Memoire Online - Sociologie des carrières professionnelles dans les entreprises privées au Burkina Faso. Cas de Telecel Faso, Ouagadougou.

Sociologie des carrières professionnelles dans les entreprises privées au Burkina Faso :

SOMMAIRE

DEDICACE

Grâceà vous, j'ai connu le chemin de l'école. Recevez en ce mémoire, la récompense des sacrifices consentis à mon égard.

et à mes jumeaux Amir et Amel,ceci est lapremièreoeuvre d'un avenir prometteur.

Précédemment étudiant en faculté de sociologie, parti trop tôt. Saches qu'on ne t'oubliera jamais.

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier tous ceux qui d'une manière ou d'une autre ont contribué à l'aboutissement de ce mémoire.

Nous pensons particulièrement à notre Directeur de mémoire, Dr. Gabin KORBEOGO qui n'a ménagé aucun effort pour nous assister. Nous lui réitérons nos sincères remerciements pour ses conseils, suggestions et encouragements tout au long de cette recherche. Lui qui a su porter son attention, son dynamisme et sa rigueur à ce travail.

A tout le corps professoral du département de sociologie, pour les peines et tant de labeur fournis, afin de nous initier au métier de sociologue. Nous avons conscience des dettes intellectuelles contractées auprès de vous.

Nos reconnaissances également à nosamis, noscamarades étudiants (es) sociologues qui nous ontaccompagné dans la réalisation de cette étude.

Au directeur des ressources humaines de nous avoir compris dans notre démarche.

A tous les travailleurs qui se sont prêtés à nos questions et à noscollègues du call center.

A tous ceux dont les noms n'ont pu être cités, puissiez- vous retrouver en cet écrit notre réelle reconnaissance.

SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Implantation géographique des agences de Télécel Faso dans la ville de Ouagadougou

INTRODUCTION

Pays sahelo-sahelien, situé au coeur de l'Afrique Occidentale, le Burkina Faso fait partie des Etatsqualifiés de pays pauvres très endetté. Comme beaucoup d'autres pays africains, une grande frange de la population est jeune avec pour traits caractéristiques une prépondérance de situation de chômage et de sous-emploi. Suite à diverses difficultés d'ordre macroéconomique, les autorités burkinabés ont entrepris avec l'appui de la communauté financière internationale depuis 1991, d'importantes réformes économiques et structurelles appelées Programmes d'Ajustements Structurels (PAS) (Labazée1988). Ces reformes avaient pour objectif essentiel de libéraliser l'économie et de faire du secteur privé un moteur de croissance. Pourtant, le secteur privé au Burkina reste dominé par des activités de l'informel, laissant peu de place au secteur structuré.

Malgré les reformes dans le secteur de l'emploi, dont la relecture des textes régissant les relations de travail, des décrets et autres arrêtés donnant une nouvelle dynamique au secteur, des situations de précarité subsistent au niveau des travailleurs (Domba 2009). Cette situation de précarité s'inscrit dans une logique de jeux d'intérêts des acteurs qu'il convient de comprendre afin d'en tirer une substance. Toutefois, toute interprétation sur le fonctionnement d'une organisation doit tenir compte de plusieurs facteurs enchevêtrés les uns dans les autres.

Lieu de création de richesses et de pouvoirs, l'entreprise, est nécessairement un espace social où le non-dit garantie la légitimité des positions acquises. En effet, les employeurs tout comme les employés ont recours à des stratégies, qui, pour rentabiliser, qui pour se construire un projet professionnel dans un contexte de marchés du travail fermés. Cette clôture du marché du travail se manifeste par la restriction de l'accès au poste de travail qui filtre les candidats en fonction d'attributs plus ou moins formels (Paradeise 1985).

Le nouveau millénaire a vu apparaître dans le pays de nouvelles entreprises, qui de prime abord offrent de nouvelles opportunités et perspectives autant pour le chercheur d'emploi conformément à son capital culturel, que pour l'employeur à la recherche de plus-value. L'arrivée de plusieurs sociétés de grande envergure suite au développement de la technologie donne un nouveau dynamisme au secteur de l'emploi. Parmi ces entreprises, on peut compter celles exerçant dans le domaine de la téléphonie mobile en l'occurrence Telmob, Airtel (anciennement Celtel puis Zain) et Télécel Faso. Cette dernière société est l'objet de la présente étude. Suivant une démarche qualitative, cette étude a pour ambition de comprendre le processus de construction de la carrière professionnelle au sein de l'entreprise. Elle n'a de ce fait pas pour vocation de repérer les écarts entre les normes préétablies et le fonctionnement de l'entreprise. L'approche interactionniste s'attache plutôt, en dehors de tout jugement de valeur, à révéler, à analyser et à formaliser le fonctionnement social de différentes situations de travail chez Télécel Faso à Ouagadougou. Il s'agit de reconstruire le sens que les travailleurs assignent à leurs actions et de faire émerger la manière dont ils comprennent, interprètent les situations et agissent sur leur travail. Nous cherchons ainsi à saisir les valeurs, les représentations et stratégies qui orientent les perceptions et les différentes actions des acteurs en interactions.

Cette étude aura comme utilité sociale de mettre en forme les mécanismes, les processus et les liens qui permettent de comprendre l'état de la régulation sociale dans les entreprises privées comme Télécel Faso. De par son approche, elle offre la possibilité de découvrir les enchainements et la complexité des phénomènes qui échapperaient à un regard trop linéaire ou trop techniciste.

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

Dans ce chapitre, il est question de faire une synthèse des documents qui abordent notre question de recherche. Cette recherche documentaire nous permet de voir les différents points de vue développés par les chercheurs et de dégager de nouvelles pistes de recherche. Ce cadre théorique est composé de la revue de littérature, de la problématique, des objectifs, des hypothèses et de la définition des concepts.

I. REVUE DE LITTERATURE

Afin d'élaborer notre cadre théorique, nous avons procédé à une recherche documentaire à partir d'ouvrages, d'articles, de mémoires, de rapports d'études et de travaux divers. Cette revue de littérature est construite autour d'un certain nombre de thématiques : la division et l'organisation du travail, les modes de recrutement, la gestion de la carrière professionnelle des agents, la socialisation et représentations sociales des agents dans le champ professionnel.

I.1. Division et organisation du travail

Dans toutes les sociétés humaines, le travail est l'objet non seulement de règles techniques et morales, mais aussi de contrôle social. La division du travail a toujours été au centre de l'organisation du travail contemporain, de manière plus ou moins explicite (Durkheim 1930, Sainsaulieu 1988, etc.). Elle est censée augmenter la force productive et l'habilité du travailleur ; elle est perçue comme une condition nécessaire du développement intellectuel et matériel des sociétés.

C'est ainsi que Taylor (in Mousli2006) a mis au point une méthode de rationalisation afin d'augmenter la productivité. Le taylorisme repose sur une double division du travail. La division horizontale du travail qui consiste à parcelliser les tâches en un ensemble de gestes simples et répétitifs confiés aux ouvriers. La division verticale du travail, qui isole les tâches de conception, laissées à la hiérarchie et les tâches d'exécution imposées aux ouvriers. Selon l'auteur, la méthodologie de Taylor a consisté à produire plus en moins de temps, à organiser scientifiquement le travail bien qu'à l'époque le modèle fût contesté.

La démarche scientifique de l'organisation de la société adoptée par Durkheim (1930) est toujours d'actualité. En effet il met en exergue deux formes de solidarité sociale: « la solidarité mécanique », qu'on retrouve surtout dans les sociétés traditionnelles fondées sur un ensemble de croyances et de normes héritéeset la « solidarité organique », fondée sur la division du travail. Les formes pathologiques de la division du travail qui cessent d'engendrer la solidarité sont également analysées. Observant le développement de la division du travail dans les sociétés contemporaines, il remarque que la division du travail, loin de diviser les Hommes, renforce leur complémentarité en les obligeant à coopérer. L'auteur ne réduit pas la division du travail à une spécialisation professionnelle. Il estime qu'elle concerne toutes les activités humaines. Selon lui, la solidarité sociale peut être étudiée par son « symbole visible » qui est le droit.Le passage d'une forme dominante de lien social à une autre, c'est-à-dire d'une société fondée sur la solidarité mécanique à une société fondée sur la solidarité organique, s'explique pour lui par le progrès de la division du travail. Avec l'accroissement de cette dernière et la complexité croissante de la société, les règles de droit s'étendent et reposent de plus en plus sur un droit restitutif et coopératif. Ce qui est illustré par le développement des recours aux contrats, symboles de l'échange. Durkheim présente les formes pathologiques de la division du travail. Quand les règles qui déterminent la division du travail ne sont pas acceptées par tous en raison d'un manque d'équité ; quand le travail exerce une contrainte trop forte, la machine imposant son rythme sans créer de solidarité, mais plutôt un automatisme, comme le montre plus tard Naville (1963) ; ou quand les fonctions sont insuffisamment coordonnées, et partant les employés insuffisamment occupés dans les administrations ne perçoivent pas le lien qui les unit aux autres si bien que :

« l'individu, courbé sur sa tâche, s'isole dans son activité spéciale, il ne sent plus les collaborateurs qui travaillent à côté de lui, à la même oeuvre que lui, il n'a même plus l'idée de cette oeuvre commune »(Durkheim 1930 : 348).

D'autres peuvent avoir pour conséquence l'anomie, c'est-à-dire une désintégration du lien social. L'anomie provient d'un manque d'interaction entre les fonctions.C'est le cas lorsque l'antagonisme entre capital et travail sépare le maître de l'ouvrier pouvant conduire à des révoltes. Aujourd'hui, la montée du chômage et de la précarité au travail constituent indéniablement des facteurs que Durkheim pourrait ranger dans les formes pathologiques de la division du travail, celles qui dissolvent le lien social.

Ces anomalies pourraient se lire dans l'espace de travail de Télécel Faso, où l'utilisation permanente des NTIC, créé des formes de solidarité organisées autour d'une logique particulière.

Au-delà des formes pathologiques de la division du travail, Bourdieu (1976), lui, entend que chaque société est organisée autour d'un système de production et de distribution qui lui permet de se pérenniser dans le temps. Dans son étude ethnologique sur la société Kabyle, il montre comment cette société est régie par un mode d'organisation construit autour d'un système qu'il appelle la logique pratique. Cette logique permet de mettre en exergue la distinction entre les deux sexes masculin et féminin, quand bien même cela semble contextuel. Son analyse se porte sur plusieurs domaines. L'espace de la maison, les parties du corps, l'année agraire, la cuisine, la journée, les travaux quotidiens. Les pratiques sociales sont associées à des séries de contraires : le masculin étant généralement associé au sec, au chaud, au plein, à l'épicé, au clair, au dehors, au dur ; pendant que, le féminin est lié à l'humidité, au froid, au vide, au fade, à l'obscur, au dedans et au tendre. Cette division sexuelle du travail proposée par l'auteur peut servir à analyser la distribution des tâches et des postes aux travailleurs au sein de la société Télécel Faso. Au regard de la dimension commerciale de l'entreprise, la distribution interne des tâches suivant le sexe répondrait à des stratégies de mise en scène des attributs physiques et intellectuels des individus en vue d'assurer une visibilité et une rentabilité optimale de l'entreprise.

Dans une logique médicale, Freidson (1970) élabore une théorie du procès de travail fort considérable. En effet, l'auteur analyse les processus d'organisation en cours dans l'espace du travail médical. Selon lui, la division du travail dans les domaines non professionnalisés, est le résultat de données liées à l'histoire, aux obligations dues au système économique et politique. Cependant, la division du travail médical est régulée par la profession dominante du médecin, doté d'un soutien politique de l'Etat, qui lui donne le droit de diriger toute activité qui s'y rattache au sien. L'auteur désigne ces activités par le terme de métiers paramédicaux, qui sont les métiers relatifs à l'administration des soins dont le médecin a le contrôle absolu, consistant à assister plutôt qu'à remplacer la tâche du médecin. C'est le cas de l'infirmière et du technicien de laboratoire par exemple. La profession médicale prend alors une forme de hiérarchie. Ainsi, le médecin se retrouve au centre d'un ensemble de spécialistes dont l'activité est régulée par son autorité. Tout le travail de l'infirmière découle des ordres du médecin. C'est ce qui amène l'auteur à dire que « l'activité d'infirmière était ainsi définie comme un élément subalterne de la division technique des taches attachées à la médecine»(Freidson 1970 : 71). En outre, dans les métiers paramédicaux, il existe une hiérarchie de prestige et d'autorité. Autant le médecin a la main mise sur l'activité de l'infirmier ou de la sage-femme, autant ces dernières aussi codifient le comportement professionnel des techniciens. Toutefois, Freidson remarque que les femmes sont plus nombreuses dans les métiers paramédicaux que celui de médecin. Et cette causalité se trouve au coeur des origines sociales, puisqu'aux USA, elles sont pour la plupart issues de groupes ethniques, raciaux et religieux les plus dévalorisés. La question reste à savoir, si chez Télécel Faso, les postes de travail sont aussi distribués selon une origine ou une trajectoire sociale, ou selon une appartenance à telle ou telle autre catégorie sociale.

Dans son analyse de l'espace du travail,Hughes (1996) montre que la division du travail implique « l'interaction qui est l'essence des totalités ». Elle ne consiste pas dans la simple différence entre type de travail d'un individu et celui d'un autre, mais dans le fait que les différentes tâches sont les parties d'une totalité et l'activité de chacun contribue dans une certaine mesure au produit final. Selon l'auteur, l'étude du travail ne doit pas occulter une partie du système d'interaction. Car l'on ne saurait parler de poste de travail sans une organisation la mandatant, et pas de travail sans d'autres personnes. Ce qui implique que l'étude du travail d'une catégorie de personnel, ne saurait se faire sans l'analyse du travail des autres. Ainsi, toutes ces catégories de personnel sont dans l'obligation de dépasser les frontières qui les séparent, et se tourner vers une nécessaire coopération, qui, pourtant peut être source de conflits. S'appuyant sur le métier de l'avocat et celui du médecin, Hughes note que :

« Tout comme l'activité de l'avocat appartient à un système qui plonge aux enfers du moins respectable et s'étend jusqu'aux limbes de la fourberie et de la violence [...], celle du médecin est aussi en contact avec l'univers de l'impur au sens moral et rituel, mais surtout avec la saleté physique »(Hughes 1996 : 63).

Concernant l'aspect déontologique et éthique du travail, il utilise le concept de « la division morale du travail ». Pour l'auteur, par rapport à la gestion des erreurs par exemple, dans le travail, il existe un « code éthique » peu ou prou implicite ou explicite, au sein des professionnels. En effet, autant que certaines erreurs sont blâmées et même sanctionnées par les pairs, il arrive des fois que certains protègent leurs collègues. Cela résulte de l'étroite solidarité qui coexiste entre les membres d'une profession, rassemblés sous le couvert conceptuel del'éthos. En somme, l'auteur résume le procès du travail par la formule de social drama of work ou le drame social correspondant à une analogie entre les représentations théâtrales et les situations de travail où se rencontrent plusieurs types de travailleurs. Cela permet de dire que la division du travail va bien au-delà du simple phénomène technique ; elle contient d'infinies nuances psychosociologiques. Bien que notre étude concerne un groupe professionnel réuni autour d'une finalité économique, la richesse thématique rassemblée par Chapoulie dans le regard sociologique de Hughes, guide notre recherche, en ce sens qu'il permet d'appréhender les relations du travail sous un aspect ethnographique.

D'Iribarne (2007) a effectué diverses analyses comparatives dans les questions de management en entreprise, aussi bien dans les pays dits modernes, que ceux en voie de développement. Il montre que le fonctionnement des organisations est marqué par des différences de conception de la coopération qui sont enracinées dans une vision de l'Homme et de la société selon la culture. La manière de concevoir les rapports internes à l'entreprise, la nature des rapports hiérarchiques, est ancrée dans la conception ambiante du lien social. Il paraît alors plus avisé d'élaborer des plans de coopération qui répondraient, non seulement aux normes et valeurs prônées par une économie mondialisée, mais aussi et surtout aux pratiques culturelles de l'espace donné. La vie des entreprises devient alors un lieu d'observation privilégié pour comprendre la manière dont s'articulent tradition et modernité.

Selon d'Iribarne la rencontre de deux cultures au sein d'un contexte économique revêt une complexité qui mérite une attention. L'entreprise étant un lieu de contingence culturelle, chaque geste, parole ou attitude est une logique qu'on ne peut remettre en question et que l'on doit relire dans son contexte culturel. Il s'agit d'établir un lien de complémentarité entre les cultures présentes dans l'entreprise. Concernant la notion de culture, il la rapporte à uncontexte spécifique :

« D'un côté la communauté (gemeinschaft), où l'existence de chacun est régie par un ensemble de croyances et de normes héritées qui s'imposent à lui, et de l'autre la société (gesellschaft), libre association d'individus attachés à leurs intérêts et maîtres de leurs valeurs. [...] Elle est supposée fournir les valeurs communes, les préjugés communs permettant de légitimer les coutumes, les traditions, qui conditionnent les conduites » (D'Iribarne2007 : 1).

Ainsi donc définies, deux cultures ou modes de gestion peuvent faire bon ménage au sein d'une entité si toutefois un certain équilibre est préservé. Chaque société apparaît marquée par des traits culturels qui, tout en oeuvrant pour une stabilité, sont compatibles avec d'autres formes diverses d'ordre social. Dès lors que l'on fait face à cet enchevêtrement, il ne s'agit plus de changer de culture pour permettre le développement ; il s'agit plutôt de construire, dans le fonctionnement de chaque entreprise et dans les institutions de chaque société, des formes d'ordre social qui, tout en étant compatibles avec la culture des membres, soient favorables au développement. Ainsi, selon D'Iribarne, dans les pays dit modernes, et particulièrement dans la société anglo-saxon, « chacun est représenté comme propriétaire de soi-même, négociant l'usage de sa force de travail comme il négocierait un bien quelconque [...] même s'il est placé en position subordonnée »(D'Iribarne 2007 : 2).Par contre, dans les pays en voie de développement, la greffe de ce modèle n'a pas encore pris et le challenge est de trouver des institutions adaptées à ces différents cadres culturels. C'est pourquoi il propose une importation de ces méthodes de management ditesbest practices. Dans les pays en développement, D'Iribarne pense que cette méthode de management est confrontée aux résistances culturelles. Et le changement est tellement difficile à obtenir du fait que les individus sont condamnés par leur culture à s'auto construire dans le sous-développement.

Toutefois, dans les « sociétés particularistes », comme c'est le cas de l'Afrique subsaharienne, où prédomine une forme d'éthique sociale qui demande d'être fidèle aux groupes dont on est membre, famille, clan, confrérie, réseau, il y a une toute autre logique (Labazée 1988). Ainsi faire passer son devoir professionnel avant les services que l'on peut rendre aux siens relèverait d'une trahison à l'égard de son réseau relationnel, au profit de son entreprise. Fort heureusement, on remarque de nouvelles dynamiques, surtout en Afrique urbaine.

D'Iribarne propose alors d'une part, d'encadrer le capital symbolique des employés, de manière à leur permettre de montrer aux autres membres des réseaux de solidarités auxquels ils appartiennent que, s'ils refusent leurs sollicitations, ce n'est pas par manque de fidélité à leur égard, mais parce qu'ils ne peuvent pas faire autrement, contraints par une certaine déontologie dont le sens échappe au profane. D'autre part, l'entreprise doit être elle-même, selon des modalités adaptées à la culture locale, un groupe d'appartenance porteur de devoirs de fidélité suffisamment forts pour être la source d'obligations qui l'emportent sur les obligations envers d'autres groupes.

I.2. Mode de recrutement dans les entreprises

Il est difficile d'aborder sous leurs aspects multiples, les problèmes de travail et les questions touchant aux rapports entre employeurs et employés dans l'entreprise, sans envisager en même temps, la manière dont ces salariés ont été recrutés et affectés aux postes qu'ils occupent.

L'ouvrageLaProfessionmédicalede Freidson (1970) a sans doute permisune nouvelle compréhension de la maladie d'une manière spécifique, mais il a aussicontribué à clarifier de manière théorique et empirique la notion de profession en Occident. En effet, l'auteur repense la division du travail et l'organisation du groupe dans diverses situations de travail. A propos du mode de recrutement de ces professionnels, il montre la rigueur qui prévaut lors de l'entrée dans ce corps de métier. Ainsi, tout agent médical doit tout « d'abord suivre la trajectoire de l'école professionnelle, associée à l'université qui exige un très haut niveau de culture générale préalablement à un cursus de plusieurs années et l'apprentissage court et informel »(Freidson 1970 : 64).Selon lui, la profession médicale tend vers une hiérarchisation en fonction du type de formation et de la durée. Les postes les moins qualifiés étant occupés par des travailleurs issus directement du marché du travail. L'auteur souligne aussi la problématique que pose le recrutement des femmes aux métiers de paramédicaux. En effet, les femmes sont les plus nombreuses lors du recrutement ; pourtant très peu sont les infirmières qui poursuivent une carrière complète. Elles sont pour la plupart rattrapées par les obligations matrimoniales. Ce qui amène Freidson à militer pour une réorganisation du travail afin de l'adapter à la vie conjugale et familiale des femmes américaines.

Dans la même logique des procédures d'embauche du personnel, Guilbert (1962) remarquait que les modes de recrutement pouvaient varier d'une entreprise à une autre. Aussi, des divergences résidaient au sein d'une même entreprise, d'un poste de travail à un autre et même que de nouvelles tendances se dessinaient. Dans un esprit de dirigisme économique qui marqua la France après la seconde guerre mondiale, l'auteur s'intéresse au bureau de placement, chargé de recruter et de former une main d'oeuvre qualifiée et prête à vendre sa force de production. En effet, les bureaux de placement payant qui se sont développés en France depuis 1791 exigeaient aux travailleurs le placement d'une certaine somme. Puis ces offices se chargeaient exclusivement de la nourriture et du logement de leur clientèle ouvrière qui se trouvait sous leur entière dépendance. Mais ces sociétés de sous-traitance payant ont été remplacées par de nouvelles qui avaient tout autre objectif : rapprocher employeurs et employés, et ce, sans aucune rémunération exigée au travailleur. Ainsi, tout travailleur cherchant un emploi devait s'y inscrire, et tout chef d'entreprise devait aussi notifier les postes vacants dans son entreprise et des placiers spécialisés étaient chargés de mettre en rapport employeurs et demandeurs d'emploi. Malgré tout, l'employeur demeurait libre d'embaucher qui il entend, et le travailleur d'accepter ou refuser les offres qui lui étaient proposées. L'intérêt sociologique de l'investigation de Guilbert réside surtout dans le fait, qu'elle facilite la compréhension des moyens par lesquels s'opèrent les rapprochements entre ceux qui offrent les emplois et ceux qui les recherchent, les modes de sélection pratiqués par les employeurs, les critères retenus dans le choix de la sélection, les raisons pour lesquelles tel mode d'embauche ou de sélection parait préférable à tel autre.

Dans un souci de trouver les similitudes et dissemblances dans la gestion des ressources humaines, autant dans la fonction publique que dans le secteur privé, Holckman (2007) fait une lecture typologique de la question. Cette observation comparative de l'auteur revient alors à comprendre l'organisation de la gestion dans les deux secteurs d'administration. En effet, dans l'administration publique, l'auteur note qu'afin de créer une rupture avec les charges héréditaires de l'Ancien Régime, d'exclure le népotisme et le clientélisme dans les modalités de recrutement, le concours a été institué, et à ce jour, reste la norme principale d'entrée. Qu'elle qu'en soit ses modalités, que ce soit sur épreuves, sur titres, en interne ou en externe, elle a été inspirée de l'article 6 de la déclaration des droits de l'homme et du citoyen qui donne une égalité de chance à tout candidat. Cette déclaration stipule que : « Tous les citoyens étant égaux à ses yeux, sont également admissibles à toute dignité, places et emplois publics selon leur capacité et sans autre distinction que celle de leurs vertus et de leur talents » (Holckman 2007 : 410). Ainsi, le fonctionnaire dans le secteur public est recruté dans l'anonymat sans égard à son nom, son rang, sa richesse, sa famille ou son réseau, mais plutôt sur l'évaluation de ses compétences. Par contre, l'auteur remarque que dans le secteur privé, les normes et valeurs sont différentes. En effet, dans une déclaration de 1988, le Conseil constitutionnel français a laissé le libre arbitre à l'employeur de choisir ses collaborateurs. Cette liberté est concomitante à la logique de l'entreprise, qui est avant tout un espace social de rentabilisation économique. Le libre choix de recrutement est donc le corollaire de la raison d'être de l'entreprise. Cette liberté d'action des modalités de distribution des emplois dans le secteur privé ne peut donc faire l'objet d'aucune obligation. Cependant elle doit répondre aux normes établies afin de donner à chaque demandeur la même chance. Une telle analyse des modes de recrutements dans les deux secteurs a le mérite de dévoiler les procédures d'insertion des travailleurs au sein des entreprises. Cela conduit du même coup à une lecture des aspects non normatifs des modes de recrutement.

Bien que ces différents auteursnous éclairent sur les modalités de recrutement des travailleurs, ils ne s'intéressent pourtant pas au cas spécifique du travail en Afrique, dontles réalités socio-économiques sont différentes. C'est pourquoi, Bazin (1998), nous montre un autre aspect des modalités et procédures de recrutement dans le contexte africain dominé par la question de la parenté et du réseau relationnel. En effet, dans son étude sur la parenté et les entreprises en République de Côte d'Ivoire postcoloniale, l'auteur montre que le recrutement dans une usine dénommée la«Subsi», codirigée par l'Etat et des entrepreneurs occidentaux, privilégie deux principes de sélection : la détention d'un diplôme d'enseignement technique et l'absence d'une expérience professionnelle préalable (Bazin 1998). Ainsi pour les employeurs, les jeunes diplômés seraient « malléables » puisque n'ayant pas exercé d'activité salariée préalable, ils acquièrent beaucoup plus aisément les habitudes de travail que les dirigeants de l'usine souhaiteraient leur inculquer. Ayant une personnalité facile à façonner, il serait possible de cultiver en eux l'abnégation, la conscience professionnelle, en somme la culture du travail.

Dans le même registre et à travers une lecture socioanthropologique de l'entreprise burkinabè, Labazée (1988) souligne la complexité de cet espace social à l'aube des indépendances. Analysant le monde des affaires au Burkina Faso, l'auteur montre que« type d'embauche et mode de recrutement du personnel impliquent pour les promoteurs, l'adoption de choix déterminés qui ne coïncident pas nécessairement : économique, social, et idéologique »(Labazée1988 :185). Il propose une typologie des entrepreneurs en 3 grandes catégories: les grands commerçants, les investisseurs de la fonction publique et les professionnels de métier. Par rapport aux modalités d'embauche des entreprises, Labazée fait également une typologie composée des modalités suivantes : le recrutement familial, répondant à un impératif de solidarité familiale ;le recrutement clientéliste, considéré comme « un tribut payé par l'entrepreneur au réseau de relation qui a favorisé la création de l'entreprise commerciale ou industrielle » ;et le recrutement sur le marché anonyme du travail, afin d'être acteur dans le programme de développement de l'emploi, et souvent, suivant un système de sous-traitance(Labazée1988 :214).

Morin (1994) analysant la question de la sous-traitance, aborde quelques aspects du droit du travail.Elle propose une analyse qui prend appui sur l'observation empirique du fonctionnement de la sous-traitance dans l'aéronautique et le textile/habillement. Elle définit la sous-traitance comme une opération sur laquelle une entreprise (donneur d'ordre) confie à une autre (preneur d'ordre) le soin d'exécuter pour elle et selon un cahier de charge préétabli, une partie des actes de production ou de service dont elle conserve la responsabilité économique finale. Chez les donneurs d'ordre, la sous-traitance se substitue aux embauches. Le travailleur signe alors un contrat de travail (CDD ou Intérimaire) avec l'agence de sous-traitance, qui est elle aussi liée par un contrat d'entreprise au donneur d'ordre.

Selon Morin, cette forme de gestion de l'emploi correspond à une logique ancienne de mobilisation du travail dont l'origine remonte au marchandage d'autrefois. Mode de relation réorganisée et restructurée selon les nécessités actuelles entre les entreprises, la sous-traitance induit en effet, de nouvelles formes de gestion. Il existe un lien certain entre sous-traitance et créations d'emplois précaires. Les entreprises donneuses d'ordres et sous-traitantes veulent garder une certaine flexibilité dans la gestion de l'emploi pour faire face aux fluctuations du marché et limiter leur responsabilité sur le risque de l'emploi. Ces entreprises ont une véritable peur d'embaucher. Le donneur d'ordre préfère recourir à deux formes d'extériorisation de l'emploi : une extériorisation juridique qui privilégie les contrats à durée déterminée ou les contrats de travail temporaires lors de nouvelles embauches. L'extériorisation organisationnelle décharge le donneur d'ordre de certaines activités en les confiant à des entreprises extérieures. Le donneur d'ordre transfère par là même la responsabilité d'employeur sur son cocontractant et restreint ses effectifs à l'intérieur de son entreprise. Cette politique d'emploi du donneur d'ordre se répercute sur celle du sous-traitant. Face à des fluctuations possibles des commandes de son client, le sous-traitant, a recours à des contrats de travail à durée déterminée ou temporaire voire, à une sous-traitance dite de deuxième niveau. Le contrat à durée déterminée est utilisé pour embaucher à l'essai mais aussi pour des emplois durables sans tenir compte des restrictions légales existantes. Le sous-traitant fait appel à l'intérim et à la sous-traitance de deuxième niveau en cas d'augmentation des charges confiées par le ou les donneur(s) d'ordres. En outre, avec les contrats à durée déterminée aidant, le sous-traitant peut baisser le coût de la main-d'oeuvre.

