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Impact de la structure sur la performance des entreprises. Etude théorique( Télécharger le fichier original )par Thomas André/ Bosson Mages TCHAMGA NTICHI/ AMA FATOU Institut privé polytechnique des sciences avancées de Sfax ( Tunisie ) - Maà®trise en sciences de gestion, option management 2011 |
Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 7 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Chap.2 : les Théories de l'organisation : Revue de la littérature..... 19 1- Ecole Classique (1900) 19 1.1. Le taylorisme (OST) ..19 1.1.1 Principes : 19 1.1.2. Limites : 19 1.2. FAYOL et la gestion administrative : 20 1.2.1. Les fonctions de l'entreprise selon FAYOL : .20 1.2.2. Les principes de FAYOL : .20 1.3. WEBER et la bureaucratie : .21 Conclusion 22 2. L'école des relations humaines (1930) .22 2.1. Les principaux auteurs 23 2.1.1. ELTON MAYO : l'expérience de Hawthorne : 23 2.1.2. KURT LEWIN et la dynamique de groupe : 23 2.1.3. FREDERICK HERZBERG et l'étude des motivations : .24 2.1.4. Les études d'organisation du travail : 24 2.2. Apports et limites : 25
4.1. Théorie et pratique : 29 4.2.1. Alfred P. SLOAN 29 4.2.2. OCTAVE GELINIER .30 4.2.3. PETER FERDINAND DRUCKER 30 4.2.4 Les apports de Henri Mintzberg 31 1. Les variables organisationnelles 32 1.1. Division et coordination du travail .32 1.1.1. Division des tâches 32 1.1.2. Coordination des tâches 32 1.2. Les buts 33 1.3. La distribution du pouvoir ..33 2. Les configurations organisationnelles 34 Conclusion .35 4.2.5- L'apport de Porter 36 Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 8 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Chap. 3. : LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES DE L'ENTREPRISE 37 Introduction 37 I - Organisation et Entreprise 37 1-ORGANISATION 37 1.1 Définition .37 1.2 Objectif 37 1.3 But 37 1.4 Type .38 1.5 Importance 38 2- ENTREPRISE 38 2.1 Définition 38 2.2 Objectif ..38 2.3 But .39 3- Lien entre Organisation et Entreprise 39 II- STRUCTURE D'ENTREPRISE .40
III - ORGANISATION : STRUCTURE ET PERFORMANCE 47
4 Mesure de la Performance : 49 4.1 Modèles de la Performance : 49 4.2 Recommandations de la Littérature pour la Mesure de la Performance Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 9 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature en l'absence de critères objectifs : 50 4.3 La Méthodologie de la Recherche : 51 4.3.1 Les variables retenues et la collecte des données : 51 4.3.2. Résultats et Analyses 52 4.3.3. L'analyse des sous groupes : 52 5- Lien entre Organisation et Performance : 53 5.1-Performance dans la poursuite de la mission (Efficacité) 54 5.2-Performance liée à l'efficience 54 5.3-Performance liée à la pertinence continue 55 Chap.4 LA GESTION DU CHANGEMENT 56 INTRODUCTION 56 1-Le changement dans les organisations : 56 2-Performance et changement : l'élargissement du champ de la réflexion .56 3-L'approche rationnelle et les outils du changement .57 4-Changement technocratique versus changement participatif 58 5-Les facteurs influençant le processus de changement 58 Notion sur Changement Organisationnel 60 I - Revue de la Littérature 60 1-Définition : ..60 1.1. Définition du Changement : 60 1.2. Définitions du changement organisationnel 60 2- Historique du changement organisationnel : 61 3. Typologie du changement organisationnel .62 4 Les facteurs déclencheurs du changement : 63 4.1 Facteurs externes : 63 4.2 Facteurs internes .66
CONCLUSION GENERALE ..73 Résumé 73 Bibliographie 74 Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature INTRODUCTIONEn introduction de ce thème, il nous parait indispensable de répondre à des questions fondamentales :
Chap. 1 : Organisation : Naissance Et Sources1- La naissance de la théorie de l'organisation et du management
1 -1) Des formes d'organisation importantes
1 -2) Corps de métier (guildes)
1 -3) Le 'Putting-out system' ou le travail à domicile
1 -4) Les manufactures
2 Le capitalisme industriel2 -1) La première révolution industrielle (1760-1890)
2 -2) Le système d'usine
2 -3) La mécanisation
2 -4) Organiser le facteur humain
2 -5) Le passage de l'usine à la société en commandite
2 -6) L'industriel
2 -7) Le manager
3 L'ère des organisateurs3 -1) La seconde révolution industrielle (1890-1960)
3 -2) La révolution dans les transports et dans la communication
3 -3) Le 'American system of Manufacturing'
3 -4) La technologie
3 -5) L'intégration
3 -6) Le 'systematic management'
3 -7) La direction scientifique des entreprises
3 -8) La chaîne d'assemblage
3 -9) Les développements européens
3 -10) L'organisation d'une entreprise
3 -11) L'organisation administrative
3 -12) Le contrôle bureaucratique
3 -13) L'organisation à base de plusieurs divisions
3 -14) L'organisation comme phénomène social
3 -15) Les expériences de Hawthorne
3 -16) L'organisation informelle
Conclusion :
Chap.2 : les Théories de l'organisation : Revue de la littérature1- Ecole Classique (1900)
1.1. Le taylorisme (OST)
1.1.1Principes :
1.1.2. Limites :
1.2. FAYOL et la gestion administrative :
1.2.1. Les fonctions de l'entreprise selon FAYOL :
1.2.2. Les principes de FAYOL :
1.3. WEBER et la bureaucratie :
Conclusion :
2. L'école des relations humaines (1930)
2.1. Les principaux auteurs2.1.1. ELTON MAYO : l'expérience de Hawthorne :
2.1.2. KURT LEWIN et la dynamique de groupe :
2.1.3. FREDERICK HERZBERG et l'étude des motivations :
2.2. Apports et limites :
3. L'école des systèmes sociaux et la psychologie POST-HAWTHORNIENNE »
3.1. La théorie de MAC GREGOR :
3.2. Le modèle de LIKERT :
LIKERT conseille la constitution de groupes pour réduire les distorsions dans le cheminement des informations. Le mode de direction participatif est souvent celui qui est le plus compatible avec les attentes des membres de l'organisation. 3.3. La théorie de la décision :C'est surtout dans l'étude de la prise de décision que l'école des systèmes sociaux a fait preuve d'originalité. Economiste américain, prix Nobel d'économie en 1978, Herbert Alexander SIMON (1916) analyse l'économie comme une science du comportement, notion qu'il applique aux organisations et au processus de décision dans l'entreprise. Remettant en cause la valeur opératoire des modèles mathématiques, il approfondit le concept de rationalité limitée, basé sur la connaissance approximative des choix possibles. 3.3.1. La critique de l'école classique :Les classiques voyaient dans l'organisation un ensemble d'activité et de processus stables, où l'homme occupe une place quasiment accessoire. Il allait de soi que le dirigeant commandait et que l'employé obéissait. A l'opposé, pour H.A. SIMON l'organisation est principalement un lieu de problèmes et de décisions individuelles. Toute analyse de l'organisation passe par l'étude des choix individuels. Il étudie donc les décisions conscientes et rationnelles, et la pertinence des choix quant à l'atteinte des buts visés. Le processus de décision Pour étudier le processus de décision, H.A. SIMON le décompose en trois phases : Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 28 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Intelligence : identification du problème ; Design : modélisation ou conception des solutions ; Choix : sélection de la meilleure solution. Les limites de la rationalité L'étude du processus de décision montre que la rationalité des décisions, c'est-à-dire leur adéquation aux buts, est limitée. En effet : L'environnement en trop complexe pour être appréhendé dans sa totalité ; La connaissance des conséquences de la décision est toujours fragmentaire ; Il est difficile de préciser la valeur à attacher aux conséquences futures de l'action ; En pratique, on n'examine qu'un nombre très restreint de choix possibles. Dans la plupart des cas, l'individu confronté à un choix construit un modèle simplifié de la réalité en se référant à sa propre expérience (comportement habituel plutôt que raisonné). S'il ne peut se référer à une expérience passée, il va rechercher une solution qui lui apporte un niveau de satisfaction minimum, en effet, ses contraintes (faute de temps, d'information, de capacité) ne lui permettent pas de trouver une solution optimale. Les applications H.A. SIMON a précisé comment son analyse de la décision pouvait servir aux entreprises. Il distingue deux classes de décisions : les décisions programmées (procédures répétitives et routinières), exemple : traitement des commandes, facturations, etc. les décisions non programmées (problèmes non structurés ou de grande importance), exemple : lancement d'un nouveau produit, investissement.. etc. Pour traiter ces décisions, il existe des techniques traditionnelles et des techniques nouvelles (cf. tableau ci-dessous) qui tendent à réduire le nombre de décisions non programmées. Techniques traditionnelles et techniques
Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 29 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature
Conséquence sur le management Les décisions non programmées sont du ressort des responsables de l'organisation. Le rôle des dirigeants est alors de coordonner les contributions des membres de l'organisation en vue de l'atteinte des objectifs communs et du bien-être individuel. La coordination doit donc permettre de stabiliser les attentes du personnel et de les axer vers la réalisation des objectifs. D'après SIMON, divers mécanismes d'influence de l'action individuelle facilitent la coordination : La division du travail, La définition de procédures et de programmes d'action, La communication des décisions, L'établissement des consignes, L'endoctrinement. ConclusionL'école des systèmes sociaux a fortement souligné l'importance des différences perceptives dans l'origine des conflits. L'organisation est un système social où nombreux groupes interagissent et où se nouent des conflits de personnes et de groupes. Ces conflits n'ont pas nécessairement pour origine de mauvaises relations humaines ou une inadéquation entre les motivations personnelles et l'objectif de l'organisation. Les conflits les plus difficiles à résoudre sont dus à des différences dans la perception de l'environnement. 4. L'école néo-classique 4.1. Théorie et pratique : Ingénieurs, psychologues, mathématiciens, sociologues, ont successivement élaboré des concepts et des outils d'une complexité croissante, d'où une perplexité également croissante des chefs d'entreprises. La théorie néo-classique, très bien accueillie par les dirigeants, répond donc au besoin de clarification ressenti par ceux qui sont chargés de la conduite des organisations. L'école néo-classique se situe dans le prolongement de l'école classique : son approche est à la fois : Normative : elle propose des principes clairs, simples, praticables, valables pour toute organisation ; Pragmatique : elle est orientée vers l'action pratique, l'efficacité. Par ailleurs, l'école néo-classique n'a pas échappé à l'influence de l'école des relations humaines et de celle des systèmes sociaux, influence qui se traduit par une prise de conscience aiguë du rôle de l'homme dans son milieu et de l'importance des conflits. 4.2.1. Alfred P. SLOANElaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 30 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Dans son célèbre ouvrage « MES ANNEES A LA GENERAL MOTORS » SLOAN (18751966) raconte comment il réussit, progressivement, à diriger son entreprise en appliquant des principes de décentralisation coordonnée. Décentralisation La décentralisation de l'autorité entraîne initiative, responsabilité et flexibilité. Les décisions sont proches des problèmes, par conséquent les réponses sont mieux adaptées aux changements de situation. La décentralisation a pour corollaires : l'autonomie des décisions dans les limites définies par la politique générale de l'entreprise, un contrôle par les résultats. Coordination Parce qu'elle est source d'économie et d'efficacité, la coordination est nécessaire. Elle se traduit par : La mise en place de structures sans responsabilité hiérarchique (structures consultatives), L'uniformisation des méthodes de gestion (généralisation des budgets et des standards) et la centralisation des décisions financières (analyse des résultats, centralisation des informations grâce à l'informatique). 4.2.2. OCTAVE GELINIERIngénieur français, directeur de la GEGOS, O. GELINIER est l'auteur de nombreux ouvrages sur la direction des entreprises. Il énonce deux règles pour l'efficacité des entreprises : concurrence et innovation, auxquelles il ajoutera la finalité humaine. Pour que l'entreprise soit efficace, O. GELINIER définit les tâches de la direction générale. C'est à celle-ci que revient notamment la définition de la politique générale et de la structure des responsabilités. La politique générale C'est le choix des buts à l'aide de politiques et d'objectifs et de l'organisation des moyens par le biais de plans et de budgets. La structure des responsabilités Pour que la structure soit légère, O. GELINIER préconise la délégation des responsabilités avec ou sans délégation de pouvoir sachant que déléguer, c'est confier à un subordonné la mission d'atteindre un objectif en lui laissant une certaine latitude dans le choix des moyens. 4.2.3. PETER FERDINAND DRUCKERPour ce praticien, conseiller auprès des entreprises aux Etats-Unis, le management est devenu la fonction essentielle de notre société. C'est un travail spécifique qui requiert donc savoirs et outils particuliers. Les tâches majeures du management : La fixation de la mission et la détermination d'objectifs clairs pour l'organisation. Pour P.F. DUKER, l'objectif principal n'est pas la maximisation du profit qu'il perçoit comme un concept minimal : il doit couvrir les risques de l'activité économique. L'objectif principal de l'entreprise est de créer une clientèle, les fonctions de base sont donc le marketing et l'innovation ; le profit est la mesure de la rentabilité de ces fonctions. L'établissement d'un travail productif et d'une satisfaction au travail. Cette tâche se réalise à travers l'organisation de la responsabilité des employés. Cette dernière se fait par un apprentissage progressif et continu ; Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 31 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Le manager DRUCKER définit le manager par les tâches qui lui incombent à savoir, fixer les objectifs, analyser et organiser le travail en une structure, motiver et communiquer, mesurer grâce à des normes et former les employés. Synthèse des postulats et principes de l'école néoclassique
