1
ETUDE D'ANALYSE DES TACHES DES RESPONSABLES DES
STRUCTURES SANITAIRES DANS LA VILLE DE BUTEMBO SELON LA THEORIE D'ALEX
MCKENZIE.
0.INTRODUCTION
0.1. PROBLEMATIQUE
Quand nous parlons de problématique, nous nous
intéressons généralement « à l'ensemble des
éléments formant le contexte, à la structure de
l'information dont la mise en relation engendre chez un chercheur un
écart se traduisant par un effet de surprise ou de questionnement assez
stimulant pour le motiver à faire une recherche. »1
Le management demeure « une science des décisions
stratégiques pour marquer l'art et la compétence de conduire le
changement au sein d'une organisation. Sa théorie repose sur une analyse
poussée des activités, des temps, des méthodes et des
pauses de manière à lutter contre les gaspillages et à
aboutir à une productivité maximale »selon Fredi Taylor
cité par Mutombo2. Des difficultés importantes
caractérisent la gestion des ressources humaines en santé au
niveau
1Jacques Chevrier, « La spécification
de la problématique »in Recherche sociale (sous la direction
de Benoît Gauthier), presse de l'université de Québec,
Sillery, 1984, pg56
2 MUTOMBO MUSAU, cours des questions spéciales de
Management (inédit), CEPROMAD 2006-2007
2
mondial et particulièrement dans les pays de
l'hémisphère sud. Elles concernent notamment la
disponibilité, la motivation et la gestion des personnels de
santé3
Si l'épidémiologie est devenue la base
scientifique de la santé publique, l'analyse du système de
service peut devenir la base scientifique de l'administration et de la gestion
sanitaire. L'homme est la seule créature dotée de capacité
de raisonner et de donner un sens à sa vie ; par des pratiques
professionnelles différentes.
La fonction de direction d'établissement regroupe les
cadres qui assurent le fonctionnement et le développement de
l'établissement placé sous leur responsabilité. Ces cadres
ont pour missions principales : manager l'établissement dans son
ensemble : gestion des ressources humaines, gestion administrative et
financière, organisation et logistique ; et d'allier expertise technique
et connaissances en soins pour évaluer les pratiques professionnelles de
son équipe"
Le secteur sanitaire et social est confronté à
des évolutions à la fois conjoncturelles et structurelles. La
fonction de direction d'établissement doit ainsi s'adapter à
différents phénomènes, dont entre autres le vieillissement
de la population et l'exclusion d'une fraction de la population active.
Les directeurs d'établissement sont de plus en plus
soumis à des contraintes de rentabilité et de
productivité. . Les établissements de soins médicaux ont
tendance à se recentrer sur leur coeur de métier (les
activités médicales) et externalisent les services à la
personne ou les soins de longue durée4.
Les responsables d'établissement doivent
désormais piloter le projet de leur établissement et s'investir
dans des activités de planification, de contrôle de gestion et de
reportage auprès de la direction générale ou du conseil
d'administration. Des
3 Analyse de la situation des Ressources Humaines et de la
Gestion des Ressources Humaines. DRH / MSP. Septembre 2010, Niger
4
http://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Fiches-Apec/Fiches-fonctions/Les-grandes-fonctions/Sante-social-culture/Encadrer-un-service-medical-social-ou-culturel
3
compétences
administratives.et
financières sont par conséquent nécessaires dans
l'exercice de leur fonction5.
En qualité de chef d'établissement, ils sont
chargés de la conduite générale de leur
établissement dans les domaines sanitaire, social et
médico-social, de l'animation et de la coordination des actions, du
management des ressources humaines de leur établissement et de
l'évaluation des politiques et des actions conduites dans le cadre du
projet d'établissement. Ils sont responsables de la bonne marche de leur
établissement et en assurent la gestion administrative et
financière6.
Le chef d'établissement est ordonnateur des
dépenses. Il représente l'établissement en justice et dans
tous les actes de la vie civile. Il prépare et coordonne la mise en
oeuvre des délibérations du conseil d'administration. Il recrute
et nomme les personnels de l'établissement, à l'exception des
personnels de direction. Il a autorité sur l'ensemble des personnels
dans le respect de la déontologie médicale.
En tant que chef d'un établissement doté de la
personnalité morale, il est le représentant légal de
celui-ci. Il met en oeuvre le projet d'établissement et coordonne
l'exécution des délibérations du conseil d'administration.
Il a la responsabilité des actions éducatives et sociales
conduites par l'établissement. Il est ordonnateur des dépenses et
procède à la nomination du personnel.
Le rapport de l'OMS indique en outre que toute
stratégie de mise en valeur des ressources humaines doit être
axée sur les trois défis que sont l'amélioration du
recrutement, l'amélioration de la performance de la force de travail
existante et l'infléchissement du taux d'abandon de la
profession7.
Les ressources humaines constituent l'actif principal d'une
entreprise qui partant de leur efficacité au travail et de leur
capacité conduisent à la réussite des
5 Idem
6
http://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Fiches-Apec/Fiches-fonctions/Les-grandes-fonctions/Sante-social-culture/Encadrer-un-service-medical-social-ou-culturel
7 WHO 2006a; Caldwell & Kingman
2007
4
objectifs de l'entreprise; Cela implique les responsables des
différentes entreprises de faire de leurs travailleurs un groupe
homogène, d'un même idéal car, chacun y vient avec un but
relativement individuel.
Toutes les ressources humaines d'une équipe sanitaire
consciente de ses responsabilités dans la protection, le maintien, la
promotion de la santé pour allonger la durée et la qualité
de vie de la population; doivent contribuer à une bonne gestion des
services. Cette obligation concerne à plus forte raison les responsables
dans des différentes institutions sanitaires.
Michel de Montaigne Cité par AMUDA dit : « c'est
une précieuse chose que la santé est la seule qui mérite
à la vérité, qu'on y emploie, non le temps seulement, la
sueur, la peine, les biens, mais encore la vie à sa poursuite
»8 ; d'autant plus que sans elle, la vie vient à
être pénible et injurieuse Selon la Charte des Nations-Unies :
« Etre en bonne santé est un des droits fondamentaux de tout
être humain, sans distinction de race, religion, idées politiques
ou condition économique et sociale ».L'OMS, dans son objectif de
rendre accessible les soins de santé à toutes les couches de la
population, a réuni plusieurs pays à ALMA-ATA en 1978, pour
définir une stratégie afin d'atteindre l'objectif de «
santé pour tous ».
Pour améliorer la fourniture de services en zone
rurale, un programme de formation locale des travailleurs de la santé
vient d'être lancé dans un pays d'Amérique du Sud. Les
travailleurs suivent un cursus de trois ans, au terme duquel ils sont
embauchés par les organisations qui ont soutenu leur formation
La République Démocratique du Congo a pris un
certain nombre d'initiatives pour la matérialisation de la politique de
« santé pour tous » en créant des programmes nationaux
et en délimitant le territoire national en zones de santé ; tout
en délimitant clairement la responsabilité au sein du
système national de santé ; ainsi qu'en développant les
fonctions d'impulsion et de contrôle des cadres dirigeants. Une fois les
structures mises en oeuvre et l'intégration des activités
réalisées, il est indispensable d'assurer la coordination des
activités pour maintenir une organisation
8AMUDA, Management et organisation des services de
santé, Cours inédit, F.M., L1 S.P., UNIBU, 2009-2010
5
ordonnée, harmonieuse et rationnelle des services ; sur
le travail et ceux l'exécutant, afin d'atteindre les résultats
escomptés.
Isabelle Hurault9 met l'accent en particulier sur
le destin de l'employé et celui de sa famille hormis la satisfaction
portée sur les avantages matériels et les conditions du travail.
Pour ELTO MAYO, le management se caractérise par l'investissement des
travailleurs dans leur tâche qui n'est pas liée à la
rémunération, aux avantages matériels et aux conditions de
travail ; mais il relève surtout de l'intérêt porté
à leur sort par la direction et du niveau de responsabilité qui
leur est octroyé.
A la lumière de notre cours de management et
après les travaux pratiques, une simple conclusion hâtive est que
les différents responsables ne gèrent pas bien les ressources
humaines dans les structures sanitaires sous leur responsabilité ce qui
cause des énormes effets négatifs sur la bonne marche des
activités. C'est dans ce cadre que nous sommes encouragés
à mener une étude d'analyse des tâches des responsables des
structures sanitaires dans la ville de Butembo selon la théorie d'Alex
MCKENZIE.
C'est ce qui constitue le sujet de notre réflexion dans
certaines structures sanitaires de la ville de Butembo, en particulier
l'hôpital général de référence de Kitatumba
et celui de Katwa. Nous nous sommes posé les questions suivantes pour
nous guider dans notre étude ; en nous basant sur les dimensions des
tâches et activités du processus de gestion d'après Alex
MCKENZIE :
? La description des tâches des responsables et la
réalisation de différents
services sont-elles correctement mises en application selon le
modèle d'Alex MCKENZIE à l'HGR Kitatumba et à celui de
Katwa ?
Certains facteurs tels que le manque de motivation, les
conflits sont- ils des causes de non respect dans l'exécution de
certaines tâches par les responsables
0.2. HYPOTHESES
9Isabelle Hurault, Le Management
International, éd. La découverte, paris 1998
6
P Rongere10 définit une hypothèse comme
étant « une proposition des réponses aux questions que l'on
se pose à propos de l'objet de la recherche »
A la lecture approfondie de la problématique
traitée ci-dessus, les hypothèses de recherche se ramènent
aux idées suivantes:
? Nous pensons que la description des tâches des
responsables et la réalisation
des services ne seraient pas correctement mis en application
selon le modèle d'Alex MCKENZIE à l'HGR Kitatumba et à
celui de Katwa;
? Le manque de motivation et les conflits internes seraient
à la base du non
respect dans l'exécution de certaines tâches des
responsables.
0.3. OBJECTIFS
0.3.1. Objectif général
Notre objectif général est d'analyser les
tâches des responsables de différents
services organisés dans les hôpitaux
généraux selon Alex MCKENZIE.
0.3.2. Objectifs spécifiques
? Décrire les tâches des responsables des
différents services organisés au sein des hôpitaux
généraux de référence de Kitatumba et Katwa, ainsi
que les activités réalisées pour les comparer au
modèle d'Alex MCKENZIE ;
? Déterminer l'efficacité de la réalisation
des tâches selon cet auteur ;
? Dégager les raisons qui sont liées au non respect
de réalisation de certaines
tâches par les responsables.
0.4. CHOIX ET INTERETS DU SUJET
Malgré l'initiative pour la matérialisation de la
politique de « santé pour tous » dans le monde en
général, la RDC est parmi les pays dont
l'insécurité de la santé publique reste alarmante par un
certain nombre des problèmes qui rongent
10 P.RONGERE, Méthodes des sciences sociales,
4ème éd. Dalloz, Paris, 1971.
