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Mastère spécialisé :
RACPI
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Thèse professionnelle
Comment les outils d'amélioration
continue contribuent-ils à l'agilité
de
l'entreprise ?
Martin Letouvet, promotion 2014-2015,
confidentiel
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 2/67
Mastère spécialisé : RACPI
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier les personnes suivantes, dont
l'indispensable contribution a permis la réalisation de cette
étude :
M. Jean-Michel LERAT, pour son encadrement, son implication dans
ma formation, l'apport de références, et l'organisation de
rencontres.
M. Jean-Marc VASNIER, pour son excellence pédagogique
prodiguée tout au long de cette année de formation.
Mme Aïda BELHAJ, pour mon recrutement, son encadrement et
l'élaboration du sujet. Mme Fabienne LE BARS, pour son expertise
technique de l'agilité.
M. Michel BENOIT, pour les nombreux échanges riches en
éléments de réponse inédits.
M. Gérard CHAMBET, M. Jean-Claude TESSIER, M. Pierrick
THIBAULT et M. Gérard SOULARD pour les rencontres et
l'intérêt porté à mon étude.
M. Didier DUBOS, pour son soutien permanent et sa
bienveillance.
M. Mehdi MESSARI, pour l'apport de connaissances en
méthodes informatiques.
M. Sébastien CHATRY, Mme Laurence PINEAU et l'ensemble des
collaborateurs de l'usine Fleury Michon Montifaut Traiteur, pour leur accueil
et leurs qualités professionnelles.
Inès PANNEKOUCKE et toute ma famille.
Je remercie l'ensemble de ces personnes pour leur
disponibilité, l'écoute et l'intérêt portés
à mon travail qui, je l'espère, reflètera la
qualité de leurs contributions.
Mastère spécialisé : RACPI
SOMMAIRE
Table des figures et illustrations 5
Glossaire 6
Introduction générale 7
Chapitre 1 : L'agilité 8
I. Historique 8
I.1 Etymologie et définition 8
I.2 Introduction dans l'entreprise 8
I.3 Pourquoi ce besoin ? 9
II. Le concept 9
III. Dans la pratique 12
III.1 Les principes 12
III.1.1 Système d'information décisionnel 13
III.1.2 Management participatif 14
III.1.3 Veille technologique & innovation 14
III.1.4 Collaboration client/équipe 15
III.1.5 Structure « services » et partage des
connaissances 15
III.1.6 Amélioration continue et culture du changement
16
III.2 Les valeurs 16
III.3 L'agilité en partie appliquée 17
III.4 L'entreprise agile et l'entreprise libérée
18
Chapitre 2 : L'amélioration continue 20
I. Historique 20
II. Le concept 20
III. Dans la pratique 21
Chapitre 3 : À la croisée des deux concepts 27
I. Quels points communs à priori ? 27
I.1 Juste à temps 27
I.2 Réactivité 27
I.3 Management participatif 27
I.4 Kaizen 27
I.5 PDCA 28
I.6 Indicateurs 28
I.7 Management visuel 28
II. Quelles incompatibilités à priori ? 28
III. Réflexion et échanges : un début de
réponse ? 29
IV. Champ de l'étude 30
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 3/67
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 4/67
Mastère spécialisé : RACPI
Chapitre 4 : Enquête et solutions 31
I. Enquête 31
I.1 Description de l'enquête 31
I.2 Résultats de l'enquête 32
I.2.1 Généralités 32
I.1.1 Réponse aux cycles de vie courts 33
I.1.2 Réponse à la demande imprévisible
35
I.1.3 Les outils Lean et l'agilité 36
I.1.3.a Outils utilisés 36
I.1.3.b Outils applicables dans une organisation agile 37
I.1.3.c Outils non applicables dans une organisation agile 38
II. Solutions 39
II.1 Introduction 39
II.2 Les outils applicables 39
II.2.1 Kanban 39
II.2.2 SMED 42
II.2.3 5S 44
II.2.4 Management visuel 47
II.2.5 Takt time 49
II.2.6 VSM 51
II.2.7 Poka Yoké 52
II.2.8 Recommandations quel que soit l'outil 55
II.3 Les outils non applicables 56
II.3.1 Introduction 56
II.3.2 Six Sigma & MSP 57
II.3.3 TPM 57
II.3.4 Boite à idée 57
Chapitre 5 : Application à Fleury Michon® Montifaut
Traiteur - CONFIDENTIEL 59
Conclusion générale 60
Bibliographie 61
Annexe 1: QUESTIONNAIRE 62
Annexe 2: ICÔNES VSM 66
Mastère spécialisé : RACPI
Table des figures et illustrations
Figure 1 : Méthode agile de développement
informatique 8
Figure 2 : « Réponse d'une entreprise à son
environnement » Christian Hohmann. Source
Fleury Michon 9
Figure 3 : Processus recherché d'intelligence
collective. Source
www.coactiv.fr 11
Figure 4 : Différences entre les modes de production -
source « concept de l'agilité à l'épreuve de la PME :
cas de l'industrie de l'habillement » Barzi Redouane - adapté de
Sharp
& al. (19999 : 157) 12
Figure 5 : Les trois fondements de l'agilité. Source
Wikipedia.fr 12
Figure 6 : Maison TPS. Source
www.menawat.com 20
Figure 7 : Exemple de 5S Avant/Après. Source
www.businessbankoftexas.com
21
Figure 8 : Mur d'outils avec détrompeurs. Source CESI
22
Figure 9 : Exemple simple de VSM. Source
www.image.thefabricator.com
23
Figure 10 : Exemple de tableau Kanban 24
Figure 11 : Exemple de tableau de bord. Source
www.sylvaintillon.com 25
Figure 12 : Répartition des entreprises
interrogées par secteur d'activité 32
Figure 13 : Réponse des entreprises interrogées
sur la connaissance du concept d'agilité
organisationnelle 32
Figure 14 : Véhicule de connaissance du concept
d'agilité par les entreprises concernées 33
Figure 15 : Réponse des entreprises interrogées
sur leurs cycles produit 33
Figure 16 : Réponse des entreprises interrogées
sur leur demande client 35
Figure 17 : Outils Lean utilisés par les entreprises
interrogées. Pourcentage sur la totalité des
interrogés (41). 36
Figure 18 : Réponses des
entreprises sur les outils Lean applicables dans un contexte de besoin
d'agilité. Pourcentage sur la totalité des interrogés
ayant répondu à cette question
(30). 37
Figure 19 : Réponses des entreprises sur
les outils Lean non applicables dans un contexte de
besoin d'agilité. Pourcentage sur la totalité
des interrogés (41). 38
Figure 20 : Tableau Kanban en gestion de projet informatique.
Source
blog.deming.org 40
Figure 21 : Tableau de planning. Source
www.excel-downloads.com
41
Figure 22 : Illustration d'un tableau Kanban avec deux types
de fiches 41
Figure 23 : Exemple de tableau chantier SMED à
compléter. Source CESI 43
Figure 24 : Marquage au sol "puzzle". Source
www.casalsport.com 46
Figure 25 : Cadre porte-affiche. Source
www.sesa-systems.com 46
Figure 26 : Management visuel sur outil de production. Vert :
cas normal / en dehors :
anomalie. Source : CESI 47
Figure 27 : Scotch aimanté adhésif. Source
www.supermagnete.fr 48
Figure 28 : Simulation de tableau de communication
réalisée avec Adobe Photoshop®.
Chaque élément est indépendant et
peut-être modifié. 48
Figure 29 : ProDoc® aimantés. Source
www.sesa-systems.com 49
Figure 30 : Exemple de tableau d'équilibrage de la
charge par le Takt Time. Cas fictif. 50
Figure 31 : VSM sur tableau blanc. Source
www.le-lean-humain.com
52
Figure 32 : Détrompeur en dessin créé sur
Adobe Photoshop® 54
Figure 33 : Tableau à clous. Source
www.amazon.com 54
Figure 34 : Détrompeur Lego. Source
www.ezusb2131.sourceforge.net
54
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à l'agilité de l'entreprise ? 5/67
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Mastère spécialisé : RACPI
Glossaire
AC : Amélioration Continue
TIC : Technologies de l'Information et de la
Communication
NTIC : Nouvelles Technologies de
l'Information et de la Communication
BPM : « Business Process Management
» - gestion des processus métiers
ERP : « Enterprise Resource Planning
», en français Progiciel de Gestion Intégré
SI : Système d'Information
SID : Système d'Information
Décisionnel
TRS : Taux de Rendement Synthétique
Principe de Pareto : principe basé sur
les 80/20, disant que 80% des effets sont le produit de
20% des causes.
OF : Ordre de Fabrication
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à l'agilité de l'entreprise ? 7/67
Mastère spécialisé : RACPI
Introduction générale
Depuis l'émergence de ces pratiques dans les
années 70, les outils d'amélioration continue atteignent un
niveau de maturité considérable dans l'industrie
française. Nombreuses sont les entreprises déployant le Lean dans
leurs unités, avec comme objectifs l'amélioration de la
productivité, de l'ergonomie et l'élimination des gaspillages. Le
Lean aboutit souvent sur des processus dépouillés mais
figés, contribuant à la clarté des bonnes pratiques par
l'ensemble des collaborateurs (détrompeurs, marquage, modes
opératoires...). Or si l'usine doit subir des changements, tous ces
processus seront peut-être voués à être
intégralement modifiés, et le travail fourni pour leur mise en
place n'aura peut-être été qu'une autre forme de
gaspillage.
En effet, l'entreprise d'aujourd'hui subit d'importantes
turbulences dans son environnement : en réponse à cette
turbulence et découlant du succès des « méthodes
agiles » informatiques, l'industrie cherche également à
tendre vers une forme d'agilité organisationnelle. Dans ces conditions,
comment utiliser et quels outils d'amélioration continue ?
Prenons un exemple : La direction d'une usine prévoit
de lancer un chantier 5S dans un atelier de production pour
réaménager l'espace de travail et éviter les gaspillages
par la recherche d'outils. 6 mois après le démarrage du chantier,
le client exige une modification majeure sur son produit, acceptée en
R&D, qui pousse l'usine à modifier son process, donc une partie de
son outillage. L'optimisation de l'espace de travail par le chantier 5S est
alors partiellement condamnée à disparaître, créant
paradoxalement elle-même un gaspillage. Mais cette situation n'aurait
elle pu être anticipée ? Avons-nous des moyens pour lancer des
chantiers d'optimisation et d'amélioration de la performance qui
pourraient survivre aux modifications imposées par le besoin
d'agilité de l'entreprise ?
Dans cette étude, nous allons commencer par
définir le principe d'agilité et les outils Lean pour ensuite
réfléchir sur ce qu'ils ont en commun et ce qui les oppose.
Ensuite, nous évaluerons au travers d'un questionnaire transmis à
diverses entreprises quels sont les outils Lean applicables dans une
organisation agile et comment les déployer. En synthèse de tous
ces éléments, nous fournirons une méthode de
déploiement pour chaque outil Lean défini comme adapté
à l'entreprise agile.
Enfin, l'étude se conclura par l'approche du service
plats cuisinés surgelés du site Montifaut Traiteur, entreprise
Fleury Michon®, au regard de nos résultats, sous forme de
propositions d'application.
Mastère spécialisé : RACPI
Chapitre 1 : L'agilité
I. Historique
I.1 Etymologie et définition
Agile vient du latin « agilis », venant lui
même de « agere » qui signifie « agir ». « Agile
» signifie qui a facilité à agir, à se mouvoir,
dispos, léger, souple. Communément, on parle d'une personne agile
(ex : gymnaste), d'un être vivant agile (ex : chat) pour indiquer sa
capacité à se mouvoir de manière fluide. Le Larousse donne
la définition suivante : « qui a de l'aisance et de la promptitude
dans les mouvements du corps »
I.2 Introduction dans l'entreprise
Que signifie donc l'entreprise agile ? En quelques mots, il
s'agit d'une entreprise capable de s'adapter très rapidement aux
variations de son environnement. Son organisation est telle qu'elle ne subit
pas les aléas du monde extérieur mais au contraire les anticipe
en considérant que le changement est le cas « normal ».
Au départ, le domaine informatique créé
ce qu'on appelle les « Méthodes Agiles ». Ce qu'on
décrit comme la 1ère méthode agile est
publiée par Tom Gilb en 1976 (méthode « EVO »
décrite en 2005 dans « Fundamental Principles of Evolutionary
Project Management » 0). Ces méthodes font suite au constat
d'échec sur les projets informatiques. De l'idée au produit, 6
mois s'écoulent, et le produit ne correspond plus aux attentes du client
(80% de fonctionnalités peu ou pas utilisées). En
réaction, plusieurs experts mettent en place des méthodes de
gestion de projet dites « agiles ». Ces 17 experts se
réunissent en 2002 aux Etats-Unis pour créer un cadre et publient
le « Manifeste Agile ».
Le principe des méthodes agiles de gestion de projet
informatique : créer des boucles incluant le client avec, à la
fin de chaque boucle, un livrable fonctionnel. De cette manière,
l'équipe projet suit l'évolution du besoin client qui, comme
souvent, évolue à mesure que le projet avance.
Figure 1 : Méthode agile de développement
informatique
L'idée de l'agilité appliquée au monde de
l'industrie remonte à 1991 : le Lacocca Institute de Lehigh University
publie un rapport « 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy »
(Roger R.Nagel) 0 qui fait émerger pour la 1ère fois le terme
d'entreprise « agile ». Ce rapport fait suite au constat de la perte
de compétitivité de l'industrie des années 80 aux Etats
Unis, proposant ainsi un nouveau concept d'organisation. Depuis, le concept se
développe surtout dans les grandes firmes, pour qui le concept est une
réponse à
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 8/67
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 9/67
Mastère spécialisé : RACPI
l'environnement très concurrentiel, mais son
application à la PME a été travaillé (citons par
exemple « le concept de l'agilité à l'épreuve de la
PME : cas de l'industrie de l'habillement » par Barzi Redouane -
Université d'Orléans 0).
I.3 Pourquoi ce besoin ?
Dans l'ouvrage « L'entreprise Agile » 0,
Jérôme Barrand explique le besoin d'agilité par 4
phénomènes actuels :
- Montée de la complexité : l'entreprise est un
système complexe avec des systèmes d'information complexes. On ne
cesse de rajouter des paramètres à ceux-ci, et ces
paramètres interagissent entre eux.
- Montée de l'interdépendance : en interne (les
collaborateurs entre eux) et en externe (les entreprises sont
dépendantes les unes des autres)
- Montée de l'incertitude : le cycle produit
naissance/croissance/maturité/déclin n'est plus valable, ce qui
exige de la capacité d'anticipation pour les dirigeants.
- Montée de l'individualité : avec les
turbulences de la société, nous n'avons plus de grands penseurs
dominants, qui imposent à la « masse » leur vision. Cette
« masse » est devenue agissante et tout le monde est «
client-coproducteur », ne serait-ce qu'à travers
l'évaluation des produits et services. On peut parler
d'individualité collaborative, avec comme exemple l'illustre
Wikipedia.
Ces phénomènes que subissent de plein fouet les
entreprises, surtout les plus « Tayloriennes », créent un
environnement exigeant une nouvelle forme d'organisation, plus réactive
au changement, formellement construite autour de la prise en compte de
l'imprévu. Chaque modification de l'environnement doit être
captée puis transmise le plus rapidement possible pour faciliter la
décision et faire évoluer l'entreprise dans son offre, son
organisation et sa stratégie. Son besoin, c'est le besoin
d'agilité.
II. Le concept
Pour avoir une approche simple du concept d'entreprise agile,
commençons par ce tableau de Christian Hohmann :
Figure 2 : « Réponse d'une entreprise
à son environnement » Christian Hohmann. Source Fleury
Michon
Ici, Hohmann décrit le type de comportement que doit
adopter l'entreprise en fonction de la demande client et des cycles de vie de
ses produits. Il met en évidence la différence, pas
forcément triviale, entre les termes flexibilité,
réactivité et agilité. Toutes les entreprises ne sont pas
« égales » en fonction de leur environnement.
