Memoire Online - Les stratégies d'optimisation de l'offre en plants de cacaoyers à la Sodecao ( Société de Développement du Cacao )

PROGRAMME DE DIPLÔME D'ÉTUDES SUPÉRIEURES SPECIALISÉES EN MANAGEMENT PUBLIC (DESS - MP)

LES STRATEGIES D'OPTIMISATION DE L'OFFRE EN PLANTS DE CACAOYER A LA SODECAO

EN VUE DE L'OBTENTION DU DIPLÔME D'ÉTUDES SUPÉRIEURES SPECIALISÉES EN MANAGEMENT PUBLIC (DESS - MP)

PLAN DU MEMOIRE

Sigles et Abréviations........................................................................................3

Dédicace........................................................................................................4

Remerciements................................................................................................5

Résumé.........................................................................................................6

Abstract...........................................................................................................................7

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................8

LE CADRE D'ANALYSE DU SYSTEME D'OFFRE DES ENTREPRISES...................................16

CHAPITRE I : LE CADRE CONCEPTUEL DE L'ETUDE...........................................................18

I.1- LES SYSTEMES D'OFFRE ET DE DEMANDE..................................................................18

I-2. LE SYSTEME DE DEMANDE.........................................................................................23

I-3- LA LOI D'EQUILIBRE DE L'OFFRE ET DE LA DEMANDE..................................................26

CHAPITRE II : LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE.............................................................32

II.1 LE MODELE D'ANALYSE..............................................................................................32

II.2 LA CONTEXTUALISATION DU MODELE D'ANALYSE.......................................................38

L'OPTIMISION DE L'OFFRE EN PLANTS DE CACAOYERS A LA SODECAO........................................44

CHAPITRE III : LE DIAGNOSTIC DE SITUATION DE LA SODECAO.......................................................46

III.1 PRESENTATION DE LA SODECAO..............................................................................46

III.2 L'EXPLOSION DE LA DEMANDE EN PLANTS DE CACAOYER...........................................59

III-3. LES CONTRAINTES LIEES A L'OFFRE..........................................................................69

CHAPITRE IV : ELEMENTS DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS...................................77

IV-1 RECOMMANDATIONS RELATIVES AUX ORIENTATIONS STRATEGIQUES.........................77

IV-2 RECOMMANDATIONS RELATIVES A L'INSUFFISANCE DE RESSOURCES..................80

PLANTS.........................................................................................................................85

SODECAO.......................................................................................................................89

CONCLUSION............................................................................................................92

BIBLIOGRAPHIE.........................................................................................................93

SIGLES ET ABREVIATIONS

DEDICACE

Je dédie ce mémoire à mes enfants et à mon petit-fils, afin que tous s'en inspirent.

REMERCIEMENTS

Je voudrais tout d'abord remercier l'Eternel Dieu qui m'a donné la force et les resssources pour conduire à bon port ce travail. Le présent mémoire n'aura pas été possible sans la participation active de mon épouse Chantale et de mes enfants qui n'ont cessé de m'encourager face aux difficultés de tous ordres auxquelles j'ai eu à faire face.

A mon directeur M. Alexandre Magloire SCHOUAME, à mon co-directeur, Mme Martine WANGA, à M. BEGNE Jean Marie, Directeur de la Formation Supérieure à l'ISMP, je voudrais dire merci du fond du coeur pour leur patience et leurs conseils,

RESUME

La production nationale en fèves de cacao est passée de 168.500 tonnes en 1986 à moins de 100.000 tonnes en 1992 et, malgré une légère embellie ces dernières années, cette production reste largement en deca des potentialités humaines, physiques, foncières, géologiques etc. dont regorge le Cameroun. La plus value tirée de la valorisation des sous produits du cacao, l'existence des variétés précoces, à haut rendement et résistantes tant aux maladies qu'aux attaques des ravageurs, l'existence de nombreux programmes qui financent les projets ruraux, la dévaluation du franc CFA intervenue en 1994 qui a rendu le prix du cacao camerounais compétitif, l'explosion de la demande issue des pays occidentaux traditionnellement grands consommateurs de produits cacaotés, ajoutée à celle montante des pays émergents pays émergents comme la Chine et l'Inde ainsi que la forte volonté des pouvoirs publics de relancer cette spéculation, ont amené les cacaoculteurs traditionnels à réhabiliter les vieilles plantations tandis que de nouveaux agriculteurs se sont intéressés à cette spéculation.

Le présent travail vise à proposer à cette entreprise stratégique des stratégies qui lui permettront d'affiner ses méthodes managériales, ses ressources et outils de gestion afin de booster au maximum son potentiel productif en plants de cacaoyer dont les prévisions s'établissent à environ 6,5 millions de plants sélectionnés de cacaoyer pour la campagne 2009-2010.

ABSTRACT

Domestic production of cocoa beans from 168.500 tons in 1986 to less than 100 000 tons in 1992 and, despite a slight upturn in recent years, this production remains largely below the human, physical, land, geological potentials of Cameroon. The added value from the valorization of cocoa byproducts, the existence of early high-yielding varieties resistant to both diseases and attacks by pests, the existence of numerous programs to finance rural projects, the devaluation of the CFA franc in 1994 which has made the Cameroonian cocoa price competitive, the explosion of the resulting demand from Western countries that are traditionally large consumers of cocoa products, adding to the rising demand from developing countries like China and India as well as the strong political will from public authorities in revamping this speculation have decided traditional cocoa farmers to rehabilitate their old plantations and new farmers to get involved in this speculation.

As a consequence, cocoa farmers around the production areas have resorted to increase their production capacity, but are currently confronted with a deficit in cacao seedlings that is to be supplied by SODECAO.

This research aims at proposing to this company a number of strategies to boost seedling production in a bid to satisfy this demand.

INTRODUCTION GENERALE

Dans le cadre du programme de formation au Diplôme d'Etudes Supérieurs Spécialisées en Management Publics (DESS-MP) délivré à l'Institut Supérieur de Management Public (ISMP), les auditeurs doivent réaliser un projet d'intervention en milieu organisationnel qui se matérialise par un rapport d'intervention.

Concrètement, il s'agit d'une activité d'intégration des apprentissages que l'apprenant a acquis tout au long de son parcours académique. Activité de recherche obligatoire, ce projet consiste à effectuer une démarche auprès d'une organisation donnée, dans le but d'identifier et d'analyser une situation problématique à laquelle `l'auditeur doit apporter des éléments d'une solution durable, sur la base de recommandations réalistes et réalisables.

Admis en qualité d'auditeur au programme ci-dessus mentionné, nous avons saisi l'opportunité que nous a offerte la Société de Développement du Cacao (SODECAO) pour réaliser en son sein, notre projet d'intervention qui d'une manière globale, a porté sur "Stratégies d'optimisation de l'offre en plants de cacaoyer à la SODECAO"

Il est utile dans ce volet introductif et conformément au guide de réalisation des rapports d'intervention élaboré par l'ISMP, de décrire d'abord le contexte de l'étude (I), avant d'en préciser la problématique (II) et la méthodologie utilisée (III). L'intérêt et les objectifs poursuivis sont présentés ensuite (IV), ainsi que la structure de la recherche (V).

I- LE CONTEXTE DE L'ETUDE

Naguère grand producteur de cacao sur l'échiquier africain et mondial^1(*), le Cameroun a vu sa production péricliter au fil des années suite à la conjonction de plusieurs facteurs. On peut noter par exemple que de 1986 à 1992, la production nationale en fèves de cacao est passée de 168.500 tonnes à 100.000 tonnes.

Les raisons de cette chute vertigineuse sont multiples. Mais d'une manière globale, il y a lieu de souligner que la crise économique intervenue à la fin des années 80 a beaucoup affecté l'économie camerounaise qui manifestement, n'était pas assez préparée pour y faire face de manière efficace.

Les entreprises agricoles - notamment du secteur public marchand - en ont fait grandement les frais avec la chute drastique des prix des matières première agricoles qui en a résulté. D'un autre côté, elles ont eu à faire face au tarissement de leurs sources traditionnelles de financement : sous la pression de la crise, l'Etat qui a travers les subventions versées constituait le principal pourvoyeur de fonds ne pouvait plus continuer comme auparavant, à assumer près de 90 % du financement de leur exploitation.

Ces entreprises étaient aussi contraintes de procéder à des réajustements aux fons d'adaptation aux nouvelles contraintes de leur milieu d'évolution. Celles-ci se traduisaient en termes de fin de monopoles étatiques, de libre concurrence, d'ouverture des marchés, de rentabilisation des capitaux investis etc...

Les entreprises publiques du secteur agricoles qui n'ont pas pu s'adapter à ce nouvel environnement ont mis la clé sous le paillasson : on peut citer à cet égard les cas respectifs de l'ONCPB, de l'ONDAP, des ZAPI-EST, etc... Certaines qui ont fait preuve d'un maximum de flexibilité ont été soumises au processus de restructuration à l'instar entre autre de la SODEBLE, de la SEMRY et de la SODECAO, alors que d'autre étaient vouées à la privatisation (la CDC, la SOCAPALM...)

Cela étant, on observe depuis quelques années, un renversement significatif de la tendance à la baisse de la production agricole.

En ce qui concerne plus particulièrement la cacaoculture, on note que la demande en fèves et en produits dérivés du cacao a littéralement explosé poussant certains camerounais à s'intéresser à nouveau à cette culture délaissée depuis plusieurs années.

Mais ce regain d'intérêt se heurte à un obstacle de taille pour la réalisation des objectifs poursuivis : celui de la faiblesse de l'offre en plants de cacaoyers sur le marché national. Cette offre est principalement assurée par la SODECAO qui, pour diverses raisons, ne parient pas à faire face à la forte demande de plants de cacaoyers qui se manifeste sur le territoire national.

C'est dans ce contexte particulier que cette société à capitaux essentiellement publics, nous a donné mandat pour mener une réflexion sur la (les) stratégie (s) à adopter pour lui permettre de répondre à cette demande

II- LE MANDAT ET LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE

Prescrites par le gouvernement en 2001, des mesures visant l'augmentation de la production de cacao ont été mises en oeuvre par la SODECAO dès l'année suivante^1(*). Le regain d'intérêt pour la cacaoculture qu'elles ont suscité s'est traduit notamment par la création de nouvelles plantations, et la réhabilitation de vieilles cacaoyères.

Cette situation a eu pour principal effet d'accroître fortement la demande en semences qui est apparue ainsi qu'il suit :

Mais, à toutes ces demandes émanant des producteurs, l'offre en cabosses de tous les champs semenciers de la SODECAO n'a pu s'élever qu'à :

Au total, le déficit cumulé est de 138 millions de plants pour les deux dernières campagnes, et ce déficit ne fait que se creuser davantage. Pourtant, si les plants avaient été produits et livrés, ils auraient permis aux producteurs d'accroître le verger actuel de 115 000 hectares supplémentaires.

C'est compte tenu de cette situation, que nous avons reçu mandat de la SODECAO pour mener dans le cadre de cette étude, une réflexion, sur les voies et les moyens à combiner les plus susceptibles de favoriser la résorption de ce déficit.

Partant de là, la problématique de cette étude se pose globalement en termes de gestion du déficit en plants de cacaoyers présenté par la SODECAO. Eu égard au contexte précédemment décrit (Point I), il s'agit de manière sommaire, de gérer le déficit entre une demande rendue pléthorique, et une offre insuffisante de plants de cacaoyers.

De façon plus explicite, il apparaît que la SODECAO ne parvient pas à satisfaire une demande en plants de cacaoyers de plus en pus croissante exprimée par les cacaoculteurs camerounais.

Dans ces conditions, l'objet de notre étude est d'apporter des éléments de réponse à la question centrale de cette recherche qu'il est possible de formuler en ces termes : "Quelle (s) stratégie (s) adopter par la SODECAO pour optimiser son offre de plants de cacaoyers en évoluant dans un contexte de tarissement de ses sources traditionnelles de financement ?"

Telle est globalement conçue, la problématique développée dans cette recherche et qui ne peut aboutir à des résultats satisfaisants qu'en recourant à une méthodologie appropriée.

III- LA METHODOLOGIE MISE EN OEUVRE

Elle est fondamentalement de type inductif, puisque nous partons d'un constat simple résultat de l'observation in situ : celui de la faiblesse de l'offre en plants de cacaoyers faite par la SODECAO, face à une demande pléthorique émanant des producteurs locaux.

La méthode inductive conduit après analyse, à tirer des enseignements permettant à terme, de faire des propositions pour une solution optimale au problème posé. Elle renvoie en conséquence, à des orientations méthodologiques spécifiques à l'objet de l'étude. Ces orientations sont prises en compte dans le cadre de la démarche analytique adoptée pour trouver des éléments de solutions à la problématique de la recherche.

Cela étant, quel est l'intérêt d'une telle étude et quels en sont les objectifs ?

IV- L'INTERET ET LES OBJECTIFS DE L'ETUDE

Ø Au plan théorique, cette étude permet de vérifier certains énoncés majeurs de la théorie microéconomique relatifs au comportement économique des centres de décision individuels tels que les consommateurs, les propriétaires de ressources et les entreprises évoluant dans une économie de marché.

Ø D'un point de vue pratique, une telle étude est susceptible d'attirer l'attention des pouvoirs publics soucieux du développement du secteur agricole, sur la nécessité de favoriser l'accès à des sources de financement alternatives pour les entreprises agricoles du secteur public marchand, ceux fins de réalisation des missions confiées par l'Etat-actionnaire.