Cette vision des aspects de la sous-traitance établie par Morin, nous interpelle sur une autre dimension. Bien que l'analyse soit faite sur un registre économique et juridique, nous percevons la méthodologie de gestion de l'emploi comme relevant de déterminants qui entrent en ligne de compte dans l'organisation de la division du travail. C'est cette méthode que le code du travail en vigueur au Burkina Faso dénomme « bureau de placement ». En effet, dans son article 23, le code du travail 2008 stipule que « l'ouverture de bureaux ou d'offices privés de placement et d'entreprise de travail temporaire s'effectue librement, sous réserve du respect des dispositions légales et réglementaires ». Cette procédure de recrutement induit un certain nombre de comportement, tant au niveau de la structure bénéficiaire, du bureau de placement, que de l'employé qui se trouve dans une quête de construction de sa carrière professionnelle.

I.3. Carrière et trajectoire professionnelle

Le monde du travail dans son élan de dynamisme est un espace social où tout individu aspire à une ascension, un changement de statut, en somme la construction professionnelle de sa carrière. La carrière professionnelle peut être considérée comme une suite de fonctions et d'activités liées au travail qu'occupe une personne au cours de sa vie. La mise en scène du procès de travail crée chez le travailleur une identité liée aux interactions et trajectoires de celui-ci.

Dubar (1991) montre le processus par lequel l'identité de l'employé est construite par et dans l'entreprise,et ce, réciproquement. Il analyse les processus de reproduction et de transformation des identités sociales tout au long de la socialisation professionnelle de l'individu. L'auteur montre comment l'identité socioprofessionnelle du travailleur est liée à l'identité de l'entreprise, puisque les employés sont identifiés à son nom, à sa réussite, ce quiimplique du même coup une réciprocité à leur égard. Ainsi, pendant que le salarié fait preuve d'un engagement personnel dans son travail pour la réussite de l'entreprise, cette dernière assure la sécurité subjective et la progression de la carrière du travailleur.

La théorie sur la dimension professionnelle de la socialisation élaborée par Dubar s'inscrit dans une logique où le travailleur aspire à l'affirmation de soi. Il montre que « l'identité pour soi » et « l'identité pour autrui » peuvent se construire dans un processus de continuité ou de rupture. Ces différentes configurations identitaires sont le résultat d'une reconnaissance, pouvant se solder par une promotion, ou une conversion à un réseau relationnel. Sinon elles peuvent se caractériserpar une non reconnaissance, un blocage, une stagnation dont l'exclusion ou la défection est l'aboutissement. Il faut retenir avec l'auteur que chaque configuration implique un rapport à l'espace social, et donc un arrangement des sous-espaces qui le structurent. C'est dans ces sous espaces que les individus déploient leurs trajectoires, pour se construire une carrière.En outre, l'auteur associe à toute dynamique dans les procès de travail, le concept de « savoirs privilégiés ».Il classifie les savoirs pratiques issus de l'expérience de travail, et de la compétence ; les savoirs professionnels, impliquant des articulations entre savoirs pratiques et savoirs techniques, associés à une logique de la qualification dans le travail ; les savoirs d'organisation dépendant des stratégies d'organisation, sont liés à la mobilisation et la reconnaissance qui structurent l'identité d'entreprise. Dubar montre aussi comment les savoirs théoriques structurent l'incertitude et l'instabilité, fortement tendue vers l'autonomie.

Ilconclut en montrant que les identités sont en perpétuel mouvement ; et cette dynamique de production et reproduction prend parfois l'allure d'une « crise des identités ». Pour l'auteur, les identités sociales et professionnelles typiques ne sont ni des expressions psychologiques de personnalités individuelles, ni produits de structures ou de politiques économiques, mais plutôt des « constructions sociales impliquant l'interaction entre les trajectoires individuelles et des systèmes d'emploi, de travail et de formation »(Dubar 1991 : 264).

Procédant selon le paradigme interactionniste, Hughes (1996) traite la carrière au sens moderne et large de parcours suivi par une personne au cours de la période pendant laquelle elle travaille.Qualifiant notre époque d'ère de la bureaucratie, il s'appuie sur les travaux de Mannheim pour dire que la carrière désigne la progression d'une personne à l'intérieur d'une bureaucratie, motivée par une quantité d'argent, d'autorité, de responsabilités et de prestige. Se référant à l'âge biologique, comme dimension première pour étudier la question de la carrière, l'auteur montre que du fait que l'âge change en permanence et de façon irréversible, celui-ci est indissociable au concept de carrière. Il donne un enseignement sur le fait que bien que certaines activités permettent à l'individu de faire une longue carrière soutenue par l'âge, d'autres activités en revanche ne donnent pas cet attribut. En effet, Hughes dit que « certains indices tendent à montrer que passé l'âge de trente-cinq ans, l'infirmière travaillant au bloc opératoire éprouve des difficultés à exécuter au doigt et à l'oeil les ordres du chirurgien » (Hughes 1996 : 179). Cette dimension de la carrière montre comment la variable de l'âge peut être un aspect primordial dans le recrutement, la formation et la promotion d'un individu.

En relation avec la question du genre, l'auteur montre aussi comment le cycle menstruel, les grossesses et l'éducation des enfants agissent sur la carrière des femmes. Il fait un lien entre les faits biologiques, les tabous, les définitions sociales et le travail de ces femmes. S'appuyant sur une étude effectuée sur les femmes d'une industrie, il montre comment une proportion de femmes noires et polonaises d'âge mûr, souffraient constamment « d'un petit quelque chose » sous le vocable de « problèmes de femmes ». De ce fait, carrière professionnelle et changement biologique de l'organisme, autant que les obligations matrimoniales chez la femme sontdes dimensions dignes d'intérêt pour l'étude d'une organisation, dont la vocation commerciale demande une forte présence féminine.

La mobilité des ressources humaines dans le système social est aussi une dimension que Hughes n'occulte pas dans son approche sur la carrière. Selon lui, la matrice sociale est sujette à des changements et surtout à une évolution dans l'organisation. A une époque dominée par le développement technologique, le travailleur se retrouve dans un espace où l'ergonomie occupe plus de place. Le système social peut évoluer de manière si profonde que l'individu au cours du déroulement de sa carrière, peut passer plusieurs fois d'un poste à un autre, au sein du même système et acquérir de nouvelles connaissances, accompagnant ainsi son capital professionnel. Il indique alors pour conclure, que toutes ces dimensions doivent être prises en compte dans l'étude du comportement des carrières d'un individu au cours de ses trajectoires, dans une logique de la division scientifique du travail.

Dans la même perspective interactionniste, Tréanton (1960) donne un important éclairage dans son article sur le concept de « la carrière ». Il circonscrit le concept afin de dégager son aspect de « rôle social ». Selon lui, celui-ci résulte d'un resserrement des liens entre le salarié et l'entreprise et d'avantage en termes de rétribution et de statut social que procure l'ancienneté d'emploi. Dans ce sens, la carrièreest un moyen de se prémunir contre l'insécurité sur le plan du chômage, de la maladie, et de la vieillesse, et aussi de prévoir les étapes et détours qui surviendront. Tréanton indique par ailleurs que l'expérience et l'efficacité s'améliorent au fil de la carrière. Faisant référence à Ford, l'un des plus grands industriels américains, l'auteur montre comment celui-ci donnait priorité d'embauche à ses anciens ouvriers du fait des avantages d'ancienneté ou de séniorité. Une carrière peut ainsi donc prémunir un salarié contre une perte de statut, de pouvoir, de salaire. Selon l'auteur, la carrière est un instrument d'anticipation et sa définition convient lorsqu'on veut établir une distinction avec le concept de parcours professionnel.

L'apport considérable de cet article réside dans sa conceptualisation de la construction des carrières. En effet, « chaque carrière s'imbrique dans le réseau entier des carrières »(Tréanton 1960 :78), ce qui signifie que l'accès à un certain statut dépend de l'organisation d'ensemble et de la possibilité de substitution ou d'intérimaire, à nombre de place constante, ouverte par un prédécesseur qui laisse son poste et un successeur qui prend la suite. Le processus de promotion des travailleurs et la « prévision des carrières » dépendent alors des conditions de croissance économique, de progrès techniques et d'une politique de plein emploi, condition première du développement des entreprises. Mais plus encore, Tréanton rapporte que ceux qui échouent à entrer dans ce processus de carriérisation ont dû abandonner en cours de trajectoire et font figure de résiduels. La carrière joue par conséquent un rôle de différenciation sociale.

Qui s'intéresse à la question des carrières des travailleurs, ne peut occulter l'aspect concernant la sécurité sociale. Delamotte (in Friedmann et Naville 1962) définit la sécurité sociale comme une institution qui a pour ambition d'assurer la protection sociale des travailleurs. Elle est constituée entre autre d'assurance sociale, d'accident de travail, de prestations familiales. En France, la sécurité sociale désigne un ensemble de dispositifs et d'institutions qui ont pour fonction de protéger les individus des conséquences d'événements ou de situations diverses, qualifiés généralement de risques sociaux. Cet ensemble, communément appelé sécu est le résultat de luttes, de mouvement sociaux et de pressions exercées par les organisations syndicales.

Dans une étude de cas spécifique au Burkina Faso, Domba (2009) s'intéresse au contexte d'apparition de la protection sociale. Il montre que la sécurité sociale^1(*) qui se veut promouvoir à une échelle plus vaste, la solidarité que présente à l'état naturel le groupe familial, est née grâce à l'action de l'Organisation des Nations Unies en 1945 et à l'adoption de la déclaration universelle des droits de l'homme en 1948, imposée aux Etats membres. Elle était connue à ses débuts sous l'appellation de caisse de compensation des prestations familiales. Au cours du temps, elle fit l'objet de changements et d'amélioration pour le bien être de la famille. C'est alors qu'elle prend l'allure d'un système de régulation de la société via diverses politiques. Dans la gestion des charges sociales, l'entrepreneur pour son employé, procède à une fusion entre cotisations et salaire et considère le coût global de la main d'oeuvre tel qu'apparaît dans la comptabilité de son entreprise. Domba signifie en outre que nonobstant ces actions menées par l'Etat et l'entreprise, des insuffisancessubsistent dans la couverture des charges sociales. Salaires et prestations sociales sont complémentaires. Les prestations sont ce qui est touché en plus du salaire, les allocations familiales, les couvertures et assurances santé par exemple. Notons que le salaire ne consacre au travailleur que son rôle dans la chaîne de production. La sécurité sociale témoigne des autres aspects de sa condition en lui reconnaissant une dimension qui va au-delà de l'économique. En effet, tout travailleur, selon son milieu d'origine et ses diverses trajectoires, véhicule un comportement et une attitude qui relèveraient de déterminants renvoyant à sa socialisation et ses représentations.

I.4. Socialisation et représentation sociale des travailleurs

Selon plusieurs auteurs (Dubar : 1991 ;Sainsaulieu : 1988, etc.) le développement de nos sociétés a fait du travail un puissant facteur d'intégration sociale. Il apporte au travailleur une identité sociale, produit de socialisations successives et son appartenance à telle ou telle catégorie socioprofessionnelle définit sa place dans le processus de production. Il constitue la base de ce qu'on appelle la socialisation secondaire puisque tout au long de sa vie professionnelle, le travailleur est dans un processus continu d'intégration aux valeurs et à la culture de l'entreprise. Le lien social se développe aussi bien au cours des rapports entre collègues que dans les relations avec la clientèle.

La lecture que donne Dubar (1991) aux travaux de Berger et Luckmann revêt un intérêt essentiel. En effet l'économie générale de leurs textes conduit à une théorisation originale. Berger et Luckmann définissent la socialisation secondaire comme une intériorisation des sous-mondes institutionnels spécialisés, conduisant à une acquisition de savoirs spécifiques et de rôles directement ou indirectement enracinés dans la division du travail. Une telle définition renvoie à une incorporation de savoirs spécialisés, qu'ils appellentsavoirs professionnels, constitués de savoirs d'un genre nouveau. Ainsi, sur la base de ce postulat, Dubar montre qu'ils sont associés à une série conceptuelle renvoyant à une weltanschauung, une vision du monde constituée d'un vocabulaire, de formules, de propositions, de procédures, un programme formalisé et un univers symbolique.Selon Dubar, la relation entre « réussite » et « conditions » de la socialisation secondaire constitue un des points cruciaux de la théorie de Berger et Luckmann. Mais selon lui, l'articulation des identités spécialisées, c'est-à-dire professionnelles, culturelles ou politiques au sein d'une identité « globale », individuelle et sociale « ne peut qu'être décrite empiriquement, constatée, mais non théorisée»(Dubar 1991 : 105).

C'est ainsi que Chevalier (1994) remarquait que les entreprises constituent des collectivités de travail. De ces collectivités se crée une identité professionnelle partagée par la communauté, qui ne se construit pas seulement en référence aux activités de ces collectivités, mais dépend de facteurs multiples imbriqués et entrecroisés. D'abord, l'auteur montre que la condition de salarié conduit à une conscience collective, d'où une identité de classe. Cette conscience collective s'exprimera par l'adhésion à des organisations spécifiques telles les syndicats, les mutuelles, chargées de la défense des intérêts communs des employés ; elle débouchera sur le développement de luttes, visant à défendre ces intérêts par l'action collective. Ensuite, il constate qu'au-delà du statut commun de salarié, il existe des groupes d'attitudes relativement différenciées par rapport au travail: on voit ainsi apparaître de véritables identités au travail au terme de la confrontation avec le processus productif, débouchant sur des sous-cultures. Présentes à l'intérieur des divers groupes socioprofessionnels, bien qu'avec des pondérations et des évolutions différentes, ces sous-cultures seraient intériorisées au terme d'un processus d'apprentissage culturel dépendant d'un ensemble de variables (culture antérieurement acquise, situation de travail proprement dite, type de capital symbolique au sein de l'entreprise). L'entreprise interviendrait moins comme un lieu d'acquisition d'une culture organisationnelle spécifique, que comme un contexte ou un milieu relationnel. Ceci permet à chaque salarié d'actualiser, par le biais de l'expérimentation quotidienne des relations de travail, les images et expériences. L'expérience du travail produirait ainsi, non seulement des identités collectives organisées sous la forme de modèles culturels, mais aussi des types d'acteurs sociaux, résultant de ces apprentissages culturels. Il se forme alors des communautés professionnelles, constituées autour d'un champ de sociabilité, qui élaborent des règles, des pratiques et valeurs communément admises pour gérer leur relation de solidarité, d'entraide, et de résolutions de conflits. L'identité corporative enfin, apparaît pour Chevalier comme la consolidation des identités précitées, qui n'est qu'une instance d'organisation des intérêts, mais surtout un lieu d'identification.

La substance de l'analyse sur l'identité du travailleur, surtout dans le secteur privé selon l'auteur, conduit à la production d'une identité d'entreprise. L'entreprise apparaît comme une entité collective, une véritable micro-société, guidée par un intérêt propre, commun à l'ensemble de ses éléments constitutifs et qui constitue son principe fondamental de cohésion.

Au regard de ce apport considérable sur une théorie de la construction des identités des travailleurs, résultant des processus de socialisation, le texte de Chevalier donne une vue globale sur les raisons et motivations qui peuvent conduire un employé à se définir par rapport à sa catégorie professionnelle et son degré de cohésion à l'entreprise.

Dans un article sur la marine marchande française, Paradeise (1984) définit les marchés du travail fermés comme des espaces sociaux où l'allocation de la force de travail est subordonnée à des règles impersonnelles de recrutement et de promotion. Cette définition concerne tout à la fois les marchés des professions libérales et celui des professions à statut national, mais aussi un nombre certains d'emplois privés, localisés dans un secteur, un métier, une firme. Elle leur attribue certains traits de l'idéal-type de la bureaucratie comme système rationnel-légal selon Weber, tout en reconnaissant que tous n'appartiennent pas à des organisations bureaucratiques.

Elle constate à partir de l'exemple de la marine marchande française, que « la formation constitue la charpente du marché sur laquelle elle agit de différentes manières » : en organisant l'accès aux emplois et en créant une liaison rigide entre formation/ancienneté/qualification/salaire, en régulant les relations entre les intérêts des trois partenaires (Etat, employeurs, salariés) et en assurant « la reproduction organique de la compétence [...] par des titres difficilement négociables sur le marché du travail extérieur »(Paradeise 1984 : 356-357).

Ce n'est donc pas la nature du travail ni son organisation, ni même ses relations internes qui assurent la fermeture de ce type de marché institutionnalisé ; mais plutôt les conditions de fonctionnement du système d'emploi. C'est donc l'ensemble des relations professionnelles institutionnalisées s'organisant autour d'une super-règle qui prétend articuler les intérêts des travailleurs et des employeurs à l'aide de normes et procédures qui échappent aux lois du marché libéral. Or, remarque Paradeise, parmi ces procédures, celles qui concernent la formation occupent une place stratégique pour réguler l'accès aux emplois, le déroulement des carrières et les rémunérations. La formation devient alors « un processus de socialisation en milieu maritime »(Paradeise 1984 : 357) incluant à la fois des formations initiales d'insertion dans l'emploi, et des formations alternantes associant l'acquisition des savoirs et des savoir-faire. On peut donc considérer ce marché du travail fermé comme un mode intégré de socialisation professionnelle permettant de réaliser une articulation dynamique entre la formation générale préalable, la formation professionnelle d'accompagnement de carrière et l'expérience du travail ou du métier.

L'on ne saurait analyser les processus de socialisation en cours dans les produits culturels du travail organisé, sans évoquer le tableau savamment élaboré par Sainsaulieu (1988) sur les modalités constitutives des identités au travail et leurs indicateurs. En effet, l'auteur dans son ouvrage sur l'identité au travail dégage trois dimensions identitaires que sont : le champ d'investissement, les normes de comportement relationnel et les valeurs issues du travail. A ces dimensions se rattachent de manière dynamique et simultanée des modèles de relations au travail. Primo, il distingue, le modèle fusionnel, qui combine la préférence collective, caractérisé par une solidarité entre pairs et une dépendance envers l'autorité du chef, du fait d'un manque de pouvoir sur leur condition de travail. Secundo, il retient le modèle de négociation, qui allie la polarisation sur le collectif avec une stratégie d'opposition, que l'on retrouve chez les professionnels très qualifiés, en raison de leur compétence et de leur place dans la chaîne de production. Tertio, c'est le modèle des affinités qui en oeuvre. Celui-ci allie la préférence individuelle avec une stratégie d'alliance. C'est l'univers de la promotion sociale, de la mobilité socio-professionnelle rapide, soutenue par un réseau relationnel. Le dernier modèle de retrait enfin, selon Sainsaulieu, est caractérisé par « l'absence-présence » de l'employé. Il s'agit de catégories de travailleurs de base peu qualifiés qui ont d'autres préoccupations plus urgentes et valorisantes ailleurs, la situation professionnelle n'étant qu'un atout. C'est le cas des femmes, par exemple, qui sont déchirées entre les obligations matrimoniales et la valeur de la vie professionnelle.

En outre, l'auteur remarque que l'entreprise, du fait qu'elle offre des possibilités d'expérimentation stratégique, est un lieu d'apprentissage de normes de relations. Il définit l'apprentissage comme une activité précise de l'individu, progressant par essais et erreurs. Pour l'auteur, des habitudes de relations avec les autres au travail, peuvent être issus de l'expérience même des rapports de travail, et ne pas être la pure transposition des habitudes prises antérieurement dans le milieu scolaire ou familial. Selon Sainsaulieu, l'apprentissage de normes professionnelles et relationnelles portera sur la capacité stratégique de l'acteur en situation, et c'est autour de cette élaboration d'un jeu individuel face au jeu des autres que l'on pourrait analyser les processus d'essais et d'erreurs, de récompense et de transfert. Toujours est-il que quel que soit les diplômes acquis antérieurement, un métier s'apprend toujours sur le tas, dans une relation de conseil et de contrôle avec quelques experts déjà confirmés.

Toutefois, l'auteur retient que l'action culturelle joue un rôle important dans les processus d'intégration de l'individu dans son groupe professionnel dans la mesure où « être en organisation, c'est être en structure de mise en relation, et par là même, dans un processus de socialisation» (Sainsaulieu 1988 : 370). L'interaction en oeuvre dans l'espace du travail conduit à la possibilité pour chacun d'être reconnu comme différent des autres sans pour autant être rejeté. Puisque celui-ci dispose d'un passé culturel, d'habitudes acquises en matière d'identification et de perception. Ainsi, l'individu et le groupe font tout d'abord l'expérience d'une certaine logique de leur conduite d'acteur dans leur situation d'échange quotidien. Impliquant du même coup une intériorisation des normes et valeurs propres à l'organisation. En outre, l'intégration professionnelle est une condition nécessaire pour le travailleur de s'approprier les valeurs de l'entreprise, de faire preuve de fidélité et de loyauté, de s'approprier l'esprit maison selon Sainsaulieu. Constitué d'une combinaison évolutive d'attachement et de complicité aux collègues, de relations d'identification aux chefs et de respect des règlements, cet esprit maison donne à la fois la fierté et la satisfaction d'appartenir à l'entreprise. En effet, selon l'auteur, les employés, guidés par cet esprit, « sont l'entreprise, car c'est elle qui les fait vivre, mais à condition qu'elle les fasse bien vivre, qu'elle les honore et les protège, dans et hors le travail»(Sainsaulieu1988 :365). De surcroît, ce phénomène d'intégration peut avoir des proportions pouvant se répandre sur plusieurs générations. C'est ainsi, que l'auteur nous donne exemple de l'esprit cheminot de la SNCF en France. Pour lui, cet esprit semble trouver sa source dans la certitude de promotion sociale qu'offraient les compagnies de chemin de fer, sur plusieurs générations, à tel enseigne que des cadres actuels sont fils et petit-fils de cheminots.

Nonobstant cet esprit d'intégration, rappelons que les représentations naissent, s'élaborent et se construisent à partir d'éléments individuels, contextuels, sociaux, qui sont relativement identifiables. Qu'en est-il pour le cas des agents de Télécel Faso qui se réclament d'être une « une grande famille » ? Les différentes catégories socio professionnelles sont-elles guidées selon des schèmes propres à leurs groupes ?

Au niveau du monde social du travail, les représentations se modifient avec la perception de soi et l'évolution des tâches à exécuter. Les représentations sociales orientent dès lors les conduites et les comportements des individus. En effet, Lautier et Pereira (1994), à travers leur étude sur les représentations des travailleurs sans qualités en Amérique Latine, montrent que les représentations de soi, marquées par une stigmatisation sociale dans et hors du travail apparaissent comme un élément déterminant de la mobilité professionnelle. Analysant les ouvriers du bâtiment, les auteurs montrent comment ils se définissent comme des moins que rien. Cette représentation de soi dévalorisée s'accompagne d'un processus de stratification sociale auto définie par les travailleurs puisqu'ils élaborent toujours une comparaison face à l'altérité. D'un autre côté, la dénégation de son état, par ces signes extérieurs peut être, en l'absence de projet de mobilité le seul moyen de supporter sa condition, la schizophrénie apparaissant comme une véritable stratégie de survie. Cette représentation est la plupart du temps partagée par une catégorie d'employés dont les conceptions vont au-delà des relations de travail pour devenir une fraternité comme le soulignent Bucher et Strauss (1961) dans professions in process.Pour les auteurs, dans les milieux de travail, ils se créent des segments dont les membres adoptent une attitude de « development of a unique mission, shared attitudes toward clients and society, and the formation of informal and formal association » (Bucher et Strauss 1961 : 330).

On ne saurait de ce fait sous-estimer l'efficacité de cette valeur d'intégration à l'entreprise dans l'analyse des identités collectives issues des situations de travail. Nous sommes à une époque où la croissance des organisations et la multiplicité des progrès techniques bouleversent les solidarités et relations humaines.

Nos ouvrages de référence s'inscrivent dans une perspective à la fois analytique et descriptive des situations de travail, organisées autour de diverses normes et valeurs. Celles-ci conditionnent et codifient les comportements et représentations des différents acteurs en interaction. Néanmoins, l'on ne saurait analyser la question de l'emploi d'une structure dans un espace donné, sans auparavant donner un état global de la situation. Pour ce faire, que peut-on retenir de l'état des lieux de l'emploi au Burkina Faso, précisément dans le secteur privé ?

I.5. Question de l'emploi au Burkina Faso

Le Burkina Faso est un pays sans débouché maritime, fortement dépendant d'une pluviométrie souvent capricieuse. Son capital humain estimé à 13 730 258 d'habitants, selon le Recensement Général de la Population et de l'Habitat(RGPH) de 2006, est à nette dominante rurale. A l'instar de nombreux pays, il connaît de multiples problèmes socio-économiques liés au déficit d'offres d'emplois. Ce déficit relève de la conjugaison de plusieurs facteurs, aussi bien internes qu'externes.

Au Burkina Faso, il est pour principe d'une égalité de chance d'accès à l'emploi à tout demandeur d'emploi selon les normes internationales du travail si bien que, le code du travail 2008 interdit toute discrimination en matière d'emploi. Toutefois, si au niveau de la fonction publique, le concours reste la norme principale d'accès à l'emploi, au niveau du secteur privé c'est tout autre. A ce niveau il existe une liberté de modalités de recrutement professionnel, bien que les entreprises doivent tenir à jour un registre ou un fichier d'offres et de demandes d'emploi.

Depuis 1991 d'importantes réformes économiques et structurelles ont été élaborées. Ces reformes avaient pour objectif essentiel de libéraliser l'économie et de faire du secteur privé un point clé du progrès socio-économique. Le développement du secteur privé, devient alors une source essentielle de création d'emploi à travers une « lettre de politique de développement du secteur privé »adoptée en 2002 par l'Etat. En effet, selon l'annuaire des statistiques (2006), en 2001, le secteur privé formel était représenté par 13% des actifs dans la ville de Ouagadougou. L'Observatoire Nationale de l'Emploi et de la Formation (ONEF), indique que la contribution du secteur privé aura été multipliée pratiquement par trois, passant de 53 800 en 1995 à 150 000 emplois en 2004.

Malgré tout, le secteur privé est confronté à certaines contraintes structurelles qui ont contrarié son expansion, favorisant ainsi le développement des activités informelles. Il importe de souligner que les différentes réformes ont été accompagnées par des restructurations et fermetures d'entreprises avec pour conséquence des suppressions d'emplois qui n'ont pas pu être compensés forcément par la nouvelle dynamique économique. Malgré les contraintes d'ajustement, l'Etat est demeuré le plus grand pourvoyeur d'emplois. L'élaboration de la Politique Nationale de l'Emploi procède d'une volonté du gouvernement de trouver des solutions adéquates au chômage des jeunes, passant de 15,6% en 1994 à 13,8% en 2003 selon l'Institut National de la Statistique et de la Démographie (INSD).

Dans le cadre juridique de l'emploi, la révision du code du travail de 2004 a permis l'instauration d'une part, des contrats de stage et d'apprentissage afin de favoriser l'insertion des jeunes dans la vie active en leur offrant une formation professionnelle. D'autre part, il y a le contrat de travail à temps partiel, encore appelé Contrat à Durée Déterminée (CDD), renouvelé désormais de façon illimitée. Celui-ci vise à satisfaire les besoins temporaires en main d'oeuvre des entreprises et à leur donner les moyens de mettre en oeuvre une gestion souple et réactive de leurs ressources humaines par rapport aux règlementations en vigueur (Code du Travail, Loi N° 028 -2008/AN). Les entreprises ont aussi la possibilité de recourir à des bureaux, offices privés de placement eu égard au décret N°2007-548/PRES/PM/MTSS portant réglementation des activités des bureaux, offices privés de placement et d'entreprise de travail temporaire. Ce décret considère comme entrepreneur de travail temporaire, toute personne physique ou morale dont l'activité principale est de mettre à la disposition d'utilisateurs des travailleurs en fonction d'une qualification convenue, qu'elle embauche et rémunère. Cette rémunération est fixée d'accord parti avec l'entreprise utilisatrice par rapport aux conventions collectives liés à l'activité. La politique nationale de l'emploi a donc permis l'évolution du cadre de la promotion de l'emploi, en passant par la création de structures telle l'ANPE (Agence Nationale de la Promotion de l'Emploi) aux différentes sociétés de placement privées.

En nous inspirant des thèses soutenues par nos auteurs de référence, et l'état des lieux de l'emploi au Burkina Faso, la question qui sert de fil conducteur à cette étude peut être formulée comme suit : quels sont les facteurs qui participent à la construction de la carrière professionnelle des agents de Télécel Faso à Ouagadougou ?