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à l'agilité de l'entreprise ? 10/67
Mastère spécialisé : RACPI
Par exemple, une entreprise fonctionnant en flux
poussé, dont le client s'adapte aux quantités produites. C'est le
cas pour certaines entreprises agroalimentaires appartenant à des
groupes de grande distribution : les réseaux de distribution s'adaptent
aux quantités produites par l'usine. Dans ce cas, l'usine a besoin, tout
au plus si les cycles produits sont courts, d'être capable de coordonner
efficacement R&D, process, achats et production pour être en mesure
de proposer les nouveaux produits rapidement. C'est de la
flexibilité.
Dans le cas d'un flux tiré mais avec des produits d'une
durée de vie qu'on peut considérer comme longue (à partir
de plusieurs années), on peut notamment penser à la
sous-traitance de pièces automobiles, l'usine peut optimiser
l'industrialisation de ses produits afin de répondre le plus justement
aux besoins exprimés par le client. Dans ce cas, l'amélioration
continue et le Lean Manufacturing sont parfaitement indiqués pour cet
enjeu. C'est de la réactivité.
Mais lorsque l'entreprise produit avec des cycles courts (mois
à quelques années) avec une demande imprévisible, elle
doit faire preuve d'agilité. Soyons clairs, dans le
paysage concurrentiel d'aujourd'hui, avec des comportements de consommation
très volatiles, une demande sans cesse renouvelée de nouvelles
fonctionnalités produit et l'explosion des TIC, une très large
majorité d'entreprises se trouve dans cette situation.
Précisons alors ce qui est définit comme un
comportement « agile » à travers deux citations :
L'agilité, c'est la capacité à maintenir
la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur
environnement dépasse leur vitesse d'adaptation » -
Jérôme Barrand.
Goldman, Nagel et Preiss décrivent l'agilité
comme suit : « L'agilité est dynamique, spécifique au
contexte, s'attachant agressivement au changement, orientée vers la
croissance. Il ne s'agit pas d'augmenter l'efficience, de réduire les
coûts ou de se fermer les portes des marchés pour traverser les
tempêtes de compétition redoutables. C'est réussir et faire
du profit, mettre le partage du marché et les clients au centre de la
tempête de compétition qui, de nos jours, effraie beaucoup
d'entreprises » (traduit dans le texte).
L'agilité prendrait donc sa source dans la prise de
risque et la conquête de nouveaux marchés. Mais pour cela,
l'entreprise doit être capable d'appréhender très
rapidement l'évolution de son environnement, de plus en plus complexe,
et d'adapter ses systèmes à cette dynamique. Et comment
appréhender l'évolution de l'environnement ? En plaçant le
client au centre de son organisation et de son système d'information.
Goldman en 1994 décrit une entreprise agile comme intégrant
« design, production, marketing et services supports de ses produits et
services dans des process centrés sur le client et ce
en un minimum de temps et à moindre coûts ».
A titre d'exemple, Eric Alonso de Keyrus Management ® 0
à propos des réseaux sociaux : ils permettent de « relayer
la stratégie globale (de l'entreprise) dans la mesure où ils
offrent une porte d'entrée, pour tous les acteurs, à
l'activité de l'entreprise, et sont vecteurs de la gestion de la
relation client ». Une telle utilisation de ce nouveau système en
fait un système d'information agile, dans sa « capacité
à intégrer les parties prenantes (ici, les clients) dans les
pratiques d'entreprise ».
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 11/67
Mastère spécialisé : RACPI
Mais à quoi s'oppose donc ce fonctionnement agile ? Par
définition, il s'oppose à l'organisation figée, à
la culture du processus et du contrôle, et même au fonctionnement
par expertise. En effet, la capacité à s'adapter aux
évolutions de l'environnement nécessite d'abandonner la
traditionnelle vision « métier » (ou « expert ») et
exige une mutualisation des compétences. On recherche donc un
fonctionnement en collectif optimal plutôt qu'un maximum par
métier. L'intelligence collective et le partage des compétences y
jouent un rôle majeur : la connaissance pratique de chacun est
dédiée à la recherche d'amélioration continue.
Figure 3 : Processus recherché d'intelligence
collective. Source
www.coactiv.fr
De plus, chaque ensemble doit être reconfigurable en
fonction des expressions successives du besoin client et non par un
système pyramidal. On a alors affaire à des équipes «
agiles » multifonctionnelles, aux décisions
décentralisées avec une forte culture du changement.
A propos des processus, Jean-Pierre Malle, dans un article de
Qualités Références 0, nous dit que « pour être
agile, il faut considérer que l'évolution permanente est `le cas
normal' et non `une anomalie à corriger' ». La formalisation du
fonctionnement et toute l'inertie, les coûts, qui la caractérisent
freinent la capacité de l'entreprise à remodeler ses
systèmes en fonction de son environnement. L'agilité demande une
prise de décision rapide et la moins formalisée possible : son
champ peut être réduit (comme dans des « équipes
agiles » autonomes) mais surtout rapide et pour répondre à
un enjeu qui doit être encore d'actualité. Bon nombre
d'entreprises sont soumises à des procédures de validation
lourdes avec in fine une décision qui n'est peut-être plus autant
adaptée que lorsque le besoin, changeant, était
exprimé.
Car en effet le besoin change, et le besoin source reste le
besoin client. Il ne sera peut-être plus le même le temps
d'être traité par une longue chaîne de processus
formalisés, actés et donc figés. Comme le dit Jean-Pierre
Malle dans le même article : « où est l'agilité
lorsque le client doit s'adapter à l'organisation là où on
s'attend à ce que ce soit l'inverse ? »
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
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Mastère spécialisé : RACPI
Production de masse
Production flexible
Production agile
Fondements
Prix
Économie d'échelles
Marchés stables
Marché
Économie des pertes
Marchés prévisibles
Client
Économie de la diversité
Marchés imprévisibles
Produire selon commande
Intérêts
Équipement et installations
Technologie et système
Individus et informations
Sélectionnés
Niveau de confiance élevé
Relation à court terme
Risques/gains partagés
Multi-compétences
Responsabilisation/Délégation
Personnalisé
Qualité selon demande
Adaptables
Basés sur la connaissance
Philosophie
Autoritaire
Administrative
Managériale
Figure 4 : Différences entre les modes de
production - source « concept de l'agilité à
l'épreuve de la PME :
cas de l'industrie de l'habillement » Barzi
Redouane - adapté de Sharp & al. (19999 : 157)
Produire pour vendre
Produire pour prévoir
Note : l'emploi de l'adjectif « ordinaire » pour
décrire la qualité en production de masse est
discutable
Fournisseurs
Très nombreux
Niveau de confiance bas
Considéré comme adversaire
Relations d'affaires
Peu nombreux
Niveau de confiance élevé
Relation à long terme
Coopération
Organisation
Division des tâches
Hiérarchique
Équipes
Plate
Produit
Quelques options
Qualité ordinaire
Plusieurs options
Qualité élevée
Processus
Rigides
Basés sur la main d'oeuvre
Flexibles
Automatisés
III. Dans la pratique
III.1 Les principes
En pratique, l'agilité se base sur trois fondements :
· Motivation rationnelle des ressources humaines
· Usage intensif des nouvelles technologies
· Configuration continue des processus
Figure 5 : Les trois fondements de l'agilité.
Source
Wikipedia.fr
En découle les principes suivants :
· Utiliser des systèmes d'information
décisionnels
· Développer le management participatif
· Veille technologique, innovation
· Favoriser la collaboration clients/équipes
· S'organiser en structures « services » (au sens
« fournisseur de services ») et non « métiers », qui
partagent leurs connaissances.
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Mastère spécialisé : RACPI
? Culture du changement
Détaillons alors ce que signifie la mise en pratique
de ces principes qui sont, et nous allons le voir, intrinsèquement
reliés.
Système d'information décisionnel
Commençons par rappeler ce qu'on appelle
système d'information : c'est un système permettant de collecter
des données (stock, processus, ventes...), de les traiter pour fournir
d'autres données et de les diffuser à l'ensemble des parties
connectées au système. Par exemple, l'ERP est un SI.
Maintenant quelle différence avec un Système
d'Information Décisionnel ? Elle se trouve dans l'aspect analytique du
système. En effet, le SID utilise ses données pour fournir des
analyses de ses informations afin de faciliter la décision. C'est «
une collection de données intégrées, orientées
sujets, non volatiles, historisées, résumées et
disponibles pour l'interrogation et l'analyse » (Inmon, 1994) [1]. Il
dispose de compétences analytiques visant à simplifier la prise
de décision et la résolution de problème.
Pour M. Messari (entreprise SIGMA®) la différence
peut se décrire comme suit : « Le Système d'information,
c'est l'outil, le Système d'information décisionnel, c'est le
traitement. En imaginant qu'on veuille repeindre sa chambre, il faut
préparer le terrain donc on va faire un audit du besoin (peinture,
pinceau, problèmes rencontrés les fois précédentes
etc..) : c'est le traitement (SID). Le fait de la peindre, c'est l'outil (SI).
Dans les entreprises, c'est la même chose, mais en général
dans l'autre sens, le SI travaille pour fournir des informations (supervision,
problème récurrent...), comme une hotline par exemple, et le
traitement (SID) ne rapporte pas d'argent, mais permet de traiter des
données du passé pour le futur ».
Dans l'organisation agile, il doit permettre d'agir
rapidement, en proposant des analyses à la portée de
collaborateurs séparés géographiquement. Sa
complexité doit être à échelle humaine car il devra
être, anticipant les ruptures de l'environnement, reconfigurable. Il ne
faudra pas oublier que l'agilité vient avant tout des hommes : elle
exige une démarche proactive vers l'information, une «
reconfigurabilité » selon le besoin instantané. Dans
l'entreprise actuelle, le SI est souvent créateur de processus, et les
utilisateurs le vivent paradoxalement comme une complexification plutôt
qu'une simplification, comme une contrainte plutôt qu'une réponse
à un besoin. Il formate plus qu'il fluidifie (par exemple : un ERP
paramétré pour les produits de l'entreprise sera plus un frein au
développement d'un nouveau produit qu'un facilitateur). Dans
l'entreprise agile, il doit être adapté ET adaptable, autorisant
et favorisant un dialogue entre l'utilisateur et le concepteur (actuellement
trop cantonné à des rôles de maintenance) comme un centre
de services le ferait. La construction du système doit permettre les
comportements agiles, sinon il en deviendra le frein.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 14/67
Mastère spécialisé : RACPI Management
participatif
Dans la vision Taylorienne, le manager est sensiblement
cantonné au rôle de contrôle et gère les individus
comme des outils de production. Dans la vision agile, il prend une posture de
guide, véhiculant les valeurs (voir paragraphe III.2) de l'entreprise.
Il a conscience qu'il fait partie d'un tout et intègre les
paramètres environnementaux (voir paragraphe I.3) : il ne peut plus
décider seul, doit anticiper et considérer que les autres sont
tout aussi méritants.
Le management agile se base sur, non plus la rétention
d'information, considérée comme source de pouvoir dans le
modèle Taylorien, mais au contraire son partage au plus grand nombre en
donnant du sens (« chacun a envie de se lever le matin pour partir au
travail »). Le manager doit bâtir une finalité commune en
créant des espaces de partage dans lesquels se développe une
relation « gagnant-gagnant ». Dans ce sens de responsabilisation
aussi, il favorise l'autocontrôle et la volonté de prendre en
charge au-delà de la fonction de chacun, laissant les collaborateurs se
partager les missions. Cette démarche permet de détecter de
multiples anomalies mineures, peu visibles pour des échelons
supérieurs car considérées peu impactantes (souvent
à tord) ni fréquentes. Mais dans ce cas, il doit faire en sorte
que les demandes émergentes de ses équipes soient
comptabilisées dans ses propres objectifs. Sinon, il risque de ne pas en
faire une priorité et donc, à termes, de perdre la motivation
collective : la direction est donc pleinement responsable de l'agilité
de ses managers.
Veille technologique & innovation
L'innovation est un des moteurs de l'entreprise agile. Mais
pas l'innovation à tout prix : elle doit répondre à un
besoin réel exprimé en interne par les équipes (on rejoint
la réflexion évoquée sur les SI paragraphe 0) ou par le
client. Dans « l'entreprise agile », le terme de «
justinnovation » désigne l'innovation utile et
différenciatrice. Elle émerge de n'importe quel service, comme
une « rébellion constructive », permise par le management
participatif évoqué plus haut. De même pour les produits :
elle doit répondre aux nouveaux besoins et comportements des clients.
Pour cela, l'usage des NTIC est indiqué à la
fois pour intercepter les nouveaux besoins clients (réseaux sociaux,
espaces d'échange, évaluation produit), la veille technologique
(process) mais aussi les bonnes pratiques dans l'usage de ces NTIC,
nébuleuses et en mouvement perpétuel.
La communication entre les entreprises - non concurrentes -
imposée par leur interdépendance (voir paragraphe I.3) permet
également l'échange sur les innovations. En partageant
l'information, l'adaptation de ces innovations génère
elle-même de l'innovation, toujours dans l'optique de répondre
à un besoin interne ou externe. Une entreprise isolée devient
vulnérable dans l'environnement actuel et la prise de risque, moteur de
l'agilité, exige l'innovation quelle qu'elle soit tant qu'elle
répond à un besoin. L'environnement concurrentiel impose aux
entreprises la création de valeur ajoutée différenciatrice
dans leur produit mais aussi dans leur service.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 15/67
Mastère spécialisé : RACPI
Collaboration client/équipe
On observe actuellement, dans tous les secteurs, une course
à la fidélisation du client. L'agilité va plus loin, d'une
en redéfinissant le client fidèle, de deux en incluant le client
dans ses processus.
Dans l'entreprise agile, le client n'est fidèle que si
sa fidélité est active, et non contrainte. Pour ce faire,
l'entreprise doit lui permettre de créer une attitude positive et active
vis-à-vis de sa marque, à travers un marketing relationnel, que
nous ne développerons pas ici.
Au-delà de sa fidélisation, l'agilité
remet le client au centre même de sa production et de ses services. Comme
nous l'avons vu dans les méthodes agiles en informatique, elle doit
l'inclure dans la conception de ses produits, dans la construction de l'offre.
Il cherche un produit et des services comme étant la solution à
son besoin personnalisé. Quelques méthodes à titre
d'exemple :
? Le client est intégré dans l'équipe
projet
? Utilisation des NTIC, évaluation des produits
? Relation personnalisée, responsabilisation du personnel
en contact avec le client
La liste n'est pas exhaustive et tend à
s'étoffer pour cet enjeu très actuel, compte-tenu du comportement
des consommateurs. Cette idée recoupe parfaitement la dynamique de
« justinnovation », évoquée plus haut : la
collaboration du client avec les équipes permet l'identification d'un
besoin, propre à ce client, pouvant nécessiter une innovation,
donc forcément utile et différenciatrice.
Dans la structure organisationnelle, le client est inclut
dans des équipes à taille humaine qui, notamment par son apport,
partagent une finalité commune claire et évolutive. Il a
accès aux informations, aux décisions et contribue à
l'intelligence collective, créant une boucle d'amélioration
continue.
Structure « services » et partage des connaissances
Pour alimenter la collaboration client/équipe, les
équipes doivent être structurées en « services »,
toujours au sens « fournisseur de services ». Elles doivent
perpétuellement remettre en cause leur modèle de fonctionnement
et non plus proposer un processus figé. L'agilité provient d'une
architecture modulable, comme un service qui s'adapte au client et son besoin,
s'améliore en continu.
Pour ce faire, on doit remonter jusqu'à la composition
de la structure : les collaborateurs doivent posséder plusieurs
compétences distinctes, et non pas chacun une expertise, afin de
favoriser la reconfiguration. Elles doivent fonctionner en «
proopération », terme qu'on retrouve dans le livre «
l'entreprise agile », qui signifie travailler réciproquement
à la satisfaction de l'autre. Lorsqu'un problème est posé
sur la table, il ne s'agit plus de dire chacun son tour qu'on ne peut pas le
résoudre, mais plutôt de commencer par dire ce qu'on est chacun
capable de faire. Avec un environnement turbulent, si on commence par vouloir
mettre en place une organisation figée, en processus, dans la structure,
à peine sera-t-elle
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opérationnelle qu'elle sera obsolète. Dans la
structure agile, chacun s'organise au fil de l'eau grâce aux
compétences multiples de chacun, en fonction de l'évolution des
attentes du client.