Globalement, l'objectif visé par notre recherche est de proposer à la SODECAO, une ou plusieurs combinaisons de oies et de moyens la (les) plus susceptible (s) de lui permettre de réduire de manière significative, son offre en plants de cacaoyers.

Par conséquent, les objectifs spécifiques poursuivis ne correspondent ici qu'à des éléments de réponse apportés pour l'optimisation de cette offre.

L'intérêt et les objectifs de l'étude ainsi présentés, qu'elle en est la structure ?

V- LA STRUCTURE DE L'ETUDE

Suite à tout ce qui précède, notre recherche va s'articuler autour des deux points suivant :

PREMIERE PARTIE :

LE CADRE D'ANALYSE DU SYSTEME

D'OFFRE DES ENTREPRISES

L'objet de cette première partie de notre recherche, est d'abord de présenter le cadre théorique et conceptuel dans lequel sera menée cette étude.(Chapitre I).

Dans la seconde étape, il est utile nous semble-t-il, de procéder au choix des méthodes d'analyses les plus appropriées pour identifier les stratégies d'optimisation de l'offre des plants de cacaoyers à la SODECAO (Chapitre II)

CHAPITRE I : LE CADRE CONCEPTUEL DE L'ETUDE

Il s'agit ici d'entrée de jeu, de présenter le cadre théorique et conceptuel dans lequel se situe cette étude. L'objectif visé à ce niveau est de comprendre le comportement économique de deux centres de décision qui sont, d'un côté la SODECAO, et de l'autre le groupe des acheteurs de plants de cacaoyer.

D'un point de vue pratique, ces centres de décision représentent respectivement le système d'offre (la SODECAO), et le système de demande (les consommateurs/acquéreurs des produits de la SODECAO).

Pour développer la problématique de cette étude qui se traduit en termes de déficit entre une offre insuffisante et une demande pléthorique, on peut mobiliser la théorie dite de l'offre et de la demande qu'il convient de présenter ici en deux étapes :

- d'abord en définissant les concepts de systèmes d'offre et de demande (I) ;

I.1- LES SYSTEMES D'OFFRE ET DE DEMANDE

I.I-1. La notion de système d'offre

Elle peut être appréhendée au plan macroéconomique, ou d'un point de vue microéconomique.

I.I-1.1. La perception macroéconomique du système d'offre

L'offre est traditionnellement définie comme la quantité d'un bien économique que les producteurs souhaitent vendre à un prix donné. Ses principaux déterminants sont :

En maintenant constants tous les facteurs qui influent sur les coûts de production alors que le prix du produit varie, on obtient généralement la table d'offre et la courbe d'offre d'un producteur individuel qui dans notre cas, peut être la SODECAO.

Les facteurs pris en compte sont habituellement la technologie et l'offre de biens intermédiaires (traduits en anglais par "inputs") nécessaires pour fabriquer les produits ; pour les produits agricoles comme par exemple les plants de cacaoyer, on peut évoquer le climat ou de façon plus globale les conditions météorologiques.

L'offre d'une marchandise sur le marché représente à divers prix possibles, l'éventail de marchandises offertes sur le marché pour une période donnée, par tous les producteurs de cette marchandise. Il s'agit de ce que l'on appelle "une offre agrégée" qui dépend de tous les facteurs déterminant l'offre individuelle de chaque producteur, et du nombre de producteurs sur le marché.

I-1.2 : La vision microéconomique du système d'offre

Le système d'offre ne peut se comprendre d'un point de vue microéconomique, qu'à partir du projet productif de l'entreprise qui représente l'aire d'expérimentation par excellence.

Comme le soutien J.P. BRECHET (1998, le développement du projet productif requiert la maîtrise du système d'offre global constitué pour assurer la (les) mission (s) que l'entreprise s'assigne. Ce système autorise la maîtrise des ressources et des compétences nécessaires sur une certaine durée, à la conception, à la production et à la mise à disposition d'une prestation.^1(*)

La notion de système d'offre se comprend au travers d'une lecture statique qui en privilégie la configuration, et d'une lecture dynamique qui s'intéresse aux flux qu'il recouvre.

Le système d'offre représente, d'un point de vue statique, un ensemble organisé de moyens, une configuration d'acteurs qui concourent de par les ressources et les compétences qu'ils maîtrisent, individuellement et collectivement, à proposer une prestation au marché. Les liens entre les firmes et notamment entre la firme focale ou pivot et les firmes satellite sont de nature différente.

Le système d'offre recouvre d'un point de vue dynamique, des processus d'échange (qui se traduisent des interdépendances) entre des entités (des individus et des organisations) au travers de flux physiques, monétaires, d'information (d'interconnexions tangibles et intangibles de façon générale.

Ainsi, gérer une entreprise c'est, gérer le système d'offre qui au-delà de l'entreprise "focale" elle-même, comprend ses divers partenaires, notamment ses fournisseurs et ses clients. A ces acteurs s'ajoutent ceux susceptibles d'intervenir sur la vie de l'entreprise tels que les apporteurs de capitaux, les partenaires publics divers (plus généralement l'ensemble des parties prenantes du projet productif).

Le problème de la gestion de systèmes d'offre imbriqués se pose dès lors que l'entreprise porte simultanément plusieurs projets productifs liés de par les synergies qu'ils permettent d'exploiter. Par ailleurs, on peut ignorer la difficulté que représente dans certains cas l'identification des limites pertinentes du système d'offre.

Plusieurs schémas de l'organisation se montrent susceptibles d'apporter un éclairage sur la mobilisation de ressources et de compétences au travers d'un système d'offre, notamment en proposant un repérage des activités requises pour mener à bien un projet productif. Nous retiendrons ici la chaîne d'activité conception/production/commercialisation et la chaîne de valeur de M. PORTER (1982) qui permet d'affiner l'analyse.

· La chaîne d'activités Conception / Production / Commercialisation permet de saisir l'idée selon laquelle le développement d'un projet productif, implique d'assurer une série de fonctions (comme la recherche et le développement, la fabrication, la commercialisation et la distribution) dont la présence ou l'absence au sein de l'entreprise focale reflète les choix réalisés de constitution du système d'offre. La chaîne d'activités recouvre l'ensemble des activités requises pour concevoir, produire et acheminer une prestation jusqu'à l'utilisateur (cf. figure 0.5). Elle autorise d'apprécier le portefeuille d'activités que l'entreprise peut choisir d'assurer en interne ou d'externaliser, de répartir sur différents sites ou entre diverses entités.^1(*)

Une analyse comparative de chaîne d'activités des entreprises, l'appréciation de la façon dont les activités sont exercées ou pourraient l'être, peuvent fournir des indications utiles sur les orientations stratégiques et les sources potentielles d'avantage concurrentiel exploitées ou exploitables.

Mais la description fine des activités que réalise concrètement l'entreprise dans l'exercice de ses fonctions, de même que l'analyse des sources d'avantage concurrentiel, ont fait l'objet de développement plus important à partir de l'idée de chaîne de valeur développée par M. PORTER (1982).

· La chaîne de valeur décompose les activités de l'entreprise en activités principales recouvrant la création matérielle, la vente du produit et sa mise à disposition jusqu'au client, et en activités de soutien visant à permettre ou faciliter l'exécution des activités principales.

I-2. LE SYSTEME DE DEMANDE

La demande est la quantité voulue d'un bien, à un prix donné, par les consommateurs ayant les moyens de l'acheter. Ses principaux déterminants seront donc le prix du bien, le revenu, les goûts, mais aussi l'offre et le demande des biens de substitution (ainsi l'évolution des prix de pétrole a un effet sur la demande de gaz par exemple).

I-2.1 - Les déterminants de la demande

Il y a d'abord : la quantité demandée : un marché ne peut exister pour un bien que si le nombre d'unités ou de services demandées est assez important. La demande du marché pour un bien est la somme des demandes individuelles.

La loi de la demande énonce que les quantités demandées d'un bien varient en sens inverse de son prix, revenu monétaire et les prix nominaux des autres biens restant constants.

- Le prix du bien considéré : plus le prix d'un bien est bas plus ce bien est accessible et plus le consommateur a tendance à en acquérir un plus grand nombre d'unités. Le comportement du consommateur vis-à- vis d'un produit spécifique est donc parfois fonction de ses ressources monétaires et du montant qu'il est disposé à y consacrer. aussi, le prix est un élément déterminant dans le choix du consommateur

- Le revenu nominal : il est le revenu monétaire limité du consommateur dont il souhaite pourtant tirer le maximum de satisfaction. Aussi, plus le revenu nominal est élevé, plus les quantités demandées d'un bien sont importantes.

- Les goûts et les préférences des consommateurs : le goût ou les préférences des consommateurs changent constamment. Un accroissement de l'intensité du désir pour un bien par rapport aux autres biens entraine naturellement une augmentation de la demande de ce bien. Lorsque ce désir décroit, la demande pour ce bien baisse également dans les mêmes proportions.

- La disponibilité et le prix des autres biens (analogues ou de substitution) : le consommateur dispose des informations sur les prix des autres biens auxquels il peut substituer celui qu'il désire, et qui peuvent lui procurer la même satisfaction ou une satisfaction analogue. Plus ces autres biens sont onéreux, plus la demande pour le bien considéré est élevée.

I-2.2- La notion d'élasticité de la demande

L'élasticité de la demande est un concept économique qui permet de mesurer le degré de sensibilité de la demande aux variations de prix (élasticité-prix) ou de revenus (élasticité-revenu).

La demande est dite élastique par rapport au prix si une variation du prix entraine une variation relative identique (ou supérieure) de la quantité demandée (toutes choses égales par ailleurs). Lorsque davantage de personnes désirent un bien, la quantité qui en est demandée pour un prix donné tend à augmenter.

Cette hausse de la demande peut dériver d'une évolution des goûts, quand les consommateurs accroissent le désir qu'ils ont bien donné. La conséquence de ce changement est la hausse du prix d'équilibre, tandis que s'accroit également la quantité d'équilibre.

On définit l'élasticité-prix comme le rapport entre la variation relative de la demande d'un bien et la variation relative du prix de ce bien. Ce rapport est généralement négatif car lorsque le prix augmente, la quantité demandée diminue et réciproquement.

L'élasticité de la demande par rapport au revenu est définie comme le rapport entre le pourcentage de variation de la demande d'un bien et le pourcentage de variation de revenu. Elle mesure l'impact d'une variation du revenu d'un consommateur sur sa demande pour un bien particulier.

Comme tous les biens n'ont pas la même élasticité-revenu, l'augmentation du revenu change la structure de la consommation. On peut distinguer trois catégories de biens :

- les biens inférieurs ou de première nécessité : la demande d'un consommateur en ce bien diminue quand son revenu augmente (élasticité-revenu négatif), et augmente quand son revenu baisse. il s'agit de biens de mauvaise qualité auxquels les consommateurs préfèrent substituer de nouveaux biens lorsque leur revenu le permet. C'est le cas de certains produits alimentaires tels que le pain ou les pommes de terre.

- les biens normaux : la demande d'un consommateur en ce bien augmente quand son revenu augmente dans une proportion inférieure ou égale à 1 (élasticité-revenu comprise entre 0 et1). On parle également de biens nécessaires. C'est le cas de la nourriture (prise dans son ensemble).

- les biens supérieurs ou biens de lux : la demande d'un consommateur en ce bien augmente de façon plus rapide que son revenu (élasticité-revenu strictement supérieure à 1). C'est le cas des biens culturels.

I-3- LA LOI D'EQUILIBRE DE L'OFFRE ET DE LA DEMANDE

La loi de l'offre et de la demande est aussi appelée équilibre partiel. L'équilibre partiel de tous les marchés amène l'équilibre général.

I-3.1- Hypothèses et limites de la loi d'équilibre de l'offre et de la demande

On conçoit généralement qu'un équilibre de marché est optimal sous les hypothèses suivantes, ceci en supposant que les goûts et les revenus sont donnés, et que l'utilité marginale d'un bien est décroissante:

· les acteurs du marché sont rationnels, car pour eux, le prix résume parfaitement la valeur qu'ils accordent aux choses ; ce type d'homme à l'existence théorique a été nommé homo oeconomicus

La remise en cause de l'application de cette loi à tous les types de marché et du principe de l'équilibre général a été attaquée sous différents angles.

Ø Les faits, les conditions d'une concurrence pure et parfaite semblent difficiles à atteindre

- Atomicité : un nombre réduit de producteurs ou d'acheteurs peuvent imposer leur prix.

- homogénéité des produits : il est difficile de dire qu'une voiture Porsche et une voiture Renault sont strictement identiques. Il en est de même de plant de cacaoyer hybride à fort rendement, d'un plant "tout venant ". Les producteurs cherchent justement à différencier leurs produits de ceux des concurrents.

- transparence de l'information : l'existence même des métiers spécifiques (courtiers et cabinets spécialisés dans l'intelligence économique et industrielle) prouve que l'information n'est pas gratuite. Si quelqu'un veut un plant de cacaoyer, pour mettre en concurrence tous les producteurs d'une même zone, il devra parcourir toute la zone. Il peut tout aussi bien décider qu'il est plus rentable pour lui de s'arrêter chez le producteur le plus proche, peu lui importe alors le prix pratiqué par les autres producteurs.