4.2.4 Les apports d'Henri MintzbergL'approche systémique pour mieux comprendre les organisations Henry Mintzberg est une figure de référence internationale dans le domaine de la sociologie des organisations. Les modèles qu'il a élaborés permettent de mieux comprendre le fonctionnement d'une organisation. Le canadien Henri Mintzberg est apparu depuis les années 70 et 80 comme le théoricien de référence dans le domaine de l'analyse des organisations. Mintzberg s'est nourri du concept moderne de système qui est né dans les années 40 et l'a intégré dans son étude des organisations, initiant ainsi le courant systémique en sociologie et management. Le paradigme systémique a bouleversé l'approche classique d'un l'objet d'étude. En effet, le systémisme, pour décrire le fonctionnement d'un système, privilégie l'analyse globale des échanges entre ses parties à l'analyse de chacune d'entre-elles. Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 32 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Au fur et à mesure des essais d'Henry Mintzberg s'est profilée une théorie qui est depuis lors abondamment utilisée, commentée et soumise à la critique et qui s'avère d'un intérêt fondamental pour analyser une organisation avant d'envisager la manière d'y opérer un changement. Les organisations d'éducation peuvent donc, elles aussi, tirer profit de ces travaux. L'apport majeur de Mintzberg est d'avoir élaboré une typologie permettant de catégoriser les diverses composantes internes d'une organisation. Nous allons dans un premier temps passer en revue ces variables, après quoi nous verrons les différents profils d'organisations déterminés en fonction de la combinaison de ces dimensions. 1. Les variables organisationnellesMintzberg distingue en effet trois composantes essentielles des organisations, étroitement coordonnées entre elles : - la coordination des opérateurs et la division du travail ; - les buts organisationnels ; - la distribution du pouvoir. 1.1. Division et coordination du travailSelon Mintzberg, toute organisation définit sa structure par les moyens utilisés pour la division et la coordination du travail et des tâches. La première nuance à poser est la distinction entre les opérateurs, à la base de la structure c'est-à-dire le personnel en contact avec le produit ou le client, et l'instance qui conçoit le travail à réaliser. 1.1.1. Division des tâchesMintzberg répartit la division du travail en deux dimensions : la dimension horizontale et la dimension verticale. La dimension horizontale On parlera de division horizontale forte lorsque les opérateurs effectuent un nombre limité de tâches répétitives, ou de division horizontale faible s'`ils réalisent beaucoup de tâches très diversifiées. Exemple : le travail d'un professeur d'université qui enseigne des matières très spécifiques est davantage divisé horizontalement que la tâche d'un instituteur primaire qui enseigne des matières plutôt variées. La dimension verticale La division verticale sera forte si il existe une séparation claire entre la conception des tâches à réaliser et leur exécution ; faible si les opérateurs qui réalisent le travail sont aussi ceux qui le conçoivent. Exemple : le professeur d'université conçoit son programme d'enseignement avec plus d'autonomie (division verticale plus faible) qu'un instituteur, soumis à un programme, aux inspections (division verticale plus forte). 1.1.2. Coordination des tâchesParallèlement, il est nécessaire de concevoir des mécanismes de coordination assurant l'articulation entre ces différentes tâches et personnes. Mintzberg identifie les modes suivants. L'ajustement mutuel : la coordination se réalise au travers d'une communication informelle entre les travailleurs. Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 33 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature La supervision directe : une personne donne des instructions à plusieurs autres qui travaillent en inter-relations. La standardisation des procédés : chaque poste de travail est défini en précisant les tâches que l'opérateur doit effectuer. Généralement ce sont les analystes de la technostructure qui conçoivent les postes de travail. L'exemple le plus illustratif est le travail à la chaîne. La standardisation des résultats : des standards sont définis par rapport aux caractéristiques et au volume de la production attendue des opérateurs. La standardisation des qualifications : la coordination se fait par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le travail. La standardisation des normes : ce sont des normes, des valeurs établies pour l'organisation dans sa globalité, qui dictent le travail et auxquelles les membres adhérent. Ce mode de coordination apparaît notamment dans certains ordres religieux. Mintzberg relève ainsi que chaque organisation intègre plusieurs mécanismes de coordination mais que dans de nombreux cas, il existe un mode dominant qui constitue le ciment de l'organisation. 1.2. Les butsMintzberg est également très attentif à une deuxième composante essentielle des organisations : les buts poursuivis par chaque organisation, qu'il distingue en buts de mission et buts de système. Les buts de mission ont trait aux produits, aux services ou encore aux clients de l'organisation. Exemple : Un groupe d'alphabétisation veut améliorer l'apprentissage de la lecture et de l'écriture au premier niveau. Les buts de système se rapportent aux caractéristiques de l'organisation ou de ses membres, indépendamment des biens ou services qu'elle produit. Exemple : Un Conseil d'Administration décide de fusionner deux associations, pour atteindre les normes. 1.3. La distribution du pouvoirMintzberg relève les acteurs fondamentaux suivants entre lesquels se répartit le pouvoir dans les organisations. Le centre opérationnel constitué par les travailleurs, qui réalisent l'activité de production des biens ou services proposés par l'organisation. Si ces travailleurs sont faiblement qualifiés on parle d'opérateurs, si leur degré de qualification est élevé on parlera plutôt de professionnels. Le sommet stratégique, composé par la direction et ses adjoints directs. C'est là que se prennent généralement les décisions stratégiques pour l'organisation. La ligne hiérarchique intégrant les cadres intermédiaires. Elle représente une hiérarchie d'autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. Les analystes de la technostructure représentant ceux qui sont chargés de la standardisation du travail : recrutement, formation du personnel, règlements, programmes de Travail. Le personnel de soutien logistique, ceux qui aident les opérateurs : nettoyage, restauration, service juridique. Les propriétaires de l'organisation, qu'ils soient financiers (actionnaires d'une entreprise privée) ou légaux (ministre ayant la responsabilité d'un organisme d'état). Les associations d'employés : syndicat pour le personnel peu qualifié et corporations professionnelles pour le personnel qualifié. Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 34 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Enfin chaque organisation est traversée par une idéologie, certains préfèrent le terme de culture. Selon les types d'organisation ces différents acteurs détiendront plus ou moins de pouvoir c'est-à-dire influenceront, à des degrés divers, les prises de décisions stratégiques de l'organisation. 2. Les configurations organisationnellesL'articulation entre toutes ces modalités permet de construire une typologie des configurations des organisations, qui sera particulièrement utile dans une étude de changement organisationnel. La configuration entrepreneuriale Il s'agit d'une organisation dirigée par une seule personne qui centralise les prises de décisions stratégiques. Au niveau de la structure, la division horizontale est généralement faible puisque les opérateurs effectuent des tâches variées. La division verticale, quant à elle, est plutôt forte car l'entreprise fonctionne par supervision directe de la hiérarchie sur des travailleurs peu qualifiés. Ce type d'organisation se développe quand le marché est plutôt instable ce qui explique le modèle de supervision directe, le plus apte à réagir rapidement en fonction des fluctuations du marché, qui peuvent donc représenter une menace pour l'organisation. La survie de celle-ci est donc prioritaire, ce qui explique la centralisation de pouvoir et des ressources entre les mains du sommet stratégique : le directeur, également fondateur et propriétaire, occupe une position dominante. La configuration missionnaire Les buts prédominants dans ce type d'organisations sont les buts de mission c'est-à-dire les buts qui ont trait aux clients-mêmes de l'organisation. Les buts de système ne sont donc réalisés que pour pouvoir assurer les buts de mission. Pour ce qui est de la structure, la coordination des opérateurs fonctionne par standardisation des normes : ce sont les normes, les valeurs de l'organisation qui dirigent le travail à accomplir. Les travailleurs adhèrent donc à ces buts et s'impliquent pleinement dans le fonctionnement de l'organisation. Il arrive fréquemment dans ce genre d'organisations que des membres travaillent bénévolement. Outre cette standardisation des normes les travailleurs opèrent également par ajustement mutuel. Sur le plan vertical, la division est faible puisque chacun dispose d'une certaine liberté pour concevoir et réaliser ses tâches tandis que la division horizontale est également faible car les tâches réalisées sont le plus souvent variées. Le marché au sein duquel évolue ce type d'organisation est stable et peu hostile car la standardisation des normes ne permettrait pas de travailler dans un environnement instable. Le pouvoir reste relativement centralisé : les dirigeants définissent les missions de l'organisation et prennent les décisions stratégiques, même si les acteurs, qui ont assimilé ces valeurs, peuvent prendre certaines décisions moins importantes. La configuration bureaucratique Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 35 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature L'entreprise de type bureaucratique se caractérise par une division horizontale et verticale forte. Les opérateurs, peu qualifiés, effectuent un nombre restreint de tâches et ne participent pas à la conception du travail. La coordination s'effectue par standardisation des procédés ou des résultats. Pour ce genre d'organisation, le marché se doit d'être stable et prévisible, et l'organisation est régie par des buts de système. Le pouvoir est fortement centralisé au niveau du sommet stratégique et les opérateurs, démunis de toute prise de pouvoir à cause de la standardisation des procédés et des résultats, se regroupent en associations exerçant une influence importante. La configuration professionnelle Dans ce type d'organisation, les travailleurs possèdent un haut niveau de qualification et utilisent donc abondamment leurs savoirs acquis au cours de leur formation pour accomplir leur travail. Sur le plan de la structure, la division du travail au niveau horizontal est forte. Les travailleurs, de par leur formation spécifique, opèrent dans des créneaux très étroits. Au contraire, sur le plan vertical, la division est faible : ayant une qualification poussée les membres conçoivent eux-mêmes leur travail et effectuent leurs tâches en toute autonomie. Quant à la coordination, elle fonctionne par standardisation des qualifications. De par leur formation, les opérateurs sont jugés qualifiés pour coordonner et accomplir leurs tâches efficacement. Le marché se doit d'être relativement stable étant donné le mécanisme de coordination, tout en étant complexe au vu des savoirs élaborés demandés aux professionnels. Les buts apparaissent flous et peu opérationnels dans ces organisations : chaque professionnel poursuit un but spécifique et est mu plus par des préoccupations professionnelles que par les missions propres à l'organisation. Il en résulte, évidemment, un pouvoir décentralisé où les professionnels exercent beaucoup de pouvoir et orientent les décisions les plus importantes. La configuration adhocratique Le terme adhocratique provient du latin « ad hoc » : les travailleurs travaillent en groupes de projet pour répondre aux besoins spécifiques des clients. Ce genre d'organisation fonctionne par ajustement mutuel : les opérateurs, même s'ils sont très qualifiés, se réfèrent plus aux formations complémentaires et aux capacités développées dans le cadre de leur travail, notamment par échange entre professionnels. La coordination entre unités fonctionne par des mécanismes de liaison. La division du travail est faible tant au niveau vertical (les projets exigent une autonomie des opérateurs) qu'horizontal (importance d'une polyvalence puisque les tâches varient selon les projets). Le marché de ce genre d'organisation est complexe pour répondre aux demandes des clients qui nécessitent des savoir-faire élevés, et instable puisque les demandes de la clientèle sont très variables, exigeant des professionnels des compétences variées et mises en oeuvre simultanément. Au vu de la complexité des tâches des travailleurs et de l'imprévisibilité du marché, les buts seront assez peu opérationnels. Le pouvoir se localise dans les équipes de projets, entraînant une certaine décentralisation. Mais la direction doit cependant assurer la coordination de différentes unités et détient les prises de décision stratégiques. Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 36 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature ConclusionIl s'agit là de formes théoriques. Dans la réalité, on rencontre peu d'organisations pures. Le plus souvent les organisations concrètes sont hybrides. Dans certains cas, on peut trouver une organisation ou une partie d'organisation concrète correspondant à une seule de ces configurations. L'éventualité la plus fréquente est celle des organisations qui correspondent à plusieurs configurations, habituellement à deux. Très fréquemment une organisation hybride est en pleine phase de transition d'une configuration à une autre. Le modèle de Mintzberg, on l'aura compris, se révèle extrêmement éclairant pour mieux comprendre les organisations et y envisager des changements. La notion de configuration, en proposant une analyse du contexte organisationnel, est aussi d'une grande utilité pour préparer l'action en permettant de clarifier les enjeux des interventions. Le lecteur peut s'interroger sur ce qu'il advient des représentations qu'il se fait de son organisation (de son fonctionnement, de sa raison d'être, de son évolution et de l'orientation qu'elle prend pour le moment, de sa place en son sein, etc.), quand il réalise une analyse mobilisant les concepts de Mintzberg. 4.2.5- L'apport de PorterPorter est le premier a parlé de chaîne de valeurs. Une chaîne de valeur est l'ensemble des activités d'une entreprise créatrice de valeurs. Il a mis en relief 2 grands types d'activité : l'activité principale et l'activité de soutien. - Activités principales
Conclusion :A la suite de ces différents développements, il est difficile de ne pas ressentir un malaise devant la diversité méthodologique des différentes approches et le caractère hétéroclite des conclusions établies. Certaines théories apparaissent purement normatives, d'autres ont une vocation scientifique beaucoup plus affirmée. Les organisations sont considérées soit comme des agrégats d'individus aux objectifs conflictuels, soit comme des entités ayant leurs propres buts. Même si nous avons nos propres préférences, nous ne trancherons pas entre ces différentes approches, nous réfugiant dans un pluralisme méthodologique de façade, en Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 37 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature considérant que chaque théorie peut contribuer de façon productive à une meilleure compréhension du comportement et du fonctionnement des organisations. Chap. 3. : LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES DE L'ENTREPRISEIntroductionUne organisation existe à travers les personnes qui interagissent afin de remplir des fonctions essentielles pour atteindre des objectifs. L'objectif de ce travail est de démontrer que la structure d'entreprise est un déterminant sur la performance des entreprises. Pour cela nous allons parler dans le chapitre 1 de la partie empirique de l'organisation en général divisant le chapitre en 3 parties : en montrant son interaction avec l'entreprise et les structures dans la 1ère partie, en évoquant quelques théories de grands auteurs connus dans la 2e partie et le lien entre la structure et performance dans la 3e partie du chapitre. I - Organisation et Entreprise1 - ORGANISATION : 1.1 Définition :Organisation : On peut définir l'organisation comme une structure suivant une logique propre pour atteindre un but précis. On parle alors de la société dans sa globalité ou de l'organisation d'une partie de l'effectif de la société visant la résolution d'un problème ou l'accomplissement d'une tâche. L'organisation désigne aussi l'ensemble des responsabilités, pouvoirs et relations entre les personnes permettant à un organisme d'atteindre ses objectifs. 1.2 OBJECTIFSL'organisation a pour objectif de faciliter la circulation des flux et ainsi d'atteindre des objectifs déterminés. La circulation des flux sera améliorée s'il n'y a pas de déformation de ceux-ci et s'il est possible de les accélérer. Pour limiter la déformation, il faut augmenter le niveau d'uniformisation de ce qui encadre le flux (gestion de base de données, procédures, systèmes Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 38 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature anti-erreurs...) ou la flexibilité de l'organisation. Pour augmenter la vitesse du flux, il faut mettre en oeuvre les synergies existantes au sein de l'organisation. 1.3 BUTLa finalité d'une organisation peut être représentée par l'ensemble des valeurs qui justifient son existence. C'est donc l'ensemble des raisons d'être de l'entreprise, implicites ou explicite vis à vis des partenaires internes (salariés, investisseurs propriétaires) ou externe (ménages et État) comme vis-à-vis de la société (environnement et développement durable). 1.4 Type :On distingue plusieurs types d'organisations du travail: pyramidale (la plus classique : les informations circulent de façon verticale du chef, tout en haut, au personnel de la base, tout en bas, en passant par des échelons intermédiaires), en comité ou jury (un groupe d'employés décide en tant que groupe, par vote par exemple), matricielle (une structure verticale associée à une structure horizontale), etc. 1.5 Importance :L'organisation réunit des ressources pour accomplir les objectifs et les résultats désirés. Elle produit des biens et services de manière efficace et efficiente, facilite l'innovation, utilise les techniques modernes de fabrication et les nouvelles technologies. L'organisation s'adapte et influence l'environnement. Elle crée de la valeur pour les propriétaires, les consommateurs et les employés. L'organisation concilie les défis continus de la diversité, de l'éthique, de la motivation et de la coordination des employés. 2- ENTREPRISE2.1 Définition :Une entreprise est une structure économique et sociale qui regroupe des moyens humains, matériels, immatériels (service) et financiers, qui sont combinés de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole) avec un objectif de rentabilité. Une entreprise est généralement une structure légale : une société - anonyme, par actions, à responsabilité limitée, coopérative, etc. 2.2 Objectif :La fonction première d'une entreprise varie selon l'entreprise ou même selon les points de vue au sein d'une même entreprise (par exemple, point de vue de l'actionnaire, de l'employé, du Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 39 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature syndicat, de la direction...). Parmi les différentes fonctions opérationnelles habituellement observées, on trouve : ~ servir le marché, en produisant et distribuant des biens et services correspondant à une demande solvable. C'est sa seule justification économique, aucune entreprise ne pouvant survivre sans en faire sa priorité, à moins d'être protégée et en dehors du champ de la concurrence (ex. : cas de certains services publics), ce qui, d'un point de vue purement économique, peut la conduire à consommer plus de ressources qu'elle ne présente d'utilité. ~ gagner de l'argent, c'est-à-dire extraire des bénéfices financiers en « récoltant plus d'argent que d'argent investi », notamment pour attirer les investisseurs institutionnels et les petits actionnaires, ~ produire un excédent de trésorerie, qui sera investi avec un plus grand profit dans le développement des activités ou une autre entreprise (dans le cadre d'un « groupe »). ~ maximiser, selon le statut, l'utilité sociale (améliorer la situation de la société) ou le profit (différence entre le prix de vente et le coût des ressources consommées). 2.3 But :Parmi les différents buts possibles pour une entreprise, la recherche du bénéfice occupe une place importante. Le bénéfice de l'entreprise (différent du profit) sert avant tout à rémunérer le capital investi. Les entreprises peuvent prendre plusieurs formes juridiques correspondant à des caractéristiques différentes de l'apporteur de capital : entreprises individuelles, sociétés de personnes, sociétés de capitaux. Les grandes entreprises sont en général des sociétés de capitaux. 3 - Lien entre organisation et entreprise :L'organisation au sein des entreprises peut varier considérablement d'une entreprise à une autre. Cette variation est due à des facteurs externes (Activité, clientèle, nouvelle technologie, situation concurrentielle, taille et maturité) et des facteurs internes (histoire, valeur et culture, stratégie, avantage concurrentielle, chaine de valeur, processus opérationnel, politique, structure, moyen, méthode... Une entreprise repose sur un certain nombre de fonctions vitales qui assurent son fonctionnement. Henri Fayol en a distingué six: technique, commerciale, financière, de sécurité, comptable (informationnelle), administrative (de gestion). Généralement, les entreprises instaurent une hiérarchie parmi leurs employés : ceux qui sont situés à un échelon inférieur (ex. : équipiers, collaborateurs, employés...) obéissent à ceux situés à un échelon supérieur (managers, cadres, chefs de projet...). Cette organisation hiérarchique peut se justifier par l'existence de coûts de transaction, justification qui découle du théorème de Coase et est développée par les travaux d'Oliver Williamson. La hiérarchisation est combinée à une spécialisation des activités dans la structure organisationnelle de l'entreprise. Cette question de l'organisation a été étudiée notamment par Henry Mintzberg dans son ouvrage: Structure et dynamique des organisations. Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Les entreprises sont généralement organisées avec :
II- La Structure des Entreprises :1) Définition :
2) Types de structures.
3. Opérationnel et fonctionnels.
a) Les organes opérationnels :
B) Les organes fonctionnels :
4. Les nouvelles formes structurelles
4.1. La structure réseau
4.2. L'organisation virtuelle
4.3. La structure en NMoins connue que les deux précédentes, la structure en N, proposée par HEDLUND en 1994 comme une structure apprenante et ouverte, n'a pas connu dans les milieux académiques tout le succès auquel elle semblait destinée. Dans la pratique néanmoins, elle semble être acceptée et adoptée par plusieurs organisations. La lettre N signifie qu'elle est nouvelle et qu'elle succède à la lettre M qui renvoie aux structures classiques MULTIFONCTIONNELLES et MULTIDIVISIONNELLES. Selon HEDLUND, cette structure est intéressante pour deux raisons principales. D'abord, parce qu'elle part des limites des structures classiques pour revisiter les principes modes de division et de coordination du travail ; ensuite parce qu'elle fait intervenir simultanément tous les principes relatifs aux nouvelles formes organisationnelles comme l'équipe, le réseau, la transversalité, etc. Par nature ouverte et dynamique, la structure en N privilégie une organisation du travail autour d'équipes temporaires et flexibles. Elle rompt avec les structures hiérarchiques en proposant la transversalité comme principe de base de l'organisation. Le tableau suivant inspiré des travaux de HEDLUND (1994) et de TARONDEAU (1998) propose une comparaison intéressante entre l'organisation en N et la structure divisionnelle.
Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 47 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature
5. Détermination de la structure d'une entreprise :L'entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en se fondant sur la prise en compte d'un certain nombre de critères :
6-Les configurations structurellesLe chiffre cinq apparaît très régulièrement lors de la présente étude : parties de l'organisation, mécanismes de coordination, type de décentralisation puis configuration. Il existe également une correspondance entre chaque élément des groupes de cinq. Il est possible d'expliquer cette correspondance en considérant que l'organisation est tirée dans cinq directions différentes : Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 48 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature
III - Organisation : Structure et Performance1- Performance :La performance de l'entreprise est fondée sur le couple valeur-coût. Les deux termes sont indissociables car il ne s'agit, ni de minimiser les coûts, ni de maximiser la valeur produite (réponse aux besoins d'un client ou d'un groupe social), mais d'optimiser le rapport entre les deux. On peut définir la performance dans l'entreprise comme étant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur. Par contre, l'action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolement, n'est pas forcement une performance sauf si cela améliore le ratio valeur/coût ou le solde valeur - coût. 2- Les 3 éléments pour la performance des entreprises :Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 49 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Afin d'aboutir à la performance, l'entreprise doit établir et maintenir la cohérence entre 3 éléments : - La stratégie de la firme, - Le design organisationnel, - L'environnement dans lequel elle opère. 2.1-Le Design Organisationnel :Le design organisationnel prend en compte l'environnement économique, légal, social et technique dans lequel la firme opère comme une donnée et suppose que la stratégie est formulée. Le design organisationnel cherche alors à créer l'organisation pour mettre en oeuvre cette stratégie dans un environnement particulier. 2.2-La Stratégie :C'est la spécification de la façon par laquelle la firme crée de la valeur. Il faut clairement : - formuler un but dans des termes opérationnels - La portée de la stratégie (aide à déterminer les opportunités que la firme ne poursuivra pas) - Spécifier la nature de l'avantage compétitif de la firme - Expliquer pourquoi l'avantage compétitif sera concrètement réalisé (pièce souvent manquante). 2.3-Environnement :
3-L'approche du Gestionnaire :
4- Mesure de la Performance :
4.1 Modèles de la Performance :
4.2 Recommandations de la Littérature pour la Mesure de la Performance en l'absence de critères objectifs :
4.3 La Méthodologie de la Recherche :
4.3.1 Les variables retenues et la collecte des données :
4.3.2. Résultats et Analyses :
4.3.3. L'analyse des sous groupes :
5- Lien entre Organisation et Performance :
Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 55 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature La première idée reflète la mission de l'organisation, la seconde met en évidence la qualité de la gestion des ressources et la troisième sa capacité d'adaptation en fonction du contexte externe. Au sein des institutions de recherche, le nombre et la qualité des projets menés à bien sont un élément essentiel à l'accomplissement de leur mission. Mais leur performance se fonde également sur des aspects du fonctionnement organisationnel qui sont la condition sous-jacente de la productivité des chercheurs. Pour que l'on puisse étendre la terminologie courante des processus d'évaluation aux institutions de recherche, il y a lieu d'intégrer à la notion de performance les concepts d'«efficacité» et d'«efficience». Autrement dit, l'organisation doit être capable d'atteindre ses objectifs (efficacité), sans dépense excessive de ressources (efficience), et il est également essentielle pour elle de maintenir sa viabilité à long terme (pertinence continue). L'institution doit être en mesure d'élaborer et de mettre en oeuvre des stratégies qui garantiront les résultats de la recherche sur de longues périodes de temps. Pour ce faire, ses activités et ses services doivent demeurer réalistes et répondre aux besoins de l'intervenant. Si ces activités et ces services n'étaient pas pertinents ou hors d'atteinte et trop coûteux, c'est la survie même de l'organisation qui serait en jeu. 5.1-Performance dans la poursuite de la mission (Efficacité)La performance d'une organisation apparaît au travers de l'ensemble de ses activités et de ses projets (et parfois de formation) qu'elle entreprend dans la poursuite de sa mission. Ces résultats et ces effets sont les aspects les plus manifestes de la performance organisationnelle. Les notions de performance organisationnelle dans l'accomplissement de leur mission varient considérablement. Chaque dirigeant ou intervenant peut avoir une conception tout à fait différente de ce qui compte à ses yeux. Bien que peu d'organisations disposent de données sur la performance de leurs travaux de recherche et des programmes et services de formation qu'elles offrent, il n'est pas difficile de développer des mécanismes et des approches permettant de recueillir des données sur les retombées obtenues. L'information utilisée par les organisations peut prendre la forme d'entrées (par exemple, le nombre de personnes ou d'employés), de données de processus (le nombre de projets de recherche en cours), de retombées (le nombre de projets acceptés pour réalisation). Tandis qu'il est relativement facile de développer un système d'information qui aide les institutions à évaluer leur performance, il est beaucoup plus difficile de réunir un consensus sur les avantages de tel ou tel autre indicateur de performance, et plus dur encore de formuler des jugements de valeur concernant les seuils qualitatifs et quantitatifs acceptables de chaque indicateur de performance. L'enjeu consiste à savoir quelle définition l'organisation donne de sa «bonne» performance et, plus essentiel encore, si une telle performance lui permet de tendre à la poursuite de sa mission. 5.2-Performance liée à l'efficienceDans l'économie d'aujourd'hui, les organisations doivent non seulement pouvoir fournir des services et une formation de qualité exceptionnelle mais également pouvoir le faire à des coûts raisonnables. Dans une telle conjoncture, la performance est de plus en plus jugée sous l'angle Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature de l'efficience de l'organisation, par exemple le coût du service rendu, le nombre de retombées par cadres ou employés, les projets réalisés par année, la valeur moyenne des subventions par personne. Quelle que soit la taille de l'entité, les organisations performantes sont celles qui offrent de bons résultats par rapport aux investissements consentis au préalable. 5.3-Performance liée à la pertinence continueSi, dans toute société, les organisations évoluent et se développent lentement, elles doivent avec le temps faire en sorte que leur institutionnalisation consolide leurs points forts. Elles traversent nécessairement des crises internes et externes mais seules celles qui réussissent à s'adapter à des capacités et des contextes nouveaux survivent. En outre, aucune organisation n'est à l'abri de tomber en désuétude, de perdre sa pertinence ou de fermer. Dans ce contexte fragile, la performance organisationnelle dépendra de la capacité à ne pas s'éloigner de sa mission et de maintenir ses objectifs, ses programmes et ses activités en rapport avec les exigences des principaux intervenants-clés. La survie d'une organisation est liée à des facteurs multiples, allant de la réputation dont elle jouit auprès de la collectivité aux répercussions des programmes, des services et de la gestion de l'organisation sur le moral de son personnel. Conclusion :En résumé, la performance organisationnelle a une triple dimension : la performance dans les activités qui supportent la mission de l'organisation (efficacité), la performance liée aux ressources disponibles (efficience) et la performance en relation avec la viabilité à long terme ou la continuité d'action (pertinence continue). 56 Chap.4 LA GESTION DU CHANGEMENTINTRODUCTIONElaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 57 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Les évolutions qui affectent de manière quasi continue l'environnement des entreprises conduisent à placer au centre des préoccupations des managers la conduite du changement dans l'organisation. Pascal Charpentier souligne que les méthodes de mise en oeuvre du changement et la phase de consolidation de ce dernier, passant souvent par une modification radicale des systèmes de gestion, importent autant que sa raison même. La diffusion de la démarche participative a réduit l'influence des approches plus technocratiques. Les technologies de l'information occupent un rôle très spécifique dans la gestion du changement en ce qu'elles interfèrent désormais autant sur sa conduite que sur sa motivation. 1-Le changement dans les organisations :La question du changement concerne aujourd'hui, mais cela n'a pas toujours été le cas, l'ensemble des niveaux de décision au sein de l'entreprise, correspondant à la typologie d'Igor Ansoff : décisions stratégiques, tactiques, et de gestion courante. Malgré les différences d'enjeux évidentes entre ces trois dimensions, les objectifs sont identiques puisqu'il s'agit dans tous les cas de tendre vers l'efficience de l'organisation. De plus, quelles que soient la nature et l'importance des transformations envisagées, on retrouve toujours dans les processus de conduite du changement le même souci de rationalité, celle-ci étant supposée garantir l'optimalité des solutions à mettre en oeuvre. 2-Performance et changement : l'élargissement du champ de la réflexionLa notion de changement dans les organisations est indissociable de celle de performance. Or, cette dernière, longtemps restreinte à la qualité de l'organisation des ateliers de production et à l'adaptation des principes d'administration des entreprises, s'est progressivement élargie à toutes les dimensions de la firme. La réflexion sur l'organisation a en effet été longtemps dominée par les travaux des grands organisateurs du début du siècle. Par leurs complémentarités, l'approche taylorienne de rationalisation par « le bas » (les ateliers de production) et la rationalisation par « le haut » de Fayol (les principes d'administration de l'entreprise) ont constitué les fondements d'un modèle d'efficience qui s'est rapidement et durablement imposé comme référence en matière d'organisation des entreprises. Ce que l'on appelle le « modèle américain » a influencé les entreprises de tous secteurs en imposant des standards en matière d'organisation et de performance. De nouvelles approches théoriques, l'expérimentation de nouvelles formes d'organisation, l'émergence de systèmes productifs alternatifs ont ébranlé les assises du modèle dominant à partir des années 70. Même la théorie économique, qui a longtemps ignoré l'organisation, variable échappant aux calculs d'optimisation de la combinaison productive, a commencé à s'y intéresser. Le facteur d'efficience « X » (2) (c'est-à-dire l'organisation) a trouvé dans les années 80 une illustration saisissante lorsque les firmes japonaises ont montré que les performances dépendaient moins des caractéristiques intrinsèques des facteurs de production que de la manière dont ils étaient agencés. La réhabilitation « théorique » de l'organisation comme facteur de production à part entière reflète la prise de conscience, au sein des entreprises, du rôle de l'organisation dans la réalisation de la performance. Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 58 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature L'analyse sociotechnique, comme les autres écoles se réclamant de la théorie des systèmes, offraient alors des perspectives permettant d'appréhender la complexité des organisations. Le point commun entre ces différentes approches est d'inciter à une analyse globale de l'entreprise et à une prise en compte simultanée de ses différentes dimensions : technique, économique, sociale, politique, organisationnelle. Du coup, la question du changement ne se limite plus désormais à la mise en place de la « meilleure » organisation de la production et du travail ; elle touche l'ensemble des dimensions de l'entreprise, depuis l'implantation des équipements et la conception des postes de travail jusqu'aux orientations de stratégie, aux choix de structure, en passant par les dispositifs de coordination, d'information, de gestion et les relations avec les partenaires et l'environnement de l'entreprise. Il va sans dire que le caractère complexe et mouvant de ce dernier accentue la nécessité du changement et incite les firmes à rechercher une plus grande flexibilité pour pouvoir s'adapter aux contraintes extérieures. 3-L'approche rationnelle et les outils du changementOn s'en doute, l'ampleur des choix à effectuer influence les processus de conduite du changement. Modifier les orientations stratégiques de l'entreprise, changer la structure, réorganiser un atelier ou réviser une procédure administrative mobilisent des outils d'analyse et de traitement différents parce que le risque lié à ces décisions est d'importance variable, parce que l'information est plus ou moins complète et fiable, plus ou moins exogène, parce que les décideurs sont différents, les acteurs concernés plus ou moins nombreux, etc. Ces paramètres ont une influence sur les modalités de mise en oeuvre du changement (cf. infra). Pourtant, à la base de chacune des décisions, on retrouve le même modèle générique de résolution de problème fondé sur une approche rationnelle de la prise de décision. Toutes les démarches de changement s'inscrivent ainsi dans une logique de rationalité qui a inspiré la plupart des modèles de raisonnement en économie et en sciences de gestion. Ce modèle générique rationnel comprend une succession de phases, allant du diagnostic de la situation à la mise en oeuvre et au contrôle des actions :