II. PROBLEMATIQUE

Les entreprises doivent faire face de nos jours à une exigence de rentabilité et une complexification des situations de travail. Pour assurer leur croissance, elles se doivent alors, en tant que lieu en perpétuelle structuration, prendre des décisions en fonction des nécessités de l'environnement socio-économique et politique. Des stratégies sont mises en place par les directions des ressources humaines par rapport aux besoins en main-d'oeuvre à la fois en termes qualitatifs et quantitatifs de l'organisation. Aussi, lorsqu'elles ont des postes à combler, un grand nombre d'entreprises accorde la priorité aux employés qui sont déjà à leur service et n'a recours à des personnes de l'extérieur que lorsque les candidats internes ne satisfont pas aux exigences de ces emplois. C'est dans ce sens que, Paradeise dit que :

« les marchés du travail fermés ont pour caractéristique commune de protéger les travailleurs qu'ils emploient contre la concurrence sur le marché du travail généralement, [et] très largement contre la concurrence interne entre collègues » (Paradeise 1984 : 35).

Les jeunes diplômés de nos jours augmententleursattentes en matière d'emploi, particulièrement en ce qui concerne les possibilités que peut leuroffrir une entreprise de progresser tant sur le plan individuel, social que professionnel. L'objet de cette étude est de comprendre les facteurs qui entrent en ligne de compte dans la construction des carrières professionnelles des agents de Télécel Faso. Cette société oeuvrant dans la télécommunication, domaine à la fois moderne, novateur et indispensable de nos jours pour les relations sociales, se distingue par son aspect historique et son cadre d'existence. Elle occupe une place importante dans la chaîne de production au Burkina Faso.

Cependant, les difficultés objectives à prendre en compte tous les aspects du phénomène de l'emploi dans cette structure nous paraissent évidentes. Pour ce faire, cette étude se borne à investiguer les modalités de recrutement, les itinéraires professionnels des individus, les logiques de distributions des postes de travail etles stratégies mises en place dans la gestion du personnel.

Par ailleurs, les règles juridiques établissent le contrat comme lien entre employeurs et employésautour de normes de recrutement, de formation et de promotion. Pourtant la question de l'emploi dans le secteur privé au Burkina Faso va au-delà de l'aspect normatif du droit du travail, et nécessite une lecture socioanthropologique de ce qui peut être appréhendé sous la forme d'un fait social. Il faudrait donc analyser, outre les méthodes d'accès au poste de travail, tel l'accès à l'information, les compétences et qualifications requises, les représentations des différents acteurs et bien entendu le réseau relationnel. En effet, ces variables sont perçues de nos jours par certains analystes et acteurs du monde du travail comme premières sources d'accès à l'emploi, à la promotion et la mobilité professionnelle des travailleurs dans le secteur privé. A cette question dans l'étude des comportements professionnels, Bazin (1996) affirme que :

« l'iniquité des traitements est en effet l'un des griefs fréquemment évoqués et l'explication qui est donnée relève de la dénonciation des faveurs dont bénéficieraient les ouvriers recrutés en fonction de leur lien de parenté avec le [Responsable] ou d'une recommandation d'un tiers »(Bazin 1996 :185).

Malgré cette iniquité de traitement, il se crée au sein des employés des liens de coopérations entre segments dotés pour certains d'un égoïsme catégoriel, mais aussi de conflits suivant une division horizontale entre égaux et verticale entre subordonnés. C'est ce qui amène Hughes à dire que les « caractéristiques et prétentions collectives de chaque profession requièrent une étroite solidarité entre leurs membres, qui doivent former dans une certaine mesure un groupe à part avec une éthique particulière » (Hughes 1996 : 110).

Du recrutement à la gestion des carrières, en passant par la formation et l'organisation du travail, chaque entreprise développe ses propres outils afin d'assurer sa productivité et ses intérêts dans une politique de redistribution bien distincte. Investiguer sur la question des carrières dans les entreprises du secteur privé impose alors une perspective où les « jeux d'organisations et jeux de discours sont analysés comme deux registres interdépendants d'un travail social de construction et de stabilisation des interactions, qui aident une occupation à conquérir et pérenniser un statut » (Paradeise 1988 : 12).

De ce qui précède, il ressort que, l'espace social du travail, en perpétuelle recomposition, organisé selon les règles de la division du travail, répond à des déterminants sociaux selon une logique pratique. Le milieu du travail en effet est un lieu de rapports de forces et d'interaction de diverses classes d'acteurs que sont les travailleurs, les employeurs et l'Etat qui régule à travers des lois pour l'intérêt général. Ainsi, l'investigation sociologique de ces procès de travail conduit à analyser les modes de production et de reproduction sociale. En somme, nous analysons les facteurs qui sont à la base de la fidélité et/ou défection des agents de Télécel Faso.

III. OBJECTIFS DE RECHERCHE

III.1. Objectif Principal

L'objectif principal de notre étude est de comprendre les processus de construction de la carrière professionnelle des travailleurs de Télécel Faso dans la ville de Ouagadougou.

III.2. Objectifs secondaires

ü Déterminer le rapport entre les modalités de traitement et le sentiment d'intégration professionnelle des agents.

IV. HYPOTHESES DE RECHERCHE

IV.1 . Hypothèse Principale

La carrière professionnelle des travailleurs de Télécel Faso à Ouagadougou se construit sur la base de la compétence.

IV.2. Hypothèses Secondaires

ü Le recrutement des agents de Télécel Faso est effectué sur le marché anonyme du travail par rapport à la compétence et la qualification.

ü Les procédures de promotion et de mobilité professionnelle des agents s'expliquent par le volume de leur capital social.

ü Le type de traitement des agents conditionne leur degré d'intégration professionnelle.

V. DEFINITION DES CONCEPTS

Le Lexique de sociologie (2007) définit au sens courant le concept de carrière comme le parcours professionnel d'un individu. Pour Hughes (Lexique de Sociologie) la carrière est un processus qui articule une dimension biographique (les trajectoires des travailleurs) et une dimension organisationnelle des activités (les filières d'emploi). Il définit ainsi la carrière comme « une suite d'alternatives conditionnées par la division du travail, elle-même évolutive ». Aussi, il indique que la carrière ne se traduit pas forcément par une ascension sociale programmée, mais par des séries d'évènements personnels et professionnels qui influencent la succession des postes et des emplois occupés par un individu. Dans sa dimension biographique, Hughes (1996) associe l'âge de l'individu qui est un processus irréversible de son vécu. En effet, à chaque étape de l'âge, coïncide également des évènements dans le cours de l'histoire, marqué par des appartenances à des institutions et des systèmes sociaux. La dimension organisationnelle fait référence à la mobilité de l'acteur dans une matrice sociale donnée, marquée par un dynamisme de changements technologiques, de changement d'échelles et de mouvements sociaux.

Tréanton (1960) résume le concept comme la vie de travail qui apparaît comme une suite de seuils, d'étapes, de bifurcations. Ou mieux, la carrière est cette séquence même de statuts, de rôles, d'honneur, pour autant que la profession (et non pas le talent personnel, ni la famille, ni le hasard, ni d'autres circonstances) en déterminent la chronologie. Ainsi défini, on s'aperçoit que le concept renvoie à une perspective en évolution de l'acteur social. Pour ce faire, nous concevons la carrière professionnelle de l'individu comme un cycle de modification autant positive que négative de son parcours professionnel, qui a des effets concrets sur ses conditions socio-économiques.

Le lexique de sociologie définit la compétence à travers les notions de performances et d'efficacité. Tanguy (Lexique de Sociologie 2007) dans le cadre des situations de travail, l'utilise pour désigner les contenus particuliers de chaque qualification dans une organisation donnée.

Guy le Boterf (2008) conçoit le concept dans une double dimension. La dimension individuelle et la dimension collective. Les compétences réelles étant singulières, spécifique à chaque individu, par rapport à sa formation initiale. L'analyse des procès de travail fait apparaître la nécessité pour le professionnel de pouvoir se référer à des normes et règles de son milieu professionnel d'appartenance, pour construire avec sécurité et pertinence, sa propre façon de s'y prendre, sa propre façon d'agir. La compétence est alors considérée comme une résultante individuelle, collective et institutionnelle. Si la compétence résulte nécessairement d'une construction et d'un engagement personnel, cela ne signifie pas que l'individu est seul responsable de la production d'une action compétente. Résultant d'un savoir agir, d'un vouloir agir et d'un pouvoir agir, la production d'une action compétente relève d'une responsabilité partagée entre la personne elle-même, le management, le contexte du travail, (les conditions de travail, les moyens, le système de classification et de rémunération) et le dispositif de formation.

- sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources pertinentes (connaissances, savoir-faire, qualités, réseaux de ressources...) ;

- peut gérer un ensemble de situations professionnelles, chacune d'entre elle définie par une activité clé, à laquelle sont associées des exigences professionnelles ou critères de réalisation de l'activité ;

- peut produire des résultats (services, produits) satisfaisant à certains critères de performances pour un destinataire (client, usager).

Mercheirs et Pharo (1989) ont étudié le problème de la reconnaissance de la compétence. Ils ont identifié deux aspects essentiels de celle-ci. Un aspect normatif qui prend en compte les conditions de succès, si l'on admet de considérer la compétence comme le corrélat de l'activité efficace menée avec succès. Un aspect cognitif prenant en compte les connaissances nécessaires mises en oeuvre dans une activité donnée. Ils proposent un modèle sociologique de la compétence s'appuyant sur deux idées centrales.

- La compétence est une mise en oeuvre dans des dispositifs sociaux et c'est le regard normatif sur cette mise en oeuvre qui reconnaîtra la compétence de l'individu.

- Cette reconnaissance suppose la disposition par l'individu de connaissancesintellectuelles qu'il possède de façon propre et qui lui permettent d'obtenir des résultats.

La compétence technique ou juridique se manifestant lorsque le but prescrit est connu à l'avance ; dans ce cas, il s'agit de se conformer à une convention préalablement souhaitée. La compétence tactique qui est celle dont le but est décrite au cours de l'activité. La compétence éthique ou esthétique, dont le but est post-écrit, et requière le jugement d'observateurs.

Concernant notre étude, la compétence sera perçue comme la mise en oeuvre combinée et réfléchie de connaissances, de capacités et d'attitudes du travailleur.

Selon Bourdieu (1980) le capital social est un ensemble de ressources actuelles ou potentielles qui sont liées à la possession d'un réseau durable de relations plus ou moins institutionnalisées d'interconnaissance et d'inter reconnaissance. Le concept désignerait ainsi l'appartenance à un groupe, comme ensemble d'agents qui ne sont pas seulement dotés de propriétés communes, mais sont aussi unis par des liaisons permanentes et utiles. Le volume du capital social que possède un individu selon l'auteur dépend d'une part de l'étendue d'un réseau de liaisons qu'il peut effectivement mobiliser, mais aussi d'autre part du volume du capital économique, culturel et symbolique possédé par chacun des éléments de cette liaison, fondement de leur solidarité.Les réseaux de relations sont le produit de stratégies d'investissement social consciemment ou inconsciemment orienté vers l'institution ou la reproduction de relations sociales. Ce réseau de liaison est constitué de relations de contingence comme les relations de voisinage, de travail, de parenté.

Selon le Dictionnaire de sociologie (Ferréol et al. 2004), le concept désigne en psychologie sociale le processus par lequel les individus apprennent les modes d'agir et de penser de leur environnement. Ils intériorisent ces modes en les intégrant à leur personnalité et deviennent membres du groupe où ils acquièrent un statut spécifique. La socialisation est donc à la fois apprentissage et inculcation, mais aussi adaptation culturelle, intériorisation et incorporation. En sociologie, la notion renvoie chez Durkheim (Dictionnaire de sociologie, Ferréol et al. 2004) à l'importance de la conscience collective (transmission d'une génération à l'autre, des normes et traditions). En revanche chez Parsons (Dictionnaire de sociologie, Ferréol et al. 2004) elle renvoie à une adaptation de type fonctionnelle. Bourdieu (Dictionnaire de sociologie, Ferréol et al. 2004), lui, met en perspective le concept d'habitus qu'il désigne comme un système de dispositions durables que l'individu acquière au cours de sa socialisation.

Toutefois, le concept appréhendé sous l'aspect professionnel, a été théorisé par Dubar (1991). Se référant à un article de Hughes (1995) il montre comment celui-ci considère la socialisation professionnelle du médecin comme à la fois une initiation, au sens ethnologique, à la « culture professionnelle » et une conversion, au sens religieux, de l'individu à une nouvelle identité. Hughes met en exergue trois mécanismes de la socialisation professionnelle. Le premier est appelé le passage à travers le miroir qui est une sorte d'immersion dans la culture professionnelle, inverse de la culture profane. Le second mécanisme est l'installation dans la dualité entre le modèle idéal qui caractérise la dignité de la profession, son image de marque, sa valorisation symbolique, et le modèle pratique qui concerne la réalité. Seule la constitution d'un « groupe de référence » a la capacité de gestion de cette dualité. Le dernier mécanisme constitue la solution habituelle de la phase de conversion ultime et de dualité entre modèle idéal et normes pratiques. Il concerne l'ajustement de la conception de soi, impliquant la prise de conscience de ses capacités physiques, mentales et personnelles avec les chances de carrières que le professionnel peut raisonnablement escompter dans le futur.

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE

Cette partie est consacrée à la présentationducadre logique d'administration de la preuve scientifique. Elle porte essentiellement sur les méthodes qui ont dicté la façon d'envisager ou d'organiser notre recherche d'une manière précise, complète et systématique. Suivant une logique « des méthodes pour traiter ce que nous connaissons, selon un ensemble de règles qui font qu'à l'issu de ce traitement, nous découvrons de nouvelles choses » (Becker 2002 : 234).

I. JUSTIFICATION DU CHOIX DE L'OBJET D'ETUDE ET DU TERRAIN

La question de l'emploi se pose de plus en plus dans les économies capitalistes, dû à une globalisation de l'exploitation des ressources humaines. Vu la complexité du marché du travail, et, particulièrement en Afrique où les relations et interactions répondent par moment à des impératifs sociaux, il nous est apparu pertinent de mener notre étude dans un espace de travail, ayant une grande renommée en matière d'offres et de demandes d'emplois. Dans ce sens, notre choix s'est porté sur Télécel Faso, opérateur de téléphonie mobile, officiant au Burkina Faso depuis le début des années 2000 avec une forte prépondérance dans la capitale Ouagadougou. Sa particularité réside dans le fait, qu'en plus d'être une entreprise oeuvrant dans le domaine des NTIC, elle partage son espace de rentabilisation avec deux concurrents que sont Telmob et Airtel. En outre, la diversité des activités de ces structures, justifie leur besoin permanent en main d'oeuvre, qu'ils emploient de manière directe et indirecte. Notre étude concerne uniquement les employés liés directement à la société. Dans ce contexte, il est intéressant d'observer les trajectoires professionnelles des individus qui mettent leurs forces de production dans l'atteinte des objectifs de cette entreprise.

Aussi, notre identité en tant qu'agentcontractuelde cette structuredepuis le 15 Novembre 2010 au service du centre d'appel, justifie le choix de notre terrain.

II. PRESENTATION DE LA ZONE D'ETUDE

II-1. Milieu physique

Située sur le plateau central du Burkina Faso, la capitale Ouagadougou^2(*), province du Kadiogo, s'étend sur une superficie de 2 805 km² en pleine zone intertropicale. Elle est soumise à un climat tropical de savane, comprenant deux saisons: la saison sèche et la saison des pluies. La saison sèche qui s'étend de mi-octobre à mi-mai, est marquée par un vent sec et chaud. Les premières averses orageuses peuvent parfois tomber à la fin du mois d'avril, entrainant alors lentement à la saison des pluies marquée par un flux du sud-ouest, la mousson. Elle s'étend de fin mai à fin septembre avec un pic en août. Concernant les sols, on en dénombre 4 types : les sols ferrugineux lessivés qui se développent sur des matériaux d'altération de roches granitiques. Les sols minéraux bruts correspondant aux cuirasses en affleurement constitués de pisolithes, de gravillons ou de pierrailles très fortement cimentés les uns aux autres ; les sols hydromorphes localisés aux abords des barrages et des marigots avec une faible capacité de gonflement et un fort potentiel asphyxiant.

L'hostilité de ces conditions physiques est un frein à l'activité agricole dans cette partie du pays, entrainant ainsi la population non qualifiée à se tourner vers des activités du secteur informel, peu rentables. Celle diplômée opte par contre pour les concours de la fonction publique, dont l'accessibilité est assujettie à plusieurs facteurs. Le développement des activités du secteur tertiaire privé pousse aussi nombre de jeunes diplômés à s'y aventurer malgré les conditions de précarités sans cesse croissantes dans le milieu.

II-2. Milieu humain

Ouagadougou est la plus grande ville du Burkina Fasoavec 12 communes subdivisées en 55 secteurs et 17 villages qui lui sont rattachés (INSD 2012). Selon les statistiques nationales, sa population est passée depuis les indépendances de 59 126 habitants à 465 969 en 1985, avant de connaitre un boom de 1 475 223 en 2006 (INSD 2006), date à laquelle remonte le dernier récemment général de la population. La ville s'est alors densifiée au cours des âges, et comme toutes les capitales, elle est touchée par le phénomène de périurbanisation. La ville de Ouagadougou est confrontée en effet à une extension urbaine démesurée passant ainsi de bancoville à la ville moderneselon Meyer (2008). Cela est lié selon l'auteur à l'augmentation démographique et à un phénomène de migration urbaine et d'exode rural, partant, d'une densification faible du tissu urbain telle les constructions basses en lotissement. Cette urbanisation mal contrôlée s'accompagne derechef des pathologies sociales, de déviances, de vulnérabilité et de chômage massif des jeunes. La jeunesse de la population s'explique par une croissance naturelle soutenue par l'immigration. C'est aussi la capitale d'un pays composé de plus de 60 groupes ethniques se partageant la langue fulfulde, le dioula et le mooré comme principales langues locales, bien que le français soit la langue officielle. L'agglomération est en revanche une ville étudiante avec son université, premier établissement d'enseignement supérieur du pays, et de nombreux autres établissements et instituts privés d'enseignement supérieur, polytechniques qui rivalisent de succès.

Ouagadougou se distingue aussi par son taux élevé d'actifs. Elle comptait respectivement en 2003 et en 2005, 58 % et 60% d'actifs (INSD 2007). Elle est le centre industriel le plus développé du pays, bien que les activités économiques se concentrent essentiellement autour des secteurs de l'agroalimentaire et du textile. Elle regorge en effet la majorité des unités industrielles et se présente comme le second centre économique après Bobo-Dioulasso. Cette concentration de la population favorise la création d'activités du secteur informel, mais constitue aussi une main d'oeuvre pour les entreprises et industries. C'est aussi le centre du pouvoir politique et administratif du pays. Elle concentre en effet l'essentiel des services administratifs et la totalité des ministères. Le secteur privé occupe un large espace dans la ville, dont la fin du 20^ème siècle voit l'apparition de nouveaux secteurs d'activités, du fait du développement et de la vulgarisation tout azimut des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC). Nous assistons alors à l'apparition de trois opérateurs de téléphonies mobiles sur le territoire, dont le premier fut Telmob, sous le couvert de l'Office nationale des télécommunications, et le troisième, Celtel devenu plus tard Zain et actuellement Airtel. Télécel Faso est le second opérateur à voir le jour au Burkina Faso.

III. ECHANTILLONNAGE / ECHANTILLON

Pour cette étude, le choix des personnes interviewées s'est fait suivant le principe de la diversité et de l'hétérogénéité des points de vue tout en considérant les différentes catégories professionnelles. Defaçon pratique nous avons administré notre guide d'entretien à 40 travailleurs de Télécel. Ainsi nous avons pu enquêter 11 individus au siège de Télécel, 01 individu à l'agence de l'aéroport, 24 individus à l'agence Kwamé Nkrumah, 02 individus à l'agence Ouaga 2000 et 02 individus à l'agence Tampouy. Cette disparité de proportion s'explique par le volume de la population de chaque agence, mais surtout par une question d'accessibilité des enquêtés.

Aussi, nous nous sommes entretenu avec 06 personnes ressources dont un agent du ministère du travail, affecté à la division internationale du travail ; deux inspecteurs de travail ; un inspecteur médical du travail ; le directeur des ressources humaines de Télécel Faso et un agent de Planium-RH, structure s'occupant de la sous-traitance des agents contractuels de Télécel Faso.

Nous avons en outre eu recours à un groupe témoin composé de deux anciens travailleurs de Télécel et cinq clients que nous avons abordé lors de leur sortie d'agence de manière accidentelle.

Au total, pour cette étude, nous avons enquêtés 53 personnes. Le profil de la population cible se présente comme suit.

IV. PRESENTATION DES PROFILS SOCIOPROFESSIONNELS DE LA POPULATION CIBLE

La population cible de notre étude est composée de 40 individus qui se répartissent selon les caractéristiques socioprofessionnels suivantes :

Age	Effectifs	Pourcentages
[19-26[	4	10%
[26-33[	26	65%
[33-40[	7	17,5%
[40-47[	2	5%
[47-et+[	1	2,5%
Total	40	100%

Sexe	Effectif	Pourcentage
Hommes	18	45%
Femmes	22	55%
Total	40	100%

Catégorie professionnelle	Effectif			Pourcentage
Catégorie professionnelle	H	F	Total	H	F	Total
Stagiaires	1	1	2	2,5%	2,5%	5%
Contractuels	17	12	26	42,5%	30%	72,5%
Permanents	0	6	6	0%	15%	15%
Cadres	0	3	3	0%	7,5%	7,5%
Total	18	22	40	45%	55%	100%

V. TECHNIQUES DE COLLECTEDES DONNEES

Le choix d'une méthode de recherche dépend de l'objectif poursuivi, de la problématique et du faisceau d'hypothèses. Notre étude étant de nature qualitative, nous avons eu recours à l'entretien semi directif, l'observation directe et la revue documentaire.

Au regard de l'objectif poursuivi, l'entretien a été considéré comme un moyen privilégié pour produire des données empiriques relatives aux représentations et aux pratiques des acteurs. L'espace professionnel reste un domaine produisant une culture des membres qui le composent, régis par des règles déontologiques qui ne facilitent pas la tâche au chercheur. La rencontre des acteurs locaux en situation quotidienne, dans des postures naturelles, n'a été facilité que par la reconnaissance de l'enquêteur par les enquêtés en tant que membre de l'organisation. Comme le dit bien Olivier de Sardan, « Le chercheur est un voyeur, mais c'est aussi un « écouteur ». Les dialogues des gens entre eux valent bien ceux qu'il a avec eux »(Olivier de Sardan 2010: 5).Ainsi donc, nous avons observé les comportements quotidiens et les rituels caractéristiques.

Comme instruments de collectes des données, nous avons utilisé un guide d'entretien et un téléphone muni d'une carte mémoire en guise d'enregistreur.

VI. DEROULEMENT DE L'ENQUETE

La production des données d'enquête s'est déroulée dans une première phase du 20 Novembre 2014 au 19 Janvier 2015, à Ouagadougou. Une seconde phase s'est tenue du 5 au 18 mars 2015. Desentretiens semi-directifs ont alors été réalisés auprès des travailleurs de Télécel Faso à Ouagadougou. Et ceci, en tenant compte du fait qu' :

« [...] en interrogeant des personnes sur leurs lieux de travail, c'est dans leur rôle de travailleurs qu'elles se situent. Il faut donc, dans la mesure du possible, ne le faire que lorsque le thème de l'enquête est effectivement lié à l'activité professionnelle ou aux conditions de travail»(Ghiglione et Matalon 1997-1998 : 140).

Si les entretiens ont été élaborés suivant les contextes favorables, certains ont été faits à domicile, ou dans un espace de récréation. La diversification des lieux d'enquête nous a permis d'observer non seulement les travailleurs in situ, mais aussi leurs postures dans un cadre hors travail et les interactions avec leurs familles.

VII. TRAITEMENT DES DONNEES

Le traitement des données a d'abord consisté au dépouillement manuel que nous avons effectué de façon thématique sur un classeur Excel. Cela a permis de dégager les thèmes centraux qui nous ont servi par la suite dans l'élaboration des chapitres. Puis, nous avons procédé à la rédaction à travers une analyse de contenu des discours recueillis.

VIII. DIFFICULTES ET LIMITES DE L'ETUDE

La perspective qualitative par le biais des entretiens semi-directifs s'est heurtée aux réticences de certains employés. La principale difficulté rencontréeau cours de notre enquête a été la disponibilité des travailleurs. Ainsi, si pour certains, c'était à leur pause,ou à la descente,pour d'autres,c'était avant l'heure de logue. Tout ceci contribuait à semer une certaine suspicion à notre égard, de la part des employés, car pour certains, le thème était assez problématique, et se rabattaient sous le couvert de la confidentialité. Nous avons même été taxé de vouloir nourrir un esprit de revendication au sein des agents. Il faut noter qu'au cours de la première phase d'enquête, notre dictaphone a subi un choc, le mettant hors d'usage, nous contraignant ainsi à des prises de notes avec l'accord des enquêtés.

Cependant, comme tout état des savoirs, il est difficile de prétendre que cette étude ne présente pas de limites. La question de l'emploi dans le secteur privé au Burkina Faso est tellement vaste et complexe que nous ne saurons prétendre aborder tous les aspects. Cette recherche pour nous, est une occasion de réfléchir et d'enrichir davantage le débat sur l'employabilité au Burkina Faso. Pour ainsi dire, ce mémoire de maitrise contribue à éclairer le procès de production en oeuvre chez Télécel Faso à Ouagadougou.

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE TELECEL FASO

Le Burkina Faso a connu à la fin des années 90 l'arrivée de nouvelles compagnies opérant dans la téléphonie mobile. L'avènement de ces nouvelles entreprises a introduit non seulement de nouvelles formes de relations sociales, mais a surtout impulsé la question de l'emploi dans le secteur privé. Nous abordons dans ce premier chapitre, la présentation de Télécel Faso, plus précisément son historique et son fonctionnement.

I. HISTORIQUE DE TELECEL FASO

I.1. Télécel International

Télécel International, créé en 1987 par le congolais Miko Rwayitare, est considéré comme l'un des pionniers de la téléphonie mobile sur le continent africain. C'est l'une des toutes premières entreprises du secteur. C'est une société de télécommunication spécialisée dans la conception, l'installation et l'exploitation de la technologie d'avant-garde des télécommunications dans les pays en voie de développement. Le Groupe ORASCOM Telecom (Egypte), basé à Genève en Suisse possédait 80% des actions. Elle fut la première société à introduire la technologie sans fil en Afrique subsaharienne. En son temps, il comptait treize licences d'exploitations dans les pays suivants : Benin, Burkina Faso, Burundi, Centrafrique, Côte d'Ivoire, République Démocratique du Congo, Gabon, Niger, Ouganda, Tchad, Togo, Zambie, Zimbabwe. Mais Télécel n'a véritablement connu de succès en Afrique, que dans quelques pays comme le Burkina Faso.

I.2. Télécel Faso

La libéralisation du secteur de la communication promulguée le 24 Mai 2000 par l'Etat burkinabé a permis à Télécel Faso de voir le jour après l'obtention de sa licence d'exploitation. Mais la filiale de Télécel International ne sera opérationnelle que le 23 Décembre 2000. A l'origine, Télécel Faso avait comme associé le Groupe SOYAF qui a contribué à l'obtention de sa licence pour plus de 8 000 000 de dollars US soit 4 000 000 000 de franc CFA. Le 13 aout 2003, Télécel International et SOYAF Communication cédaient leurs actions au groupe Atlantique Telecom qui devient actionnaire majoritaire de Télécel Faso à hauteur de 93%, les 7% restants étant détenus par West Africain GrowthFund. Par convention en date du 26 aout 2004, atlantique Telecom décidait de la cession de 110 000 actions à Planor Afrique S.A dirigé par Apollinaire Compaoré, soit 44% du capital de Télécel Faso. De nos jours, Télécel Faso est une Société Anonyme (SA) avec un capital social de deux milliard cinq cent millions de franc CFA (2 500 000 000 F CFA) dont le siège social est à Ouagadougou. Le Directeur des Ressources Humaines (DRH) que nous avons rencontré nous donne plus de précisions :

« Concernant l'historique de Télécel, il faut savoir que Télécel est vieux de 14 ans et a eu à changer de mains plusieurs fois. Commencé avec 10 employés, nous sommes aujourd'hui à 196 employés [permanents] dont 100 à Ouagadougou. En 2013, un système d'externalisation a été adopté à l'égard des stagiaires et prestataires de service, qui sont au nombre de 400 » (Entretien effectué avec le DRH,le 16/12/2014, Ouagadougou).

En rappel, en 2010, Télécel Faso a connu une suspension le 25 mai pour des raisons de non-paiement de la redevance de quelques 26 milliards de francs CFA qu'elle devait à l'Etat, pour sa licence d'exploitation. Cette suspension n'a connu que quelques jours, puisque le 28 mai de la même année, elle fut rétablie grâce à l'intervention du Groupe Planor Afrique^3(*).

I.3. Le groupe Planor Afrique et Planium-RH

Le groupe Planor Afrique S.A. est une holding fondée en mars 2004 par l'homme d'affaire burkinabè, Apollinaire COMPAORE. Elle réunit les anciennes sociétés de l'ex-groupe Burkina Moto. Ce groupe exerce ses activités dans le secteur financier (établissement de crédit et d'assurances) et dans le secteur du négoce et de l'industrie que sont les produits pétroliers, les cycles et cyclomoteurs, les produits cosmétiques, le tabac, le thé.... Il intervient également dans le secteur des télécommunications à travers sa filiale Télécel Faso.