Dans cette optique, le partage des connaissances est
primordial : la reconfigurabilité de l'organisation demande une
communication transversale et une collaboration basée sur la richesse
des connaissances de chacun, créant un véritable réseau
organisant les tâches, déclinées du besoin client, par
l'évaluation des compétences de chacun à effectuer ces
tâches.
Amélioration continue et culture du changement
Pour rendre ces principes fonctionnels, l'entreprise doit
posséder une véritable culture du changement. L'agilité,
c'est la capacité d'anticipation des ruptures de son environnement : une
fois anticipées, la réaction de l'entreprise doit se
décliner dans l'ensemble de ses structures/services qui doivent
nécessairement être prompts au changement permanent.
La réactivité doit être locale et la
prise d'initiative favorisée. Toute évolution doit s'affranchir
d'un processus lourd de demande/analyse/traitement. Chaque équipe doit
être responsable et autonome sur son adaptation au changement, au risque
de perdre des outils de contrôle. C'est l'application même du
principe d'agilité comportementale à la structure de l'entreprise
dans sa globalité. Elle perd alors ses référentiels, son
confort, au profit d'une réactivité insufflée par la
culture du changement.
Les êtres vivants qui survivent sont ceux qui
s'adaptent le plus à leur environnement, de même que les
entreprises. Comme le dit Jean-Pierre Malle 0 : « Que se passerait-il si
le corps humain attendait un comité semestriel pour s'adapter au
changement, pour combattre une maladie ? ».
III.2 Les valeurs
En termes de valeur, le concept d'agilité place au
centre le travail collaboratif en équipes épanouies. Sur cet
aspect, on peut s'avancer et dire qu'il va plus loin que le Lean (voir Chapitre
2), en conservant son principe que les bonnes idées proviennent du
« bas de la pyramide », du « Genba » (voir VI), en
favorisant la poly-compétence d'équipes qui s'adaptent de
manière autonome aux changements.
Dans « L'entreprise Agile » dirigé par
Jérôme Barrand apparait le concept « d'effisens ». Elle
rajoute à l'efficience (atteinte des objectifs par rapport aux
ressources utilisées) le « sens » de l'entreprise. Le sens
inclut le sens global (l'écologie de l'entreprise : la
réciprocité de progrès qu'elle apporte à son
environnement - ex : permettre à la population de manger plus sainement)
et le sens individuel (réponse de l'entreprise aux attentes de ses
salariés). L'effisens place l'entreprise agile dans une
responsabilité environnementale (au sens large du terme) qui est donc
porteuse d'un devoir de progrès, de sens, auprès de ses clients
comme de ses salariés.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
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L'agilité cherche également à modifier
certaines valeurs dans la culture d'entreprise, notamment sur la façon
de gérer l'erreur. Beaucoup connaissent la situation : un
problème ou dysfonctionnement est identifié, et on va commencer
l'analyse du problème par la recherche d'un responsable. Cette
démarche est naturelle mais provient avant tout de la peur d'être
soi-même responsable. En y jetant un regard détaché et
pragmatique, cette démarche est contre-productive, véhicule le
stress, le sentiment de culpabilité, de responsabilité
personnelle et favorise l'isolation. L'entreprise agile voit l'erreur comme une
occasion de s'améliorer, de rendre les équipes plus
compétentes et s'interdit de couper la collaboration participative en
stigmatisant des erreurs humaines.
III.3 L'agilité en partie appliquée
L'agilité présente donc des
caractéristiques précises allant au-delà d'un simple
état d'esprit. Mais quelles sont les entreprises qui remplissent toutes
ou certaines de ces caractéristiques ?
Dans l'informatique, les méthodes agiles sont à
présent matures et sont employées dans de nombreuses entreprises.
Dans ces méthodes, à l'origine du concept d'organisation agile,
on retrouve 4 fondements qu'on peut naturellement rapprocher du concept
général :
· Une équipe qui collabore et communique
· L'adaptation au changement
· La collaboration avec les clients
· Des applications fonctionnelles
Il s'agit dans ces méthodes d'inclure le client
à chaque itération du projet : il fait partie intégrante
du développement et chaque étape du projet est soldée par
une application fonctionnelle plutôt qu'une ébauche d'application.
On peut citer quelques noms de méthodes agiles utilisées dans
l'informatique : Scrum, XP, RAD... On retrouve même des cadres de
fonctionnement agile comme le SAFe (Scaled Agile Framework).
Dans ce domaine, on peut citer Spotify®,
souvent décrite comme agile :
· Equipes à tailles humaines, autonomes, avec un
Leader, au service de l'équipe.
· Chaque équipe travaille sur une zone
très identifiée du produit, en relation directe avec le
client.
· Culture et vision de l'entreprise partagées.
Dans le cadre industriel, on peut citer l'entreprise
FAVI®, fabricant de fourchettes de boites de vitesse pour
l'automobile. Cette entreprise, située à Hallencourt dans la
Somme, a été considérablement chamboulée dans les
années 80 par Jean-François Zobrist, alors directeur. Pour
résumer, l'usine fonctionne en « mini usines » avec chacun son
client. Les responsables sont élus par « mini usines »,
auto-organisées avec une propre capacité à la prise de
décision.
Nous avons donc :
· Des équipes poly compétentes,
autogérées et collaboratives : structures « services
».
· Un contact client intégré à
l'équipe (un ouvrier peut se retrouver en déplacement à
l'étranger chez le client si problème de qualité).
· Du management participatif.
Soit des caractéristiques typiques d'une organisation
agile.
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Autre exemple industriel avec l'entreprise
Poult® qui fabrique des biscuits depuis 1883. Depuis les
années 2000, Poult® a opéré plusieurs changements
pour tendre vers l'agilité organisationnelle. Les équipes sont
réduites, autonomes et partagent leurs connaissances (notamment via la
« Poult Académie » créée en 2010),
tournées vers l'innovation avec un objectif commun (sens
partagé/écologie).
D'autres célèbres d'entreprises
répondent à des critères d'agilité
organisationnelle. On peut citer Amazon®,
Freitag® ou encore Wipro®.
Dans la gestion de projet en général, le
management agile commence à faire son apparition. L'idée de base
est similaire à celle des méthodes agiles de développement
: le projet comporte plusieurs équipes, chacune autonome et
impliquée dans la relation avec le client. Ces équipes sont
également collaboratives et poly-compétentes, permettant une
prise de décision rapide, notamment en cas de modification des livrables
du projet suite à l'évolution du besoin client.
Cette méthode de gestion de projet s'impose tout comme
l'agilité de l'entreprise s'impose avec l'environnement
mouvementé : en effet, les fluctuations impactent les projets comme
elles impactent plus généralement l'entreprise, imposant une
gestion agile.
III.4 L'entreprise agile et l'entreprise
libérée
Citée plus haut, FAVI® est
pourtant décrite comme une « entreprise libérée
» : quelle différence ? Une question qui ne met pas tout le monde
d'accord.
Pour certains, l'entreprise libérée est
basée sur l'accord de confiance aux salariés - opposée au
contrôle systématique - et sur l'utilisation la plus aboutie
possible de leurs compétences. L'agilité est par
définition une réponse aux turbulences de l'environnement. Pour
autant, l'un n'empêche pas l'autre (au contraire), mais l'entreprise
agile répond à des critères méthodologiques assez
stricts évoqués plus haut, qu'une entreprise
libérée ne remplit pas nécessairement. On retrouve
systématiquement dans l'agilité, découlant du principe des
méthodes agiles, l'inclusion du client dans les équipes, ce qui,
même si c'est implicite dans la culture propagée dans l'entreprise
libérée (« sens partagé » avec l'ensemble des
équipes), ne fait pas l'objet de cadrage précis dans des
structures libérées.
Gérard Chambet, directeur général
traiteur de Fleury Michon®, explique que l'entreprise
libérée n'est pas basée sur les besoins du salarié.
En fait, elle vient du constat qu`on « n'utilise pas ou très peu
les compétences des gens qu'on a ». C'est donc forcément
dans l'intérêt du dirigeant, pas uniquement du salarié.
« Dans l'entreprise libérée, on cherche à trouver un
moyen pour mieux mobiliser les gens en situation d'attente ou de
rébellion : l'agilité le facilite ».
Pour Pierrick Thibault de Agile Garden®, elles
aboutissent sur les mêmes résultats mais émergent
différemment. Dans l'entreprise libérée, la naissance
vient d'un leader « super héros » qui va libérer
l'entreprise en réunissant des communicants puis en réorganisant
ses services. Dans l'entreprise agile, on part d'une équipe qui va
s'organiser selon les principes de gestion de projet informatique agiles, et le
succès va créer un effet boule de neige.
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Mastère spécialisé : RACPI
L'entreprise libérée se libère par un
leader, l'entreprise agile le devient par des pratiques émergentes du
« bas ». Toutefois, l'agilité reste une boite à outils
pour l'entreprise libérée.
Jean-Claude Tessier de la société POP®
nous explique que l'entreprise libérée a mis au centre de ses
préoccupations celui qui créé la valeur. « On a
supprimé tous les contrôles et les fonctions sans valeur
ajoutée ». Pour illustrer la différence avec l'entreprise
agile, il prend également l'exemple de FAVI® : « Si demain le
client se lance dans la voiture électrique, il n'aura plus besoin de
fourchettes de boite de vitesse. Est-ce que FAVI® s'adaptera ? Si non,
elle n'est pas agile, bien que libérée ».
Synthèse :
L'agilité est avant tout la réponse à
l'environnement turbulent. Pour Gérard Chambet, l'agilité est la
« pro action vers l'imprévu : c'est un vaccin et non un traitement
». Il compare l'entreprise à un roseau : le roseau est flexible, il
« subit sans mourir », mais n'est pas agile. Au moyen des six
principes décrits (III.1), l'entreprise facilite son appréhension
continue de l'environnement pour y être systématiquement
adaptée.
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Chapitre 2 : L'amélioration continue
IV. Historique
L'amélioration continue et le Lean Manufacturing
découlent en premier lieu de l'approche d'Henry Ford (1863 - 1947) qui
révolutionna la production par la mise en place de la 1ère ligne
d'assemblage en flux continu à Highland Park en 1913.
S'inspirant du modèle Ford, Kiichiro Toyoda (1894 -
1952) et Taiichi Ohno (1912 - 1990) mettent en place le TPS (Toyota Production
System) avec une approche plus axée sur la demande client. Il repose sur
trois principes :
· Le Juste à temps : produire
exactement ce qui est demandé avec uniquement ce qui est
nécessaire, dans les délais, prônant ainsi
l'élimination des gaspillages (« mudas » voir V).
· Le Jidoka : produit sans
défaut, détection efficace
· L'amélioration continue :
recherche permanente d'amélioration de la performance. Le terme
de Lean apparaît en 1990 dans le livre « The Machine That Changed
The World » de Womack, Jones & Roos 0, reprenant le modèle du
TPS.
Figure 6 : Maison TPS. Source
www.menawat.com
V. Le concept
L'amélioration continue, cadrée par le Lean, se
base avant tout sur la recherche de la satisfaction la plus exacte possible du
besoin client. Pour être performant, il faut limiter toutes les
opérations pour lesquelles le client « ne paie pas », dites
à « non valeur ajoutée ». Exemple : lorsque le produit
est transporté, rien n'est apporté au produit, le client ne paie
pas pour cette opération, il faut donc la rendre la plus courte et la
moins coûteuse possible. Taiichi Ohno identifie trois sources de
non-valeur ajoutée, donc de gaspillage :
· Mura : variabilité,
irrégularité. L'écart entre la demande et la
capacité pousse à constituer du stock, afin de lisser la
réponse à la demande.
· Muri : charge excessive (machine et
personnel). La surcharge conduit l'employé à des problèmes
de sécurité, de qualité, pour les machines de
surconsommation, de pannes, etc.
· Mudas : les gaspillages, au nombre de
8 : attente, transport, processus inutile, stock, mouvement inutile,
défaut, surproduction, potentiel inexploité.
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Le Lean tend à rendre la capacité de production
au plus proche de la demande client et ainsi augmenter la performance - au sens
sécurité, qualité, productivité - de la
production.
D'abord appliqué dans l'industrie, le Lean s'introduit
maintenant dans de nombreux domaines : logistique, administration (le «
Lean Office »)... Toujours dans une optique d'optimisation globale des
procédés et d'élimination des gaspillages propres à
l'activité.
VI. Dans la pratique
De la philosophie Lean découle de nombreux outils
opérationnels qui ont fait leurs preuves dans les entreprises. Nous
allons ici faire une liste exhaustive de plusieurs outils affiliés au
Lean, en décrivant sommairement le principe, l'objectif ainsi qu'une
estimation de la durée de déploiement.
5S
Il se base sur cinq mots japonais, qu'on peut traduire comme suit
:
Seiri : Débarrasser
Seiton : Ranger
Seiso : Nettoyer
Seiketsu : Rendre évident
Shitsuke : Contrôler
C'est grossièrement une méthode de rangement,
réaménagement et remise en état mais
qu'on cherche à faire perdurer par des détrompeurs,
modes opératoires et qu'on contrôle
régulièrement.
Objectif : rendre l'espace de travail plus visuel, plus
sécurisé, éviter de perdre du temps à la recherche
d'outils. Il permet de meilleures conditions de travail tout en
améliorant la performance des équipes.
Durée de déploiement : 1 à 3 mois,
selon la taille de l'atelier choisi
Figure 7 : Exemple de 5S Avant/Après. Source
www.businessbankoftexas.com
Poka Yoke
Le Poka-Yoke, qui signifie « anti-erreur » en
japonais, appelé « détrompeur » en français, est
un dispositif physique qui, soit empêche l'utilisateur de placer un objet
au mauvais endroit,
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soit sert pour le contrôle de pièce usinée.
Dans ce cas, en général, il constitue un support à la
forme de l'objet, empêchant physiquement d'y placer un objet
différent, comme dans les jeux éducatifs pour enfant (objet
carré à ranger dans la forme carrée).
Objectif : éviter de perdre du temps à la
recherche d'outil, permettre un contrôle des pièces plus
simple.
Durée de déploiement : 3 semaines
Figure 8 : Mur d'outils avec détrompeurs. Source
CESI
Takt Time
Le Takt Time désigne le rythme de production
adapté à la demande client. Par exemple, si le client veut 90
pièces par jour et que mon usine tourne 16H par jour avec 1h de pause,
mon Takt Time sera de : [(16-1)x60]/90 = 10 minutes pour une pièce.
Il est utilisé pour le comparer au temps de cycle des
machines ou processus (dans l'idéal : temps de cycle = Takt Time, ni
plus ni moins).
Objectif : comparer la demande client aux temps de cycles
pour mieux répartir la charge. Durée de déploiement
: 1h
VSM
VSM signifie « Value Stream Mapping » (pour «
carte de la chaîne de valeur ») : c'est une cartographie du flux
très codifiée permettant, en partant du besoin client sur un
produit « phare », d'identifier les noeuds dans le flux et les
opérations qui n'apportent pas de valeur ajoutée au produit. Cet
outil permet uniquement d'identifier les problèmes (stocks d'en cours,
attente, charge non équilibrée), il convient ensuite de
déployer les outils adaptés à chaque noeud.
Objectif : diagnostic de l'ensemble du flux de
l'entreprise pour identifier les leviers d'amélioration.
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Durée de déploiement : 1 à 2 mois
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Figure 9 : Exemple simple de VSM. Source
www.image.thefabricator.com
SMED
SMED signifie « Single Minute Exchange of Die »
traduit littéralement par « changement de matrice(s) en une seule
minute ». Il s'agit de rendre le changement d'outillage le plus rapide
possible en ne gardant dans le changement d'outillage que les opérations
qu'on ne peut réaliser que lorsque la production est
arrêtée.
Exemple : aller chercher les outils qui servent à
démonter l'outillage : au lieu de le faire lorsque la production est
arrêtée, on ira les chercher avant l'arrêt.
Objectif : Pouvoir faire des petites séries (car
changements plus rapides). Durée de déploiement : 1
à 2 mois
TPM
TPM signifie « Total Productive Maintenance » (pour
« Maintenance Productive Totale »). Grossièrement, il s'agit
d'optimiser la disponibilité de l'outil de production à travers
la gestion de sa maintenance (opérations de maintenance pendant la
production, planification du préventif, maîtrise de la
variabilité) avec comme indicateur le TRS, qui inclut les taux de
qualité, disponibilité et performance.