En théorie, le résultat d'une telle démarche est optimal sous les hypothèses restrictives de rationalité parfaite des acteurs, d'information parfaite et d'unicité du décideur (on suppose qu'il n'y a pas de conflit dans l'organisation sur les objectifs à atteindre). Ces hypothèses sont loin d'être vérifiées dans la réalité, et elles le sont d'autant moins que le changement envisagé est important. De plus, la rationalité du processus peut être aussi limitée par les défauts de raisonnement des acteurs impliqués dans la démarche, ce que Schwenk appelle les « biais cognitifs » (3). D'où le recours à des outils d'analyse qui ont pour vocation de répondre à une triple contrainte : rationaliser le processus de conduite du changement, appréhender la complexité croissante des organisations, fournir aux acteurs de l'entreprise des instruments d'analyse pertinents et rapidement mobilisables. Les outils se présentent sous de multiples formes : grilles d'analyse, questionnaires, schémas, diagrammes, listes de contrôle, etc. Leur abondance est justifiée par l'importance et la variété des thèmes à traiter, mais aussi par les facilités ouvertes par le développement des technologies Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 59 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature de l'information et de la communication (TIC) ; leur sophistication s'explique par le caractère souvent transversal de l'analyse. Par exemple, une réflexion sur l'organisation du temps de travail soulève des problèmes de nature différente et mobilise des outils variés relatifs à l'emploi, aux qualifications, à la performance, aux conditions de travail, mais aussi aux relations avec les partenaires extérieurs de la firme. Les outils d'analyse apparaissent et se diffusent au gré des préoccupations dominantes des entreprises. On ne saurait toutefois leur attribuer plus de vertus qu'ils n'en ont réellement. Les outils ont une valeur marchande (ils sont souvent conçus par des consultants) et leur utilisation n'est pas toujours neutre dans la conduite du changement (le choix de l'outil peut influencer les options d'organisation). Le domaine de l'analyse stratégique est une bonne illustration de la multiplication et de la sophistication des outils produits par les cabinets de conseil, des enjeux commerciaux qu'ils suscitent et des implications sur les choix opérés (la similitude des outils proposés induit, dans certains secteurs d'activité, un véritable « mimétisme » en matière de stratégie). 4-Changement technocratique versus changement participatifAprès la phase de diagnostic, le processus de changement dans une logique rationnelle peut se poursuivre lors de la mise en oeuvre des actions retenues. Le calendrier du changement et les budgets sont planifiés, puis exécutés et contrôlés. Mais cette conception raisonnée ne doit pas masquer l'enjeu essentiel des processus de changement dans les organisations : faut-il (et comment) associer les salariés à ce processus ? La rationalité de la démarche peut être au service d'une approche technocratique du changement, c'est-à-dire entièrement déterminée par les « organisateurs » ou, au contraire, être au service d'une gestion plus participative et concertée. Le choix entre ces deux conceptions opposées n'est pas seulement affaire de philosophie personnelle des dirigeants. De nombreux autres paramètres influencent la manière dont les entreprises gèrent le changement. 5-Les facteurs influençant le processus de changementLa question de la participation des salariés aux processus de changement concerne principalement les décisions d'importance intermédiaire : changement d'organisation, modification structurelle, choix d'investissement... Elle ne se pose pas, ou peu, pour les décisions les plus simples de gestion courante qui relèvent d'ailleurs fréquemment de la responsabilité directe des salariés eux-mêmes. Quant aux décisions stratégiques qui sont des choix de direction générale, elles entrent peu dans le cadre du « management participatif », tant la capacité des salariés à influencer le processus décisionnel paraît faible. Elle n'est cependant pas nulle, comme le montrent les situations où les représentants des salariés exercent réellement un rôle de contre-pouvoir, dans le secteur public par exemple. Si on en reste donc aux changements « intermédiaires » (les transformations de l'organisation), la question de la participation des salariés dépend de toute une série de paramètres. Le contexte économique joue évidemment un rôle qui est d'autant plus important que les changements envisagés ont des implications sociales sur l'emploi ou les conditions de travail. En règle générale, les situations économiques difficiles ou la gestion des situations d'urgence ne sont guère favorables à la conduite participative du changement. L'urgence est parfois liée à une contrainte extérieure non anticipée ou gérée au dernier moment, comme le montre l'exemple des firmes qui ont attendu la date butoir de l'attribution des aides publiques pour négocier des compromis organisationnels sur les 35 heures, souvent dans la précipitation. Mais l'urgence Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 60 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature peut être aussi une arme permettant de contourner certaines résistances au changement, la crise ou le conflit étant alors un des outils possibles à la disposition des managers. On voit alors que la gestion du changement est largement influencée par la culture locale, plus ou moins rétive au changement, mais reflète aussi les rapports de force qui règnent au sein des organisations. Arrêtons-nous un instant aux dirigeants car leur rôle dans la conduite du changement ne se limite pas à la gestion des jeux de pouvoir internes et externes. Leurs convictions personnelles, leur mode de management, les contraintes spécifiques qu'ils subissent eux-mêmes, de la part des actionnaires ou des acteurs en amont et en aval de leur filière, sont autant d'éléments déterminants de leur approche du changement. Ils contribuent en effet à modeler ce l'on appelle la culture organisationnelle de la firme à savoir le caractère plus ou moins hiérarchique du mode de leadership, la conception plutôt X (mode de direction par contrôle et sanction) ou plutôt Y (approche participative) du management (4), et la nature des modes de coordination au sein de l'organisation (rigides et autoritaires ou au contraire plus souples et orientés vers l'ajustement mutuel). Mais au-delà de leurs convictions personnelles, les managers gèrent le changement aussi et surtout en fonction de leurs représentations de l'organisation et plus précisément du rôle qu'ils assignent à l'individu dans la réalisation de la performance. C'est peu dire qu'ils ont été depuis longtemps invités à une approche plus participative du management par les différents courants théoriques comme l'école des relations humaines ou surtout le courant sociotechnique (5). Ce dernier a pris en effet le contre-pied de l'organisation scientifique du travail (OST) en dénonçant le rôle essentiel du déterminisme technique dans la conception de l'organisation. En offrant une alternative à l'analyse taylorienne du travail, l'ergonomie a aussi apporté sa pierre à l'édifice du management participatif ; elle a en particulier légitimé l'idée que les organisateurs n'étaient pas les seuls à avoir un point de vue sur le travail et l'organisation, et a donc discrédité les approches technocratiques du changement où seuls les détenteurs de la science (les ingénieurs des méthodes) sont habilités à concevoir l'organisation. L'État n'a pas été en reste puisqu'il a relancé les débats sur le thème du management participatif et de la démocratie dans l'entreprise avec les lois Auroux de 1982 qui prévoyaient la mise en place de dispositifs d'expression libre et directe des salariés au sein des organisations. Mais la prise de conscience des managers s'est produite véritablement lors du changement de paradigme productif, correspondant à l'épuisement du modèle taylorien-fordien et à la montée en puissance du modèle japonais dans les années 80. À ce moment, en effet, les managers ont admis non seulement le rôle central joué par l'individu dans la réalisation de la performance mais aussi le fait que les salariés étaient une force de proposition sur le changement, à travers les démarches qualité par exemple. L'initiative individuelle, l'autonomie et la responsabilité étant devenues les principes-clés de l'efficience productive, le participatif trouvait sa propre légitimité économique. Notion sur Changement OrganisationnelI - Revue de la LittératureElaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 61 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature 1-Définition :Dans les Sciences de la Gestion, le Changement est encore un thème qui « englobe de nombreuses significations différentes. Changer c'est tout à la fois devenir, s'ajuster, s'adapter et transformer ». (Beaudoin, 1990, p.43). Il nous semble essentiel, devant la pluralité des significations, souvent contradictoires d'ailleurs, qui entoure notre concept, d'éclaircir et de définir dès à présent la notion du Changement. 1.1 Définition du Changement :Certains auteurs ont défini le changement comme étant « le passage d'un état à un autre, qui est observé dans l'environnement et qui a un caractère relativement durable » (Collerette et al. 1997. p.20). De son côté, Bélanger (1994) donne une définition très proche de la première et le changement serait « le passage d'un état actuel à un état désiré, une situation originale actuelle, jugée inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes considérées » (p.357). Ainsi, selon Bélanger le changement constitue une sorte de rupture d'équilibre. Il peut donc être créateur d'une situation plus ou moins inconfortable ou égale à la recherche d'un nouvel équilibre. D' après Grouard et Meston (1998), « le changement est l'état de ce qui évolue, se modifie » (p.6). Pour Hafsi et Fabi (1997), « le changement naît de la différence entre un état vécu et un état désiré dont la prise de conscience provient d'un surcroît d'information externe ou interne qui génère un « stress » organisationnel » (p.98). Quant à Bateson, il existe selon lui deux niveaux de changement. Le premier est celui qui s'opère dans un système sans le modifier et le deuxième est celui qui introduit une transformation du système auquel il s'applique. Il implique donc la modification des connaissances et des représentations (dans Emery, 2000). A partir de ces définitions, nous pouvons constater que la notion de changement englobe plusieurs éléments parfois complémentaires. Cependant, nous voulons cibler davantage le concept de changement organisationnel, car il correspond mieux au type de changement sur lequel nous allons nous attarder dans cette partie. 1.2 Définitions du changement organisationnel :D'après Grouard et Meston (1998), le changement organisationnel est le « processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d'évolution des organisations » (p.98). Pour Collerette et al. (1997), le changement organisationnel est « toute modification relativement durable dans un sous-système de l'organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système » (p.20). 2.Historique du changement organisationnel :Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 62 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Demers (1999) énumère trois grandes périodes de recherche sur le changement organisationnel (et stratégique). D' abord, celle qui suit la 2ème guerre mondiale, puis celle de la fin des années 70, et finalement, la période actuelle qui commence dès la fin des années 80. Pour chacune, Demers (1999) décrit brièvement le contexte socio-économique qui l'accompagne, donne les principales perspectives théoriques et souligne sa contribution à la recherche proprement dite. Dans le tableau 1.1 intitulé synthèse de l'historique du changement, nous avons synthétisé les propos de Demers (1999). Tableau1.1 Synthèse de l'historique du Changement