Comme précisé dans l'extrait ci-dessus de l'entretien avec le DRH, en 2013, Télécel Faso a procédé à un système d'externalisation d'une partie de ses travailleurs. L'entreprise chargée de la sous-traitance de ces agents a pour dénomination Planium-RH dirigée par Jephta W.COMPAORE. C'est une société à responsabilité limitée au capital de 1 000 000 francs CFA dont le siège est à Ouagadougou. Elle se donne pour missions le recrutement, le placement, la formation, le renforcement des capacités, l'assistance et conseil en gestion des ressources humaines. Il convient de s'attarder quelque peu sur les raisons ayant conduit à une collaboration de Télécel Faso avec cette structure.

Il faut dire que la collaboration de Télécel Faso avec cette société relève d'une vision stratégique de la gestion d'une partie de la force de production. Selon le DRH, c'était dans le but

« de combler un vide juridique que constituait le cas des stagiaires et autres contractuels, car Télécel courait un gros risque. En effet, les plaintes des employés se faisaient de plus en plus, du fait de l'absence de déclarations, donc non-paiement des impôts et cotisations sociales »(Entretien effectué avec le DRH, le 16/12/2014, Ouagadougou).

C'est ainsi que les contractuels, dont les contrats se renouvelaient stratégiquement de façons illimitées, sans pour autant être titularisés au sein du personnel de Télécel Faso, furent alors confiés à la société Planium RH. Télécel Faso s'est donc déchargée de cette tâche administrative et juridique, pour ne s'occuper que des agents permanents. De ce fait, elle se focalise sur la gestion de son personnel de base estimé à 196 agents sur toute l'étendue du territoire. Quant à Planium-RH, elle s'occupe de 400 employés pour le compte de Télécel Faso dénommés prestataires. Elle s'occupe aussi de travailleurs d'autres sociétés en l'occurrence l'UAB. Concernant Télécel Faso, ce bureau de placement s'occupe de la gestion exclusive des agents dits prestataires.

L'observation participante dans la chaine de production nous a permis d'avoir l'information comme quoi la société appartiendrait au fils du Président du Conseil d'Administration (PCA) de Télécel, Apollinaire Compaoré. A ce propos, un agent de Planium-RH répond :

« C'est de la rumeur. Nous on ne sait pas. Si quelqu'un dit ça, quelqu'un d'autre prend sans chercher à voir les preuves et c'est parti. Planium RH est une société autonome, indépendante de Télécel, spécialisée dans le recrutement et le placement du personnel » (Entretien effectué avec M.K, Agent Planium-RH, le 18/03/2015).

Les bénéfices attribués à l'opération d'externalisation peuvent être estimés aussi bien en termes organisationnels et de souplesse,qu'en termes de gains dans la gestion du personnel. La décision d'externaliser est essentiellement motivée par les prévisions des gains à obtenir de manière durable au niveau de toute l'entreprise. Mais il y a aussi des inconvénients, qui se ressentent surtout chez le travailleur. En effet, nombreux sont donc les agents qui avaient mis leur espoir sur ce système d'externalisation, qui pour eux, améliorerait leurs conditions de travail. Mais beaucoup furent déçus par la suite compte tenu du système de gestion de la nouvelle structure. Qu'à cela ne tienne ! Planium-RH, est désormais une structure étroitement liée à Télécel Faso.

II. STRUCTURATION DE TELECEL

II.1. Objectifs de Télécel Faso4(*)

Télécel Faso avec son slogan « Offrir plus... » se fixe comme objectifs suivants :

ü La mise à disposition de lignes téléphoniques à un grand nombre de burkinabè par une couverture du territoire national ;

ü La création d'emplois pour la population Burkinabè et la participation au développement économique et social du Burkina Faso par le paiement des impôts et taxes ;

ü La commercialisation de la communication et la satisfaction des besoins de sa clientèle par la croissance de l'entreprise avec de nouveaux produits et services.

II.2. Répartition spatiale de Télécel Faso

L'implantation géographique est un aspect qui revêt une grande importance dans l'atteinte des objectifs des entreprises ayant un caractère commercial. Plus de 190 localités sont couvertes par le réseau Télécel Faso, avec 14 agences et plusieurs représentations reparties sur le territoire national.

Ainsi, on retrouve les agences Télécel Faso dans les agglomérations telles Bobo-Dioulasso, Koupéla, Kaya, Tenkodogo, Koudougou, Dédougou, Ouahigouya, Gaoua, Fada N'Gourma et cinq agences, dont le siège social, reparties dans la seule ville de Ouagadougou. Cela s'explique par le volume de consommation de la capitale. Pour ce faire, à Ouagadougou, en plus de l'agence siège, situé au centre de la ville, dans la zone commerciale, on peut citer aussi l'agence de Kwamé Nkrumah, situé à proximité des sites hôteliers. Une agence est située à l'aéroport ; une autre est à Ouaga 2000 située au Sud de la ville. L'agence de Tampouy est située au Nord-ouest de la capitale. Nous avons effectué une cartographie afin de représenter les différentes agences de Télécel dans la ville de Ouagadougou.

Figure 1: Implantation géographique des agences de Télécel Faso dans la ville de Ouagadougou

Source : Carte de Ouagadougou numérisée téléchargée sur www.google.fr/maps et conception personnelle des implantations

II.3. Organisation et Fonctionnement de Télécel Faso

Le mode d'organisation et de fonctionnement des entreprises repose sur certaines caractéristiques communes. Il est influencé par la stratégie, le métier, la taille, la maturité, l'histoire et la culture de l'organisation. La création d'une entreprise a pour but de faire converger des compétences pour atteindre un objectif. Dans le cas d'une entreprise commerciale, l'objectif recherché est la réalisation du profit.

Pour comprendre la structure de l'organisation et la distribution du rôle social formel chez Télécel Faso, il est utile de préciser les composantes fondamentales de l'entreprise et le système mis en place pour la coordination du travail. Suivant le schéma de Mintzberg (1980), le sommet stratégique, ensemble des cadres dirigeants de l'organisation et leurs conseillers, est représenté chez Télécel Faso par un Conseil d'Administration et une Direction Générale qui opèrent une gestion hiérarchisée des activités. Construit autour d'un diagramme organisationnel de forme décomposée en divisions, c'est un type d'organisation qui est

« avant tout basé sur le marché, avec un siège social qui surveille un ensemble de divisions, chacune chargé de servir un marché distinct [...]. Un facteur encourage tout particulièrement l'usage de ce type de configuration, à savoir la diversification des marchés, notamment celle des produits et services » (Mintzberg 1980 : 232-233).

Chaque division a assez d'autonomie, ce qui induit une décentralisation des pouvoirs bien qu'elle soit rattachée à des directions. Cela donne un fonctionnement selon un système de bureaucratie mécanique caractérisé par la domination d'une technostructure. Cette technostructure est contrainte par la technologie àune standardisation des processus de travail, des tâches fortement spécialisées, de sorte que la plupart des décisions ont un caractère routinier et contraint par la technique, des procédures très formalisées et des unités de grande taille au niveau du centre opérationnel.

L'organe suprême de Télécel Faso est le Conseil d'Administration. Il est composé de six membres et se réunit une fois par trimestre. Il exerce la fonction de contrôle permanent et globale de la gestion et nomme le Directeur Général.La direction générale est l'organe interne de décision, composée de 29 membres. Elle conduit la politique générale de la société définie par le Conseil d'Administration. Elle a sous sa coupe un conseiller spécial en charge des innovations et de la prospective, deux divisions que sont la division moyens généraux et développement des services data, et la division revenue assurance. Un auditeur interne lui est lié en plus de cinq directions. Il y a la direction technique composée de 41 membres et subdivisée en 03 divisions ; aussi la direction financière où 33 membres se répartissent les tâches au sein de deux divisions. La direction marketing compte 15 membres repartis hiérarchiquement dans une division. La direction commercialeest responsable de la vente des produits et services comportant la plus grande taille du personnel à savoir 72 membres regroupés en 2 divisions. La direction de la régulation et des ressources humainesest composée de 5 agents permanentsrépartis dans deux divisions.

La répartition des agents au sein de chaque entité de production laisse entrevoir les unités considérées comme principales de l'entreprise. Ce sont en effet la direction technique avec ses 41 membres permanents chargés de l'opérationnalisation des différents produits et services. Elle est relayée par la direction commerciale avec ses 72 d'agents chargés de la promotion et de la vente de ces produits.

L'organigramme qui suit est la matérialisation de l'organisation du travail dans l'entreprise. Faute de pouvoir représenter la totalité du diagramme organisationnel, avec les différentes divisions, nous nous en tenons à la version utilisée par la direction des ressources humaines et mettons en annexe la suite de l'organigramme suivant les directions.

Quatre cent contractuels appelés prestataires, sous le couvert de Planium-RH, sont repartis dans ces différents démembrements, servant d'agents d'exécution. Notons que certaines fonctions sont délocalisées dans différentes divisions géographiques. Bien que le siège soit le centre décisionnel, certaines directions ont un démembrement ailleurs. C'est le cas de la division opération et maintenance, relevant de la direction technique, qui est situé dans un espace de la ville, sans aucune indication particulière faisant référence à Télécel Faso. Cela pourrait s'expliquer par l'importance de cette fonction, qui s'avère être le centre de fonctionnement de la ligne téléphonique. D'autre fonctions telle la direction commerciale, ont aussi un détachement, dont la division relation clientèle et grand compte à l'agence Kwamé Nkrumah. Ou encore le Service de Vente Indirecte (SVI) dont le service clientèle se retrouve à Ouaga 2000. Le nombre des agents de ces directions peut être l'indicateur de ces choix. Au mieux, certains postes de travail sont affectés dans d'autres services, en témoigne M.S :

« [...] Par exemple dans le service présentement où nous sommes, nous sommes dans le service du grand compte alors que nous ne sommes pas du grand compte.Le grand compte c'est des gens qui s'occupent des clients par facturation, les grands clients qui veulent des flottes, des forfaits, des dotations sur leurs numéros.Nous on s'occupe de l'activation des contrats ; donc on assure le service après-vente» (Entretien avec M.S, Agent Service Administration des vente (ADV), le 22/11/2014, Ouagadougou).

Cette organisation socio-spatiale a l'avantage de prémunir l'entreprise d'éventuelles réactions de la clientèle. Par exemple,nous avons été témoin lorsque l'agence Télécel de Kwamé Nkrumah s'est vue vandalisée lors des mutineries de 2011. Ces différentes délocalisations répondraient donc à des stratégies commerciales et sécuritaires.

Le procès de production est fonction d'un horaire assez particulier à Télécel Faso. Il se déroule pendant 40 heures dans la semaine. La journée de travail est organisée selon chaque service qui établit un programme par rapportaux nécessités du service et la taille du service, après validation de la direction. Exceptionnellement la direction technique fonctionne 24h/24,à travers une rotation permanente des agents, pour assurer un serviceminimum continu. Cette forme d'organisation a l'avantage d'assurer le fonctionnement permanent de l'entreprise et de maintenir ainsi son rythme de production. En outre, le programme est dynamique et changeant et peut se modifier selon les besoins, les services et les différentes conjonctures: « Voilà récemment on a instauré un système de permanence. C'est-à-dire une équipe qui monte de 7h30 il descend à 13h et l'autre équipe de 13h à 18h30 ou 19h »(Entretien avec S.O, Agent marketing, le 24/11/2014, Ouagadougou).

D'autres services comme le service du centre d'appel est opérationnel tous les jours de la semaine de 7h30 à 21h, et le week-end de 08h à 20h, contrairement à ses concurrents qui font du 24h/24 et 7j/7. Un système de rotation est établi afin d'assurer la continuité du service. A ce propos, un ancien agent s'exprime : « Je montais à 14h je descends à 20h. Je monte à 15h je descends à 21h. Et carrément je monte à 7h30 je descends à 14h» (Entretien avec O. S, ancien agent call center, le 24/11/2014, Ouagadougou).

Cette rotation du personnel pose un problème de communication dans la mesure où les travailleurs d'un même secteur peuvent passer de longues périodes sans se connaître, créant de ce fait une certaine distance sociale entre les travailleurs. Ceux-ci se connaissent à peine et faute de cadre d'échange, ils ne pourront pas bénéficier de leurs expériences réciproques, gage d'une bonne réussite de l'entreprise.

Quant au personnel de l'administration (directeurs, chefs de division, chef de service et autres cadres et agents administratifs) la répartition journalière de travail est de 7h30 à 12h30 et de 15h à 18h.

II.4. Les produits et services de Télécel Faso

Télécel Faso, en tant qu'opérateur de téléphonie mobile met à la disposition de sa clientèle un service de connexion au réseau sans fil à travers son kit de connexion. Ce kit de connexion, communément appelé carte Sim est vendu à 350f en agence donnant droit à un crédit initial de 500f. Il faut dire que le prix de la carte Sim a connu une baisse considérable depuis la venue de l'opérateur dans les années 2000. En effet, le prix est passé d'environ 12 500f en 2000 à 350f en 2015. Cela s'explique par l'évolution du marché de la téléphonie mobile, impulsé par l'effet de la concurrence.

A partir de cette carte Sim, gravitent grand nombre de produits et services. Seul opérateur de téléphonie mobile à n'avoir pas pour le moment adopté le système internet 3G ; il est aussi l'unique sur le plan national, à avoir créé pour sa clientèle de Ouagadougou, la connexion via le système wifi dénommé wigo, autant sur téléphone portable que sur ordinateur.Notons aussi le service appelé « JAT » (Jeunesse Au Travail) réservé aux demandeurs et chercheurs d'emploi. Il envoie des alertes aux abonnés du service lorsqu'il y'a un emploi correspondant à leur profil.

Organisée selon le schéma d'une bureaucratie mécanique, Télécel Faso est une compagnie de téléphonie mobile créée au début des années 2000. Elle compte de nos jours environ 596 employés directs. Fonctionnant de manière rotative, elle se localise surtout au centre-ville de la capitale avec 3 agences sur un nombre total de 5. Filiale du Groupe Planor Afrique, elle partage la gestion de son personnel avec Planium RH, structure spécialisée dans la sous-traitance des travailleurs. Comment se fait l'intégration dans cette société ? Quels sont les mécanismes mis en place par la compagnie pour le recrutement et la socialisation professionnelle de sa main d'oeuvre ? Comment s'élabore la collaboration inter personnelle ? Tels sont les points qui seront abordés dans le prochain chapitre.

CHAPITRE II : PROCESSUS D'INTEGRATION PROFESSIONNELLE

Dans la dynamique de l'économie de marché, la recherche du profit et de la qualité des produits et services mis à la disposition de la clientèle et la sélection des employés est une étape décisive. Comme le pense Holckman (2007) l'entreprise est une structure qui agrège des facteurs de production pour en tirer un rendement maximal, le libre choix du recrutement est donc sa raison d'être. Dans ce chapitre, nous allons analyser les mécanismes mis en place pour l'intégration professionnelle des travailleurs dans la sphère de production de Télécel Faso.

I. MODE DE RECRUTEMENT

Ce point est consacré à l'analyse du mode de recrutement en vigueur à Télécel Faso. Autrement dit, comment l'individu, dans sa situation de chercheur d'emploi, procède à l'obtention d'un emploi ; et partant les stratégies mises en place et les conditions imposées par l'entreprise, pour l'obtention d'une main d'oeuvre qualifiée. Selon le Directeur des ressources humaines, le recrutement du personnel à Télécel est effectué

« selon les besoins de l'entreprise. Ces recrutements peuvent se faire par recommandations. Lorsqu'il y a lieu de recrutement un avis de recrutement peut être annoncé par insertion de presse, c'est-à-dire dans les journaux».

En tant que travailleur au sein de la société, nous lui avons demandé auparavant, vu notre ancienneté, de nous montrer la procédure à suivre pour régulariser notre situation. A ce propos il dit : « tu sais bien qu'à Télécel le recrutement est politique et pour toute personne qui doit être recrutée, son dossier doit arriver chez le PCA ». Qu'insinue-t-il par « le recrutement est politique » ?Quelles dimensions interviennent dans la politique du recrutement ? Mais bien avant d'interpréter ce concept, il convient de montrer les raisons ayant amené les travailleurs au sein de cette structure.

I.1. Raisons et motivations des travailleurs

La recherche d'une assise sociale est la motivation première du chercheur d'emploi. Néanmoins, chaque individu, en fonction de ses itinéraires se créé une motivation qui lui est propre eu égard à différentes situations. Cet aspect de la question permet d'éclairer sur les choix des acteurs les ayant conduits à Télécel Faso. Notre enquête révèle des agents motivés par un projet d'étude universitaire, ou en quête d'une expérience professionnelle comme ce technicien :

« Ce qui a motivé mon choix. Je vais dire quoi ? Je dirai que bon, pour moi la formation théorique seulement à l'école ne suffit pas. Surtout dans le domaine de l'informatique. Donc pour moi, ma vision, mon idée, c'était de faire ce que je fais actuellement. Bosser et en même temps être dans une entreprise» (Entretien effectué avec M.A, Agent Service Technique, le 26/11/2014, Ouagadougou).

Il y'a aussi, ceux qui ont fuient des situations de précarité ayant conduit à une défection de leur ancien emploi comme le cas de cette conseillère clientèle :

« Bon là-bas, on nous payait pas !J'ai fait 8 mois, on a fait 8 mois sans salaire. Tout le personnel a démissionné. Et en plus de ça les produits qu'on vendait, le chefn'approvisionnait plus, donc on a vu que c'était plus la peine. Le produit même est mort. En 8 mois nous on a démissionné. Il n'a plus fait revenir. Il a fermé même son entreprise. Et c'est après ça maintenant que j'ai travaillé de l'autre côté. J'ai fait trois mois dans une agence de voyage. Et là-bas aussi, c'était la même chose »(Entretien effectué avec E.O, Agent Front-office^6(*), le 29/11/2014, Ouagadougou).

D'autres par contre, attribuent ce choix à la recherche d'une occupation quelconque, afin de vaincre l'oisiveté et mener le quotidien d'un actif. « Humm... parce que je n'ai rien d'autres à faire. J'étais assise à la maison, c'est juste pour occuper mon temps en attendant ». (Entretien effectué avec K.H, Agent Call center, le 20/11/2014, Ouagadougou). La plupart de ces types de travailleurs sont des femmes, dont l'origine sociale ou le métier du conjoint est assez prestigieux. Elles y sont pour quitter le statut de chômeurs.

Rappelons en outre que le secteur de la télécommunication est seulement vieux d'une quinzaine d'années au Burkina Faso, donc revêt un caractère prestigieux, innovateur et moderne. Ainsi si certains y sont suivant un itinéraire professionnel, ou afin de quitter la précarité dans l'entreprise précédente, d'autres y sont parce qu'ils rêvaient de travailler pour une structure de télécommunication. En témoigne cet agent du service de la fidélisation : « C'est peut être, disons, quand on dit que le rêve de travailler pour une structure de télécommunication ; c'était surtout ça en fait. Le rêve qui m'a poussé à rentrer à Télécel » (Entretien effectué avec T.J, Agent Phoning, le 30/11/2014, Ouagadougou). En effet, au début, c'était un secteur d'activité qui avait aussi des attributs attractifs : salaires relativement attrayant, style vestimentaires distinctifs, etc. Y être était donc un signe d'élection dans l'élite sociale, surtout urbaine.

Pour d'autres encore, le travail est une étape dans le processus de la construction de l'identité sociale et revêt une importance majeure dans la socialisation de l'individu comme le dit cet employé : « Il faut essayer de comprendre d'abord la vie. Parce que dans la vie, il faut d'abord avoir l'affirmation de soi. C'est l'affirmation de soi qui m'a conduit à Télécel, pour aussi acquérir d'autres connaissances» (Entretien effectué avec T.R, Agent Call center, le 06/11/2014, Ouagadougou).

Ces différentes raisons et motivations pourraient expliquer les procédés mis en place pour l'obtention d'un poste de travail chez Télécel Faso à Ouagadougou.

I.2. Stratégies des acteurs face au marché de l'emploi

Dans un contexte de « marchés du travail fermés »(Paradeise 1982), les candidats développent différentes stratégies dans la conquête de l'emploi. Notre enquête révèle que les contacts entre les employeurs et les demandeurs d'emplois s'opèrent à travers différentes modalités.

Les données empiriques recueillies montrent que la « candidature spontanée » est le mode prédominant d'accès à l'emploi chez Télécel Faso à Ouagadougou. Dans ce procédé, le candidat décide de ne pas attendre une offre d'emploi et fait acte de candidature soit parce qu'il sait qu'un poste est ouvert à recrutement (avant que l'information ne soit publique), soit parce qu'il espère que ce soit le cas. Ou encore, soit parce que l'entreprise ou le service lui paraît particulièrement attirant par rapport à son projet professionnel. C'est ce que nous révèle cet agent marketing, chargé de la configuration des appareils donnant accès à l'internet : « Bon, j'ai supposé que compte tenu de ma formation, notamment en informatique, si je postule, genre une demande pour un stage, ça peut les servir et puis encore moi, accroître ma formation professionnelle » (Entretien effectué avec S.O, Agent marketing au Front Office, le 24/11/2014, Ouagadougou).

Cette procédure permet au chercheur d'emploi, de constituer un dossier composé d'un curriculum vitae et d'une demande adressée au responsable de la société. Mais toujours est-il que bien que cette candidature soit spontanée, elle peut être entretenue par un réseau de relations. Une conseillère clientèle, exerçant au front office nous éclaire sur la situation :

« Bon, puisque chez nous, on nous apprend ce que c'est que les candidatures spontanées ; donc je venais vers certains agents de Télécel que je connaissais et je disais, je veux travailler si y a possibilité. Et dès qu'y a eu possibilité d'embauche on m'a dit d'envoyer mon dossier. Donc je suis allée déposer. J'ai attendu. C'est peu de temps après qu'on m'a appelé » (Entretien effectué avec B.F, Agent Front office, le 22/11/2014 à Ouagadougou).

Il y a aussi le système de « recommandation ». C'est un des procédés de recherche et d'obtention d'emploi, qui se veut être un choix opéré par le personnel en place. Les employeurs s'adressant directement au personnel pour lui demander de leur procurer de la main-d'oeuvre comme le dit cet agent commercial:

« Souvent au niveau de notre service SVI là, quand y a des sorties comme ça, on nous demande si on a des amis ou bien des parents qui veulent juste travailler pour le laps de temps décidé. C'est dans ces cas souvent j'interpelle mes amis pour essayer de changer avec eux. S'ils n'ont pas d'occupation pour qu'ils puissent intégrer dedans » (Entretien effectué avec S.N, Agent Service de Vente Indirect(SVI), le 24/11/2014, Ouagadougou).

Pour ce faire, les agents déjà en place proposent le poste à des individus partageant les mêmes réalités sociales qu'eux. Cette action sous forme dedon prend forme dans un réseau de relations autant à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise. En effet, nombreux sont nos enquêtés qui disent avoir eu l'information du projet de recrutement par le biais des travailleurs de Télécel. Ce principe qui repose sur le fait de recommander une connaissance pour un poste permet à l'entreprise de cibler des profils qualifiés et au « coopteur » de faire preuve de solidarité à l'égard de son entourage, en lui apportant des opportunités d'emploi. À ce propos, Lemaitre (1984) pense que c'est pour consolider une certaine culture d'entreprise que « certaines sociétés engagent plus volontiers des membres de la famille de personnel déjà employé, ou des candidats recommandés par des employés de l'entreprise » (Lemaitre 1984 : 422).

Selon les spécialistes du recrutement, dans ce contexte de capitalisme, de nombreuses sociétés effectuent en effet leur recrutement par ce procédé, du fait qu'il y ait un gain en temps et en dépense pour l'entreprise. Selon ces spécialistes, cette pratique n'entrave pas pour autant la qualité de la présélection du profil coopté. Elle permet au candidat de passer plus rapidement à l'étape de l'entretien. C'est la relation de confiance qui s'est établie entre l'entreprise et le coopteur qui atteste de la qualité du candidat présenté. Mais aussi, il faut noter que certains sont recommandés après un précédent passage au niveau de l'entreprise, après qu'ils aient effectué auparavant un stage. C'est ce que dit ce enquêté :

« J'ai d'abord fait un stage ici de trois mois. Après ces trois mois, j'entretenais toujours des relations avec les membres du service ici et souvent je passais leur dire bonjour ; un truc comme ça. Et bon à un moment, ils avaient besoin de personnel et étant donné que j'ai fait un stage ici, ils ont pensé à moi et on m'a demandé d'envoyer mon cv » (Entretien effectué avec Y.T, Agent technique, le 26/11/2014, Ouagadougou).

Cet extrait d'entretien fait ressortir la question du recours au réseau relationnel. Qu'en est-il exactement ?

Dans un milieu linguistique et ethnique tant diversifié, le réseau relationnel, en l'occurrence la parenté ne peut être occulté dans les modes d'accès à l'emploi. Des parents réels ou supposés tels, sont désignés comme recours par lequel l'employé a eu accès au poste de travail. Plusieurs enquêtés ont révélé avoir été introduits par un parent travaillant ou pas à Télécel. C'est le cas de A.C:« d'accord sur ce point, j'avais déjà un grand frère qui était au grand compte. Voilà, c'est lui qui m'a un peu proposé cela en 2013 je pense bien. Voilà, il m'a proposé donc de constituer mon dossier »(Entretien effectué avec A.C, Agent Call center, le 21/11/2014, Ouagadougou). Mieux, certains ont vu leur dossier récupéré depuis le domicile familial par leur soeur germaine pour être déposé au sein de l'entreprise. A.K témoigne : « c'est ma soeur qui a envoyé mes dossiers. Elle a récupéré mes dossiers à la maison. Puisqu'elle est déjà ici. [...] C'est ma soeur euh..... Même père même mère » (Entretien effectué avec A.K, Agent phoning, le 27/11/2014, Ouagadougou).

Grâce à la position du parent dans la sphère de décision, de son influence ou encore de son réseau de relation au sein de l'entreprise, cette candidate a la chance d'avoir le poste.Cette chance s'accroit encore plus compte tenu du lien de filiation existant entre celle-ci et l'agent qui la recommande.

Ce procédé d'accès à l'emploi à Télécel donne sens à la fonction du « capital social », selon le modèle théorique de Bourdieu (1980). Selon lui, le capital social est un ensemble de ressources actuelles ou potentielles qui sont liées à la possession d'un réseau durable de relations plus ou moins institutionnalisées d'interconnaissance et d'inter reconnaissance. En d'autres termes c'est un ensemble de relations socialement utiles qui peuvent être mobilisées par les individus ou les groupes dans le cadre de leur trajectoire professionnelle et sociale.

Aussi, le réseau de connaissance fait partie des stratégies des acteurs face au marché de l'emploi. Les candidats s'appuient sur cet atout pour y avoir accès. Nombreux sont les enquêtés qui disent avoir été informés par un ami, ou une connaissance, comme le témoigne cet agent :

« C'est une connaissance, oui c'est une personneque j'ai vraiment beaucoup de respect à son égard.Je l'ai connu voilà dans un contexte. Puisque je faisais les cours à domicile et voilà, j'ai eu à encadrer son enfant quand j'étais toujours à l'université.Bonje luidit que d'ici là je serai en fin de cycle et que voilà si toutefois y avait quelques choses qui pouvaient en tout cas faire mon affaire à l'époquede ne pas hésiter à me contracter et j'ai fait mon dossier lui donner etc'est tout » (Entretien effectué avec K.Y, Agent Call center, le 20/11/2014, Ouagadougou).

L'on voit alors à travers ces différents extraits comment les réseaux de relations entretenus par les individus sont des sources de recours déterminants dans l'accès à l'emploi. En outre l'enquête montre d'autres canaux d'informations utilisés par les travailleurs de Télécel Faso.

La voie de presse est aussi une source d'information et d'appel à candidature pour des postes vacants par l'employeur, selon la démarche officielle. A Télécel Faso, il est actuellement rare de trouver des publications concernant des offres d'emplois dans les journaux de la place. Lorsque nous avons voulu consulté des archives concernant les insertions de presse, le DRH a fait savoir que « ça fait longtemps que nous n'avons pas fait d'insertion presse. Ça vaut peut-être un peu plus de 3 ans. » (Entretien effectué avec le DRH le 09/03/2015, Ouagadougou). C'est ce qui est en tout cas ressorti lors de notre enquête, car seulement 3 individus de la population enquêtée disent avoir eu l'information par voie de presse. Ce sont pour la plupart des cadres, ayant une ancienneté de plus de 8 ans de service. Quant à Planium-RH, structure s'occupant de la sous-traitance de certains employés, il n'y a quasiment aucun appel à candidature de façon officielle, comme le dit l'agent de la structure :« ils ont déjà l'information, nous on réceptionne seulement les dossiers » (Entretien effectué avec M.K, Agent Planium-RH, le 18/03/2015, Ouagadougou). Cela donne alors plus de crédits aux différentes stratégies utilisées par les acteurs que nous avons tantôt explicités. Cette situation est aussi expliquée par un inspecteur de travail :

« Il faut dire quand même que actuellement les structures ne sont pas tenues de s'adresser à qui que ce soit. Avant c'était l'ANPE qui avait le monopole. Mais bon, il faut dire quand même que de nos jours, à part peut-être les structures, les établissements publiques-là ont l'obligation de publier les postes vacants, voilà. Aujourd'hui avec la libéralisation, je pense que bon, voilà toute société recrute son personnel selonle canal préféré» (Entretien effectué avec J.H, Inspecteur de travail, le 25/11/2014, Ouagadougou).

