^13(*), celle de la politique du ventre. Cet auteur pense que ceux qui exercent une fonction politique, l'exercent pour en retirer certains avantages personnels.

Lorsqu'on regarde la configuration politique actuelle, Il est malheureux de constater que le remaniement se fait pratiquement tous les deux ans. Ainsi, au nom de l'instabilité politique et de la pauvreté qui caractérisent le pays, les arrivistes n'ont que pour mission :

§ S'enrichir autant qu'ils peuvent parce qu'ils peuvent sauter à tout moment ;

Par ailleurs, l'administration est par conséquent influencée directement par la politique du pays. La politisation de l'administration publique congolaise se caractérise entre autre par les affinités entre les différents cabinets ministériels et les secrétariats généraux. Lorsqu'un NGBANDI devient ministre, tous les ngbandi de l'administration concernée fêtent parce que désormais, il n'y a plus des missions des services et/ou formation sans les ngbandi; même si celles-ci ne sont pas compatibles à leur formation de base, à l'intérêtimmédiat de leur service d'attache, etc.

Toutes ces choses peuvent changer si certaines choses sont recadrées telles que :

§ Choix de ministres par compétence c'est-à-dire en fonction de leur formation de base, expérience, maitrise du secteur, etc.) ;

§ Rationalisation des missions de services en fonction des compétences des agents (formation de base, expérience, intérêtimmédiat du service impliqué) ;

L'objectif poursuit dans l'administration publique doit être à jamais la recherche de l'intérêtgénéral et non égoïste ou individuel.

Ci-dessous le schéma qui résume les facteurs explicatifs de l'ensemble de problèmes rencontrés au SGH.

Face à cette situation, nous essaierons dans le point qui suit de relever l'écart entre ces différents problèmes posés par rapport à la situation idéale préconisée par la réforme.

3.3.3. Instruments exploitables pour la normalisation de la situation

La Réforme del'Administrations Publique congolaise correspond à l'innovation dans la Fonction Publique, à savoir : simplifierles procédures, motiver les fonctionnaires, accélérer l'exécution des décisions, faciliter l'accès aux services publics,à garantir la sécurité de tous, à déraciner les pratiques corruptives et à maîtriser la dépense publique. L'ensemble deces actions a pour seul but de rendre les services publics plus performants et davantage appropriés aux besoins des citoyens et aux enjeux des Etats modernes. (Min. F.P.,2012).

La République Démocratique du Congo n'est pas le seul pays au monde qui procède par des reformes. Les exemples des autres pays sont légions.^14(*)

Il sied de noter que l'ensemble des problèmes qui sont posés SGHne s'écarte pas des problèmes de toute l'Administration Publique Congolaise. Par ailleurs, ces problèmes sont solutionnés dans le cadre stratégique révisée de la réforme. Le tableau ci-dessous (tableau 6) reprend quelques problèmessoulevés par les fonctionnaires du SGHque nous regroupons en fonction de leur rapprochement les uns envers les autres et les pistes de solution proposées dans la nouvelle stratégie de laréforme dans l'administration publique. Il nous appartiendra d'estimer l'écart entre le réel (situation actuelle) et l'idéal à atteindre. Ainsi, au jour d'aujourd'hui, nous pouvons conclure au regard des informations collectées que le cadre stratégique de l'administration publique congolaise est la bible de l'administration qui, une fois mise en application, dirigera l'administration publique congolaise vers l'émergence tant souhaité par les autorités congolaises en général.

Problèmes

Piste de solution/objectifs de la reforme

Principaux Résultats Attendus

Ecarts

a. Rémunération

· Manque de motivation conséquente ;

· Mauvaise rémunération ;

· Rareté des missions.

Objectif spécifique 5 : Dynamiser la politique salariale.

§ Une stratégie véritablement incitative, efficace et durable, est développée en matière de rémunération des fonctionnaires.

§ Le salaire redevient l'élément central de la paye du fonctionnaire.

