Memoire Online - De la motivation à la performance du travailleur dans une société à haute contrainte sécuritaire. Â« Une approche managériale axée sur la productivité au terminal pétrolier Ango- Ango SEP- Congo / Matadi Â»

Travail de fin d'étude présenté et défendu en vue de l'obtention du diplôme de licence en management et sciences économiques.

EPIGRAPHE

Dans notre siècle, on pense par contagion. On attrape une opinion comme un rhume.

DEDICACE

A vous qui luttez chaque jour contre vos humeurs, car vous vous souciez tant de la hausse du niveau de vie du peuple congolais.

A vous tous qui continuez de croire, malgré que les balles aient souvent eu raison des vôtres, que demain dépend de ce qu'on entreprend aujourd'hui, si petit soit-il.

A vous qui chantez péniblement qu'il n'existe pas de pays sous développés mais plutôt des pays sans managers.

AVANT PROPOS

En ce moment agréable marquant la fin du second cycle de notre formation en management et sciences économiques, il nous semble évident qu'un travail de cette envergure ne peut être réalisé sans le concourt de plusieurs personnes ; c'est pourquoi, nous trouvons qu'il serait moins reconnaissant de notre part de ne pas adresser nos remerciements à celles-ci.

Nous remercions nos parents : Georges MASUMBUKO MUKELO et Venancy WAKUSOLELA BAHATI.

Notre gratitude s'adresse également aux professeurs N'SAMAN -O- LUTU et Stéphane WOT - AGENCY pour leurs disponibilités en dépit de leurs multiples occupations ; ainsi qu'à l'endroit de tous les membres du corps professoral de l'université de cepromad campus de Matadi.

A la même occasion nous remercions les membres de la grande famille estudiantine de l'université du cepromad et plus particulièrement ceux avec qui nous avons eu à lutter chaque jour pour accomplir cette lourde tache : Didier MAKUNGA, mozes MOSENGO, Noëli BULUMONAMO, Amalphi MPOVA, Esperance MATEMO et les autres.

Nous ne pourrions mener cet ouvrage à terme sans les concours de celle qui pour nous représente le pilier de tous nos efforts, octavie MUNGWALE.

Sans oublier tous ceux qui de prêt ou de loin nous ont manifestés leurs soutiens pendant tout notre parcours scolaire, académique et professionnel.

INTRODUCTION GENERALE

1.Problématique

Le manque de motivation étant un problème pour l'ensemble du monde de travail, salariés du public ou du privé ; une faible productivité en cette période d'incertitude économique est souvent perçue comme une baisse de motivation dans le chef des travailleurs.

Les diverses crises économiques de ce siècle et du siècle passé montrent que les entreprises performantes doivent atteindre les résultats avec les hommes ; ce qui poussent certains managers d'affirmer que ce sont les hommes et non les systèmes qui font la réussite des entreprises.

Mais alors, depuis très longtemps on s'interroge sur l'origine et le pourquoi des comportements humains dans un groupe ou dans une société ; d'où l'étude de la motivation au travail, introduit dans le langage et activités des chercheurs et des managers à la suite de la maitrise du fonctionnement des organisations, en particulier des entreprises. La nature complexe de l'homme exige donc de veiller à son comportement afin d'orienter ses efforts vers les objectifs organisationnels.

Cependant, étudier la motivation relève du défi tant les avis, les opinions, les analyses, les pratiques managériales divergent sur ce sujet combien important pour l'entreprise. Autant les chercheurs que les managers s'opposent entre courants de pensée, jusqu'à créer des antagonismes ; chacun a son avis sur la définition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans l'entreprise.

Les attentes des employeurs étant bien souvent différentes de celles des employés, il est de la charge des managers de créer les conditions qui permettent aux collaborateurs de s'engager, de s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'entreprise ; en cherchant en permanence à répondre à la question : comment rendre plus efficaces individuellement et collectivement, les membres d'une entreprise ?

Cet intérêt pour la motivation au travail repose sur le principe que la réussite de l'entreprise dépend des performances collectives, elles même tributaires des performances individuelles, qui à leurs tours sont susceptibles d'être influencer par la motivation dépendant des capacités de l'individu (intellectuelles, physiques, savoir-faire) et de l'organisation mis en place dans l'entreprise (technique, humaine, administrative).

D'autant plus qu'évoluer dans un environnement particulièrement incertain peut générer chez les collaborateurs un ensemble des réactions difficilement explicables ; qui pour certaines doivent être capitalisées et pour d'autre anticipées et gérées rationnellement envi d'atteindre les objectifs de manière efficiente.

2. Hypothèse

Le terminal pétrolier d'Ango Ango atteindra la performance exigée quand elle veillera continuellement aux comportements individuels ainsi qu'aux conditions de travail, à l'environnement organisationnel et à la réalisation des objectifs.

3. Méthodologie

La méthodologie appropriée pour tout travail de recherche objectif est composée généralement de deux parties essentielles à savoir :

3.1. Méthodes

Soutenons avec Roger PINTO et Madeleine GRAWITZ que « la méthode (au singulier) est constituée de l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre, les vérifie ». ^(1(*))

3.1.1. Méthode historique

« Elle s'efforce de reconstituer les événements jusqu'au fait générateur ou fait initial. Elle rassemble, ordonne, hiérarchise autour d'un phénomène singulier une pluralité des faits afin de déceler celui qui a exercé le plus d'influence sur le phénomène étudié ». ^(2(*))

Cette voie objective ayant trois dimensions : génétique, analytique et comparative, nous a aidé à rassembler les faits, les analyser afin de retracer l'évolution du phénomène étudié.

3.1.2. Méthode structuro - fonctionnelle

Cette démarche objective composée de deux parties essentielles : la structure et les fonctions, a été utilisée intensément pour disséquer les différents organes constitutifs et dégager leurs fonctions correspondantes.

3.2. Techniques

Ce travail de recherche a eu le mérite d'avoir mis en application les techniques de deux ordres :

3.2.1. Technique d'échantillonnage

Le sondage par questionnaire étant l'outil choisi par rapport au recensement, il a fallu constituer un échantillon d'étude. Ceci a été réalisé grâce à l'emploi des techniques d'échantillonnage aléatoire simple et d'échantillonnage accidentel.

La complémentarité de ces techniques ont rendu négligeable la description de la procédure.

3.2.2. Technique de collecte de données

La cueillette d'informations recherchées et pertinentes n'était rendue possible que par l'usage des techniques de collecte de données telles que :

3.2.2.1 Recherche documentaire

Cet exercice intellectuel a connu son utilisation à travers la lecture approfondie de matières couvertes dans les cours, les rapports administratifs (sensibilisation à la culture sécurité), bulletins d'informations et les ouvrages scientifiques relatifs à notre thème.

3.2.2.2 Observation par participation

Un outil de quête d'informations à double volets axé sur l'observation systémique et la participation éventuelle basée sur les différents rôles consentis au sein de l'organisation.

Son aspect participatif était plus appliqué lors de notre stage sur le terrain coïncidant avec l'administration du questionnaire.

3.2.2.3 Questionnaire

Cet outil d'étude quantitative nous a permis à quantifier de différentes informations ayant trait aux comportements et aux situations motivationnelles vécues des acteurs.

4. Choix et intérêt du sujet

Notre préoccupation première demeure le rôle joué par le manager au sein des organisations socio-économiques, dans la poursuite du bien être social et mental des employés.

L'état d'esprit hors du commun régnant dans les équipes de travail à sep Congo/ango, ponctué par le caractère plaintif du top manager du dit terminal a eu pour mérite d'attirer notre sympathie de pouvoir chercher à comprendre pourquoi la vision de l'entreprise ne bénéficie pas d'une mobilisation favorable au niveau opérationnel. D'où l'étude de la motivation.

La motivation est un critère important de l'efficacité organisationnelle, étant donné qu'il prédit la stabilité du personnel ainsi que son degré de mobilisation (Agnès le Gonidec, 2006). Il indique dans quelle mesure une entreprise peut compter sur la continuité des contributions de ses employés à ses activités et à son développement.

L'intérêt pour ce concept en gestion serait aussi justifié par le fait qu'avec l'engagement organisationnel, la motivation semble être un très bon facteur de l'assiduité des individus et de leur loyauté envers l'organisation (Blau et Boal, 1989).

Plus spécifiquement, la motivation est reliée avec la stabilité du personnel (faible taux de départ volontaire), l'assiduité des employés (faible taux d'absentéisme), leur performance au travail, la qualité du service à la clientèle, et les comportements dits corporatifs.

Ce travail constituerait également un point de référence pour des chercheurs désireux d'approfondir leurs investigations dans le domaine de management des organisations.

5. Délimitation

5.1. Délimitation spatiale

Les employés des secteurs stratégiques d'une entreprise sont soumis à des pressions de diverses natures, notamment celle induite par les fournisseurs d'une part et celle des clients d'autre part. Pour le cas de SEP Congo s'ajoute à ces pressions une composante étatique vu le service stratégique fourni à la nation.

Bien de fois, à ces employés il n'est demandé que la productivité, au mieux la performance extrême sans malheureusement prendre en compte les facteurs pouvant influencer soit positivement, soit négativement le degré de cette performance notamment la motivation.

Dans cet ordre d'idée, ce travail de recherche s'intéresse particulièrement aux travailleurs des services stratégiques à SEP - Congo/Ango dont le sentiment d'appartenance et une motivation personnelle plus soutenue revêt d'une importance capitale.

- Bureau opération : chef d'équipe et agent de livraison produit pétrolier, Pointeur/échantillonneur;

En effet nous nous devons de faire remarquer que la société SEP/Congo est très complexe comme système avec plusieurs structures fonctionnant à travers l'étendue du territoire national ; ne pouvant pas exploiter SEP/Congo sous cet angle, nous nous sommes limités au terminal pétrolier Ango Ango de Matadi qui est le plus important par rapport aux activités et à sa position première du complexe pétrolier ouest.

5.2. Délimitation temporelle

La réalisation de l'étude a eu pour échéance trois ans, soit de 2009 à 2012. Cet intervalle de temps s'est distingué par la richesse de la documentation, d'adaptation de la vision de l'entreprise et des archives.

Mais toutes fois nous irons au-delà de cette échéance de temps pour l'explication historico - sociale des faits.

6. Subdivision du travail

Le présent ouvrage comporte cinq chapitres traitant essentiellement de la motivation au travail en ce terme :

1. Chapitre premier consacré aux contours théoriques ; à l'analyse conceptuelle et la définition des notions de base en rapport avec le sujet.

2. Chapitre deuxième orienté vers les fondements du management des ressources humaines.

3. Chapitre troisième quant à lui s'attarde sur les principales théories de motivation.

4. Chapitre quatrième nous mène vers le terrain de recherche en présentant les particularités et spécificités du terminal pétrolier d'Ango Ango.

5. Chapitre cinquième traite de l'enquête proprement dite, en présentant singulièrement les résultats de l'étude catégorie par catégorie.

Le tout encadré par une introduction générale, une conclusion générale et implication managériale et les annexes.

7. Les difficultés rencontrées

Ce travail ne déroge pas à la réalité scientifique de rédaction en ce sens que sa production a connu des nombreuses difficultés d'ordre différent à savoir :

Ø Difficultés liées à la documentation : carence des bibliothèques et cyber café de qualité;

Ø Difficultés liées à la production : saisie et impression dans une période où l'énergie électrique se fait rare ;

Ø Difficultés liées à la récolte des données : réticence des participants vu la nature du travail dans une entreprise où ce genre de recherche ne s'est jamais réalisé.

APPROCHE THEORIQUE

CHAPITRE I. CONTOURS THEORIQUES

Section 1. Analyse conceptuelle et définitions des notions de base

1.1.1. Motivation

La définition de la motivation, avant toute chose est nécessaire d'autant plus que des concepts voisins tels que satisfaction au travail, implication organisationnelle, engagement dans le travail, mobilisation du personnel sont venus le compléter pour tenter d'améliorer la compréhension de l'origine de l'efficacité individuelle et collective dans les organisations. Mais en revanche, ils ajoutent encore de la complexité départ leurs caractéristiques voisines et leurs définitions qui tendent à se chevaucher. Ces concepts seront développés ultérieurement.

La motivation est perçue comme le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement.

En outre elle est une force intérieure poussant l'individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tels qu'il les perçoit. Il s'agit donc d'une optimisation de l'effort vers un but précis et non d'une simple dépense d'énergie.

Selon la classification d'OHANNIS, on distingue trois sortes de motivation, à savoir :

Ø Les motivations hédonistes qui poussent les individus à satisfaire des besoins de plaisir, de mieux être, de confort ;

Ø Les motivations oblatives qui conduisent les individus à faire le bien, à faire plaisir aux membres de leur famille, à leurs amis,...