De nos jours, avec le développement de l'internet, plusieurs réseaux de relations se créent à travers les NTIC. L'information est aussi véhiculée sur les « réseaux sociaux ».

« J'ai reçu l'information,[...] au fait on a un groupe qu'on appelle Easy meeting. Voilà l'information a été postée là-bas. Et comme je fais partie du groupej'ai reçu le mail,et voilà c'est à l'issu de ça que j'ai postulé » (Entretien effectué avec S.K, Agent technique, le 29/11/2014, Ouagadougou).

La candidature spontanée, le système de recommandation, les liens de filiation parentale, les réseaux de connaissances et les réseaux sociaux sur internet sont autant de stratégies et sources d'informations par lesquels l'individu accède au poste de travail à Télécel Faso. Après cette procédure, vient l'étape de la considération des différents critères remplis par le candidat. Comment s'effectue cette sélection et quels sont les qualifications et types de formations académiques demandées chez Télécel Faso ?

I.3. Processus de recrutement et profil des agents

Après la réception des dossiers de candidature, l'entreprise procède par analyse des potentialités du candidat pour s'accorder sur sa capacité à exécuter les différentes tâches. En effet, en sus de la recommandation et autres recours pour les demandeurs d'emploi, suivent des techniques et/ou méthodes de recrutement. Un test, parfois suivi d'un entretien, ou seulement un entretien d'embauche peuvent constitués les différentes étapes à franchir au préalable. Un employé explique son mode de recrutement :

« D'accord. Je suis arrivée à Télécel grâce à une amie qui m'a informé qu'ily avait un test. Au tout début il y avait un premier test, ça on recherchait des comptables. On devait prendre une personne pour Bobo. Bon j'ai senti que du côté de la famille il se disait il fallait partir loin comme ça ? Tu peux pas trouver pour Ouaga ? Mais néanmoins je voulais quand même travailler. Je voulais rentrer dans le monde du travail j'ai fait le test j'ai pas été retenu. Après celail y a eu un deuxième testet c'est là on recherchait des standardistes.Y avait pas de test écrit cette fois ci mais y avait des entretiens ; fallait passer devant un jury de 3 membres, nous étions 6, on voulait 3. C'est là oralement j'ai pu convaincre le jury avec l'appui des diplômes ». (Entretien effectué avec M.S, Agent ADV, le 22/11/2014, Ouagadougou).

Ce témoignage laisse percevoir, au-delà du procédé de recrutement, comment le chercheur d'emploi prend en considération plusieurs dimensions dans la construction de sa carrière professionnelle. Ainsi, les contraintes familiales, la situation géographique par rapport au lieu de travail et l'ambition personnelle sont mis en avant dans les stratégies des acteurs face au marché de l'emploi. Mais quelle qualification faut-il pour intégrer l'espace professionnelle de Télécel Faso ?

Les activités de télécommunication sont constituées de taches spécifiques. Elles tournent autour de la recherche d'une vaste clientèle, variée, à qui il faut proposer des offres attractives, la mise en disponibilité de manière permanente d'une ligne téléphonique sans fil satisfaisante, qui requière une grande habilité technique et bien entendu la gestion des plaintes clients. Il faut donc une main d'oeuvre qualifiée pour l'exécution de ces tâches. Produit codifié résultant d'un itinéraire individuel, la qualification peut être considérée comme l'aptitude à exécuter une tâche donnée en fonction de sa formation.

Notre enquête a révélé que le niveau de qualification requis pour être recruté àTélécel Faso est le niveau BAC+2 (BTS-DUT-DEUG II-etc.). C'est donc la condition première qui permet l'entrée au sein de l'entreprise. On y retrouve différentes types de filières avec une prédominance de diplômes axés sur une formation en marketing et en études commerciales, mais aussi technique. Il y a aussi, des profils de formation de généraliste telle la sociologie, l'économie, la géographie ou encore le droit.

Cependant, ces profils sont distribués au sein de la société selon une disposition qui permet à l'entreprise d'exploiter au mieux les compétences des travailleurs. Si certains services réclament des formations spécialisées, d'autres par contre requièrent seulement le niveau minimum de BAC+2, toutes filières confondues. Ainsi, le service marketing emploie essentiellement des candidats à profil marketing, autant pour le service technique. Les autres services comme le service de fidélisation, le call center, le service phoning, ou le « front office », qui exécutent des tâches répétitives sont occupés par différents types de formations, du marketing au général en passant par le commercial, la formation technique et autres. Ces catégories d'emplois n'ont pas besoin d'une formation particulière, mais plutôt d'un niveau académique qui facilite la compréhension du travail. Ainsi nous avons des « promoteurs » avec une formation de juriste, des conseillers clientèle avec une formation de technicien en informatique ou en gestion des ressources humaines. Un cadre de la société soutient :

« C'est la communication, mais on prend tous les profils. Parce que ce service, c'est une porte d'entrée dans la vie professionnelle [...]. Celui qui vient ici apprend beaucoup de choses, en termes de relation client. Dansl'enseignement d'aujourd'hui, quel que soit le métier qu'on adopte, on a toujours à faire à un client quelque part »(Entretien effectué avec M.S, Chef de service Call center, le 19/01/2015, Ouagadougou).

Au regard de tout ce qui a été souligné plus haut dans les modes de recrutement en vigueur à Télécel Faso, nous convenons avec Labazée que dans les entreprises au Burkina Faso,

« le recrutement familial et/ou relationnel coexiste avec un recrutement sur qualification ou expérience professionnelle [...]. En général, un modèle d'embauche est dominant. Il n'empêche que, pour diverses raisons, les entrepreneurs sont contraints de diversifier leurs sources de recrutement »(Labazée 1988 : 186).

Ceci peut aussi corroborer avec l'aspect politique dont faisait cas le DRH.Une politique basée sur le fait qu'on soit dans une « société d'interconnaissance » et « d'interdépendance » marquée par la densité relative des liens sociaux.

Le passage d'un environnement académique à un environnement professionnel nécessite une socialisation au milieu professionnel. C'est une étape très importante dans la carrière de l'individu, car en plus de se positionner dans la chaine de production, celui-ci incorpore les méthodes de travail de la structure.

II. SOCIALISATION PROFESSIONNELLE CHEZ TELECEL FASO

II.1. Apprentissage du métier chez Télécel Faso

L'apprentissage du métier consiste à se former aux techniques de base du métier, c`est-à-dire au maniement des outils de travail. En entreprise, une part importante de la formation dispensée notamment aux nouvelles recrues a pour objectif majeur l'apprentissage des valeurs et représentations propres à l'entreprise. Rendre l'individu conforme au système, lui apprendre à réfléchir suivant certains axes, à prendre en considération certains critères.

L'évolution de l'organisation du travail, comme c'est de plus en plus le cas dans les entreprises à la pointe du progrès, n'est réussie qu'avec un plan de formation approprié. Le plan de formation rassemble l'ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l'entreprise. Selon le directeur des ressources humaines de Télécel Faso,

« il y a un plan de formation qui se fait au besoin, parfois à l'issu des évaluations annuelles. Il peut se faire aussi par rapport aux objectifs, par rapport auxbesoins et à la concurrence. Il peut aussi y avoir un besoin de formation au cas par cas. Mais il se fait en fonction du budget et des priorités de la société. Le besoin doit alors être tangible, pertinent et constitué une priorité. » (Entretien effectué avec le DRH, le 16/12/2014, Ouagadougou).

La formation peut en effet se faire selon les besoins, les innovations, la mise en place de nouveaux produits et services ou encore selon un besoin de recyclage. Dans le cas du lancement du nouveau produit, une formation peut être programmée pour toute l'entreprise où chaque service reçoit un programme de passage pour son personnel. Dans ce cas de figure, une salle comme la salle de conférence située au siège de la société abrite la formation. Elle est faite par les cadres de la société, spécialement ceux du service marketing et de la technique, et aussi, les concepteurs du produit ou service. Une journée est alors consacrée à chaque groupe de passage pour la formation. Des fois, la formation se délocalise dans des lieux publics comme les hôtels.

La nouvelle recrue disposant d'un passé culturel, d'habitudes acquises en matière d'identification et de perception se conforme aux nouvelles règles et valeurs de son univers de travail. Un système de diffusion du savoir, accompagne son parcours professionnel et l'oriente. Lorsqu'il y a un manque de personnel, dû à certaines défections, la formation prend une certaine allure sur une durée relativement courte. C'est que nous dit cet agent:

« Apparemment ils étaient dans un besoin urgent de personnel. C'est une formation rapide qu'on a eu. La formation théorique là, onl'a pas fait longtemps. On nous a formé si je ne me trompe pas en une journée ou deux jours. Maintenant la formationpratique, ça on a fait en gros deux semaines. Le plus souvent ce qu'on a appris c'est par l'expérience » (Entretien effectué avec K.H, Agent Call center, le 20/11/2014, Ouagadougou).

Une formation théorique, concernant l'apprentissage des produits et services de Télécel Faso et une formation pratique qui consiste à suivre le travail des anciens. C'est le type de formation que Moore (cité par Dubar (1991)) qualifie de formation sur le tas. Cette formation sur le tas de la force de production s'inscrit dans une logique d'accumulation capitaliste selon les marxistes, « car en instituant ce type de formation, le capitaliste réduit considérablement les coûts de production de la force de travail tout en accroissant son profit », dit Ouédraogo à propos des agents de l'ex. Faso Fani (Ouédraogo 2009 : 176). Notre étude permet de voir que la plupart des agents ont été formés sur le tas. La formation est faite en situation de travail, en témoigne cet agent :

« Dès qu'on arrive à l'agence on n'a pas des moments pour aller se former ; c'est sur le tas.On te dit voilà, le client il est devant toi. Qu'est-ce qu'il faut faire ? Voilà la conduite à tenir [...] On appliquait tout au jour le jour, puisque la formation c'était sur le champ »(Entretien effectué avec M.S, Agent ADV, le 22/11/2014, Ouagadougou).

Cette modalité de formation qualifiée par certains enquêtés de côte à côte peut aussi s'expliquer par la continuité du travail. Le même agent dit plus loin :

« Voilà si on se retrouvait dans des salles pour la formation, qui va assurer le client ? Puisque le travail est fait de lundi jusqu'au samedi»(Entretien effectué avec M.S, Agent ADV, le 22/11/2014, Ouagadougou).

En somme, la formation des jeunes recrues à Télécel est faitesur le tas, c'est-à-direen situation de travail.Toutefois, il arrive que des formations ciblées soient conçues pour le recyclage, ou pour le lancement d'un nouveau produit ou service de la compagnie de téléphonie.Ayant acquis les notions codifiant le travail, il est octroyé à l'agent un ensemble d'outils qui l'identifient et lui permettent de comprendre le système de communication inter personnelle au sein de l'entreprise.

II.2. Outils d'identification et mode de communication professionnelle

Lorsqu'un employé de Télécel Faso, après avoir été formé, prend service, certains outils lui permettent d'établir la communication entre ses collègues, ce qui contribue à lui donner une identité dans le cadre de son travail. L'observation participante nous a permis de découvrir ce qui identifie l'acteur sur le plan professionnel. Ces outils sont entre autres un numéro de téléphone appelé « flotte », qui lui permet de communiquer librement avec ses collègues de travail et un pseudonyme ou petit nom pour les agents en contact téléphonique avec la clientèle. Ainsi, chaque service reçoit une « plage » de numéros par rapport au nombre de travailleurs dans le service. Prenons le cas du service call center composé de 80 agents. Les numéros sont distribués comme suit : 79 xx xx 00 jusqu'à 79 xx xx 80. Ainsi, chaque employé est identifié par le suffixe de son numéro.

Un code vestimentaire à suivre pour les services dont le port de la tenue est obligatoire, tel les agents des « fronts offices » ; un polo et une casquette, arborant les couleurs et symboles de Télécel pour les agents de terrain.Un badge, sur lequel est inscrit le nom complet, la fonction et la photo de l'agent est donné à tous les agents permanents. Ces badges conçus sous forme magnétique pour certains services, en plus d'être des outils d'identification, jouent le rôle de « laisser passer », pour l'accès au bureau.

Etant dans une entreprise de télécommunication, le matériel de travail est par défaut l'ordinateur. C'est le canal par lequel la mise en relation des individus est faite avec les différents évènements de l'entreprise. L'organisation du travail ou les différentes actions, les notes de service, sont envoyées aux travailleurs par ce canal. Pour ce faire un e-mail composé de la première lettre du prénom suivi du nom de famille est créé par le service technique au compte des différents employés. Prenons l'exemple dans notre propre situation. asangue@telecelfaso.bf est notre « mail ». Entendons par là Antoine pour le « a » et « sangué » suivi du domaine informatique de Télécel Faso. Cet identifiant permet aussi l'ouverture de certains logiciels de travail. Ainsi, plutôt que d'afficher les notes de services et autres informations au personnel sur un tableau d'affichage, elles sont envoyées par le « mail », car tout le monde est supposé lire son mail, facilitant ainsi une culture de l'informatique, partie intégrante des valeurs de ce milieu qui dictent le comportement professionnel des agents.

III. PRINCIPES DU MILIEU

III.1. Normes et autorité au travail

Appréhendons les normes comme un ensemble de règles ou modèles de conduite propres à un groupe ou à une société donnée. Cet ensemble est appris, partagé et légitimé par des valeurs extérieures aux individus et qui s'imposent à eux et dont la non observance entraine des sanctions. L'intériorisation et le conformisme à ces normes sont sous le contrôle d'une autorité pour leur application. A Télécel Faso les bureaux, l'agence ou le « front office », les « sorties sur le terrain », sont les champs de déroulement de l'activité professionnelle. Un corps de normes codifie le comportement professionnel des travailleurs. C'est ici qu'intervient le « règlement intérieur »ou force à discipliner. C'est l'expression formelle des rapports de production au sein de l'unité de production :

« Article 1^er: le présent règlement intérieur a pour objet d'assurer dans le cadre des textes en vigueur, la discipline et la bonne exécution du travail au sein de Télécel Faso. Il porte notamment à la connaissance des agents :

-les règles en vigueur au sein de la société en matière d'organisation du travail ;

-les règles générales et permanentes relatives à la discipline et notamment la nature et l'échelle des sanctions que peut encourir l'agent indélicat [....] »(Source : Règlement Intérieur, Télécel Faso).

Ainsi, toute l'organisation est codifiée dans cette formalité, et tous les agents acceptent de fait de s'y soumettre entièrement, du moment qu'il devient la loi des parties. En tant qu'expression de la logique des rapports de production, le règlement intérieur fixe les normes de conduites professionnelles, les interdictions et sanctions éventuelles en cas de déviance. Il véhicule au sein de l'entreprise des valeurs telles que la discipline, le respect de l'autorité et une culture fortement partagée par les membres.

Il faut dire qu'à Télécel, vu l'organisation divisionnelle, chaque service adapte ce corps de normes en fonction de ses spécificités. Ainsi, par rapport à la ponctualité, certains services comme le marketing, la veille concurrentielle, le service technique utilise des badges magnétiques qu'ils introduisent à l'arrivée dans un boitier situé à la porte d'entrée du bureau, qui relève les informations concernant l'agent et son heure d'arrivée. D'autres par contre comme le service front-office du siège, le service call center, ou le service phoning, soumettent leurs agents à pointer leur nom et heures d'arrivée sur un cahier mis pour l'occasion. Ces fiches d'assiduité sont associées à l'évaluation de l'agent. Pour ce faire, chaque service, par rapport à ses objectifs s'érige un règlement intérieur propre au service. C'est le cas du règlement intérieur du call center qui dispose que :

- Ponctualité : toute arrivée 15 minutes avant l'heure de logue » (Source : Règlement intérieur Call center/Télécel Faso).

Ainsi, dans un code langagier spécifique et par rapport à sa particularité dans la chaine de production, ce service, considéré comme un département de 80 agents selon son chef de service, s'est appuyé sur le règlement intérieur général de la société afin d'en construire un corps de normes à son image.

Comme toute grande organisation, Télécel Faso est pensée tel un univers comprimé dans un ensemble de règles et de procédures, et ce faisant, caractérisé par une grande rigidité. Cette rigidité prend forme dans la hiérarchie pyramidale forte, avec un ensemble de textes règlementant la discipline, et une abondance de notes service, de règlements spécifiques chargés d'encadrer l'activité ordinaire. Une telle organisation favorise des pesanteurs à l'image des cercles vicieux bureaucratiques selon Crozier cité par Lafaye (1996) :

« L'abondance de règles engendre des zones d'incertitudes dont se saisissent des membres de l'organisation pour développer des relations de pouvoirs parallèles, lesquelles entrainent des frustrations qui conduisent à exiger encore plus de règles impersonnelles pour limiter [....] l'arbitraire qui les accompagne » (Lafaye 1996 : 52).

En effet, un cas similaire s'est produit au service call center concernant l'utilisation des toilettes. Voilà un aspect, pour le moins trivial, qui pourtant revêt une importance dans les jeux de stratégies des acteurs. Le service call center est situé sur l'avenue Kwamé Nkrumah, et partage le bâtiment avec un « front office » au rez-de-chaussée, puis le service grand compte, situé au second étage. Le call center est situé au 3^ème niveau suivi d'un détachement du « Groupe Planor Afrique » au 4^ème puis du service phoning au dernier étage. Pour ce faire, chaque niveau est doté d'une salle de toilette pour les besoins hygiéniques des agents. Le call center, composé d'environ 80 % de femmes, est organisé en 2 équipes de 40 chacune qui se partagent ainsi les locaux. Mais pour des besoins de « commodité et d'hygiène »,après plusieurs mises en garde pour la propreté des lieux par les responsables, il a été décidé, d'inscrire désormais son nom sur une feuille avant d'accéder aux toilettes. Et un pouvoir a été conféré à un agent chargé du suivi scrupuleux de cette nouvelle norme. Celui-ci use alors de son autorité pour un usage règlementé de cet espace selon la nouvelle norme, créant au passage des frustrés qui décident de ne pas utiliser ces toilettes.

Mais à côté de ce monde de la règle, on voit surgir un autre univers, celui de l'attention envers les individus, leurs problèmes personnels. Des « arrangements » sont négociés entre agents, par la force de l'affinité ou par le fait de « petits services rendus ». Le titre 4 de l'article 17 du règlement intérieur de Télécel par exemple, dispose qu' « il est formellement interdit au personnel de Télécel Faso, de faire du commerce dans l'institution ».Nous avons pourtant observé que cette norme n'était pas aussi bien suivie par certains agents. Le « petit commerce » se faisant de plus en plus dans l'entreprise. Par ailleurs, dans une logique de souplesse dans l'application des normes, certains supérieurs hiérarchiques, font preuve de flexibilité par rapport à cette règle. C'est ce que témoigne cet agent à propos de son « petit commerce » qu'elle effectue au sein de l'entreprise :

« Bon, c'est interdit de faire du commerce, surtout pendant que tu es loguée ; mais à nos heures de pauses tu peux le faire en retrait dans la salle de pause. Bon, à la pause de tout un chacun, les collègues peuvent voir les articles. [...] Notre chef n'est pas très exigeante par rapport à cela. Je me dis que c'est une qui comprend, vu ce que l'on touche ;si cette activité commerciale ne nous empêche pas d'assumer notre devoir je pense que ça ne pose pas trop de problèmes. » (Entretien effectué avec C.J, Agent Call center le 22/11/2014, Ouagadougou).

Ainsi les arrangements qu'ils pratiquent leur paraissent nécessaires et justifiables en tant qu'exceptions à la règle permettant de débloquer une situation. On voit que la mise en application des règles ne correspond pas toujours aux prescriptions. Ce comportement, bien que certains agents le qualifient de laxisme ou de favoritisme, est différent de la rigueur qui est dictée par rapport aux règles déontologiques dans l'exécution du travail proprement dit.

III.2. Déontologie en situation de travail

Toutes les sociétés humaines de travail font l'objet de règles morales et de contrôle social. Le concept de déontologie professionnelle fait référence à l'ensemble des principes et règles éthiques qui gèrent et guident une activité professionnelle. Ces normes sont celles qui déterminent les devoirs minimums dans l'accomplissement de l'activité dans un esprit de professionnalisme. Entendons par professionnalisme l'ensemble des attitudes types que développent les membres d'une profession vis-à-vis de leur travail. Il y a un code qui contient des règles d'autodiscipline et d'usage que les professionnels du secteur utilisent. La profession développe alors son code de déontologie selon ses objectifs, en rapport avec une certaine morale régulant le métier afin d'inculquer une culture professionnelle aux employés. Mais pour une activité commerciale, comment les règles sont-elles appliquées, lorsque l'on sait que l'entreprise n'est motivée que par la rentabilité et le profit ?

A Télécel Faso, l'article 10 du titre 3 du règlement intérieur portant obligation et responsabilité du personnel dispose que :

« Tous les travailleurs doivent : - être assidus à leur poste de travail, et se soumettre aux instructions de la hiérarchie dans le cadre exclusif du travail, - avoir une attitude correcte et courtoise dans les relations de travail, à l'égard des supérieurs hiérarchiques, envers les autres collègues et particulièrement vis-à-vis des clients et autres usagers. [Il est aussi interdit] de divulguer des faits et secrets de service »(Source : Règlement Intérieur Télécel Faso).

Ainsi donc, tout travailleur se doit d'observer les différentes règles prescrites par la hiérarchie, tout en respectant les règles de confidentialité. A ce propos de la confidentialité, disons que pour une activité dont le centre se repose sur le traitement et l'utilisation des données à caractère personnel, la rigueur doit être de mise. C'est ainsi que le processus de la socialisation professionnelle est très importante afin que l'agent puisse intégrer l'esprit maison de l'entreprise. L'observation participante au sein de Télécel Faso, nous a permis de comprendre le code éthique en vigueur qui se résume par l'expression: le client est roi ! Le client, quel qu'en soit le type, la catégorie sociale ou le volume de consommation a droit à la courtoisie. Par exemple, un client remplissant les différentes dispositions peut avoir un certain nombre d'information sur sa ligne. Mais les agents sont tenus de respecter les conditions et différentes formalités qu'il doit remplir pour l'obtention d'informations sur son numéro. Parfois, lorsqu'il y a une déviance, avant d'en venir aux différentes sanctions par rapport à la faute commise, la hiérarchie peut procéder par la mise en garde comme ce fut le cas dans cette note de service :

« Bonjour, une énième plainte de grande envergure a été déposée au sein de Télécel Faso concernant des détails d'appels qui auraient été fournis par un de nos agents à une tiers personne, loin d'être le détenteur du numéro. Cet acte va à l'encontre de notre règlement intérieur et empiète sur le respect de la confidentialité des données qui nous lient à nos abonnés. Sachez que tout est mis en oeuvre pour identifier la personne ayant effectué cet acte frauduleux. Je tiens à vous le rappeler, une fois de plus, que les détails d'appels doivent être confidentiels et en aucun cas ne devront être communiqués. Toute opération peut être localisée à travers les heures de logue, la date, l'ordinateur utilisé, et donc l'agent ayant effectué ladite opération. Les contrevenants seront donc responsables de leurs actes et répondront de ceux-ci avec la plus grande rigueur. Merci de vous conformer strictement aux instructions qui vous sont données. Bien cordialement» (Note du Chef service call center, en date du 3 Avril 2014).

Des situations similaires où les clients posent plainte parce qu'ils ont été mal accueillis par un agent, ou parce qu'ils ont reçu une fausse information de la part d'un agent, sont passibles de sanctions pouvant aller au licenciement sans préavis.

Citons un exemple par rapport à la moralité des agents commerciaux. Il a été interpellé un agent commercial qui s'adonnait à des pratiques peu recommandables. En effet, celui-ci, en tant qu'agent de terrain, avait la responsabilité de la vente des kits sur le terrain, lors d'une campagne promotionnelle. Cette campagne avait pour but de vendre la puce à 250 franc CFA au lieu de 500 francs CFA avec un crédit de communication de 500 francs CFA à l'activation. Celui-ci vendait effectivement les puces à 250 francs CFA, mais transférait une partie du crédit de communication de chaque numéro vendu, après l'avoir activer, pour ne laisser que 250 francs CFA dans le kit. Le client trouverait cela normal, puisque d'habitude, pour l'achat d'une puce à 500 francs CFA, il y a un crédit de 500 francs CFA. Donc logiquement, un kit acheté à 250 francs CFA aurait nécessairement 250 francs CFA de crédit. Cet agent fut interrompu dans sa besogne par un licenciement et une poursuite judiciaire.

Bien que l'agent ait la latitude d'avoir toutes les informations sur un client, il ne doit par exemple, en aucun cas faire une opération sur un numéro sans l'accord de la hiérarchie. Ainsi, certains agents ont été obligés d'abandonner leur poste de travail manu militari après avoir commis une « faute professionnelle ». Ceux qui ont la « chance » voient leur contrat simplement interrompu, d'autres par contre sont poursuivis en justice afin de servir d'exemple.

On retiendra avec Hughes que « plus quelqu'un accomplit fréquemment dans la même journée une opération, plus il risque de ne pas la réussir au moins une fois » (Hughes 1996 : 87). Ce sont des erreurs émanant de l'automatisme au travail. Ces erreurs de travail peuvent effectivement être banalisées si effectivement l'agent fautif s'en rend compte et avise sa hiérarchie. En ce moment, une démarche est effectuée auprès du client pour trouver un compromis. Mais lorsque l'agent garde le secret et pourtant le client concerné « connait quelqu'un à Télécel », alors la plainte remonte et le fautif en paie le prix. En effet, à Télécel, chacun porte son fardeau et est responsable de ses actes envers les clients. Mais qu'en est-il réellement ?

III.3. Interactions agent-client

A Télécel Faso, le contact avec la clientèle se fait via le téléphone, ou lorsque le client se rend en agence. Il y a aussi, le cas où c'est le commercial qui se déplace vers le client pour lui proposer des services et produits de Télécel. L'agent peut aussi rencontrer le client dans la rue, c'est le cas des promoteurs. Il y a ceux aussi qui vont à la rencontre du client à son bureau. Ce sont les commerciaux grands compte. Ces agents vont à la rencontre de gros clients,et proposent des abonnements mensuels à tarification particulière. Mais c'est surtout au niveau des contacts téléphoniques en particulier au call center et des déplacements des clients en agence, que la relation avec les clients revêt une particularité. En effet, « Il y a des clients courtois, qui viennent féliciter et y a d'autres qui sont typiques pour la bagarre. » (Entretien avec Y, Agent front office, effectué le 12/03/2015, Ouagadougou). Certains clients sont toujours prompts à se plaindre, soit sur la qualité du réseau, soit sur un aspect particulier de leur numéro, explications :

« [...] Des fois, y a certains clients qui s'emportent, mais il faut faire avec. Des fois, y a certains commerciaux aussi qui pêtent les plombs, des écarts de langage. [...] et ya des clients qui rentrent ici avec l'intention de blesser. Quand on ne fait pas attention, on s'emporte en même temps. Le chef d'agence, quand c'est comme ça il sort (Rires).... lui il préfère défendre sa commerciale. Il trouve que des fois il faut éduquer les clients, parce que à force de faire ça, y a certains qui voient et qui répètent la même chose, alors que ce n'est pas normal. Une fois qu'on met un commercial hors de lui-même, c'est difficile qu'il continue le travail normalement, il réconforte le commercial ou la commerciale [...] On a vu plein de cas ici, un petit truc, qui n'en vaut pas la peine, par exemple les histoires d'identifications, on dit au client bon, vous avez acheté la puce dehors, or nous on ne peut activer qu'après identification.Donc, vous déposez la copie de la pièce d'identité. [...] Et là, tu peux recevoir une gifle comme ça. Agressivité ! Et quand c'est comme ça, si tu ripostes, ça c'est aussi un problème» (Entretien avec E.O, Agent Front office, effectué le 12/03/2015, Ouagadougou).

Effectivement« ça aussi c'est un problème », puisque l'agent est tenu à la courtoisie conformément au code éthique de l'entreprise.Les règles préétablies au sein de l'entreprise, qui parfois découlent de l'autorité nationale de régulation des télécommunications sont difficiles à comprendre par le client. C'est le cas de ce client que nous avons enquêté, venu pour s'acheter un kit de connexion, et qui s'est vu refuser car ayant déjà pris plusieurs numéros avec la même carte d'identité. En voici sa réaction (il était très remonté) :

« Moi je vais retirer tous mes puces que j'ai payé pour donner à mes enfants là ; je vais tout retirer ! Ils vont plus charger même encore. Parce que moi je comprends pas, on paie pas les puces là pour s'amuser avec. C'est parce que ça marche que y a tout ça là. Avant on se promène on dit y a promo, y a promo. Et ceux qui viennent prendre en gros, ils sortent ils vendent au gens-là ? Moi je peux pas payer dehors. Je sais ce que je fais. On ne peut pas prendre les puces dehors pouridentifier au nom de quelqu'un après si j'ai perdu cette puce, je ne peux pas retirer le numéro [...] » (Entretien effectué M.D, client, le 27/03/2015, Ouagadougou).