§ Une politique salariale adéquate est mise en oeuvre pour assurer la fidélisation des fonctionnaires et l'attractivité des jeunes professionnels ;

§ Le salaire redevient la majorité minimale des 2/3 de la rémunération de l'agent ;

§ Le salaire représente l'assiette de calcul pour l'impôt et la pension de retraite ;

§ Les primes se sont octroyées que sur base légale et ne constituent qu'un complément du traitement.

§ Aucun résultat attendu n'est jusque-là atteint ;

§ Les fonctionnaires du SG aux Hydrocarbures croupissent dans la misère contrairement aux cadres qui travaillent dans le cabinet ministériel. Les fonctionnaires sont appelés à vivre des missions et formations ;

§ Pas de prime spécifique.

b. Attributions

· Chevauchement des attributions entre Directions ;

· Paralysie de l'administration par le cabinet ;

· Manque à faire/manque de dossier à traiter ;

· Manque de collaboration entre l'administration et le cabinet ;

Objectif spécifique 3 : Rationaliser les structures des Ministères,

L'Administration Publique de la RDC souffre de conflits de compétences et de chevauchement d'attributions, ce qui l'empêche de délivrer les services attendus par les citoyens. Il faut par conséquent :

§ Réorganiser l'Administration Publique afin de permettre une meilleure prise en charge des attributions de chaque Ministère et leur adaptation aux besoins réels, par l'introduction d'une culture de gestion par missions dans une logique de rapport : besoin(s)-mission(s)-objectif(s)- résultat(s)-activité(s) et non plus une logique inverse.

§ Le cadre organisationnel et fonctionnel de l'Administration publique est réexaminé par une revue des cadres organiques ;

§ Les missions et les structures sont rationalisées et il n'y a plus de conflits de compétences et chevauchement d'attributions ;

§ Les cadres organiques des administrations tel que révisés et actualisés servent de référence pour les nouveaux emplois dans l'Administration publique ;

§ Chaque service administratif redéfinit ses missions et son organisation pour respecter le principe d'un agent qualifié pour une fonction identifiée sur un poste vacant et budgétisé.

§ Nouveau cadre organique du secrétariat général aux Hydrocarbures disponible avec missions et organisation redéfinies mais n'est pas encore mis en oeuvre ;

§ Persistance de la paralysie de l'administration par le cabinet ;

§ Manque à faire de temps en temps.

c. Condition de travail

· Mauvaise condition de travail (infrastructure délabré et suintant, manque de chaise, table, etc.) ;

· Manque des équipements de travail (ordinateurs, imprimante, scanner, onduleur, etc. .) ;

· Connexion internet inexistante.

Objectif général 3 : dynamiser le fonctionnement de l'administration publique.

§ Améliorer le fonctionnement de l'administration publique dans toutes ses dimensions pour pouvoir répondre aux défis qui lui sont posés.

§ Améliorer les conditions de travail existantes des agents publics de la RDC de pair avec l'utilisation renforcée des NTIC dans le cadre de l'e-administration.

§ Les prescrits architecturaux et matériaux utilisés à l'origine de la construction pour tous les bâtiments publics sont respectés ;

§ les NTIC sont systématiquement utilisées dans l'Administration Publique congolaise ;

§ Un manuel de normes de qualité est élaboré et vulgarisé ;

§ Les mécanismes de formation et de renforcement des capacités sont mis en place sur la qualité, notamment pour les hauts fonctionnaires, par le biais de l'ENA ;

§ La Charte des usagers des Services Publics de l'Etat est élaborée et diffusée ;

§ Le SGH attend comme pour les autres administrations la mise en place pour occuper le nouveau bâtiment de l'administration publique vers Royal.

§ Les NTIC ne sont pas encore utilisées systématiquement au SG aux hydrocarbures comme dans toute l'administration publique congolaise.