Ø Les motivations d'auto expression qui conduisent les individus à s'affirmer, exprimer ce qu'ils sont.

1.1.2. Performance

Est le résultat ultime de l'ensemble des efforts d'une entreprise ou d'une organisation. Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, aux moindres coûts, pour produire des bons résultats répondants aux besoins et aux attentes des clients et plus généralement des parties prenantes de l'entreprise et atteindre les objectifs fixés par l'organisation.

1.1.3. Travailleur

Est celui qui effectue un travail, qui se consacre à une tache, qu'elle soit manuelle ou intellectuelle.

Ø Soit salarié, c'est - à - dire rémunéré par un employeur (ouvrier, employé, fonctionnaire, technicien, agent de maitrise, cadre, ingénieur,...) ;

Ø Soit son propre patron (exploitant agricole, commerçant indépendant, artisan, profession libérale,...)

1.1.4. Société

Groupe contractuel de personnes réunis par des intérêts commun d'ordre économique.

Est une fiction légale conférant la personnalité juridique à une entité économique formée de plusieurs personnes qui mettent en commun des biens, des droits, des capitaux ou des services en vue d'un objet que leurs conventions déterminent.

La société peut avoir un objet civil ou un objet commercial, leur mode de constitution, la formation, la nature et les modifications apportées à leur capital social, le mode de gestion et d'administration des sociétés ; leur durée et les règles de liquidation et de partage, sont fixés par la loi et par le contrat dit aussi « statut » ^(4(*)).

1.1.5. Contrainte

La contrainte peut être définie comme exigence, obligation, inconvénient lié à un usage, à une nécessité.

Elle est une règle obligatoire qui réduit la liberté d'action et de façon générale, une contrainte est une restriction de quelque chose pouvant aussi être assimilée à un obstacle, à de la censure ou de la violence, ou bien un moteur créatif ^(5(*)).

Elle peut être un moyen d'assurer la sécurité en empêchant un mouvement d'un membre lésé ou en empêchant une personne dangereuse d'agir.

1.1.6. Sécurité

Pour l'individu ou le groupe, c'est le sentiment (bien ou mal fondé) d'être à l'abri de tout danger et risque. C'est une situation présentant le minimum de risque.

C'est l'ensemble des mesures prises contre les actes commis par malveillance (vols, incendies volontaires, attentats,....), ou encore ensemble des mesures prises contre les phénomènes accidentels, naturels (tempêtes, fuites d'eau,...). Ainsi nous distinguons :

Elles ont pour but de réduire la probabilité des incidents, de réduire le nombre d'accidents, de la même manière que la prévention primaire réduit le risque de déclaration ou d'incidence des maladies.

Elles ont pour but de réduire les conséquences des accidents, de la même façon que la prévention secondaire réduit les conséquences et les suites des maladies, une fois que celle-ci sont déclarées. Exemple : ceinture de sécurité.

1.1.6.1. Sécurité au travail

La sécurité en entreprise ou en collectivité locale (conseils généraux, mairies, établissements relevant du public ou du privé,...) est devenue avec la prise de conscience évoluant au fur et à mesure des accidents industriels (grands incendies, explosions, pollutions,...) et face aux risques, un domaine incontournable autour des avancées technologiques modernes.

La sécurité au travail repose sur des principes logiques énoncés dans le code du travail :

Ø Diminuer les risques, en choisissant par exemple des procédés moins dangereux ;

Ø Se protéger efficacement (en diminuant les conséquences, par exemple : détecter, compartimenter, se doter en moyens de secours adaptés, optimiser les conditions d'intervention des secours,...) ;

Chaque activité de toute nature que ce soit, engendre des risques plus ou moins prononcés pour l'homme, ses biens et l'environnement qui l'entoure. Afin de minimiser l'occurrence de ces risques et ses conséquences, de nouveaux métiers sont apparus.

Ces métiers que l'on assimilerait à la sécurité dans son sens le plus large, visent à protéger :

Ø Les personnes (prévention des accidents et maladies professionnelles, amélioration des conditions de travail,...)

Ø L'environnement (réglementation, surveillance des activités à risques,...)

N'oublions pas que malgré la présence de ces nouvelles professions, la sécurité au travail n'est pas que du ressort des spécialistes, c'est aussi l'affaire de tous. Ainsi chacun a son propre rôle :

1.1.6.2. Indicateurs de sécurité à SEP CONGO (6(*))

Les indicateurs de sécurité sont des taux d'accidents établis, pendant une période donnée, pour des raisons statistiques. Ils renseignent le niveau de sécurité atteint par l'entreprise en matière d'accidents.

Le taux de fréquence LTIR est la somme des décès (FAT), des incapacités permanentes (PDC) et du nombre des accidents avec arrêt de travail (LTIR), pendant une période de temps considérée, divisée par le nombre d'heures travaillées exprimées en million.

Le taux global d'accidents déclarés TRIR est déterminé par la somme des décès (FAT), des incapacités permanentes (PDC) et des nombres d'accidents avec arrêt de travail (LTIR) et accidents sans arrêt de travail (RWC et MT), au cours d'une période, divisée par le nombre d'heures travaillées exprimées en million.

Le taux de gravité des accidents SR se définit comme étant le rapport entre le nombre des jours perdus à la suite des accidents et le nombre d'heures travaillées multiplié par mille.

1.1.7. Pétrole

Substance naturelle constituée essentiellement d'hydrocarbures (ensemble des molécules formées des combinaisons d'hydrogène et de Carbonne) et d'impuretés liées au milieu ou il s'est formée, mais aussi à la migration des gisements (soufre, azote, oxygène, nickel, vanadium, sable, eau, sels minéraux, rouille, débris divers). Les produits pétroliers finis sont obtenus à l'issue d'un processus appelé raffinage de pétrole brut.

Section 2. Aperçu sur les concepts connexes

1.2.1. Economie

La définition de l'économie n'est pas consensuelle, ses contours et son contenu varient en fonction des auteurs et des courants de pensées.

1.2.1.1. Définitions

Elle est une activité humaine qui consiste en la production, la distribution, l'échange et la consommation de biens et de services ^(7(*)).

Plus généralement, l'économie est une science sociale qui étudie la production, la répartition, la distribution et la consommation des richesses d'une société. Son principe général en particulier pour les ressources limitées ou rares, est la rentabilité ^(8(*)).

1.2.1.2. Types d'économies

Il existe des différences plus ou moins importantes entre les différentes économies nationales, elles ne fonctionnent pas toutes de même façon, car elles relèvent des types d'économies différentes.

Chaque type d'économie est caractérisé par la combinaison de trois éléments :

Ø Le système : concerne la propriété et la gestion des outils de production ;

Ø Le niveau de développement : concerne l'état de l'appareil de production, et le niveau de développement qui en résulte.

1.2.1.3. Différents courants économiques

La science économique est traversée par plusieurs courants de pensées. Il y a eu d'abord l'école classique puis la pensée marxiste. Ces deux courants représentent la pensée fondatrice. Quant à l'époque contemporaine, elle est dominée par la pensée keynésienne et le courant néo-classique.

1.2.1.3.1. Les courants fondateurs de la pensée économique

La science économique moderne commence avec la publication du livre (« la richesse des nations », Adam Smith). Les auteurs qui se réclament de Smith sont des classiques (Ricardo et Say), selon la théorie classique, l'intérêt individuel est le moteur de toute action humaine. Selon Smith, cette motivation permet l'expérience sociale. Voici les propositions économiques des classiques :

Pour Marx, l'histoire est une succession des modes de production (socialisme, féodalisme,...) ; les contradictions d'un système engendrent la mise en place d'un nouveau système. Le marxisme est une analyse du système capitaliste et de ses contradictions.

C'est l'exploitation des ouvriers par les bourgeois qui entrainera une révolution, et qui conduira à son tour à l'apparition d'un nouveau système : le communisme.

Ø La source de profit du capitalisme (plue - value) : c'est la différence entre le salaire versé à l'ouvrier et la valeur ajoutée (V.A) créée par son propre travail.

Ø En recherchant un profit toujours plus important, le capitaliste va devoir distribuer des salaires toujours plus bas (baisse tendancielle de taux de profit).

Ø Le capitaliste, soumis à la concurrence, sont contraints de remplacer le travail humain par la machine.

Pour rompre avec cette logique, il faut supprimer la propriété privée des moyens de production.

1.2.1.3.2. La pensée économique contemporaine

La révolution keynésienne consiste tout d'abord en une réfutation des mécanismes classiques de l'équilibre économique. Analyse en vertu de laquelle il expose une nouvelle théorie qui doit conduire à la conduite des politiques économiques (notamment budgétaire et monétaire) nouvelles.

La problématique keynésienne consiste alors à déterminer les conditions dans lesquelles l'équilibre entre une demande futur anticipée et la demande réelle est susceptible de s'établir (régulation par quantité).

On mesure ainsi l'apport fondateur de Keynes au développement de la science économique par l'argumentation qu'il développe en faveur de l'intervention des pouvoirs publics dans le circuit économique afin d'injecter un supplément de revenu, qui lui-même engendre un supplément de consommation, qui augmente les débouchés des entreprises, ce qui nourrit une politique d'investissement futurs plus importante.

Les économistes fondateurs de l'école néoclassique, dont émergent William Stanley Jevons en grande Bretagne, Léon Walras en France et Carl Menger en Autriche, s'attachèrent à étudier non plus les limites de l'offre mais les interprétations psychologiques des choix des consommateurs. Ainsi en concentrant leur analyse sur l'utilité, ou satisfaction de l'achat ultime ou marginal, ils expliquent les prix en fonction de l'intensité de la préférence du consommateur pour tel article de tel lot.

Désigne la variation positive de la production de biens et de services dans une économie sur une période donnée, généralement longue. Elle s'oppose au ralentissement économique, qui désigne une diminution passagère (quelques trimestres) de la croissance du PIB.

Le terme, récession est employé lorsque cette diminution s'observe au cours de deux trimestres consécutifs au moins, ou une augmentation moins rapide du PIB.

1.2.2. Entreprise

Est une structure économique et sociale qui regroupe des moyens humains, matériels, immatériels (services) et financiers, qui sont combinés de manière organisée afin de fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiels (marché) ou non concurrentiel (le monopole)^(9(*)).

1.2.3. Productivité

Est le rapport entre une production de biens et de services et les moyens qui ont été nécessaires pour sa réalisation (humains, énergies, machines, matières premières, capital,...).

Elle mesure l'efficacité avec laquelle une économie ou une entreprise utilise les ressources dont elle dispose pour fabriquer des biens ou offrir des services.

Elle dépend de la capacité du personnel à produire une quantité, dite standard, de biens ou de services selon les normes ou les règles prédéfinies.

Est le rapport entre la quantité ou la valeur ajoutée de la production et le nombre d'heures nécessaires pour la réaliser.

1.2.4. Salaire

Est une somme d'argent versée à un employé ou à un salarié en contrepartie de la fourniture d'un travail.

Le montant du salaire versé dépend du contrat de travail, des augmentations de salaires et de la réglementation (code du travail).

1.2.5. Management

Selon Bernard Turgeon, le management est défini comme la gestion des ressources disponibles pour un objectif quelconque.

Le management consiste d'après Richard LECUYER, à s'impliquer dans des activités visant la réallocation des ressources rares (ressources humaines, ressources financières, ressources matérielles, énergie, machine, temps) afin de satisfaire des besoins nombreux insatiables et souvent concurrentiels.

De plus, la prise de décision doit impliquer l'éventualité des contingences environnementales susceptibles de bouleverser le planning préalablement établi ; en occurrence une entreprise pourra réallouer ses ressources vers l'innovation dans le produit pour cause du positionnement concurrentiel.

L'importance du management repose sur la constatation de la relation de causalité « moyen - fin » fondée sur les habilités et les compétences des gestionnaires dans leurs prises de décisions.

CHAPITRE II. FONDEMENT DU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Section 1. Management des ressources humaines

Le management consiste à atteindre des objectifs préalablement définis en utilisant des ressources disponibles.

C'est un facteur universel impliqué dans toutes les activités et organisations humaines (usines, banques, magasins, hôtels, syndicats, gouvernements, écoles, hôpitaux, églises, ménages,...)

2.1.1. Historique

Le management des ressources humaines découlant du management pris dans ses dimensions élargies et dans le contexte approprié se restreint à l'analyse du facteur humain dans toutes ses dimensions comme facteur de développement de l'entreprise. Ainsi, est né l'école des relations humaines avec Elton Mayo qui reste une note corrective de l'école classique consistant à mettre l'accent sur les dimensions humaines.