Objectif : éliminer les gaspillages de
capacité de l'outil de production. Durée de déploiement
: 4 mois
Kanban
Technique visuelle de mise en place de fiches
cartonnées (« Kanban » signifie « panneau ») pour
réguler la production entre un poste amont et son aval. Celui-ci donne
l'information au poste amont du besoin ou non de continuer la production,
permettant de limiter les encours stockés : c'est le poste aval qui
dirige la production. Les fiches Kanban sont en circulation dans les ateliers
et c'est leur présence/absence qui donne l'information sur le besoin de
produire ou non.
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Figure 10 : Exemple de tableau Kanban
Objectif : travailler en flux tiré donc
éliminer le stockage d'en cours. Durée de déploiement
: 3 mois
Six Sigma
Créée en 1986 par Motorola, le Six Sigma est une
méthode visant l'amélioration de la qualité en diminuant
la variabilité d'un processus suivant une loi normale. Son nom provient
de l'écart type Sigma : on cherche à ce que tous les produits se
trouvent dans l'intervalle de 6 x sigma par rapport à la moyenne, ce qui
signifie 3.4 produits défectueux sur 1 million. En pratique, parvenir
à 4 x sigma est considéré comme excellent dans la plupart
des industries. Elle se base sur la démarche DMAIC (Définir -
Mesurer - Analyser - Innover - Contrôler).
Objectif : réduire la variabilité du
processus pour une qualité quasi-totale. Durée de
déploiement : 6 mois à 1 an
PDCA
PDCA pour « Plan Do Check Act » (Planifier Faire
Vérifier Ajuster) est une méthode d'amélioration continue.
Elle consiste à respecter les 4 étapes essentielles pour
résoudre un problème ou implanter une amélioration de
manière durable.
Objectif : alimenter continuellement le progrès
à partir du retour d'expérience. Durée de
déploiement : 1 mois
Indicateurs / Tableau de bord / Management visuel
L'amélioration continue se pilote au travers des
indicateurs de performances (TRS, qualité, sécurité...).
La mise en service d'indicateurs et de tableaux de bords permet la mise en
place d'actions correctives, des chantiers d'amélioration continue mais
aussi la communication auprès des équipes. Ils sont
réalisés avec du management visuel.
Objectif : piloter la performance, développer le
management visuel.
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Durée de déploiement : 1 mois
Figure 11 : Exemple de tableau de bord. Source
www.sylvaintillon.com
QQOQCCP
Ensemble d'initiales, il constitue un outil d'identification de
problème. Il pose les questions
suivantes :
Qui ? - Qui rencontre le problème ?
Quoi ? - Description du problème
Où ? - Où le problème a-t-il
été rencontré ?
Quand ? - À quel moment, fréquence ?
Combien ? - Nombre de pièces concernées, de
personnes...
Comment ? - Comment le problème a-t-il été
détecté ?
Pourquoi ? - Quelle en est la cause ?
Objectif : décrire le plus
précisément un problème. Durée de
déploiement : 1h
MRP
MRP pour Méthodes de Résolution de
Problèmes se décline en 4 étapes : Définir le
problème, rechercher toutes les causes, rechercher toutes les solutions,
mettre en application. L'idée est de ne pas « brûler les
étapes » lorsqu'on cherche à résoudre un
problème. Chaque étape fait elle-même appel à
plusieurs outils indiqués qu'on ne décrira pas forcément
:
Définir : Logigramme du processus, SMQ,
QQOQCCP, Pareto, Histogramme...
Rechercher les causes : Brainstorming, 5
Pourquoi, Ishikawa...
Rechercher des solutions : Matrice de
décision, Brainstorming...
Mettre en applications : PDCA, A3, 8D...
Objectif : trouver les solutions les plus
adaptées à un problème par son analyse
méthodologique.
Durée de déploiement : 1 semaine à 1
mois
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Kaizen
Tiré du japonais, il signifie changement (kai) bon
(zen). Dans la pratique, on met en place des chantiers Kaizen pour
améliorer l'ergonomie, les conditions de travail ou la performance d'un
poste.
Objectif : réaliser une amélioration rapide
et visible sur un poste donné. Durée de déploiement
: 1 semaine à 1 mois
Boite à idée
Il s'agit d'un système de management participatif,
anonyme ou non, permettant au personnel de proposer une idée
d'amélioration soit sur un sujet donné, soit libre. Elle peut
prendre la forme d'une vraie boite dans laquelle on glisse un papier,
relevée régulièrement, on encore de post-its sur un
tableau d'affichage.
Objectif : déployer le management participatif.
Durée de déploiement : 1 semaine
Genba walk
Le Genba (« terrain » en japonais) walk («
marche » en anglais) consiste à constater par soi-même un
problème rencontré sur le terrain. Par exemple, pour une
pièce défectueuse, on va sur ligne regarder la pièce, la
toucher.
Objectif : avoir une vision terrain fiable.
Durée de déploiement : 1h
D'autres outils peuvent être considérés
comme propres à l'amélioration continue (AMDEC, Analyse de la
valeur...), et cela peut constituer un débat très long et
stérile dans le cas de notre étude. Nous verrons dans la suite de
l'étude (0) quels outils sont utilisés et
considérés par les entreprises interrogées comme
appartenant au Lean.
Synthèse
Les outils d'amélioration continue ont
été déclinés à partir de la philosophie TPS
pour répondre le plus exactement au besoin client en qualité,
coûts et délais. Ils sont aujourd'hui déployés dans
de très nombreuses entreprises industrielles à travers le monde.
Certains outils ne sont pas applicables dans tous les contextes ou dans tout
type de production, mais tous permettent, lorsqu'ils sont
déployés correctement, des gains toujours intéressants
pour l'entreprise.
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Chapitre 3 : À la croisée des deux
concepts
I. Quels points communs à priori ?
Le Lean a considérablement marqué l'industrie du
XXIe siècle avec ses nouvelles pratiques et ses succès
avérés. La notion d'agilité dans l'entreprise a donc
naturellement tiré les leçons du Lean pour les inclure dans sa
vision cible de l'organisation agile. Pourtant, les deux concepts, dans leur
définition et leur création, répondent à un
contexte différent : à partir d'outils Lean, largement
déployés et connus, voyons si certains principes, même si
différemment abordés dans l'un ou l'autre, semblent converger
vers une philosophie commune.
VI.1 Juste à temps
Le Lean prône la réception du produit à
temps, dans la quantité souhaitée et sans défauts. En ce
sens, le Lean rejoint l'agilité avec son principe d'introduire le client
comme part entière de l'organisation. L'objectif de l'entreprise est
fixé par le client auquel il faut donc adapter sa production. Dans le
Lean, on déploie des outils pour identifier et corriger les noeuds qui
empêchent de fournir le client dans les délais. Dans
l'agilité, on intègre le client jusque dans la structure
organisationnelle pour répondre à sa demande.
VI.2 Réactivité
La possibilité de produire des petites séries
représente la finalité de certains outils Lean. On pense
notamment au SMED qui, par l'optimisation du changement d'outillage, permet de
passer d'un produit à l'autre en le moins de temps possible. Dans cette
optique, on peut se rapprocher d'un comportement agile avec de la
réactivité, de la rapidité pour répondre à
une demande client changeante. Cependant, la demande changeante est ici
cadrée : le client peut exprimer un nouveau besoin en termes de
quantités, mais pas pour de nouvelles fonctionnalités produit
(nous ne somme que dans de la réactivité).
VI.3 Management participatif
La boite à idée est un des outils clefs du Lean
: elle permet de connaître les améliorations imaginées par
n'importe quel collaborateur, concernant n'importe quel sujet. La boite
à idée est donc, à priori, un outil tout à fait
indiqué pour motiver l'intelligence collective et développer le
management participatif. Dans le Lean, on considère que les bonnes
idées viennent souvent du niveau opérationnel. Dans la structure
agile, qui s'articule autour d'équipes poly-compétentes qui
partagent leurs connaissances, on considère qu'elles peuvent venir de
tout collaborateur.
VI.4 Kaizen
On retrouve bien évidemment dans les deux concepts la
notion d'amélioration continue, de culture du changement. En termes
d'outil, le Lean préconise l'utilisation de chantiers Kaizen. Ces
chantiers sont très cadrés, mais c'est avant tout pour ne pas
s'éparpiller et rester concentré sur l'objectif, ce n'est pas un
cadre qui vise à limiter le champ de la réflexion. De
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 28/67
Mastère spécialisé : RACPI
plus, un chantier Kaizen doit être le plus rapide et
visible possible, peu onéreux : il serait une sorte de «
justinnovation », principe de l'entreprise agile.
VI.5 PDCA
Le PDCA est un autre outil d'amélioration continue au
sens propre du terme : il structure pour permettre la durabilité des
actions apportées pour la résolution d'un problème ou
l'amélioration. Dans l'agilité, et notamment en ce qui concerne
les SID, on cherche à décider à partir d'analyses du
passé, de retour d'expérience, à condition qu'il soit
accessible simplement. Le PDCA est donc un outil qui donne le cap d'une
amélioration permanente, actée, donc ré-exploitable.
VI.6 Indicateurs
L'utilisation des indicateurs n'est pas forcément
intrinsèque au Lean, mais reste un outil indispensable pour pouvoir le
déployer. Dans l'agilité, on se sert des indicateurs, mais on
évite toute interprétation court-termiste et on inclut dans la
performance globale le partage du sens, non mesurable. Le Lean lui reste dans
la logique « if you can't measure it, forget it » (si tu ne peux pas
le mesurer, oublie-le).
VI.7 Management visuel
Dans tous les outils Lean, il est conseillé d'utiliser
du management visuel (5S et tableaux de bords notamment). Dans l'organisation
agile, on cherche à s'appuyer le plus possible sur du management visuel,
plutôt que sur des bases documentaires.
II. Quelles incompatibilités à priori
?
Nous avons donc, à travers certains outils,
aperçu quelques concordances dans les deux concepts. Cependant, il est
plus intéressant de se pencher sur les principes à priori
antagonistes : quels sont les aspects culturels et opérationnels sur
lesquels les deux concepts divergent ?
Pour commencer, l'intégration du client est
différente dans les deux : pour le Lean, le client dicte ses besoins et
on déploie les outils en interne pour y répondre. Il dit ce qu'il
veut, l'entreprise « se débrouille » pour lui fournir. Dans
l'agilité, le client est partie intégrante : il fait partie du
processus jusqu'au décisionnel, il interagit avec les équipes
dans la recherche de solution.
Ensuite, le Lean tend à standardiser la production. Il
se base sur l'existant, l'analyse et l'améliore pour enfin créer
les modes opératoires adaptés. Alors, toute variation sur
l'existant viendra remettre en question le mode opératoire. En cela, la
démarche visant à standardiser concrètement par mode
opératoire toute amélioration semble contradictoire avec
l'idée d'agilité, qui a besoin de procédures souples et
reconfigurables le plus rapidement possible.
De même qu'évoqué plus haut, le Lean
participe à la réactivité, mais pas à la
flexibilité. Au contraire même : le SMED permet de faire des
petites séries mais concernant des produits
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 29/67
Mastère spécialisé : RACPI
dont les caractéristiques sont figées. Si le
client souhaite apporter une modification/personnalisation, tout le travail
effectué pour permettre un changement d'outil rapide aura alors
été une perte de temps, puisque c'est le process entier qui
risque d'être impacté par le changement de caractéristique
produit.
La boite à idée a également quelques
limites : si elle est parfaitement indiquée pour connaître des
améliorations relatives aux procédés actuels, elle ne
permet pas de connaître les nouveaux enjeux ou les nouveaux besoins
client. On va peut-être se retrouver demandeur d'une amélioration
qui sera incompatible avec la nouvelle expression de ce besoin.
Enfin toute technique nécessitant un déploiement
long (3 mois à 1 an) semble contre-indiquée : on vise à
perfectionner le procédé sur un produit pour obtenir le meilleur
taux de qualité (on pense notamment au 6 sigma). Projets couteux et
ciblés sur un procédé, ils conviennent à une
production aux cycles longs.
III. Réflexion et échanges : un
début de réponse ?
Dans ces conditions, doit-on abandonner ces techniques et
laisser de côté les opportunités d'améliorer la
performance sous la menace d'une modification ? Cette même
réflexion semble incompatible avec l'idée d'agilité.
L'entreprise agile est justement basée sur l'acceptation du changement
et se construit avec, elle n'en a pas « peur ». Il est impensable de
laisser la production parsemée de gaspillages dans une structure qui
place le client au coeur de ses décisions et qui cherche sa satisfaction
la plus juste en termes de service.
On peut citer Tony Davies qui publie un article au titre
évocateur : « Leagility » [2]. Le principe est simple :
adopter le Lean pour les cycles longs, l'agilité pour les cycles courts.
En soit, aucune réponse pour adapter le Lean dans une structure agile,
mais intéressante pour les entreprises en mesure de segmenter leur
production comme ceci.
Pour Michel Benoit de Lean-Ergo®, l'agilité et le
Lean convergent vers la même chose, soit la satisfaction du besoin
client. Mais notre vision « occidentale » du Lean, normative et
« pour éviter les erreurs » serait erronée : à
la base, le système TPS cherche à produire avec le moins de
ressources et le moins d'énergie possible, puisque c'était la
condition sine qua non pour produire au Japon. Le manque d'espace disponible
imposait le « zéro stock » au même titre que le manque
de ressources imposait le « zéro défaut ». En revenant
sur ce fondement, on sent une vraie convergence entre l'agilité et le
Lean : on s'éloigne de la production de masse pour se rapprocher le plus
justement du besoin client.
Pour lui, il n'est pas forcément question d'outil Lean
agile ou non agile, mais plutôt d'une utilisation agile de l'outil,
surtout à travers la formation du personnel et l'appréhension du
contexte adapté. Si le personnel est bien formé à l'outil,
il saura où et quand l'utiliser, en adaptation avec les changements dans
son environnement.
Enfin il décrit l'agilité comme la suite logique
du Lean : « Dans le modèle Tayloriste : on n'intègre que les
dirigeants. Avec le Lean : on intègre tous les gens qui travaillent.
Avec l'Agilité : on intègre les utilisateurs. On fait de la
co-construction, même quand on met en place des outils
d'amélioration de la performance avec les clients, les sous-traitants ou
les fournisseurs ».
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 30/67
Mastère spécialisé : RACPI
Gérard Chambet estime lui que « tous les outils
qui permettent de faire remonter et de répondre vite » sont
adaptés dans une organisation agile. « On peut faire des
réunions, des groupes de travail... Mais il faut que tout soit
traité rapidement. Dans ce cas, il faut travailler en équipes
poly-compétentes qui peuvent avoir toutes les réponses
nécessaires rapidement ».
De même, il dit que, pour être agile, il ne faut
pas chercher l'amélioration à tout prix. On peut faire du Lean
mais pour un service qu'on doit valoriser auprès du client. « Notre
taux de service est de 99.5% : le client ne désire pas plus, je ne vais
donc pas chercher à l'améliorer ».
Enfin pour Jean-Claude Tessier, tous les outils Lean vont
théoriquement dans le sens de l'agilité tant qu'ils se
concentrent sur la valeur ajoutée et la suppression des gaspillages. Il
faut surtout travailler l'aspect managérial pour rendre ces outils
agiles, en prenant en compte les changements organisationnels qu'ils induisent.
« Les entreprises ne comprennent pas que les collaborateurs doivent
comprendre la finalité » et ce, quel que soit l'outil, Lean ou
autre.
IV. Champ de l'étude
L'étude se concentrera sur des entreprises
industrielles qui remplissent au moins l'une des conditions cycle de vie court
ou demande imprévisible et qui emploient certains outils
d'amélioration continue évoqués (ou en considèrent
d'autres comme tel).
Les aspects marketing, financiers et système
d'information propres à l'entreprise agile ne seront pas abordés,
à moins qu'ils soient inclus dans les démarches
d'amélioration continue de la production.