7
l'organisation des services de santé dans les
institutions sanitaires ; on observe le non respect des tâches : ceci
entraîne le non atteint de la performance.
Notre préoccupation incessante qui nous a tant
fascinée demeure le rôle joué par les responsables de la
structure sanitaire dans la poursuite du bien être social des populations
et de ses subalternes.
Il va de soi que la gestion de ressources humaines revêt
une importance capitale dans l'épanouissement des structures sanitaires
précitées pour les rendre viables et aptes à accomplir
leurs missions.
Ce travail de recherche matérialise le mémoire
devant sanctionner la fin de notre formation de deuxième cycle en
santé publique : gestion des institutions sanitaires. Cette étude
pourrait stimuler les responsables de structure sanitaire à
l'utilisation de dimension, taches, fonction, processus de la gestion
d'après Alex McKenzie pour la promotion efficace des structures et
l'émergence d'une gestion efficiente de ressources tant humaines,
financières que matérielles
Ce travail constituerait également un point de
référence pour des chercheurs désireux d'approfondir leurs
investigations dans le domaine de gestion des ressources humaines.
0.5. DELIMITATION DU TRAVAIL
Notre recherche s'est effectuée à
l'Hôpital Général de Katwa et à l'Hôpital
Général de Kitatumba. Les critères de sélection
étaient relatifs à l'essence, à la distance physique,
à l'accessibilité facile et l'acceptation du
chercheur.
0.6. SUBDIVISION DE TRAVAIL
Hormis l'introduction et la conclusion, le présent travail
contient quatre chapitres:
- Le chapitre premier traite de la
généralité sur les termes et concepts utilisés tout
au long de la rédaction de ce travail pour permettre à nos
lecteurs d'être à la hauteur de capter ou saisir le message.
8
-Le chapitre deux se consacre à la méthodologie et
matériel utilisé enfin que le présent travail remplisse
les critères scientifiques dans le domaine de recherche
-Le chapitre trois est circonscrit à l'analyse des
résultats qui nous permettent d'infirmer ou de confirmer nos
hypothèses.
-le chapitre quatre est orienté vers
l'interprétation et la discussion des résultats
PREMIER CHAPITRE : CONSIDERATIONS GENERALES
Dans ce présent chapitre, nous allons donner la
signification des termes utilisés au cours de ce travail, pour
éviter toute forme de confusion que ces termes peuvent amener. La
définition des concepts est indispensable dans tout travail scientifique
car, chaque discipline à ses jargons. Elle nous aide d'une part à
préciser nos idées et à penser rationnellement. Les mots
définis dans ce travail peuvent avoir autant de sens qu'on leur donne.
Nous savons d'autre part que l'ambiguïté des mots est responsable
de beaucoup de désaccords inutiles.
A ce propos, les mots ont leurs histoires et nombreuses
discussions pourraient être évitées, si l'on prenait soins
de bien préciser le sens que l'on utilise selon MIALARET cité par
Alfred KAFUSA11.
Les différents responsables au sein des structures
sanitaires de Kitatumba et Katwa (médicaux et paramédicaux) sont
entre autres :le médecin directeur de l'hôpital, le médecin
chef de staff, l'administrateur gestionnaire, le directeur de nursing, le
coordonateur de Pharmacie, le coordonateur de chirurgie homme et
11 Alfred KAFUSA KATENDE, approche
managériale clé de succès pour la promotion des
organisations du domaine douanier : cas de getma transport multimodal,
TFC, Université catholique du CEPROMAD - Licence en Management
et Sciences 2008
9
femme, le coordonateur de maternité (un responsable en
gynéco , post-partum et responsable de la santé communautaire qui
rendent compte au coordonateur de la maternité), le coordonateur de
pédiatrie et centre nutritionnel thérapeutique, le coordonateur
du laboratoire, le coordonateur du bloc opératoire, le coordonateur
médecine interne, le coordonateur d'imagerie et la maintenance.
I.1. DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE
I.1.1. Analyse
Elle est une étude faite en vue de discerner les
diverses parties d'un tout. C'est une étude approfondie d'un
problème.
I.1.2. Tâche
C'est un travail devant être exécuté (par
une ou plusieurs personnes) soumis à certaines conditions et en un temps
déterminé12.
I.1.3. Responsable
Personne qui a la capacité de prendre des
décisions, mais qui doit en rendre compte à une autorité
supérieure ou à ses mandats13.
C'est celui qui exerce et assume un pouvoir de
décision14.
I.1.4. Organisation
Elle est l'ensemble des associations (de personnes, de
groupes, d'États), ayant des activités communes
coordonnées qui ont pour objet d'établir et maintenir les
meilleures conditions du travail en vue d'atteindre un but
déterminé15.
12 Microsoft® Encarta® 2009. (c) 1993-2008 Microsoft
Corporation
13 LAROUSSE, P., Dictionnaire français,
p.910).
14 Microsoft® Encarta® 2009. (c) 1993-2008 Microsoft
Corporation
15 Microsoft® Encarta® 2009. (c) 1993-2008 Microsoft
Corporation
10
I.1.5. Hôpital
L'hôpital est l'élément de l'organisation
à caractère médical et social dont la fonction consiste
à donner à la population des soins médicaux complets,
curatifs et préventifs, et dont les services extérieurs irradient
jusqu'à la cellule familiale considérée dans son milieu.
C'est aussi un centre de l'enseignement de la médecine et de la
recherche bio-sociale.
C'est un établissement public apte à recevoir en
consultation et à soigner les personnes nécessitant des soins ou
une intervention chirurgicale16.
L'hôpital général c'est un hôpital qui
assure une série des services à son sein aux malades d'âge
divers et souffrant d'affections diverses
I.1.6. Service
Le service est la section de l'entreprise ou de l'organisme
public considéré qui correspond à une fonction
déterminée complémentaire des
autres17.
Les services organisés dans des hôpitaux
généraux : 1° Service administratif
Il est composé de :
· Directeur général de l'hôpital ;
· Directeur de nursing ;
· Administrateur gestionnaire ;
· Secrétaire ;
· Superviseur
· Comptable & caissier
2° Service d'hospitalisation
· Pédiatrie ;
· Médecine interne ;
16 Microsoft® Encarta® 2009. (c) 1993-2008 Microsoft
Corporation
17 Microsoft® Encarta® 2009. (c) 1993-2008 Microsoft
Corporation
11
· Chirurgie ;
· Maternité ;
· Gynéco-obstétrique. 3°
Services paramédicaux
· Laboratoire ;
· Bloc opératoire ;
· imagerie ;
· Pharmacie ;
· stérilisation ;
· Dentisterie. 4° Services annexes
· Réception ;
· Buanderie ;
· Repassage ;
· Plomberie ;
· Electricité ;
· Entretien ;
I.2.CONCEPTS DE L'ORGANISATION DE SERVICE
· La division du travail ;
· Le découpage ;
· L'étendue du pouvoir hiérarchique.
I.2.1. La division du travail
Elle est à la base de la création des postes de
travail. La création des postes de travail exige :
· La coordination d'activités ;
· La définition de niveau de la hiérarchie
;
· La participation de tous à la prise de
décisions.
12
I.2.2. Le découpage
Le découpage concerne la structure formelle de
l'organisation. L'organisation
se subdivisera en direction, poste d'encadrement avec des
relations qui les relient.
Le découpage consiste à regrouper les
différents postes de travail en unités de
travail où les postes de travail sont
coordonnés.
Dans les entreprises à but lucratif, on observe
généralement 3 unités :
? La production ;
? La commercialisation ;
? Les finances.
Dans les services de santé, c'est-à-dire à
but non lucratif, on trouve généralement les
services :
? Techniques ;
? Administratifs.
Il existe plusieurs modes de découpage :
(1) Découpage par fonction : très souvent
rencontré : Directeur de la santé, Directeur du personnel,
Directeur du budget, etc.
(2) Découpage par produit : exemple, responsable des
soins curatifs, responsable des soins préventifs (CPN, Vaccination,
...).
(3) Découpage par région : exemple, aire de
santé, zone de santé.
(4) Découpage par clients : lorsqu'on met l'accent sur
l'efficacité de service fourni à des types clients
différents : responsable de la CPN, responsable de planning familial,
...
(5) Découpage par groupe de travail : exemple,
programme de santé rurale, programme de nutrition, programme de lutte
contre les endémies, ...
I.2.3. Etendue du pouvoir hiérarchique direct
L'étendue du pouvoir se rapporte au nombre des
subordonnés qui rendent compte directement à un dirigeant. Un
grand nombre des subordonnés pour un
18 AMUDA, op cit.
13
dirigeant conduit à un petit nombre de niveaux
hiérarchiques. C'est « l'aplatissement » de la structure. Le
petit nombre de niveaux facilite la communication, mais crée pour le
dirigeant un problème quand le champ des opérations
s'élargit (supervision). Au contraire, un petit nombre des
subordonnés immédiats facilite les relations plus
personnelles.
I.3. ORGANISATION D'UNE UNITE DE TRAVAIL
I.3.1. Unité de travail
Une unité de travail est un ensemble homogène
comprenant un nombre déterminé de personne et du matériel
ayant des objectifs précis pour lesquels est prévu une
série de tâches.
I.3.2. Conditions d'existence et d'efficacité
Pour qu'elle soit efficace, il faut :
1. Un manager à la tête de travail.
2. Un ou plusieurs exécutants.
3. Des objectifs précis et connus de tous les membres de
l'unité.
4. Des procédures administratives standardisées
élaborées sous forme de manuel.
5. Une description de poste et une fixation d'un
organigramme.
6. Des procédures administratives et techniques pour
accomplir les tâches.
7. Un système de fixation de
responsabilités.
8. Des critères de performance pour
l'évaluation du personnel.
9. Un plan d'amélioration de performance de chaque
agent.
Un système de délégation du pouvoir, un
mécanisme de motivation et une supervision
régulière18.
14
I.4. HUMANISATION DES SERVICES DE SANTE
L'humanisation constitue les premiers pas des valeurs
humaines. Prix Nobel de médecine, R. SPERAY situe les valeurs humaines
comme l'objet prioritaire de la science dans la décennie, avant
même les préoccupations plus tangibles comme la pauvreté,
l'énergie et la pollution19.
L'humanisation des services est perçue comme l'ensemble
des actions sur les conditions matérielles et psycho-morales, ayant pour
but de réduire les craintes et les stress des maladies en milieu de
soins. A cet effet, elle se propose de rapporter autant que possible les
conditions de fréquentation et éventuellement l'hospitalisation
de celles existantes dans le milieu de la population desservie et apporter des
solutions appropriées. Le malade est habité d'une certaine
crainte de l'établissement de soins à l'idée qu'il va :
? Séjourner dans un milieu étranger ;
? Abandonner son train de vie pour se soumettre à la
discipline et au règlement du nouveau milieu ;
? Confier le sort de sa vie entre les mains d'une autre
personne.