D'abord, il y a la période qui suit la 2ème guerre mondiale et qui est reconnue comme une période de croissance et d'adaptation. En effet, ces années glorieuses d'après guerre ont été marquées par une croissance miraculeuse et par une stabilité économique qui se sont poursuivies jusqu'au milieu des années 70. Le changement est ici synonyme de progrès puisque l'environnement est favorable et prévisible et que le processus de changement y est graduel et continu. Les changements qui ont marqué cette période se définissent en termes de développement organisationnel, de croissance et d'adaptation (Demers, 1999). Les changements organisationnels les plus en vogue touchaient les structures et les stratégies. Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 63 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Par ailleurs, l'organisation était considérée comme un instrument manoeuvrable par ses dirigeants. Ensuite, arrive la deuxième période à la fin des années 70, nommée aussi la période de mort ou de la transformation (Demers, 1999). Elle est dite aussi période de l'ère économique et de la loi du marché. Cette période reste marquée par une récession économique attribuable aux deux crises pétrolières de 1970 et de 1973 et également à l'arrivée de nouveaux concurrents, notamment la concurrence asiatique, sur la scène internationale au début des années 80. À ce moment-là, surviennent aussi les premières privatisations des sociétés d'État. Les changements sont perçus comme des événements dramatiques et négatifs, ils sont synonymes de crise dans la vie d'une organisation. Le processus de changement paraît plutôt radical et mené le plus souvent par des dirigeants super héroïques ou des visionnaires qui agissent sur la culture, la structure et les stratégies afin de les transformer. À la différence de la première période, les organisations ne sont pas perçues comme un instrument manipulable par ses dirigeants. Finalement, la période actuelle est marquée par la mondialisation des marchés, par la précarité du travail et par les mises à pied massives. Elle est dite aussi période d'apprentissage et d'évolution (Demers, 1999). Le changement fait ici partie de la réalité des organisations et de leur quotidien, il devient même la seule chose prévisible. Il est ainsi durable et continu. Il n'est plus alors composé d'événements rares ou bouleversants, mais il s'apparente plutôt à un vécu quotidien et à un processus continu d'apprentissage permettant l'innovation. Le changement est alors l'affaire de tous et non seulement la propriété de dirigeants héroïques. Tous les membres de l'organisation sont susceptibles de devenir des initiateurs de changement tout autant que ses dirigeants. Ainsi, le processus de changement est véritablement proactif et réactif. 3 Typologie du changement organisationnelGrouard et Meston (1998) reconnaissent plusieurs sortes de changements. En effet, ils peuvent être brefs ou profonds, rapides ou violents, consensuels ou imposés. Grouard et Meston (1998) donnent deux types de changements, ceux qui sont provoqués et ceux qui sont subis. Le changement provoqué, ou changement choisi, souhaité, volontaire, etc., est celui qui «est décidé alors que les performances de l'entreprise demeurent bonnes et n'exigent donc pas, a priori, d'actions de redressement : la part de marché et la rentabilité correspondent aux objectifs, la satisfaction des clients est bonne, le fonctionnement est satisfaisant, la technologie utilisée est performante. Le changement est décidé soit pour améliorer une situation, soit pour anticiper une possible dégradation de celle-ci» (Grouard et Meston, 1998, p. 9). Le changement subi ou imposé «est celui [qui est] engagé tardivement. Il devient alors la condition nécessaire à la survie de l'entreprise ou de la partie concernée de celle-ci » (Grouard et Meston, 1998, p. 9). Généralement, le changement provoqué est perçu comme étant plus confortable et plus efficient. Il est plus confortable parce que les acteurs ont plus de marge de manoeuvre et ont plus de temps pour gérer les changements. Généralement, ce type de changement ne se heurte pas à des formes de blocages très contraignantes. Pour ce qui est du changement subi, les acteurs ont moins de marge de manoeuvre. Ils doivent souvent brusquer les événements afin d'arriver à Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 64 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature leurs fins. Dans la plupart des cas, ils sont contraints de faire plus dans un laps de temps le plus court possible. C'est alors la survie de l'entreprise qui en dépend. Quant au changement imposé, nous pouvons dire qu'il peut tout autant exister dans des entreprises fortement hiérarchisées que dans des organisations plus ouvertes au dialogue. Pour le mener à bonne fin, l'adhésion des personnes concernées est toujours requise et cela, dès le commencement du projet. Dans le même sens, Demers (1999) parle de changement radical, c'est-à-dire «un changement global et rapide plutôt que graduel et à la pièce» (p. 5). Un tel type de changement serait nécessaire afin de briser l'inertie, de minimiser les risques d'incohérence et de réduire les coûts liés au passage d'une configuration à une autre. Ce type de changement est généralement initié par des dirigeants dans les situations de crise. De son côté, Johson (1966) définit le changement radical comme étant un changement dans le système des valeurs de base d'une entreprise. Quant à Dupuis et Kuzminski (1998), ils parlent de changement planifié par opposition à changement spontané ou non planifié. Selon eux, le changement planifié est celui qui «vise à des objectifs précis pour ce qui est de son contenu, bien que ceux-ci ne soient pas toujours atteints. Ils sous-tendent un projet explicite, des intentions formulées, des objectifs à atteindre, tandis que, dans le cas du changement spontané, ces éléments sont absents la plupart du temps» (Dupuis et Kuzminski, 1998, p. 360). Demers (1999) met l'accent sur le fait que le changement que nous vivons est celui de l'apprentissage et de l'évolution. Elle considère que le changement n'est plus un événement rare et bouleversant mais une réalité quotidienne. Il n'est plus l'affaire du dirigeant du sommet, mais au contraire, l'affaire de tous les membres de l'organisation. Cette nouvelle conception du changement réhabilite le rôle des membres de l'organisation et des intéressés qui ne sont plus considérés comme utilisant surtout leur marge de manoeuvre pour résister au changement décrété par la direction. Ils deviennent des initiateurs de changement ayant un projet qui peut être utile pour l'organisation. En même temps, les dirigeants deviennent des agents de changement parmi d'autres. Ils ont certes plus de pouvoir que les autres, cependant, leur pouvoir leur sert davantage à faciliter le changement plutôt qu'à le contrôler. Le tableau 1.2 synthétise les différents types de changements organisationnels que nous venons d'expliciter. Par la suite, nous traiterons des facteurs déclencheurs de changement organisationnel. Tableau 1.2 : Synthèse des différents types de changement
Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 65 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature
4 Les facteurs déclencheurs du changement :Cette section présente les facteurs qui contribuent à engager l'organisation dans un processus de changement organisationnel. Cependant, nous sommes bien conscients que le changement peut résulter d'autres phénomènes aussi nombreux que différents. C'est la spécificité de chaque entreprise qui fait alors que chaque changement reste finalement unique. Néanmoins, il y a quelques causes communes qui déclenchent généralement le changement et qui s'expliquent par des facteurs externes ou internes. 4.1 Facteurs externesLes facteurs externes sont généralement associés à l'environnement dans lequel se trouve l'organisation ou à des éléments qui lui sont extérieurs et qui changent. Grouard et Meston (1998) ont identifié six facteurs externes principaux, facteurs qui sont aussi des motifs de changement : le marché, la concurrence, les innovations technologiques, l'évolution de la législation et de la réglementation, la modification de l'actionnariat et enfin l'évolution de la société, des modes de vie et des modes de penser. De son côté Rondeau (1999) parle de quatre forces qui façonnent l'environnement d'aujourd'hui : les changements économiques, politiques, technologiques et sociaux. Ces différents éléments se retrouvent presque tous dans la plupart des ouvrages qui traitent du changement organisationnel. Tableau 1.3 : Les diverses de transformation majeures de l'environnement organisationnel
Source : Rondeau (1999) Nous retrouvons d'abord les changements économiques associés aux phénomènes de la mondialisation des économies et à l'accroissement de la concurrence qui forcent les organisations à mieux se positionner stratégiquement afin de tirer le maximum de leur situation. Cependant, elles sont à l'origine de pressions sur les organisations qui doivent, pour survivre, contrôler leurs coûts. Parmi les stratégies d'ajustement adoptées par les Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 66 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature organisations afin d'accroître leur flexibilité et diminuer leurs dépenses, nous retrouvons la rationalisation, la décroissance (downsizing), l'aplatissement des structures ou l'impartition (outsourcing). Une autre force active dans l'environnement des entreprises, c'est l'évolution de leur environnement politique. En effet, la déréglementation des marchés et la diminution des structures de contrôle de l'État ont entraîné l'organisation vers de nouvelles stratégies d'ajustement. On parle alors de partenariats ou d'alliances stratégiques tels que des fusions, des acquisitions, etc. En outre, de nouvelles formes d'organisation sont de plus en plus fréquentes. La déréglementation et le désengagement de l'État ont également servi à remettre en cause les anciennes manières de gérer l'organisation. C'est ainsi que dans ce nouveau contexte, on parle de plus en plus de changement de paradigme pour expliquer la transformation à laquelle les entreprises se sont prêtées. En effet, le changement de paradigme est devenu une nécessité, car nos modèles théoriques peuvent facilement devenir de véritables carcans. Ils ont tendance à nous conditionner à voir et interpréter la réalité d'une certaine façon et à ignorer plusieurs autres facettes de la réalité. À vrai dire, nos paradigmes ne sont pas toujours justes et ils peuvent nous mener à poser des jugements hasardeux et à prendre des décisions erronées. Pour cette raison, dans une phase de changement, l'organisation est souvent forcée de rechercher de nouveaux paradigmes afin de survivre. Enfin, nous retrouvons les changements technologiques qui modifient souvent la configuration des organisations et l'aménagement du travail. D'évidence, les nouvelles technologies rendent possible le développement de nouvelles formes de travail telles que le télétravail, le travail à distance, etc. De la même façon, l'évolution de la société conjuguée à l'avancement des nouvelles technologies a contribué à la transformation des organisations. C'est ainsi que les années 80 ont eu pour effet d'accroître l'incertitude chez elles. Alors, par souci de flexibilité, elles ont développé une stratégie qui consiste à réduire leur main-d'oeuvre et à diminuer leur engagement social, plus spécialement en matière de sécurité d'emploi. Dès lors, les emplois qui sont créés sont de plus en plus de caractère précaire. Nous pouvons aisément le constater, toutes ces transformations sont associées à des pressions externes aux organisations elles-mêmes. Ce contexte dans lequel celles-ci naviguent peut devenir une des sources de leur transformation. D'autres raisons, que nous appelons les facteurs internes, peuvent aussi être à la source de cette transformation. En vérité, la plupart du temps, les changements n'ont pas une cause unique. Ils sont généralement le résultat d'un amalgame de facteurs externes et internes qui peuvent occasionner des réactions tout à fait différentes même dans des organisations d'un même secteur. 4.2 Facteurs internesLes facteurs internes sont associés à l'organisation elle-même. Ils peuvent apparaître dans une organisation tout entière ou dans une de ses composantes, unités ou services. Ils Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 67 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature sont aussi généralement reliés aux facteurs externes qui agissent alors comme déclencheurs de changements. Grouard et Meston (1998) ont identifié deux facteurs internes, appelés aussi mobiles des changements : (1) le développement de l'entreprise et sa croissance, et (2) la vision du dirigeant. On peut conclure que les facteurs externes et internes constituent des événements déclencheurs du changement. Il faut bien les identifier si nous voulons comprendre le changement organisationnel et ce qui conduit les organisations à changer. L'analyse que l'on peut en faire donne une vision globale et holistique du changement organisationnel et permet de mieux le juger et le gérer. Il faut alors se rappeler qu'il peut ne pas être relié à une cause unique, mais venir d'une combinaison de causes externes et internes. L'étude d'Industrie Canada (Magun, 1998) donne ainsi plusieurs raisons qui sont à l'origine de la restructuration des entreprises canadiennes. Parmi celles-ci, nous trouvons des facteurs internes et des facteurs externes. Les cinq raisons à l'origine d'une restructuration sont, par ordre d'importance, les suivantes : maintenir ou accroître la part de marché, affronter la concurrence sur le marché intérieur, affronter la concurrence sur le marché international, hausser le prix des actions et adopter de nouvelles technologies (Magun, 1998). Une autre étude faite par la Banque du Canada (Kwan, 2000) donne onze motifs à la restructuration, motifs évoqués par des entreprises ayant subi une restructuration. Celui qui revient le plus fréquemment est celui de la disponibilité et du coût abordable des nouvelles technologies. Industrie Canada (Magun, 1998) accordait une moindre importance à ce facteur. 