Il y a aussi le cas, ou le client n'est pas satisfait et appelle pour se plaindre. Certains vont même jusqu'à proférer des injures maladroites. Les agents du call center en rencontrent des tas d'appels du type chaque jour.En tant qu'agent du service call center, nous avons aussi eu à rencontrer différents types de clients qui a force d'appeler au service clientèle finissent par connaitre la plupart des « pseudos » des agents, surtout le genre féminin, et peuvent appeler seulement dire de passer leur bonjour à Ashley ou Anice, ouencoreFrancine, etc. Les clients, surtout ceux dans les zones reculées du pays, sont émerveillées par la voix de ces femmes. Nous avons déjà eu un cas, où un client a fait parvenir un carton de haricots verts dont il pratique la culture dans son village, à une téléconseillère. Il a avancé l'argument comme quoi elle s'est bien occupée de lui en ligne.

Ceci est une illustration des interactions agent-clients qui rythment le procès de travail à Télécel Faso. Tantôt joyeuse, tantôt déconcertante. Quoique ! Que dire des relations entre travailleurs alors ?

IV. LES RELATIONS DE COOPERATION

IV.1. Relations entre collègues de travail

Les différentes façons de vivre les relations de travail dans une entreprise ont une véritable force de normes sociales qui permettent à l'individu d'incorporer l'habitus du milieu. La rigidité des structures imposées par le règlement intérieur à Télécel Faso inculque une certaine manière de traiter avec ses collègues au travail. La catégorisation du personnel facilite la création de segments.En effet, les travailleurs se regroupent selon le service et selon le corps professionnel, créant ainsi des groupes informels de relation. Les prestataires sont amis entre eux et les titulaires aussi. Comme le dit cet enquêté : « Les oiseaux de même plumage volent ensemble ». (Entretien avec K.I, Agent call center, effectué le 24/11/2014, Ouagadougou). Les rapports de coopération étant plus faciles entre individus de même catégorie professionnelle.

Les agents vont pourtant au-delà de la frontière créée par la catégorisation des différents groupes professionnels. C'est ce que dit ce titulaire du service technique : « C'est sur papier que c'est écrit prestataire ou agent permanent ; sinon dans la réalitéon se voit comme des frères, des agents, des collègues.Donc ces termes là on refuse même de les utiliser entre nous» (Entretien avec Z.R, Agent Front office, effectué le 24/11/2014, Ouagadougou).

Ainsi, les agents font fi du statut professionnel dans leur relation de travail. Aussi, vu le mode de recrutement que nous avons présenté, certains agents se connaissaient bien avant de se retrouver à Télécel. Cela rend flexibles les cohabitations dans le bureau. Les relations se construisent aussi selon une certaine interprétation de la filiation chez les femmes. Supposons deux agents de sexe féminin. Une qui n'est pas mariée et s'appelle Kafando Laetitia^8(*) et l'autre mariée qui s'appelle Mme Elodie Kafando née Ouédraogo. La première sera appelée par la seconde mon mari.Faisant référence au nom de famille de l'époux de la seconde. A partir du moment qu'elles ont pu établir cette interprétation, il y a une relation de solidarité, de complicité et de confiance qui s'établit entre ces agents.

Dans d'autre cas, on s'appelle couz. Ce cas par exemple peut provenir du fait que des agents ont un oncle ou une tante, ou supposé tel en commun. Cette prétendue filiation créée entre les agents renforce pour ce faire les rapports interpersonnels. En outre l'appellation voisin/voisine fait référence au collègue ayant le box le plus proche à gauche ou à droite. Le fait de partager le même espace de travail sur une aire à distance quasi nulle, crée de liens de rapprochement. Aussi, les individus peuvent se reconnaitre dans un groupe d'appartenance social commun, tel le groupe ethnique dont le nom de famille et le sociolecte utiliséen sont les indicateurs ; ou encoreune trajectoire commune, tels les établissements scolaires ou universitaires fréquentés, ou ayant participé à un évènement commun.

Et ce schéma peut même remonter jusqu'au supérieur hiérarchique. Il faut dire qu`à Télécel, tout le monde à son « bureau ouvert ». Ceci pour signifier, que l'accès à un quelconque bureau n'est interdit à aucun agent. Partager aussi le même espace de travail, a pour avantage de permettre un rapprochement entre collaborateurs. C'est ce que dit cet agent :

« On échange beaucoup. Y a le dialogue, y a la communication. C'est surtout ce qui me permet de tenir. La chaleur des collèguessurtout, y a une bonne ambiance quand même. Je suis dans le même bureau que mon chef de service. [...] quand tu arrives, quand on discute comme ça, tu ne peux pas te mettre à l'idée que c'est un chef de division ou un chef de service » (Entretien avec S.K, Agent Service technique, effectué le 29/11/2014, Ouagadougou).

Le chef peut alors se substituer en « ami », ou en « confident », ayant un pouvoir de recommandation. C'est ce que dit cet agent du service fidélisation : « [...] La patronne même trouve du boulot pour nous. Si y a des offres comme ça, elle connait des gens et peut nous recommander » (Entretien avec S.O, effectué le 25/11/2014, Ouagadougou).

Ces relations de travail ainsi créées au bureau, peuvent continuer hors service. « On se retrouve souvent pour prendre un coup. Bon pour faire le show ensemble ; de quoi se détendre après la pression»(Entretien avec M.A, Agent service technique, effectué le 26/11/2014, Ouagadougou). D'autres agents par contre, perçoivent dans ces relations hors service avec les collègues un gaspillage de temps, puisqu'ils sont ensemble tout le temps. Ils préfèrent utiliser le peu de temps qui leur reste pour se reposer comme cet agent :

« Généralement même, moi particulièrement, presque tous les jours je quitte ici un peu tard. On a tout simplement le dimanche pour vraiment bien se reposer et quand on gagne ce jour, on ne voudrait pas les gaspiller en se déplaçant sur de longues distances aussi» (Entretien avec S.K, Agent service technique, effectué le 29/11/2014, Ouagadougou).

Les rapports humains sont pour cet agent, (comme beaucoup d'autre dont la pression exercée par le travail dicte une ligne de conduite dans leurs relations sociales) à mettre au second plan, au profit du repos et de la « récupération » personnelle. Cela pourrait aussi expliquer le faible niveau d'adhésion de nos enquêtés aux organisations associatives et l'appartenance à des partis politiques, qui occupent une partie du temps de l'individu. Malgré cette bonne « ambiance » entre les collègues, il n'en demeure pas moins que des points de mésentente peuvent exister entre ceux-ci.

IV.2. Conflits interpersonnel et mode de gestion

La question des conflits en milieu de travail a toujours été au coeur des préoccupations de nombre d'universitaires, de professionnels en organisation du travail, aussi bien que des employeurs eux-mêmes. Comment se créent les foyers de tension pouvant aboutir à des conflits entre les agents. De quelles catégories professionnelles appartiennent les agents ? Comment se résolvent ces situations ?

Il y a en chaque individu de l'entreprise, un héritage culturel qui fait que le lieu de travail n'est pas un pur milieu de travail, mais le point de rencontre d'une multitude de conceptions et de comportements. Lorsqu'il y a divergences d'interprétation de certains faits pouvant aboutir à des conflits interpersonnels, la production de l'entreprise s'en trouve perturbée. Lorsque les travailleurs d'un même secteur ne s'entendent pas, ils ne peuvent plus collaborer correctement dans le processus de production, et même lorsqu'ils le font, c'est contre leur gré. Ainsi, la prépondérance des conflits influe négativement sur le rendement des travailleurs puisqu'à partir du moment où ils ressentent un certain malaise à collaborer entre collègues, l'engouement au travail diminue.

Les conflits entre collègues de travail sont des faits qui résultent des relations de cohabitation et de collaboration entre ceux-ci. Pour cet agent les conflits se retrouvent à Télécel « comme partout ailleurs.On dit les dents et la langue vivent ensemble mais, par moments peuvent se heurter.[...] Mais ça ne dure pas »(Entretien avec M.S, Agent ADV, effectué le 22/11/2014, Ouagadougou). Les conflits à Télécel sont le résultat de fait plus ou moins anodins. C'est l'interprétation des acteurs qui en donne une certaine dynamique. Selon le DRH,

« on ne prévient jamais un conflit. Il résulte de la nature humaine qui est incertaine. Les types de conflits qu'on rencontre ici sont des conflits de leadership, lorsque la légitimité du supérieur est remise en cause par exemple. Cela résulte du nivellement par le haut, ou lorsque le supérieur a le même niveau avec les agents qu'il coiffe. Il y a aussi le cas de l'insatisfaction liée à la communication interne, du fait qu'on soit dans un environnement où les gens comprennent, ont un niveau intellectuel assez élevé, cela rend les besoins assez complexes. Le manque de communication peut aussi subvenir du climat social qui règne entre les employés » (Entretien avec le DRH, effectué le 16/12/2014, Ouagadougou).

Lors de notre enquête, il ressort que la plupart des agents d'une ancienneté de moins d'un an de contrat en moyenne disent ne pas avoir de problèmes avec leurs collègues de travail vu l'ambiance qui y règne.Dans d'autres cas, les conflits sont des formes de tensions interpersonnelles entre les anciens qui n'est que l'aboutissement d'une situation de malaise longtemps subsistée dans l'unité de production. Dans un contexte de compétitivité, à prédominance féminine (les femmes occupent 55% de notre échantillon), les conflits résultent de petits faits qui peuvent prendre une certaine ampleur et aboutir à des rixes. C'est le cas de cette téléconseillère :

« Pour lui avoir demandé juste un service qu'elle a refusé. Elle a continué à bouder, parler.... Je dis mais je m'excuse,pourquoi vous continuez ? Comme si elle avait une autre dent avant ca quoi ; je n'ai rien compris. On s'est chamaillé jusqu'à se porter des coups [...] On s'est donné les coups hors du service, les collègues ne se sont pas rendu compte. Parce que personne n'était au courant au tout début. (Entretien avec I.M, Agent call center, effectué le 23/11/2014, Ouagadougou).

Cette situation s'expliquerait par le fait qu'on arrive très difficilement à situer avec précision l'origine des conflits dans les « situations de travail », car étant vécu la plupart du temps sous forme latente. Le travail proprement dit ne sert généralement que de faux-fuyant pour réveiller ces tensions. Etant donné qu'il est scrupuleusement interdit de « manquer de respect à un collègue », certains agents comme ce fut le cas de celle-ci, se règlent les comptesen dehors du service. Lorsque des individus dérogent à ce code de comportement une sanction peut subvenir, allant jusqu'à la rupture du contrat comme le dit cet agent :

« En général ils [les chefs] ne savent même pas ce qui se passe sauf certaines personnes qui veulent se faire remarquer. Et là la hiérarchie quand c'est comme ça, c'est même pas évident qu'on te reconduise, surtoutau niveau des prestataires» (Entretien avec E.O, Agent front office, effectué le 29/11/2014, Ouagadougou).

Les conflits naissent alors de situations pour le moins négligeables ; ils peuvent provenir de petites incompréhensions pour aboutir à des situations regrettables. Mais comment sont-ils résolus ?

A Télécel Faso, il y a des services ou le nombre d'employés est tellement élevé qu'il est difficile de pouvoir gérer toutes les situations ambiantes comme le dit le chef de service du service call center :

« Ce n'est pas aisé parce que c'est beaucoup de monde.Chacun à son comportement, chacun a son caractère, donc il faut essayer de manager, pour comprendre un peu par moment si y a des dérapages dans le comportement.[...] C'est pas facile, c'est clair ; 80 personnes c'est un département»(Entretien avec M.S, Chef de service Call center, effectué le 19/01/2015, Ouagadougou).

Les conflits peuvent naitre aussi par la mise en relation supérieur-subordonné. En général, on demande au supérieur d'être compréhensif, tolérant, cordial et généreux. On lui demande de parler à ses subordonnés de manière poli. Celui-ci peut avoir de l'autorité, de la fermeté et de la rigueur, mais tout en étant poli et « diplomate ». La mise en application de différentes règles de travail peut ainsi créer des conflits, si le supérieur ne s'y prend pas poliment.C'est le cas de cette ancienne téléactrice en désaccord avec son supérieur hiérarchique :

« C'était à propos de l'habillement. Il a dit que j'ai porté une tenue extravagante. [...] Je trouve que même si y a une remarque, on peut faire une remarque verbale, mais pas au point qu'il y ait des attouchements. Et à mon niveau y a eu attouchement. J'en ai référé à la supérieure hiérarchique.Ils ont essayé d'atténuer l'affaire.Sinon il devait être sanctionné» (Entretien avec O.S, Ancien agent call center, effectué le 24/11/2014, Ouagadougou).

Notons du reste que la plupart des conflits amont-aval s'inscrivent dans une logique de contestations des abus de pouvoir et du non-respect des employés subalternes, mais aussi de « l'insubordination ». Toute action subversive d'un subordonné à l'égard de son supérieur est toujours caractérisée d'indiscipline, donc répréhensible. Mais le supérieur, par contre est protégé par sa position hiérarchique qui lui donne un droit d'autorité sur ses subordonnés. Nous pouvons même paraphraser cette sagesse populaire « le pauvre a toujours tort »et dire que dans l'entreprise « le subordonné a toujours tort ». C'est en fait une attitude pour l'autorité de production de protéger ses dépositaires dans les différents services.C'est une façon de persuader les agents à la résignation et au respect de l'autorité des supérieurs, gage d'un bon déroulement du travail coopératif.

Les cas de conflits pour indiscipline ou manquement à certaines règles de l'entreprise conduisent à des sanctions, si la faute de l'auteur est vraiment avérée. Dans ce cas, plusieurs stratégies sont mises en place dans la gestion de ces conflits. Les agents peuvent le gérer en « interne », afin de ne pas « salir l'image » du service avec des questions qui ne rapportent pas de plus-value à la compagnie :

« Quand il y a un conflit, on essaie de gérer ca d'abord entre nous, de discuter. Maintenant, s'il y a pas d'amélioration, je rapporte à la hiérarchie, afin qu'une décision soit prise ;et cette décision, ça peut être l'arrêt du contrat tout simplement » (Entretien avec A.B, Responsable chargée du phoning, effectué le 24/12/2015, Ouagadougou).

Dans d'autres cas, une lettre d'explication est demandée. Cela peut aboutir à des mises à pieds ou suspension temporaire du contrat de travail sans rétribution pour le temps d'arrêt. Mais il y a aussi d'autres stratégies dont usent les agents entre eux, comme le cas des chauffeurs de véhicule dont un ancien membre en parle :

« Ils ont des sanctions dans leurs conditions.Des mises à pieds de 2 jours, sans salaire. C'est ce qui est écrit dans les contrats.Mais ils n'utilisent pas ça. Qu'est-ce qu'ils font ? Ils savent que dans le mois, ils font sortir presque tous les chauffeurs en missions. [...] C'est les missions qui sauvaient les chauffeurs. Par exemple si c'est une mission d'une journée ou 2 ; pour les missions de 2 jours tu as 60 à 65 mille. Donc si tu as eu çaajouter au salaire, ça bloque quelques trous. Donc on ne te donne plus 2 jours de mise à pieds. Tu es toujours là tu travailles, mais c'est qu'on va bloquer tes missions ; tu vas plus sortir en mission, et si tu ne fais pas attention, tu vas faire 6 mois sans missions. Donc, ça devenait,c'était devenu maintenant une lutte. Chacun essaie de mettre les bâtons dans les roues de l'autre pour qu'on le bloque. Ça veut dire pour aller à une mission, il faut être une lèche botte» (Entretien avec S.J, Ancien chauffeur, effectué le 24/11/2014, Ouagadougou).

On voit d'après les dires de ce enquêté que les conflits peuvent naitre de questions de leadership, mais surtout d'intérêts économiques et professionnels. Pour avoir les avantages auprès de la hiérarchie il faut être à leurs services, collaborer avec ceux-ci ou se conformer impérativement à leur choix, saugrenus soient-ils. C'est en cesensque Elias (2007) disaitque :

« Practical considerations compelled people fromboth groups quiteoften to collaborate. Whilequarrellingtheybecame in fact more and more dependent on eachother, and theirgrowinginterdependence caused them to quarrel. It wasthissimultaneity of antagonism and co-operationwhich gave to this struggle, as to others of thiskind, itspecularcharacter » (Elias2007: 53).

Ainsi, pour résoudre les différents conflits, il ya la méthode formelle qui consiste à appliquer la loi dans toute sa rigueur. Mais étant donné que nous sommes dans un espace où la densité des relations sociales dicte une ligne de conduite, la gestion des conflits est aussi assujettie à des règles informelles.

Un recrutement fondé sur un réseau d'interconnaissance et une initiation professionnelle faite sur le tas, sont illustratifsdu processus d'intégration professionnelle à Télécel Faso. Ce processus est guidé par un corps de normes qui l'encadre. Bien qu'à certains moments, les règles connaissent une certaine flexibilité, il n'en demeure pas moins que concernant la gestion de la clientèle, elles sont appliquées dans toute leur rigueur. Les interactions entre collaborateurs sont de primes abords conciliants, même si parfois des situations conflictuelles font leur apparition. A présent voyons comment l'individu s'accommode aux conditions de travail en vue de la construction de sa carrière professionnelle.

CHAPITRE III : CONSTRUCTION DE LA CARRIERE PROFESSIONNELLE DES TRAVAILLEURS A TELECEL FASO

Une carrière professionnelle se construit non seulement sur la base du capital culturel que possède un individu, mais aussi par rapport aux conditions de travail au sein de l'unité de production. Ces conditions sont entre autres la rémunération et la protection sociale des travailleurs, le système de suivi de la performance du travailleur mais aussi l'environnement de travail.

I. CONDITIONS DE TRAVAIL CHEZ TELECEL FASO A OUAGADOUGOU

I.1. Espace de travail et mode de production

Il est nécessaire de tracer un tableau des espaces de production que l'on rencontre chez Télécel Faso à Ouagadougou afin d'avoir une vision sur l'environnement dans lequel se déroule le travail. La production se déroule non seulement sur le terrain, pour les prospections, les promotions et ventes de produits Télécel, mais aussi dans des espaces clos. Dans la plupart des agences, le milieu de travail est un vaste hall dans lequel sont disposées une multitude de « positions » pour les conseillers clientèle et autres agents exécutants, entouré des bureaux des cadres et responsables de services. Le travail s'effectue dans ce grand espace où les agents sont assis côte à côte, chacun dans sonbox, sous la supervision de la hiérarchie.

Le siège de l'entreprise est un immeuble à 3 niveaux dont le premier est consacré à la vente des produits et services et l'accueil des clients, appelé « front office ». C'est le lieu où le contact est direct et physique avec le client, le contact « face to face ». Un ensemble composé de banderoles aux couleurs symboliques bleu blanc de Télécel, des affiches publicitaires de certains produits, un écran tv réservé tantôt aux plages publicitaire de la compagnie, tantôt aux « clips » musicaux en vogue, créent ainsi une « ambiance » dans cet espace. Les deux autres niveaux sont consacrés à l'administration de l'entreprise. Il faut souligner que si le front office représente « la boutique », lieu de vente des kits et autres services chez Télécel, le « back office » par contre représente l'ensemble des services où le contact avec le client se fait par appel téléphonique. Ce sont les services tels le call center, le phoning du service fidélisation, le service Télécel flash.

Particulièrement, l'agence de l'aéroport est une petite maisonnée de quelques m², mis à disposition par les services de l'aéroport à des fins commerciales. C'est un bureau situé stratégiquement en face de la porte d'arrivée de l'aéroport, suivi des box des concourants exerçant aussi dans la téléphonie. Pour les autres agences, ce sont des halls pouvant s'étendre à divers proportions selon l'agence.

Concernant le procès de production, il suit la structure de la division du travail. Prenons l'exemple d'une promotion qui doit être mis en route. Lorsqu'il y a une action promotionnelle, par exemple une période durant laquelle la compagnie décide d'octroyer un certain nombre d'avantages à ces clients, pour mieux rentabiliser, il faut le dire, une procédure de communication est alors mise en route. Le service marketing propose une action promotionnelle à la direction commerciale qui analyse les contours et le soumet à la direction générale qui donne son avis après consultation de la faisabilité au niveau du service technique. A l'issu de l'accord de la direction générale, l'information suit alors un parcours rétrograde jusqu'au dernier agent commercial ou conseiller clientèle par le « mailing ». Le service marketing se charge de concevoir l'offre, tout en prenant compte de la capacité du service technique. Une date est alors fixée et la technique se charge de la programmation d'un « broadcast » d'informations aux clients. Le « broadcast » est le message d'information que le client reçoit sur son téléphone concernant une action promotionnelle de l'opérateur. Mais il faut noter que parfois, l'information parvient au client avant même les agents. Ces clients appellent alors ou se rendent dans une agence pour vérifier l'information. Cela crée alors un sentiment de gêne et d'amateurisme chez certains agents, qui n'arrivent pas à comprendre pourquoi, eux, qui sont chargés de la gestion des différentes promotions ne sont pas informés à temps. Pire, et ce après le client. C'est la raison pour laquelle celle-ci se plaint :

« L'information ne passe pas à Télécel. Le service marketing peut envoyer une information, mais on n'est pas au courant. On appelle le call pour s'informeror on n'est pas au courant la bas aussi, nous aussi on n'est pas au courant. Il faut encore revenir à la source, pour savoir exactement si c'est ça ou ça. Donc il faut qu'il retravaille pour que ça devienne une synergie Sinon ce n'est pas bon [...] »(Entretien effectué avec E.O, Agent Front office, le 29/11/2014).

Pour pallier ce type de désagrément, on peut demander au client de repartir et qu'il sera rappelé. Si c'est le cas d'un seul client, le service concerné peut rappeler directement le client. Par contre si c'est le cas d'un grand nombre de clients, c'est le service phoning qui s'en charge.

Le service phoning, chargé exclusivement des émissions d'appel, a pour missions de rappeler certains clients pour leur donner plus de détails sur les promotions en cours ou autres. Le service call center, chargé exclusivement des réceptions d'appels, reçoit les plaintes. Ce service, lorsqu'il a la possibilité, il le résout directement « sur place». Dans le cas contraire, les plaintes sont remontées au niveau du service technique, si la plainte s'avère être un problème technique. Mais lorsqu'elle est plus que d'ordre technique, elle est alors remontée suivant une ligne hiérarchique. Ainsi, la plainte peut provenir d'un client appelant le service call center, ou s'étant rendu en agence, pour atteindre le Directeur Général, qui prend une décision finale.

Cette caricature donne une vue, ne serait-ce que partielle, de la mise en scène du procès de production à Télécel Faso.Ces façons de faire l'activité quotidienne peuvent engendrer des situations où le travailleur se retrouve sous le contrôle de la machine qui dicte en fin de compte son comportement professionnel.

I.2. Ergonomie en situation de travail

Dans une compagnie de téléphonie mobile, le travail se déroule bien entendu autour du téléphone et des matériels informatiques. Fort de ce constat, les données empiriques nous permettent de faire une description des conditions de travail chez Télécel Faso.

En effet, la plupart des agents utilisent comme outils de travail un ordinateur connecté au réseau local de Télécel, facilitant ainsi la communication professionnelle. Mais tous les agents ne travaillent pas forcément avec un ordinateur. C'est le cas du service phoning.Les agents au nombre de 40, sont disposés chacun dans un box, conçu spécialement en bois muni d'une vitrine. Ces boxsont alignés dans le hall servant de bureau pour ces 40 agents. Chaque agent possède un téléphone portable muni d'une carte Sim que le service technique recharge hebdomadairement. Il est définit un certain nombre de clients que l'agent doit appeler par jour que lui fournit sa hiérarchie. Notons que les responsables de ce service par contre ont à leur disposition un ordinateur muni d'une imprimante qui leur permet de définir les numéros à appeler. Ils transmettent pour ainsi dire les « objectifs » aux agents qui appellent les clients et leur fait un rapport en retour sur des « papillons ». A cette procédure de travail, la responsable donne son avis :

« Bon, ici il faut dire qu'on travaille avec des outils à mon avis, un peu archaïque. Parce que, ça ne répond pas à l'évolution actuelle. Donc les plaintes sont transmises le plus souvent par des bouts de papiers, et on les traite.Quand on a des plaintes difficiles, compliquées, on est amené à aller vers la hiérarchie pour savoir la conduite à tenir. Mais quand c'est les plaintes courantes, on rappelle le client tout simplement pour lui venir en aide»(Entretien effectué avec B.A, Responsable chargé du phoning, le 24/12/2014, Ouagadougou).

« Les conditions de travail sont pénibles ; je prends l'outil informatique, ca manque un peu pour faciliter le travail puisqu'on n'arrive pas à vérifier certaines informations à temps, pour pouvoir transmettre au client » (Entretien effectué avec C.Z, Agent phoning, le 25/11/2014, Ouagadougou).

Il est difficile pour ces agents de gérer les clients qu'ils appellent, puisque le client dès qu'il est en contact avec un agent de Télécel, soulève certaines de ses préoccupations latentes. L'agent devrait en temps normal pouvoir lui fournir les informations nécessaires. Mais faute de matériel informatique pour effectuer les vérifications sur le numéro de l'abonné, l'agent est alors obligé de le rediriger vers un autre service. D'habitude ils demandent au client de passer en agence ou d'appeler le service clientèle dont le numéro vert est le 888.

Dans le service call center comme au front office, les agents travaillent avec un ordinateur. Les agents des différents fronts offices ont un ordinateur et une imprimante afin d'imprimer les factures et autres données des numéros de leur clients. Les difficultés ne manquent cependantpas dans le procès de travail. Selon cette conseillère clientèle, les conditions de travaillent sont :

« [...] précaires parce qu'on n'a pas tout. On n'est pas très à l'aise. Vu la disposition de l'agence [Le siège est situé en pleine agglomération], nous ne sommes pas très à l'aise. Y a beaucoup de choses qui nous manquent.Chaque fois on fait appel. Vous voyez l'état des chaises, ce n'est pas ça. Les machines, la connexion des fois ça vacille ; il faut chaque fois appeler les techniciens. On fait attendre les clients. C'est désagréable ! Et la rupture des produits aussi nous fatiguent »(Entretien effectué avec O.E, Agent Front office, le 29/11/2014).

Ces difficultés sont aussi ressenties chez les agents du call center considérés comme les ambassadeurs de Télécel Faso. En effet, c'est le premier service auquel le client pense lorsqu'il a un souci quelconque avec son numéro de téléphone. Les agents disposés chacun dans un box utilisent comme outils de travail, un téléphone fixe, dont le combiné est remplacé par un casque muni d'un micro qui permet de se « loguer »avec un code à 4 chiffres. Un ordinateur est aussi mis à leur disposition pour les différentes vérifications. Mais les conditions de travail ne sont pas toujours au rendez-vous : « d'abord le matériel qu'on utilise des fois, le matériel est défectueux, y a le casque, des fois le casque même est défectueux. Parfois y a des logiciels qui se plantent, tout ça, vraiment c'est pas du tout facile»(Entretien effectué avec M.I,Agent call center, le 25/11/2014, Ouagadougou).

Mais au-delà du matériel de travail qui s'use au fur et mesure de l'utilisation, une autre difficulté réside dans le travail. La répétition des mêmes opérations crée des problèmes d'automation, suivant l'entendementde Naville (1963). En effet, il faut noter que la division du travail assume une fonction primordiale dans cette entreprise à caractère commerciale, dont les NTIC en sont l'apanage. Des techniciens résolvant pratiquement les mêmes plaintes, tant au niveau des clients que des agents eux-mêmes (concernant leur matériel de travail). Des téléconseillers qui répètent à longueur de journée « Télécel Faso bonjour »,en décrochant des appels qui ne doivent pas excédés 3 minutes, ou encore des agents de front office, assis à attendre des clients ayant plus ou moins les mêmes soucis. C'est un des aspects du phénomène du travail qui mérite qu'on s'y attarde un peu. Voilà ce que dit un téléconseiller à ce propos.

« Ce que aussi je peux dénoter un peu comme du négatif, c'est surtout l'automatisme. L'automatisme, décroché l'appel, raccroché et décroché, raccroché Souvent même tu décroches sans savoir, alors qu'il n'y a pas un client qui est en ligne. Ensuite il y a une formule d'abord introductive, Télécel Faso bonjour, ou bien Télécel Faso bonsoir, qui est la formule introductive d'abord, qu'il faut d'abord dire, pour situer d'abord le client» (Entretien effectué avec T.R, Téléconseiller, le 08/03/2015, Ouagadougou).

Ces agentsreçoivent chacun en moyenne 250 à 300 clients par jour suivant le même processus d'introduction, de conversation et de prise de congés. C'est le même cas des agents de phoning qui appellent leurs clients, ou encore les agents de Télécel flash. Dès la formation, l'agent est socialisé de telle sorte à incorporer ce mode de fonctionnement automatique. Les téléacteurs sont de fait, ceux qui sont les plus exposés à ce phénomène. La gestion clientèle en ligne se présente comme un rite où le téléacteur, mis à la disposition du client, doit lui fournir toutes les informations nécessaires dont il a besoin. Cette conversation avec le client est faite dans une dynamique qui requière une prédisposition chez le téléconseiller. Entre les impératifs quantitatifs et qualitatifs de l'activité, c'est-à-dire, répondre à un maximum d'appels, en un minimum de temps, avec une certaine « personnalisation de la relation », il doit aussi concilier les objectifs de l'entreprise et ses propres exigences éthiques.

