Analyse de la performance financière d'une entreprise commerciale et industrielle : cas de l'entreprise Amur Mugote de 2008 à 2011.

ü Le manifeste de l'évaluation des performances

On ne saurait trouver les principaux indicateurs de performance des entreprises dans les seules données financières, qualité, satisfaction des clients, innovation, part de marchés, des grandeurs de ce type reflètent souvent mieux les conditions économiques et les perspectives de croissance d'une entreprise ses bénéfices publiés s'il revient au département de comptabilité de révéler le futur de l'entreprise, l'image obtenu risque d'être désespérément tournée vers le passé.

Les responsables d'entreprise tendent de plus en plus à modifier leurs systèmes d'évaluation des performances afin de pouvoir suivre des variations non financières et de renforcer leurs nouvelles stratégies concurrentielles. Cette évolution passe par cinq activités fondamentales :

- Le développement d'une architecture d'informations ;

- La mise en place de la technologie qui viendra soutenir cette architecture ;

- L'alignement des primes et des autres éléments de rémunérations sur le nouveau système d'évaluation ;

- Le recours à des ressources extérieures ;

- Et la conception d'un processus interne permettant de veiller au déroulement effectif des quatre premières activités.

Le changement en faveur des systèmes d'évaluation des performances non financières est devenu techniquement et économiquement possible grâce aux nouvelles technologies informatiques et aux perfectionnements des bases de données. Disposant déjà de méthodes élaborées pour estimer la part de marché ainsi que d'autres indications de performance, les organisations professionnelles, les entreprises de conseil et les cabinets d'audit et d'expertise comptable pourront stimuler cette révolution de l'évaluation des performances, tout en profitant des opportunités d'affaires qu'elle ne manquera pas de présenter.

Les indicateurs-clés et les processus de mise en oeuvre de la révolution seront propres à chaque entreprise. Mais rien ne pourra se faire sans une préparation minutieuse, beaucoup de persévérances et, chez le directeur général, la conviction que ce projet est essentiel pour l'entreprise. Dès lors qu'une entreprise reconnue pourra démontrer l'avantage à long terme de ses performances exceptionnelles en terme de qualité, d'innovation ou de n'importe quel autre indicateur non financier, les règles en seront à jamais changées pour tous ses concurrents.

ü Comment des bons indicateurs aident les équipes à atteindre l'excellence ?

Beaucoup d'entreprises, qui constituaient jusqu'alors des hiérarchies des fonctions, tournées vers le contrôle, sont passées à des systèmes d'équipes polyvalentes, plus rapides et moins hiérarchisées. Mais ces équipes ne peuvent pas s'appuyer sur la traditionnelle évaluation des performances, bien plus cette dernière les gênes, nous dit Christophe Meyer. Beaucoup de dirigeants ne parviennent pas à comprendre que les indicateurs traditionnels focalisés sur les résultats peuvent leur permettre de suivre les performances de l'entreprise sans toutefois aider une équipe polyvalente à suivre les activités et les possibilités contribuant à la réalisation d'un ensemble d'opérations données. Ces indicateurs de résultats ne disent pas non plus ce que les membres de l'équipe doivent faire pour améliorer leurs performances.^23(*)

Quelles modifications faudrait-il apporter aux systèmes d'évaluation des performances pour porter à son maximum de l'efficacité de l'équipe ? Tout d'abord, l'objectif majeur du système devrait être d'aider l'équipe, plutôt que d'aider la direction à mesurer les progrès réalisés par l'équipe. Ensuite, une équipe, que se voit confier des réels pouvoirs doit jouer le rôle principal dans la conception de système d'évaluation. Et, dans la mesure où une équipe est responsable du processus de création de valeur, qui implique plusieurs fonctions, elle doit créer de nouveaux indicateurs, pour suivre ce processus.

La direction a un rôle important à jouer, en aidant les équipes à développer des indicateurs de performances. Elle leur indique les objectifs stratégiques. Elle s'assure que chaque équipe comprenne comment elle s'intègre dans ces objectifs. Elle donne à ses équipes une formation pour concevoir leurs propres indicateurs. Mais la direction ne doit jamais commettre l'erreur de penser qu'elle sait ce qui convient de mieux à l'équipe. Si elle le fait, elle reviendra aux jours anciens du commandement et de contrôle et elle aura dépouillé l'équipe des pouvoirs qui lui avaient été confiés.^24(*)

* ²³ B. SOLNIK, gestion financière, édition Nathan, Paris, 1994

* ²⁴ B. SOLNIK, idem