I-3.2- L'équilibre partiel

L'équilibre partiel constitue le concept d'équilibre économique le plus fréquent dans la recherche économique. L'équilibre partiel est alors défini comme le vecteur de prix (en général un seul prix) qui égalise l'offre et la demande sur le seul marché considéré.

L'équilibre général suppose que tous les marchés ont atteint un équilibre partiel. Pour les théories libérales, l'équilibre partiel de tous les marchés amène l'équilibre général.

La théorie des marchés contestables repose sur un argument unique : si un monopole fait des profits, il doit exister des entreprises voulant entrer sur le marché pour prendre une partie de ces profits en vendant un peu plus et moins cher que le monopole en place^1(*).

Dans sa version extrême, cette théorie affirme donc que la menace que fait peser cette entrée potentielle oblige le monopole à se comporter comme s'il était effectivement en concurrence parfaite, et à vendre au coût marginal. Le monopole ne se distingue alors plus de la situation de concurrence.

Ø La production : est l'activité économique qui apporte de la valeur ajoutée par création et fourniture de biens et de service, ce qui signifie que la production est création de produits ou de services et en même temps création de valeurs. Sous cette simplicité apparente se cachent différentes réalités complexes.

Les économistes distinguent la production marchande de la production non marchande.

- la production marchande simple où le producteur vend son produit sur le marché ou rend un service marchand à titre individuel ;

- la production marchande capitaliste où le produit ou le service créé par des salariés est propriété du capitaliste. Il est ensuite vendu en tant que marchandise dans le but de réaliser un bénéfice.

S'agissant de la production non-marchande, elle s'étend de la fourniture d'un produit gratuit à celle d'un produit dont le prix couvre moins de la moitié du coût de production. Elle regroupe la production des administrations publiques et des associations à but non lucratif et à caractère social.

Les quatre principaux facteurs de production qui semblent faire l'unanimité des experts sont les suivants :

- le capital immatériel (savoir-faire, organisation, actifs incorporels s'ils sont comptabilisés, l'esprit d'entreprise, le travail immatériel, le savoir).

Il existe plusieurs formes de concurrence. Généralement conçue au plan économique, la concurrence est une situation où plusieurs agents proposent des produits ou des services équivalents ou biens dont les domaines d'utilisation se recouvrent. Les clients potentiels sont alors dans une situation de choix entre les différents produits accessibles, à moins qu'ils ne produisent eux-mêmes.

- La première a trait au modèle de concurrence pure et parfaite qui permet de démonter qu'il existe au moins un ensemble de prix favorisant la réalisation de ce que l'on appelle "l'optimum de Pareto", c'est-à-dire un état dans lequel on ne peut pas améliorer le bien être d'un individu sans détériorer celui d'un autre.

- la seconde renvoie par contre à la concurrence imparfaite, qui désigne toutes les situations où les conditions de la concurrence parfaite ne sont par respectées. C'est celle de tous les jours, où les agents peuvent développer des stratégies de façon à maximiser leurs gains.

En dehors de ces deux formes de concurrence, il existe une forme classique qui renvoie au monopole. Ce terme traduit une situation dans laquelle un offreur est seul à vendre un produit ou un service donné à une multitude d'acheteurs.

En conclusion, ce chapitre a eu pour objectif de présenter le cadre conceptuel de l'étude susceptible de favoriser la compréhension du comportement économique des centres de décision que sont d'un côté, la SODECAO qui évolue en situation de quasi-monopole (l'offre), et l'autre les acheteurs des plants de cacaoyer (la demande).

Cette présentation faite, il y a lieu de nous interroger à présent sur les méthodes les plus appropriées pour trouver des éléments de solutions au problème de la gestion du déficit entre l'offre et la demande ainsi mis à jour.

CHAPITRE II : LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE

Fondamentalement de type inductif comme nous l'avons souligné précédemment (cf. introduction générale), la méthodologie mise en oeuvre pour apporter des éléments de réponse à la problématique de gestion du déficit entre l'offre et la demande de plants de cacaoyer à la SODECAO revêt deux (02) volets :

- Le premier a trait au choix du modèle d'analyse le plus susceptible de favoriser la réalisation de cet objectif global (I).

- Le second se rapporte à la contextualisation de ce modèle. Il apparait en effet utile et nécessaire de l'adapter au contexte d'évolution de la SODECAO (II).

II.1 LE MODELE D'ANALYSE

Le modèle d'analyse que nous nous proposons d'adopter ici dépend évidemment de la problématique de cette étude : celle-ci a trait aux stratégies à mettre en oeuvre par la SODECAO pour optimiser son rendement en matière de production de plants de cacaoyer, ceci en tenant compte du caractère limité de ses ressources et de ses capacités.

De façon explicite, cette problématique se réduit à l'interrogation suivante : comment booster cette production de manière à permettre à la SODECAO de répondre de manière satisfaisante à la forte demande qui émane du marché ?

Pour répondre à cette interrogation, il convient d'abord en toute logique, de faire l'état des lieux en termes de production des plants de cacaoyer.

Ceci implique un besoin de diagnostic qui renvoie au choix du modèle d'analyse le plus approprié pour une évaluation de la situation (I-1).

Ensuite, il s'agira de répondre à la question de savoir "comment s'y prendre pour optimiser le rendement en termes de production de plants de cacaoyer à la SODECAO en univers instable et incertain ?"

II.I-1- Le modèle d'analyse

L'approche du diagnostic de situation renvoie au choix du modèle d'analyse à utiliser.

Ce modèle doit permettre l'évaluation du processus de gestion de production et de commercialisation des plants de cacaoyer à la SODECAO, eu égard aux ressources et aux capacités limitées de cette société

Il peut donc en toute logique reposer sur le modèle dynamique de l'organisation, encore appelé modèle fonctionnel de management, car il a pour principale caractéristique, de décrire le processus global de gestion par étapes correspondant chacune à une activité managériale.

Ce modèle correspond à l'approche planification/implantation/évaluation (PIE) du management développée notamment par JOFFRE & KOENIG (1985) : il donne en effet une vision de l'approche managériale qui privilégie la planification, la réalisation et l'évaluation.^1(*).

Généralement, une organisation, n'existe que pour satisfaire les besoins d'un groupe donné ou d'une clientèle bien spécifique.

Pour cela, elle doit produire des résultats destinés à sa clientèle en menant diverses activités pour lesquelles elle a besoin des ressources appelées "des intrants de transformation".

Il s'agit plus particulièrement des ressources humaines, financières, matérielles, informationnelles et aussi du temps.

L'activité managériale qui permet de prendre en compte et d'organiser toutes ces activités est la planification conçue selon WATERSON (1974) comme "un effort organisé, conscient et continu dont le but est de choisir les moyens les meilleurs pour atteindre les objectifs soigneusement précisés. Elles s'accompagnent du souci d'économiser des ressources peu abondantes"^1(*).

- d'abord d'analyser les besoins des consommateurs ou de la clientèle ciblée ;

- et enfin, d'identifier les activités à mener pour produire les résultats souhaités.

- et de préciser les ressources nécessaires à la réalisation des activités identifiées, ainsi que les normes d'évaluation (indicateurs qualitatifs et quantitatifs).

Il s'agit ici de la mise en oeuvre des programmes et des projets dans le but d'exécuter le plan d'action, ceci en tenant compte de la disponibilité des ressources identifiées.

La démarche consiste donc ici à passer des intentions aux actes en mettant d'abord en place les systèmes et les mécanismes de fonctionnement qui favorise une bonne répartition des responsabilités et des tâches. Ensuite, l'accent est mis sur le suivi et le contrôle qui permettent d'atteindre les objectifs poursuivis.

Il s'agit d'une activité nécessairement liée à celles-ci-dessus définies, à savoir la planification et l'implantation.

C'est à cette étape du processus que l'on procède au rapprochement de ces deux activités de management (planification et réalisation) pour comparer les prévisions avec les résultats obtenus.

Cette opération vise à vérifier la conformité des résultats obtenus aux résultats anticipés du programme ou du projet.

Elle se fait sur la base des critères préalablement définis dont notamment : l'efficacité, l'efficience, l'économie, la pertinence et la performance.

L'efficacité traduit le rapport entre les objectifs réalisés et ceux qui sont planifiés ; elle se détermine par le rapport objectifs réalisés/objectifs planifiés.

L'efficience par contre, correspond au rapport entre les résultats obtenus et les moyens utilisés (en ressources humaines et matérielles, voire en temps, etc...). Elle se mesure par la formule suivante :

L'économie traduit quant à elle, le fait d'atteindre les objectifs de façon efficace et efficiente tout en réalisant une économie dans l'utilisation des ressources planifiées. Elle s'obtient par le rapport : intrants réalisés/intrants planifiés.

La pertinence traduit en ce qui la concerne, la comparaison entre les objectifs identifiés et la besoins des clients en rapport avec les résultats obtenus.

Pour finir, la performance renvoie aux résultats globaux produits de façon à la fois efficace, efficiente et pertinente.

Et généralement, la mesure des conséquences positives ou négatives sur les bénéficiaires est alors appréciée par le rapport impacts/effets.

Au total, il est commode de décrire schématiquement le modèle théorique ci-dessus décrit ainsi qu'il suit (Figure II-1).

II.2 LA CONTEXTUALISATION DU MODELE D'ANALYSE

Il s'agit ici d'adapter le modèle fonctionnel de management dont nous venons de décrire les fondements (cf. point I), au contexte dans lequel évolue la SODECAO, ceci en tenant compte des étapes de l'analyse situationnelle décrite dans ce modèle.

Dans cette optique, il est logique dans un premier temps, de présenter les approches méthodologiques spécifiques aux processus sur lesquels va s'appuyer ce modèle. (II-1).

Dans une seconde étape, il s'agira de décrire le mode opératoire adopté pour atteindre à travers l'analyse de la problématique, les résultats de l'étude (II-2).

II.2.1- Les approches méthodologiques spécifiques

Le modèle fonctionnel de management (encore connu sous l'appellation de modèle dynamique de l'organisation), exprime un besoin de diagnostic organisationnel, eu égard aux termes du mandat reçu qui préconise de tenir compte dans les analyses effectuées, des capacités et des ressources limitées de la SODECAO.

Les informations collectées doivent permettre d'avoir une vision intégrée de l'organisation, se prêtant - selon l'expression d'A. MARION (1999) - "à une exploitation prévisionnelle"^1(*).

En nous référant aux analyses de MARMUSE (1996), la logique de connaissance d'un diagnostic s'appuie sur trois processus complémentaires qui peuvent nous permettre d'apprécier l'état des lieux à la SODECAO en matière de production de plants de cacaoyer^2(*). Il s'agit des processus d'observation, d'interprétation et d'aide à la décision

II-1.1- Le processus d'observation

Il conduit à constater la situation qui prévaut ou qui a prévalu jusque là à la SODECAO en matière de production de plants de cacaoyer.

La définition des variables relatives à ce processus ne pose pas de problèmes particuliers, car elle repose sur l'analyse descriptive et contingente du contexte d'évolution de la SODECAO.

II-1.2- Le processus d'interprétation

Il traduit les faits constatés, et implique une phase d'évaluation et une phase de prédiction.

Les variables de ce processus (variables d'interprétations) doivent favoriser l'évaluation de la situation actuelle de la SODECAO, et donner une représentation prédictive de son comportement en matière de gestion de plants de cacaoyer (production, commercialisation et distribution).

La détermination de ce type de variable pourra résulter dans le cadre de cette étude, de l'analyse des structures managériale et économique de cette société.

Il s'agira plus précisément de suivre l'évolution de la production de plants de cacaoyer sur une période donnée, en tenant compte des contraintes issues de l'environnement socio-économique et financier de la SODECAO.

II-1.3- Le processus d'aide à la décision

Généralement, on conçoit que ce processus doit déboucher sur une décision explicite relative à l'action à entreprendre pour corriger les dysfonctionnements constatés.

L'objectif à ce niveau est d'identifier les variables susceptibles d'aider les dirigeants de la SODECAO à se déterminer par rapport aux différentes combinaisons de voies et de moyens possibles, leur permettant de satisfaire la demande sans cesse croissante en plants de cacaoyer, eu égard aux ressources et aux capacités limitées de cette entreprise.

La nécessaire complémentarité des processus sur lesquels s'appuie généralement le diagnostic d'une organisation, conduit à mener dans le cadre de cette étude, la réflexion à partir des variables d'interprétation ci-dessus évoqués

Au total, la prise en compte des processus ci-dessus décrits, renvoie à une approche de diagnostic de type SWOT, qui conduit à procéder d'abord à une analyse situationnelle interne dans le but d'identifier les forces et les faiblesses de la SODECAO (Strengths & Weaknesses), puis à un diagnostic externe visant à repérer dans l'environnement de cette entreprise, ce qui peut constituer des opportunités de développement (opportunities) ou des menaces.

II-2- Le mode opératoire

Il repose sur des considérations méthodologiques générales qui renvoient aux variables d'analyse communes aux trois processus sur lesquels repose la connaissance du modèle de diagnostic organisationnel adopté, à savoir les processus d'observation, d'interprétation et d'aide à la décision.

Ces variables communes sont essentiellement la période de référence de la recherche et la démarche empirique.

II-2-1- La période de référence de la recherche

La période sur laquelle nous nous proposons d'apprécier le comportement de production en plants de cacaoyer de la SODECAO est de cinq (05) ans, correspondant à la plage 2004 - 2008 (bornes inférieure et supérieure incluses).