I.4.1. Les grands axes de l'humanisation des services
Cette humanisation de service peut se subdiviser aux
conditions matérielles de l'accueil et l'organisation administrative de
l'accueil. Un accent particulier doit être orienté sur les
conditions matérielles de l'accueil, la localisation de l'hôpital,
l'environnement et les circulations, les locaux d'accueil proprement dits.
L'organisation administrative de l'accueil mérite
d'être la plus complète et la plus rapide possible. Elle comprend
: les formalités d'admission, les effets personnels, la distribution de
brochure d'accueil d'admission en urgence, le personnel d'accueil,
l'orientation vers le service concerné20.
19J KANYAMANDA, Management et organisation des services de
santé, Cours inédit, F.M., L1 S.P., UOR, 2010-2011
20 J KANYAMANDA, op. cit
15
I.4.2. Le séjour dans l'établissement des
soins
Les informations et les renseignements clairs doivent
être mis à la disposition de nos hôtes. Il s'agit de :
? conditions matérielles : elles concernent les repas,
les heures de service, les moyens de loisirs et les distractions;
? conditions morales de séjour : ici, il faut retenir
les heures de visite, les difficultés, les relations avec
l'hôpital, les informations dues aux malades, le problème,
l'enseignement et le culte, et éventuellement le décès
à l'hôpital.
I.4.3. Axes principaux d'évaluation de la
qualité de services
Dépassant les catégories professionnelles,
l'évaluation de la qualité des produits et services devient, dans
le monde industriel et commercial comme dans le monde sanitaire, un outil
majeur de management. Tout s'évalue. Le domaine de l'évaluation
de la qualité est donc vaste et il est utile d'en regrouper les
applications. Les principaux axes d'évaluation de la qualité des
services concernent : la qualité des locaux, des installations, de
l'organisation, du personnel, de l'accueil, de la recherche, de l'enseignement,
des soins médicaux, des soins infirmiers et des services
hôteliers.
I.4.4. Techniques d'humanisation
Les services des soins doivent s'ouvrir de plus en plus au
concept d'humanisation des services. Ce courant nouveau oblige des services des
soins à mieux connaître l'évolution du marché, afin
de produire les meilleurs services des soins. Les établissements des
soins qui offriront les services les mieux adaptés à la demande
des publics tout en respectant les contraintes économiques, survivront.
L'orientation à donner aux établissements des soins tend de plus
en plus vers :
? L'organisation vers les clients que sont les malades ;
16
· L'usage des outils du markéting management ;
· La satisfaction du client à long terme.
Le premier signe concret de l'orientation vers le client
compte de la volonté de consacrer un financement important aux
études permettant de mesurer, d'évaluer, d'interpréter les
besoins, les désirs, les attitudes et le comportement des
différents publics.
Plusieurs méthodes et moyens existent pour obtenir une
humanisation des services de soins :
· L'appréciation des services par les usagers ;
· La signalisation.
I.5. MANAGEMENT (Nicole)21
L'administration et la gestion sont des composantes du
management. Le terme « management » évoque :
· Les ressources et les activités : les
idées (d'où l'activité de la
planification) ; les hommes (d'où les activités
suivantes du manager : remplacer les postes à pourvoir, diriger et
contrôler, et les choses (d'où l'activité
suivante du manager : organiser) ;
· L'importance de l'aptitude du manager à
influencer les comportements des collaborateurs pour les inciter à
réaliser de manière efficiente les objectifs de l'organisation
(le leadership) ;
L'importance des délais dans la réalisation des
objectifs. Le manager doit veiller à ce que les activités du
management se déroulent en fonction des objectifs dans les délais
préalablement fixés.
· L'importance des coûts dans la réalisation
des objectifs.
Il apparaît donc que le management suppose des
ressources (idées, hommes, capital, argent, informations et temps). Des
objectifs à atteindre et des activités
21 N.Coté, et, al : la dimension humaine
des organisations, Gaétan Morin, Montréal, 1994
17
subséquentes que conçoit un homme (le manager)
ou une équipe (direction) chargée, grâce au leadership de
faire en sorte que le processus de management s'exécute de
manière efficace, efficiente et économique dans le respect des
délais préalablement fixés. C'est pourquoi, nous
définissons le management comme suit : le management consiste, pour le
manager, à faire que les autres membres de l'organisation placés
sous son autorité, exécutent au moindre coût possible, dans
la limite des ressources et grâce à son leadership, un ensemble
d'activités conformément aux objectifs et aux délais
préalablement définis
I.6. Modèle de McKenzie
Ce type présente aussi les fonctions
managériales de manière cyclique. Il le présente sous
forme d'un diagramme repris ci-dessous. Il introduit des innovations qui
clarifient davantage les fonctions managériales :
- Présentation du processus de management en trois
dimensions : les idées, les choses et le personnel,
- Regroupement de toutes les fonctions managériales en
deux catégories distinctes : Les fonctions séquentielles (qui ont
un début et une fin dans le processus managérial cyclique) et les
fonctions continues (sont celles qui interviennent à tout moment dans le
processus managérial).
? Dans les fonctions séquentielles l'on distingue :
Etablir un plan, Organiser, Remplir les postes à pourvoir, Diriger,
Contrôler.
? Les fonctions continues sont : Analyser et résoudre
les problèmes, Prendre les décisions et Communiquer.
En considérant le concept de trois dimensions au
processus managérial, McKenzie regroupe les fonctions
séquentielles des manières suivantes :
La fonction de planification dans la dimension "idées",
tandis que la fonction d'organisation est incluse dans la dimension «
chose » ou « considérations matérielles ».
18
Eléments Dimensions
|
Idées
|
Considérations matérielles
|
Personnel
|
TACHES
|
Conceptualisation de la pensée
|
Administration
|
Leadership
|
FONCTIONS CONTINUES
|
Analyser les problèmes, prendre des
décisions, et communiquées
|
FONCTIONS SEQUENTIELLES
|
Etablir un plan
|
Organiser
|
Remplir les
postes
|
Diriger
|
Contrôler
|
ACTIVITES
|
-Etablir des prévisions.
-Etablir les objectifs.
-Mettre au point les stratégies.
-Programmer.
- faire un budget.
-Etablir les procédures.
-Mettre au point les politiques d'action
|
-Etablir une structure
d'organisation.
-Préciser les relations
réciproques.
- Créer des descriptions de poste.
-Etablir les qualifications exigées pour
chaque poste
|
-Sélectionner -Orienter. -Former
-Donner de l'envergure
|
-Déléguer. -Motiver
-
Coordonner
-Arbitrer les conflits.
-Régir l'évolution
|
-Etablir un système de rapport.
-Créer des standards de mesure des
performance s
-Mesurer les résultats. -Prendre des
mesures correctives
-Recom-penser.
|
Figure 1.Synthèse du Diagramme de
McKenzie
Source : Principes généraux de Management
page 18
19
I.6.1. Etablir un plan
Il existe trois types des plans
I.6.1.1. Plan stratégique
Le processus d'élaboration du plan stratégique a
pour but de déterminer la raison d'être des grandes orientations
et des buts au moyen d'une démarche qui consiste à établir
des priorités à partir de l'analyse de l'environnement interne et
externe de l'organisation. Un plan stratégique concerne une longue
période variant entre cinq à dix ans. Son élaboration
relève en général de la compétence des cadres
dirigeants situés au sommet de l'organisation22.
I.6.1.2. Plan tactique
Il est à moyen terme, soit entre trois à cinq
ans. Il relève de la compétence des cadres intermédiaires.
Les activités qui concourent à son élaboration sont
essentiellement la répartition des ressources et la détermination
des principales interventions pour atteindre des objectifs. Un plan tactique
découle du plan stratégique car, c'est en fonction des grandes
orientations et des buts définis dans le plan stratégique qu'il
est élaboré.
Toutefois, il est peu utile dans la gestion du quotidien. Le
plan tactique sert essentiellement à comprendre ce qui s'est
passé antérieurement, quel est le problème que l'on
s'efforce à résoudre, pourquoi, comment et qu'elles en sont les
contraintes, notamment dans la disponibilité et la réception des
ressources nécessaires23.
22L WANANG'O, Management à santé, Cours
inédit, F.M., G2 S.P., CUEB, 20082009
23L WANANG'O, op cit
20
I.6.1.3. Le plan opérationnel
Il découle du plan tactique. C'est un plan d'action qui
couvre une année et qui décrit la mise en oeuvre du plan
tactique. Il s'agit d'un plan d'exécution du programme
élaboré, lequel organise la consommation des ressources.
En vertu du principe d'intégration, le plan
opérationnel est déduit à la fois du plan tactique et du
plan stratégique ; et le plan tactique est déduit du plan
stratégique. Il apparaît que du plan stratégique, il peut
ressortir 2 à 3 plans tactiques et 5 à 10 plans
opérationnels, selon que le plan stratégique couvre une
période de 5 à 10 ans24.
Les trois types de plan évoqués peuvent ne pas
nécessairement apparaître clairement dans le processus de gestion
; notamment dans plusieurs projets et programmes des systèmes
sanitaires, du plan stratégique on fait directement découler le
plan opérationnel sans passer par les plans tactiques. Cette obligation
offre l'avantage de gain de temps.
Toutes choses étant égales par ailleurs, les
étapes en rapport avec la planification stratégique sont dans
l'ensemble stable, c'est-à-dire valables plusieurs années. Par
contre, celle de la planification tactique et opérationnelle changent
chaque année.
I.6.2. Administration
L'administration désigne la fonction, surtout
reliée aux procédures, système,
processus, mécanisme.
En effet, lorsqu'on parle d'administration, l'on voit :
? Des procédures et processus qu'il faut connaître
et respecter ;
? Des individus chargés de veiller à la diffusion
et au respect des procédures et
processus, tels qu'ils ressortent des textes administratifs en
vigueur. La
24 L WANANG'O, op. cit
21
connaissance et le respect des textes relatifs aux
procédures et processus administratifs doivent permettre :
o D'une part, d'obtenir des ressources nécessaires que
nécessite l'exécution des activités en rapport avec la
réalisation des objectifs organisationnels et/ou personnels ;
o D'autres parts, de trouver des solutions conformes aux
situations prévues par les textes. Rappelons que chaque fois qu'un
dossier ne suit pas la procédure administrative en vigueur ou a trait
à une situation administrative non prévue par les textes, il est
purement et simplement rejeté.