Synthèse
De prime abord, les deux concepts présentent des points
de convergences évidents, notamment dans la philosophie, mais aussi des
incompatibilités manifestes. C'est principalement l'aspect «
figé » de l'application de certains outils, découlant d'une
vision du Lean trop occidentale, qui semble fermer les portes à plus
d'agilité.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 31/67
Mastère spécialisé : RACPI
Chapitre 4 : Enquête et solutions
I. Enquête
VI.8 Description de l'enquête
Questionnaire complet dans l'0 Questionnaire
L'enquête se compose de trois parties :
> Généralités sur l'entreprise et
l'interlocuteur
> Connaissance de l'agilité, besoin d'agilité
> Outils d'amélioration continue et leur
compatibilité avec l'organisation agile
Le besoin d'agilité organisationnelle a
été réduit à un contexte de cycles produits courts
et demande imprévisible, pour une meilleure intelligibilité
auprès des non-initiés. Si l'interrogé est concerné
par l'une des deux composantes du contexte, il explique comment son entreprise
y répond par une question ouverte.
Une liste exhaustive d'outils d'amélioration continue
est proposée sous forme de choix multiples avec une case « autre
», laissant le choix à l'interrogé d'indiquer un ou
plusieurs autres outils. Il lui est ensuite demandé, sous forme de
question ouverte, d'indiquer lesquels sont, pour lui, compatibles avec un
besoin d'agilité. Selon ses réponses, il développe ensuite
la méthode de déploiement, si elle est particulière dans
ce contexte.
De même, il doit indiquer quels outils sont pour lui
intrinsèquement incompatibles dans un contexte d'agilité, sous
forme de question ouverte.
Enfin, l'interrogé est amené à exprimer
son avis général sur la compatibilité des outils Lean dans
une entreprise agile.
L'enquête a été promue de la façon
suivante :
> Transmission à l'ensemble des promotions RACPI
2014/2015 & QSE 2014/2015 à destination de leurs tuteurs.
> Listes d'anciens élèves d'école dont
sont issus des collaborateurs actuels et passés.
> En interne de Fleury Michon® : transmise aux
responsables d'autres unités que Montifaut Traiteur.
> Contacts personnels travaillant en milieu industriel.
> Partagée sur des forums et groupes de réseaux
sociaux dédiés au Lean et à l'Agilité. > Sous
forme de publicité dans un réseau social, ciblant des personnes
ayant signalé dans leur profil un intérêt pour des sujets
en lien avec l'étude.
Lorsque l'interrogé présente des réponses
jugées très intéressantes, l'échange a
été approfondi afin de développer les solutions
présentées.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
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I.2 Résultats de l'enquête
Généralités
Au total, 41 entreprises ont répondu
au questionnaire, dans les secteurs d'activité suivants :
Nombre d'entreprises
18
16
14
12
10
4
8
0
6
2
16
5
3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1
Figure 12 : Répartition des entreprises
interrogées par secteur d'activité
? La moyenne du chiffre d'affaire des sociétés
interrogées est de 771 070 025€.
? La moyenne du nombre d'employés dans l'unité
de production est de 228 personnes.
Sur la connaissance du concept d'agilité
organisationnelle :
Connaissez vous le concept d'agilité
organisationnelle ?
60%
56%
44%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Oui Non
Figure 13 : Réponse des entreprises
interrogées sur la connaissance du concept d'agilité
organisationnelle
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 33/67
Mastère spécialisé : RACPI
Si oui, comment ?
10%
0%
36%
60% 50% 40% 30% 20%
50%
14%
7%
Évoqué dans votre entreprise Connaissances
Journaux, internet, émissions... Intégré dans votre
entreprise
Figure 14 : Véhicule de connaissance du concept
d'agilité par les entreprises concernées
Le concept est donc connu par une majorité de 56%, mais
dans laquelle pour seulement 36% l'agilité est évoquée au
sein de l'entreprise, 7% intégrée.
Réponse aux cycles de vie courts
Dans votre entreprise, certains produits ont-ils des
cycles de vie
courts ?
Oui Non
80%
70% 68%
|
60%
50%
40%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
32%
|
|
|
30% 20% 10% 0%
|
|
|
|
|
|
|
|
Figure 15 : Réponse des entreprises
interrogées sur leurs cycles produit
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 34/67
Mastère spécialisé : RACPI
Nous considérons qu'un cycle produit est court si le
produit, de la 1ère production à la dernière,
dure de plusieurs mois à quelques années (maximum 3 ans). Si le
produit est modifié suite à une demande client dans ces
délais, on considère également qu'il s'agit d'un cycle
court (exemple : rajout d'une fonctionnalité après 1 an de
production). 68% des interrogés considèrent
qu'au moins une partie de leur production répond à ces
critères.
Pour répondre efficacement à cette situation,
les entreprises concernées affichent plusieurs propositions :
? Création d'une équipe projet
dédiée au développement d'un nouveau produit (ou d'une
modification). L'équipe projet contient les corps de métier
R&D, Bureau d'étude, Commercial, Marketing et Production avec un
effectif le plus réduit possible.
OU ? Même principe sans l'unité commerciale au
sein de l'équipe. Dans ce cas le chef de projet (dépendant du BE)
fait le lien avec le service commercial et s'appuie sur un « Coordinateur
Nouvelle Gamme » en charge du planning.
Dans les deux cas, ces équipes projets ont une
durée de vie de 1 à 2 ans. Pour l'une des entreprises
interrogées, l'équipe doit être orientée « PME
» avec le plus de compétences variées possibles, dans
laquelle on privilégie des processus simplifiés (ex : pas de
cahier des charges mais plutôt échanges par mail, processus de
validation raccourci...).
? Demande formalisée pour la prise en compte des
modifications demandées par le client (ex : document existant
dédié, accessible au client, reçu et étudié
par la R&D) donc régie par un processus strict. Après
analyse, cette demande sera classée selon sa faisabilité. Une des
entreprises interrogées classe ces demandes en deux catégories :
« option sur devis », traitée par des compétences
proche d'un SAV, ou une formalisation orientée développement,
traitée par la R&D.
? Différenciation retardée : l'ensemble du
processus de fabrication doit s'adapter à l'éventualité
d'une modification. Ce n'est plus le processus entier qui est « sur mesure
» mais uniquement une partie du process et évidemment le produit.
Le produit sera le plus standard au début du process (même
fabrication, même conditionnement) et sera différencié le
plus tard possible dans la chaîne (suremballage différent,
étiquettes différentes...). Toutefois, ceci n'est efficace que
pour des modifications mineures de la production habituelle, comme le packaging
ou la couleur.
Pour certaines entreprises, le type de produit permet une
large diversité d'offre sans impact sur le process. L'une des
entreprises interrogées, spécialisée dans le garnissage
industriel, explique qu'à dose et texture identique, le produit
peut-être totalement différent mais sans aucun impact sur le
process. Cette situation est alors idéale mais n'est envisageable que
dans une production volontairement cloisonnée.
Enfin on peut relever deux remarques à considérer
sur l'adaptation aux cycles courts :
- L'adaptabilité des outils industriels peut conduire
à des pertes d'efficacité, de rendement, voire des erreurs. Nous
retrouvons ici la problématique de cette étude.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 35/67
Mastère spécialisé : RACPI
- Les industries rencontrent paradoxalement plus de
difficultés sur des compléments de gamme que sur de nouveaux
lancements, visiblement par excès de confiance.
Réponse à la demande imprévisible
Dans votre entreprise, certains produits font-ils
l'objet
d'une demande imprévisible ?
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
27%
Oui Non
73%
Figure 16 : Réponse des entreprises
interrogées sur leur demande client
Une demande est considérée comme
imprévisible si le client modifie les quantités commandées
alors que la production est proche dans le temps. 73% des
entreprises interrogées se trouvent dans cette situation, sans lien
particulier avec le secteur d'activité. Ce n'est, par contre,
évidemment pas le cas pour des entreprises produisant des pièces
uniques sur mesure.
De même que pour répondre aux cycles courts, les
entreprises n'ont pas toutes la même démarche pour être
réactifs :
? Stock important de produits finis. Cette méthode
« Tayloriste » engage des coûts importants et ne s'inscrit pas
dans la philosophie Lean.
? Différenciation retardée ou banalisation des
produits : tout comme elle permet de répondre aux cycles courts, le
stock d'en cours peut alors s'adapter à un client ou un autre dans la
suite du processus.
? Gestion des priorités par catégorie produits
« ABC » : méthode héritière du Pareto, on
identifie quels sont les produits phares (produits « A ») qui sont
prioritaires. On définit ensuite un seuil de variation admissible en
fonction des prévisions de vente.
? Changements d'organisation : ouverture de 8
supplémentaires, travail le samedi, modulation horaire dans les accords.
Ceci exige des salariés poly-compétents, un service de
planification/ordonnancement réactif et une forte communication pour
garantir un bon climat social. L'utilisation d'intérimaires peut
être une solution pour
Mastère spécialisé : RACPI
les fluctuations de besoin en main d'oeuvre, mais
nécessite une organisation très lourde en termes de gestion des
compétences.
? Capacité à faire des petites séries,
facilitée notamment par le SMED. On peut alors
ajuster les quantités produites rapidement en changeant le
type de production.
Dans un cas, on retrouve une personne intégralement
dédiée à la modification des OFs de dernière minute
lorsque les quantités demandées ont changé. Certaines
entreprises utilisent également le retour d'expérience pour avoir
la meilleure connaissance possible de la variation de la demande (ex : tel
client est souvent à + ou - 3000 unités). On peut ensuite faire
évoluer les paramètres propres à un produit, comme le
stock de sécurité ou la taille de lot. Enfin quelques
interrogés sur-dimensionnent leurs effectifs mais, tout comme un stock
important de produit finis, ceci engage des coûts importants et du
Muda.
Les outils Lean et l'agilité Outils
utilisés
80%
76%
90%
80%
51%
44% 44% 41% 39% 37%
32%
27%
12% 12% 12% 10% 7% 5% 5% 2% 2% 2%
66% 63%
56%
0%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
22% 22% 20% 17% 17%
Figure 17 : Outils Lean utilisés par les
entreprises interrogées. Pourcentage sur la totalité des
interrogés (41).
Tous les outils présentés dans le graphique
ci-dessus constituent les éléments retenus comme pouvant
être affiliés au Lean. Certains ont été
rajoutés au moyen du champ libre « autre » (Genba, SQCDP,
Andon, 8D).
En tête des outils utilisés, et sans grande
surprise, on trouve le 5S (80%) : facile à déployer et aux
résultats visibles immédiatement, il est employé dans de
nombreuses unités. On note en revanche peu d'utilisation du Six Sigma
(12%), méthode très populaire dans les pays anglo-saxons.
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Mais quels sont les outils considérés comme
compatibles dans une organisation agile ?
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Mastère spécialisé : RACPI
Outils applicables dans une organisation agile
7%
37% 37%
33%
30%
27%
23%
10% 10% 10% 10%
17%
13% 13% 13%
3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%
0%
40%
35%
20%
15%
10%
5%
30%
25%
Figure 18 : Réponses des entreprises sur les
outils Lean applicables dans un contexte de besoin
d'agilité.
Pourcentage sur la totalité des interrogés
ayant répondu à cette question (30).
Sur la totalité des interrogés, peu ont un avis
ferme sur des outils applicables ou non, d'où des pourcentages assez
faibles. Nous trouvons en tête Kanban et SMED qui sont
réputés pour fluidifier la production et permettre des petites
séries. Viennent ensuite 5S, Management visuel et Takt Time pour les
plus cités.
En ce qui concerne la manière de déployer ces
outils dans le contexte du besoin d'agilité, on pourrait résumer
l'ensemble des réponses par la démarche ci-dessous :
1) Former les managers aux outils, permettant de suivre leur
évolution sur le terrain et d'effectuer les modifications rapidement.
2) Commencer sur des produits/gammes maîtrisés
avec des outils dont la finalité est claire pour chacun : 5S, SMED et
Poka Yoké permettent de sensibiliser et former le personnel aux
principes Lean. Dans le meilleur des cas, privilégier des outils
déjà connus en évitant les intervenants extérieurs
plus « puristes ».
3) Créer une petite équipe et inclure chaque
service. Favoriser le Brainstorming systématique pour regrouper les
connaissances et contraintes de chacun. S'appuyer sur des collaborateurs
poly-compétents, donc plus réactifs au changement.
4) Capitaliser sur des réussites à très
court terme, utiliser les outils dans leur version simplifiée. Eviter
tout rapport ou reporting.
5) Déployer chaque outil avec un principe PDCA
où l'on remet en cause régulièrement les
données.
6) Privilégier le management visuel et les codes
couleurs, adaptables à chaque modification. De plus chaque modification
est ainsi perçue et comprise.
7) Intégrer les outils dans la gestion
opérationnelle (au même titre que, par exemple, qualité et
sécurité).
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 38/67
Mastère spécialisé : RACPI
8) Créer deux modes opératoires : un classique et
l'autre en situation de changement. Certains interrogés
préconisent également de déployer les outils avant la mise
en service de la ligne : en effet, ceux-ci seront donc inclus dans les
pratiques standards des utilisateurs. Par exemple : fonctionnement en Kanban
dès le départ ou détrompeurs créés en
amont.
Pour des outils en particulier, quelques conseils
supplémentaires évoqués par les interrogés : -
Théorie des contraintes : travailler en amont avec les commerciaux pour
qu'ils connaissent les temps de cycle.
- 5S : déploiement court (3 mois maximum).
- Kanban : l'utiliser pour communiquer les manquants au
fournisseur.
- MRP : Grouper 2/3 méthodes simples et rapides
à mettre en place (5P, Ishikawa, Brainstorming) avec une trame et une
formation, afin que chaque unité puisse les utiliser rapidement.
- Analyse de la valeur : déployer toujours en début
de projet.
- MSP : Anticiper les problèmes de performance et
penser aux outils dès la conception, avant la dérive des
pratiques.
Outils non applicables dans une organisation agile
7% 7%
30%
24%
10%
5% 5% 5%
2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%
5%
0%
25%
20%
15%
10%
Figure 19 : Réponses des entreprises sur les
outils Lean non applicables dans un contexte de besoin
d'agilité.
Pourcentage sur la totalité des interrogés
(41).
S'agissant d'une démarche longue (minimum 6 mois), le
Six Sigma créé la quasi unanimité dans son
incompatibilité avec l'organisation agile. En effet, l'étude
longue et fastidieuse de données n'a de sens que si le processus n'est
pas sujet aux changements. Pour les même raisons, MSP semble
contre-indiquée. TPM nécessitant beaucoup d'étude et de
formalisation, la démarche peut sembler également
inadaptée.
Plus surprenant, ou trouve ensuite le SMED. En effet,
certaines entreprises considèrent que dans un cas où les
changements de série sont inférieurs à 1h, il est inutile
de déployer cet
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 39/67
Mastère spécialisé : RACPI
outil puisque le type de production est amené à
changer dans un contexte de besoin d'agilité.
Certains considèrent aussi qu'un outil comme le
management visuel demande trop de temps de préparation : la
réalisation du support et sa modification peut demander des ressources
importantes (mise à jour, remise en état, changements divers...).
La boite à idée serait aussi contre-indiquée car elle
amène un temps d'analyse des résultats assez long, rien qu'avec
le dépouillement. Kanban peut également poser des
problèmes si la demande est trop imprévisible : il faudrait alors
systématiquement recalculer les tailles de carte.
Pour l'un des interrogés, sur les lignes dans
lesquelles les outils Lean sont appliqués, il n'y plus de place pour les
flux parasites hors standard qui ne rentrent pas dans le cadre. En ce sens,
aucun n'outil ne serait adapté. Y'aurait-il un équilibre à
atteindre ? Un Lean non « jusqu'en-boutiste » qui offrirait à
l'organisation agile la performance qu'il promet ?
II. Solutions
I.1 Introduction
Suite à l'enquête et aux échanges qui ont
suivis, nous allons expliquer, pour les outils Lean identifiés comme les
plus adaptés à l'organisation agile, comment les mettre à
profit. Pour chacun d'entre eux, nous allons développer la philosophie,
la méthode et le matériel à employer dans ce contexte avec
une estimation des coûts.
Nous décrirons ensuite les outils parfaitement
contre-indiqués dans ce même contexte en y apportant les
éventuelles nuances.