Le choix de cette période n'est pas neutre, car il se justifie par trois éléments :

- tout d'abord, ce choix tient à la disponibilité des données relatives à la structure managériale et à la structure économique et financière de cette entreprise. Les données collectées apparaissent en effet de manière homogène de 2004 à 2008.

- Ensuite, cette période correspond à celle où la nouvelle nomenclature budgétaire à été mise en oeuvre au Cameroun.

- Enfin, cette période s'adapte à l'arrimage de l'exercice budgétaire à l'exercice ordinaire réalisé au Cameroun.

II-2-2- La démarche empirique

Le développement de la problématique de cette étude, conduit à adopter une démarche en deux phases :

Cette phase a d'abord porté sur la conception et la validation des outils de collecte de données, dont notamment l'élaboration de certaines questions qualitatives devant être administrées aux dirigeants de la SODECAO.

Puis, elle s'est focalisée sur la mobilisation des moyens financiers, matériels et logistiques nécessaires pour mener à bien nos descentes sur le terrain.

Les données utilisées dans cette étude relèvent tant de la structure managériale (organisation et fonctionnement), que de la structure économique et financière de la SODECAO.

Ces données ont été recueillies sur la période allant de 2004 à2008, retenue comme nous l'avons précédemment souligné, comme période de référence de l'étude. Elles ont été obtenues par trois voies principales :

Notre thème d'étude portant sur la gestion du déficit entre l'offre et la demande en plants de cacaoyer à la SODECAO, cette société a constitué notre principale source d'information.

Toutefois, nous avons essayé de compléter autant que possible les informations collectées en consultant les archives du Ministère de l'Agriculture et du Développement Rural.

Bien évidemment, nous avons procédé à une revue de la littérature existante en matière de gestion de déficit au plan micro-économique, c'est-à-dire au niveau des unités de production que sont les entreprises tant publiques que privées.

Les entretiens ont été réalisés avec les responsables de la SODECAO et les principaux acteurs des processus de production, de commercialisation et de distribution de plants de cacaoyer. Plusieurs producteurs de cacao (cacaoculteurs) situés notamment dans les régions du Centre-Sud-Est ont été également approchés.

Il était indispensable de procéder à ce dernier mode de collecte, afin d'acquérir des données qualitatives inhérentes aux perceptions et aux valeurs. Les informations collectées étaient diverses, mais portaient essentiellement sur des données relatives à l'évolution de la production en plants de cacaoyer, aux mutations du milieu d'évolution de la SODECAO, ainsi qu'aux performances réalisées jusqu'au moment des entretiens par cette société du point de vue des personnes approchées.

En conclusion, l'optique managériale dans laquelle nous nous situons dans le cadre de cette étude, nous a conduit à envisager des mesures de résorption du déficit constaté à la SODECAO entre l'offre et la demande de plants de cacaoyer, en procédant d'abord à un diagnostic de situation qui peut s'appuyer sur le modèle fonctionnel de management, encore connu sous l'expression de modèle dynamique de l'organisation./-

DEUXIEME PARTIE :

L'OPTIMISATION DE L'OFFRE EN PLANTS

DE CACAOYER A LA SODECAO

Notre principale préoccupation dans cette seconde partie de l'étude, a trait aux stratégies à adopter et à mettre en oeuvre pour optimiser le rendement de la SODECAO en plants de cacaoyer.

Pour tenter de répondre à cette préoccupation essentielle, il nous parait opportun dans un premier temps, de procéder à un diagnostic de situation de cette entreprise en ce qui concerne la production de plants de cacaoyer (Chapitre III).

Dans une seconde étape et après analyse des résultats de ce diagnostic, nous nous proposons de faire des propositions sous forme de recommandations pour une solution viable et durable au problème de gestion du déficit de cette entreprise publique en plants de cacaoyer (Chapitre IV).

CHAPITRE III : LE DIAGNOSTIC DE SITUATION DE LA SODECAO

Il s'agit ici d'une suite logique à la démarche d'analyse que nous avons adoptée. L'objet de ce chapitre est en effet, de faire l'état des lieux ou de façon plus explicite, d'apprécier la situation de la SODECAO en matière de production de plants de cacaoyer sur la période de référence de la recherche.

Dans cette optique, il semble logique dans une première étape, de présenter cette entreprise de manière relativement succincte, d'abord à travers son organisation, puis à travers les missions qui lui ont été confiées par les pouvoirs publics(I).

En second lieu, il s'agira d'identifier les facteurs qui font obstacle à la production de plants de cacaoyer, et qui ne permettent donc pas à cette société de répondre de manière relativement satisfaisante à la forte demande qui provient du marché (II).

III.1 PRESENTATION DE LA SODECAO

En nous référant au décret n°74/83 du 02 Février 1974 portant création de la SODECAO, celle-ci est un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC).

Mais, au regard de l'évolution de la législation, la nature de cette entreprise parait quelque peu anachronique, puisque la loi n°99/016 du 22 Décembre 1999 portant statut général des établissements publics et des entreprises du secteur public et parapublic, ne prévoit plus cette catégorie d'établissement.

C'est probablement pour cela, que la Commission technique de Réhabilitation des entreprises a proposé que la SODECAO soit dotée du statut d'établissement public administratif (EPA), catégorie prévue par la loi en vigueur.

A notre connaissance, la SODECAO ne semble pas avoir changé son statut initial devenu désuet par rapport à cette nouvelle loi. Par conséquent, elle peut être considérée aujourd'hui comme "une entreprise sans statut juridique"^1(*)

Pourtant, cette préoccupation semble prise en compte dans le contrat-plan (article 16), qui constitue actuellement le seul instrument légitimant son existence.

Quoiqu'il en soit, présentons-la d'abord dans son organisation (I-1), puis à travers ses missions et les objectifs poursuivis (I-2).

III-1.1 L'organisation de la SODECAO

La SODECAO est placée sous la tutelle technique du Ministère de l'Agriculture et du Développement Rural (MINADER) et financière du Ministère de l'Economie et des Finances (MINEFI).

La SODECAO dispose à l'heure actuelle de trois (03) organes de gestion, à savoir :

L'organe de gestion qui semble manifestement fonctionner aujourd'hui est la Direction Générale qui comprend :

La mise en conformité de la SODECAO avec la loi de 1999 ci-dessus évoquée, conduira inéluctablement cette entreprise à capitaux essentiellement publics, à tenir des sessions du Conseil d'Administration conformément à la loi.

La composition de ce Conseil ne semble pas répondre de nos jours, à l'esprit de cette loi (par exemple, il n'y a pas de représentant élu du personnel). Par ailleurs, le Comité de Direction qui ne ressort pas du texte sus-évoqué (loi de 1999), est appelé à disparaitre.

Cela étant, une analyse approfondie de l'organisation de la SODECAO conduit à plusieurs observations, dont notamment les suivantes :

- dans sa structuration actuelle, l'Administration centrale parait lourde du fait de l'existence d'une kyrielle d'unités dont certaines ne résultent pas d'un cadre organique formellement élaboré. Plusieurs d'entre elles paraissent de nature à hypothéquer l'efficacité des interventions de la SODECAO sur le terrain.

- L'organisation actuelle des secteurs et des centres pourrait être en inadéquation avec les nouvelles ambitions de la SODECAO.

- l'organisation de la SODECAO n'établit pas une nette démarcation entre les unités de travail "line" et celles positionnées en "staff".

Les premières concernent tous les postes de travail qui participent directement à la production des résultats de l'entreprise, alors que les secondes ne viennent qu'en appui à cette production, ainsi qu'à la prise de décision.

De cette situation peuvent découler des conflits de compétences préjudiciables globalement, à l'efficacité organisationnelle, et particulièrement à l'activité de production de la SODECAO.

Soulignons ici à toutes fins utiles, que depuis 1974, la structure organique de la SODECAO a évolué au gé des modifications survenues au niveau de sa raison d'être (c'est-à-dire ses missions) et des remous que la société a connus dans sa gestion et dans son fonctionnement.

L'organigramme actuel correspond à une période donnée de l'existence de la SODECAO, caractérisée particulièrement par une tendance marquée au désengagement de l'Etat, qui s'est traduite par un tarissement des sources traditionnelles de financement et une absence de lisibilité du positionnement de la société dans la filière cacao.

En 2004, un contrat-plan est établi entre la SODECAO et l'Etat du Cameroun : ce contrat-plan précise les missions de la SODECAO, ainsi que la nature et le niveau des moyens nécessaires à son redéploiement.

Par ailleurs, la mise en conformité de cette Société avec la loi n°99/016 du 22 décembre 1999 portant statut général des établissements publics et des sociétés du secteur public et parapublic, devrait conduire à un changement de statut, la SODECAO passant du statut d'établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC), à celui d'établissement public administratif (EPA).

Mais ce changement n'a pas encore été effectué, ce qui a pour principale conséquence de rendre l'organisation actuelle de la SODECAO peu compatible avec les missions qui lui ont été confiées, dont notamment le développement de la cacaoculture avec la fourniture des plants de cacaoyer aux cacaoculteurs.

III.I-2. Les missions et les objectifs de la SODECAO

La lecture des différents textes montre que depuis sa création en 1974 ; le consensus demeure fort par rapport à la mission fondamentale de la SODECAO, à savoir l'appui au développement de la cacaoculture durable.

Par souci de recentrage des activités de la SODECAO sur sa mission, certains objectifs initiaux ont disparu des textes en vigueur (contrat-plan) ou en gestation (projet de décret portant réorganisation de la SODECAO). Il s'agit des objectifs ayant trait à :

§ la participation à la diffusion et à la récupération du crédit en milieu rural.

D'autres sont davantage assumés par d'autres intervenants à l'instar de l'ouverture et de la réhabilitation des pistes de collecte par le Ministère des Travaux Publics (MINTP).

Le contrat-plan retient des objectifs ayant trait au fonctionnement et au développement de la SODECAO dans le cadre de la réhabilitation. Il s'agit notamment de :

§ établir une adéquation entre la subvention de fonctionnement et les charges réelles de structure ;

§ conformer la SODECAO à la loi n°99/016 du 22 décembre 1999 portant statut général des établissements publics et des sociétés du secteur public et parapublic ;

§ proposer des modalités de facilitation des procédures de décaissement des crédits et de recouvrement des créances.

Ces objectifs organisationnels influent directement sur l'amélioration de la capacité d'intervention de la SODECAO et, partant sur la réalisation des missions de la SODECAO.

Les différents textes existant permettent d'identifier les clientèles de la SODECAO. Celle-ci comprend :

- les promoteurs de la culture du bananier plantain, de fruits et des arbres d'ombrage ;

A ces clients opérants à titre individuel ou collectif, s'ajoutent l'Etat, les collectivités territoriales décentralisées, les sociétés privées intervenant dans la filière cacao.

Cette liste montrer que la SODECAO dispose d'un marché stratégique qui légitime sa réhabilitation et lui impose des performances à la mesure des attentes des bénéficies de ses prestations en général et de l'Etat en particulier.

Les services que la SODECAO offre à sa clientèle sont dégagés à partir de ses missions. Il s'agit notamment de :

La pertinence de ces services n'est pas à démontrer. De plus, la SODECAO reste le seul établissement qui intègre toutes ces prestations en un tout cohérent. Il y aurait lieu de mettre en place un plan de relance de ses activités sur la base du contrat-plan.

Pour réaliser sa mission et produire ce qui est attendu d'elle, la SODECAO bénéficie d'un réseau de partenaire au plan national et régional.

Au regard des faiblesses ainsi relevées par rapport à l'organisation actuelles de la SODECAO, le schéma organisationnel à mettre en place doit tenir compter :

- du redimensionnement des missions de la SODECAO à la lumière du contrat-plan et du projet de texte portant réorganisation de la SODECAO ;

- la nécessité de clarifier les attributions des différentes unités afin d'éviter des conflits de compétences ;

- de la nécessité de distinguer les fonctions opérationnelles et les fonctions de support ;

- de la nécessité de renforcer les capacités d'intervention des secteurs et des centres spécialisés pour assurer une présence effective de la société sur le terrain ;

- de la nécessité de minimiser les coûts de structure et d'accroître la rentabilité de la société.

Jusqu'en 1995, la SODECAO fonctionne sur la base des procédures en vigueur à la Banque Mondiale, principal bailleur de fonds. Après le retrait de cette institution, ces procédures sont mises en veilleuse en même temps que commence l'hibernation de la société.

A partir de l'année 2000, la mise en réhabilitation de la SODECAO permet un redémarrage minimal des activités. Les contrats d'objectifs n°1 et 2 viennent quelque peu pallier l'absence de règles et procédures de gestion.

L'élaboration d'un manuel de procédures, commencé la même année, n'a pas été parachevée jusqu'à ce jour.

Compte tenu de la forte centralisation de la gestion, le seul point de procédure incontournable et suffisant est l'accord verbal ou écrit du Directeur Général, notamment en matière de gestion des ressources financière, matérielle et humaines.

C'est ainsi qu'en matière de recrutement par exemple, il n'est plus nécessaire que les responsables des unités dressent un état de leurs besoins ni que la DAAF en examine l'opportunité.

Les nouvelles ressources sont mises au travail, sans appel à candidatures, sans tests de recrutement et très souvent à l'insu de l'unité chargée de la gestion du personnel.

La conséquence de cet état de choses est, entre autres, que près de la moitié du personnel en poste n'a pas de contrat de travail.