§ Les mécanismes de formation et de renforcement des capacités sont mis en place sur la qualité, notamment pour les hauts fonctionnaires, par le biais de l'ENA ne sont pas encore effectifs.

§ La charte n'est pas encore élaborée et diffusée.

Tableau 6 : Ecart entre les solutions proposés et le problème réel sur terrain

Conclusion et Recommandations

Notre étude a porté sur la rationalisation des missions des services et la gestion des ressources humaines dans l'administration publique congolaise : cas du secrétariat général aux hydrocarbures. Le but poursuit était d'élucider la rationalité dans la désignationdes agents et cadres pour effectuer une mission, l'implication du cabinet ministériel dans les missions, formations et certaines tâches qui reviennent de droit de l'administration et enfin analyser la gestion des ressources humaines dans son volet formation des agents et cadres au secrétariat général aux Hydrocarbures.

Pour y arriver, un sondage par l'auto-administration d'un questionnaire et l'usage d'un guide d'entretien ont été utilisés dans cette étude. Cette méthodologie a été utilisée afin de nous permettre dans les limites du possible de chiffrer les données à collecter sur terrain. Ceci nous à éviter une simple narration des faits constatés sur terrain.Ainsi, les principaux résultats obtenus dans cette étude montrent que la quasi-totalité du personnel au SGHsoit plus de neuf agents sur dix (95%) sont universitaires (licencié). Une ressource humaine importante à exploiter pour le bon fonctionnement de l'administration. Ce personnel est principalement géologue (38,1%), économiste et juriste (28,6 %).

Pour ce qui est de la rationalisation des missions des services, nos analyses révèlent que81% des agents et cadresdu SGHont déjà pris part à au moins une mission à datée de leur entrée sous statut. Les abandonnés (19%), ceux qui n'ont jamais participé à au moins une mission et cela malgré leur ancienneté déclarent subir par « manque de parapluie et de branchement ». Ceci s'explique par des choix basés sur les affinités cabinet-administration au péril de l'efficacité et efficience qui doivent caractériser l'administration publique.

En outre, certaines activités relevant de l'administration telles que le traitement des dossiers techniques ;Programmation des missions ;Négociation avec les sociétés pétrolières ;Désignation des experts pour des travaux ;Suivi des dossiers/Suivi et contrôle des activités pétrolières auprès des opérateurs / sociétés pétrolières sont exécutées au niveau du cabinet.

S'agissant de le Gestion des ressources humaines, il est constaté une unanimité quant au repositionnement des agents dans leur direction, division et bureau d'attache/d'affectation. Ceci nous a amené à la conclusion selon laquelle les affectations des fonctionnaires au SGH tiennent quand même compte de la formation de base des agents en particulier et de leur compétence en général même si les conditions dans lesquelles ces fonctionnaires travaillent méritent d'être dénoncées.

Les principaux problèmes relevés aux SGH se résument par Manque de motivation conséquente ;Chevauchement des attributions entre Directions ;Mauvaise condition de travail ;Mauvaise rémunération ;Connexion internet inexistante ;Manque à faire/manque de dossier à traiter ;Manque de collaboration entre l'administration et le cabinet ;Rareté des missions ;Manque des équipements de travail ;Paralysie de l'administration par le cabinet ; etc.

Notons que, les résultats de cette étude quoi qu'embryonnaire, pourraient permettre aux autorités d'identifier par où commencer pour résoudre un certain nombre de problèmes posés au SGH.Ce travail ne critique pas aveuglement les compétences des agents de l'Etat qui travaillent dans le cabinet ministériel aux Hydrocarbures mais se veut un miroir pour que le choix/la désignation de ceux qui doivent faire partie d'une mission, activité, travaux commandés, etc. s'opère sur base des critères beaucoup plus objectifs dans toute l'administration publique congolaise en général et au SGH en particulier.