L'observation in situ nous a permis de voir comment certains salariés, même après le travail, continuaient de répéter « Télécel Faso bonjour », lorsqu'ils décrochaient un appel personnel sur leur propre téléphone, ou lorsqu'ils voulaient saluer une connaissance. Malgré toutes ces difficultés rencontrées au travail, les agents sont dans l'obligation d'exécuter minutieusement les tâches à eux confiées, du moment qu'un traitement particulier accompagne cette labeur.

II. CONDITIONS SOCIO-ECONOMIQUES DES TRAVAILLEURS DETELECEL

II.1. Catégorie de personnel et type de contrat

Unité sociale de production, l'entreprise est le lieu de rencontre de plusieurs types d'individus ayant des trajectoires sociales différentes, et aussi des rôles sociaux différents dans le procès de production. Notre enquêtepermet de distinguer trois catégories de travailleurs au sein de Télécel : les stagiaires, les prestataires et les titulaires ou permanents.

Les stagiaires sont pour la plupart des étudiants en fin de cycle (universités et instituts privés) qui y sont dans le but de produire un rapport de stage pour une soutenance. Ces stagiaires sont liés par un contrat de stage d'une durée de 3 mois renouvelable 1 fois. Ils ont une prime de stage d'un montant de 40 mille francs CFA mensuel. Rappelons qu'avant le système d'externalisation intervenu en 2013, la plupart des agents qui n'étaient pas titularisés étaient sous un contrat de stage d'une durée de 6 mois, qui était renouvelé autant de fois que possible. C'est ainsi, que nous avons eu des agents qui nous ont révélé lors de l'enquête avoir fait des stages de 18 mois à 2 ans. Le système était tel qu'à la fin du contrat, l'entreprise libérait le travailleur pour une durée d'une à deux semaines avant de lui refaire appel pour la signature d'un autre contrat de stage avec les mêmes modalités. Ainsi, nous avons observé plusieurs agents qui ont renouvelé leur contrat de stage autant de fois qu'ils le souhaitaient. En tant qu'acteur, nous avons aussi été dans cette situation. Du moment que l'employé ne se plaint pas de son statut professionnel et exécute normalement ses tâches, Télécel Faso était prêt à lui accorder un poste de travail autant de temps que pourra. Un inspecteur de travail nous donne le contenu de ce procédé :

« Le contrat de stage, il faut dire que y a un arrêté qui dit quand est ce qu'il peut avoir contrat de stage. Mais ce qu'il faut remarquer c'est que dans ce texte-là, l'arrêté dit que la durée est limitée à 3 mois renouvelable une seule fois. Bon, il faut quand même dire dans des cas pareils, si on veut analyser plus loin c`est que l'employeur veut en fait abuser. Voilà,l'employeur veut abuser. Sinon, on ne peut pas comprendre qu'après un stage de 3 mois, renouvelé encore 3 mois, ça fait une durée de 6 mois et puis on le rappelle encore pour venir faire encore quoi,un stage encore? Bon on estime quand même que, vu le marché de l'emploi,mieux vaut revenir travailler plutôt que de rester à la maison, si on n'a pas d'autres chose à faire. Mais bon, Sinon, ce n'est pas normal, ce n'est pas normal » (Entretien effectué avec M.Z, Inspecteur de travail, le 05/12/2014, Ouagadougou).

Pour pallier cette anormalité, la direction a décidé en 2012 de faire signer des « contrats de prestation de service » d'une durée de 6 mois renouvelable, aux agents à la suite d'une extension des services. Ces contrats ont alors permis l'augmentation de la prime des agents qui étaient liés sous contrat de stage, renouvelé plusieurs fois, qui passa alors de 40 mille à 80 mille francs CFA. Il faut souligner que le billetage était le mode de paiement des agents. A la date de paiement, les agents se succédaient à la « comptabilité » pour entrer en possession de leur revenu. Mais cette méthode créait des indispositions au niveau du siège. Puisque au moment où certains viennent empocher leurs primes, d'autres sont au travail, et se sentent plutôt « dérangés » par ces collègues, qui profitent de ce moment de retrouvaille pour bavarder, faire des commentaires sur tel ou tel sujet. Aussi, les agents qui s'y rendaient au siège pour récupérer les primes n'aimaient pas cette procédure, car la trouvaient dévalorisante à leur yeux.

Pour ce faire, en 2013, l'entreprise a procédé à l'externalisation de tous ces agents liés par un contrat de prestation de service puisque « l'entreprise courait un gros risque »selon le DRH. En effet, ce contrat de prestation de service était le type de contrat qui n'était pas reconnu par la législation nationale. C'est ce que nous dit l'Inspecteur de travail.

« Bon en fait, l'inspecteur de travail ne cherche pas à savoir prestations de service, Non non. C'est un terme qui n'existe pas en droit du travail. L'inspecteur, ce qu'il cherche est ce que c'est un contrat de travail ? Est-ce que c'est un contrat de stage, est-ce un contrat d'apprentissage ? Voilà et si y a des éléments dans la relation de travail qui permet vraiment à l'inspecteur de dire que c'est un contrat de travail, l'inspecteur dit, c'est un contrat. On voit souvent que c'est un prestataire. On dit non, laissez ce terme que vous êtes en prestation de service là ! Qu'est-ce que la personne fait ? Puisque je vous ai dit par exemple, que y a la définition du contrat de travail, l'inspecteur essaie d'analyser leur relation ; si les éléments constitutifs d'un contrat de travail sont réunies, l'inspecteur dit c'est un contrat de travail. Je vais vous lire par exemple l'article 29 du code du travail : le contrat de travail est toute convention écrite ou verbale par laquelle, une personne appelée travailleur, s'engage à mettre son activité professionnelle, moyennant rémunération, sous la direction de l'autorité d'une autre personne physique ou morale, publique ou privée, appelé employeur.Voilà ! Donc ; non c'est un prestataire, ce terme-là, on demande à l'employeur, qu'est-ce que la personne fait ?» (Entretien effectué avec M Z, Inspecteur de travail, le 05/12/2014, Ouagadougou).

Nous utiliserons néanmoins la dénomination de prestatairepour faciliter au cours de l'analyse, les mises en relation et la désignation des agents temporaires, puisque ceux-ci se reconnaissent comme tel. Compte de tenude la situation, le bureau de placement dénommé « Planium-RH » sous la direction de Jephta Compaoré présumé fils de Apollinaire Compaoré, PCA de Télécel, fut créé pour la gestion de ces prestataires.Selon le l'agent de Planium que nous avons enquêté, « il fait savoir, que Planium est venue trouver déjà les employés de Télécel en place. On a permis de signer des contrats de travail plutôt quede prestation, et on a envoyé aussi les congés et autres prestations »(Entretien effectué avec M.K, Agent Planium-RH, le 18/03/2015, Ouagadougou). En effet, les agents qui étaient liés sous un contrat de prestation de service, ont alors eu un «contrat de travail à durée déterminée », qui leur permet d'avoir un compte courant domicilié à la Banque Ouest Africaine. Selon certains agents, le PCA de Télécel est l'un des principaux actionnaires de cette banque, puisque la société elle-même y est domiciliée et les agents sont aussi dans l'obligation de s'y conformer. Dans le cas où l'agent est domicilié à une autre banque, il sera soumis à la période de compensation qui peut prendre 72 heures avant le virement bancaire. Aussi, les agents ont eu droit à des cotisations sociales. Mais, il faut dire que la venue de ce système est négativement appréciée par les agents. C'est ce que nous dit ce téléconseiller :

« L'externalisation franchement on mettait beaucoup d'espoir à cette externalisation-là. Mais on s'est rendu compte que ce n'était pas le cas. Au contraireje peux dire que la situation ne s'est pas améliorée. La situation s'est empirée ;rien à changer. C'est les mêmes choses rien a changé. Voilà la preuve. Avant on pouvait recevoir vite le salaire. Malgré le système de virement de salaire, on se rend compte que c'est devenu encore plus dure. Puisqu'il faut attendre jusqu'au 7 pour recevoir son salaire ; et puis encore au niveau de la banque c'est sûr qu'on va te couper». (Entretien effectué avec M.I, Agent technique, le 25/11/2014, Ouagadougou).

Les prestataires sont donc les agents qui travaillent à Télécel, mais liés juridiquement au bureau de placement qui est chargé de leur gestion.

Enfin, nous avons les agents permanents ou les titulaires dont le statut juridique relève directement de Télécel. Ces agents sont ceux que Télécel appelle le personnel. Il faut noter aussi, que « depuis 2010, Télécel ne fait plus de contrat indéterminé ». (Entretien effectué avec O.E, Agent permanent de Front office, le 29/11/2014, Ouagadougou). En effet, il y a deux types de contrats concernant les agents permanents. L'observation nous a permis de savoir que certains agents sont liés par un contrat à durée déterminée et d'autres à durée indéterminée.

« Sinon normalement quand tu fais les un an, après si tu fais un an de cdd, Télécel te conduit directement en cdi. Maintenant depuis l'arrivée du nouveau DG les donnes ont changé. C'est ça ils ont commencé à faire les contrats de prestations. Une agence qui vous recrute et qui vous paye. C'est différent. Maintenant si tu étais en cdd Tu restes en cdd ; tu n'as pas la possibilité de venir en cdi » (Entretien effectué avec O.E, Agent permanent du Service comptabilité, le 29/11/2014, Ouagadougou).

Mais quelles sont les caractéristiques des individus de ces différentes catégories de travailleurs ? Les entretiens sur l'origine sociale du travailleur de par la catégorie socio professionnelle des parents, permettent d'établir un lien entre ses différentes variables. Nous avons remarqué que la plupart des agents dits prestataires ont des parents dont la catégorie socioprofessionnelle est de type « cultivateurs », « ménagères », « retraités », « enseignant », « commerçants » ou soit « décédés ».Comme le dit cet agent, « pour nous autres, qui n'avons pas les bras longs là, il faut se contenter de ce statut de prestataire, en attendant une providence » (Entretien avec O.S, Agent promoteur, le 26/11/2014).

Quant aux agents permanents, les parents ont des professions telles « avocat à la cour », ou « agents aux impôts », ou « agent de trésor », ou encore « petro chimiste », bien que l'on y retrouve aussi des parents « retraités » et « décédés ». Il ressort alors que les agents permanents, titularisés pour la plupart au plus tard en 2010, sauf cas exceptionnel, en plus d'avoir été recrutés par des systèmes de recommandation ou par leur réseau de relation, ont des parents dont la profession revêt une importance particulière pour l'entreprise. La catégorie socio professionnelle des parents leur confère un réseau de connaissance large, qui en use pour faciliter à leurs progénitures l'accès au marché du travail. C'est le cas de cet agent qui dit : « Ma maman [agent du trésor] est amie avec Mme V. du service comptabilité. [...]Elles ont fait l'école ensemble »(Entretien avec C.S, Agent du service comptabilité, le 04/12/2014).L'origine sociale est donc un facteur militant dans la construction de la carrière del'individu à Télécel. Pendant que les « prestataires », issus de groupes sociaux modestes, sont recrutés sur le « marché anonyme du travail », les agents permanents sont de milieux prestigieux du fait de la catégorie socio professionnelle des parents.

II.2. Modalités de rémunération des travailleurs

Le salaire, selon la théorie marxiste (Marx 1891),est la somme d'argent que le capitaliste paie, pour un temps de travail déterminé ou pour la fourniture d'un travail déterminé. Cette rétribution de la valeur du travail est l'un des facteurs motivant dans la relation de travail entre employeurs et employés. Au Burkina Faso, le SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti) est passé de 5027 franc CFA en 1963 à 30684 francs CFA mensuel en 2006. Cette valeur monétaire est donc la somme minimum, qu'un employeur est sensé rétribué en contrepartie de la force de travail à son employé. Toutefois, il y a des règles et normes qui codifient le mode de rémunération des agents, particulièrement dans le secteur privé. Selon l'Inspecteur de travail,

« [...]. Il y a des conventions collectives qui régissent les secteurs d'activité. Les fonctions, les différents emplois, les différentes catégories, sont reparties par différentes conventions. [...]Maintenant il faut dire que tous les secteurs ne sont pas régis par des conventions collectives. Ya beaucoup de secteurs qui ne sont pas régies par les conventions collectives comme les télécommunications. Si bien qu'il ya un arrêté, un décret qu'on appelle décret des non régis. C'est un fourre-tout. C'est en fonction de ce décret làqu'on essaie de logeren fonction du diplôme du travailleur et aussi de l'emploi occupé, c'est plus de l'emploi occupé même. On essaie de voir quelle sont les avantages auxquels il a droit. Mais il faut dire y a un problème à ce niveau-là. Bon y a eu d'abord un décret de 1960, qui a été modifié ; la dernière modification doit être de 2000. Maintenant, y a un décret, qui est sorti même en 2010, qui abroge l'ancien décret. Malheureusement ce décret-là, on ne peut pas l'appliquer ; parce que ce décret n'a pas défini les différentes catégories si bien que bon, on est quand même obligé de se rabattre malheureusement sur le décret de 1960» (Entretien effectué avec M.Z, Inspecteur de travail, le 05/12/2014, Ouagadougou).

L'avènement de l'externalisation a permis à tous les agents de Télécel de posséder un compte bancaire dans lequel les salaires sont virés mensuellement. Les entretiens effectués auprès des personnes ressources ont révélé que le salaire chez Télécel est reparti selon les tâches à accomplir et non selon le capital culturel de l'agent. Ainsi, dans chaque service, les travailleurs ont la même grille salariale selon la catégorie et selon le type de contrat. Selon le DRH, « concernant la rémunération, elle est faite en fonction des catégories. Les directeurs ont le même salaire de base. Et des indemnités en plus». Cela suppose aussi que les chefs de divisions, les chefs de services, les commerciaux, les téléacteurs, les promoteurs, les conseillers clientèle, ont une grille salaire commune, soutenue par des indemnités. Il faut ajouter, que le salaire est imposé, donc non négociable, comme le témoigne cet agent permanent : « Le premier salaire que j'ai eu m'a été imposé, et après quand j'ai changé de poste, il a été revue à la hausse, et j'ai jamais négocié mon salaire, il m'a toujours été imposé » (Entretien effectué avec Y.D, Agent permanent au Call center, le 10/01/2015, Ouagadougou).

Cependant, il existe une dichotomie des relations salariales au sein de cette entreprise. Il y a les agents qui sont liés par un CDI et d'autres par un CDD d'une durée de 1 an renouvelable, qui relèvent tous juridiquement de Télécel. L'ensemble de ces agents sont au nombre de 196 dont 100 à Ouagadougou, appelés agents permanents, ou « le personnel ». Les employés permanents enquêtés se plaignent de leurs conditions salariales, car selon eux, le salaire n'a pas été fixé en fonction des réalités sociales du Burkina comme le dit cet agent:

« [...]Je pense que toutes les conditions ne sont pas réunies au niveau financier, vu la cherté de la vie, je pourrais dire que les salaires ne sont pas à la hauteur. Pourtant les prix ne font que grimper. Mais à ce niveau, y a pas de changement. Ce qui fait que c'est un peu difficile aujourd'hui de joindre les deux bouts, même quand on est dans une entreprise pareille. Voilà, c'est un peu difficile, on fait avec ! Sinon, ce n'est pas à la hauteur de nos attentes. » (Entretien effectué avec Y.D, Agent permanent du Call center, le 10/01/2015, Ouagadougou).

Mais que diront alors les « prestataires » au nombre de 400 repartis entre les différents services pour servir de force de production ? Ceux liés juridiquement à Planium RH, avec un contrat qui va de 3 mois minimum à 6 mois maximum. Selon l'agent de Planium-RH que nous avons enquêté,

« le salaire n'est pas fixé selon le niveau de diplôme. Il y a une base qui est le BAC+2. Lorsque vous venez, nous on vous dit bon voilà. On a tel travail que nous voulons que vous effectuez. Et pour ce travail nous disposons de tel montant pour la rémunération. La suite, cela dépend de votre choix. C'est comme les concours de la fonction publique. Il y a des concours de niveau BEPC, CEP, BAC etc. Si tu postules pour un niveau BEPC alors que tu as un BAC +3, tu ne peux pas réclamer un salaire de BAC+3. Tu prends d'abord le salaire de BEPC et la suite dépendra d'autres critères. » (Entretien effectué avec M.K, Agent Planium-RH, le 18/03/2015, Ouagadougou).

Du call center, en passant par le phoning, le service flash, aux agents des différents fronts office, tous ont révélé lors de l'enquête avoir un salaire de moins de 100 mille francs CFA, sauf un promoteur qui dit en avoir plus. Pourtant, avec les agents permanents, « on fait le même travail et on demande même plus aux prestataires»(entretien effectué avec O.E, Agent permanent Front office, le 29/11/2014, Ouagadougou).Pour des agents effectuant les mêmes tâches, et ayant les mêmes modalités horaires, il est difficile de comprendre qu'une franche de cette population ait un traitement salariale nettement supérieur à d'autres, sur la raison du statut. Un téléconseiller donne son avis :

« Pour un service, je pense que c'est dangereux et puis ça incite à beaucoup de choses. Vu que c'est à peu près le même travail. Même si ce n'est pas les mêmes conditions salariales il ne doit pas avoir un grand écart. Parce qu'à l'allure où ça va là ça devient une sorte de discrimination et puis ça crée des frustrations. Je trouve que c'est dangereux» (Entretien effectué avec M.I, Agent call center, le 25/11/2014, Ouagadougou).

Cela pourrait aussi s'expliquer par des stratégies du patronat afin de rentabiliser. Selon le DRH, « nous savons bien que nous vous exploitons, mais vu que l'on vous paye en dessus du SMIG, je pense que y a pas de problème ». Ces propos ne peuvent être encouragés que par le fait qu'il n'y ait pas de conventions collectives régissant le domaine de la télécommunication. Selon la théorie marxiste (Marx : 1891),la scission d'une unité de production en une petite classe immensément riche et en une grande classe de salariés non possédants fait que cette société étouffe sous son propre superflu, alors que la grande majorité de ses membres sont dans la précarité.

Une autre catégorie de travailleurs que nous avons jugés nécessaire d'interviewer est celle des « vigiles ». Ces agents de sécurité étant aussi sous la houlette d'une entreprise de sous-traitance livre des vigiles à l'entreprise afin d'assurer la sécurité des locaux. Ces agents de sécurité ont un traitement salarial juste en dessus du SMIG. Un agent à propos de sa rémunération :

« Vu la rareté de l'emploi et vu mon niveau scolaire qui ne me permet pas d'avoir un travail à la hauteur de mes attentes,ça me convient. Je sais que mon salaire devait dépasser cela, mais j'ai un faible niveau. Donc je me débrouille avec, tout en poursuivant mes études. Je sais que ce boulot n'est pas à ma hauteur » (Entretien effectué avec M.G, Vigile, niveau BEPC, le 07/01/2015, Ouagadougou, traduit du mooré).

« Si c'est à apprécier c'est négativement. On ne peut pas comprendre qu'on travaille avec une grande société de télécommunication et puis ses agents sont pas bien payés. Le salaire est mauvais, les paiements sont tardifs. Le travail est une obligation. Sinon, si c'était choisir de travailler ou ne pas travailler, on préfère ne pas travailler dans Télécel» (entretien effectué avec M. S, Vigile, niveau BAC+2, le 28/11/2014, Ouagadougou).

II.3. Date de paiement des salaires

L'article 20 du Titre V du règlement intérieur de Télécel stipule que « les salaires sont payés dans la dernière semaine du mois ou au plus tard, le cinq (05) du mois prochain » (Source : Règlement Intérieur Télécel Faso). L'inspection du travail ajoute que :

« Il faut signaler que la loi donne 8 jours à l'employeur. Ça veut dire que 8 jours après la date à laquelle le salaire est exigé. Si le salarié doit prendre son salaire à partir du 30 du mois, le 8 du mois qui suit au plus tard il doit être payé»(Entretien effectué avec M.Z, Inspecteur de travail, le 05/12/2014, Ouagadougou).

Mais comment ces lois sont-elles appliquées à Télécel Faso ? Dans cette entreprise, il y a deux périodes de paiement des salaires. La première période est consacrée au paiement des agents permanents et la seconde pour celle des agents temporaires. Ainsi, la dichotomie dans le traitement salariale des agents continue jusque sur cet aspect. Les agents permanents sont payés tels les travailleurs de la fonction publique du Burkina, c'est-à-dire autour du 25 de chaque mois, comme le dit cette permanente:

« Bon, je suis payée entre le 23 et le 5 au plus grand tard. Le 5 c'est vraiment très rare. Je dirai que depuis que moi je suis à Télécel, je n'ai jamais été payée après même le 3. C'est ainsi pour tout le personnel, les permanents. Maintenant les prestataires non ! Des fois ça va au-delà du 5 même. Les prestataires sont gérés par une entreprise. Donc je me dis que c'est ce qui fait que ça met un peu de temps » (Entretien effectué avec Y.D, Agent permanent Call center le 10/01/2015, Ouagadougou).

En effet, pendant que les permanents sont payés dans un délai disons raisonnable, les prestataires et autres agents de sécurité sont payés de façons irrégulières, à des périodes qu'ils trouvent dérisoires.

« Bon, des fois on est obligé d'attendre jusqu'au 5 du mois. Des fois le virement c'est le 5 au soir et c'est le 6 il faut aller récupérer. Souvent le 5 est un week-end donc il te faut attendre forcément le lundi6, 7 par exemple pour aller récupérer ton argent. Personnellement en tant que père de famille, bon quand même c'est pas intéressant»(Entretien effectué avec D.K, Prestataire Call center, le 26/11/2014, Ouagadougou).

Un agent marketing, ayant connaissance de la législation s'exprime : « Puisque selon le code de travail ça peut aller jusqu'au 8. Sur cette base ils sont toujours en règle, mais nous,ça nous dérange. Parce que c'est en plus infime et dérisoire»(Entretien effectué S.O avec 24/11/2014, Ouagadougou).

Nous avons cherché alors à comprendre les raisons de ce retard de paiement au niveau de Planium-RH.

« Concernant les délais de salaire, ça ne dépend pas de nous. Nous on envoie notre facture à Télécel et ça dépend de Télécel. Si Télécel nous paye nous aussi on paye. On envoie d'abord une facture électronique. Ils vérifient et voient si y a pas d'erreurs, puis ils valident. S'ils valident la facture électronique, nous leur envoyons maintenant une facture physique et c'est eux maintenant qui gèrent. Si on nous envoie le lundi matin, nous on paye le lundi soir. Ils nous font un chèque. Le chèque peut être de la BOA, CORIS ou autre. Télécel est domicilié à BOA. S'ils font un chèque BOA, alors le virement est fait le jour même. Mais si c'est un chèque d'une autre banque, il y a la question des compensations qui prend 72h. Donc le salaire est viré après. Mais ça dépend, ils nous font des fois un chèque ou deux chèques. S'ils n'ont pas assez dans cette banque. Par exemple, si on leur fait une facture de 50 millions, ils peuvent enlever un peu un peu dans chaque banque » (Entretien effectué avec M.K, Agent Planium-RH, le 18/03/2015, Ouagadougou).

Pour ce faire, certains agents s'organisent alors en fonction du délai de paiement :

« On aurait souhaité peut être, être payé à la fin du mois, le 30 ou le 31. Mais, ce n'est pas le cas. Je ne sais pas, peut-être ils ont une façon de s'organiser. Moi ça ne me dérange pas. Parce que, je m'organise en fonction de ce que je prends. Si je touche le 5, je m'organise de telle sorte que je puisse vraiment atteindre le 5 du mois prochain » (Entretien avec J.T, Agent prestataire Call center, effectué le 30/11/2014, Ouagadougou).

Il convient de souligner qu'en tant que membre de l'entreprise, malgré les conditions précaires au niveau du salaire, et de son délai de paiement, nous pouvons témoigner que Télécel a toujours payé régulièrement ses agents, toutes catégories confondues. Cetterégularité de paiement pourrait aussi expliquer le fait que nombre d'agents préfèrent garder leur poste de travail malgré les conditions difficiles.Mais que dire de la protection sociale ?

III. PROTECTION SOCIALE DES TRAVAILLEURS

III.1 Sécurité sociale et couverture médicale des travailleurs

La sécurité sociale désigne un ensemble de dispositifs et d'institutions qui ont pour fonction de protéger les individus des conséquences d'évènements ou de situations diverses, généralement qualifiées de « risques sociaux ».

« Sont assujettis au régime de sécurité sociale institué par la présente loi, tous les travailleurs soumis aux dispositions du code du travail sans aucune distinction de race, de nationalité, de sexe et d'origine, lorsqu'ils sont occupés en ordre principal, sur le territoire national pour le compte d'un ou plusieurs employeurs, nonobstant la nature, la forme, la validité du contrat, la nature et le montant de la rémunération».

Cette disposition émane du code de sécurité social en sa loi n°015-2006 du 11 mai 2006 portant régime de sécurité sociale applicable aux travailleurs salariés et assimilés au Burkina Faso.Cela va s'en dire que tout employeur est tenu de mettre en oeuvre les moyens nécessaires pour la protection sociale de ses employés.Concernant les cotisations patronales à la CNSS, la plupart des agents reconnaissent être « déclarés ».

L'avènement de Planium-RH suite au système d'externalisation a permis la « régularisation », quand bien même partielle des agents. En 2013, les agents ont donc vu leur situation professionnelle prendre une nouvelle dynamique. L'entreprise décida de remédier au vide juridique dans lequel étaient plongés les deux tiers de sa main d'oeuvre. Un employé témoigne : « Bon pendant les trois ans et demi, c'est au bout de un an, quand on a signé le contrat en août 2013, on nous a dit qu'on est déclaré » (Entretieneffectué avec S.A, Agent prestataire, service technique, le 28/11/2014, Ouagadougou).

Par conséquent, les prestataires, en signant dorénavant des contrats de travail à durée déterminée plutôt que des « contrats de prestation de service », se sont vus alors octroyé, en plus d'un compte bancaire pour la réception de leur salaire, un revenu complémentaire ou salaire « indirect ». Ce revenu complémentaire est une somme de neuf mille francs et quelques sur le salaire brut des agents. Cette somme sert de cotisations à la CNSS pour la sécurité sociale de l'agent. Pour ce faire, les 596 employés de Télécel, permanents comme prestataires ont tous un numéro d'immatriculation à la CNSS, bien que certains employés disent ne pas avoir encore reçu leur carte d'adhésion.

Mais la protection sociale concerne aussi la santé des travailleurs. En effet, le code du travail stipule en son article 255 que :

« Tout employeur installé au Burkina Faso est tenu d'assurer la couverture sanitaire de ses travailleurs, conformément aux conditions définies par les textes portant organisation et fonctionnement de la sécurité et santé au travail. A ce titre, il doit notamment s'affilier à l'office de santé des travailleurs ou à toute autre structure de santé au travail agréée par le ministre chargé de la santé. »

Lors de nos entretiens, les agents permanents ont déclaré avoir une couverture sanitaire. Une commerciale nous donne quelques précisions :

« J'aiune couverture de 90%. Lorsqu'on est malade [...] il y a un carnet de santé. C'est renouvelable chaque année. Vous avez le carnet de santé et vous partez dans les cliniques qui sont habilitées à recevoir l'assurance. En fait on a une assurance UAB. Et l'assurance prend ça en charge 90%. Par exemple quand la consultation est à 10 mille, c'est mille franc que vous payez. Les produits aussi c'est pareil. Sic'est 25 mille vous allez payer deux mille cinq cent »(Entretien effectué avec O.E, Agent permanent Front office, le 29/11/2014, Ouagadougou).

Ceci est valable uniquement pour les agents permanents. Quant aux prestataires en plus d'avoir été affilés à la CNSS rien qu'en 2013, ils n'ont toujours pas de couverture sanitaire. L'inspectrice médicale du travail dit que :

« Pour les prises en charges médicales, ce n'est pas obligatoire pour l'employeur ; seules les négociations syndicales peuvent apporter son approbation. Il n'y a par exemple pas de prise en charge pour les agents de la fonction publique. L'employeur est seulement obligé de déclarer tous ces travailleurs à la sécurité sociale »(Entretien effectué avec MD, Inspectrice médicale du travail, le 15/01/2015, Ouagadougou).

Dans l'annexe de l'arrêté conjoint n°2013-010/MFPTSS/MS, qui nous a été remis par l'Inspectrice médicale du travail, portant modalité et conditions de réalisation des visites médicales et examens complémentaires, une liste de travaux particulières y est notée. C'est une liste des travaux comportant des exigences ou des risques particuliers pour lesquels une surveillance médicale spéciale des travailleurs exposés est requise. Dans cette liste nous avons souligné quelques points tels« les contraintes visuelles (travail sur écran de visualisation supérieur à 4h/j », « les travaux d'opérateur sur standard téléphonique » ou encore le « travail en équipe effectué de nuit en tout ou en partie » et bien entendu les « travaux comportant des gestes répétitifs à cadences élevées »^9(*).Tous ces points énumérés se retrouvent dans les modes de production à Télécel Faso. En effet, le service call center, les différents fronts office sont des domaines de production où le téléphone, l'écran d'ordinateur, l'ensemble de matériel informatique soutenu par une temporalité à allure rotative, renforce des situations d'exposition au risque chez le travailleur. Malgré cela, seuls les permanents ont une prise en charge médicale. Selon cette téléconseillère,

« [...] la priorité c'est la couverture sanitaire.Vu le travail que nous effectuons ici, il nous faut forcément une couverture sanitaire.Même si ce n'est pas consistant, que ça soit quelque chose quand même, une petite couverture sanitaire pour nous même, parce que déjà le port du casque ça détériore, ça fait mal à l'oreille à un certain moment.Si on avait une couverture sanitaire, on pouvait quand même se permettre de consulter» (Entretien effectué avec M.I, Agent prestataire, Call center, le 23/11/2014, Ouagadougou).