En tout état de cause, les normes et les procédures de gestion sont à mettre en place pour assurer un fonctionnement transparent, efficace et efficient de la société.

Les méthodes de travail et la circulation de l'information sont tributaires du style de gestion de la haute direction, trop centralisée et opaque. C'est ainsi que l'on relève les faits illustratifs ci-après :

- les réunions de concertation au niveau de la direction générale n'existent plus et, quand elles sont convoquées, se transforment en tribunal ;

- les circuits informels ont pris le dessus sur les circuits formels, fonctionnels et hiérarchiques ;

- le commérage et la délation ont été érigés en valeurs constituant les armes de prédilection des agents et cadres à la recherche de quelques avantages.

La raison d'être d'une organisation est définie comme "ce pour quoi l'organisation existe". Elle est très souvent confondue avec la mission qui énonce le mandat qu'une organisation reçoit de ses fondateurs.

La raison d'être intègre cependant d'autres éléments. Pour les besoins de cette analyse quatre éléments sont pris en compte à savoir :

De façon générale, la structure est la somme des moyens employés par une organisation pour diviser le travail entre tâches distinctives et pour ensuite assurer la coordination de ces tâches. Elle a pour but, entre autres de :

La structure de l'organisation permet également de faire une distinction essentielle entre les unités en "line" c'est-à-dire tous les postes de travail qui participent directement à la production des résultats de l'organisation d'une part, et les unités en "staff", à savoir toutes les unités qui apportent du support à la production des résultats et à la prise de décision d'autre part.

A cette étape, il convient d'analyser les facteurs ayant généré la forte demande en plants de cacaoyer à laquelle est confrontée la SODECAO

II.2 L'EXPLOSION DE LA DEMANDE EN PLANTS DE CACAOYER

L'explosion de la demande en plants de cacaoyer à laquelle fait actuellement face la SODECAO s'explique par la combinaison de plusieurs facteurs :

3. L'existence des variétés précoces, à haut rendement et résistantes tant aux maladies qu'aux attaques des ravageurs ;

5. L'engouement des élites administratives et politiques pour la cacaoculture ;

III-2-1 Le prix d'achat élevé du kilogramme de fèves aux planteurs.

« Le Cameroun a enregistré des prix moyens de l'ordre de 1.000F CFA le kg et nous espérons que ça va continuer » affirmait à la presse le ministre camerounais du Commerce M. Luc Magloire MBARGA ATANGANA^1(*) au terme des travaux de la 17^e Assemblée générale du Conseil professionnel du Cacao et du Café (CICC) qui s'est tenu en février 2009 à Douala. Cette déclaration illustre à souhait l'embellie que connaissent les cours du cacao au plan national dans la période des cinq dernières années. Contrairement aux tendances baissières et atones du début des années 1990 où le prix du kg de fèves de cacao acheté aux planteurs camerounais était de 150 F CFA^2(*), la remontée est presque spectaculaire. Ces prix élevés rendent la spéculation à nouveau intéressante et pousse de nombreux Camerounais à créer des plantations de cacao dont la superficie moyenne a triplé passant d'un demi-hectare (1/2 ha) à un hectare et demi (1,5 ha). Ce phénomène de regain d'intérêt a poussé à la hausse la demande en plants de cacaoyers.

III-2-2 La plus value tirée de la valorisation des sous produits de cacao.

Depuis bientôt trois ans, le MINADER appuie l'action de la SODECAO à travers la formation des cacaoculteurs en techniques de valorisation des sous- produits du cacao. Aussi, des équipes ont sillonné tout le bassin de production pour sensibiliser les producteurs sur la plus-value qu'ils peuvent tirer des sous-produits du cacao tels que les jus de cacao, les coques, le beurre de cacao, etc.

En effet, les paysans ont appris comment fabriquer des boissons alcoolisées à partir du jus de cacao. Ces boissons très prisées des consommateurs camerounais leur rapportent, au litre, trois à quatre fois plus que le kg de fèves vendues brutes. D'autre part, les coques de cacao permettent de fabriquer de manière artisanale des engrais, de la provende, du cirage qui sont des produits très demandés dans les marchés camerounais. Par ailleurs, les fèves de cacao transformées de manière locale donnent, en plus du chocolat traditionnel, des produits comme du beurre de cacao consommé brut ou recherché par les industries cosmétique, alimentaire, pharmaceutique, etc. A titre d'illustration, le litre de beurre de cacao, quand on le trouve parce qu'il est rare car très demandé, se vend entre 15.000F et 20.000 F dans les marchés de Yaoundé et de Douala. Et quand on sait qu'il faut 5kg de fèves de cacao (soit 5.000F) pour produire un litre de beurre qui sera vendu à 15.000F, on comprend aisément pourquoi la cacaoculture attire de plus en plus et pourquoi la demande en plantes a explosé.

III-2-3 L'existence des variétés précoces, à haut rendement et résistantes tant aux maladies qu'aux attaques des ravageurs.

Une mission de la SODECAO s'est rendue au Brésil à l'effet de s'imprégner de la conduite des exploitations et du niveau de recherche sur les variétés végétales dans ce pays. Après avoir identifié celles des variétés (parmi les plus de 2600 existantes) qui correspondent mieux aux spécifiques agro-écologiques du bassin de production au Cameroun, la mission a porté ses choix sur des variétés précoces qui produisent des cabosses dès la deuxième année de mise en terre, qui fournissent un rendement élevé (800 kg à 2 tonnes/hectare contre les 400 kg/hectare des variétés traditionnellement cultivées au Cameroun), résistantes aux maladies ainsi qu'aux attaques des ravageurs. Pour le cacaoculteur camerounais, de telles variétés introduites par la SODECAO sont une aubaine puisqu'elles nécessitent moins de pesticides, moins d'engrais et moins d'entretien pour un rendement intéressant. Le planteur n'a plus à attendre cinq ans avec les plantes traditionnels et à dépenser des sommes énormes en engrais et produits phytosanitaires avant de goûter aux fruits de son labeur. En conséquence, ces variétés font de la cacaoculture une activité moins pénible et hautement rentable, d'où la ruée constatée vers les plants de cacaoyer.

III-2-4 L'existence de nombreux programmes qui financent les projets ruraux.

Pour accompagner et encourager les personnes qui s'intéressent désormais à l'agriculture, le gouvernement camerounais a mis en place bon nombre d'institutions, de programmes et de projets à vocation rurale dont les plus importants sont :

a) Le Fonds de Développement du Cacao (FODEC) dont la mission principale est d'accompagner et d'organiser les cacaoculteurs en vue de doper la production.

b) Le projet conduit par le Ministère du commerce en vue d'assainir les circuits de commercialisation des cacaos/cafés.

c) L'IRAD, sous la coupole du MINRESI, qui se consacre à la recherche, au développement et à la mise à disposition des variétés agricoles de qualité pour chaque zone agro-écologique du bassin de production du cacao.

d) Projet destiné à retenir certains produits chimiques de la culture du cacao et du café afin d'en améliorer la qualité, donc la valeur marchande.

Grâce à tous ces projets, le cacaoculteur se sent valorisé, mis en confiance et n'hésite plus à augmenter les surfaces cultivées.

III-2-5 L'engouement des élites administratives et politiques pour l'agriculture et, plus spécifiquement, pour la cacaoculture.

Comme si c'était devenu phénomène de mode, les élites administratives et politiques qui, pendant très longtemps, sont restées sourdes aux appels du gouvernement à s'impliquer dans l'agriculture, s'en donnent maintenant à coeur joie. Les conversations sont désormais ponctuées de « j'étais dans mon champ pendant le week-end ». Ces hauts cadres sont désormais grandement intéressés par les activités agro-pastorales. Chacun veut avoir qui sa palmeraie, qui son ananeraie, qui sa cacaoyère, etc. L'existence des programmes et projets d'accompagnement cités plus haut a fini par convaincre ces élites, d'où cet engouement pour la cacaoculture plus précisément. Pour ces élites de plus en plus nombreuses, les surfaces préparées se situent entre trois (03) et cinq (05) hectares, ce qui nécessite des quantités énormes de plants de cacaoyer.

III-2-6 L'engouement retrouvé des anciens cacaoculteurs.

Le témoignage d'un cacaoculteur tiré d'un journal camerounais^3(*) illustre à souhait l'engouement retrouvé des anciens cacaoculteurs pour cette spéculation. Interrogé sur les raisons du retour à la cacaoculture après de longues années d'abandon, M. Pierre AMOUGOU, 35 ans, du village Ngoulemakong (120 km au sud de Yaoundé) déclare : « Je suis parti du village en 1995. Le cacao se vendait mal. La plantation ne produisait pas. Un cousin du village, maçon à Yaoundé, m'a proposé du travail dans un chantier de construction. J'ai confié la plantation à un frère du village. On se partageait la production. Comme la situation du cacao a beaucoup changé, je suis rentré, j'ai regagné ma plantation et je souhaite l'agrandir». Ce cas est loin d'être isolé. Des anciens producteurs rencontrés dans les centres SODECAO de production des plants de cacaoyer de Mfou et de Mengang (localités de la Région du Centre) avancent les mêmes arguments pour justifier leur retour à cette spéculation. M. ATEGA, âgé de 65 ans et cacaoculteur au village Nkodom à 5 km après Mfou nous a fait visiter sa plantation qu'il est entrain de réhabiliter. Lui aussi a des ambitions d'augmenter ses surfaces, mais bute sur le problème à l'accès aux plants sélectionnés. Cet enthousiasme est clairement visible dans tout le bassin de production tout comme l'est la préoccupation de la disponibilité des plants pour les surfaces qui sont en nette augmentation.

III-2-7 La tendance au retour des jeunes urbains vers leur village.

L'un des effets de la grise économique qui a frappé le Cameroun pendant plus de deux décennies est la forte augmentation du taux de chômage plus particulièrement chez les jeunes des zones urbaines. Certains de ces jeunes ayant fui le village n'ont pas trouvé en ville l'eldorado tant recherché. D'autres, diplômés des écoles et universités, ont décidé de rentrer au village cultiver la terre, n'ayant pas réussi à s'insérer dans le marché de l'emploi en ville. Et parce que la spéculation est de nouveau attractive en termes de prix, ils jettent leur dévolu sur la cacaoculture. Autre illustration tirée du journal cité au paragraphe précédent: Siméon EMANDA, patriarche du village voisin, n'en revient pas de ce subit engouement pour le cacao chez les jeunes. « Maintenant, on voit les enfants, revenus de la ville, se soulever contre leurs parents pour revendiquer leur parcelle, des frères qui vont au tribunal pour un pied de cacao situé sur une limite... Le cacao tue déjà nos familles ». Ce retour progressif des jeunes vers les campagnes et cette ruée vers la cacaoculture pousse à la hausse la demande en plants.

III-2-8 L'amélioration des infrastructures.

L'une des raisons principales précédemment évoquée par les cacaoculteurs pour justifier l'abandon de leurs plantations est l'enclavement dans lequel étaient les zones de production. En effet, même les producteurs les plus tenaces ont cédé au découragement parce qu'après s'être donné toutes les peines pour un cacao qui ne leur rapportait plus assez, après avoir disputé ardemment la récolte aux maladies et aux attaques des ravageurs, ils étaient contraints de stocker leurs produits, parce que ne pouvant pas accéder aux marchés et ne pouvant faire venir à eux les acheteurs par absence de routes de desserte ou à cause du mauvais de celles qui existaient, faute d'entretien. Or, depuis quelques années, le gouvernement a fait des efforts colossaux en matière de réhabilitation, de création et d'amélioration des infrastructures routières et de télécommunication. Les voies d'accès, dont l'état de délabrement avait provoqué l'isolement de certaines régions du pays, sont en train d'être réhabilitées. De plus, la SODECAO a repris ses opérations de désenclavement du bassin de production. Les pistes cacaoyères sont réhabilitées tandis que d'autres sont en construction. C'est ainsi que la SODECAO a inauguré en 2008 un nouveau tronçon de 13km à Bikok et s'était engagée à réaliser 50 autres km de pistes rurales pour la seule Région du Centre.

Par ailleurs, avec l'extension du réseau de téléphonie non filaire, les producteurs peuvent désormais aisément communiquer entre eux, échanger à distance des informations sur les tendances en matière de prix, les quantités disponibles ou recherchées, etc. Ils peuvent également mieux s'organiser, coordonner leurs efforts, rassembler leur production et négocier avec les acheteurs qui connaissent qu'elles quantités exactes ils viennent enlever et à quel prix.

Ces facilités de transport et de communication ont également suscité un engouement pour la cacaoculture et explique aussi pourquoi la demande en plants va croissante.

III-2-9 La forte volonté politique.

Afin de susciter l'engouement pour l'agriculture et de libérer les énergies ces citoyens, l'Etat du Cameroun a procédé à une série de réformes dont trois majeures à retenir;

- La déréglementation en matière de prix et des ventes. Il y a quelques années, les producteurs étaient obligés de vendre leur cacao aux intermédiaires qui imposaient leurs prix et leurs conditions, tout en se ménageant de fortes marges bénéficiaires. Par ailleurs, le verrou des prix fixés et imposés par le gouvernement empêchait aux producteurs de bénéficier d'une remontée de prix sur le marché international. Aussi, les intermédiaires, de plus en plus nombreux, se taillaient des marges confortables alors que les agriculteurs s'appauvrissaient davantage. La déréglementation en matière de prix a fait sauter ce verrou et les cacaoculteurs reçoivent aujourd'hui le juste prix de leur cacao, ce d'autant que la filière a été assainie et débarrassée des aventuriers. Qui plus est, le producteur a aujourd'hui la possibilité de vendre lui-même son cacao à un acheteur de Moscou, de Paris ou de New-York sans passer par aucun intermédiaire.