I.2 Les outils applicables
Kanban
Quelle philosophie ?
La philosophie du Kanban est intrinsèquement compatible
avec l'agilité. Il permet d'aligner la production sur la demande client,
supprime les OFs et rend la production autonome : c'est un outil
d'agilité. Dans l'étude, 37% de 30 des
entreprises interrogées le considèrent comme contribuant à
l'agilité de l'entreprise.
Quelle méthode ?
Les opérateurs seront formés à la
méthode, en insistant sur l'objectif d'une gestion autonome sans OF et
de communication entre les postes. On prendra soin de cartographier
précisément le flux, conjointement avec les opérateurs,
pour identifier sur quel transfert un Kanban serait pertinent.
Le calcul du nombre de cartes Kanban sera déterminant
pour la suite. Avec N nombre de cartes Kanban :
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 40/67
Mastère spécialisé : RACPI
N= Dd(1+K)/C
D : la demande journalière du poste
aval
d : la durée d'un cycle correspondant au
retour au point de départ du kanban
K : coefficient de sécurité
C : la capacité du conteneur
Si la demande journalière varie sensiblement, si la
durée du cycle selon le produit est très variable, le projet peut
complexifier la tâche au lieu de la simplifier. Dans la limite du
raisonnable, on peut toutefois contrecarrer cette situation avec du management
visuel efficace et souple, permettant de modifier rapidement les zones vertes,
oranges et rouges et le nombre de Kanban.
Pour éviter les temps d'attente, il faudra miser sur la
poly-compétence : un poste amont sans Kanban signifie que celui-ci ne
doit plus produire mais aussi un poste aval très chargé.
L'opérateur amont devra être compétent sur le poste aval
pour mieux répartir la charge de travail en temps réel et
éviter le gaspillage des ressources (Muda d'attente).
Autre idée importante : le Kanban fait partie des
Méthodes Agiles de gestion de projet en informatique. Le principe est le
même que le Kanban du Lean Manufacturing : on n'entamera pas de
tâches amont tant que le poste aval est saturé. Il est souvent
utilisé sous forme d'un tableau et de post-its :
Figure 20 : Tableau Kanban en gestion de projet
informatique. Source
blog.deming.org
S'agissant d'un outil de gestion de projet ayant fait ses
preuves en informatique, on pourra l'appliquer de même sur tout projet de
l'usine (travaux neufs, organisationnel...).
Matériel à employer
On prendra des fiches Kanban rédigées à
la main. Les fiches vierges seront accessibles par les opérateurs pour
s'adapter rapidement en cas de nombre de kanban inédits.
On utilisera un tableau à fiches type tableau de planning
:
Mastère spécialisé : RACPI
Figure 21 : Tableau de planning. Source
www.excel-downloads.com
Mais, plutôt que d'utiliser des fiches kanban
colorées, on utilisera deux types de fiches : - Colorées et
vierges, pour indiquer la zone verte, orange, rouge
- Non colorées et remplies : les kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 41/67
Figure 22 : Illustration d'un tableau Kanban avec deux
types de fiches
Il est ainsi possible de réorganiser rapidement les zones
vertes/oranges/rouges si le produit ou la demande change.
Coûts estimés :
Formation Kanban : 2000€
Déploiement/missions : 10000€
Tableau planning grand format : 250€
Cartes Kanban : 50€ Supports cartes :
75€
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 42/67
Mastère spécialisé : RACPI
SMED
Permettant de réaliser des petites séries, donc
d'ajuster les quantités au besoin client, le SMED est validé
par 37% des 30 entreprises ayant répondu à la
question des outils applicables.
Quelle philosophie ?
Tout comme le Kanban, la philosophie du SMED converge vers
l'agilité organisationnelle. Toutefois, et comme pour d'autres outils
développés plus bas, le SMED doit être abordé avec
une vision amélioration continue sans faire l'objet d'un cadrage trop
strict.
Quelle méthode ?
Le SMED systématique nous éloigne de la
meilleure réponse au besoin client : s'il n'apporte pas de vraie valeur
ajoutée au service du client, on ne le déploiera pas. En effet,
il faudra tout d'abord estimer son intérêt auprès des
services d'ordonnancement. Si la demande client n'exige pas
nécessairement de partitionner les 8 de production en plus petites
séries, il ne sera pas nécessaire de déployer le SMED. Car
même si le temps de changement est réduit, il est plus
intéressant de n'avoir pas de changement du tout.
Si on estime qu'il apporte une véritable souplesse dans
l'organisation, on commencera par identifier le poste dont les temps de
changement sont les plus longs. Une fois identifié, on fera
l'état des lieux :
- Le temps de changement est-il supérieur à 1h ?
- Combien de personnes sont nécessaires au changement
d'outillage ?
- Combien de temps sont elles mobilisées par rapport
à la préparation de la ligne ?
- Peuvent-elles intervenir autrement si le changement est plus
court ?
Après avoir répondu à ces questions, on
pourra donner une estimation du gain.
Exemple : temps de changement d'1h15min. On estime très
rapidement qu'on peut réduire à 30min. On gagne 45min que 2
opérateurs peuvent consacrer chacun à la préparation de la
ligne, réduisant au total le changement de produit à 40min.
? On gagne 35 min
L'ordonnancement estime que ce cas de figure est envisageable
dans 10 productions par mois, soit un gain de 350min au total, donc 5h49, qu'on
peut récupérer pour produire. A partir de là, on prendra
la décision ou non de lancer le chantier. Il faut bien garder à
l'esprit que, dans un contexte agile, les chances de recommencer le travail
d'optimisation sont élevées : il faudra donc estimer la
durée de déploiement et l'investissement.
Dans le chantier en tant que tel, on privilégiera une
observation des temps internes et externes par trois opérateurs : deux
qui connaissent l'outil et un totalement étranger pour donner l'oeil
neuf sur la pratique de changement d'outil (à adapter selon le nombre
d'opérateurs nécessaires au changement d'outil). Ils filmeront le
changement et définiront eux-mêmes les opérations internes
et externes. Une fois le schéma d'optimisation
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 43/67
Mastère spécialisé : RACPI
déterminé, ils animeront une réunion avec
pour objectif la communication des bonnes pratiques (vidéo à
l'appui) aux opérateurs travaillant sur l'équipement puis feront
une simulation terrain.
Une fois les bonnes pratiques communiquées, le SMED ne
doit pas faire l'objet d'un suivi rigoureux, donnant lieu à de nouveaux
indicateurs. Aucun contrôle ni management visuel du SMED ne doit
être mis en place. En cas d'écarts importants constatés sur
le terrain, on réunira les opérateurs travaillant sur l'outil
pour faire l'état des lieux.
L'amélioration du temps de changement peut
également conduire à une commande d'outils plus performants (ex :
visseuse électrique au lieu de clef à molette), ou
amélioration de l'existant (ex : détrompeurs, réduction du
nombre de vis). Dans ce cas, soit prévoir un dossier d'investissement
destiné aux travaux neufs ou maintenance, le plus précis
possible, soit inclure un technicien de maintenance dans le travail
préalable.
Enfin, pour un SMED durable et évolutif, miser sur une
main d'oeuvre à la formation technique conséquente.
L'intérêt pour le SMED réside dans la possibilité de
se passer de mode opératoire (étape « standardisation
»). Si l'opérateur est expert de son outil, il n'aura pas besoin de
repères visuels ou de trame avec les étapes de
montage/démontage.
NB : penser à respecter les 2 règles du SMED :
Règle n°1 : Temps de Changement x Nombre de lot =
CONSTANTE Règle n 2 : Temps de changement / Temps Production du lot
10%
Matériel à employer
Pour filmer les opérations, utiliser une caméra
type GoPro®, car plus facile à oublier.
Pour l'identification des opérations internes/externes,
on imprimera sur format A3 un tableau vierge correctement dimensionné
avec numéro de l'opération, description, start/stop, durée
cumulée, opération interne/externe, et des colonnes de temps
fixes à colorier pour donner une indication visuelle de la
durée.
u..
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N°
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Interne
(Pendant
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Externe
(Machine
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Description
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Opérateur
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Outillage
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Start
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Stop
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Temps
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Temps total cumulé
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Arret
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n°
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(sec)
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u..
(min)
Figure 23 : Exemple de tableau chantier SMED à
compléter. Source CESI
Machine)
fonctionne)
1
2
3
4
5
6
8
9 Pour communiquer la nouvelle manière de
procéder, on utilisera le même tableau correctement
organisé ou, dans le meilleur des cas, un montage vidéo (des
logiciels comme Windows Movie Maker® ou Sony Vegas® sont simples
d'utilisation).
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 44/67
Mastère spécialisé : RACPI
Coûts estimés :
Chantier SMED : Nombre d'opérateurs x 210€
Réunion communication : Nombre d'utilisateurs x
60€ GoPro® : 200€ Windows Movie
Maker® : Gratuit
Commande/Travaux : 5000€
5S
Très utilisé dans l'industrie, le 5S a
été cité par 33% des 30 entreprises ayant
répondu à la question comme compatible dans l'organisation
agile.
Quelle philosophie ?
Dans notre contexte, le chantier 5S ne doit pas être vu
comme une finalité. En effet, dans un environnement sujet au changement
permanent, on doit axer l'apport de cet outil sur la capacité des
collaborateurs à se projeter.
Pour simplifier, on lance un chantier 5S afin que l'atelier
passe d'une étape A à une étape B. La bonne formation des
collaborateurs au 5S et leur implication permettra, si l'étape B est
rapidement compromise par un réaménagement, une projection
spontanée sur l'étape C. Repousser le démarrage d'un
chantier 5S sous prétexte que l'environnement sera modifié sous
peu est une erreur, puisque même si on modifiera ce qu'on a fait, tout ce
qui a été fait a permis l'acquisition de compétences.
Quelle méthode ?
Il faut alors commencer par une formation participative et
collaborative. Privilégier une courte formation des managers par le
service amélioration continue (1/2 journée) plutôt qu'une
intervention extérieure, puis constituer immédiatement un groupe
de travail incluant des managers, des opérateurs qualifiés et non
qualifiés.
L'objectif de ce groupe de travail sera de :
- Planifier le chantier à court terme en essayant de
créer des séances, pour chaque « S », avec des
collaborateurs extérieurs au groupe de travail. A chaque fois, il faudra
anticiper la modification possible de l'espace de travail (surtout valable pour
le 2eS « Ranger » et le 4eS « rendre
évident ») pour être le plus réactif possible. Par
exemple : éviter les trous au mur ou la peinture définitive au
sol.
- Insister sur l'aspect évolutif du 5S et la
philosophie évoquée ci-dessus, afin de ne pas créer
d'attente trop ferme sur « l'étape B » et responsabiliser les
utilisateurs de l'atelier.
Dès le démarrage du groupe de travail, installer
un tableau de communication sur le déroulement du chantier, qui servira
ensuite pour le suivi du 5S dans l'atelier.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 45/67
Mastère spécialisé : RACPI
Une fois le chantier terminé, prévoir des
missions « 5S progrès » régulières pour :
- Trouver des solutions aux écarts constatés
suite aux audits 5S
- Imaginer de nouvelles améliorations sur
matériel, sur le rangement ou sur le management visuel.
- Anticiper le réaménagement lorsque des
modifications de l'atelier sont prévues. Pour cela, il est
impératif que la direction inclue systématiquement les
conducteurs de ligne dans les projets de réaménagement de
l'atelier. Les utilisateurs doivent anticiper les nouvelles contraintes,
permettant une réflexion 5S en amont de l'implantation.
Le livrable de ces missions sera une feuille de propositions
pour des actions demandant des moyens ou de l'organisation (n'ayant pas pu
être effectuées le jour de la mission). L'ensemble devra
être immédiatement communiqué sur le tableau
dédié au 5S. Pour des améliorations de matériel ou
nécessitant des travaux, le missionné rendra une feuille
destinée à la maintenance en étant le plus précis
possible sur les travaux nécessaires.
Ces missions seront sur demande des utilisateurs auprès
du manager, qui tiendra compte de la possibilité ou non de
détachement et sera garant de l'équité de distribution des
missions. On peut privilégier des missions avec 2 personnes, l'une ayant
fait la demande de mission, l'autre ayant accepté sur demande ou du
manager, ou du collaborateur demandeur.
Matériel à employer
Pour la communication, utiliser un tableau blanc de petite taille
(A2 à A1 maximum)
contenant :
- Une partie résultats (5eS) indiquant le
respect des bonnes pratiques actuelles
- Un plan d'action.
- Des réalisations avec leur coût
(améliorations du matériel, suppression de matériel)
- Un champ libre pour des suggestions, impérativement en
rapport avec
l'aménagement de l'espace de travail
Ce tableau doit être attractif mais comporter le moins
d'éléments imprimés nécessitant des mises à
jour. La capacité à être modifié est plus importante
que l'esthétique de l'ensemble. Pour autant, il est conseillé
d'utiliser des magnets à thème (champ du tableau, priorisation,
smileys) et plusieurs feutres de couleurs différentes.
La feuille de contrôle « 5eS » doit
être accessible dans l'atelier pour que, dans le meilleur des cas,
l'équipe gère d'elle-même le contrôle de
l'aménagement de la salle. Une fois l'audit réalisé, elle
sera rendue au manager qui effectuera les éventuelles modifications
demandées sur la feuille.
Mettre à disposition du matériel visuel dans
l'atelier, comme par exemple une « mallette 5S » comprenant des
outils d'identification (étiquettes + porte étiquette, imprimante
DYMO®), de fixation rapide et réversible (aimant, scotch), des
cartons rouges pour du matériel à débarrasser. Cela permet
des améliorations quotidiennes et stimule les équipes à
s'approprier l'espace de travail. Lorsque du matériel vient à
manquer, on évitera toute demande formalisée de la part des
équipes : l'intéressé appellera le service concerné
et
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 46/67
Mastère spécialisé : RACPI
formalisera sa demande à l'oral. On lui donnera un retour
sur les délais le plus immédiatement possible.
Concernant le marquage au sol, on peut imaginer un espace de
travail délimité par des bandes adhésives, donc amovibles,
ou des tapis « puzzle » de couleurs :
Figure 24 : Marquage au sol "puzzle". Source
www.casalsport.com
Toutefois, il convient d'évaluer la résistance de
ces matériaux aux passages, au nettoyage, et l'éventuel impact
sur la sécurité (si le tapis « puzzle » est
épais, risque de chute).
Pour de l'affichage mural, il faut envisager toutes les
techniques permettant du repositionnement et de la modification. Par exemple,
on peut penser à des cadres porte-affiche adhésifs au mur,
permettant de modifier le contenu affiché très rapidement.
Figure 25 : Cadre porte-affiche. Source
www.sesa-systems.com
Toutefois, si la philosophie participative du 5S est
suffisamment développée, il peut s'avérer inutile de
multiplier les affichages, puisque chaque utilisateur est alors suffisamment
informé sur les bonnes pratiques.
De même pour les modes opératoires, ce type
d'affichage sera privilégié plutôt qu'un rangement en
classeur. Ainsi le mode opératoire est visualisé
régulièrement, et notamment ses obsolescences. Toutefois, dans un
contexte agile, le mode opératoire peut être remis en question, ce
que nous développerons plus bas (voir 0).
Coûts estimés
Formation 5S pour les managers : 200€ x
nombre de managers + 280€
MO Chantier 5S : 12000€
Mission « 5S progrès » 1 personne :
240€
Tableau A1 : 50€
Marquage au sol « puzzle » :
30€/m2
Cadre porte-affiche 400 x 600mm : 30€
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 47/67
Mastère spécialisé : RACPI Management
visuel
Le management visuel n'est pas un outil forcément
propre au Lean, mais il contribue à rendre chaque déploiement
intelligible et communicatif. Il a été cité par
30% des 30 entreprises pour son applicabilité dans
l'organisation agile.
Quelle philosophie ?
Pour Jean-Claude Tessier, le management visuel agile n'a pas
simplement un but de communication : il est un indicateur sur la distance
relationnelle entre les managers et leur équipe. Si les rituels ne sont
pas correctement réalisés et si les équipes ne participent
pas, le manque d'agilité est manifeste. L'agilité
nécessite de manière absolue la contribution de tout le monde :
le management visuel permet de mesurer cette contribution.