I.6.3. Organisation des services
Organiser : c'est créer des relations
entre les personnes de la structure pour qu'elles puissent travailler ensemble
avec efficience, efficacité et afin d'atteindre les objectifs
définis.
L'organisation consiste à mettre en oeuvre les
structures, les responsabilités et les rôles à remplir en
établissant les relations tant organiques que fonctionnelles. Il s'agit
de distribuer les tâches, préciser les rôles et
délimiter les attributions et responsabilités à chaque
niveau. C'est ainsi que les services s'organisent pour atteindre les objectifs
fixés.
1.6.4. La motivation
La motivation des ressources humaines dépend
d'incitations financières et non financières contribuant à
l'amélioration du rendement et de la qualité du travail. Une
démotivation des ressources humaines à tous les niveaux de la
pyramide sanitaire est aujourd'hui constatée. Elle peut s'expliquer par
l'insuffisance des rémunérations et de moyens techniques, les
conditions de travail, les problèmes organisationnels et
managériaux, le flou quant aux perspectives de carrières, la
faiblesse du suivi évaluation, la politisation de l'administration
publique, etc. Les
22
conséquences de cette démotivation se situent
dans la mauvaise qualité des soins, la recherche de compléments
de revenus ou le départ des agents performants.
I.6.5. Le leadership
Le leadership se rapporte à l'art de conduire les
hommes dans la réalisation d'un objectif, d'une tâche. Il s'agit
du processus d'influencer les gens de sorte à les amener de tout coeur
et avec enthousiasme dans le sens fixé par le management de
l'entreprise.
L'exercice du leadership se fait à travers une
série des sous fonctions de gestion qui s'appliquent selon les
circonstances et le contexte dans lesquels les activités sont mises en
oeuvre. Il est ainsi entre autres : du travail en équipes, de la
délégation, de la motivation et de la gestion des conflits.
Toutes ces fonctions sont nécessaires pour accompagner le processus de
la mise en oeuvre des activités.
Une équipe de travail peut être définie
comme étant un groupe de gens qui travaillent ensemble pour atteindre
les mêmes objectifs.
Les membres de l'équipe sont tous ceux qui font partie
de ce groupe, allant du personnel de soutien, comme le chauffeur ou le
huissier, jusqu'au cadre de la direction, en passant par toutes les autres
catégories d'agents.
La motivation est l'engagement de la personne dans son
travail, qui si le contexte le permet, va entraîner un surcroit de
performance25. Elle est définie comme un ensemble des
impulsions, des désirs, des besoins, des préférences soit
internes soit externes qui incitent un individu à agir favorablement en
vue d'atteindre un but et de satisfaire un besoin.
La coordination est la fonction qui consiste à assurer
la collaboration et la coopération de chaque membre d'une équipe
de travail, notamment, en harmonisant les activités des processus de
management.
25 AMUDA B., op cit .
23
I.6.6. La délégation
Déléguer c'est confier le pouvoir de
décider. La délégation est la fonction de management par
laquelle un supérieur hiérarchique confie à quelqu'un
d'autre (un subalterne) une partie de son autorité.(on ne
délègue pas sa responsabilité mais une partie de son
autorité)26 ; Le responsable qui ne délègue pas
accumule de plus en plus les tâches et sera tellement occuper de telle
façon que les éléments les plus importants sont
négligés ou oubliés.
I.6.6.1. Rôles de la
délégation
? Pour le gestionnaire
Elle libère le gestionnaire pour faire la gestion. Le
gestionnaire n'étant pas quelqu'un qui réalise mais plutôt
un, c'est-à-dire celui qui planifie, réfléchit sur les
orientations à prendre, il doit faire tout ce qu'il peut pour aider ses
subalternes à accomplir le maximum des résultats dans les limites
de leurs capacités et aptitudes, cela veut dire que le gestionnaire doit
définir le travail à terme des résultats à
atteindre.
? Pour le subalterne : elle a deux rôles
:
o La délégation contribue à l'avancement
et au développement des employés, leur permettant d'avoir une
opportunité d'agir et dans une large mesure une liberté de
travail. Pendant qu'ils apprennent par expériences, il devait aussi leur
confier une responsabilité plus grande. Cette responsabilité
croissante peut prendre la forme des tâches difficiles ou additionnelles,
une autorité accrue ou le pouvoir de prise de décisions
indépendamment du chef. Le responsable doit partager les
responsabilités avec les subalternes, s'il veut augmenter et
développer leur capacité ;
o La délégation permet l'utilisation des
aptitudes et de l'habileté de ses subalternes.
26 J. KANYAMANDA, op.cit
24
I.6.6.2. Processus de délégation
Le processus de délégation passe par trois
étapes :
? Accorder les responsabilités : le chef doit donner
une description claire des tâches ou des devoirs que le subalterne doit
exécuter, mais il doit également spécifier les
résultats à atteindre après avoir exécuté
les tâches. En accordant la responsabilité, le chef
hiérarchique doit donner un appui continu au subalterne. Il doit
être sûr que le subalterne connaît et comprend ce qui lui est
demandé. Le chef hiérarchique est responsable de procurer au
subalterne les outils, le personnel et l'information dont il a besoin ;
? Céder l'autorité : céder le pouvoir de
prendre des décisions au niveau de délégation ;
? Créer la responsabilité de rendre compte des
résultats. La responsabilité des subalternes de rendre compte sur
le produit final de délégation. Le subalterne à qui l'on a
délégué doit être responsable des résultats
obtenus. L'acceptation de responsabilité de rendre compte des
résultats doit être un processus semi automatique.
I.6.7. La gestion des conflits
Selon Larousse27, le conflit est une violente
opposition (matérielle ou psychologique). Pour Rush28, le
conflit est une opposition ouverte et hostile qui résulte de la
différence de point de vue.
La notion de conflit avait été
négligée par les premiers théoriciens qui avaient les
organisations, ils savaient que les conflits existaient entre les hommes et
entre les services d'une même organisation. Cependant, ils étaient
considérés comme des déviations du comportement normal, le
résultat d'une stupidité ou d'une ambition,
27 LAROUSSE, P., Dictionnaire
français, 1959.
25
l'échec de planification, d'exécution et du
manque du contrôle, l'absence de leadership ou de gestion participative,
etc. Pour d'autres, le conflit est essentiellement un problème
interpersonnel qu'il faut éliminer ou résoudre à tout
prix. Enfin, selon Charts PERROW, le conflit fait inévitablement partie
de la vie de l'organisation29.
I.6.7.1. Sources des conflits
Lorsqu'on parle des sources de conflits dans une organisation
ou dans un service, il faut tout de suite signaler que c'est l'accroissement de
la complexité et d'interdépendance des organisations, des
individus et des groupes en leur sein, qui constituent les sources principales
de ces conflits. Les chances d'avoir des conflits dans une organisation ou dans
un service dépendent de l'incompatibilité des objectifs de
l'organisation avec ceux de ses membres ou des tâches à
accomplir.
Dans le contexte africain, les sources générales
mentionnées ci-dessus s'appliquent aussi. Il faut cependant citer les
autres sources potentielles de conflits qui sont les suivantes :
· Différences régionales, tribales, ethniques
et géographiques ;
· Conflits entre générations ;
· conflits entre spécialistes et
généralistes (différences dans la formation) ;
· conflits entre cadres supérieurs et cadres
inférieurs (différences de niveaux) ;
· différences de salaires ;
· aliénation ; etc.
I.6.6.2. Techniques de gestion des conflits
La plupart des techniques utilisées en management ne
tentent pas d'éliminer le conflit ni de le résoudre comme disent
certains ; mais plutôt de le gérer ou de le
29 AMUDA B., op cit .
26
maîtriser. En considérant les sources même
des conflits, qui proviennent comme on vient de le dire de facteurs divers, des
caractéristiques aux organisations tels que la division du travail, la
spécialisation des tâches, l'interdépendance, la
différenciation des objectifs et l'allocation des ressources...
On peut suggérer aux managers d'utiliser
différentes techniques afin de gérer les conflits. Les techniques
les plus connues sont les suivantes :
? la domination : dans la domination, le principe de
résolution est basé sur la loi du plus fort. Puisque le
conflit dans ce cas est défini comme étant une lutte pour le
contrôle des valeurs, du pouvoir, du prestige ou des ressources rares, la
nécessité d'éliminer son antagoniste l'emporte. C'est
alors le plus fort qui gagne ;
? le recours à la hiérarchie : certains
auteurs considèrent le recours à la hiérarchie comme
étant une grande innovation introduite par l'homme car, il permet au
gestionnaire d'éviter d'employer la domination ou la force pour utiliser
la hiérarchie. Celle-ci peut être divine (de Dieu), un recours, la
chance, etc. Le problème avec ce recours à Dieu a la chance, est
qu'il faut vraiment être très croyant pour avoir la patience et
attendre que Dieu ou la chance vienne résoudre le conflit. D'où
le recours à l'idée d'un juge ou d'un supérieur
hiérarchique, c'est-à-dire une personne qui se trouve dans une
position reconnue supérieure, qui entendra les parties en conflits et
qui décidera. C'est donc, l'idée de l'utilisation de la chaine de
commandement. Le problème avec cette technique est que le chef
hiérarchique doit comprendre ou connaître la source du conflit
pour être en mesure de gérer. Dans d'autres cas, on trouve des
individus qui sont dans une position informelle difficile à
insérer dans un cadre hiérarchique. Enfin, dans beaucoup
d'organisations, il est difficile de déterminer la hiérarchie.
D'où, parfois le recours à une autorité
supérieure.
? Le recours à l'arbitrage : afin de permettre aux
individus ou aux groupes en conflit de bénéficier d'une grande
impartialité et de protection, un arbitre indépendant peut
être engagé pour écouter leur plainte, rassembler
27
des informations et rendre un jugement. Un tel arbitre doit
être un spécialiste, ce qui fait que beaucoup des gestionnaires
ont peur du contrôle de leur organisation ;
? La confrontation ou le jeu de rôle : la
confrontation par le jeu de rôle est la technique à propos de
laquelle la littérature actuelle du management consacre une place
importante. Les recherches montrent que les managers efficients s'attachent
à ce que le personnel reconnaisse le conflit et qu'il se
réconcilie plutôt que de l'adoucir en déniant ou en
imposant une solution de force. Ces managers reconnaissent que le conflit est
inévitable et, qu'en permettant aux employés de suivre les
règles de la confrontation, ils pourront dire ce qu'ils pensent et
exprimer ainsi leurs conflits.