- La déréglementation en matière de fourniture des intrants agricoles, pastoraux et piscicoles. Le marché des intrants agricoles a été entièrement libéralisé et ouvert à la libre concurrence, ce qui n'était pas le cas il y a quelques décennies. Cette libre concurrence amène les différents fournisseurs d'engrais et autres intrants agricoles à se disputer les parts du marché et, par conséquent, à baisser leurs prix à la clientèle tout en améliorant leurs services ;

- La définition d'une politique spécifique visant à booster le développement du monde rural. Au cours des trente dernières années, la croissance du Cameroun a été et demeure encore tirée par les exportations des matières premières d'origine agricole. Aussi, les exportations du secteur rural représentent environ 55% des recettes d'exportation du pays devant les 30 % provenant des hydrocarbures. Les principaux produits agricoles exportés sont le cacao (fèves, pâte, beurre et préparation), la fibre de coton, le café, la banane, le caoutchouc et l'huile de palme^4(*). Conscient que les potentialités du monde rural demeurent largement inexploitées et qu'elles peuvent faire redécoller l'économie du Cameroun, le gouvernement a élaboré une stratégie de développement spécifique pour ce secteur. En effet, la Stratégie de Développement du Secteur rural (SDSR) définie et mise en oeuvre par le MINADER vise à replacer ce secteur au centre des préoccupations de développement et entend apporter des appuis multiformes de poids aux acteurs dudit secteur. Il en est de même pour le MINEPIA, qui dispose également d'une stratégie^5(*) orientée vers ce monde rural.

Ce foisonnement des programmes et projets à vocation rurale a fini par convaincre les jeunes et moins jeunes qu'ils sont le centre des attentions de l'action publique et c'est en connaissance de cause qu'ils se consacrent à nouveau aux activités pastorales, agricoles et halieutiques.

En outre, le gouvernement a réhabilité et recapitalisé l'ONCC et redéfini les missions de l'IRAD. Contrairement à l'ancien IRA (Institut de recherche agronomique) qui faisait de la recherche fondamentale l'IRAD actuel a une vocation prononcée pour la recherche appliquée et le développement et est ainsi tenue à l'obligation de vulgariser ses résultats directement auprès des acteurs du monde rural.

Toutes ces mesures et bien d'autres (appuis en matériels et en équipements) ont remis le cacaoculteur en confiance, l'ont remotivé car, il sait désormais qu'il est soutenu et accompagné par l'Etat camerounais. D'où son adhésion massif aux appels des autorités et plus précisément du DG de la SODECAO, à s'impliquer dans cette spéculation.

Les neufs (9) facteurs ci-dessus identifiés et analysés ne sont peut-être pas exhaustifs, mais ils démontrent à suffisance pourquoi la demande actuelle en plants de cacaoyer a explosé.

A l'analyse de l'environnement actuel, seul un facteur sur les neufs (et plus précisément celui lié aux prix des fèves de cacao sur le marché national et international) est susceptible de subir des modifications au regard de la crise financière actuelle. Toutefois, la population mondiale en nette croissance, ainsi que l'extension de la gamme des produits cosmiques, pharmaceutiques, alimentaires, utilisant les produits et sous produits du cacao indique que même si les prix venaient à baisser, le prix du kg de fèves ne tomberait plus aussi bas que les 150F connus dans les années 1990.

Les huit autres facteurs ci-dessus cités constituent des tendances lourdes qui pourraient très difficilement s'inverser en quelques mois, ou s'inverser reverse entièrement au cours des trois prochaines années. Aussi, il est attendu que la demande en plantes de cacaoyer reste forte maintenant et dans les années à venir.

Qu'en est-il alors de l'offre en plants de cacao ? Pourquoi reste-t-elle désespérément en repli par rapport à cette forte demande ?

III-3. LES CONTRAINTES LIEES A L'OFFRE

L'offre en plants de la SODECAO est tributaire d'un certain nombre de facteurs et de contraintes à lever.

III-3.1 INSUFFISANCE DE RESSOURCES

L'analyse des ressources financières, matérielles et humaines de la SODECAO permet de situer les capacités réelles de l'entreprise à faire face à ses engagements et plus spécifiquement à produire les plants demandés par les cacaoculteurs.

III-3.1.1 Ressources financières insuffisantes.

Conformément aux dispositions du décret n°84/078 du 19 mars 1984 portant réorganisation de cette organisation, les ressources financières de la SODECAO proviennent de :

Or, la société étant en pleine restructuration et du fait des ressources très limitées de l'Etat, les rubriques ci-dessus ne se sont pas justifiées au cours des dernières années. A partir du moment où l'entreprise était presque en hibernation et est en pleine phase de restructuration, les sources de revenus des rubriques 1,2,3 et 5 ci-dessus ont presque disparu.

Quant au problème spécifique des subventions et dotations, elles sont insignifiantes et ne sont pas versées à temps, ce qui handicape grandement la SODECAO dans la mise en oeuvre de ses activités. Ces retards plombent également les activités parce que la SODECAO est contrainte de mettre certaines d'entre elles en veilleuse. Aussi, les résultats en pâtissent grandement.

Figure 1 : Tableau des subventions versées par l'Etat à la SODECAO au cours des cinq dernières années

Figure 2 : Tableau des ressources propres de la SODECAO au cours des cinq dernières années

Désignation des produits

2008

2007

2006

2005

2004

Prév.

Réal.

Taux réal.

Prév.

Réal.

Taux réal.

Prév.

Réal.

Taux réal.

Prév.

Réal.

Taux réal.

Prév.

Réal.

Taux réal.

Activités de location

35000

190000

32621

17,16

216400

20900

9,65

Activités Mengang et autres secteurs

85000

24100

6297

26,12

22500

20985

93,26

Ventes intrants

15000

35000

565

1,614

2500

3540

141,6

Valorisation du patrimoine

76500

112000

17251

15,40

75600

22640

29,94

Recouvrements

27000

12000

219

1,82

6000

0,75

Autres

3000

Total ressources propres

241500

373100

56943

323000

68110

21,08

Total ressources

3875000

1163000

642543

15,26

5278000

848110

16,06

% des ressources propres

6,232

3,080

8,862

55,24

6,120

8,03

· Les ressources propres de la SODECAO n'ont jamais atteint 10% de son budget annuel;

· Pour la rubrique Vente des intrants (dont les plants), les revenus sont assez consistants, ce qui démontre que cette voie a un fort potentiel ;

III-3.1.2 Ressources matérielles insuffisantes et inadaptées

Pour servir tout le bassin de production, la SODECAO ne dispose que de quelques camions (05) quelques machines agricoles dépassées dont plusieurs sont d'ailleurs dans un état de délabrement.

III-3.1.3 Ressources humaines peu compétentes et inégalement réparties

Nous avons constaté à la SODECAO une trop grande concentration des ressources humaines au siège de l'entreprise alors que tous les centres se plaignent d'être en sous effectif. De même, l'entreprise ne compte qu'une trentaine d'ingénieurs en agriculture sur un effectif total d'environ deux cents employés

III-3.1.4 Absence de partenaires financiers nationaux et étrangers

Le texte créant la SODECAO l'a mis sous je joug des pouvoirs publics et tant que ce texte n'est pas adapté au contexte actuel, il empêche l'entreprise de nouer des partenariats avec des entreprises camerounaises ou étrangères.

III-3.2 FAIBLES CAPACITES DE PRODUCTION DES CABOSSES

III-3.2.1 Cabosses de cacaoyer en nombre insuffisant

Il faut environ dix à quinze plants par cabosse semence, or les champs semenciers de la SODECAO sont au nombre total de trois, ce qui est largement en deçà des capacités mêmes de la SODECAO.

III-3.2.2 Centres de productions sous équipés

Les trois centres de production cités ci-haut souffrent de la vétusté et du manque criard des équipements requis pour la production des plants de cacaoyer.

III-3.2.3 Centres de production en nombre insuffisant

La SODECAO ne dispose que de trois centres de productions des cabosses semences : Mfou, Mengang dans la Région du centre et Abong-Mbang dans l'Est Cameroun. Or ces centres ne peuvent pas couvrir tout le bassin de production composé des régions de l'Est, du Centre, du Sud, du Littoral et du Sud-Ouest.

III-3.3 ORIENTATIONS STRATEGIQUES INADAPTEES

III-3.3.1 Trop de misions assignées à la seule SODECAO

Voici reprises in extenso les missions assignées à la SODECAO par le décret n°84/078 du 19 mars 1984 portant réorganisation de cette organisation :

1- l'encadrement des agriculteurs en vue de la mise en oeuvre des programmes de régénération cacaoyère et de création de plantations nouvelles de cacaoyers ;

2- la réalisation des plantations de démonstration ainsi que la vente et la transformation des produits issus de ces dernières ;

4- l'animation des planteurs en vue de l'amélioration de la qualité du produit ;

5- la réalisation des programmes de formation et de recyclage en faveur du personnel d'encadrement et des agriculteurs ;

7- la participation à l'organisation, la distribution et le recouvrement du crédit en milieu rural ;

8- la sensibilisation des agriculteurs en vue de la formation des groupements socioprofessionnels et des coopératives ;

9- le soutien et l'appui au mouvement coopératif, notamment par la formation et le recyclage des coopérateurs et des cadres des coopératives ;

10- l'amélioration de la production vivrière en vue d'assurer un équilibre harmonieux avec la cacaoculture ;

11- La transformation de l'environnement socio-économique notamment par la création, la réhabilitation et l'entretien des pistes de collecte du produit ou la réalisation d'autres travaux d'aménagement rural.

B) La SODECAO est, en outre, chargée de la mise en oeuvre et de la gestion du projet de développement rural intégré de la Haute Sanaga.

C) La SODECAO pourra être chargée de toutes études, enquêtes ou travaux dans le cadre de son objet social. Elle peut être consultée sur tous les programmes d'études et d'aménagement intéressant la cacaoculture ».

A l'analyse de ces missions, l'on se rend tout de suite compte qu'elles sont trop nombreuses et ne permettent pas à la SODECAO de les remplir toutes, d'où une dispersion du peu de ressources dont elle dispose, ce qui handicape sérieusement ses performances.

III-3.3.2 Missions disparates et en déphasage avec l'environnement actuel

Pour ne citer qu'ne, l'une des missions de la SODECAO datant du décret aménagé de 1984 demeure encore la collecte de l'épargne rurale et la distribution des crédits aux paysans. Or, le décret de 1998 est venu abroger ces missions pour toutes les entreprises public et parapubliques, quelles soient du secteur marchand ou pas.

III-3.3.3 Absence d'un système de veille stratégique

La SODECA a semblée surprise par la demande en plants de cacaoyer qu'elle a pourtant elle-même suscitée, ce qui prouve à suffisance une faiblesse de l'analyse de son environnement, mais aussi et surtout une absence de veille stratégique.

III-3.4 FORTES CONTRAINTES EXTERNES A LA SODECAO

La SODECAO fait face à des fortes contraintes externes qui handicapent fortement son action mais avec lesquelles pourtant elle doit compter pour vaincre l'adversité et continuer à justifier de sa raison d'être.

III-3.4.4 Raréfaction et faible qualification de la main d'oeuvre en milieu rural

CHAPITRE IV : ELEMENTS DE SOLUTIONS ET

RECOMMANDATIONS

(LES AXES D'ACTION A DEVELOPPER PAR LA SODECAO)

De l'audit de la performance qui vient d'être établi, il ressort que la SODECAO ne peut réussir à résorber cette forte demande en plants qu'en agissant sur plusieurs leviers à la fois. Les actions à entreprendre doivent se faire tant en interne afin d'adapter les ressources aux ambitions et à la vision de l'organisation qu'en externe afin d'adapter la SODECAO à son environnement et de capitaliser certains facteurs environnementaux.

IV-1 RECOMMANDATIONS RELATIVES AUX ORIENTATIONS STRATEGIQUES

IV-1.1 Se concentrer sur les activités où la SODECAO a un avantage comparatif

Lorsque l'on analyse les missions dévolues à la SODECAO par les dispositions du décret n°84/078 du 19 mars 1984, on constate tout de suite que la plupart d'entre elles sont désuètes et en nette déphasage avec l'environnement actuel. Il est vrai que la SODECAO a commencé un processus de toilettage de ces missions, mais ce processus doit être accéléré pour deux raisons principales :

· Mettre un terme à une situation de quasi clandestinité par l'absence d'un cadre juridique adapté à la situation actuelle ;

· Faire adopter des dispositions qui permettraient à la SODECAO de solliciter des financements privés extérieurs, les IDE par exemple.

Un tel toilettage permettrait également à la SODECAO de ne se concentrer que sur celles des activités où elle a un avantage comparatif et de céder certaines activités budgétivores et non rentables au privé ou à certains acteurs publics dont c'est la vocation première et qui sont mieux préparés à remplir ces missions spécifiques.

· Recherche fondamentale et appliquée sur les variétés du cacaoyer adaptées à chaque spécificité climatique et pédologique du bassin de production.