Tous les problèmes relevés au SGH rencontrent les objectifs généraux et spécifiques du cadre stratégique révisée de la réforme de l'administration publique congolaise. Et comme la quasi-totalité de propositions faites en vue d'améliorer la situation sont loin de rencontrer ces problèmes réels qui se posent sur terrain, nous proposons ce qui suit :

§ Améliorer les conditions de travail dans son volet infrastructure-équipement afin de permettre aux fonctionnaires de travailler dans un lieu salubre et confortable ;

§ Règlementer et rationnaliser les missions de services dans l'administration publique par une note circulaire du premier ministre dans toutes les administrations en fonction de :

§ Initier les formations des agents et cadres selon les besoins spécifiques de chaque service/ administration afin d'en garantir l'efficacité dans le fonctionnement ou déroulement des activités au SGH ;

§ Réinstaurer la communication/harmonie entre le cabinet et l'administration en respectant les attributions entre cabinet et l'administration ;

§ Respecter des codes des hydrocarbures et mettre en application la loi n°15/012 du 1^er Aout 2015 portant régime général des hydrocarbures.

§ Mise en oeuvre une politique salariale adéquate pour assurer la fidélisation des fonctionnaires et ;

§ Rationaliser de façon durableles missions et les structures dans l'administration publique congolaise éradiquer les conflits de compétences et chevauchement d'attributions entre direction d'une part et entre les administrations et les cabinets ministériels d'autres part ;

§ Mettre en oeuvre les nouveaux cadres organiques redéfinissant les missions et l'organisation dans chaque administration

§ Mettre en application et de façon systématiqueles NTIC dans toute l'administration publique congolaise ;

§ Mettre sur pied les mécanismes de formation et de renforcement des capacités pour tous les fonctionnaires de la RDC.

§ Designer les ministres en fonction de leur formation de base, expérience, maitrise du secteur, etc.

Bibliographie

ALAIN FERNANDEZ (2013), Les nouveaux tableaux de bord des managers. Le projet Business Intelligence clés en main. 6ème édition 2013. PDF, 13 pages.

ANDRE PETIT et al. (1993), Gestion stratégique et opérationnelle des Ressources humaines, Editions Gaëtan, 779 Pages.

BEGU MBOLIPAY Josué (2015), Rapport mensuel de stage du mois de Septembre. CMRAP, Fonction Publique, RDC.

Centre Africain de Formation et de Recherche Administratives pour le Développement (2000), La Fonction Publique en République Démocratique du Congo. Tanger-Maroc. PDF, pages.

DOMINIQUE Lamaute et BERNARD Turgeon, (1999), De la supervision à la gestion des Ressources humaines, Editions Chenelière / McGraw-Hill, 399, Pages.

HACHETTE Jeunesse (1999), ZOOM SUR INTERNET. Internet expliqué aux jeunes, Hors-série, Paris, Novembre.

KAKULE Katsuva F., (2010), Problématique de gestion des ressources humaines dans une ONG internationale, cas de AVSI. ISC-Goma/RDC - Licence 2010.

MORENO Maxime (2008), Gestion des Ressources Humaines. Unité D'enseignement « gestion des ressources humaines - GRH». PDF, 56 Pages.

MULOJI Shimuna, (2008), Enjeux des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) dans la gestion de la clientèle d'une banque (Cas de la RAWBANK). Mémoire de licence. Université de Lubumbashi (UNILU).

PELGRUM W J. et LAW N (2004), Les Techniques de l'Information et de Communication et l'éducation dans le monde : Tendances, Enjeux et Perspectives. UNESCO Paris. PDF, 147 pages.

PILIPILI Joseph & PILE Mahite, (2014), Le Secteur Pétrolier congolais : Gestion, Défis & Opportunités. PDF 54 Pages.

RAISSA Engal E., (2008), Le statut de formation professionnelle dans les EMF: une étude appliquée à quelques EMF de la ville de Douala. Mémoire. Ecole Normale Supérieur d'Enseignement technique de l'Université de Douala - DIPET II.

