Schisme de la microfinance: problématique de l'atteinte de l'autosuffisance opérationnelle par les institutions ciblant les personnes à faible revenu en RDC

4. Stratégie de convergence : Ciblage des personnes à faible revenu et autosuffisance

Il s'agit ici de relever les principales stratégies que doivent implémenter les ISFD afin d'élargir leur portée sociale et d'être autosuffisante.

4.1. La gestion des risques de la mission sociale27(*)

La mission sociale des institutions de microfinance les expose à des risques importants si les groupes cibles ne sont pas bien définis, et si des mécanismes de suivi ne sont pas mis en place pour assurer une meilleure adéquation des services financiers fournis aux besoins réels de leur clientèle actuelle et potentielle (Churchill, 2001 p 13). Subséquemment, l'institution doit veiller à fournir des services financiers appropriés (i) à plusieurs personnes (ii) à faibles revenus (iii) afin d'améliorer leurs conditions de vie (iv). Pour ce faire, un accent particulier doit donc être mis sur les 4 M (Churchille op cit).

Encadré 1 : la gestion de la mission sociale, la stratégie de 4M.

- La Mission : l'institution doit avoir une mission claire, bien définie, intérioriser par les stakeholders et s'articulant aussi bien sur l'aspect commerciale que sur le social. Ainsi, l'institution doit avoir une mission qui exprime son attachement à des personnes à faible revenu.

- Le Marché : l'institution doit être en mesure de cerner les attentes et les besoins de son marché cible. Cela peut passer les études du marché de manière régulière.

- Le Suivi de la clientèle et la Mesure d'Impact : au-delà de l'étude du marché, pour déterminer si une institution satisfait le marché ciblé ou si ses services sont en train d'atteindre les objectifs fixés on utilise généralement deux indicateurs.

Ces indicateurs sont : le niveau moyen de prêt et le pourcentage des clients femmes. Le suivi du niveau moyen de prêt est surtout important pour les nouveaux clients parce que malgré le fait que le niveau moyen de l'ensemble des clients augmente quand les IMF se développent, les prêts aux nouveaux clients doivent demeurer constants. Si la valeur augmente (surtout si elle augmente plus rapidement que l'inflation), cela pourrait signifier que l'IMF s'écarte de son marché cible d'origine.

- Manager la croissance : l'institution est appelée à bien analyser ses capacités humaines et ses ressources fiduciaires avant de se lancer dans une croissance. Dans cette phase une surveillance doit se faire remarquer sur le taux de rétention de la clientèle, indicateur par défaut du taux de fidélisation de la clientèle.

Source : Adapté de Churchill et Al, 2001

4.2. La Gestion des risques de crédit

Cette gestion doit débuter par la conception d'un produit adapté aux besoins des clients. L'obtention des fonds ne doit pas être la seule raison qui unit les clients à l'institution. Mais bien plus, le crédit doit permettre une internalisation de la relation client-institution.

Après la conception d'un produit adapté, une analyse approfondie doit se faire au niveau de la sélection des clients. A ce niveau ; il est souhaitable de ne pas omettre la technique de 5 C dans les analyses (Churchill, 2001). C'est-à-dire, tenir compte du caractère du client, de sa capacité à rembourser, de son capital, de ses cautionnements et des conditions dans lesquelles son activité évolue. Cela doit être appuyé par les techniques innovantes telles que : la caution solidaire, les incitations dynamiques et tant d'autres.

A ce niveau, cette théorie de 5C avec une orientation essentiellement commerciale semble se rapprocher avec la théorie de 4M ayant une orientation purement commerciale. Ainsi, la convergence peut avoir encore du sens au travers de ces deux théories.

Les études des marchés menées au niveau de la mission sociale permettra l'institution de bien comprendre les capacités, le caractère, le cautionnement... afin de proposer un produit répondant au maximum au profil de la cible. En ce sens, l'analyse de 4M sert d'appui à l'analyse de 5C. Ces deux éléments mis ensemble permettent à l'institution d'être non seulement performante mais aussi avoir une grande portée sociale.

Certes, cette démarche atténuera le risque de défaillance, cependant il est irréaliste de vouloir atteindre un niveau de risque zéro. Cela étant, les mécanismes de la gestion des impayés doivent servir de support. La littérature en propose plusieurs.

- Inculquer la culture institutionnelle aux clients et membres ;

- Orienter et informer les clients sur les politiques de l'institution ;

- Accorder les primes d'encouragement aux meilleurs agents et mettre en place des contrats de performances ;

- Fixer les pénalités sur la pré-défaillance (mesures de dissuasion);

- Mettre en place les incitants dynamiques pour les clients ;

- Restructurer le crédit en cas de risque pur (rééchelonnement et refinancement).

Certains ratios (portefeuille à risque, taux de créance irrécouvrable, taux de provisionnement de créance, taux de recouvrement et le taux de rééchelonnement) doivent servir des signaux aux dirigeants de l'institution.

* ²⁷ Essentiellement tirée de Churchill 2001.