IV-1.2 Harmoniser les missions avec l'environnement actuel

· Adapter les textes de la SODECAO aux dispositions de la loi n° 99/016 du 22 décembre 1999 portant statut général des établissements publics et des entreprises du secteur public et parapublic afin de faire de cette entreprise un établissement public à caractère administratif (EPA) ;

· Expurger des textes de la SODECAO les autres missions dévolues par le décret n°84/078 du 19 mars 1984 mais devenues obsolètes à ce jour, à savoir:

· La participation à l'organisation, la distribution et le recouvrement du crédit en milieu rural.

IV-1.3 Mettre en place un système de veille stratégique

Au regard de la situation actuelle, la SODECAO donne l'impression d'avoir été surprise par la vague de demandes en plants de cacaoyer. Or, si elle avait scruté et analysé son environnement, elle aurait perçu cette explosion de la demande et aurait pris des mesures anticipatives pour y faire face. C'est ce manque de veille stratégique qui explique en partie pourquoi la SODEDAO est débordée et submergée par la demande qui s'exprime vers elle. La veille stratégique permette non seulement de percevoir à temps les menaces et les opportunités de l'environnement, mais aussi de définir des stratégies pertinentes pour y faire fasse. La SODECAO deviendra ainsi ce que les experts en organisation appellent une « entreprise apprenante » parce ce qu'elle sait apprendre de son environnement et se rajuster de manière anticipative et à temps.

Une telle veille stratégique serait assurée par une Cellule des Etudes et de la Coopération directement rattachée au Directeur Général ou logée au sein de la Direction de l'Appui à la Cacaoculture.

IV-2 RECOMMANDATIONS RELATIVES A L'INSUFFISANCE DE RESSOURCES

IV-2.1 Redynamiser les ressources humaines

S'il est une des rares choses qui mettent tous les experts en management d'accord, c'est le fait que les ressources humaines constituent des ressources surdéterminantes dans toute organisation, qu'elle soit publique ou privée. D'ailleurs, la valeur d'une organisation se mesure aujourd'hui non seulement sur le chiffre d'affaires et le bénéfice réalisé, mais surtout sur la qualité des compétences et de l'expérience accumulées par les ressources humaines. Cette valeur, les experts l'appellent le « capital compétence » ou « le capital intellectuel » ou encore « l'actif intellectuel ». Bien qu'immatériel, ce capital joue un rôle plus déterminant que les actifs physiques et financiers dans la mesure où c'est lui qui combine les autres actifs pour produire des bénéfices et assurer la survie de l'organisation. Celle-ci ne peut survire aux contraintes de son environnement et atteindre ses objectifs pour justifier de sa raison d'être que si une stratégie solide et pertinente est mise en place pour pousser ces compétences à donner le maximum d'elles-mêmes en vue de booster la performance de l'organisation. Aussi, la SODECAO devra mettre en place un système de gestion performant de ses ressources humaines. Ce système se décline en quelques activités principales ci- après :

Recruter uniquement des professionnels dans les domaines d'intervention. Eviter et mettre un terme aux recrutements à vue ou fantaisistes et respecter les quotas suivants : 1/3 de personnels administratifs, 2/3 de personnels techniques. Le capital intellectuel étant en mesure de créer et de soutenir un avantage concurrentiel durable, la SODECAO a tout intérêt à ne recruter que des personnels susceptibles de constituer un socle d'une spirale de compétitivité c'est-à-dire des personnels capables d'innover, de s'approprier les profits issus de l'innovation, de travailler de manière autonomes et orientés uniquement vers l'atteinte des résultats à eux assignés.

Offrir des formations pointues et de qualité ainsi que des recyclages permanents. L'objectif ici est de se constituer un capital solide de compétences variées et complètes par rapport aux missions de la SODECAO. Avec le phénomène de la mondialisation, les connaissances sont remises en question et battues en brèche quelques temps seulement après leur acquisition. Aussi, pour se constituer un capital intellectuel solide sur le long terme, il convient de renouveler ces actifs qui se déprécient rapidement. Et l'un des outils de renouvellement de ces actifs est le recyclage permanent qui permet aux personnels de garder une longueur d'avance en matière de compétences. Ce sont les connaissances acquises et mises à contribution par les personnels qui créent la valeur d'une entreprise. Par conséquent, des ressources bien formées pousseront les performances de la SODECAO et l'aideront à mieux faire face aux exigences de la clientèle que représentent les cacaoculteurs.

Doter les personnels d'outils de travail performants. Le tout n'est pas de recruter ou de doter ses personnels de compétences pointues, encore faut-il pouvoir conserver au sein de la SODECAO ces actifs sur lesquels elle aura investit d'énormes sommes d'argent et des efforts colossaux. Pourtant, un tour dans les bureaux montre que l'ordinateur par exemple est encore un luxe à la SODECAO. En effet, très peu ou pas de responsables du niveau de sous-directeur possèdent un ordinateur de bureau ou même portable. Ceci a été constaté dans la plupart des structures opérationnelles que sont la Direction de l'Appui à la Cacaoculture, celle de la Qualité totale et de l'Appui aux OPA, ainsi que celle des Pistes et des Aménagements agricoles. Si au lieu d'envoyer une lettre au secrétariat pour saisie pour qu'elle y passe une journée, chaque sous-directeur pouvait lui-même la saisir sur son ordinateur de bureau, la SODECAO gagnerait grandement en temps de réaction et en efficacité. Aussi ces investissements sont-ils rentabilisés à court terme.

Dynamiser le système de récompenses. Il est motivant et même dopant que les personnels de la SODECAO reçoivent très souvent des signes extérieurs de reconnaissance de leurs efforts. En plus de booster leurs performances personnelles ces signes distinctions peuvent servir de ferment à la performance des autres personnels. Les signes de reconnaissance que la SODECAO peut instaurer sont entre autres ;

· Les lettres de félicitations à des personnels s'étant distingués dans leurs résultats lues publiquement et affichées dans les babillards des services centraux et déconcentrés ;

· L'instauration d'un prix annuel de l' « Employé de l'Année » assorti d'une importante somme d'argent;

· L'instauration d'une « Prix Spécial de Rendement » à attribuer à tout personnel ayant atteint et dépassé les objectifs à lui assignés par la SODECAO au cours de l'année.

Améliorer le système de communication interne. Certains personnels restent en deçà des objectifs qu'on leur assigne non par manque de moyens de travail ou de volonté et de compétences, mais surtout parce qu'ils ne comprennent pas bien ce qui est attendu d'eux. De plus, ils ne savent pas bien ce que leur poste de travail peut apporter à la performance générale de leur organisation. Une fois ces enjeux connus et intégrés, une fois informés de la vision de leur Directeur Général, ces employés se muent très souvent en véritables postes de production.

Mettre en place un service de l'action sociale. Les sociologues des organisations affirment que l'entreprise devient pour les personnels une seconde famille. Ici se jouent à merveille les jeux de pouvoirs, de positionnement des groupes ou des individus. Les alliances se forment et se défont de sorte qu'ils en résultent des tiraillements qui s'ils ne sont pas connus et maîtrisés d'avance peuvent aboutir à l'implosion de l'entreprise. Le service de l'action sociale est chargé de redéfinir les liens sociaux de recueillir les souffrances morales des personnels, règle les conflits qui éclatent, évite les conflits larvés, etc. Bref, il sert très souvent d'exutoire aux tensions nées de la vie trépidante des organisations et du stress permanent auquel les organisations exposent leurs actifs intellectuels.

IV-2.2 Améliorer le système de gestion des ressources matérielles

Mettre en place un service de la maintenance. Ce service permettra de s'assurer que le matériel actuel est d'avoir bien entretenu et mieux exploiter. Il a été constaté que du fait d'une simple panne, certaines machines sont laissées à l'abandonné pendant des années et finalement jetées au rebut alors qu'elles auraient dû être réparées et remises en service avec quelques centaines de milliers de francs seulement. D'abord sauvegarder les outils acquis avant d'entreprendre de nouvelles acquisitions.

Utiliser de manière rationnelle les matériels et outils acquis. Certains outils et matériels se dégradent plus rapidement que leur durée normale de vie du fait d'une mauvaise utilisation. Cette mauvaise utilisation n'est pas toujours préméditée par le personnel mais relève très souvent de l'absence des informations et indications d'utilisation. A titre d'illustration, une fois qu'un ordinateur est installé sur la table d'un responsable, l'installateur s'en va avec le manuel de l'utilisateur et le responsable s'il n'a reçu que des notions sommaires à l'informatique peut dégrader cet outil sans le savoir et sans le vouloir par ce qu'il ne sait pas simplement comment le mettre correctement sous tension ou hors tension.

IV-2.2 Explorer les voies pour acquérir d'autres ressources financières

Se passer à court terme des subventions. A rester à attendre les subventions et à trop compter sur elles, la SODECAO n'a pas été en mesure de réaliser une bonne partie de ses activités et ses performances s'en sont retrouvées grandement affectées. Du fait qu'elles sont des sources de revenues hypothétiques souvent versées en retard et à des sommes largement inférieures à celles attendues, il devient illusoire de compter sur les subventions de l'Etat. La SODECAO pourrait alors recourir à d'autres sources nationales comme les financements issus de l'initiative PPTE.

IV-2.3 Multiplier le nombre de partenaires financiers nationaux et étrangers

« L'abondance ne nuit pas » affirme un adage populaire. Ceci est encore plus vrai en matière de partenariats. Plus la SODECAO a des partenaires financiers et techniques, plus elle est à même de les solliciter et d'obtenir toute forme d'assistance de ces derniers en matière de développement de la production des plants de cacaoyer.

IV-2.3 Recourir aux financements privés nationaux et étrangers

Etant donné que le Cameroun ne dispose pas encore de banque véritablement orientée vers le financement des activités agricoles et rurales, la SODECAO devrait se tourner vers des financements privés. Vu la demande en nette croissance, le marché des plants de cacaoyer est sans conteste rentable et représente des centaines de millions de francs CFA. Ici, les investissements sont rentabilisés en un temps relativement court.

IV-3 RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA PRODUCTION ET A LA DISTRIBUTION DES PLANTS

IV-3.1 Augmenter la production de cabosses de cacaoyer.

Il faut environ soixante (60) à soixante dix (70) cabosses de cacao pour obtenir assez de plants susceptibles de constituer un hectare de cacaoyère. Le plant de cacaoyer est obtenu à partir des grains frais tirés de ces cabosses de cacao.

· Multiplier le nombre de pieds de cacaoyer d'où l'on va tirer les graines revient à augmenter la capacité et le potentiel de production des plants de cacaoyer. La demande cumulée exprimée à la SODECAO en 2007-2008 étant de 138 millions de plants, on saisi aisément la nécessité de mettre un accent tout particulier dans la création des vergers destinés à ravitailler les pépinières en graines fraîches de cacao.

· Multiplier le nombre de champs semenciers afin de les rapprocher des cacaoculteurs

· Limiter et/ou interdire les mouvements des plants d'une zone agro écologique à une autre ;

· Former et spécialiser les personnes et les groupes à la production des plants sélectionnés afin qu'ils appuient efficacement l'action de la SODECAO sur le terrain. (Externaliser la production des cabosses-semence et des plants).

IV-3.2 Poursuivre le processus de multiplication et de rapprochement des centres de productions de plants des cacaoculteurs.

· Examiner les demandes au cours des quatre dernières années et identifier les centres et régions où la demande est la plus forte afin d'y créer d'autres centres de production des cabosses devant ravitailler les pépinières en grains nécessaires à la production des plants de cacaoyer.

· Augmenter le nombre de champs semenciers (contre les 3 actuels de Mengang, Nkoevone et Abong-Mbang)

· Encourager des initiatives communautaires visant à mettre en place des GIC de producteurs de plants de cacaoyers.

IV-3.3 Renforcer l'action des centres de production par les équipements et les personnels techniques.

· Responsabiliser ces centres de production des plants. Faire en sorte que les centres de décisions soient proches des centres opérationnels amènera la SODECAO soit à mieux répondre promptement aux demandes et ne pas rallonger inutilement la chaîne de décisions pour certaines activités.

· Doter ces centres et secteurs en équipements adéquats afin de leur permettre de produire plus de cabosses et plus de plants de cacaoyer. Il a été constaté que l'absence de petits matériels et équipements adéquats et même du matériel végétal dans ces centres handicape les pépiniéristes dans leur volonté d'étendre les surfaces et d'augmenter la production des plants.

IV-3.4 Exploiter toutes les potentialités végétales cultivables au Cameroun.

Environ deux mille six cent (2600) variétés de cacao ont été identifiées comme existant au Cameroun, mais neuf correspondent à toutes les zones agro-écologiques du pays. Or jusqu'à présent la SODECAO n'exploite que cinq variétés sur ces neuf pouvant être cultivées au Cameroun.

· Au lieu de se limiter à exploiter quelques variétés comme c'est encore le cas actuellement, la SODECAO gagnerait à élargir la base des variétés de référence afin de maximiser le potentiel de production des cabosses et des plants de cacaoyer.

· S'assurer que les variétés de plants correspondent bien aux types de sols pour lesquels ces plants sont destinés à travers un contrôle stricte des plants dits labellisés;

· Eliminer progressivement les variétés inadaptées pour le Cameroun à travers un processus de labellisation.

IV-3.5 Labelliser les plants « plant labellisé SODECAO » afin de garantir la qualité.