RDC, Administration du parlement (2007), Le « Code de conduite de l'Agent public de l'Etat » dans le cadre de la Réforme de l'administration publique et de la « Charte de la Fonction publique en Afrique ». Communication à l' intention des personnels des assemblées provinciales. Kinshasa-RDC, Pdf, 12 Pages.

RDC, Assemblée nationale (2006), Constitution de la République démocratique du Congo. Février 2006. PDF, 57 Pages.

RDC, Min.Fp (2014), Cadre Stratégique de la Reforme et Modernisation de l'Administration Publique. 79 pages.

RDC, Min.Fp. (2012), Note conceptuelle sur la stratégie révisée de la Réforme de l'Administration Publique de la République Démocratique du Congo. PDF, 25 Pages.

RDC, Ministère de la Fonction Publique (2014), NOTE DE CADRAGE sur la Vision, Politique et Stratégie de Mise en OEuvre de la Réforme de l'Administration Publique. 38 Pages.

RDC, Ministère des Hydrocarbures (2013), Amont pétrolier : présentation des bassins sédimentaires. Consulté le 26/10/2015 sur http://www.hydrocarbures.gouv.cd/spip.php?article13. Publié le : 2013-03-13 15:07:43.

RDC, Ministère des Hydrocarbures (2013), Historique du secrétariat général aux Hydrocarbures. Consulté le 26/10/2015 sur http://www.hydrocarbures.gouv.cd/spip.php?article14, Publié le : 2013-03-13 16:15:16.

RDC, Ministère des Hydrocarbures (2014), Cadre organique du Secrétariat Général aux Hydrocarbures. 75 Pages.

RDC, Ministère des Hydrocarbures (2007), Ordonnance n° 07/018 du 16 mai 2007 fixant les attributions des Ministères, telle que modifiée à ce jour.

REPUBLIQUE FRANÇAISE, Ministère du Travail, de l'Emploi et de la Santé (2011), L'évolution des métiers en France depuis vingt-cinq ans, Dares Analyse, septembre 2011, n°6.

Liste des abréviations

Annexes

Tableau annexe 4 : nombre moyen de formation par fonctionnaire depuis l'entrée sous statut

ETUDE SUR LA RATIONALISATION DES MISSIONS DES SERVICES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE CONGOLAISE ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : CAS DU SECRETARIAT GENERAL AUX HYDROCARBURES

Nous sommes des Jeunes Professionnels. Dans le cadre de notre rapport final de stage, nous cherchons à avoir les informations concernant la Rationalisation des Missions des Services Publics de l`Etat et la bonne utilisation des Ressources Humaines dans votre administration. Sur ce sujet, nous allons vous soumettre à ce petit exercice. Il s'agit d'une auto administration du questionnaire. Elle ne prendra qu'environ 10 minutes. Toutes les informations que nous recueillons resteront strictement confidentielles et vos réponses ne seront jamais divulguées en dehors du cadre de cette étude. C'est pourquoi nous n'allons pas prélever votre adresse dans ce questionnaire, ni votre nom de famille.

N°	Variables	Réponses	Codes
1	Numéro questionnaire		/__/__/
2	Direction		/___/
3	Division		/__/
4	Grade		/__/__/
5	Ancienneté		/ _/_/

N° de la question	Question	Réponses ou modalités	codes
Q101	Age	.................................................
Q102	Statut matrimonial du répondant	1. Mariée monogame 2. Mariée polygame 3. Uni(e) de fait	/__ /
Q103	Niveau d'instruction	0. Sans instruction 1.Primaire 2 Secondaire. 3. Supérieur graduat 4. Supérieur licence 7. Postuniversitaire. 8. NSP	/__ /__/
Q104	Quelle est votre formation de base