Les psychologues et les sociologues ont développés beaucoup de théories, entre autres MC Gregor avec la théorie X et Y, Black Mouton, Vroom, Abraham Maslow avec la pyramide des besoins ; bref tous ont mis l'accent sur la motivation en tant que composante de la performance et qui conditionne le comportement au travail.

2.1.2. Notion de management

Le management tire l'une de ses origines de l'italien où management signifie manier, issue du latin manus (la main) et du verbe managgiare dont le sens au 16^e siècle était de conduire son bien avec raison.

Les concepts de management, de menager, et de ménagerie possèdent une autre origine du latin populaire : mana, vones dérivée de manière, demeurer. Il signifie une maison, une demeure et par extension, prendre soin, épargner, économiser, conduire, administrer, etc.^(10(*))

Il est accepté, que le management peut être compris comme la manoeuvre, le modèle et le « manège ».

Ainsi, le manager et le management peuvent être traduis à la limite en termes de respect et d'égards vis-à-vis d'autres personnes. Plus souvent, ils sont entendus en termes de ruse et de manipulation.

2.1.3. Définitions

Le management est défini comme un ensemble des réflexions, des décisions, et d'actions coordonnées et matérialisées pour d'une part rendre efficaces et rentables les activités d'une entreprise et pour d'autre part, satisfaire autant que possible les besoins de tiers ; en amont personnels et fournisseurs et en aval clients et consommateurs.

Selon Bernard Galambaud « manager » c'est transformé le travail en performance durable. Le terme management désigne le processus pour lequel des résultats sont obtenus de façon efficace via et avec autrui.

Néanmoins, certains concepts de cette définition suscitent éclaircissement, notamment :

Ø Performance renvoie à la capacité d'atteindre des résultats ou objectifs à moindre coût et dans la durée escomptée. Ce concept illustre la relation entre ressources et rendement d'autant plus qu'une production accrue avec les mêmes facteurs suppose un gain de performance, tout comme un même rendement avec moins des ressources.

Abraham Maslow, Vroom et Elton Mayo définissent le management comme l'art de combiner les ressources matérielles, humaines et techniques ainsi que les facultés intellectuelles et morales afin d'atteindre au mieux les objectifs fixés.

Paul Lambert quant à lui tout en mettant l'évolution de l'organisation au centre de la recherche affirme que le management est la pratique efficace de toutes les techniques scientifiques et méthodes permettant d'améliorer le fonctionnement d'une organisation.

Fréderic Taylor conçoit le management comme science des décisions stratégiques pour marquer l'art et la compétence de conduire le changement au sein d'une organisation. Sa théorie repose sur une analyse poussée des activités, des temps, des méthodes et des pauses de manière à lutter contre les gaspillages et à aboutir à une productivité maximale ^(11(*)).

G. Terry et franklin retiennent que le management est un processus spécifique consistant en activités de planification, d'organisation, d'impulsion, et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la mise en oeuvre d'autres ressources^(12(*)).

De ce qui précède, il s'ensuit que les définitions du management dépendent aussi bien des courants que des domaines considérés ; d'une part le management est une technique d'organisation des ressources ou des moyens mis en oeuvre dans l'administration d'une entreprise, ou d'une entité. D'autre part, il désigne et se définit comme l'art de diriger et de gérer les ressources humaines, les ressources matérielles et les ressources financières en vue d'atteindre un objectif de rentabilité satisfaisant ^(13(*)).

En définitif, Peter Drucker retient que le management est une activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement.

2.1.4. Rôles du manager

Le rôle primordial du manager consiste en l'atteindre des résultats et qui peut être représenté par deux concepts : « efficacité et mieux ou d'avantage ».

Pour le manager la chance ne relève pas du hasard et ne récompense que ceux qui prennent des risques calculés et usent de leur imagination.

En définitif, le manager en résolvant les problèmes, apprécie la situation, rend limpide les situations complexes, analyse les problèmes, conçoit et défini les objectifs, faits des propositions envi des révolutions futures, évalue les coûts et les prestations, délimite les systèmes en les optimisant, prépare et prend des décisions, planifie et organise des procédures, assure la qualité des prestations, suscite des projets tout en suivant leur réalisation, impose la concrétisation des objectifs et dirige le personnel ^(14(*)).

Ø Programmeur : il défini ses propres rôles, objectifs par rapport aux objectifs généraux ;

Ø Innovateur : il doit développer son sens d'imagination qui lui permettra toujours d'améliorer le rendement de son organisation ;

Ø Symbole : il est lié à la notion de représentation qui voudrait que le manager représente son organisation.

Ø Meneur d'hommes : en tant que responsable des hommes, il est appelé à trouver des mécanismes susceptibles de concilier les objectifs de l'organisation et les exigences des hommes.

Ø Entrepreneur : il doit développer son esprit de créativité qui lui permettra d'adapter son organisation à l'évolution de l'environnement.

Ø Chef d'orchestre : il est appelé à concevoir son organisation comme un tout et globalement comme une entité productive par rapport aux ressources disponibles.

2.1.5. Fonction du management

Le management est une activité visant à transformer des ressources humaines et physiques inorganisées en réalisations utiles ; ainsi les grands principes ou fonctions du management sont :

2.1.5.1. Prévoir (planifier)

La planification est le choix des actions présentes pour influencer le futur. C'est se poser concrètement une série de question de nature : qu'est- ce qui doit être faits ? Pourquoi ? Comment ? Par qui ? Où ? Quand ? Et à quel coût ?

2.1.5.2. Organiser

Organiser c'est établir les structures d'autorité des responsables, des relations et de la division du travail.

Organiser c'est établir la structure de l'organisation, éliminer les interférences, créer les descriptions et établir les qualifications des postes ; il consiste à réunir les gens autour de leurs tâches respectives au sein d'une même structure de façon non seulement à accomplir le travail, mais aussi à procurer une satisfaction à ceux qui l'accomplissent.

2.1.5.3. Diriger

C'est prendre des décisions et les rendre opérationnelles sous formes d'ordre, d'instructions et des règles.

La direction consiste à appliquer la politique de l'entreprise dans le cadre de la limite tracée par l'administration.

Diriger ou gérer, c'est aussi utiliser rationnellement les ressources humaines, financières, matérielles et temporelles afin d'atteindre efficacement les objectifs.

2.1.5.4. Coordonner

La fonction de coordination permet d'établir les liens d'intégration entre les diverses parties dans un ensemble, en assurer l'harmonie et cela dans un effort coopératif de manière à faciliter le fonctionnement et le succès.

La coordination combine, dispose, arrange pour fonctionner en temps voulu et à moindre coût envi d'atteindre un objectif.

2.1.5.5. Commander

Le verbe commander signifie donner des ordres et se faire obéir. Le commandement implique le pouvoir et l'autorité. Commander c'est faire faire le travail par d'autres personnes.

En management, le commandement implique le pouvoir des décisions. En outre c'est prendre des décisions et les faire exécuter.

2.1.5.6. Contrôler

Contrôler, évaluer signifie veiller au respect des règles et des ordres établis. Dans son sens large, il signifie dominer une situation, en être le maitre, la conduire dans le sens voulu.

Le contrôle de gestion préfère laisser le responsable redressé lui - même la motivation quand celui-ci se détériore. Il fait appel à une participation de l'intérieur et peut se voir qualifier d'indicatif. Il suppose aussi l'analyse, le diagnostic et l'action corrective.

Section 2. Quelques courants managériaux

Les courants managériaux nés de la considération globale de l'homme dans son environnement connaissent plusieurs classifications selon bénard Turgeon, George Terry, Stephan franklin, tomas J. Peter et robert Waterman.

Néanmoins, dans cette étude nous soulèverons certaines écoles ayant trait avec le sujet.

2.2.1. Approche managériale d'Henri Fayol

Henri Fayol (1845-1925) subdivise les activités d'une organisation en six catégories : techniques, commerciales, financières, administratives, de sécurité et de comptabilité ; tout en mettant un accent particulier sur la fonction administrative qui selon cette école consiste à diriger des individus dans des contextes variés.

L'idéologie de Fayol repose sur la croyance qu'il existe un certain nombre de principes en management, qu'une fois appliqués avec mesure, l'organisation pourra atteindre une grande efficacité.

2.2.2. Approche managériale de Fréderic Winslow Taylor

Fréderic Winslow Taylor (1856-1915) pensait que la gestion et non la main d'oeuvre constituait le problème de l'industrie. En mettant un accent particulier sur l'organisation scientifique du travail, il a développé les théories suivantes :

Son idéologie repose sur l'extension des activités, de temps, des méthodes et de la recréation afin de lutter contre les gaspillages et atteindre une productivité maximale par ouvrier dans une entreprise.

Il appelait donc à une révolution mentale qui fusionne les intérêts des dirigeants et ceux des travailleurs en un tout gratifiant pour les deux parties en présence.

Cette école associée aux considérations économiques telles que les couts, l'utilisation du temps et l'efficacité ; repose sur d'une part, la conviction que les travailleurs accepteront une structure rigide de l'organisation et adhéreront à la spécialisation des taches ; et d'autre part ils bénéficieront d'une rémunération élevée au rendement élevé.

2.2.3. Approche managériale de Douglas Mc Gregor

Il présente l'individu sous une double vision par rapport au travail en développant deux théories X et Y :

Dans la théorie X, la vision managériale repose sur la conception pessimiste de l'homme au sein de l'organisation. Mc Gregor affirme que l'individu est généralement paresseux c'est pourquoi il est souvent distrait au travail.

Dans la théorie Y, en s'appuyant sur la conception optimiste Mc Gregor estime que le manager doit réduire le contrôle sur l'individu en lui faisant confiance, et élargir la coopération entre le leadership et les subordonnés.

2.2.4. Approche managériale de N'SAMAN - O - LOTU

Dans cette approche l'action créatrice de l'homme doit être une des grandes préoccupations des managers en ce sens qu'il doit procéder par l'introduction des nouveaux éléments dans le système envi de permettre celui-ci d'apparaître dynamique, évolutif par rapport aux autres systèmes de l'environnement. Toute action est jugée comme étant une action intellectuelle.

Le manager doit lutter contre tous ceux qui ont un esprit rétrograde qui ne permet pas à l'organisation d'aller de l'avant. Il doit pouvoir réaliser ses objectifs de façon efficace, efficiente et performante.

N'SAMAN invite donc le manager à être le véritable moteur de création des idées, des faits, des réalités nouvelles qui puissent faire que l'organisation ne paraisse pas vieille à l'environnement où elle évolue. Le manager doit donc imprimer à l'organisation un esprit nouveau et un sang nouveau.

Section 3. Gestion des ressources humaines

2.3.1. Définition (15(*))

La gestion des ressources humaines (GRH) est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation. C'est une activité fonctionnelle de l'entreprise, de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale).

La gestion du personnel n'est que l'administration du dit personnel, sous ensemble de la gestion des ressources humaines du fait que ceux qui administrent sont utilisés.

En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches, d'un côté l'Administration des ressources humaines (paye, juridique, contrat etc.) qui est une activité plus verticale et de l'autre la Gestion des ressources humaines (gestion des personnes, carrière, formation, etc.) qui est transversale par nature.

Service de l'entreprise dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur Général ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour responsabilités l'administration du personnel (paye, déclarations sociales, contrats, règlement intérieur, procédures de licenciement,...), la formation, les relations sociales et syndicales, le recrutement, la gestion des carrières et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes d'informations de gestion des ressources humaines (SIRH).

2.3.2. Domaines de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l'organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l'évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l'implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail.

Les recherches réalisés sur la fonction du personnel et de l'administration des Ressources Humaines sont multiples ainsi les rôles de la gestion des ressources humaines sont : recrutement, formation, communication, information, conditions de travail, négociation, rémunération, etc.

Les principaux domaines de la Gestion des Ressources Humaines sont entre autres :

2.3.2.1. L'administration du personnel.

C'est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l'entreprise :

2.3.2.2. La Gestion au sens large.

Par la gestion de l'emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotions, analyse des postes et l'évaluation des personnes.

Par l'analyse et l'évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation.

Par la détection des besoins, l'élaboration des plans de formation, la mise en oeuvre des actions de formation et l'évaluation des résultats.

2.3.2.3. La communication, l`information et les conditions de travail :

2.3.2.3.1. La communication et I'information

Elle nécessite la mobilisation de connaissances variées : sciences humaines, économie, comptabilité, droit...

2.3.2.3.3. L'amélioration des conditions de travail

§ La gestion des activités sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs.....).