Parce que la SODECAO peine à répondre aux demandes des cacaoculteurs, des intermédiaires véreux proposent à ceux-ci des plants dits traditionnels en les présentant comme étant des plants produits par l'entreprise. Mais une fois que les cacaoculteurs se rendent compte deux à trois ans plus tard qu'ils ont été bernés, ils ont tendance à rejeter le blâme sur la SODECAO, l'accusant de mettre sur le marché des plants non productifs. Cette situation malheureuse porte un coup à a crédibilité de la SODECAO. Pour y mettre un terme, la SODECAO pourrait créer un label sous lequel seraient vendus les plants qu'elle produit et qui les distinguerait des plants tout venant dont la qualité n'est aucunement garantie.

IV-2.6 Sous traiter la production des plants

Il a été constaté que certains pépiniéristes proposant des plants non sélectionnés disposent tout de même des capacités techniques et du savoir en matière de production des plants. Aussi, la SODECAO pourrait explorer dans quelle mesure elle nouer des partenariats avec ces producteurs individuels ou groupés pour la production des plants de cacaoyer.

IV-2.7 Améliorer le système de distribution des plants.

Jusqu'ici, la SODECAO produit et livre elle-même ses plants, ce qui nécessite une logistique énorme. Le peu de véhicules affectés à ces tâches de livraison est surexploité, ce qui les détériore rapidement et réduit leur durée de vie. De plus, ces coûts de livraison obèrent la trésorerie de l'entreprise, parce que la plupart des véhicules est basé au siège de la SODECAO à Yaoundé.

Il convient de doter chaque centre de production de deux ou trois véhicules de livraison. Les distances parcourues seront ainsi réduites, les coûts de livraison le seront également et les délais de livraison seront raccourcis.

IV-4 RECOMMANDATIONS RELATIVES AUX CONTRAINTES EXTERNES A LA SODECAO

IV-4.1 Maximiser les périodes de production du calendrier agricole

La production des cabosses obéit à un cycle d'alternance entre saison de pluie et saison sèche. Les cabosses ne peuvent aucunement être produites hors saison. Mettre tout en place pour protéger les cabosses naissantes afin que le maximum arrive à maturité et puisse servir à la production des plants de cacaoyer.

Il faudrait en coutre multiplier les plantations d'expérimentation et de démonstration (PED) dans tout le bassin de production

IV-4.2 Organiser le marché des plants de cacaoyer

Le marché des plants de cacaoyer représente des dizaines de milliards dont environ trente cinq milliards (35.000.000.000) de francs CFA exprimés à la seule SODECAO de l'ordre de 138 millions de plants à raison de 250 CFA le plant. La demande qui s'exprime auprès des producteurs amateurs n'a pas été évaluée, mais elle doit également être assez consistante. Le marché n'est régi par aucune norme en matière de production des plants quant à la qualité ou à l'origine. En invitant le gouvernement à imposer une norme, la SODECAO contribuerait grandement à assainir ce marché de plus en plus envahi par des « apprentis sorciers » et charlatans de toute sorte qui en vendant des produits de mauvaise qualité sapent les efforts des autorités publiques dans ce domaine sensible de l'économie nationale.

IV-4.3 Susciter une plus grande implication des collectivités locales

Les collectivités locales (régions et mairies) peuvent servir de relais à la SODECAO dans sa campagne de sensibilisation et de distribution des plants. En effet, ces collectivités disposent de véhicules qui peuvent être mis à contribution pour le transport et la livraison des plants de cacaoyer. De même que les responsables locaux peuvent mettre en place des champs semenciers de grande envergure qui contribueront à alimenter leurs localités respectives en graines servant à créer des pépinières pour la production des plants si recherchés.

IV-4.4 Renforcer les capacités des acteurs de la filière et surtout des cacaoculteurs

· Eduquer les acteurs de la filière sur les dangers et les risques à s'approvisionner chez les distributeurs et producteurs non agréés.

· Revoir et adapter les modules de formation destinés aux producteurs de cabosses-semences ;

· Appuyer financièrement les personnes et groupes formés pour leur faciliter l'acquisition des outils performants (pulvérisateurs, atomiseurs, etc.).

· Encourager et inciter les jeunes à se faire former dans la production des plants de cacaoyer en leur apportant une assistance technique, matérielle et financière dont ils auront besoin pour s'installer une fois la formation achevée ;

· Former des formateurs qui auront pour mission de transmettre à leurs pairs les techniques acquises en production des plants sélectionnés ;

CONCLUSION GENERALE

Eu égard cette situation d'insuffisance de l'offre, la SODECAO évolue dans un environnement où le potentiel de croissance est énorme puisque les tendances en matière de demande des fèves sur le marché mondial se sont pas prêtes de s'infléchir. Par ailleurs, l'engouement des Camerounais pour la cacaoculture semble loin de s'estomper. Aussi, la demande interne en plants de cacaoyer va croitre davantage. Les recommandations formulées dans ce travail ne doivent pas être vues comme des éléments isolés.

Pour que ce déficit se réduise considérablement, il faut que ces mesures soient mises en application de manière concomitante, c'est à ce titre qu'elles peuvent créer la synergie d'action attendue.

Il est également illusoire, dans un contexte de concurrence ouverte, que la SODECAO pense qu'à elle toute seule elle pourrait résorber ce déficit énorme que connaît le camerounais en matière de plants de cacaoyer. Aussi, au lieu de mener une guerre inutile aux acteurs privés qui se sont positionnés comme des concurrents, elle agirait mieux en lui procurant un certain encadrement./-

1. LEMIEUX Vincent (2002), L'Etude des Politiques publiques, Québec, Les presses de l'Université Laval.

2. LAFLAMME Marcel (1977), Diagnostic organisationnel et Stratégies de Développement : une approche globale, Chicoutimi, Gaétan Morin éditeur.

3. GILBERT Patrick (1989), Gérer le Changement dans l'Entreprise : Comment conduire des Projets novateurs et développer les Ressources humaines, Québec, Les éditions ESF.

4.TOUNA MAMA (1996),Crise économique et politique de la déréglementation au Cameroun.

6. STEWART Rosemary (1978) The Reality of Management, London, Pan Management Series.

7. J-P Gould et C.E. Ferguson(1982), Théorie Microéconomique, Economica, Paris.

8. Luc Magloire MBARGA ATANGANA, cité par Journal du Cameroun.com. Le Cameroun dans le Web dans son article Cameroun : le cacao s'envole, le café recule, édition du 24.03.2009.

10. BOULANGER, P (2006) « Vers des instruments équilibrés régulant les marchés agricoles », in Revue Lamy de la concurrence n° 7.

11. SYFIA (01.02.2008) Cameroun dans son article Cameroun, Le cacao enthousiasme à nouveau les planteurs.

12. Document de Stratégie de Développement du Secteur Rural (SDSR) du MINADER, 2006

13. Document de Stratégie Sectorielle de l'Elevage, des Pêches et des Industries animales, adopté en octobre 2002.

* ¹ En 1979, le Cameroun était classé 2^ème producteur mondial avec 128.000 tonnes/an après la Côte d'Ivoire (Source : SODECAO/Rapport d'activité 1984).

* ¹ BRECHET (J.P) .- Gestion stratégique : le développement du projet d'entreprendre, Editions ESKA, Paris, 1996, p. 32

* ¹ BAUMOL (W.J.), PANZAR (J.) et WILLIG (B.).- Contestable Markets and the Theory and Industry Structure, H.Brace Editors, N.Y. 1992.

* ¹ JOFFRE (P.) & KOENIG (G.).- Stratégie - Anti-manuel, Editions Economica, Paris 1985.

* ¹ WATERSON (A).- La planification du développement, Tendances actuelles, 2^ème Editions Maryland, USA, 1974.

* ¹ MARION (A.).- Le diagnostic d'entreprise, Economica/Gestion, Paris 1999.

* ² MARMUSE (CH.).- Politique Générale, 2^ème Edition Economica, Paris 1996.

* ¹ La SODECAO ne s'est en effet toujours pas conformée à la loi n°99/016 du 22 Septembre 1999 (Article 112, al.1)

* ¹ Luc Magloire MBARGA ATANGANA, cité par Journal du Cameroun. Com Le Cameroun dans le Web dans son article Cameroun : le cacao s'envole, le café recule, édition du 24.03.2009

* ³ SYFIA Cameroun dans son article Cameroun, le cacao enthousiasme à nouveau les planteurs, du 01.02.2008

* ⁴ Sources : Document de Stratégie de Développement du Secteur rural (SDSR) du MINADER, janvier 2006

* ⁵ Document de Stratégie sectorielle de l'Elevage, des Pêches et des Industries animales, adopté en octobre 2002.

Les stratégies d'optimisation de l'offre en plants de cacaoyers à la Sodecao ( Société de Développement du Cacao )

ADVANCED INSTITUTE OF

LES STRATEGIES D'OPTIMISATION DE L'OFFRE EN PLANTS DE CACAOYER A LA SODECAO

PLAN DU MEMOIRE

CHAPITRE I : LE CADRE CONCEPTUEL DE L'ETUDE...........................................................18

I.1- LES SYSTEMES D'OFFRE ET DE DEMANDE..................................................................18

I-2. LE SYSTEME DE DEMANDE.........................................................................................23

I-3- LA LOI D'EQUILIBRE DE L'OFFRE ET DE LA DEMANDE..................................................26

CHAPITRE II : LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE.............................................................32

SIGLES ET ABREVIATIONS

DEDICACE

REMERCIEMENTS

RESUME

ABSTRACT

INTRODUCTION GENERALE

I- LE CONTEXTE DE L'ETUDE

II- LE MANDAT ET LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE

III- LA METHODOLOGIE MISE EN OEUVRE

IV- L'INTERET ET LES OBJECTIFS DE L'ETUDE

V- LA STRUCTURE DE L'ETUDE

PREMIERE PARTIE :

LE CADRE D'ANALYSE DU SYSTEME

D'OFFRE DES ENTREPRISES

CHAPITRE I : LE CADRE CONCEPTUEL DE L'ETUDE

I.1- LES SYSTEMES D'OFFRE ET DE DEMANDE

I.I-1. La notion de système d'offre

I.I-1.1. La perception macroéconomique du système d'offre

I-1.2 : La vision microéconomique du système d'offre

I-2. LE SYSTEME DE DEMANDE

I-2.1 - Les déterminants de la demande

I-2.2- La notion d'élasticité de la demande

I-3- LA LOI D'EQUILIBRE DE L'OFFRE ET DE LA DEMANDE

I-3.1- Hypothèses et limites de la loi d'équilibre de l'offre et de la demande

I-3.2- L'équilibre partiel

CHAPITRE II : LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE

II.1 LE MODELE D'ANALYSE

II.I-1- Le modèle d'analyse

II.2 LA CONTEXTUALISATION DU MODELE D'ANALYSE

II.2.1- Les approches méthodologiques spécifiques

II-1.1- Le processus d'observation

II-1.2- Le processus d'interprétation

II-1.3- Le processus d'aide à la décision

II-2- Le mode opératoire

II-2-1- La période de référence de la recherche

II-2-2- La démarche empirique

DEUXIEME PARTIE :

L'OPTIMISATION DE L'OFFRE EN PLANTS

DE CACAOYER A LA SODECAO

CHAPITRE III : LE DIAGNOSTIC DE SITUATION DE LA SODECAO

III.1 PRESENTATION DE LA SODECAO

III-1.1 L'organisation de la SODECAO

III.I-2. Les missions et les objectifs de la SODECAO

II.2 L'EXPLOSION DE LA DEMANDE EN PLANTS DE CACAOYER

III-2-1 Le prix d'achat élevé du kilogramme de fèves aux planteurs.

III-2-2 La plus value tirée de la valorisation des sous produits de cacao.

III-2-3 L'existence des variétés précoces, à haut rendement et résistantes tant aux maladies qu'aux attaques des ravageurs.

III-2-4 L'existence de nombreux programmes qui financent les projets ruraux.

III-2-5 L'engouement des élites administratives et politiques pour l'agriculture et, plus spécifiquement, pour la cacaoculture.

III-2-6 L'engouement retrouvé des anciens cacaoculteurs.

III-2-7 La tendance au retour des jeunes urbains vers leur village.

III-2-8 L'amélioration des infrastructures.

III-2-9 La forte volonté politique.

III-3. LES CONTRAINTES LIEES A L'OFFRE

III-3.1 INSUFFISANCE DE RESSOURCES

III-3.1.1 Ressources financières insuffisantes.

III-3.1.2 Ressources matérielles insuffisantes et inadaptées

III-3.1.3 Ressources humaines peu compétentes et inégalement réparties

III-3.1.4 Absence de partenaires financiers nationaux et étrangers

III-3.2 FAIBLES CAPACITES DE PRODUCTION DES CABOSSES

III-3.2.1 Cabosses de cacaoyer en nombre insuffisant

III-3.2.2 Centres de productions sous équipés

III-3.2.3 Centres de production en nombre insuffisant

III-3.3 ORIENTATIONS STRATEGIQUES INADAPTEES

III-3.3.1 Trop de misions assignées à la seule SODECAO

III-3.3.2 Missions disparates et en déphasage avec l'environnement actuel

III-3.3.3 Absence d'un système de veille stratégique

III-3.4 FORTES CONTRAINTES EXTERNES A LA SODECAO

CHAPITRE IV : ELEMENTS DE SOLUTIONS ET

RECOMMANDATIONS

(LES AXES D'ACTION A DEVELOPPER PAR LA SODECAO)