? La restructuration du système : afin de minimiser
l'impact des conflits entre plusieurs individus ou groupes au sein d'une
même organisation, les managers recourent parfois à la
restructuration du système par rotation ou la mutation du personnel, en
évitant des constats entre individus ou entre groupes en conflits ; par
un découpage ayant un coordinateur ou un interprétateur ou un
intégrateur qui établit les liens entre les individus et/ou entre
groupes en conflits par découpage accompagné d'une duplication,
etc. ;
? La négociation : il est parfois difficile de
distinguer la négociation de la domination. Cependant, il existe une
différence entre les deux. Dans la domination, celui qui domine estime
ne plus avoir besoins du perdant, alors qu'en négociant, les deux
parties reconnaissent leur interdépendance et, après le conflit,
elles continuent à travailler ensemble. La communication est à la
base de toute négociation.
Tout cela constitue un ensemble de conseils pour gérer
les conflits interpersonnels et intergroupes.
On a tous eu des sentiments de frustration et de
colère lorsqu'on a assumé un rôle de médiateur pour
résoudre des conflits entre deux personnes ou entre deux groupes.
28
En tant que managers, nous prenons souvent des
décisions qui produisent des conflits. Souvent, bien que la
décision semble être la raison de conflit, il faut chercher
ailleurs pour trouver la solution. Malheureusement, on possède de
connaissances limitées en ce qui concerne la résolution
productive des conflits. Le modèle de « perd/gagne » où
une personne gagne, ce que l'autre perd (exemple : pouvoir, influence,
autorité, argent, etc.) ; est le plus employé. Pour le
résoudre, soit l'on fait un compromis, soit l'on fait jouer son
influence ou son autorité. Ni l'une ni l'autre de ces méthodes ne
sont satisfaisantes pour une résolution qui concerne la dignité
de tous les individus ou les groupes.
I.6.8. Prise des décisions
I.6.8.1. Classification des décisions On
distingue :
? Les décisions programmables : procédures de
routines. Utilisation des algorithmes ;
? Les décisions non programmables, mais
structurées : dès les premiers contacts, le problème
posé est imprévisible. Mais, après réflexion on
identifie une procédure/algorithme applicable ;
? Les décisions hybrides : non programmables et
faiblement structurées. La formalisation du problème est
difficile, c'est le domaine des raisonnements à la découverte.
D'après le niveau de responsabilité, I. ANSOFF
distingue : les décisions stratégiques, administratives et
opérationnelles30.
30N.Coté, et al, Op cit.
29
I.6.8.2. Techniques de prise des décisions
individuelles
? Modèle rationnel : respecte les étapes ci-dessus
;
? Modèle de la rationalité limitée : le
décideur cherche les informations
jusqu'à atteindre sa satisfaction et non une solution
optimale. La décision est satisfaisante et correspond au niveau
d'aspiration du décideur ;
? Modèle d'identité/légitimité :
la décision est basée sur les expériences du
décideur. L'acte de décision est aussi un acte d'affirmation ou
de confirmation d'une identité.
30
DEUXIEME CHAPITRE : METHODOLOGIE DU TRAVAIL
II.1. DESCRIPTION DU MILIEU D'ETUDE
II.1.1. Situation géographique de l'hôpital
général de référence Kitatumba
Il est situé à l'Est de la République
Démocratique du Congo, au nord-est dans la commune de vulamba, sise au
Quartier Kitatumba, cellule Lwangongo sur la colline se trouvant en bas de
l'Eglise catholique/Kitatumba à #177; 2km du centre commercial de
Butembo. L'unique moyen d'accès est la route. Sa zone de santé
d'attraction s'étend en dehors de sa zone de santé Butembo; parce
qu'il reçoit aussi de nombreux malades venant d'autres zones de
santé.
Il est limité :
?
|
A l'Est
|
: par le Quartier Kambali ;
|
?
|
A L'Ouest
|
: par la cellule Kyangike ;
|
?
|
Au Nord
|
: par l'Eglise catholique de Kitatumba ;
|
?
|
Au Sud
|
: par l'ITM Kitatumba et MGL.
|
|
II.1.2. Situation géographique de l'hôpital
général de référence de Katwa
L'hôpital général de référence
de Katwa est situé à l'est de la RDC, province de Nord-Kivu,
ville de Butembo, commune Mususa, Quartier Bwinongo. Il est situé
à 7 km Sud-est du centre ville (monuments historique de Butembo),
à 1700m du rond-point Nziapanda-Katwa, situé à une
altitude moyenne de 24°c avec un climat équatorial
généralement adouci
31
II.2. MATERIEL ET METHODE
II.2.1. Méthode
Selon M GRAWITZ31, la méthodologie est un
processus constitué de l'ensemble d'opérations intellectuelles
par les quelles une discipline cherche à atteindre les
vérités qu'elles poursuivent, les démontre, les
vérifie. Les méthodes suivantes nous ont été utiles
:
? la méthode descriptive pour la description de notre
milieu d'étude ainsi que sur l'aperçu théorique des
fonctions.
? la méthode analytique a été
utilisée lors du traitement des données et
l'interprétation des résultats.
Pour recueillir les renseignements dont nous avions besoin, nous
avons utilisé la méthode d'enquête. Comme le disent si bien
Polit et Hungler cité par Alfred KAFUSA KATENDE 32, le terme
« enquête » désigne toute activité de recherche
au cours de laquelle le chercheur recueille des données auprès
d'une portion de la population en vue d'en examiner Ies
caractéristiques, opinions ou intentions. Ainsi, Polit et Hungler
écrit que le propre d'une méthode est d'aider à comprendre
au sens large les résultats de la recherche scientifique, le processus
de la recherche elle-même.
De ce fait, dans les lignes qui suivent, nous
présenterons successivement la population d'étude et
l'échantillon, les techniques de récolte et de traitement des
données, et enfin les difficultés auxquelles nous nous sommes
butées tout au long de notre démarche.
31 M GRAWITZ, op. cit
32Alfred KAFUSA KATENDE, approche
managériale clé de succès pour la promotion des
organisations du domaine douanier : cas de getma transport multimodal,
TFC, Université catholique du CEPROMAD - Licence en Management et
Sciences 2008
34 R.MUCCHIELLI, Questionnaire dans
l'enquête psychosociale et connaissance de problème, ECF,
Paris, 1971.
32
II.2.1. Population d'étude
H Chaucat cité par Alfred KAFUSA KATENDE33
définit la population comme l'ensemble d'individus, auquel s'applique
une étude. Les limites de cette population et ses
caractéristiques sont définies en fonction des objectifs de
l'enquête.
Nous avons interrogé tour à tour des
responsables dans tous les services médicaux et paramédicaux en
vue de recueillir leurs idées sur les tâches qu'ils
exécutent au sein de leurs structures. Les responsables pour ce deux
structures sont au nombre de 30. Nous avons décidé, au vu de la
taille de la population, de mener une étude exhaustive,
c'est-à-dire, d'interroger chaque responsable de service. Partant de
notre définition, faisons remarquer que notre population d'étude
est composée de tous les responsables de différents services
organisés à l'hôpital général de
référence Kitatumba et de Katwa.
II.2.2. Echantillon d'étude
D'après R.MUCCHIELLI34, l'échantillon
est une partie d'une quantité permettant par appréciation de
connaître la totalité de la chose. Comme notre cible
d'étude est les responsables des services dans les deux hôpitaux
générales de références en ville de Butembo, nous
avons travaillé avec tous les responsables qu'on a trouvés
présent au lieu de service. Pour faire partie de notre
échantillon, il faut être responsable du service et qu'on vous
retrouve au bureau pour répondre à notre questionnaire
d'enquête.
Signalons que notre échantillon est exhaustif au regard
de nombre réduit de notre population cible : 30 responsables
33Alfred KAFUSA KATENDE, op. cit.
33
II.2.3. Technique de collecte des données
R. PINTO et M. GRAWITZ35 disent qu'il existe
plusieurs techniques de collecte des données, telles que :
l'observation, l'expérimentation, l'interview, le questionnaire, etc.
Pour notre recherche, nous avons utilisé le
questionnaire, pour la collecte des données. Notre étude à
un caractère descriptif et analytique, mais aussi transversal.
R.MUCCHIELLI36 dit que le questionnaire est un moyen
de communication essentielle entre l'enquêteur et l'enquêté.
C'est un guide préfabriqué, précis, parfois
détaillé, identique à tous les sujets
enquêtés. Il comporte une série des questions concernant
les problèmes sur lesquels on attend de l'enquêté une
information. S'il est bien rédigé, il regorge une double fonction
:
*Il place toutes les personnes interrogées dans la
même situation psychologique ; *Il facilite le dépouillement et
assure la comparabilité des réponses.
Quant à ses inconvénients,
DELANDSHEERE37 note qu'il couvre difficilement tous les aspects d'un
problème et fréquemment, les questions sont posées en
fonction de la manière dont l'enquêteur perçoit la
situation. Les sujets, à leur tour donnent les opinions tout aussi
entachées de subjectivité.
Pour élaborer notre questionnaire, nous avons
considéré les questions de recherche, les objectifs et les
hypothèses. Les questions mises au point sont ouvertes et fermées
:
35R. PINTO et M. GRAWITZ, op.
cit.
36 R.MUCCHIELLI, op .cit
37 G. DELANDSHEERE, introduction a la
recherche en sciences de l'éducation, liège, 1974,
p54.
34
Une question est ouverte, quand elle donne au sujet la
possibilité de formuler ses propres réponses avec son propre
matériel et elle est fermée, quand elle met le sujet devant un
choix limité des réponses.
Dans notre étude, le questionnaire est construit autour
de deux thèmes, à savoir : *L'identité du répondant
;
*les données sur la description des tâches des
responsables.
II.2.3.1. Administration du questionnaire
En rapport avec l'administration du questionnaire,
R.MUCCHIELLI38, distingue deux modes :
*L'auto-administration ou administration directe : c'est lorsque
le sujet ou l'enquêté remplit lui-même le questionnaire ;
*L'administration indirecte : c'est quand on pose des questions
au sujet et l'on note ses réponses. C'est l'auto-administration que nous
avons utilisé.
Pour notre travail, nous avons utilisé la technique
d'analyse systématique appelée « analyse du contenu »
pour le dépouillement de nos questions. Pour R.MUCCHIELLI 39,
l'analyse de contenu est une méthode visant à analyser le sens
d'un texte en prenant en considération toutes les composantes de
celui-ci. Selon M GRAWTZ40, l'analyse du contenu comprend un
ensemble de technique d'analyse de contenu, visant par des procédures
systématiques et objectives, la description de contenu, des messages ;
dans le but d'obtenir des indications (quantitative ou non) permettant
l'inférence de connaissances relatives aux conditions de production et
de réception.
38 R.MUCCHIELLI, op. cit
39 G. DELANDSHEERE ,op cit
40 M.GRAWITZ, op cit
35
II.2.4. Technique de traitement des données
Pour traiter nos données, nous avons fait recours au
calcul de pourcentage, exprimé par la formule ci-après :
% =
Avec :
% : pourcentage.
f : fréquence.