2.3.3. Rôles des ressources humaines dans l'administration générale

Au niveau de l' administration générale, on cherche à optimiser l'apport des ressources humaines à partir des éléments par lesquels on agit habituellement sur celles-ci : compétence, motivation, information, organisation, gestion des groupes. On agit sur ces éléments :

2.3.3.1. Par le recrutement :

En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification.

2.3.3.2. Par la formation et le coaching :

Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire).

2.3.3.3. Par la motivation :

§ Négative ( sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement).

Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail du mieux possible. La motivation positive et la motivation négative ont chacune leurs efficacités. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité.

Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. C'est peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe.

2.3.3.4. Par la communication et la transparence :

Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution des objectifs de l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'informations a rendu nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information, comme les systèmes de knowledge management.

2.3.3.5. Par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches :

L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution.

2.3.3.6. Par l' administration du personnel :

Il est de coutume de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les remplacements, etc.

Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son salarié.

CHAPITRE III. THEORIES DE MOTIVATION

En se référant à la définition évoquée précédemment, on en déduit de lors que la motivation conditionne le comportement au travail et en tenant compte des particularités de l'organisation, du service et du personnel en cause ; que la motivation est l'une des composantes de la performance au travail.

On confond souvent la satisfaction et la motivation ou encore, on prend pour acquis qu'un employé satisfait fournira une bonne performance.

L'étude de la motivation au travail passe par l'analyse des contenus possibles de celle-ci en tenant compte de certains facteurs susceptibles d'agir sur le comportement du personnel, notamment le leadership ou type de commandement, la participation, la rémunération et la satisfaction.

Section 1. Satisfaction, motivation et performance (16(*))

3.1.1. Satisfaction au travail

La satisfaction au travail se conçoit comme un état d'esprit face à chacune des dimensions qui compose celui-ci et relativement à ce dernier pris comme un tout.

En identifiant ce qu'un individu donne à une organisation comme des inputs et ce qu'il en reçoit comme des outputs ; Dion ^(17(*)) définie la satisfaction entant qu'état affectif résultant de la concordance entre ce qu'un individu s'attend de recevoir de son travail (contenu de la tache, relations de travail, salaire, occasions de promotion et toute autre condition de travail) et l'évaluation de ce qu'il en reçoit effectivement ; en outre, la définition admise est un état émotionnel agréable ou positif résultant de l'évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences au travail.

Mais alors, en considérant les acquis et apports individuels c'est-à-dire expérience, scolarité, efforts physiques et mentaux, heures de travail,...

Source : évaluation de la satisfaction en tenant compte des acquis et apports de l'individu

O/I et O'/I' représentent respectivement une impression évoluant constamment avec l'acquisition d'expérience dans son travail actuel et une impression première à priori.

En tenant compte de l'entourage de l'individu à l'intérieur ou extérieur de l'organisation et en sachant qu'il peut comparer son impression ou ration O/I avec celui de quiconque au sujet duquel il est susceptible de posséder des informations spécifiques ou par rapport à ses postes antérieurs.

Source : degré de satisfaction au travail en tenant compte des autres ou en tenant compte de ses postes antérieurs.

n : les personnes auxquelles l'individu peut se comparer y compris lui-même dans des postes précédents.

En conclusion, un individu théoriquement satisfait pourrait devenir insatisfait en mesurant ses apports et son expérience acquise au cours de la carrière ou en constatant que d'autres se trouvent en meilleure position. L'inverse représente une autre possibilité.

3.1.2. Motivation au travail

La motivation au travail est conçue pratiquement comme l'ensemble des aspirations ou des attentes d'un travailleur en ce qui concerne son emploi ; chaque attente augmente subjectivement avec sa désirabilité ou importance.

Dans une organisation, la valence affectée aux différentes attentes diffère selon le travailleur et suivant le type d'emploi.

En occurrence, les cadres accordent plus d'importance (grande valence) à des attentes du type : plus grande responsabilité dans l'entreprise, utilisation et développement des ses propres capacités alors que l'autorité, le prestige, les contacts sociaux dans l'équipe de travail seront affectés d'une valence plus faible. Tandis que, dans des emplois moins élevés de la hiérarchie les attentes affectées d'une grande valence seront plutôt du type : intérêt de la tâche, reconnaissance par l'organisation, par le supérieur hiérarchique, un bon salaire,...

Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement.

Cette définition met clairement en avant la difficulté d'observer directement la motivation d'une personne. Elle est un construit hypothétique, un type de comportement que tout individu est supposé pouvoir développer. Il s'agit d'un processus qui est déclenché à l'origine par l'action d'une force motivationnelle intérieure qui dépend de caractéristiques personnelles comme les besoins, les pulsions, l'instinct, les traits de personnalité (hédonisme, crainte, convoitise, avidité, jalousie,...).

Il peut être déclenché aussi par une force motivationnelle externe qui dépend de la situation, de l'environnement de travail, de la nature de l'emploi, du mode de management des supérieurs,...

Ces facteurs de motivation internes ou dispositionnels, et externes ou situationnels, sont changeants et propres à chaque individu. Le niveau de motivation peut être soit faible soit fort, variant à la fois entre les individus à des moments déterminés, et chez une même personne à différents moments, et selon les circonstances.

Les psychologues s'accordent sur les caractéristiques de la motivation et distinguent quatre éléments constitutifs de ce construit :

En résumé, la motivation au travail peut aussi se définir comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d'objectifs attendus.

3.1.3. Performance au travail

Elle est déterminée en partie par les capacités individuelles qui interagissent avec la motivation pour augmenter la performance.

La performance au travail peut se définir alors par l'équation suivante, selon une adaptation des travaux de Vroom, Lawler et Porter.

Comme l'habileté vient à la fois de l'inné (aptitude) et de l'acquis (expérience), alors l'équation devient après remplacement:

1. L'aptitude représente le potentiel maximal de l'individu ; il s'agit donc de la capacité innée : elle varie durant la vie selon une courbe, dont les points minimaux se situent à la naissance et à la mort et le sommet à quelque part entre les deux. A long terme elle constitue le seul élément limitatif de l'équation de performance ;

2. L'expérience se définit dans le sens courant et usuel ; on doit tenir compte non seulement des expériences directement liées au poste actuel, mais aussi de celles moins pertinentes. On peut aussi considérer des activités comme étudier ou élever une famille.

3. La motivation représente un cas particulier ; de la façon dont on la définit dans ce texte ; on affirme que si les deux variables ne changent pas, toute augmentation de motivation produira un accroissement de performance.

Nous en concluons donc qu'un individu peut arriver à la performance de plusieurs manières mais son aptitude limitera le maximum quelque soit son expérience, le degré de motivation et dans n'importe quel environnement de travail.

3.1.4. Implication organisationnelle

Dans le cadre de cette recherche, nous définissons l'implication organisationnelle, en transposant la définition de l'implication au travail qu'établissent Meyer et Herscovitch (2001), comme la force qui caractérise le lien qu'une personne entretient avec son organisation. Cette force peut prendre trois formes distinctes :

Elle reflète la volonté de l'individu d'adhérer aux buts et aux valeurs de l'organisation (attachement émotionnel).

Elle se réfère à la décision de rester ou non membre de l'organisation, en tenant compte des coûts induits par un départ volontaire, liés aux investissements effectués dans l'organisation, et au manque d'alternatives attractives dans les autres organisations.

Elle plonge ses racines dans le sens du devoir, elle évoque les pressions exercées par la norme sociale qui pèse sur l'individu, et qui le pousse à agir de telle ou telle façon. Ainsi, la personne agira dans le sens voulu par l'organisation parce qu'elle pense que c'est son devoir.

3.1.5. Engagement dans le travail et Mobilisation du personnel (18(*))

Selon Meyer et Allen « l'engagement, se définit par une attitude qui traduit la force des liens unissant l'individu à son travail. L'engagement implique l'attachement affectif (s'identifier à l'organisation), l'attachement instrumental (coût d'opportunité), enfin, l'attachement moral (obligation envers l'organisation). En effet l'engagement est une notion proposée pour rendre compte d'une facette importante de la mobilisation du personnel dans une entreprise; elle traduit la nature et la force des liens qui unissent l'individu à son travail»

La mobilisation est un engagement dans l'action, dans la relation, dans le résultat. C'est une énergie. Pour se mobilisé, l'être humain a besoin d'un accord total avec les buts qui lui sont proposés et aux quels il doit s'approprier.

Section 2. Principales théories de la motivation (19(*))

Vu ce qui précède, on comprend que la motivation conditionne le comportement au travail et est admis qu'elle est une des composantes de la performance au travail.

Mais alors, il importe de tempérer l'importance de la motivation dans la performance finale d'un salarié d'autant plus qu'il a été démontré que la performance est fonction de la motivation, certes, mais également des capacités de l'individu et du contexte dans lequel il évolue ; « à motivation égale, des capacités supérieures ou un contexte plus favorables permettront un niveau plus élevé de performance et inversement ».

3.2.1. Les théories de contenu, basées sur la satisfaction des besoins

Les théories de la motivation appartenant aux théories de contenu s'intéressent aux besoins ressentis par les individus et aux conditions qui les poussent à satisfaire ces besoins. Ces théories sont donc axées sur le déclenchement et l'intensité de la motivation.

3.2.1.1. Satisfaire les besoins pour motiver

Les théories de la motivation se rapportant à ce paradigme examinent les déterminants personnels (internes) et situationnels (externes) du comportement. Nous en repérons trois grands courants théoriques :

Elles tentent d'identifier les besoins, les mobiles et les valeurs qui sont à l'origine du comportement et de répondre à la question quelles sont les forces internes et externes qui agissent comme stimulus ?

3.2.1.1.1. La théorie des besoins de Maslow

En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il propose l'existence de besoins répartis en cinq catégories, qu'il est possible de hiérarchiser et de classer dans une pyramide :

Ø Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins peuvent être satisfaits par l'intermédiaire de la rémunération ;

Ø Les besoins de sécurité (économique, psychologique, physique) : qui peuvent être satisfaits notamment en développant l'employabilité des individus ;

Ø Les besoins de sociabilité (appartenance, communication) : Ils peuvent être satisfaits par un développement du sentiment d'appartenance, notamment par la culture d'entreprise, la communication interne, les groupes de projet, les activités sociales...

Ø Les besoins de reconnaissance (estime, considération) : Ils peuvent trouver écho à travers les systèmes de rémunération, l'implication des individus, le management participatif, l'occasion de promotion des individus...

Ø Les besoins d'accomplissement : Ils peuvent être satisfaits par le développement personnel (formation, carrière...) qui permettent à l'individu de se sentir utile et compétent.

3.2.1.1.2. La théorie ERG d'Alderfer

La théorie de Maslow a été relativement peu vérifiée dans la réalité, principalement à cause de la structure très hiérarchisée des besoins. En réponse, Alderfer (1969) propose une théorie des besoins moins dogmatique dans la hiérarchie mais qui stipule également que c'est la sensation de besoin qui motive l'individu au travail.

Ø Les besoins de sociabilité : ce sont les besoins de relations interpersonnelles ;

Ø Les besoins de développement personnel : ce sont les besoins de création, de réalisations significatives, d'utilisation et d'amélioration des compétences.

Alderfer n'impose pas de hiérarchie dans l'apparition des besoins même si on constate une certaine progression dans leur développement. Contrairement à la théorie de Maslow, il n'existerait pas de hiérarchie de préséance entre les catégories de besoins.

Toutefois, son modèle résiste mieux que celui de Maslow à l'épreuve des faits étant donné qu'il est moins strict dans sa structure.

3.2.1.1.3. La théorie des besoins de McClelland

Toujours dans l'optique selon laquelle la volonté de satisfaction d'un besoin qui motive les individus, McClelland a proposé en 1961 sa théorie selon laquelle un des trois besoins qu'il a recensés, prédomine chez chaque individu et influe sur sa motivation.

Ø Le besoin d'affiliation : c'est le besoin de s'associer à d'autres personnes ;

Ø Le besoin d'accomplissement : c'est le besoin de relever des défis, d'atteindre des objectifs ;

Ø Le besoin de puissance : c'est le besoin d'avoir de l'influence sur ses pairs, d'être capable de les motiver vers un objectif précis.

La personnalité de chaque individu est marquée par la prédominance d'un des trois besoins qui sera la force motrice qui influera sur son comportement.

3.2.1.2. Rendre le travail plus intéressant pour motiver

3.2.1.2.1. La théorie bi-factorielle d'Herzberg

Suite à une vaste étude qualitative, Frederick Herzberg et ses collaborateurs proposent en 1959 de distinguer les facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux qui, au mieux, peuvent conduire à l'absence d'insatisfaction au travail.