Il faut voir les équipes comme « clientes »
du management visuel : il permet de savoir ce que veut le client et d'y
répondre le mieux possible.
Quelle méthode ?
On peut difficilement parler de méthode concernant un
outil qui n'est qu'un support pour véhiculer des informations.
Cependant, nous allons essayer d'y associer certains éléments de
l'organisation qui, d'ordinaire, n'y sont pas associés :
- Les réunions de pilotage : elles peuvent se faire
autour d'un tableau dédié aux grands axes et projets en cours de
l'unité de production.
- La gestion de projet : utiliser des outils visuels type A3
pour suivre l'avancement du projet. Tout comme dans les projets informatiques,
on pourra utiliser du Kanban avec un tableau de post-its.
- Les modes opératoires : éviter le
cloisonnement des informations dans un classeur difficilement accessible.
- Les détrompeurs visuels : au même titre que
pour les modes opératoires, il est préférable de placer
des codes couleur sur l'outil de travail pour indiquer de manière
immédiate s'il y a une anomalie.
Figure 26 : Management visuel sur outil de production.
Vert : cas normal / en dehors : anomalie.
Source : CESI
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 48/67
Mastère spécialisé : RACPI
Dans tous les cas, il faut le rendre accessible et
intelligible par tous, directement concernés ou non, pour renforcer la
notion de « sens » que l'entreprise agile doit fournir à ses
collaborateurs.
Là où toute procédure peut-être
remplacée par du management visuel, il faut privilégier le
management visuel.
Matériel à employer
Comme évoqué plus haut dans le paragraphe 0, le
5S étant étroitement lié au management visuel, on va
privilégier des supports modifiables type tableau, magnets ou post-its.
Pour protéger vos éléments imprimés, il faudra
systématiquement les plastifier à l'aide d'une plastifieuse
(attention à découper au préalable votre feuille, puis
découper autour de l'objet pour une bonne imperméabilité).
Pour créer vos propres magnets, utiliser du scotch aimanté
adhésif qu'on collera derrière les items plastifiés :
Figure 27 : Scotch aimanté adhésif.
Source
www.supermagnete.fr
Si on veut simuler la création d'un tableau de
management visuel, on peut utiliser un logiciel type Adobe Photoshop® qui
permet, par gestion de calques, de déplacer ou modifier chaque
élément du tableau très rapidement. Cette simulation peut
éviter des erreurs de dernière minute (espace mal
évalué, magnets trop gros...)
Figure 28 : Simulation de tableau de communication
réalisée avec Adobe Photoshop®. Chaque élément
est
indépendant et peut-être modifié.
Dans un environnement sujet au nettoyage fréquent,
prévoir la protection de tous vos supports, soit en utilisant un tableau
fermé étanche, soit en utilisant des cadre porte affiche. Sur un
support magnétique, on peut également utiliser des ProDoc®
aux différents formats. Ils protègent les documents et sont
aimantés sur trois côtés :
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 49/67
Mastère spécialisé : RACPI
Figure 29 : ProDoc® aimantés. Source
www.sesa-systems.com
Coûts estimés
Grand tableau blanc : 200€
Plastifieuse : 1500€
Scotch aimanté : 84€ pour 10m Adobe
Photoshop Elements® : 69,72€ Adobe Photoshop
C6® : 931.20€ ProDoc® : de 30€
(A4) à 150€ (A1) Post-its colorés :
10€
Takt time
Utilisé pour cadencer la production, le Takt Time
permet de connaître la cadence idéale pour répondre le plus
justement au besoin client. Par essence, il semble donc adapté dans une
organisation agile, ce qu'approuvent 27% des 30 entreprises
ayant répondu à la question concernée.
Quelle philosophie ?
Le Takt Time est principalement utilisé par les
services méthodes et/ou amélioration continue. C'est donc,
traditionnellement, une donnée inconnue des équipes de production
qui va déterminer la réorganisation, souvent subie, de la charge
de travail entre les ateliers. Dans l'organisation agile, on privilégie
l'autonomie et la réactivité à tous les niveaux : le Takt
Time devra être abordé comme une donnée
opérationnelle, gérée à ce niveau.
Quelle méthode ?
Pour commencer, il faudra présenter aux équipes
l'intérêt du Takt Time, soit l'équilibrage de la charge de
travail. Ce sujet étant sensible, il est important d'insister sur
l'objectif et l'aspect collectif de la démarche. Ce sera d'autant plus
simple si l'atelier travaille déjà en collaboratif et/ou
rotations de poste. On pourra adapter le concept en se plaçant en
configurations de « mini usines », le client étant le poste
aval, imposant la cadence au poste amont.
Une fois l'intérêt compris, on fournira aux
équipes un emplacement de management visuel dédié au
calcul du Takt time. Les données d'entrées seront la demande
client journalière et les temps de cycle de chaque poste.
Un travail préalable est donc nécessaire pour
acquérir les temps de cycle. Pour cela, on missionnera deux
opérateurs chargés de les chronométrer à chaque
poste. Si les temps de
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 50/67
Mastère spécialisé : RACPI
cycle varient en fonction du produit, on tiendra à jour
une base de données. Dans le meilleur des cas, les temps de cycle pour
de nouveaux produits sont communiqués en amont et tenus à jour
par le manager. On pourra aussi choisir de conserver une valeur moyenne du Takt
Time, si la variation en demande n'est pas systématiquement
significative.
Pour chaque production, les opérateurs viendront
inscrire sur le tableau les temps de cycle et calculeront le Takt Time. Une
fois calculé, en comparant aux temps de cycle, les opérateurs
rééquilibreront la charge de travail sur le tableau. Par exemple
:
- Le Takt Time est indiqué sur une échelle
graduée en ligne d'objectif
- Chaque machine/tâche est symbolisée par une
couleur, et constitue un bloc de taille variable (si le temps de cycle est
fixe, on pourra utiliser des magnets).
- Les opérateurs, indiqués en colonne, se
répartissent la tâche pour que chacun ait une charge de travail
équilibrée par rapport aux autres
Figure 30 : Exemple de tableau d'équilibrage de
la charge par le Takt Time. Cas fictif.
L'intérêt est alors multiple : la production est
cadencée au plus proche possible de la demande, l'entraide est
facilitée et, de plus, les équipes ont connaissance de l'ensemble
du processus dans lequel ils sont impliqués. Donner la vision globale
« client » aux opérateurs responsabilise et donne du sens.
Matériel à employer
Pour la base de données des temps de cycle en fonction
du produit, privilégier un classeur trié par code produits, avec
des données inscrites au critérium. Chaque modification est alors
immédiate, au besoin remettre la date du jour par le manager avec
signature.
Pour le calcul du Takt Time et la répartition de la
charge, utiliser un tableau blanc. Comme évoqué, si les temps de
cycle machine sont fixes, on pourra utiliser des magnets type blocs de couleur
pour les représenter. Sinon, tout peut-être indiqué au
feutre ou avec des post-its colorés. Penser à munir les
opérateurs de calculatrice pour le calcul du Takt Time.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 51/67
Mastère spécialisé : RACPI
Coûts estimés
Formation Takt Time : 2000€
Calculatrice : 10€ x nombre opérateurs
Grand tableau blanc : 200€
Post-its colorés : 10€
VSM
La VSM est, pour beaucoup, le 1er outil à
employer lorsqu'on veut déployer le Lean. Il est, pour
23% des entreprises ayant répondu à la question,
applicable dans une organisation agile. Pourtant, on ne l'utilisera pas
forcément aux mêmes fins que dans une vision Tayloriste.
Quelle philosophie ?
Pilier du Lean, cette « cartographie globale » du
flux permet d'identifier les noeuds dans le processus global. Mais dans notre
contexte, il convient d'utiliser en priorité son caractère
communiquant : tous les acteurs du processus doivent être autour de la
table (marketing, R&D, production...) pour briser les non-dits et redonner
le langage commun. On cherche le partage de sens, cher à
l'agilité, et une optimisation globale, qui n'est pas la somme
d'optimisations locales.
Quelle méthode ?
On doit consacrer une journée complète à
la construction de la carte. Comme évoqué, on doit
impérativement impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise :
direction, marketing, R&D, logistique, production... L'animation doit
être assurée par un collaborateur formé aux icônes de
la VSM (type responsable amélioration continue). Il devra insister sur
l'objectif de partage de sens, de résolution des non-dits et
d'optimisation globale.
Dans le cas idéal, on invitera le client à
participer à cette construction. Il sera une vraie partie prenante dans
l'objectif, qui n'est autre que de mieux le servir, et un atout dans la
capacité de remise en question. Il est client mais aussi, dans la
plupart des cas, représentant d'une entreprise avec son propre
fonctionnement : une vraie relation « gagnant - gagnant » dans
l'échange pourra s'instaurer. On renforcera également la
confiance par la transparence de l'entreprise sur son fonctionnement.
On construira une VSM la plus large possible. L'idéal
sera d'avoir un tableau blanc consacré à la VSM. La carte sera
dessinée au feutre pour la rendre modulable, ou on préparera les
icones sous forme de magnets.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 52/67
Mastère spécialisé : RACPI
Figure 31 : VSM sur tableau blanc. Source
www.le-lean-humain.com
Une fois la carte constituée, elle sera prise en photo,
envoyée aux participants et on planifiera une réunion «
retour » quelques semaines plus tard. L'objectif sera de prendre du recul
sur la méthode et les informations lors de la constitution de la carte.
Chacun prendra la parole sur les noeuds propres au processus qui le concerne et
pourra établir un plan d'action.
Dans un contexte d'organisation agile, il faut
également identifier les phases les plus sujettes à
modification/personnalisation en lien avec le client. Celles-ci feront l'objet
d'un travail commun pour la simplification et la fluidité du processus,
qui devra faciliter la communication entre les services dans un objectif de
réactivité.
On pourra également chercher à déplacer
la personnalisation du produit le plus loin possible dans le processus, en
créant une boucle réduite dédiée aux modifications
demandées par le client.
Matériel à employer
On utilisera un tableau blanc dédié le plus
grand possible (minimum 1000mm x 2000mm) accessible et visible par tout
collaborateur. A proximité, on prendra soin de laisser la liste et la
signification des icônes VSM soit directement sur tableau, soit dans un
cadre porte affiche.
Si on souhaite utiliser des magnets, on se
référera aux recommandations du management visuel (voir 0).
Coûts estimés
Journée de constitution de la carte + réunion
retour : 2x4200€ Grand tableau blanc :
200€
Poka Yoké
Dans l'idée d'autocontrôle et d'autonomie, le Poka
Yoké est en phase avec les principes agiles. Il obtient le score
de 17% dans l'étude réalisée.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 53/67
Mastère spécialisé : RACPI Quelle
philosophie ?
Il doit permettre aux opérateurs de déterminer
rapidement si le produit est conforme ou non, en évitant des
méthodes de contrôle plus longues et coûteuses. Il a pour
objectif de donner la capacité aux équipes à
évaluer d'elles-mêmes la qualité et la conformité de
leur produit. De ce fait, il est un véhicule de sens pour l'entreprise.
Du point de vue client, il est une garantie plutôt qu'un frein à
l'agilité, à condition d'être adapté au plus juste
à son besoin.
Quelle méthode ?
Dans le meilleur des cas, on s'efforcera de prévoir la
réalisation du Poka Yoké dès la conception : le client
ayant défini son besoin, les services concernés peuvent
dimensionner le Poka Yoké en amont de la mise en service d'un nouvel
outillage. Il faudra inclure dans la démarche plusieurs
opérateurs qui seront en charge de transmettre les besoins de l'atelier,
en configuration mini-projet.
Le fournisseur d'un nouvel outillage pourra également
être sollicité pour la création ou l'aide à la
création de Poka Yoké, en option supplémentaire. Il
possède en général toutes les données importantes
sur l'outillage dont des dessins par CAO, des prototypes, qui pourront servir
à la création du détrompeur.
D'autre part, le client pourra également intervenir
dans la réalisation d'un Poka Yoké : en définissant les
points critiques, il donnera le type de détrompeur le plus
précisément adapté à son besoin de qualité.
Cela permet d'éviter un test qualité trop lourd, amenant à
de la sur-qualité que le client ne demande même pas.
Matériel à employer
Pour un Poka Yoké physique, on privilégiera du
matériau souple, type mousse, permettant un usinage rapide. Le Poka
Yoké nécessitant un usinage de précision, la maintenance
aura à disposition tout le matériel disponible pour le
réaliser et le modifier rapidement, avec un stock de matériau
neutre.
Ceci exige une importante veille technologique sur les
matériaux : mousse semi-rigide, colles, polyuréthane... Dans un
esprit de souplesse et de malléabilité, les innovations sont
sources de simplification du travail sur le Poka Yoké et
impératives dans un environnement agile.
Pour des détrompeurs physiques plus simples, il faudra
envisager l'utilisation de simples dessins ou marquages. Peu coûteux, ils
sont facilement modifiables. Ils seront colorés, correctement
fixés au support et protégés (par exemple sous
plastique).
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Mastère spécialisé : RACPI
Figure 32 : Détrompeur en dessin
créé sur Adobe Photoshop®
Dans tous les cas, un logiciel de CAO type SolidWorks® ou
simplement de dessin type Adobe Photoshop® pourra aider à
dimensionner, créer et modifier rapidement le détrompeur. Avec
ces logiciels, la base peut rester la même et on peut modifier chaque
élément indépendamment.
Autre outil intéressant : le tableau à clous. Il
ne peut être utilisé pour un détrompeur précis mais
peut permettre un autocontrôle très rapide et peut être
modifié quasi instantanément. Plus la maille est importante, plus
le détrompeur sera précis.
Figure 33 : Tableau à clous. Source
www.amazon.com
On peut même penser à l'utilisation des
célèbres Lego® : de même que pour le tableau à
clous, ils peuvent permettre de construire des détrompeurs certes peu
précis mais modifiables à l'infini au moindre coût.
Figure 34 : Détrompeur Lego. Source
www.ezusb2131.sourceforge.net
On ne développera pas les outils de détection type
signal sonore ou sécurité machine, considérés aussi
comme détrompeurs, mais propres à la maintenance et au
process.
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Mastère spécialisé : RACPI
Coûts estimés
Création par fournisseur : 1000€ (à
négocier)
Planche de mousse usinable : 40€ pour planche de 300
x 500 mm
Planche de plastique thermoformé : 70€ pour
plaque de 1000 x 1000 mm
SolidWorks : 500€
Adobe Photoshop Elements® : 69,72€
Adobe Photoshop C6® : 931.20€
Panneau perforé : 80€
Commande spéciale de pièces Lego® :
100€
Recommandations quel que soit l'outil
L'organisation agile exige une culture Lean partagée et
comprise. Il faudra donner un socle commun à ces pratiques pour en
assurer la pérennité, contraindre le Lean à rendre service
à l'agilité quel que soit les outils qu'on souhaite
déployer.
Tout d'abord, la poly-compétence des employés
est une condition sine-qua non pour l'organisation agile mais aussi pour un
Lean durable. En plus de servir certains outils spécifiques comme le
Kanban et le Takt Time pour l'équilibrage autonome des tâches, la
poly-compétence d'un collaborateur formé au Lean permet le
partage des connaissances et l'initiative. Par exemple : un collaborateur ayant
participé à un chantier SMED sur un outillage, sera en mesure de
proposer le déploiement sur un autre équipement s'il estime les
gains intéressants.
Dans le même ordre d'idée, la qualification des
employés nous évite un Lean rigide, codifié par des Mode
Opératoires. Des employés qualifiés n'ont pas besoin
d'affichages leur expliquant comment faire leur travail, il en est de
même pour des employé formés aux bonnes pratiques. On peut
imaginer des MO visuels rappelant uniquement « ce qu'il ne faut pas faire
» et laisser les collaborateurs modifier leurs propres pratiques (MO et
affichages accessibles sur informatique pour les collaborateurs). Cette
situation n'est envisageable qu'avec des employés très
qualifiés et formés.
À titre d'exemple, Michel Benoit évoque une
entreprise de transformation laitière japonaise qu'il a visitée :
dans les ateliers de production, il n'y a pas d'opérateurs à
proprement parler, tout le personnel travaillant sur ligne est formé
à une équivalence de technicien de maintenance. Dans ce cas, il
n'y a aucun MO sur ligne ni explication affichée, donc un gaspillage
bureaucratique évité.
