Memoire Online - Analyse de la gestion du personnel d'une entreprise d'assurance. Cas de la SONAS de 2005 à 2010

« Conduire une affaire avec succès, consiste à faire des choses très simplement, les faire régulièrement et ne jamais négliger de les faire » ( William LEVER).

« L'excellence est un art que l'on n'atteint que par l'exercice constant. Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. L'excellence n'est donc pas une action mais une habitude » ( ARISTOTE).

La gestion d'entreprise, en bon père de famille, se pratique au quotidien. C'est la multitude de petites tâches et de petits détails qu'on prend l'habitude de régler, au jour le jour, sans jamais les négliger.

DEDICACE

A mes très chers parents, KASONGO CHIRIMULUME Enoch et NSIMIRE MWA LUBANDJA, source biologique et artisans de mon existence ; je serais bien ingrat si je ne vous exprimais pas tous mes sentiments de profonde gratitude. L'intérêt que vous avez toujours porté sur moi, l'affection maternelle et paternelle, d'énormes sacrifices consentis pour mon éducation et mon instruction me touchent très profondément. Par ce travail, je voudrais être digne de vous faire honneur.

Veuillez trouver ici, l'expression de ma profonde reconnaissance et que ce travail soit pour vous la récompense de tous vos efforts consentis.

REMERCIEMENTS

Compte tenu des vicissitudes ayant caractérisé notre formation scientifique, nous tenons à nous acquitter d'un agréable devoir, celui d'exprimer ici nos remerciements très sincères à tous ceux qui, de loin ou de près ont contribué à notre formation en général et à la réalisation de ce travail de fin de cycle en particulier.

De prime abord, nous remercions l'Eternel Dieu Tout Puissant « NYAMUZINDA » pour son apport céleste, l'assistance portée sur notre modeste personne depuis le début jusqu'à la fin de notre travail.

Ainsi, nos sentiments de reconnaissance vont tout droit au Chef de Travaux Lambert BURH'OL LYANGOMBE qui a accepté de diriger ce travail, des mains de maître, malgré ses occupations multiples.

Nous avons aussi une immense dette de reconnaissance envers l'Assistant John MULUME KADUSI qui n'a hésité un seul instant à donner le meilleur de lui - même pour que nous puissions enfin réaliser ce travail.

Qu'il nous plaise encore ici, de rendre hommage au corps enseignant de l'Université de Pédagogique Nationale en général et en particulier à celui de la Faculté des Sciences Économiques et de Gestion, pour la contribution à notre formation. Qu'il trouve l'expression de notre gratitude pour les sacrifices consentis afin que nous puissions décrocher notre Diplôme de Graduat en Sciences Economiques et de Gestion.

Nous pensons aussi à nos frères CHIMUSA Moise, BYACHIJIRWA Samuel, KAHASHA François, MUGISHO Flavien, MUSHAGALUSA Patrick, MUKUBWA Bienvenu ; nous les remercions pour l'attention et l'affection tout à fait particulière qu'ils ont manifestée à notre personne.

Nous présentons nos très sincères remerciements à nos oncles et frères qui nous ont assistés au cours de notre vie estudiantine, Sylvain CHIZUNGU et sa charmante épouse Cornelly NSIMBA, Olivier MIRINDI, MULUME KADUSI John et sa chère épouse Materne, Fiston Amos BIRINDWA et son épouse MAMY, Alexi BADERHA, Pierrot BURHOLE.

Nous tenons à remercier Papa Jules NAMULI, Pasteur Joël KAMBAZA, Maman Esther Pasteur SIMBA, Papa MAKWALA et sa charmante épouse Denise MAKWALA, Paul BIMIS, Papa Samuel MUHIGIRWA, Edmond CIVAVA et toute l'église MEVAC pour votre soutien.

A mes cousins, cousines et nièces IMANI Isaac, BONTÉ Zacharie, ZAWADI Priscilla, AMANI Joy, AHADI Aurore, Prince BAGUMA, Nicole CIVAVA, Christian CIVAVA, Merveille, Thérèse, Baby, Manu BUGANDWA nous vous remercions pour l'attention tout à fait particulière portée à notre personne.

Nous sommes émis de reconnaissance à nos camarades et combattants de lutte notamment Justin KADUSI, Marc PAKE, Godet MAMFUANA, Fabrice KUZANWA, Daddy, Chadrack, Perle, Amida, Furaha, Denis, Pascaline, Jeannette Patricia, Bervelyne, Tansia, Junior pour votre endurance malgré les embûches endurés.

A nos amis de tous les jours, frères et soeurs Ruth NZIMBU, YAYA TATU et son époux Biggy, Nelly CHISHOSI, Huguette, AHADI, Benjamin SHUKU, Sarah NEEMA, Crispin, Belinda, Alledy, Michel, Jean, KOLIKO, Richard IMANI, Olivier, Dieu Merci, Bienvenue, Medy, Tchico, Fanny, Florida Dieudonné, Mardelle, Jina, Emile, Glodia, Jean Petit, Patrick, Emma, Wasso, Falone, la grande chorale l'Eclat de louange de MEVAC pour vos encouragements.

Cette liste n'est pas exhaustive, vous comprendrez notre regret de ne pas vous citer dans ce travail de fin de cycle, mais nous disons merci à toutes vos contributions et que Dieu vous bénisse au centuple.

Que chacun trouve ici, nos remerciements.