Auparavant, on classait les facteurs sur un axe unique allant d'insatisfaction à satisfaction. Herzberg distingue donc :

Ø Les facteurs situés sur l'axe de la satisfaction : Ils sont également appelés motivateurs ; on retrouve les accomplissements et leur reconnaissance, le travail en lui-même, les responsabilités, le développement personnel...

Ø Les facteurs situés sur l'axe de l'insatisfaction : Herzberg les appelle également facteurs d'hygiène ou d'ambiance ; on recense la rémunération, les conditions de travail, les relations dans l'entreprise (supérieur, collègues)...

Il faut toutefois rappeler qu'Herzberg a été fréquemment critiqué car il « confond » la motivation au travail avec la satisfaction au travail.

3.2.1.2.2. La théorie des caractéristiques du travail d'Hackman et Oldham

Dans la lignée d'Herzberg qui encourage à agir sur le contenu du travail pour motiver l'individu, Hackman et Oldham (1976, 1980) proposent le modèle des caractéristiques du travail. Ils identifient cinq caractéristiques du travail qui déterminent ce qu'ils appellent le Potentiel de Motivation d'un Emploi (PME), qu'il convient de maximiser :

Ø L'identité de la tâche : plus un emploi est segmenté en tâches opérationnelles, moins l'identité de chacune de ces tâches est grande;

Ø L'importance de la tâche, qui désigne l'impact du travail réalisé pour l'entreprise ;

Ø L'autonomie qui renvoie au sentiment de responsabilité ressenti par le salarié dans la réalisation de ses tâches ;

Ø Le feed-back qui rappelle le besoin qu'a l'individu d'être informé sur les conséquences de ses réalisations, sur ses résultats.

Le potentiel de motivation d'un emploi sera donc fonction de ces cinq caractéristiques.

3.2.1.3. Motiver à travers la justice perçue

Les théories de l'équité et de la justice organisationnelle stipulent que les individus sont motivés dès lors qu'ils perçoivent leur situation comme étant équitable en comparaison à d'autres individus de référence, les significant others.

3.2.1.3.1. La théorie de l'équité d'Adams

Dès le début des années 1960, Adams développe la théorie de l'équité, qui a connu depuis de nombreux prolongements. Selon Adams, tout individu au travail observe son environnement afin d'évaluer si le traitement qui lui est réservé est équitable ou non. L'individu effectue le rapport entre les avantages qu'il retire de son emploi (Ap ou avantages personnels) et les contributions qu'il effectue pour l'organisation (Cp ou contributions personnelles) :

Ø Les avantages (outcomes) regroupent le salaire, les promotions, les conditions de travail, le statut, la reconnaissance, l'intérêt des tâches réalisées...

Ø Les contributions (inputs) comprennent la formation détenue, l'implication, l'ancienneté, le niveau de compétence, les efforts réalisés, les performances, l'expérience professionnelle détenue...

Le rapport personnel calculé par l'individu entre ses avantages et ses contributions lui permet d'établir le ratio Ap/Cp qu'il va ensuite comparer au ratio d'autres personnes, pour lesquels il évalue les avantages (Aa ou avantages des autres) par rapport aux contributions (Ca ou contributions des autres). Ces deux ratios permettent à l'individu d'évaluer son sentiment de justice (ou d'injustice) à l'égard de sa situation dans l'entreprise.

Adams précise en outre que l'individu compare sa situation par rapport à des individus de l'entreprise (équité interne) mais aussi à des personnes extérieures à l'entreprise (équité externe). Selon l'auteur, un traitement injuste aurait pour effet de démotiver les individus alors qu'un traitement juste a pour effet de motiver les individus en répondant à leur besoin de justice.

3.2.1.3.2. Les théories de la justice organisationnelle

La théorie d'Adams a connu de nombreux prolongements qui s'inscrivent désormais dans ce que l'on appelle la justice organisationnelle. Ce concept regroupe trois formes de justice :

Ø la justice distributive ou justice des résultats (c'est la théorie de l'équité d'Adams) ;

Ø la justice procédurale (ou justice des méthodes et des procédures de management) ;

Ø la justice interactionnelle (c'est-à-dire la justice informationnelle et la justice interpersonnelle mises en oeuvre par les managers).

Ainsi, Greenberg ajoute à la justice distributive d'Adams ce qu'il baptise la justice procédurale, qui est la justice des moyens, des méthodes et des processus déployés par l'entreprise pour allouer les ressources et les récompenses. Il est ici question des méthodes d'évaluation du personnel, des procédures pour demander une formation, de l'organisation de la gestion des carrières, des outils et méthodes de classification, de répartition des augmentations de salaires et des primes... c'est-à-dire de l'ensemble des procédures déployées par l'organisation dans sa gestion des ressources humaines. Bies et Moag (1986) ont quant à eux mis en lumière la justice interactionnelle qui se penche sur l'attitude et les comportements des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs.

3.2.2. Les théories du choix cognitif

Ces théories s'intéressent aux liens que les individus au travail perçoivent entre les efforts qu'ils déploient, la performance attendue et constatée et les récompenses ou sanctions qui en découlent. Contrairement aux théories de contenu, les théories du choix cognitif se penchent sur l'orientation et la persistance du comportement adopté par l'individu au travail, sur le processus motivationnel et les mécanismes qui conduisent à la motivation.

Il ne faut cependant pas considérer les théories du choix cognitif comme complètement orthogonales aux théories des besoins. En effet, ces dernières ont inspirés les théories du choix cognitif, qui en sont le prolongement. Parmi ces théories, la théorie VIE de Vroom (1964), est celle ; qui a le plus trouvée application dans le domaine managérial.

3.2.2.1. Motiver en fonction des attentes (approche cognitive - intermittente)

Enoncée par Victor Vroom en 1964, la théorie des attentes (ou VIE) stipule que les comportements des individus sont la résultante d'un choix conscient et raisonné, d'une sorte d'analyse coûts/bénéfices au sens strict du terme. Selon Vroom, la force motivationnelle dépend de l'enchaînement de trois types de perceptions :

Ø L'attente (Expectation), E : c'est la croyance qu'a l'individu que des efforts accrus lui permettront d'augmenter sa performance au travail. Le terme « expectation » signifie que l'individu formule des attentes sur la probabilité d'atteindre un objectif de performance en fonction d'un certain niveau d'effort consenti dans son travail.

Ø L'Instrumentalité, I : c'est l'estimation de la probabilité que la performance attendue, prévue par l'individu, entraîne des conséquences et des résultats (des récompenses ou bien des sanctions). Il est ici également question d'attente, cette fois-ci à propos des avantages et des sanctions qui résulteraient de l'atteinte ou non d'un objectif de performance.

Ø La Valence, V : c'est la valeur affective que l'individu attribue aux récompenses obtenues.

La motivation (M) est alors un simple produit cartésien de ces trois termes : M=E*I*V. la théorie VIE est qualifiée « d'intermittente ou d'épisodique » dans la mesure où elle est centrée sur des attentes et des valences de l'individu par rapport à des comportements particuliers, dans des situations particulières ou intermittentes. Le modèle théorique du processus motivationnel viserait à expliquer des situations irrégulières dans le travail de l'individu (des performances épisodiques).

3.2.2.2. L'approche cognitive-interactionnelle classique

La théorie du mobile à l'accomplissement d'Atkinson (1957) est la contribution majeure à cette approche. Le mobile à l'accomplissement est la stimulation ou la force qui pousse l'individu à orienter son comportement vers des buts qu'il valorise.

Face à son travail, l'individu choisit un comportement en fonction d'un arbitrage entre des attentes d'affects positifs en cas de succès et d'affects négatifs en cas d'échec. Le mobile à l'accomplissement incite l'individu à chercher le succès et à éviter l'échec.

Le modèle théorique d'Atkinson conçoit la motivation comme le produit d'un processus où six facteurs interagissent :

· Les expectations soit de succès, soit d'échec. Il s'agit de l'évaluation subjective de la probabilité de réussir ou d'échouer dans le but recherché ;

· Les facteurs correspondent aux valeurs incitatrices soit du succès, soit de l'échec. Il s'agit de l'évaluation subjective des affects positifs ou négatifs qui surviendront en cas de succès ou d'échec.

3.2.2.3. L'approche des dynamiques de l'action

Atkinson, associé à Birch puis à Kuhl (1970, 1978, 1984) proposent une nouvelle orientation à l'étude de la motivation au travail. Leurs travaux insistent sur les effets multiples et dynamiques des tendances motivationnelles manifestées par l'individu dans l'orientation et la durée de ses actions.

Reprochant le caractère intermittent de la motivation dans la théorie des attentes, ils s'intéressent à la stabilité et aux changements de l'orientation du comportement au travail dans le temps. Cette théorie suppose que l'individu connaît régulièrement des tendances motivationnelles multiples. Aussi, son comportement à un moment donné refléterait-il la tendance motivationnelle la plus saillante. Des changements de comportement refléteraient des changements dans la tendance motivationnelle dominante.

Le principe de la théorie des dynamiques de l'action repose sur l'opposition de deux forces motivationnelles qui détermineraient le comportement :

Les forces incitatrices orientent le comportement vers une activité particulière à un moment donné, alors que les forces consommatrices entrent ultérieurement en action afin de diminuer la motivation pour cette activité. Il est supposé que l'attente de réussir à une tâche enclencherait plus probablement une force consommatrice que l'attente d'échouer à celle-ci.

3.2.3. Les théories de l'autorégulation et de la métacognition

Selon Roussel, ces théories étudient les processus qui interviennent entre les mécanismes cognitifs et affectifs de l'individu lorsqu'il cherche à atteindre des objectifs. Dès lors qu'il a effectué un choix, des processus cognitifs et affectifs guident le comportement lui permettant d'atteindre l'objectif.

Ø D'autorégulation, qui se définit comme la «capacité basée sur l'analyse d'une situation, l'autocritique par rapport aux erreurs, la flexibilité cognitive et motrice, le maintien ou la persistance de l'action jusqu'à son terme, la résistance à la distraction et la capacité d'effectuer les changements nécessaires en cours de route».

En résumé, l'autorégulation décrit la capacité d'un individu à ajuster son propre comportement en fonction des comportements attendus au sein d'un groupe.

Ø De métacognition qui, «se rapporte à la connaissance qu'on a de ses propres processus cognitifs, de leurs produits et de tout ce qui touche, par exemple, les propriétés pertinentes pour l'apprentissage d'informations et de données...

La métacognition se rapporte entre autre chose, à l'évaluation active, à la régulation et l'organisation de ces processus en fonction des objets cognitifs ou des données sur lesquelles ils portent, habituellement pour servir un but ou un objectif concret».

Nous choisissons de ne présenter ici que deux théories de ce paradigme, celles qui ont le plus d'impact sur le management des hommes et des équipes : la théorie de la fixation des objectifs de Locke (1968) et la théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan (1985).

3.2.3.1. Motiver en fixant des objectifs

La théorie de la fixation des objectifs a été énoncée par Locke en 1968 puis reprise plusieurs fois par la suite. Elle stipule que la motivation au travail d'un individu sera plus importante si des objectifs lui sont fixés.

Selon Locke et afin d'optimiser son efficacité, un objectif doit revêtir plusieurs aspects :

Ø Avoir été établi en faisant participer tous les collaborateurs impliqués ;

Pour Locke, la difficulté de l'objectif renforce le niveau d'effort fourni et la persistance de celui-ci. En outre, si l'objectif est spécifique, il permet de concentrer l'attention et les efforts de l'individu, ce qui lui permet de développer des stratégies afin d'optimiser son travail. L'individu guidé par un objectif est ainsi plus performant qu'un individu livré à lui-même.

Il convient de rappeler que la théorie des objectifs connaît des limites notamment :

Ø Si l'objectif est trop difficile à atteindre, certaines personnes risquent de se démotiver ;

Ø Les individus qui n'ont pas un fort besoin de réalisation ou d'accomplissement seront moins motivés par la fixation d'objectifs que les autres ;

Ø Plus une tâche est complexe et plus elle demande d'interactions entre individus, moins la fixation d'objectifs sera efficace ;

Ø La simple fixation d'objectifs ne suffit pas à motiver les individus, il faut pour cela qu'ils soient engagés, impliqués dans l'objectif.

3.2.3.2. Être motivé par le fait de se sentir compétent : les théories de l'autodétermination

Ces théories ont été énoncées par Deci et Ryan (1985). De ce point de vue, les individus sont motivés par le fait de se sentir compétents, capables d'arriver à leurs fins et de contrôler leurs comportements. Bref, de se sentir autonomes.