N : Nombre total des sujets de recherche
Aussi nous avons utilisés le logiciel Excel pour le
traitement de nos données.
II.2.5. Difficultés rencontrées
La réalisation d'un travail scientifique ne se fait
pas sans peines, ni difficultés. En ce qui nous concerne, nous nous
sommes butés à des situations d'indisponibilité des
agents, à cause de leurs travaux ; et ils nous renvoyaient à des
dates ultérieures. Ceci nous a exigé plus de temps que
prévus pour l'administration et la récolte des protocoles.
Le refus pour certains agents de nous livrer les informations
et de répondre à notre questionnaire ; et aussi la perte de
quelques questionnaires par certains enquêtés. Nous avons
contournés ces difficultés par la patience que nous nous sommes
donné en repassant plusieurs fois et en donnant d'autres protocoles
à la place de ceux qui sont perdus.
36
TROISIEME CHAPITRE : PRESENTATION ET ANALYSE DES
DONNEES
Ce chapitre est consacré à la présentation
et à l'analyse des résultats.
III.1. IDENTITE DES ENQUETES
III.1.1. SEXE ET AGE
Tableau 01 : Répartition des
enquêtés selon l'âge et le sexe
SEXE AGE
|
|
MASCULIN
|
|
FEMININ
|
|
TOTAL
|
|
Effectif %
|
Effectif %
|
25-30 ans
|
2
|
6,7
|
1
|
3,3
|
3
|
10,0
|
31-34 ans
|
3
|
10,0
|
3
|
10,0
|
6
|
20,0
|
35-39 ans
|
7
|
23,3
|
1
|
3,3
|
8
|
26,7
|
40-44 ans
|
5
|
16,7
|
1
|
3,3
|
6
|
20,0
|
45-plus
|
4
|
13,3
|
3
|
10,0
|
7
|
23,3
|
Total
|
21
|
70,0
|
9
|
30,0
|
30
|
100,0
|
|
Il ressort de ce tableau 01 que parmi les 30
enquêtés, ceux qui ont l'âge entre 35 et 39 ans sont
majoritaires et représentent 26,7% ; dont 23,3% sont de sexe masculin et
8,0% sont de sexe féminin ; suivis de ceux dont la tranche d'âge
est de 45 ans et plus soit 23,3%, dont 13,3% du sexe masculin et 7,0% de sexe
féminin. A la troisième place, il ya deux groupes d'âge
entre autre celui de 40-44ans et de 30-34ans au pourcentage de 20. Et enfin les
jeunes (25-29ans) représentent 10% dont 6,7% du sexe masculin contre
3,3% de sexe féminin.
Dans l'ensemble le sexe masculin représente 70,0%
contre 30,0% de sexe féminin.
37
II.1. 2. ANCIENNETE
Tableau 0 2: Répartition des
enquêtés selon l'ancienneté au poste de
responsabilité
Ancienneté Fréquence %
1-5ans 11 36,7
6-10ans 11 36,7
11-15ans 6 20,0
16 et + 2 6,7
Total 30 100,0
L'analyse du tableau 02 montre que 36,7% des
enquêtés ont une ancienneté de 1 à 10 ans, suivis de
l'ancienneté de 11 à15 ans avec 20,0% et de 15 ans et plus avec
6,7%.
III.1.3. NIVEAU D'INSTRUCTION
Tableau 03: Répartition des
enquêtés selon le niveau d'instruction
niveau d'instruction Fréquence %
Maîtrise 1 3,3
Licence L2 5 16,7
Gradué A1 19 63,3
Diplôme A2 5 16,7
Total 30 100
Au vu de ce tableau 03, les licenciés représentent
16,7% ; les gradués 63,3%, les diplômés (A2) 16,7% et 3,3%
représentent le niveau de maîtrise ou spécialiste.
III.2 CONDITIONS POUR LE CHOIX D'UN CHEF DE
SERVICE
Tableau 04 : Critères pour être
responsable de service (selon les enquêtes)
38
Organisation de service
|
Effectif des Enquêtés
|
Réponses
|
%
|
Niveau d'étude
|
30
|
13
|
43,3
|
Avoir une expérience professionnelle
|
30
|
12
|
40,0
|
Etre compétent
|
30
|
10
|
33,3
|
Etre formé
|
30
|
7
|
23,3
|
Ancienneté
|
30
|
5
|
16,7
|
Disponibilité
|
30
|
3
|
10,0
|
Etre recommandé
|
30
|
1
|
3,3
|
Pas de réponse
|
30
|
4
|
13,3
|
|
Le tableau 04 illustre les points de vue des enquêtes
pour le choix d'un chef de service comme suit :
·
|
Niveau d'étude
|
: 13 sur 30 soit 43,3% :
|
·
|
Avoir une expérience professionnelle
|
: 12 sur 30 soit 40,0% ;
|
·
|
Etre compétent
|
: 10 sur 30 soit 33,3% ;
|
·
|
Etre formé
|
: 7 sur 30 soit 23,3% ;
|
·
|
Ancienneté
|
: 5 sur 30 soit 16,7% ;
|
·
|
La disponibilité
|
: 3 sur 30 soit 10, 0% ;
|
·
|
Etre recommandé
|
: 1 sur 30 soit 3,3% ;
|
·
|
Pas de condition
|
: 4 sur 30 soit 13,3%.
|
|
39
Tableau 05 : Les objectifs assignés
aux responsables des services (selon les
enquêtes)
objectifs assignés
|
Effectif des Enquêtés
|
Réponses
|
%
|
bonne gestion des matériels
|
30
|
6
|
20,0
|
faire un travail de qualité
|
30
|
10
|
33,3
|
un Environnement meilleur de travail
|
30
|
2
|
6,7
|
Administration des soins
|
30
|
5
|
16,7
|
coordonner, superviser et organiser
|
30
|
3
|
10,0
|
tenir les outils de récoltes des donnés
|
30
|
2
|
6,7
|
Pas de réponse
|
30
|
6
|
20,0
|
|
De ce tableau 05, nous remarquons que 33, 3% des
enquêtés ont comme objectifs « faire un travail de
qualité » ; suivi de 20,0% pour « une bonne gestion des
matériels », par contre 20% n'ont pas pu donner leurs objectifs :
est-ce parce qu'ils ne savent pas ?ou simple négligence de
compléter notre fiche d'enquêtés. Coordonner, superviser et
organiser occupent 10% comme objectifs des enquêtés ; Afin 16.7%
sont conscients qu'ils ont `'l'administration des soins comme objectif ; et que
un environnement meilleur et tenir les outils des récoltes (fiches et
registres) des données arrivent avec 6.7%.
III.3. DESCRIPTION ET CONNAISSANCE DES TACHES
III.3.1.connaissance des tâches par nos
enquêtes
Tableau 06 : Connaissance
des tâches par nos enquêtés
Connaissance
|
Réponse
|
%
|
Oui
|
30
|
100
|
Non
|
0
|
0
|
Total
|
30
|
100
|
|
Au regard de ce tableau 06, il ressort que la totalité
des enquêtés soit 100,0% connaissent leurs tâches au sein du
service.
40
III.3.2. description de taches selon les responsables
Tableau 07 : Description des tâches selon nos
enquêtés
Description des tâches
|
Effectif des Enquêtés
|
Réponses
|
%
|
Etablir l'horaire de service
|
30
|
19
|
63,3
|
Tenir les registres et les fiches des malades
|
30
|
18
|
60,0
|
Maîtriser le mouvement des malades
|
30
|
15
|
50,0
|
Soigner les malades
|
30
|
9
|
30,0
|
Organiser, coordonner, superviser les activités
|
30
|
13
|
43,3
|
Evaluer le personnel
|
30
|
5
|
16,7
|
Assure l'administration
|
30
|
3
|
10,0
|
Elaborer le plan d'action de l'hôpital
|
30
|
2
|
6,7
|
|
Le tableau 07 décrit les tâches des responsables de
service au sein des hôpitaux comme suit :
Etablir l'horaire de service : 19 sur 30 soit 63,3% ;
Tenir les registres et les fiches des malades : 18 sur 30
soit60,0% ;
Maîtriser le mouvement des malades : 15 sur 30 soit 50,0%
;
Soigner les malades : 9 sur 30 soit 30,0% ;
Organiser, coordonner, superviser les activités : 13 sur
30 soit 43,0% ;
Evaluer le personnel : 5 sur 30 soit 16,7% ;
Assurer la police administrative : 3 sur 30 soit 10,0% ;
Elaborer le plan d'action de l'hôpital : 2 sur 30 soit
6,6%.
III.4.1.opinion des responsables
Tableau 08 : Opinion des enquêtés
selon l'exécution de tâches
Exécution de tâches Fréquence
%
Sans difficultés 11 36,7
Avec difficultés 19 63,3
Total 30 100
41
Au regard de ce tableau 08, il ressort que 19 responsables soit
63,3% exécutent leurs tâches avec difficulté contre 11 soit
36,7% qui n'ont pas de difficulté dans l'exécution
III.4.2.difficultés observées par les
responsables dans l'exécution des tâches
Tableau No 9: Difficultés
observées dans l'exécution des tâches des nos
enquêtés
Difficultés
|
effectif des enquêtés
|
Réponses
|
%
|
Démotivation
|
30
|
26
|
86,7
|
Insuffisance des matériels
|
30
|
18
|
60,0
|
|
Dans ce tableau n° 09, nous avons observé les
difficultés suivantes dans l'exécution des tâches des
responsables : démotivation (86,7%) et insuffisance des matériels
(60,0%).
III.5. LA COMMUNICATION ET LA NATURE DES RELATIONS AU
SEIN DE SERVICE
III.5.1.type de communication au sein de service
Tableau 10 : Du type de communication au sein
de service
|
Effectif des
|
|
|
Type de communication
|
Enquêtés
|
Réponses
|
%
|
Verticale
|
30
|
24
|
80
|
Horizontale
|
30
|
21
|
70
|
|
Dans ce tableau 10, parmi 30 enquêtés 80% ont
donnés une réponse dont dans leur service une communication
verticale est utilisée contre 70% qui utilisent une communication
horizontale.
III.5.2.nature de relation entre les chefs de service
Tableau No 11 : la nature des relations
qu'entretiennent le personnel entre eux au sein de service.
42
nature de relation Fréquence %
Très bien 6 20
Bonne 24 80
Total 30 100
Dans le tableau 11, nous voyons que dans plupart de service
existant dans les institutions sanitaires en ville de Butembo, le personnel
entretien une relation bonne dont 80%, contre 20% qui entretien une relation
très bonne
III.7.FORMATION RECUE
Tableau 12 : Répartition des
enquêtés selon la formation reçue au cours de leur
prestation
formation reçue Fréquence %
Oui 10 33,3
Non 20 66,7
Total 30 100
Il se dégage de ce tableau 12 que sur les 30
enquêtés 10 soit 33,3% ont reçu la formation au cours de
leur prestation, contre 20soit 66,7% qui n'ont pas reçu de formation.