Q201	Avez-vous déjà participe à une mission ici aux hydrocarbures ?	1. Oui 2. Non	/___/
Q202	Si non pourquoi ? Si oui, combien depuis le mois de janvier 2015		/___/ /__/
Q203	Combien étiez-vous dans la dernière mission à laquelle vous avez participé(e)		/ _/
Q205	Lieu de la mission		/___/
Q206	Périodicité (en jours ou en mois)		/___/ /_/
Q207	Quel était l'objectif poursuivi dans cette mission ?		/___/
Q209	Combien dans cette mission venez du cabinet ?		/_/
Q210	Quel est le profil de ceux qui viennent du cabinet (formation de base).		/___/ /___/
Q211	Citez quelques taches relevant de l'administration mais exécutées par le cabinet

N° de la question	Question	Réponses ou modalités		Codes
Q301	Avez-vous déjà participe à une formation ici aux hydrocarbures ?	1. Oui 2. Non /_/ Si non, Allez au Q 308
Q302	Si oui, combien depuis le mois de Janvier 2015
Q303	Combien étiez-vous dans la dernière formation à laquelle vous avez participé(e)
Q304	Lieu de la formation
Q305	Périodicité (en jours ou en mois)
Q306	Quel était l'objectif poursuivi dans cette (ces) formation (s) ?
Q307	Combien dans cette formation venaient du cabinet ?
Q308	Avez-vous besoin d'une formation ?	1. Oui 2. Non	/__/
Q309	Si, oui, la (les) quelle (s) ? (dans quel domaine) ?
Q310	Etes-vous capable d'utiliser un ordinateur	1. Oui 2. Non
Q311	Si oui, lesquels logiciels utilisez-vous ?
Q312	Lesquels aimeriez-vous apprendre ?
	Etes-vous capable d'utiliser l'internet ?	1. Oui 2. Non
Q313	Votre service est-il connecté sur internet	1. Oui 2. Non			/__/
Q314	Si non, pourquoi ?
Q315	Citez les matériels informatiques utilisés dans votre service ?
Q316	Etes-vous à l'aise dans l'administration où vous travailler /donnez-vous les meilleures de vous-même là ou vous travaillez ?	1. Oui 2. Non Si non, Allez au Q 401			/ _/
Q317	Si, Non dans quel (s) service (s) sentiriez-vous à l'aise et donneriez-vous les meilleures de vous-même ?
Q318	Pourquoi ?

Tables de matières

* ¹ Le maillon de la chaine pétrolière se résume par l'exploration et production, le transport et stockage, la raffinerie et la commercialisation. Cfr rapport mensuel des activités du mois de septembre

* ² Même celles qui ne produisent rien comme le souligne un cadre du Syndicat au SGH.

* ³ Certains agents et cadres n'ont jamais connu une mission et /ou formation depuis leur arrivée dans l'administration.

* ⁴ Certains bureaux ne le sont que par le nom. Ils possèdent juste une chaise et une table.

* ⁶ La compétence ici fait référence à la formation de base, niveau d'étude, expérience et domaine d'activité. Le SGH est un secteur très technique.

* ⁸ Cet état de besoin est l'ombre des opinions exprimées par les agents et cadres qui ont participé à l'étude.

* ⁹194 cadres et agents d'après la Direction des services généraux et du personnel du SGH, 2015

* ¹² Comme pour dire en RDC, les fonctionnaires ne vit pas de son salaire mais de ses différentes primes et les missions.

* ¹³ Politologue français directeur de recherche de classe exceptionnelle au CNRS, dont la spécialité est la sociologie historique comparée de l'État.

* ¹⁴ Sortir de la Crise en Italie ; Faire face à la réunification pour l'Allemagne ; Préserver l'essentiel de l'appareil d'Etat comme pour la Suède et le Danemark ; Améliorer l'image de l'Administration pour les Etats-Unis d'Amérique ; Décentraliser et maîtriser les dépenses publiques pour la France ; etc.

Rationalisation des missions de service dans l'administration publique congolaise et gestion des ressources humaines. Cas du secrétariat général aux hydrocarbures.

AVANT-PROPOS