Selon les auteurs, l'individu doit atteindre une motivation intrinsèque qui permet une régulation interne de ses comportements, sans intervention extérieure (régulation externe).

Ø L'amotivation ou absence de motivation ; elle conduit à une non régulation de ses comportements par l'individu et donc à un manque de contrôle sur ceux-ci. On peut comparer ce cas à une sorte d'aliénation mentale ;

Ø La motivation extrinsèque ; L'individu est alors motivé par des interventions extérieures (récompenses ou sanctions) qui conditionnent ses comportements. Les auteurs recensent plusieurs stades dans la motivation extrinsèque, en fonction de la valorisation qu'a l'individu de ses comportements. Moins il nécessite d'intervention extérieure, plus il s'autorégule et plus il tend vers une motivation intrinsèque ;

Ø La motivation intrinsèque ; Dans ce cas, l'individu s'autorégule, il est guidé par son besoin de compétence et d'autodétermination qui le pousse à s'améliorer, le tout sans intervention extérieure.

Section 3. Techniques de motivation

Le manager dispose de plusieurs éléments pour motiver ses subordonnés, nous pouvons citer notamment :

3.3.1. La communication

La communication revêt deux aspects dans l'entreprise (ou dans l'organisation) : la communication interne et la communication externe.

3.3.1.2. La communication interne

Permet l'information du personnel, son intégration et sa motivation. Les moyens utilisés peuvent être :

3.3.1.2. La communication externe

Transmet l'image de l'organisation à tout l'environnement et à ses partenaires (exemple : Etat, clients, Organismes d'appui.....). Les moyens utilisés peuvent être :

3.3.2. La formation :

Elle permet de motiver les salariés et d'améliorer leur performance, la formation renforce des capacités du travailleur. Elle le rend à l'aise, capable de s'adapter à toutes situations nouvelles. Tel est le cas d'acquisition d'un nouvel outil de travail.

3.3.3. Le style de management :

Le style de management traduit le comportement du dirigeant (le Big Manager) vis à vis de ses subordonnés, notamment dans les prises de décisions.

Le meilleur dirigeant est celui qui sait adapter son style à ses subordonnés et à la situation.

3.3.4. La délégation de pouvoir :

Ø à confier à un subordonné (le délégataire), la réalisation d'objectifs élaborés en commun ;

Ø à lui laisser une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes, à l'intérieur d'un cadre défini ;

Ø à faire le point sur les résultats, suivant des modalités de contrôle définies à l'avance.

La délégation suppose la confiance placée en l'homme, le droit à l'erreur.

3.3.5. La rémunération

Les motivations financières sont un bon outil de mobilisation du personnel car elles poussent à agir, à se surpasser pour obtenir un gain financier supplémentaire. Sachant que la rémunération reste l'une des motivations principales des salariés, le principe : « Plus je travaille, plus je m'investis, plus je suis productif : plus je gagne d'argent », reste important pour tout salarié.

La mise en place de motivations financières demande un système d'évaluation fiable et équitable afin de détecter et de récompenser l'implication, la performance et les résultats des employés les plus impliqués ou productifs. Faute d'avoir des critères évaluables, les primes seront perçues par le reste du personnel comme du favoritisme et donc contestables.

3.3.6. La stimulation

La pratique de la stimulation consiste à inciter, de l'extérieur, quelqu'un à accomplir telle ou telle action déterminée et ponctuelle ; elle agit principalement sur les facteurs extrinsèques mais peut aussi agir par vase communiquant sur les facteurs intrinsèques et être un complément à une politique de motivation personnelle. Cette pratique constitue un cercle vicieux étant donné que dès que les batteries sont à plat, il faut les recharger et les recharger sans fin car le moteur est alimenté de l'extérieur.

Cela ne veut pas dire qu'il faille condamner la stimulation ou que celle-ci soit inutile, bien au contraire. Dans certain cas et pour certains travaux qui ne comportent aucun facteur de motivation, aucune possibilité créatrice, on ne peut avoir recours qu'à la stimulation pour faire avancer et on ne peut agir que sur les facteurs d'hygiènes, fautes d'existence de facteurs moteurs.

3.3.7. La détermination des buts

La motivation est une prédisposition à agir d'une façon orientée vers un objectif spécifique. Un état, dans la perspective de l'individu, qui représente la force de sa propension à faire des efforts dans le sens d'un comportement particulier.

C'est l'application ou l'intégration du management par objectifs (MBO) dans l'espace de travail.

3.3.8. La reconnaissance et l'approbation

Il est établi qu'un salarié qui se sent apprécié est motivé. Lorsqu'un salarié s'aperçoit que son apport est non seulement utile mais important et indispensable, il en résulte une grande mobilisation.

Il existe bien d'autres techniques de motivation des salariés qui ne sont pas développées ici. Il s'agit entre autres : la sécurité de l'emploi, la valorisation de l'emploi ou enrichissement des taches...

Section 4. Facteurs de motivation

Au-delà de toute théorisation à outrance de la motivation au travail, et tout en se référent aux travaux de Herzberg (1971) ; nous identifions trois catégories des facteurs déterminants de la motivation au travail.

3.4.1. Contenu du travail

Ces facteurs dit de motivation sont associés à la satisfaction au travail et tendent à susciter des sentiments de développement personnel. En outre, ils inciteraient l'individu à faire les efforts pour satisfaire les besoins aux quels ils correspondent.

3.4.2. Contexte du travail

Ces facteurs n'ont pas la capacité d'apporter la satisfaction, au mieux ils susciteraient de l'indifférence, plus généralement ils pourraient générer de l'insasfaction.

Il s'agit des facteurs d'hygiène, de maintenance ou d'ambiance nécessaire au bon équilibre mental de l'individu :

Ø les facteurs de vie professionnelle (influence de l'entreprise sur la vie personnelle) ;

3.4.3. Contexte de vie privée (20(*))

Ces facteurs agissent sur l'engagement dans le travail de l'individu compte tenu de leurs caractères personnels. Dans cette catégorie nous retrouvons :

APPROCHE PRATIQUE

Chapitre IV. PRESENTATION DE SEP CONGO

Section 1. Organisation

Le service des entreprises pétrolières en sigle SEP - CONGO est une société effectuant essentiellement pour le compte des principales sociétés commerciales pétrolières, la distribution de carburant, les opérations de réception, de stockage, transport et mise en place des produits pétroliers sur l'étendu de la RDC.

4.1.1. Aperçu historique

1978 : création de la société Zaïre Services qui changera ensuite d'appellation pour devenir Zaïre Services de entreprises pétrolières en sigle « Zaïre SEP » ;

1982 : début des activités de transit des produits pétroliers de la république centre africaine ;

1983 : début des activités de transit des produits pétroliers de la république du Congo ;

1991 : affirmation par la DG Ofida (DGDA) du rôle exclusif dévolu à SEP dans les opérations de dédouanement des produits pétroliers en RDC.

1997 : changement d'appellation Zaïre Service des entreprises pétrolières en Services de Entreprises Pétrolières Congolaises en sigle « SEP - SONGO ».

4.1.2. Objet social

SEP - CONGO a pour objet social, selon l'article 2 des structures, l'achat, l'importance des produits pétroliers, leur revente aux sociétés partenaires ou leurs affiliées, leur réception, entreposage, manutention, conditionnements, transports et mise en emballage au Congo et dans les régions limitrophes.

Elle peut traitée directement, en participant avec les tiers, toutes les entreprises commerciales, industrielles et financières, mobilières ou immobilières qui sont de nature à réaliser, faciliter ou développer son objet.

Actuellement, certains aspects de son objet social à savoir : l'achat, l'importation des produits pétroliers, leur revente aux sociétés partenaires ou leurs affiliés ne sont plus réalisées.

4.1.3. Forme juridique

SEP - CONGO est une société par action à responsabilité limitée, aux capitaux mixtes mais de droit privé (S.A.R.L).

4.1.4. Moyens

SEP - CONGO utilise ou exploite avec un effectif de 1500 agents dont 160 agents en poste à MATADI ;

o 38 dépôts et bases : 25 dépôts terrestres, 10 dépôts aéroportuaire et 3 stations relais de pompage. Capacité de stockage : 232300 m³;

4.1.5. Gammes des produits

Section 2. Présentation de Sep-Ango/Matadi

La base d'ango ango est située à Matadi (province de bas Congo) sur la rive gauche du fleuve Congo en République Démocratique du Congo. Ce terminal pétrolier constituant la principale porte d'entrée des hydrocarbures raffinées en RDC est construit sur un terrain à relief rocailleux et fortement accidentée dont les installations s'étalent sur une pente pouvant s'allongée sur une longueur d'environ 500m.

Ses installations sont constituées principalement d'un ponton flottant, d'un parc à tanks ou réservoir des diverses contenances, d'une station et des salles de pompage, des équipements des protections et électriques, et des bâtiments servant pour bureaux et habitations.

4.2.1. Organigramme

4.2.2. Fonctionnement

La base d'ango est dirigée par un chef de base secondé par cinq responsables dont exploitation, administration et fiscalité, services généraux, médical et le chef de secteur pipeline.

4.2.3. Activités principales

De part sa position de primus dans le complexe pétrolier allant de Matadi à Kinshasa, ce terminal ne connaît d'interruption dans ses activités de :

4.2.4. Moyens

Le dépôt sep - Congo/Matadi avec une capacité de stockage de 68000 m³ et 4000 m³/jours de capacité de pompage, compte 33 tanks et 6 cuves au maximum, quatre postes de chargement camions citernes, quatre postes de chargement wagon citernes et un poste de ravitaillement véhicules.

4.2.5. Ressources humaines

SEP-ANGO/Matadi utilise pour les besoins de ses services différents groupes ou catégories d'agent notamment :

Il s'agit du chef de base, du responsable laboratoire pétrolier et des responsables des départements tels que :

Section 3. Présentation des services travaillant en rôle (shift)

Avec un responsable labo, un technicien de labo et quatre ou cinq laborantins travaillant en rotation ; il est chargé du contrôle qualité, mise en conformité et certification de la qualité du produit entrant sur le territoire congolais par la voix de l'ouest.

Avec quatre ou cinq chefs de bureau opération (CBO), quatre ou cinq chefs d'équipes (CE), douze pointeurs/échantillonneurs, et vingt ALPP; il est chargé du suivi quantitative des toutes les opérations de réception ou de livraison.

Quatre ou cinq commis ; chargés de la formalisation des opérations exécutées et de la comptabilité stock produit.

Quatre ou cinq operateurs ; chargés de la communication ou de la transmission des documents ou ordres de la direction exploitation centrale au dépôt d'ango et vice-versa.

Quatre ou cinq chef de quarts et douze operateurs motopompes, chargée du pompage en pipeline, du suivi des machines, de la qualité et quantité à pomper.

Quatre ou cinq operateurs ; chargés de la communication ou de la transmission des documents ou ordres à temps réel du dispatching pipeline central à tous les secteurs pipeline ou stations de ré - pompage en liaison avec le dépôt d'ango et vice-versa.

Avec deux ou trois, chauffeurs mi ou poids lourds travaillant en shift réduit ; chargé de la livraison ou de la mise en place du produit pétrolier à toutes les stations services partenaires.

CHAPITRE V. ENQUETE PROPREMENT DITE

Section 1. Étude empirique

Afin de valider l'instrument de recherche et de mesurer les relations pertinentes entre les variables dépendantes et indépendantes, nous avons procédés à une étude statistique sur la base d'une enquête par questionnaire.

Nous avons élaboré un questionnaire de mesure qui a suivi tout d'abord les tests de validation extrême standards, à partir des testes auprès des experts et de la population concernée.

Ensuite, nous avons conviés septante trois (73) employés des services ayant un lien direct avec la manipulation du produit pétrolier ; à répondre à notre questionnaire. Notre échantillon final est constitué de trente (30) employés, mais seuls vingt (20) ont répondus favorablement à notre préoccupation, soit un taux de réponse de 66,67%. Il comprend 0% de femmes et dont la moyenne d'âge des répondants est de 45 ans ; la moyenne de leur ancienneté dans l'entreprise est de 26 ans et Ils ont en moyenne un niveau d'un (1) an post secondaire.

L'enquête réalisée montre la validité et la fiabilité des échelles de mesure, la validité de l'instrument de mesure a été confirmée par des tests traditionnels et par des méthodes d'équations structurelles notamment l'indice de cohérence interne á de Cronbach. Toutes les équations ont fait preuve d'une fiabilité très satisfaisante.