II.8. EXISTENCE DE CONFLITS
III.8.1. opinion des responsables des services
sur l'existence des conflits Tableau No 13 : Opinion des
enquêtés sur l'existence de conflits
Existence Fréquence %
Oui 27 90
Non 3 10
TOTAL 30 100
Au regard de ce tableau 13, il ressort que 27 sur 30
responsables soit 90,0% reconnaissent l'existence de conflits dans leur
services contre 3 soit 10,0% qui pensent qu'ils n'existent pas de conflits.
43
III.9. LA DELEGATION DE CERTAINES TACHES
III.9.1. opinion des responsables sur la
délégation de tâche
Tableau 14 : Opinion des enquêtés
sur la délégation de certaines taches
Délégation Fréquence %
Oui 30 100
Non 0 0
Total 30 100
Au regard de ce tableau 14, il ressort que la totalité
des enquêtés soit 100,0% délèguent leurs
tâches.
Tableau No 15 : Opinion des
enquêtés sur les différentes circonstances de la
délégation des taches
différentes circonstances
|
Effectif des Enquêtés
|
Réponses
|
%
|
Maladie
|
30
|
18
|
60,0
|
Formation
|
30
|
14
|
46,7
|
Congé
|
30
|
20
|
66,7
|
autres raisons (deuil, réunion.)
|
30
|
20
|
66,7
|
|
Dans ce tableau n° 15 sur différentes circonstances de
la délégation des tâches, sur 30 enquêtés
66,7% des réponses délèguent les taches lors de
congé et autres raisons suivi de 60,0% pendant la maladie et 46,7%lors
de formation. Conclusion la délégation des taches fait partie de
la vie car le congé est un droit ainsi que la formation et la
réunion.
44
QUATRIEME CHAPITRE IV : INTERPRETATION ET DISCUSSION
DES
DONNEES
IV.1. PROFIL DES ENQUETES
IV.1.1. AGE ET SEXE
Au vu des résultats, 70,0% des enquêtés
responsables de services des hôpitaux généraux de
référence de Kitatumba et de Katwa sont de sexe masculin contre
30,0% de sexe féminin. Cette situation fait observer que le sexe
masculin a la chance de devenir des responsables partant de la
compétence et de l'expérience liées à la
profession. Mais, le pourcentage occupé par les femmes se justifierait
parfois suite à l'indisponibilité due aux travaux de
ménage, soit simplement la peur d'assumer la responsabilité. La
majorité des enquêtés ont l'âge supérieur ou
égal à 35 ans ; cela pourrait se justifier par le fait que la
responsabilité des chefs de service ne serait pas l'histoire de jeunes
recrus ; car l'expérience s'acquiert avec l'âge.
IV.1.2. ANCIENNETE
L'analyse du tableau 02 montre que 36,7% des
enquêtés ont une ancienneté dans leur poste de
responsabilité de service variant de 1 à10 ans. Cela pourrait
être dû aux nouveaux promus aux postes de responsabilité ;
mais par contre, 20,0% des responsables de service ont une ancienneté de
11 à 15 ans. Cela pourrait être dû à leur
ancienneté. En se basant sur la théorie de style de leadership
selon la situation, ces responsables seraient capables de donner des
instructions précises aux
41 HERSEY-BLANCHAR, K.H., Managerial of
organisational echaviour utilising human Ressources, Engle wood cliffs, N-J,
Prentrice-Hault, 1977.
45
subalternes, expliquer en détail ce qu'ils entendent
de lui, dire quoi faire, où le faire, quand et comment le faire selon
les idées de HERSEY et BLANCHAR.41
IV.1.3. NIVEAU D'ETUDE
Au vu du résultat trouvé dans le tableau 03,
63,3% des responsables de service ont le niveau d'étude de gradué
(A1). Cela pourrait se justifier par la prédominance de service de soins
à l'hôpital, qui seraient plus gérés par des
infirmiers du niveau A1 ou gradué. Par contre, si nous observons, il n'y
a que 16,7% des A2 (diplômés) et licence. Ce qui pourrait se
justifier par leur ancienneté et leur expérience acquise au cours
de leur vie professionnelle, qu'ils tiennent encore ces postes de
responsabilité dans certains services au détriment des
gradués.et enfin un
spécialiste représentant 3,3%
IV.2.ORGANISATION DE SERVICE
A la lumière de nos analyses sur l'organisation
structurelle (organigramme) de ces deux hôpitaux sur les personnels qui
organisent le service montrent que dans les hôpitaux
généraux de référence de Kitatumba et de Katwa ; le
médecin superviseur vient en tête d'organisation de services de
l'hôpital et qui sont supervisés par un médecin et/ou
l'infirmier chef de service, qui s'occupe de soins réguliers des malades
et à son tour supervisé par le directeur de Nursing, qui est le
chef direct de tous les infirmiers oeuvrant à l'hôpital.
46
Tandis que le médecin directeur et l'administrateur
gestionnaire s'occupent de la politique générale de gestion de
l'hôpital en collaboration avec d'autres responsables.
De toutes ces considérations, il se dégage que
l'organisation dans lesdits hôpitaux repose sur la division du travail
qui est à la base de la création des postes de travail ; car
celle-ci exige :
? La coordination des activités ;
? La définition de niveau de la hiérarchie ; et
? La participation de tous à la prise de
décision
IV.3. CONDITIONS POUR ETRE CHEF
Selon les opinions de nos enquêtés, certaines
conditions sont importantes pour devenir un chef de service telles que : Niveau
d'étude avec 42,3%, suivi d'une expérience professionnelle avec
40,0% la formation, de la compétence à hauteur de 33,3% ; Etre
formé, l'ancienneté, La disponibilité, Pas de condition,
la recommandation, respectivement avec 66,6%. De ce qui précède,
il se dégage que ces conditions orientent l'organisation de poste
à pourvoir ; puis de performances requises. Il est vrai que le choix
d'un chef de service peut se faire en évaluant la compétence en
tenant compte de l'expérience professionnelle, la formation
reçue.
IV.4. DESCRIPTION ET CONNAISSANCE DES TACHES
La totalité des chefs de service dans les
Hôpitaux Généraux de Référence Kitatumba et
Katwa connaissent leurs tâches en 100,0%. Mais, l'exécution de ces
tâches se réalise avec beaucoup de difficultés soit 86,7%,
selon nos enquêtés. Cela serait lié à la
démotivation à 86,7% et l'insuffisance des matériels
à 60,6%.
47
Ces résultats confirment d'une part les idées
d'Alex MCKENZIE, qui dans les tâches de l'administration,
préfère créer les descriptions des postes à
pourvoir.
Cette connaissance des tâches à 100,0% pourrait
se justifier par les déclarations de J.G. MARCH et H.A.
Simon42, selon lesquelles « les développements des
théories des organisations de services permettent de comprendre le
fonctionnement des organisations et des structures sociales comme
système d'action de prévaloir les limites que tel ou tel
système d'action impose à la volonté humaine ».
D'autre part, ces résultats infirment la correspondance
avec l'idée d'Alex MACKENZIE, étant donné que,
malgré la connaissance des tâches par les responsables, les
difficultés observées sont liées à 86,7% à
la démotivation ; or, celle-ci est l'une des fonctions
nécessaires pour accompagner le processus de la mise en oeuvre des
activités. Les difficultés peuvent rendre moins efficace la
réalisation des tâches.
Au vu de nos résultats du tableau 07 qui décrit
les tâches selon les responsables des Hôpitaux
Généraux de référence de Kitatumba et Katwa;
l'aspect d'organisation administrative, l'exercice de leadership et la
conceptualisation de la pensée se résument par
l'établissement de l'horaire de service à 63,3%, la tenue de
registres et fiches des malades à 60,0%, la maîtrise des
mouvements des malades à 50,0%, soins aux malades avec 30,0%, la
coordination et la supervision des activités à 43,0%,
l'évaluation à 16,7% pourraient se justifier partiellement aux
trois dimensions d'Alex MCKENZIE. Ces résultats se justifieraient aussi
par le fait qu'un manager doit veiller à ce que les activités de
management se déroulent en fonction des objectifs dans les délais
préalables fixés.
Le soin des malades qui correspond à la
première activité qu'on doit réaliser dans les
hôpitaux selon notre enquête, se justifierait dans l'humanisation
de services
42J.G. MARCH et H.A. Simon, Les
organisations, Dunod, Paris, 1986.
48
de santé qui est perçu comme l'ensemble des
actions sur les conditions matérielles et psycho-morales ayant pour but
de réduire les stress et les craintes des malades en milieu de soins.
IV.5. LA COMMUNICATION ET LA NATURE DES RELATIONS
La communication est essentielle dans les entreprises car non
seulement elle permet de fédérer autour d'un projet d'entreprise.
Dans le tableau 10, 24 réponses soit 80% de nos enquêtes utilisent
une communication verticale, cela s'explique du fait que dans un service on a
une structure avec un meneur ou chef et des échelons
intermédiaires jusqu'aux personnes de la base qui utilisent une
communication verticale pour une meilleure harmonie de service et une bonne
gestion, tandis que 70 utilisent une communication horizontale
c'est-à-dire les subalternes collaborent entre eux, le chef(ou
responsable) est là pour attendre seulement le résultat. Toutes
ces deux méthodes sont bonnes dans le cas où la communication
prend plusieurs réseaux, d'après MUKITO43 . Dans une
organisation une bonne communication montre directement qu'on a une bonne
relation. Communication et la relation doivent véhiculer l'information
descendante, ascendante et même transversale au sein d'une structure. .
L'intérêt étant de faciliter la cohésion sociale, de
faire adhérer l'ensemble du personnel à la politique
générale de l'entreprise ; de prendre en considération les
aspirations des individus et de décloisonner les différents
services. Gary Ambroise44 dit : « Pour bien communiquer dans
une relation de face à face de type hiérarchique, il est donc
important de comprendre qu'il existe dans cette relation, qu'elle soit
43 Mukito walyuva, psychosociologie des
organisations, Cours inédit, F.M., L2
S.P., UOR, 2011-2012
44 Gary Ambroise
http://www.blog.tous-les-secrets.fr
49
formelle ou informelle, une sorte de « contrat » de
services reposant sur la reconnaissance du statut, et la
connaissance de la fonction de chaque locuteur ».