5 Le processus de changementDans cette partie, nous vous présentons d'abord le modèle de Lewin (1958) et par la suite, celui de Collerette et al. (1997). 5.1 Le modèle de LewinLa contribution de Kurt Lewin (1958) sur la compréhension du processus de changement est indéniable. En effet, le modèle de Lewin est un classique qu'on trouve dans la plupart des ouvrages sur le changement organisationnel. Il s'attarde surtout au changement des attitudes. Le processus de changement est divisé en trois étapes: (1) le dégel ou la décristallisation, (2) la transition et (3) enfin, le regel ou la recristallisation (Lewin, 1958). Le dégel ou la décristallisation constitue la première phase du modèle de Lewin et correspond à une période de remise en question des comportements, des attitudes et des perceptions, que ce soit d'une façon volontaire ou non. Cette phase reflète la prise de conscience des inconvénients d'une situation, soit de l'écart entre une situation présente et une autre plus agréable (Bélanger, 1994). Pourtant, le changement n'est pas encore acquis pour autant. En effet, il ne se limite pas uniquement à l'abandon d'anciens comportements, attitudes ou perceptions, mais il suppose également l'acquisition d'autres manières de faire. Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 68 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature La transition correspond à la phase d'apprentissage de nouveaux modes de fonctionnement, d'expérimentation de nouvelles attitudes et d'adoption de nouveaux comportements. Durant cette phase, les individus investissent l'essentiel de leurs énergies. Le regel ou la recristallisation est la phase du changement proprement dit. Pendant cette phase, le changement serait intégré spontanément dans les nouvelles façons de faire. Par ailleurs, les nouvelles attitudes, valeurs et comportements commencent à se stabiliser et à se recristalliser (Burnes, 2004). 5.2 Le modèle de Collerette et al. (1997)Collerette et al. (1997), tout en s'inspirant du modèle de Lewin, proposent d'examiner les expériences des acteurs qui vivent le changement afin de pouvoir comprendre ce qu'ils ressentent et comment ils s'y adaptent. Ainsi, ce modèle explique les interactions entre les individus et entre les groupes pendant que le changement a cours. Le modèle proposé par Collerette et al. (1997) est constitué de quatre phases : l'éveil, la désintégration, la reconstruction et l'intégration. Ces quatre phases rejoignent celles du modèle de Lewin. En effet «la majeure partie de la désintégration et toute la reconstruction se déroulent pendant la transition. Et finalement, l'intégration engloberait toutes les activités de recristallisation» (Collerette et al. 1997, p. 25). L'éveil représente une activité mentale consistant à s'interroger sur l'utilité de porter ou non attention aux pressions en présence. Il s'agit donc d'une opération de triage. C'est à ce moment-là que l'individu accepte ou refuse de remettre en cause sa représentation du réel. Lorsque l'individu l'accepte, la désintégration est amorcée. La désintégration consiste à «déterminer quels sont les aspects jugés non adaptés dans le système de représentation et dans les pratiques qui en découlent, pour les écarter ou en réduire la valeur relative» (Collerette et al. 1997, p. 26). Cette phase ne conduit pas nécessairement au changement. En effet, ce sont les phases d'éveil et d'amorce de désintégration qui correspondent au début du changement. Pendant cette période, les individus commencent à développer certaines attitudes vis-à-vis du changement et choisissent alors d'être réceptifs ou réfractaires. À ce moment-là aussi, des alliances et des coalitions commencent à se former entre les membres des groupes. Cette période est généralement accompagnée d'insécurité et d'anxiété. C'est le moment où il y a plus de questions que de réponses et où les individus ressentent un mélange d'espoir et de méfiance, d'enthousiasme et d'exaspération (Collerette et al. 1997). Durant la phase de la reconstruction, l'individu se met à la recherche de significations nouvelles qui vont l'aider à réagir de façon satisfaisante aux situations qui se présentent. Il est en train de s'approprier de nouvelles significations qui lui permettent de reconstruire sa perception du monde. Cette phase se déroule concurremment à la désintégration. Cependant, nous ne sommes pas à la phase de remise en question et non plus à celle du choix final. Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 69 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature La phase d'intégration correspond à celle de la recristallisation dans le modèle de Lewin. Pendant cette période, «les nouvelles pratiques deviennent plus naturelles, elles s'harmonisent avec les autres dimensions du quotidien et font désormais de plus en plus partie des habitudes» (Collerette et al. 1997, p. 36). Ces auteurs parlent de deux types d'intégration : l'intégration intrasystémique et l'intégration inter systémique. 6. Les trois dimensions des changementsD'après Grouard et Meston (1998), trois dimensions principales caractérisent les types de changements : (1) la profondeur du changement, (2) la rapidité du changement et (3) son mode d'imposition. La profondeur du changement est relative à la manière dont celui-ci affecte la réalité organisationnelle. Lorsqu'on parle de la profondeur du changement, on évoque également deux pôles, soit les changements superficiels ou en profondeur. D'après Grouard et Meston (1998), les changements superficiels sont des petits changements continuels ayant un rôle essentiel. Ils ne doivent en aucun cas être considérés comme des sous changements ou des changements de second ordre. Ils sont faciles à opérer, leurs conséquences sont moins lourdes en cas d'échec et leurs coûts restent limités. Les changements en profondeur sont ceux qui opèrent des transformations dans la réalité organisationnelle. Contrairement aux changements superficiels, ils sont coûteux et provoquent des bouleversements majeurs, par exemple, des transformations au plan de la stratégie, des structures, des systèmes, des ressources humaines, de la culture, etc. La deuxième dimension est la rapidité du changement qui se mesure par la combinaison de la durée et de la profondeur du changement. Cette dimension rend compte du temps nécessaire à une entreprise pour effectuer des changements. (Grouard et Meston, 1998). La troisième dimension est le mode d'imposition des changements. Ceux-ci sont généralement considérés comme étant initiés par la haute direction ou imposés par des intérêts contradictoires, etc. À l'opposé du changement imposé, on trouve le changement consensuel qui privilégie la motivation et l'adhésion des différentes personnes intéressées. 7- Les résistances aux changementsNous avons défini le changement comme le passage d'un état d'équilibre à un autre de déséquilibre, avec l'ambition de rejoindre un nouvel état d'équilibre qui soit plus satisfaisant. Cette quête d'état d'équilibre fait que les destinataires réagissent d'une certaine façon aux phénomènes qui risquent de leur faire perdre leur équilibre premier et les amener à résister à tout changement. Nous voulons préciser que ses réactions sont bien légitimes. Il ne faut pas les considérer comme des réactions négatives, ce qui se produit malheureusement trop souvent. Au contraire, il faut bien les comprendre afin de pouvoir les utiliser comme des leviers de changement. Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 70 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Si les employés résistent souvent au changement, c'est que ceux-ci sont souvent associés à plusieurs types de perte : perte de sécurité, de compétences, de relations, de pouvoirs, de territoires, etc. Chacune de ces pertes est susceptible de déclencher une réponse émotionnelle comme du chagrin, de l'anxiété, etc. Dans la section suivante, nous allons d'abord définir les résistances au changement et essayer de comprendre leur signification. Ensuite, nous présenterons les facteurs de résistance au changement. 7.1-Définitions des résistances au changementCollerette et al. (1997) définissent la résistance au changement comme «l'expression implicite ou explicite de réactions de défense à l'endroit de l'intention de changement» (p. 94). Quant à eux, Bareil et Savoie (1999) la définissent comme suit : «expression implicite ou explicite de réactions négatives ou défensives face au changement, ou de forces restrictives qui s'opposent à la réorganisation des façons de faire et à l'acquisition des nouvelles compétences, la résistance au changement est sans aucune doute la bête noire de tous ceux qui véhiculent des idées de changement» (p. 151) Les résistances peuvent se manifester de plusieurs manières. Comme nous l'avons vu avec ces définitions, elles peuvent être implicites, c'est-à-dire indirectes, ou explicites quand elles traduisent en hostilité ou en refus. Ces réactions peuvent être parfois ennuyeuses en ce qui concerne la réussite du changement organisationnel et elles peuvent même le ralentir. Cependant, il ne faut pas trop s'arrêter à ces significations négatives. Elles contiennent en même temps des informations et des significations qui ont l'avantage de nous renseigner sur l'importance que les acteurs accordent au changement ainsi que sur leur ouverture au changement. Ces réactions peuvent parfois témoigner des erreurs faites par l'agent de changement ou par la direction au moment de l'élaboration du projet. Les résistances doivent être considérées comme des réponses rationnelles et raisonnables de la part des destinataires du changement. Ces réponses sont dites rationnelles parce qu'elles sont sensées et satisfaisantes du point du vue des acteurs qui la supportent. Puisque ces comportements sont rationnels, il ne faut pas essayer de les vaincre ni de les éliminer. Pourtant, un grand nombre de gestionnaires croient encore que la seule façon de gérer le changement est de vaincre les résistances. Celles-ci sont parfois troublantes et inquiétantes, mais en même temps, elles constituent des phénomènes inévitables. Kets de Vries et al. (1985) associent le concept de résistance à des mécanismes de défense. Selon eux et d'après le modèle psychanalytique, ce sont les mécanismes de défense qui sont responsables des résistances. À y regarder de près, les résistances ne sont que des mécanismes de protection contre des menaces réelles ou perçues. Ainsi, lorsque survient un changement dans une organisation, il traumatise les personnes qui sont exposées. Celles-ci vont alors mobiliser leurs mécanismes de défense et établir des stratégies de résistance afin de se protéger et pour neutraliser l'anxiété qu'elles ressentent. Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 71 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Il y a six mécanismes de défense, à savoir le refoulement, la régression, l'identification, la projection, la formation réactionnelle et le déni de la réalité (Kets de Vries et al. 1985). Ces mécanismes jouent un rôle important pour bloquer ou entraver tout changement. 7.2-les facteurs de résistance du changementIl existe plusieurs facteurs de résistance au changement. Boneu et al. (1992) en identifient deux types: les facteurs psychosociologiques et les facteurs stratégiques. Nous tenons cependant à rappeler qu'il y a bien des différences individuelles dans la perception des risques reliés au changement. En effet, ce qui est interprété comme un risque par une personne peut être perçu par une autre comme un avantage. Parfois, les changements peuvent entraîner des pertes, pertes d'estime de soi, de relations affectives avec les collègues, etc. Elles peuvent aisément être associées à la perte d'un proche dont la disparition provoque une souffrance. Ainsi, lorsqu'arrive un changement dans une organisation, certaines personnes peuvent entrer dans une phase de deuil, car le changement leur fait perdre des acquis et des avantages. Pour ce qui est des facteurs stratégiques de résistance au changement, ils sont relatifs à la perte ou la transformation des intérêts et des buts que chacun trouve dans le changement. Ainsi, les acteurs peuvent avoir des buts contraires à ceux des décideurs et pour cela, s'opposer au changement. D'après Boneu et al. (1992), plus il y a divergence entre les buts des acteurs et ceux de l'organisation, plus le lancement d'un changement se révélera difficile. Collerette et al. (1997) regroupent les résistances en trois catégories : les résistances liées à l'individu, celles liées au système social et les résistances liées au mode d'introduction du changement. Nous voulons préciser que les deux premières catégories ne sont pas différentes des facteurs psychologiques. De la même façon, les facteurs stratégiques de résistance sont complémentaires à la troisième catégorie de Collerette et al. (1997). Dans la section qui suit, nous reprenons plus en détail chacune de ces catégories afin de mieux expliquer les facteurs de résistance au changement. 