Section 2. Présentation des résultats de l'enquête

En s'inscrivant dans la logique de la recherche sociale contemporaine ; remarquons que le coeur de notre méthodologie est intimement lié à un cycle de théorisation ; reposant sur la confrontation des idées issues du vécu et de l'imaginaire aux données concrètes dérivées de l'observation systématique en vue de confirmer, de nuancer ou de rejeter ces idées initiales ou de départ.

Dans ce même ordre d'idée, notre démarche repose sur les techniques et facteurs de motivations évoqués précédemment dont les éléments ont faits objets constitutifs du questionnaire d'enquête.

Il en ressort dès lors, que les données recueillies seront interprétées sectoriellement et analysées individuellement afin de ressortir un score sanctionnant chaque éléments de l'échantillon en vue d'un traitement objectif.

5.2.1. Facteurs de motivation

Comme évoqué précédemment, ces facteurs sont liés pratiquement aux éléments suivant :

5.2.1.1. Accomplissement (question 3)

C'est le besoin de relever les défis et d'atteindre des objectifs. Il peut être satisfait par le développement personnel (formation, carrière,...) et l'ampowerment (employabilité) qui permettent à l'individu de se sentir utile et compétent.

De ce tableau, on constate que 50% des travailleurs interrogés appliquent convenablement les procédures de travail à toutes les taches tandis que le 50% autres ne s'inspirent pas des procédures d'exécution préétablies dans l'exercice de leurs fonctions.

Ce manquement est principalement dû à l'inadaptabilité des certaines procédures des taches qui n'ont étés révisées depuis, en dépit du changement de technologie ; et au manque de feedback sur l'influence du respect des procédures dans la qualité du service et son implication dans la qualité du produit.

5.2.1.2. Reconnaissance des accomplissements (question 4)

Etre reconnu, apprécié et validé, voila ce que l'être humain recherche le plus dans la vie.

Plus on reconnaît et on apprécie la contribution des personnes aux succès organisationnels, plus ces mêmes personnes seront satisfaites de leurs conditions et de leurs environnement.

Etant donné que l'homme est constitué à 80% d'émotion, on arrive à avoir un impact sur lui en établissant un contact au plan émotif. Ce besoin de reconnaissance peut trouver écho à travers les systèmes de rémunération, l'implication des individus et le mangement participatif.

On constate que 60% des employés affirment être encouragés à chaque fois qu'ils réalisent un bon travail pendant que 40% ont le sentiment que l'entreprise est indifférente à leur volonté d'atteindre les objectifs de la manière la plus appréciable possible.

Cette dichotomie est explicable d'une part par l'existence de la prime de fidélité aux anciennetés multiples de 5 ans ainsi qu'à l'obtention du diplôme professionnel à l'ancienneté 5 ans, et d'autre part à l'inexistence de la sanction positive et à l'existence d'une prime annuel de mérite dont le caractère relève actuellement du droit que de la reconnaissance des mérites.

5.2.1.3. Travail proprement dit (question 5)

La nature du travail est un élément important à considérer lors du choix des techniques de motivations.

De ce tableau, nous constatons que 70% des personnes interrogées perçoivent leur travail comme fatiguant ou soit épuisant, alors que 25% affirment que leur travail est stressant.

Ceci dit, travailler dans un environnement hostile et potentiellement explosif soumet les participants à une pression psychique à la quelle s'ajoute le caractère réactif pour certain et une dépense d'énergie pour d'autres.

5.2.1.4. Promotion ou avancement (question 6)

L'avancement reste un moyen palpable de sanctionner les mérites individuels et une réponse au besoin d'estime.

Nous constatons ici que seul 35% d'employés ont fait objet d'avancement ; nous pouvons donc conclure qu'à SEP-CONGO/MATADI il y a un faible taux de valorisation professionnelle, si nous excluons les capacités individuelles ou qualité du personnel.

5.2.1.5. Responsabilité (question 20)

La mise en place d'équipe de travail autonome est l'occasion privilégiée de mettre en oeuvre l'esprit d'initiative de l'employé et du rôle - conseil du cadre.

De ce tableau, découle que lors de la manifestation d'une anomalie seul 35% d'employés affirment pouvoir chercher une réponse corrective tandis que 65% d'employés feront immédiatement rapport afin de recevoir les instructions des supérieurs.

Nous constatons l'existence d'un faible taux d'autonomisation du personnel, qui s'explique par l'organisation du travail mise en branle dans l'entreprise : le modèle bureaucratique stricte fondé sur le respect des procédures et sur l'affranchissement de l'arbitraire.

5.2.2. Facteurs d'ambiance

Ces facteurs liés aux contextes de travail sont pratiquement identifiés par les éléments suivants :

5.2.2.1. Considération de l'employé

5.2.2.1.1. Remplacement en cas d'absence (question 2)

Les pratiques sociales de l'individu influent considérablement sur son comportement au travail, d'où la nécessité d'adapter l'organisation le mieux possible dans son environnement culturel.

A ce stade nous constatons qu'en cas d'absence 50% d'employés tentent toujours se faire remplacer tandis que 50% autres donne des réponses plutôt aléatoires à ce sujet.

5.2.2.1.2. Problème personnel (question 9)

Une infime attention des managers aux problèmes personnels de l'employé envoi à son égard un signal de soutien signifiant que l'entreprise le considère comme une partie prenante et importante dans la vie de celle-ci.

Nous remarquons ici que seul 15% du personnel sente un soutien individuel de la part des supérieurs, ce qui peut être placé au profit d'une certaine affinité (familiale,...) ; mais alors 85 % trouvent que l'entreprise ne s'intéresse pas à leurs sorts.

5.2.2.2. Le supérieur (question 8)

Les qualités du supérieur hiérarchique, ainsi que son mode de management ou style de direction et son comportement contribuent grandement dans le climat de travail.

Il se dégage à ce stade que le style de leadership prédominant est l'autocratie en lutte avec la démocratie à 45% d'où ce climat d'hostilité et d'agression régnant à SEP-CONGO/MATADI. Nous nous devons de signaler que ce climat avec le temps induit un sentiment de léthargie et d'apathie.

5.2.2.3. Condition de travail

L'insatisfaction relève des facteurs périphériques qui sont généralement de l'ordre des conditions de travail. Il est donc important d'éliminer rapidement les insatisfactions (ou irritants) qui seraient reliées à l'environnement immédiat et physique des agents pour ensuite assurer un confort (au niveau ergonomique) qui met l'accent sur l'aménagement, la disposition des espaces de travail et l'amélioration des conditions en général.

5.2.2.3.1. Hygiène (question 10)

A ce stade nous réalisons le niveau ergonomique des installations du terminal où l'hygiène n'est pas effectivement assuré et les personnes interrogées quoique des divers départements sont unanimes à ce sujet.

5.2.2.3.2. Équipement de travail (question 11)

Adapter l'homme à la machine et la machine à l'homme demeure un facteur important dans la mise en oeuvre d'un climat de confiance des participants, répondant ainsi au souci de bannir le bricolage chez les professionnels.

Nous remarquons à ce stade l'ampleur du manque ou carence des certains matériels de travail ou outils de travail ; comme il est dit dans le gardon sécuritaire, certain services évoluent pour certain travaux en « mode dégradé ».

5.2.2.3.3. Protection individuelle (question 12)

La stabilité psychologique des individus qui conditionne notamment le comportement et par conséquent la motivation passe aussi par la maitrise des risques professionnels qui génère un climat globale de sécurité.

La manipulation des produits dangereux et toxiques exige une certaine protection à l'égard des manipulateurs, nous remarquons que la catégorie évoluant dans le bureau affirme avoir une protection individuelle conséquente tandis que celle évoluant en contact direct avec le produit pétrolier affirme n'être suffisamment pas protégée d'où l'origine du stress d'une certaine mesure.

5.2.2.4. Relation interpersonnel

Les besoins de sociabilité (appartenance, communication). Ils peuvent être satisfaits par un développement du sentiment d'appartenance, notamment par la culture d'entreprise, la communication interne, les groupes de projet, les activités sociales...

5.2.2.4.1. Sourire (question1)

Avec ce tableau nous réalisons que climat interpersonnel est assez détendu car 60% du personnel affirme pour la plus de fois entrée au service avec un sourire.

5.2.2.4.2. Relation entre collègues (question 13)

Ici se confirme les affirmations du point précédent d'autant plus que toutes les personnes interrogées affirment que la relation entre collègues est au bon fixe. Nous n'avons aucune prétention de nier l'existence des conflits et de tension normale en société ou communauté humaine.

5.2.2.5. Prestige (question 14)

Le prestige est un élément affectif important dans ce sens qu'il représente la conséquence du sentiment d'appartenance d'un employé à son organisation ; la perception de l'image de l'organisation dans le milieu influe grandement sur le prestige et par conséquent sur l'implication organisationnelle affective et sur la motivation des employés.

Nous constatons que 45% du personnel est fier de mettre ses compétences au service de SEP-CONGO/MATADI tandis que 55% ne se sente pas suffisamment impliqué dans la vie de l'entreprise et pense qu'à l'absence d'alternative convaincante, ils n'ont pas d'autre choix.

5.2.2.6. Sécurité de l'emploi (question 15)

La sécurité de l'emploi conditionne la stabilité psychologique de l'employé et influe sur son comportement. Un gestionnaire averti doit avoir à l'esprit le caractère imparfait du travail humain et s'impliqué à réduire son impact dans la réalisation des objectifs afin d'assurer un emploi permanent à ses collaborateurs.

Notre constat à ce stade est de l'insécurité régnante au sein de SEP-CONGO/MATADI car 75% d'employé trouve qu'une petite négligence (selon leur langage) est à même de leur couté l'emploi. Mais en revanche 25% se considère sécurisé malgré le fait qu'une erreur cumulée par d'autres équipes de travail peut être remarquée et portée sur son équipe ou sur sa personne.

5.2.2.7. Rémunération

Dans cette catégorie nous retrouvons le salaire et les avantages sociaux ; le premier est capital pour Maslow car il constitue la base du processus de motivation pendant que l'autre renforce le sentiment d'appartenance et envoi un signal de considération tout en amplifiant l'implication et l'engagement organisationnels affectifs.

5.2.2.7.1. Salaire (question 16)

Le constat fait état de 90% d'employés sont insatisfaits par leur traitement tandis que seul 10% d'employés sont satisfaits par leur rémunération salariale.

5.2.2.7.2. Avantages liés au travail (question 18)

Il sied de signaler que 5% d'interrogés affirment accéder à tout les avantages liés au travail et au poste pendant que 25% d'interrogés prétendent ne pas accéder à tout les avantages liés à leur poste ; alors que 70% d'interrogés sont plutôt en désaccord par rapport au sujet.

Nous constatons le malaise qui règne au sein des ressources humaines renforçant de ce fait le sentiment d'injustice qui visiblement est accentué par le clientélisme qui s'installe à petit feu quant à l'accès aux avantages nous a déclaré un chef d'équipe.

5.2.2.8. Communication (question 19)

En 2012, le droit à l'information est aussi importante qu'il est aussi nécessaire de savoir pourquoi on fait les choses avant de savoir quoi et comment, d'où l'importance du feedback.

Communiquez efficacement, et de façon répétée, la raison d'être du rôle de chacun des partenaires au sein de l'organisation permet un meilleur esprit de travail menant les collaborateurs à un plus grand dévouement.

En raison du nombre des départements ayant fait objet de notre étude, nous remarquons la faiblesse de la communication d'entreprise d'autant plus que 10% du personnel ont accès au bulletin trimestriel produit par l'entreprise au niveau centrale de la direction des ressources humaines, à l'intention de toutes les bases et dépôt du pays.

En outre nous remarquons qu'en dehors des notes de service véhiculant des ordres et recommandations ; la communication informelle prend une place prépondérante, ce qui a pour effet de renforcer l'injustice informationnelle et par conséquent contribuer à la frustration d'une couche des employés, celle n'ayant aucun lien informel avec les instances supérieures de l'entreprise.

5.2.3. Contexte de vie privée

Dans cette catégorie des facteurs nous avons eu grandement mal à récolter des données, du fait que la majorité des répondants n'ont pas voulus répondre aux questions relevant des variables d'état.

Cette partie consacrée à l'âge, à l'ancienneté, au lieu d'engagement, niveau d'étude et à l'horaire de travail n'a été élucidée que grâce à la recherche documentaire.

5.2.3.1. Horaire de travail (question 17)

Nous constatons de ce tableau que 60% d'employés apprécient leur horaire de travail et 40 % autres se sentent contraint de travailler sous ce rythme donc le shift.