« La santé est un aspect non négligeable. Ce n'est pas forcément le salaire qui compte. Le fait d'avoir une protection, c'est vraiment quelque chose. Je suis prestataire depuis 5 ans, sans aucune couverture sanitaire. Y a pas de contrôle. Tu es branchée à un casque. Tu deviens sourd c'est ton problème, tes yeux c'est ton problème, y a pas d'examens, y a rien, c'est vraiment difficile.» (Entretien effectué avec Z.A, Agent prestataire Call center, le 24/11/2014, Ouagadougou).

D'autres employés qualifient le fait de ne pas avoir une couverture sanitaire comme le corollaire de la catégorie professionnelle de prestataire. C'est le cas de cet agent marketing :

«Ce qui est sûr, il y a ceux qui viennent travailler à Télécel, et ceux qui sont à Télécel. [...] Bon, je peux dire que ça fait partie des conditions de la prestation. Sinon je ne comprends pas ; du moment que les conditions de la prestation ne sont pas aussi ça, je peux dire que ça fait partie des raisons qu'on n'a pas une couverture sanitaire »(Entretien avec S.O, Agent prestataire Chauffeur, le 24/11/2014, Ouagadougou).

Pourtant, il n'en est rien. Selon l'Inspectrice Médicale du Travail, Télécel n'est pas affilié à l'OST, ou du moins a rompu son contrat d'affiliation avec l'OST vers 2009-2010, pour signer des contrats avec un agent vacataire. La raison avancée était qu'il y avait beaucoup de visites médicales des agents. Pourtant, pour une consultation facturée à 5000 francs CFA, ils ont préféré aller signer des contrats avec des cliniques privées qui sont plus chères. Ceci n'est que le résultat d'un calcul capitaliste et mercantile. En effet, les agents ayant une prise en charge médicale assurée par Télécel ne vont pas à l'OST, mais dans des cliniques tels « cliniques Philadelphie », ou autre. Plutôt que d'utiliser les moyens disponibles pour permettre à tous les agents d'avoir un minimum de prise en charge par l'OST, Télécel a préféré signer des contrats qui demandent des fortes somme pour seulement un tiers de sa population. L'agent de Planium-RH promet que sa direction est en réflexion sur la question des prises en charge médicales des prestataires. Dans le cas contraire, ils seront pris en charge par « le gros dossier d'assurance maladie universelle » pour toute la population du Burkina, qui attend des amendements et validation du gouvernement et des partenaires techniques et financiers, selon l'inspectrice médicale du travail.

III.2. La question des mouvements de revendication

La plupart des secteurs d'activités ont en leur sein un groupe chargé de revendiquer les droits des travailleurs. Il se reconnait par l'existence du « délégué de personnel », institué comme intermédiaire entre les agents et la direction. Pourtant chez Télécel,« il n y a pas de délégué de personnel depuis maintenant 3 ans » selon le DRH. Qu'est ce qui peut expliquer cet état de fait ? Est-ce parce que les employés sont en parfait accord avec leur administration ?Pourtant, les données présentées plus haut ne se lisent pas sous cet angle.Korbéogo (2009) nous rappelle que :

« Les individus n'entrent pas neutres dans une organisation. Les différentes stratégies, qui se manifestent dans l'espace des relations sociales établies entre individus et groupes en situation de concurrence, peuvent également être appréhendés au regard des itinéraires individuels » (Korbéogo 2009 : 81).

En effet, à Télécel, le manque de structure syndicale peut être lié à l'aspect familial de l'entreprise. Comme le dit cet employé « c'est comme je vous avais dit hein, chacun sait comment ila fait pour rentrer. Moi c'est ma soeur qui a pris mon dossier pour emmener. [...]Je ne vais quand même pas lui mettre la honte en revendiquant» (Entretien effectué avec A.Y, Agent prestataire Phoning, le 25/11/2014, Ouagadougou). Les agents préfèrent ne pas « salir l'image » de celui qui les a fait entrer à Télécel. C'est pourquoi, le conformisme « en attendant » une amélioration est un état d'esprit vécu par les agents de Télécel. Doncun processus de mobilisation précédant à l'action collective ne peut se réaliser.Non seulement, les permanents, les supérieurs hiérarchiques qui sont supposés défendre la cause de leurs subordonnés, sont plutôt gouvernés par un égoïsme catégoriel, où chacun protège ses intérêts. Ces derniers ne veulent pas non plus être indexés comme l'individu voulant « se battre pour les autres »,sauf quelques responsables de services qui ne tarissent pas de promesses à l'égard de leurs agents. A Télécel, l'esprit de conformisme fait que « chacun est dans son coin ». Ceux qui ont voulu prendre des initiatives, se sont retrouvés face à des obstacles. C'est le cas d'un technicienqui témoigne :

« Quand j'ai décidé d'en parler avec certaines personnes,[...] je me suis rendu compte que parmi nous-mêmes, y a certains qui se plaisaient dans cette situation, qui n'aspiraient pas à un changement. Maintenant moi je suis dans mon coin. [...] Voilà ces personnes-là, soit ils ont une affinité avec quelqu'un ou bienc'est la peur qui fait que ces personnes-là préfèrent rester dans leurs conditions.La peur de perdre le boulot. Puisque j'attendais quelqu'un dire une fois que si on parle, ils vont nous chasser tous ici et envoyer d'autres personnes ». (Entretien effectué avec M.I, Agent prestataire service technique, le 25/11/2014, Ouagadougou).

Au regard de ces propos, le manque d'un mouvement syndical à Télécel pourrait s'expliquer par les modalités de recrutement en l'occurrence, la candidature spontanée, où l'agent ne voudrait pas perdre son boulot qu'il a « durement » obtenu pour cause de revendications. Ou encore le recrutement sur recommandation et autres alliances qui font que l'agent est sous une tutelle et ferait de son mieux pour ne pas ternir l'image de son parrain. Nos entretiens révèlent que nombreux sont les enquêtés ayant effectué des études de marketing, commerce, et autres filières proposées par les universités privées. Donc issus de milieux académiques où la pratique syndicale n'est pas aussi présente comme dans les universités publiques du Burkina, tel le cas l'Université de Ouagadougou précisé par Korbéogo (2009). En effet, l'auteur indique que les étudiants issus de milieux sociaux défavorisés sont plus enclins aux actions syndicales que ceux issus de milieux plus aisés ayant effectué des études dans des disciplines plus onéreuses ; dans notre cas, les études de marketing, de management, de communication ou d'ingénieurs techniques ; comme quoi, les itinéraires et trajectoires individuelles pourraient expliquer la question des manifestations syndicales dans une organisation.

A présent, quel est le système de suivi et d'évaluation de la compétence de l'agent entrant en ligne de compte dans la gestion de sa carrière professionnelle?

IV. SYSTEME DE SUIVI DU PERSONNEL

IV.1. Evaluation de la compétence et motivation du personnel

Le système d'appréciation du personnel est intégré dans la plupart des entreprises. Selon les experts en GRH, on le retrouve le plus souvent sous la forme d'entretiens annuels d'évaluation du personnel. Cette campagne d'évaluation se déploie dans toute l'entreprise et se réalise le plus souvent d'un collaborateur par son N+1. Il permet d'entreprendre une gestion prévisionnelle des emplois et compétences actives et c'est aussi un des actes de management les plus importants. L'objectif principal de cette appréciation du personnel est de mesurer l'écart entre les exigences d'un poste et les compétences du salarié qui l'occupe. Mais c'est aussi le moment de situer le salarié vis à vis des attentes que l'entreprise a et d'assouvir son besoin de reconnaissance, de poser des objectifs de travail pour les temps à venir, tout comme pour le développement de sa carrière dans l'entreprise.

A Télécel Faso, les évaluations se font« dans l'objectif de voir la motivation des agents. De chercher des déficits de compétence, de mauvaise foi, dont la finalité serait de renforcer les compétences », selon le DRH.

La forme d'évaluation (décrite par le DRH) ne concerne que les agents permanents. Elle se déroule sous la forme d'un entretien oral où l'évaluateur et l'évalué échangent sur un certain nombre de points avant de l'inscrire sur une fiche qui sera transmise à la direction des ressources humaines. M.S relate :

« Les évaluations sont organisées chaque année.Le chef reçoit une fiche. On nous soumet d'abord la fiche pour qu'on réfléchisse sur les différents points.S'il arrive que le chef coche le point a et pas le bqu'on arrive à savoir le pourquoi. Le jour de l'évaluation ça va plus vite. On te remet tu prends connaissance ; voici les différents points si on peut te mettre ena, b, ou c voici le pourquoi et oralement si tu veux des explications le chef t'explique»(Entretien avec MS, Agent permanent ADV, effectué le 22/11/2014, Ouagadougou).

Ainsi, « au cas où y a un plan de carrière, les évaluations permettent de voir si vous évoluez ou si vous régressez et ça vous donne des chances» (Entretien avec Y.D, Agent permanent Call center, effectué le 10/01/2015, Ouagadougou).

A l'issue de l'évaluation annuelle du personnel, une récompense ou motivation est faite selon la notation obtenue par l'agent. Pour les récompenses, elles peuvent conduire à une mobilité interne, mais le plus souvent par des gratifications sur salaire chaque année. Selon une information en date du 14 Avril 2014, envoyé par le Directeur de la régulation et des ressources humaines à tout « le personnel », le Président du Conseil d'administration octroie un bonus aux agents, conformément à leur note d'évaluation. Il est de l'ordre de « 1 mois », « 2 mois » et « 3 mois » net le salaire, selon qu'on est, conforme, performant, ou expert. Seuls les agents notés insuffisants, n'ont pas droit au bonus^10(*).

Cela ne concerne bien entendu, que les permanents composés des cadres et autres agents de maitrise. Mais l'information de cette récompense est envoyée à tous. Rappelons que si formellement tous les travailleurs de Télécel, font partie du groupe d'envoi « personnel » par e-mail, en réalité seulement les agents permanents sont considérés comme tel. Mais tout le monde reçoit cette information. Les agents exécutants par contre, composés pour la majeure partie de « prestataires » sont évalués suivant une autre modalité, par rapport aux tâches exécutées. Ainsi, chaque service selon ses objectifs et missions, évaluent les différents agents prestataires. Selon le chef de service call center, cela

« consiste à évaluer le niveau de compétence du téléacteur, d'une part, et d'essayer de les recycler d'autre part. [...]. Le travail est le même pour tout le monde, mais il y en a qui font mieux ! D'ailleurs c'est dans ce sens-là, qu'on essaie de les récompenser, un peu par des gestes symboliques en leur offrant des bons de carburant, crédit de communication.Cette année, nous avons mis un bonus qui est un téléphone portable [...] Ça permet à ceux qui se démarquent d'être des coachs, que nous appelons ici en interne des coachs d'appui. Ce travail leur permet de connaitre un peu ce que c'est que la gestion, plutôt administrative. L'envoi des mails, aux différents techniciens pour la résolution des plaintes clients, la rédaction des rapports, journaliers, hebdomadaires, et mensuels. Ça permet également de pouvoir reconduire ou pas le contrat de certaines personnes »(Entretien effectué avec M.S, Chef de service Call center, le 19/01/2015, Ouagadougou).

Il faut dire que ce système d'évaluation a une histoire qu'il convient de relater. En effet, c'est courant 2013 que ce système d'évaluation sur la connaissance des produits et services de Télécel a débuté. Soumis au début à tout le personnel, elle a eu pour dénomination Télécel académie. Elle consistait alors à évaluer tous les agents, tous services confondus et choisir les meilleurs qui devraient participer à une phase finale. L'évaluation était faite en situation de travail et il était soumis à l'agent une fiche composée de 10 questions à répondre en 5 minutes. Ces questions concernaient évidemment les produits et services de Télécel. Nous avons été finaliste lors de la seconde édition. « L'académicien Télécel » se voyait alors décerné la somme de 100 mille, plus une attestation et sa photo affichée dans toutes les agences front office de Télécel. Télécel académie a été suspendue pour des raisons, qui sont entre autres le fait que certains travailleurs disaient ne pas être compétitifs. Ces agents sont pour la plupart ceux n'ayant pas l'occasion d'être en contact permanent avec ces types d'informations. Techniciens, agents administratifs, etc., pensaient que ce type d'évaluation est seulement approprié pour les agents en contact permanent avec la clientèle. Le système est alors appliqué uniquement aux prestataires en contact permanent avec les clients. Le service call center est le service qui s'en ait approprié le plus pour l'ajouter aux différents critères d'évaluation de son personnel. Il est devenu à la suite un système d'appréciation de la compétence de l'agent, mais aussi un repère pour la motivation des agents. L'actuel chef de service a effectué une amélioration sur sa finalité en créant les « coach du mois ». Il est un produit de la culture de l'excellence dans un esprit de compétitivité comme le dit ce téléacteur, qui était coach du mois pendant l'entretien :

« Bon à travers des évaluations, on choisit les meilleurs, ceux qui viennent un peu tôt, ceux qui sont assidus, ceux qui s'absentent jamais, ceux qui traitent bien les clients d'après eux.C'est sur ces critères, ils essaient donc de choisir un coach pendant un mois, et on octroie un bon d'essence, et puis un dépôt de crédit sur le compte de ce dernier-là » (Entretien avec J.T, Agent prestataire Call center, effectué le 30/11/2014, Ouagadougou).

Si de prime abord ce système a pour intérêt de maintenir les agents dans la culture, la vision et les objectifs de l'entreprise, sa mise en exécution est décriée par certains agents du même service. C'est le cas de cette ancienne téléactrice qui témoigne :

« Des évaluations biaisées, caduquesparce que les évaluateurs même n'ont pas le niveau des évalués. Parce que pour faire une évaluation,il faut être dans le bain. Parce que quelqu'un qui fait des années qui n'est pas dans le bain qui vient m'évaluer,je suis désolée mais, il n'a pas la notion qu'il faut pour pouvoir m'évaluer.[...] Mais comme on dit y a toujours certaines personnes qui trichaient. Et même que certains responsables envoyaient le questionnaire à leur protégés, ce qui fait que ça décourageait» (Entretien avec O.S, Ancienne Téléconseillère, effectué le 24/11/2014, Ouagadougou).

« C'est unbon système, mais je pense que le délai est très court, si on pouvait peut être revoir, on ramène à 6 mois, ou un an, c'est encore mieux. Sinon, quand tu commences, tu arrêtes à un mois. Tu as peut être 2 semaines à tâtonner, à emmerder tes collègues qui ont été coach.Quand tu commences un peu un peu à comprendreet la semaine suivante tu es obligée de raccrocher ! Je pense que c'est un peu court, c'est même frustrant» (Entretien avec T.J, Agent prestataire Call center, effectué le 30/11/2014, Ouagadougou).

Certains agents estiment que ces évaluations ne sont pas faites de façon objective, et sont souvent couverte de liens d'affinité. Que ce soit objectivement fait ou par affinité, l'évaluation de la compétence de l'acteur au travail est une donnée fondamentale en tant qu'indicateur de sa performance. Elle permet en plus de s'affirmer, d'espérer à des promotions et différentes mobilités professionnelles.

IV.2. Mobilité professionnelle et plan de carrière

La mobilité professionnelle peut être considérée comme un changement dans les modalités d'exercice de l'activité d'un individu. Ce changement dépend de la situation professionnelle initiale (niveau de qualification, spécialité professionnelle exercée, taille d'entreprise...) et des attributs sociodémographiques des personnes (genre, âge, niveau de diplôme, situation familiale...). A Télécel Faso, un plan de carrière est élaboré au niveau de la direction des ressources humaines pour les employés.

« Il y a un plan de carrière à Télécel, un ensemble de trajectoires possibles qu'un employé peut avoir, mais c'est sa mise en exécution qui fait défaut. Par exemple les conseillers et commerciaux, il n'y a pas un système de redéploiement pour la mobilité dans le travail. Un autre exemple, du call center, on reconnaît que sur 80 personnes il y ait des compétences qui pourraient être exploitées. Mais hélas, Télécel n'offre pas d'assez d'opportunités comme les autres réseaux, c'est un manque de vision.» (Entretien avec le DRH, effectué le 16/12/2014).

Dans la majorité des cas, les situations de mobilité, de promotion et de changement de poste de travail sont effectués selon les besoins de l'entreprise. Nombreux sont donc les cadres qui ont changé maintes fois de poste de travail, mais pas de façon linéaire et ascendante. C'est le cas de ce cadre, qui selon elle « Télécel ne propose pas concrètement un plan de carrière ».

« Je n'ai pas évolué de manière linéaire, c'est en dents de scie. Ce qui fait que je ne peux pas dire que j'ai un plan de carrière à Télécel. J'ai commencé d'abord à occuper le poste de chef de service grand compte. Au cours de l'année 2006-2007, je suis allée à la direction commerciale. J'ai occupé le poste de directeur commercial par intérim pendant au moins 7 mois. Ensuite je suis redescendue en agence.C'est pour ça je parle de dents de scie »(Entretien avec D.S, Responsable d'agence, effectué le 24/11/2014).

C'est effectivement le constat qui a été fait au sein de la structure. La plupart des cadres sont utilisés pour la relance des activités d'un service en manque de dynamisme ou d'atteinte des objectifs alloués. Aussi, l'observation des comportements et la dynamique organisationnelle ont révélé qu'à Télécel, nombreux sont les agents qui occupent le même poste depuis près de 8 à 10 ans, sans jamais changer d'autre poste de travail. Cette situation de stagnationa des conséquences non négligeables sur la rentabilité de l'agent. Un agent témoigne :

« J'aime être polyvalente, j'ai toujours aimé le système de rotation dans les banques tantôt tu es caissière, tantôt tu es dans tel bureau ainsi de suite ; parce que à un certain momentà force de faire la même chose au fil du tempstu te lasses »(Entretien avec effectué M.S, Agent commercial Grand compte, le 22/11/2014, Ouagadougou).

La dynamique de la mobilité interne d'une structure peut susciter de l'espoir chez les travailleurs qui pour la plupart ont un projet professionnel bien définie. Lorsque la structure d'appartenance ne donne pas assez de moyen pour gérer cette situation, les agents se lancent alors dans la quête d'un autre boulot pouvant leur procurer cet espoir. C'est le cas de cet agent qui dit taper à d'autres portes, car n'ayant plus d'espoir chez Télécel :

« J'ai déposé des tas de dossiers. Les concours je tente aussi dans l'espoir de trouver un travail qui peut plus répondre à mon profil. Surtout me permettre d'avoir de plus grandes aspirations. Parce qu'à ce niveau il n'y a pas à dire que on peut évoluer comme dans les concours de l'Etat» (Entretien avec K.Y, Agent prestataire Phoning, effectué le 20/11/2014, Ouagadougou).

Selon de nombreux agents, espérer un plan de carrière à Télécel n'est pas évident. S'appuyant sur l'architecture et le nivellement des différents emplois, beaucoup d'enquêtés, particulièrement les prestataires, n'ont plus d'espoir, et « ce que je souhaite c'est d'avoir mieux ailleurs, et partir » (Entretien avec M.C, Agent prestataire Call center, effectué le 22/11/2014, Ouagadougou). D'autres par contre nourrissent l'espoir d'une titularisation au sein de la structure comme cet agent :

«C'est une grande boite.C'est vrai que présentement je suis prestataire, mais mon plus grand souhait c'est d'être permanent! Si vraiment je trouve que, sacrifier mon temps, si vraiment dans peu de temps ça pourrait me permettred'être permanent à Télécel, vraiment je suis prêt à me sacrifier. Mais le problème qui se pose c'est est-ce que, le rêve que je suis en train de nourrir est réalisable ? C'est bien là le problème» (Entretien avec O.E, Agent prestataire Service technique effectué le 26/11/2014, Ouagadougou).

Pour d'autres encore, le processus de la mobilité professionnelle n'est pas une donnée absolue pour l'agent, car celui-ci doit faire preuve d'abnégation et de patience :

« Honnêtement, le plan de carrière au niveau de la boite c'est pas évident. Parce que, tout est un peu saturé. Mais y a de l'espoir, Parce que je suis entrée en tant que stagiaire, après j'ai été recrutée en tant que téléactrice, aujourd'hui je suis chargée du phoning, je supervise 40 personnes ; ça peut être amené à changer. Mais, il faut être patient, c'est lent ! » (Entretien avec B.A, effectué le 24/12/2014, Ouagadougou).

Effectivement, ce n'est pas évident pour un agent de pouvoir espérer à une quelconque évolution au sein de la boite du fait d'une saturation de l'espace de mobilité. C'est ce qui amène certains agents à se plaire dans leurs conditions actuelles en attendant, car selon eux, la promotion chez Télécel est faite à partir de « bras longs ». Il faut en effet, comme le disait le DRH, passer par une certaine politique. Ainsi, il est difficile voire impossible de quitter une catégorie professionnelle pour une autre sans avoir recours à un tiers qui pourrait contribuer au changement de statut de l'agent. C'est ce que montre cet extrait :

«Ils étaient 40 prestataires, et parmi les 40 y a une qui a été recrutée en tant qu'assistante phoning pour m'appuyer. Actuellement ils sont 39 prestataires [...]. On n'a pas fait de test. Non !Je ne peux rien vous dire (rires). La décision vient d'en haut ! »(Entretien avec B.A, Responsable Phoning, effectué le 24/12/2014, Ouagadougou).

Lorsque la décision vient d'en haut, on ne peut que s'y conformer. Ainsi, cet agent a usé de stratégies pour faire entrer son dossier au niveau du Conseil d'Administration, comme le disait le DRH. Ceux qui ne peuvent pas en faire autant sont donc dans l'obligation de « faire avec » en « attendant » un acte providentiel, ou tout simplement à changer d'employeur.

Au regard de ce qui a été présenté ci-dessus, il revient alors qu'à Télécel, la mobilité professionnelle dépend des besoins de la boite, mais aussi, de stratégies et du capital social des individus.C'est ce que nous dit cette employée de la comptabilité ayant quitté d'un service à un autre tout en changeant de statut :

« Je suis rentrée à Télécel parce que j'étais d'abord dans les couloirs de Télécel et c'est par suite d'un recrutement que je suis allée au call.J'ai postulé pour la comptabilité. Ça a marché ; mais je peux dire que c'est parce que j'ai eu quand même des relations qui m'ont dit voilà on veut des comptables à Télécel, que j'ai pu déposer ;sinon peut être que je n'allais pas être au courant de ça »(Entretien avec S.C effectué le 16/12/2014, Ouagadougou).

Dans ce contexte d'effritement des marchés internes dans cette entreprise, nous nous sommes rendu compte que la mobilité professionnelle relève de plusieurs déterminants dont le plus important est le capital social.Le capital social est effectivement au coeur des stratégies des acteurs dans la construction de leur carrière professionnelle comme nous l'avons démontré plus haut. Nous avons aussi montré comment le traitement des agents est fait sous forme dichotomique, dont la raison ne peut être que l'accumulation du profit par l'employeur au détriment de certains employés qui sont assujettis à l'autorité d'une autre partie de travailleurs bénéficiant pleinement des retombées de l'entreprise.

Eu égardà ce qui a présenté dans ce chapitre, on peut retenir qu'à Télécel Faso, nourrir l'espoir d'y construire une carrière professionnelle dépend de la catégorie professionnelle de l'individu. L'entreprise mettant au service de son personnel permanent les rudiments nécessaires, dont une rémunération acceptable, donnée à bon délai avec une protection sociale nettement significative. Un suivi de la performance de ces agents leur permet de penser un plan de carrière dans la structure, bien que l'unité de production semble saturée. Par contre les agents dit prestataires travaillent dans la précarité, avec un traitement qui laisse à désirer. Cela explique quelque peu les raisons qui poussent à la défection de ces derniers, carseuls ceux possédant un réseau relationnel influant peuvent espérer une mobilité professionnelle au sein de l'organisation.

CONCLUSION

La véritable richesse d'une organisation est sa ressource humaine. Et pour que cette ressource humaine puisse donner le meilleur de soi dans l'atteinte des objectifs del'organisation, il lui faut un minimum de conditions qui puisse lui permettre de se réaliser, autant sur le plan professionnel que social. Les différents textes qui régissent les relations de travail entre employeurs et employés ne sont pas pour la majorité des cas à l'avantage des travailleurs. L'étude menée au sein de Télécel Faso à Ouagadougou, a pour vocation première de mettre en exergue les facteurs participant dans la construction de la carrière professionnelle des individus.

Pour ce faire les données recueillies sur le terrain,montrent que le processus de construction de la carrière professionnelle à Télécel Faso dépend de plusieurs facteurs. L'enquête révèle en effet une diversification de source de recrutement de type familial et relationnel, mais aussi sur qualification d'un niveauminimum deBAC+2. Une formationaccompagne l'individu dans l'incorporation et l'appropriation des valeurs et normes de la société. A l'issu de sa formation,l''individu s'identifie à une catégorie de travailleurs en fonction du type de contrat signé.

ATélécelFaso, les employés sont distribuésdans deux catégories qui induisent chacune une forme de traitement, bien qu'effectuant dans certains cas les mêmes tâches. La carrière de l'individu dépendra alors de son groupe d'appartenance. Pendant qu'une catégorie a des possibilités de pouvoir espérer à une mobilité professionnelle leur conférant un plan de carrière, l'autre catégorie assujettie à un système de sous-traitance stagne, sans possibilité d'avancement, bien que certains membresaient une ancienneté et une expérienceavérée au sein de l'entreprise.La mobilité professionnelle dépendra alors d'attributs tels la qualification, le rendement, mais surtout du capital social de l'individu. En effet, l'analyse des données laisse entrevoir que pour aller d'une catégorie professionnelle à une autre, en plus d'avoir les rudiments nécessaires à l'exécution des différentes missions, il est nécessaire de faire partie d'un réseau de relations qui facilite l'accès à l'information et la possibilité d'obtention du poste.

Une telle présentation des modes de production de l'entreprise impose logiquement deux types de représentations sociales des travailleurs par rapport à leur groupe d'appartenance. Il y a ceux pour qui le sentiment d'intégration est réel et motivé par un traitement peu ou prou raisonnable, qui leur est réservé et ceux qui sont confrontés au choc de la réalité.Ceux qui percevaient cette société innovante et moderne comme le lieu de leur réalisation, ne peuvent que se morfondre sur leur sort, car ayant non seulement peu d'espoir de changement vu la conjoncture, mais surtoutn'ayant aucune institution à l'image d'un groupe de pression à même d'effectuer des négociations dans le but d'améliorer leur conditions. Ils sont obligés de se mettre dans un état de retrait puisqu'ayant aucune possibilité formelle de pouvoir réaliser un projet professionnel au sein de la structure, ce qui les conduit logiquement vers une défection. Cependant les premiers sont tenus autour d'un système de fidélisation qui leur permet de se sentir membreà part entière et entièrement à partdans l'entreprise.

Bien que cette situation puissent se retrouver dans nombre d'entreprises du secteur privé, il faut aussi reconnaitre que ces résultats émanent du fait que Télécel Faso a une histoire particulière et qu'elle repose sur les choix et représentations d'un individu, à la fois seul actionnaire principal et président du conseil d'administration.

Pour conclure, nous disons qu'à Télécel Faso, dans la construction de la carrière professionnelle, la compétence n'est qu'une variable parmi tant d'autres. La construction de la carrière professionnelle est plutôt favorisée par le capital social, soutenue par la compétence.

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Décret N°2007-548/PRES/PM/MTSS portant règlementation des activités des bureaux, offices privés de placement et d'entreprises de travail temporaires/Burkina Faso

ANNEXES

· Appréciations des procédures d'évaluation des compétences ou de la carrière

ü Perception du poste de travail occupé en rapport aux compétences personnelles

· Appréciations des procédures d'évaluation des compétences ou de la carrière

ü Perception du poste de travail occupé en rapport aux compétences personnelles

Table des matières

* ¹Au Burkina Faso, la sécurité sociale a été créée le « 06 Décembre 1955, par l'arrêté N°1029/ITLS/HV» (Domba, 2009).

* ³Cette version de l'historique de Télécel Faso est quelque peu remise en cause dans un article parue dans une oeuvre journalistique de la place que nous joignons en annexe dans le document.

* ⁴ Ce texte nous a été remis par le Directeur des Ressources humaines de Télécel Faso

* ⁵ La suite de l'organigramme concernant les différentes directions est jointe en annexe

* ⁶ Le front office est la boutique chargée de l'accueil et la gestion de la clientèle, communément appelé « agence »

* ⁸ Ces différents noms sont des pseudonymes et ne désignent nommément aucun travailleur de Télécel Faso

* ⁹ In annexe de l'arrêté conjoint n°2013/010/MFPTSS/MS, portant modalités et conditions de réalisation des visites médicales et examens complémentaire : 14-17