7.2.1 Les résistances reliées à l'individu Généralement, les personnes résistent à toute tentative de changement, car elles se sentent souvent contraintes à changer leurs anciennes habitudes et à en adopter de nouvelles. Elles préfèrent aussi souvent s'en tenir au statu quo parce changer représente l'inconnu dont elles ont peur, et cette crainte est proportionnelle à leur degré de tolérance à l'ambiguïté. Pour l'individu, le travail constitue une part nécessaire de son identité et il lui permet d'acquérir certaines valeurs ou croyances et d'en rejeter d'autres. Lorsqu'il y survient des changements, ceux-ci entraînent une remise en question de l'identité professionnelle. Ils peuvent occasionner des problèmes de perturbation de l'identité chez l'individu. D'ailleurs, lorsqu'on a demandé à Freud ce qu'était une vie saine ? Il a répondu brièvement mais clairement que c'était une vie où il y avait l'amour et le travail. Ce sont là deux sources très importantes de la formation de l'identité (Erikson, 1978). Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 72 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature C'est aussi à travers les leaders que les employés sont encouragés à faire une série d'identifications avec différents aspects de l'organisation. Cette forme d'identité est dite identité acquise. Elle est souvent reliée à la position socioprofessionnelle (Gaulejac, 2003). Selon le même auteur, «les identités professionnelles produisent des sentiments d'appartenance à des collectifs qui rassemblent tous ceux qui ont suivi les mêmes études, passés des diplômes équivalents, qui exercent des métiers similaires ou qui occupent les mêmes fonctions» (p. 174). C'est l'organisation et ses leaders, par des moyens symboliques, matériels et autres, qui permettent de satisfaire les besoins de l'employé de telle façon qu'il voie sa propre identité en termes de contexte de travail. L'individu peut avoir des problèmes identitaires quand arrive un changement organisationnel. C'est surtout son identité professionnelle qui est touchée dans ce cas. Il peut alors douter de lui-même, se sentir perdu et anxieux, car il a perdu son existence sociale ou encore son identité professionnelle. C'est pourquoi, lorsqu'un changement se produit, l'individu se sent perdu ou menacé par la perte des avantages qu'il considérait comme acquis. Cependant, son comportement par rapport à cette perte dépend généralement de son degré d'identification à son organisation ou à ses leaders. Selon Gaulejac (2003) «les conflits identitaires sont plus ou moins profonds selon la nature des rapports entre les groupes d'appartenance» (176). Les changements peuvent également plonger l'employé dans un processus de deuil. En effet, les individus n'acceptent généralement pas les réformes organisationnelles et ils ont de la difficulté à s'attacher aux nouveaux leaders, aux nouvelles valeurs ou cultures, etc. Le deuil est un comportement normal de la part de l'employé qui vit des changements. En ces moments de deuil et de chagrin, il faut donner aux membres de l'organisation le temps et l'aide nécessaires afin qu'ils puissent s'adapter aux changements. 7.2.2 Les résistances reliées au système social En ce qui concerne le système social, nous pouvons dire qu'il y a résistance parce que les changements provoquent souvent des bouleversements dans les normes établies, dans les standards de caractère sacré, tabous, moeurs ou rituels, et font perdre des droits acquis, par exemple, un certain degré de pouvoir. Les individus résistent généralement à tout ce qui est étrange, inconnu et perçu comme étant menaçant. 7.2.3 Les résistances reliées au mode d'introduction du changement Ces résistances reliées au mode d'introduction du changement font que les individus préfèrent être consultés et impliqués dans toute démarche de changement, sinon ils risquent de s'y opposer. En effet, la participation offre la possibilité aux travailleurs d'apporter leurs idées, de contribuer au processus de changement, de l'influencer. Elle leur permet ainsi de s'intégrer graduellement au projet du changement. Et l'engagement et l'adhésion qui en découlent augmentent leur motivation à l'égard du projet de changement (Grouard et Meston, 1998). Certaines personnes peuvent offrir de la résistance au changement si on ne leur donne ni le temps, ni les moyens dont elles ont besoin pour s'y adapter. Elles se sentent bousculées par les événements et elles résistent. Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 73 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Parfois, certains s'opposent au changement parce que les agents ou les leaders qui le portent ne semblent pas crédibles à leurs yeux ou encore parce qu'ils ne reçoivent pas toute l'information qu'ils jugent nécessaire. En somme, il faut bien comprendre que la résistance fait partie du processus de changement. Il ne faut donc pas chercher à l'éliminer à tout prix sans en comprendre le sens. Le tableau 1.6 présente les facteurs de résistance aux changements. Par la suite, nous abordons l'adaptation au changement. Tableau 1.4 Synthèse des facteurs de résistance aux changements
8-L'adaptation au changementFace aux différents changements, économiques, technologiques, sociodémographiques ou politico juridiques, etc., les acteurs de l'organisation doivent revoir leurs façons de faire et de penser afin de s'adapter à la nouvelle réalité organisationnelle. L'adaptation consiste alors à retrouver un certain état d'équilibre. Cependant, celui-ci reste virtuel et il ne peut jamais être atteint, car c'est plutôt au chaos et au déséquilibre que les systèmes tendent généralement. Morin (1996) distingue et oppose deux types d'ajustement, à savoir l'adaptation à une situation et se tirer d'affaire, c'est-à-dire le coping. L'adaptation à une situation «suppose que l'événement ou le stimulus échappe au contrôle de l'individu ; ses comportements doivent s'ajuster aux circonstances [...] alors que se tirer d'affaire implique que les conséquences de l'action dépendent des décisions de l'individu » (Morin, 1996, p. 231). Selon Luminet (2002), les stratégies de coping sont les «réponses mises en place par un individu en vue de faire face à un événement stressant et aux émotions qui lui sont associées» (p. 24). L'adaptation à une situation consiste à fournir des efforts cognitifs et comportementaux pour répondre à satisfaire à des exigences externes et internes perçues par la personne comme mettant à l'épreuve ou dépassant ses capacités (Lazarus, 1991b). Morin (1996) distingue «deux types de réponses de l'organisme devant une demande d'adaptation : les émotions, qui sont des réponses spécifiques à un stimulus, et le stress, qui est une réponse non spécifique à toute demande d'adaptation» (p. 233). Une fois expliqué le changement organisationnel et la manière n'y répondre, il convient de poursuivre ce chapitre en seconde partie avec l'étude des émotions et du stress au travail. CONCLUSION GENERALEElaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Au terme de notre mémoire, nous pouvons retenir que l'organisation existe depuis la nuit des temps. Cependant elle a connu une transformation considérable au fil de ces dernières années en s'adaptant aux changements de son environnement. Ce qui lui a permis de mettre plus l'accent sur son efficacité, son efficience et sa performance. Par ailleurs la notion de performance dans les organisations est indissociable à celle du changement car la première notion est essentielle pour la survie de l'organisation mais surtout maintenir sa validité à long terme et anticiper sur les aléas dus à son environnement interne ou externe. La gestion du changement dans les organisations est liée à une multitude de facteurs qui déterminent non seulement la nature et l'ampleur des modifications envisagées, mais aussi la manière dont le processus est conduit. On a souligné ici le rôle prépondérant du modèle organisationnel de référence et des représentations de la performance chez les managers. L'épuisement du modèle taylorien-fordien au tournant des années 70 s'est ainsi traduit par un élargissement du champ des transformations et par la diffusion d'approches participatives du changement, notamment dans les domaines de l'organisation de la production et du travail. Ainsi durant cette évolution de l'organisation, quel serait l'impact de la GRIT sur la performance des entreprises ? 74 BibliographieElaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 75 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature - Fayol, H., Administration industrielle et générale: prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle, Dunod, Paris 1956. - Weber, M., Economy and society: an outline of interpretive sociology, Bedminster Press, New York 1968. Traduction de: 'Wirtschaft und Gesellschaft: Grundriss der verstehenden - CHARREAUX, et al. "De nouvelles théories pour gérer l'entreprise", Economica, 1987. - TAYLOR (F.W) : Scientific Management. New York. Harper & Brothers. Traduction française, La direction scientifique des entreprises. Paris. Dunod 1957. - LEWIN (K.): Field theory in social science. Harper & Row, 1951. - HERZBERG (F.) et al.: The motivation to work. John Wiley, 1959. - McGREGOR (D.) : The human side of enterprise. New York. McGraw-Hill, 1960. - LIKERT (R.): New patterns of management. Mcgraw-Hill, 1961 -Nizet, J., Huybrechts, C., "Interventions systémiques dans les organisations", De Boeck Université, 1998. Pichault, F., Nizet, J., "Les pratiques de gestion des ressources humaines", Seuil, 2000. -WOODWARD (J.): Management and Technology, HMSO, 1958. - Collerette, Pierre et Gilles Delisle. 1982. Le changement planifié : Une approche pour intervenir dans les systèmes organisationnels. Les éditions agence d'ARC Inc., Montréal, 213 p. - Grouard, Benoit et Meston, Francis. 1998. L'Entreprise en mouvement : conduire et réussir le changement. Dunod, 336 p. - Demers, Christiane. 1999. «De la gestion du changement à la capacité de changer : process of change». Journal of Organizational Change Management, vol. 14, no 5, p. 421-434. RESUME :Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011 Thème : Impacts de la structure sur la performance des entreprises : Revue de la littérature Dans notre travail, nous démontrons que la structure est un déterminant pour la performance des entreprises. Pour cela nous avons commencé par donner l'origine de l'organisation en parlant de la naissance et quelques sources telles que le capitalisme industriel et l'ère des organisateurs. Ensuite nous avons parlé des théories de l'organisation à travers quelques théoriciens de l'école classique (1900) comme Taylor (OST), Fayol (Administration du travail), Ford (le travail à la chaîne et la production de masse), ceux de l'école des relations humaines (1930) avec Elton Mayo, Kurt Lewin (la dynamique de groupe), Herzberg (l'étude des motivations) et les autres théoriciens des autres écoles de la pensée. Par la suite nous avons parlé des structures organisationnelles d'entreprises en énumérant quelques unes telles que structure hiérarchique, structure fonctionnelle, structure matricielle et autres. Il a été démontré les interactions entre l'organisation et l'entreprise, structure et performance, organisation et performance. Par la fin nous avons parlé de la gestion du changement dans l'organisation, l'interaction entre performance et changement, les outils du changement et les facteurs de changement. Nous avons fait un balayage sur le changement organisationnel en faisant une revue de la littérature simple (définition, historique, typologie), les facteurs déclencheurs du changement, le processus de changement, les résistances a changement et l'adaptation au changement. Donc en définitif nous avons démontré qu'une entreprise bien structurée est un déterminant pour sa performance. Il n'existe pas de structure universelle, chaque entreprise adapte un style de structure par rapport à ses objectifs, le marché dans lequel elle développe son activité. L'organisation doit s'adapter aux changements de son environnement afin d'accroître sa performance économique, politique et sociale. Mots clés : performance, efficacité, efficience, structure organisationnelle 76 Elaboré par : Tchamga Ntichi Thomas André ntichithomas@yahoo.fr & Ama Fatou Bosson Mages mages1@live.fr Sous la direction de M. Mohamed Zghal IPPSAS 2010/2011
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"Aux âmes bien nées, la valeur n'attend point le nombre des années" | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