5.2.3.2. Développement personnel (question 7)

Ayant fait état d'une moyenne d'âge de 45 ans ainsi que d'une moyenne d'ancienneté de 26 ans, remarquons que 60% d'employés affirment avoir des plus grandes possibilités de développement personnel tandis que le 40% constitué à priori du personnel vieillissant et faiblement instruit perçoivent leur sort comme sellé.

Section 3. Discussion et analyse des résultats

Une discussion comme telle des résultats consiste à une critique sur l'enquête et sur le comportement des enquêtés dont la collaboration, la franchise, la sincérité, la conviction et l'objectivité des informations revêtent une importance capitale.

Les résultats présentés précédemment (tableau 10 - tableau 29) ne permettant pas de souligner un score final sanctionnant le système de motivation en vigueur à SEP-CONGO/Matadi ; dans cette partie nous allons analyser questionnaire par questionnaire en regroupant les questions par catégories à savoir :

Sur une échelle de 1 à 4 points dont 4 points à l'élément de réponse en rapport avec les facteurs le plus motivant détectable autour de chaque question et 1 point à l'élément de réponse en rapport avec le facteur le moins motivant.

Le tableau de dépouillement se présente de la manière suivante : (voir tableau de dépouillement numérique en annexes).

CONCLUSION ET IMPLICATION MANAGERIALE

Avant de présenter les résultats finaux du travail, il nous semble opportun de noter que certains comportements ne visent pas à satisfaire le besoin qui a enclenché le processus de motivation, mais à permettre à l'individu de faire face à la frustration ; qui est principalement le résultat de la perception que quelque chose entrave la réalisation de l'objectif visé.

La frustration se manifeste de multiples façons dans l'entreprise, qu'il s'agisse du sabotage, d'un taux très élevé d'absentéisme, du roulement d'accidents ou d'un moral très bas chez les employés, etc. l'individu tente alors de se protéger en maintenant au plus bas niveau possible son anxiété.

C'est pour cette raison que le gestionnaire, au lieu de souhaiter la suppression de ces comportements d'ajustement adoptés par les employés, devra rechercher les causes de frustration et travailler à son niveau.

La lecture que nous avons faites des résultats sur le terrain nous amènes à conclure que :

2. 55% d'employés sont insatisfaits des conditions ou de l'ambiance de leur travail ;

3. 85 % d'employés pensent avoir des possibilités de développement personnel et d'épanouissement professionnel.

Les résultats obtenus dans cette recherche possèdent un intérêt pratique sensible d'autant plus qu'établir des stratégies pour améliorer la motivation des employés reste un impératif pour les entreprises qui veulent survivre et réussir à long terme.

Comme la motivation ne se décrète pas au sein de l'organisation, les dirigeants doivent considérer des actions durables, destinées à améliorer l'ensemble des variables indiquées afin de favoriser l'implication organisationnelle et de diminuer ainsi les frustrations ; d'autant plus si l'on considère le volume de travail, la nature et l'influence du pétrole sur la santé.

Les résultats de la présente recherche suggèrent que les facteurs du contexte de travail contribuent à l'implication organisationnelle des employés. On voit que les pratiques de gestion de ressources humaines influencent significativement la motivation des professionnels du pétrole. Cela entraine d'importantes répercutions pour les managers des ressources humaines.

A partir de nos résultats, les responsables disposent de plusieurs variables d'action afin de concevoir, de mettre en place et d'actualiser des pratiques de gestion de leurs employés en mesure d'influencer réellement la motivation au travail.

La recherche présente montre que les dirigeants devraient mettre l'accent sur les pratiques de rémunération (accès aux avantages), de gestion de carrière (sécurisation de l'employé) et d'information, d'hygiène (ergonomie) et de communication. Ces aspects sont susceptibles de favoriser l'engagement des salariés, car ils permettent aux employés de savoir que l'organisation les valorise, et qu'elle prend soin de leur bien être et leurs attentes professionnelles. Rappelons que l'importance de ces aspects est d'autant plus sensible que la motivation est très fortement corrélée avec la frustration des salariés.

Une organisation qui met en place des systèmes de gestions des ressources humaines qui veillent aux variables indiquées auparavant est susceptible de disposer des avantages d'une motivation intrinsèque plus élevée de la part de ses employés.

En définitive, bien que l'entreprise ne puisse pas décréter la motivation de ses salariés, elle peut créer les conditions nécessaires qui la favorisent. Une bonne motivation détermine une forte performance dans un environnement sein, adapté à l'homme et à la nature du travail ; dans le cas de SEP - ANGO être à l'écoute, comprendre, soutenir et communiquer permettront aux manager de disposer des leviers d'action pour accroitre la motivation intrinsèque et ainsi, mieux affronter la problématique de la qualité finale du service.

BIBLIOGRAPHIE

Ø Dion, Gérard, Dictionnaire des relations du travail, 2^e ed, ste-foy, PUL, 1986

Ø Gosselin E ; Dolan s, Perspectives historiques de la satisfaction au travail: les avatars d'un concept, Hull, uqah,2001.

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Ø KAFUSA KATENDA Alfred, Approche managériale pour la promotion des organisations du domaine douanier, Unic/Matadi, 2008.

Ø Kolsi MOHAMED, Conciliation vie privée, vie professionnelle et engagement au travail, ISG Tunis, 2007.

TABLE DE MATIERES

ANNEXES

Annexe.1. Formulaire d'enquête

Annexe.2. Tableau de dépouillement numérique ; validation des questions et vérification de la fiabilité de l'échelle de mesure utilisée

questionnaire N°	Q 1	Q 2	Q 3	Q 4	Q 5	Q 6	Q 7	Q 8	Q 9	Q 10	Q 11	Q 12	Q 13	Q 14	Q 15	Q 16	Q 17	Q 18	Q 19	Q 20	Contenu du travail		Contexte de travail		Contexte de vie privée
1	1	2,5	4	4	1	1	1	1	1	1	1	1	3	2,5	1	1	4	2,5	1	1	11	/20	19,5	/52	5	/8
2	4	2,5	2,5	1	2	2,5	1	1	1	1	1	1	3	2,5	4	1	4	2,5	1	1	9	/20	25,5	/52	5	/8
3	4	2,5	2,5	1	1	1	1	1	1	1	1	1	3	2,5	1	1	4	2,5	1	1	6,5	/20	22,5	/52	5	/8
4	4	2,5	2,5	1	1	1	1	1	1	1	1	1	3	2,5	1	1	1	1	1	1	6,5	/20	21	/52	2	/8
5	1	4	4	4	2	1	4	1	1	1	1	1	3	2,5	4	1	1	1	1	1	12	/20	22,5	/52	5	/8
6	4	4	4	4	3	2,5	4	4	1	1	1	4	4	4	1	4	4	2,5	2,5	1	14,5	/20	37	/52	8	/8
7	1	4	4	4	2	1	4	1	1	1	1	1	3	2,5	1	1	1	1	1	1	12	/20	19,5	/52	5	/8
8	4	2,5	2,5	4	2	2,5	1	4	4	2,5	1	1	3	2,5	4	4	1	2,5	2,5	1	12	/20	37,5	/52	2	/8
9	1	4	4	1	3	1	4	4	1	2,5	1	1	3	2,5	1	1	1	2,5	1	1	10	/20	25,5	/52	5	/8
10	1	4	2,5	4	2	1	4	4	4	1	4	1	3	4	1	1	4	1	2,5	4	13,5	/20	31,5	/52	8	/8
11	4	4	4	4	3	1	4	4	1	2,5	4	4	3	4	1	1	4	2,5	2,5	4	16	/20	37,5	/52	8	/8
12	4	2,5	2,5	4	1	1	4	1	1	1	1	1	3	2,5	1	1	4	2,5	2,5	4	12,5	/20	24	/52	8	/8
13	4	2,5	4	4	4	2,5	4	4	4	2,5	4	4	3	4	1	1	4	2,5	2,5	4	18,5	/20	39	/52	8	/8
14	1	2,5	2,5	1	3	1	1	1	1	2,5	1	1	3	2,5	1	1	1	2,5	2,5	1	8,5	/20	22,5	/52	2	/8
15	4	4	4	1	3	1	4	4	1	2,5	4	4	4	4	1	1	1	4	4	4	13	/20	41,5	/52	5	/8
16	4	2,5	2,5	1	1	1	4	2,5	1	2,5	1	1	3	2,5	1	1	4	1	2,5	4	9,5	/20	25,5	/52	8	/8
17	4	2,5	2,5	4	1	2,5	4	4	1	2,5	1	4	3	4	1	1	4	2,5	4	1	11	/20	34,5	/52	8	/8
18	4	4	4	4	1	1	4	4	1	2,5	4	4	3	4	1	1	1	2,5	2,5	1	11	/20	37,5	/52	5	/8
19	1	4	4	4	2	2,5	1	1	1	1	1	1	3	4	4	1	4	2,5	1	1	13,5	/20	25,5	/52	5	/8
20	1	4	2,5	1	2	2,5	1	1	1	1	4	4	3	4	4	1	4	2,5	1	4	12	/20	31,5	/52	5	/8

Annexe.3.Visualisation des résultats

Annexe.4. Validation des questions et vérification de la fiabilité de l'échelle de mesure utilisée

Il existe plusieurs façons d'apprécier la cohérence interne d'une échelle. Nous allons nous attarder spécifiquement sur la méthode la plus utilisée, soit le calcul de l'indice alpha de Cronbach.

M. Cronbach a concocté une formule qui permet de faire l'approximation en un seul calcul. L'indice résultant est une expression décimale qui varie entre 0 et 1. Plus la valeur alpha s'approche de 1, plus l'ensemble d'éléments est homogène.

Pour bien faire les choses, nous avons regroupés et séparés les éléments en fonction du construit mesuré ou du type d'échelles et faire le calcul de l'indice alpha pour chaque ensemble d'éléments avant d'établir la moyenne représentant l'indice de tout le questionnaire.

Ceci fait bien du sens dans la mesure où des éléments fortement corrélés entre eux indiquent vraisemblablement la mesure d'un même construit et c'est exactement ce que l'on a et donc ; on dit que notre échelle de mesure possède une bonne cohérence interne ou elle est calibrable et réutilisable. Ceci fait référence également à l'idée qu'une échelle mesure un construit sous-jacent dont la motivation au travail dans notre cas.

(2) Somme de tous les éléments de la plage à taille identique de la matrice du tableau 31 ;

(3) Le nombre d'éléments de la plage à taille identique de la matrice du tableau 31 moins le nombre des questions de la plage considérée ;

Annexe.5. Liste des tableaux et figures

* ⁽¹⁾ PINTO R., GRAWITZ M., Méthodes de sciences sociales, 4^e éd. Dalloz, paris, 1971, pg289

* ⁽²⁾ MULUBATI NGASHA, Introduction à la science politique, éd. Africa, Lushi, 1977, p27-28

* ⁽³⁾ Vallerand et Thill, introduction au concept de motivation, éd. études vivantes - vigot, 1993, p.18

* ⁽¹⁰⁾ MAMBA NDJILA - PANDA, Management approfondi, cours inédit, unic, 2010-2011,p11

* ⁽¹¹⁾ KAFUSA KATENDA Alfred, approche managériale pour la promotion des organisations du domaine douanier, mémoire, unic 2008, p20.

* ⁽¹²⁾ Terry G et Franklin S, les principes du management, 1^er éd. Economia, pari, 1985, p5

* ⁽¹⁴⁾ N'SAMAN - O- LUTU, initiation à l'esprit d'entreprise, cours inédit, unic, 2003-2009,p20.

* ⁽¹⁵⁾Hellriegel D. et al., Management des organisations, Ed. De Boeck, Bruxelles, 1992,p158-191.

* ⁽¹⁶⁾Gosselin E ; Dolan s, Perspectives historiques de la satisfaction au travail: les avatars d'un concept, Hull, uqah,2001,p47^.

* ⁽¹⁷⁾ Dion, Gérard, dictionnaire des relations du travail, 2^e ed, ste-foy, PUL, 1986.

* ⁽¹⁸⁾Kolsi Mohamed ; conciliation vie privée, vie professionnelle et engagement au travail, mémoire, ISG Tunis, 2007,p96.

* ⁽¹⁹⁾ROUSSEL Patrice, la motivation au travail - concept et théories, LIRHE, toulouse,2000,p5-13.

* ⁽²⁰⁾ IBULA MWANA KATANGA, la consolidation du management public au zaïre, presses universitaire, 1987,p137-149.

De la motivation à la performance du travailleur dans une société à haute contrainte sécuritaire. Â« Une approche managériale axée sur la productivité au terminal pétrolier Ango- Ango SEP- Congo / Matadi Â»

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