IV.6. LA FORMATION RECUE
Il se dégage de ce tableau12 que sur les 30
enquêtés 10 soit 33,3% ont reçu la formation au cours de
leur prestation, contre 20soit 66,7% qui n'ont pas reçu de
formation.la formation est l'une des
choses nécessaire dans la vie d'un scientifique car elle permet une
amélioration et augmentation de connaissance et expérience. Dans
notre enquête nous avons trouvé seulement 33,3% de nos
enquêtés qui ont reçu la formation, contrairement au 66,7%
qui n'ont pas reçu la formation
IV.6. EXISTENCE DES CONFLITS
Pour ce qui est de conflits internes, en se
référant au tableau 10 ; 27 responsables soit 90,0% reconnaissent
l'existence de conflits dans les services, contre 3 soit 10,0% qui pensent
qu'ils n'existent pas de conflits.
Cela se justifierait par le fait que les dits hôpitaux
sont des grandes institutions sanitaires et sont composées de plusieurs
structures comportant un nombre important du personnel. Ce dernier est soumis
à un certain style de commandement, à certaines conditions de
travail, à une certaine répartition des tâches. Cela se
justifierait aussi par le fait que le problème des conflits est
général et inhérent à toute organisation.
50
De toutes ces considérations, N.coté, et
al45, disent que le conflit est une barrière qui
empêche l'individu de réaliser son but ; s'il n'est pas
résolu, on reste dans un état « d'animation suspendue
».
Alex MCKENZIE reconnaît dans sa dimension que le
dirigeant a dans ses activités également l'arbitrage des
conflits.
45 N.coté, et al, op cit.
51
CONCLUSION ET SUGGESTIONS
Nous voici au terme de cette étude intitulé
Analyse de tâches des responsables de différents services
organisés dans les hôpitaux généraux de la ville de
Butembo selon la théorie d'Alex MACKENZI « cas des hôpitaux
généraux de référence de Kitatumba et Katwa
»
De ce fait, nous nous sommes posé des questions
suivantes :
· La description des tâches des responsables et la
réalisation de différents services sont-elles correctement mises
en application selon le modèle d'Alex MCKENZIE à l'HGR Kitatumba
et celui de Katwa ?
· Quels sont les facteurs en cause du non respect dans
l'exécution de certaines tâches des responsables ?
De part ces questions, nous nous fixons des objectifs
ci-après :
· Décrire les tâches de nos responsables de
services organisées au sein des hôpitaux généraux de
Kitatumba et Katwa, ainsi que les activités réalisées
selon le modèle d'Alex MCKENZIE ;
· Déterminer la proportion de la
réalisation des tâches selon cet auteur ;
· Dégager Les raisons qui sont liées au
non respect de réalisation de certaines tâches par les
responsables.
Les hypothèses émises sont les suivantes :
· Nous pensons que la description des tâches des
responsables et la réalisation des services ne seraient pas correctement
mises en application selon le modèle d'Alex MCKENZIE à l'HGR
Kitatumba et celui de Katwa;
· Le manque de motivation et les conflits internes
seraient à la base du non respect dans l'exécution de certaines
tâches des responsables.
Pour récolter les données, nous avons recouru
au questionnaire alors que l'analyse du contenu et le pointage nous ont permis
de dépouiller les données.
A l'issu de nos analyses, les résultats suivants ont
été observés :
52
· 100,0% des enquêtés connaissent leurs
tâches, mais l'exécution de ces tâches se réalise
avec beaucoup de difficultés, à hauteur de 86,7% sont
liées à la démotivation et puis l'insuffisance des
matériels à 60,6% ;
· 90,0% des enquêtés reconnaissent
l'existence des conflits internes ;
· Les tâches sont décrites de la
manière suivantes selon nos enquêtés :
o 63,3% : élaboration des horaires de services ;
o 60,0% : tenue de registres et fiches des malades ;
o 50,0% : maîtrise des mouvements des malades ;
· L'expérience professionnelle est la condition de
choix d'un chef de
service à 40,0%.
o Etre compétent : 10 sur 30 soit 33,3% ;
o Etre formé : 7 sur 30 soit 23,3% ;
o La disponibilité : 3 sur 30 soit 10, 0% ;
o Ancienneté : 5 sur 30 soit 16,7% ;
o Niveau d'étude : 13 sur 30 soit 42,3% :
o Etre recommandé : 1 sur 30 soit 3,3% ;
o Pas de condition : 4 sur 30 soit 13,3%.
A la lumière de nos résultats, nous disons que
la première hypothèse est nuancée c'est -à-dire on
ne parvient pas à confirmer ni à infirmer par contre la seconde
est confirmée.
Au vu de nos résultats, nous suggérons ce qui suit
:
· A l'Etat congolais
De veiller au payement de bon salaire à ses agents et
équiper ses hôpitaux.
· Aux autorités sanitaires
o D'assurer la formation continue ;
o D'affecter l'homme qu'il faut à la place qu'il faut
;
53
o De veiller à l'application des textes légaux
et règlementaires relatifs à la santé.
? Aux responsables
o De respecter leurs tâches, malgré la
démotivation, les conflits internes, car ils ont des obligations et des
moyens de guérir ;
o De mettre en oeuvre la gestion et l'administration dans
leurs services.
De ce qui précède, nous ouvrons une piste
à quiconque voudra approfondir sa recherche dans ce domaine, en faisant
une étude longitudinale.
54
BIBLIOGRAPHIE
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l'entreprise, Tendances actuelles, Paris, 1973.
+CADIN. L et GUERIN. F, La gestion des ressources
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+Chevrier Jacques, « La spécification de la
problématique »in Recherche sociale (sous la direction de
Benoît Gauthier), presse de l'université de Québec,
Sillery, 1984.-Isabelle Hurault, Le Management International,
éd. La découverte, paris 1998.
+Coté. N, et al. la dimension humaine des
organisations, Morin, Montréal, 1994. +Diata BAILOU, Module de
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2010. Septembre 1999
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Paris, 2006.
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4ème éd.Dalloz, Paris, 1971. +TURGEON Bernard, La pratique du
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55
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F.M., L1 S.P., UNIBU, 2009-2010.
+ KANYAMANDA J, Management et organisation des
services de santé, inédit, F.M., L1 S.P., UOR,
2010-2011.
+ MUKITO, psychosociologie des
organisations, inédit, F.M., L2 S.P, UOR, 2011-2012.
+ MUTOMBO MUSAU, cours des questions
spéciales de Management (inédit), CEPROMAD 2006-2007.
+ WANANG'O L, Management à
santé, inédit, F.M., G2 S.P., CUEB, 2008-2009
RAPPORT
+ Analyse de la situation des Ressources Humaines et de
la Gestion des Ressources Humaines. DRH / MSP. Septembre 2010, Niger
+ La productivité des RH dans le domaine de la
santé : Définition, mesure, importance de la mesure et public
cible. Fondation canadienne de la recherche sur les services de
santé et la Michael Smith Foundation for Health Research. Robert g.
Evans, David Schneider, Morris Barer. Octobre 2009
56
TABLE DES MATIERES
0. INTRODUCTION 1
0.1. PROBLEMATIQUE 1
0.2. HYPOTHESES 5
0.3. OBJECTIFS 6
0.3.1. Objectif général 6
0.3.2. Objectifs spécifiques 6
0.4. CHOIX ET INTERETS DU SUJET 6
0.5. METHODOLOGIE UTILISEE Erreur I Signet non
défini.
0.6. DELIMITATION DU TRAVAIL 7
0.7. SUBDIVISION DE TRAVAIL 7
PREMIER CHAPITRE : CONSIDERATIONS GENERALES 8
I.1. DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE 9
I.1.1. Analyse 9
I.1.2. Tâche 9
I.1.3. Responsable 9
I.1.4. Organisation 9
I.1.5. Hôpital 10
I.1.6. Service 10
I.2.CONCEPTS DE L'ORGANISATION DE SERVICE 11
I.2.1. La division du travail 11
I.2.2. Le découpage 12
I.2.3. Etendue du pouvoir hiérarchique direct 12
I.3. ORGANISATION D'UNE UNITE DE TRAVAIL 13
I.3.1. Unité de travail 13
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I.3.2. Conditions d'existence et d'efficacité 13
I.4. HUMANISATION DES SERVICES DE SANTE 14
I.4.1. Les grands axes de l'humanisation des services 14
I.4.2. Le séjour dans l'établissement des soins
15
I.4.3. Axes principaux d'évaluation de la qualité
de services 15
I.4.4. Techniques d'humanisation 15
I.5. MANAGEMENT (Nicole) 16
I.6. Modèle de McKenzie 17
I.6.1. Etablir un plan 19
I.6.2. Administration 20
I.6.3. Organisation des services 21
I.6.5. Le leadership 22
I.6.6. La délégation 23
I.6.7. La gestion des conflits 24
I.6.8. Prise des décisions 28
DEUXIEME CHAPITRE : MATERIEL ET METHODE 30
II.1. DESCRIPTION DU MILIEU D'ETUDE 30
II.1.1. Situation géographique de l'hôpital
général de référence Kitatumba 30
II.1.2. Situation géographique de l'hôpital
général de référence de Katwa 30
II.2. MATERIEL ET METHODE 31
II.2.1. Population d'étude 32
II.2.2. Echantillon d'étude 32
II.2.3. Technique de collecte des données 33
II.2.4. Technique de traitement des données 35
II.2.5. Difficultés rencontrées 35
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TROISIEME CHAPITRE : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES
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36
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III.1. IDENTITE DES ENQUETES
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36
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III.1.1. SEXE ET AGE
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II.1. 2. ANCIENNETE
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37
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III.1.3. NIVEAU D'INSTRUCTION
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37
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III.2 CONDITIONS POUR LE CHOIX D'UN CHEF DE SERVICE
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III.3. DESCRIPTION ET CONNAISSANCE DES TACHES
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39
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III.4. LA COMMUNICATION ET LA NATURE DES RELATIONS AU
SEIN DE SERVICE
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III.6.FORMATION RECUE
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42
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II.7. EXISTENCE DE CONFLITS
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III.8. LA DELEGATION DE CERTAINES TACHES
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QUATRIEME CHAPITRE : INTERPRETATION ET DISCUSSION DES DONNEES
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44
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IV.1. PROFIL DES ENQUETES
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44
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IV.1.1. AGE ET SEXE
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44
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IV.1.2. ANCIENNETE
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44
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IV.1.3. NIVEAU D'ETUDE
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45
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IV.2.ORGANISATION DE SERVICE
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45
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IV.3. CONDITIONS POUR ETRE CHEF
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IV.4. DESCRIPTION ET CONNAISSANCE DES TACHES
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46
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IV.5. LA COMMUNICATION ET LA NATURE DES RELATIONS
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IV.6. LA FORMATION RECUE
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IV.6. EXISTENCE DES CONFLITS
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49
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CONCLUSION ET SUGGESTIONS
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BIBLIOGRAPHIE
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ANNEXES
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