Lors de la formation des collaborateurs à un outil
Lean, il faudra miser sur l'application au contexte. On ne forme pas quelqu'un
à utiliser une perceuse sans expliquer quand il est utile de l'employer.
Cette donnée est primordiale dans un contexte agile, dans lequel on doit
être à même de déterminer rapidement quel outil sera
adapté dans un environnement qui a changé. Les collaborateurs
devront être à même de dire quel type d'optimisation (donc
quel outil) mettre en place pour rétablir la performance en cas de
modification sensible de l'environnement de travail et, par leur formation,
l'appliquer rapidement. Par exemple : le client exige une meilleure
uniformisation des pièces, les collaborateurs proposeront
d'eux-mêmes la création de Poka-Yoké.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 56/67
Mastère spécialisé : RACPI
Toujours concernant le personnel, les cycles courts exigent
une grande implication des collaborateurs. Pour cela, quel que soit le
déploiement, intégrer le management visuel dès le
départ. Il favorise et jauge l'implication du personnel en plus de
donner une posture de transparence.
Le Lean est un procédé d'amélioration :
il exigera que les processus soient raccourcis, pour permettre une bonne
réactivité (exemple : travaux 5S validés directement entre
personnel terrain et maintenance). Si les processus sont trop longs, on risque
de perdre le sens de l'amélioration proposée alors que
l'environnement continue d'évoluer, et on ne pourra pas non plus
réajuster rapidement en fonction de l'évolution. Ce processus
court est similaire aux itérations propres aux méthodes agiles
informatiques : l'environnement évolue et la solution de
rétablissement de performance doit y être adaptée le plus
rapidement possible, au risque d'être déjà
éloignée du besoin client au moment où on l'applique.
La tenue des réunions est également un point de
vigilance. On s'appuiera sur les méthodes agiles informatiques qui
décrivent la réunion comme un « facilitateur de temps
collectif ». Un ou deux objectifs précis, choisir les bons
participants, donner du sens et de l'envie en proposant des témoignages
: quel que soit le thème ou l'outil Lean abordé, il est à
la responsabilité des animateurs de générer
l'effervescence collective au service des objectifs.
On pourra également utiliser du management visuel pour
redonner du sens aux outils Lean. Un tableau dédié,
répertoriant les outils, leur objectif, leurs résultats actuels,
dans le but de donner plus de clarté aux utilisateurs, et un historique
des outils « clef » de l'entreprise (outils les plus
adaptés).
Enfin on favorisera le retour d'expérience. Les
solutions proposées qui n'ont pas pu être mises en place seront
conservées pour rappeler quels ont été les points
bloquants. Avec un environnement turbulent, les points bloquants peuvent
rapidement sauter et permettre de reconsidérer des déploiements
Lean laissés de côté. Ce retour d'expérience peut
prendre la forme d'un fichier dédié ou dans le meilleur des cas
être inclus dans un SID. Toujours sur l'utilisation du retour
d'expérience, on peut évoquer la MRP, non
développée dans les outils applicables mais non
contre-indiquée, qui prend du sens lorsqu'elle est croisée avec
un SID. Les aléas résolus de manière pérenne
peuvent refaire surface dans un contexte agile, il faudra donc s'attacher
à favoriser, de manière la plus rapide possible, l'utilisation du
retour d'expérience. Le SID devra être capable de recroiser
très rapidement les données actuelles et les données
passées avec précision. Cette précision exige
l'utilisation perpétuelle d'outils MRP comme le QQOQCCP ou les 5
pourquoi. En tant que SID, on peut envisager l'utilisation d'une base de
données interactive et paramétrée, possible avec un
logiciel comme FileMaker®.
I.3 Les outils non applicables
Introduction
Dans cette partie, nous développerons pourquoi certains
outils ont été décrits comme contre-indiqués dans
un environnement agile. Quand ce sera possible, nous y apporteront quelques
nuances ou conditions particulières pour pouvoir quand même les
développer.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 57/67
Mastère spécialisé : RACPI
NB : SMED a été également
évoqué comme non applicable par 7% des interrogés.
Cependant, avec les précautions de déploiement
évoquées plus haut, nous considérons qu'il n'entre pas
dans la catégorie des outils contre-indiqués.
Six Sigma & MSP
Le Six Sigma, identifié comme non applicable
par 24% des interrogés, se concentre sur d'importantes
données récupérées sur une partie d'un process. Il
nécessite systématiquement un déploiement très
long, minimum 6 mois. De ce fait, il n'est pas adapté dans un contexte
agile : au bout des 6 mois, on pourra déjà être
éloigné des nouvelles contraintes du process. Il est coupé
du fonctionnement global de l'unité, focalisé sur une partie,
comme un projet « sous-marin ». Historiquement, c'est une
méthode très employée dans des industries encore
très Tayloristes type automobile, électronique, ce qui peut
expliquer son manque d'applicabilité dans une entreprise agile.
En nuance, on pourra considérer qu'il peut être
déployé si l'unité possède un service
méthode très nombreux et très qualifié sur le
sujet, raccourcissant la durée.
On pourra aussi utiliser des éléments du Six
Sigma comme le plan d'expérience ou la corrélation, qui
s'appuient sur des données du process ou du produit (viscosité,
densité, etc.) dans un objectif de résolution de problème
et de retour d'expérience.
La réflexion sur MSP, non applicable pour
7% des interrogés, est la même. Le résultat est
plus nuancé car MSP est une sorte de « petit Six Sigma », donc
intrinsèquement plus court.
TPM
TPM est considéré par 10% des
interrogés comme incompatible avec l'organisation agile. C'est
également une méthode lourde, nécessitant une importante
base documentaire, qui débouche sur des processus de contrôle
figés. De plus c'est une méthode qui fait appel à de
nombreux indicateurs (TRS, MTBF, etc.) indispensables à son
déploiement mais souvent trop complexes pour faire adhérer les
utilisateurs de l'atelier. La TPM est, dans son contenu comme dans sa
finalité, trop rigide pour contribuer à l'agilité de
l'entreprise.
Boite à idée
La boite à idée n'est identifiée que
par 5% des interrogés comme inadapté à
l'organisation agile mais, au gré des rencontres et recherches, il est
apparu comme un outil contre-agile.
La boite à idée prétend donner la parole
aux collaborateurs mais sans but, sans cadre, elle est contre-productive. Si la
boite à idée permet de s'exprimer sur n'importe quel sujet, elle
sera difficile à traiter, plus longue, donc ne permettra pas
d'être réactif, donc rapidement désavouée. De plus,
comment stimuler la participation ? Le système de récompense pose
un vrai problème de fond. Pour Jean-Claude Tessier, « en
récompensant une bonne idée, on considère implicitement
que la bonne idée ne fait pas partie du travail standard. La boite
à idée est en dehors du système normal, mais pourquoi ne
pourrait-on pas récolter la bonne
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 58/67
Mastère spécialisé : RACPI
idée sur le terrain ? ». En ce sens, la boite
à idée peut se révéler anti-agile. Par contre, on
pourra utiliser les systèmes de suggestions clients.
|
Synthèse
|
|
Outil
|
Applicable ?
|
Vigilance / Conseil
|
|
Kanban
|
Oui
|
Demande trop variable ? re-calcul systématique du
nombre de cartes
|
|
SMED
|
Oui mais
|
Evaluer le gain de temps, statuer sur l'intérêt du
déploiement avec l'ordonnancement
|
|
5S
|
Oui
|
Axer sur la formation des utilisateurs Trouver des solutions
visuelles amovibles
|
|
Management Visuel
|
Oui
|
Généraliser son application le plus possible Rendre
les destinataires actifs
|
|
Takt Time
|
Oui mais
|
Déconseillé si demande trop imprévisible et
références différentes dans leur process
|
|
VSM
|
Oui
|
Axer sur l'aspect pédagogique
Nécessite tous les services pour casser les non-dits
|
|
Poka Yoké
|
Oui
|
Utiliser des outils reconfigurables, au détriment de
détrompeurs précis
|
|
Six Sigma
|
Non
|
Ou nombreux collaborateurs aux méthodes
|
|
MSP
|
Non
|
Ou nombreux collaborateurs aux méthodes
|
|
TPM
|
Non
|
|
|
Boite à idée
|
Non
|
Mais suggestion client recommandé
|
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 59/67
Mastère spécialisé : RACPI
Chapitre 5 : Application à Fleury Michon®
Montifaut Traiteur - CONFIDENTIEL
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 60/67
Mastère spécialisé : RACPI
Conclusion générale
Notre étude a mis en évidence un premier
élément : l'agilité dans l'organisation industrielle est
encore peu connue dans la plupart des entreprises. Certaines s'adaptent aux
turbulences de l'environnement par des méthodes qui vont dans le sens
d'une organisation plus agile, mais sans y associer le terme, encore moins les
principes. Pour beaucoup des entreprises interrogées connaissant le
sujet, l'agilité est une condition sine qua non pour leur
développement, voire leur survie. Mais la plupart n'appliquent pas les
pratiques qu'elle induit lorsqu'elles déploient du Lean. On l'emploie
trop souvent pour résoudre des problèmes récurrents, pour
figer l'environnement et finalement se rassurer. Plus l'entreprise aura besoin
d'agilité, moins cet emploi du Lean y contribuera. Pourtant, la
philosophie initiale de ce dernier s'avère finalement très proche
de la philosophie agile.
L'essentiel pour appliquer les outils Lean dans l'organisation
agile reste la formation à ces outils pour donner la capacité aux
équipes de les utiliser dans le bon contexte. Ils doivent avoir un
« sens » partagé, et constituer une boite à outil dans
laquelle chacun peut piocher pour rendre le travail d'une équipe mieux
pensé. Les projets d'amélioration doivent permettre d'une part un
meilleur service au client, mais aussi l'utilisation optimale des
compétences de chacun. Le Lean doit être déployé
dans cette optique pour trouver sa place au sein de l'organisation agile.
La performance globale ne doit pas être mise de
côté lorsque l'entreprise s'adapte très vite : elle doit
être une partie entière de l'adaptation et intégrée
au plus tôt. Lorsque les entreprises seront plus matures dans leur
réponse à l'environnement turbulent, nous verrons évoluer
chacun des outils Lean en adaptation aux nouvelles organisations et nouvelles
technologies. L'agilité exigera alors du Lean qu'il soit une culture et
non plus une science.
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 61/67
Mastère spécialisé : RACPI
Bibliographie
« Fundamental Principles of Evolutionary Project Management
» Tom Gilb. 2005
« 21st Century Manufacturing. Enterprise Strategy »
Report. Roger N. Nagel. D TIC. Iacocca Institute. ELECT E. Lehigh University.
1991
« Le concept de l'agilité à l'épreuve
de la PME : Cas de l'industrie de l'habillement » Barzi Redouane, ATER en
Sciences de Gestion - Université d'Orléans, Laboratoire
Orléanais de Gestion. 2007
« L'entreprise agile - Agir pour une performance durable
» Ouvrage dirigé par : Jérôme
Barrand. Lionel Bellenger, Pierre Yves Sanséau, Jocelyne
Deglaine, Sophie Buer. 2010
http://www.journaldunet.com/management/expert/50957/quand-l-agilite-fait-son-
retour-dans-le-discours-des-entreprises-francaises.shtml
http://www.m8.fr/images/article_qr.pdf
« Machine That Changed the World : The Story of Lean
Production » Womack, Jones & Roos. 1991
[1] « Building the Data Warehouse » Inmon, W.H.
1994
[2] « Adopting Leagility » -
www.supplymanagement.com
Tony Davies 2010
Martin Letouvet -- Comment les outils d'AC
contribuent-ils à l'agilité de l'entreprise ? 62/67
Mastère spécialisé :
RACPI
QUESTIONNAIRE
Modifier ce formulaire
Questionnaire Thèse Martin Letouvet
Thèse professionnelle : « Comment les outils
d'amélioration continue contribuent-ils à l'agilité de
l'entreprise ? »
Ecole CESI Saint Nazaire - Mastère
Spécialisé RACPI
Votre entreprise ne sera pas citée dans l'étude,
sauf demande particulière puis accord de votre part.
CESi
ei.cesi
ÉCOLE D'INGÉNIEURS
Nom de l'entreprise
CA Annuel
Secteur
Nombre d'employés dans votre
unité
Ville de votre unité
Nom et Prénom
E-mail
Fonction
Commentaires
Mastère spécialisé :
RACPI
Agilité
Connaissez-vous le concept d'agilité
organisationnelle ?
LJ Oui
Non
Si oui comment?
0 Journaux, Internet, émissions... Ü
Connaissances
Ü Évoqué dans votre entreprise Ü
Intégré dans votre entreprise
Définition du besoin d'agilité par
Christian Hohmann
|
|
|
|
|
|
Demande prévisible
|
' amande difficilement révislble
|
|
|
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Martin Letouvet -- Comment les outils d'AC
contribuent-ils à l'agilité de l'entreprise ?
63/67
Cycle de vie long
|
Spécialisation/ optimisation
|
|
Flexibilité
|
|
Réactivité
|
|
Cycle de vie court
|
Flexibilité
|
|
Réactivité
|
|
Agilité
|
Dans votre entreprise, est ce que certains produits ont
des cycles de vie courts ?
Cycle court = de la conception à la dernière
production : de plusieurs mois à quelques années. On
considère qu'une modification du produit suite à une demande du
client nous place dans ce cas. Exemple : "je veux maintenant que mon produit
possède un bouton supplémentaire"
Oui
Non
Si oui, par quels moyens y répondez vous
?
Dans votre entreprise, est ce que certains produits font
l'objet d'une demande imprévisible ?
Martin Letouvet -- Comment les outils d'AC
contribuent-ils à l'agilité de l'entreprise ? 64/67
Mastère spécialisé : RACPI
Modification des quantités commandées par le client
très proche de la production
Oui
Q Non
Si oui, par quels moyens y répondez vous
?
Amélioration continue
Quels outils d'amélioration continue utilisez-vous
?
Six Sigma [j MSP
D 5S
D Boite à idée [j Kanban
D PDCA
[i MRP (5 Pourquoi, QQOQCCP, A3.._)
[1 VSM Cl SMED
D Polycompétence
D TPM
CJ Autonomation Ci Poka Yoké
Û Lean office
Û Takt Time CI Brainstorming
D AMDEC
C! Théorie des contraintes
D Analyse de la valeur Ci Diagramme Spaghetti Li
TOM
[E Management Visuel Li Autre :
Lesquels sont, à votre sens, applicables sur des
productions à cycles de vie courts ET demande imprévisible
?
Martin Letouvet - Comment les outils d'AC contribuent-ils
à l'agilité de l'entreprise ? 65/67
Mastère spécialisé : RACPI
Mastère spécialisé : RACPI
ICÔNES VSM
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à l'agilité de l'entreprise ? 66/67
Source :
www.qimacros.com
Key Words : agility, agile organisation, Lean, turbulent
environment.
Résumé
Cette étude s'intéresse aux
différents outils du Lean appliqués dans un environnement
turbulent, qui exige des entreprises industrielles une organisation la plus
agile possible. L'agilité se développant à travers
certains principes, sont-il compatibles avec tous les outils du Lean, ou alors
ces derniers demandent-ils à être adaptés ?
Une enquête réalisée auprès
de 41 entreprises permet de sélectionner les outils les plus
indiqués dans l'organisation agile et d'amener la réflexion sur
la méthode de déploiement de chacun. L'étude se termine
par des propositions d'application dans l'entreprise Fleury Michon®
unité Montifaut Traiteur dont le besoin d'agilité exige un Lean
adapté.
Mots clés : agilité, organisation agile,
Lean, environnement turbulent.
Abstract
This study deals with the different Lean Manufacturing
tools aplied in a turbulent environment, which requires from industries the
most agile organisation possible. Agility works on some principles : are they
compatible with all Lean tools, or do we need to adapt these tools
?
A survey with 41 companies led us to select the most
appropriate tools for an agile organisation and to think about the deployment
method. The study concludes with propositions on Fleury Michon company
(Montifaut Traiteur unit), for its agility need requires the appropriate Lean
Manufacturing method.
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