Généralement, cinq fonctions principales sont reconnues à l'Entreprise. La fonction technique, la fonction humaine ou personnel, la fonction commerciale, la fonction recherche et développement, enfin la fonction financière. De toutes ces fonctions, celle humaine revêt une importance capitale dans le fonctionnement d'une entreprise ; car réalité humaine, l'entreprise est une unité sociale. De cette affirmation, il ressort que l'entreprise n'est pas simplement un instrument destiné à fournir des biens et des prestations des services, mais qu'elle devient une organisation à part entière, un système d'actions et des décisions impliquant la participation des individus et leur souscription à des buts clairement définis.^1(*)

Ainsi toutes les fonctions de l'entreprise étant mises en place pour faciliter la réalisation des objectifs et que la fonction humaine est la plus importante, nous avons jugé utile d'étudier cette dernière dans le secteur d'assurance congolaise.

Cette étude présente un intérêt pratique pour nous, car elle va nous aider à vérifier si les théories apprises sur la gestion des entreprises ou mieux sur la gestion des ressources humaines sont d'application dans les entreprises locales ; elle permet aussi à notre entreprise cible de passer en revue sa politique de gestion du personnel par rapport aux observations qui seront émises. Et aux futurs chercheurs, elle aidera à se faire une idée sur le fonctionnement des entreprises publiques locales, particulièrement sur la gestion du personnel.

Pour assurer l'essor économique, beaucoup de pays procèdent en dehors d'autres méthodes de recouvrement des recettes, par la création des entreprises afin d'augmenter le volume des recettes de l'Etat.

L'objectif primordial de toute entreprise étant la recherche du profit, il en va de soi pour l'entreprise de bien gérer toutes les ressources mises à sa disposition entre autres le capital humain ; car un courant fort moderne tend à placer l'homme au centre du débat sur le succès économique. Il est vrai que loin d'être un facteur accidentel, l'homme s'affirme être le pilier de la productivité et du progrès.^2(*)

Notre préoccupation est de savoir si les principes généraux appris sur la Gestion des Ressources Humaines sont d'application dans les entreprises locales en général et la société nationale d'assurance en particulier ; autrement dit si celle-ci place son personnel au centre du débat sur la rentabilité et la manière dont elle s'y prend à travers les actes de gestion classique tels que le recrutement, l'évaluation, la gestion de la mobilité, les promotions, etc.

D'après P. RONGERE, l'hypothèse de recherche est une proposition des réponses aux questions que l'on se pose sur l'objet de la recherche, formulée en termes tels que l'observation et l'analyse pour fournir une réponse.^3(*)

Donc une hypothèse est cet ensemble des réponses aux diverses questions que le chercheur se pose lors d'une étude. Ces réponses peuvent, le long du travail être confirmées ou infirmées.

Partant de ces définitions et au regard de la question principale constituant notre problématique, nous pensons que la SONAS applique les principes généraux de la gestion des ressources humaines.

La réalisation de tout travail scientifique doit obéir à une démarche logique qui impose des règles rigoureuses devant guider l'esprit du chercheur dans l'établissement de la vérité.^4(*)

Pour réaliser ce travail, nous avons eu recours aux méthodes et techniques ci-après :

· La méthode historico-descriptive nous a servi à la présentation de l'entreprise,

· La méthode structuro-fonctionnaliste nous a permis d'étudier les actes de gestion très classique au sein de l'entreprise,

· La méthode analytique nous a permis de vérifier l'adéquation entre la politique de gestion du personnel de l'entreprise et les objectifs assignés à cette dernière. Aussi nous permis à apprécier et analyser des données recueillies auprès de nos enquêtés.

· La méthode qualitative nous a permis à l'appréciation de la qualité de l'information reçue.

· La revue de la littérature nous a servi à rassembler toutes les théories relatives aux actes de gestion très classiques ;

· L'observation directe et spontanée lors du stage ; nous a permis d'étudier les comportements des agents et analyser directement quelques phénomènes et faits sociaux.

· L'interview non structurée avec le service de Formation de l'entreprise.

· La technique de questionnaire nous a aidé à l'obtention des informations auprès de nos enquêtés par le biais d'un questionnaire.

· La technique d'entretien nous a été importante à ce sens qu'il fallait nous entretenir avec les responsables de la SONAS pour recevoir d'informations complémentaires à notre sujet.

Toute démarche scientifique procède fatalement par un découpage de sa réalité. Il n'est pas possible d'étudier, de parcourir tous les éléments influents jusqu'aux extrêmes limites de la terre et jusqu'au début de temps.^5(*)

Le présent travail qui est axé sur l'analyse de la gestion du personnel dans une entreprise d'assurance particulièrement dans la Société Nationale d'Assurance, est subdivisé dans le temps, en couvrant la période allant de 2005 à 2010 car de temps en temps, l'entreprise subit des modifications structurelles, et vue la multitude d'entreprises dans l'espace notre étude a ciblé la SONAS.

Au cours de la réalisation de ce travail, nous avons été buté à certaines difficultés notamment :

ü la quasi-inexistence des documents pouvant nous fournir des plus amples détails sur la politique de gestion des entreprises d'assurances congolaises en général et de la société nationale d'assurance en particulier,

ü la réticence manifestée par certains responsables hiérarchiques à parler explicitement des services sous leurs directions ou à fournir certains documents contenant des informations sur lesdits services.

En dehors de l'introduction et de la conclusion, le présent travail comporte trois chapitres :

Ø Le premier traite des généralités sur l'analyse de la gestion du personnel dans une entreprise d'assurance ;

Ø Le deuxième présente l'entreprise quant à son aperçu historique, son organisation administrative et structurelle, ses ressources financières, sa gestion technique, etc.

Ø le troisième vérifie si les principes généraux de gestion sont d'application dans l'entreprise.

CHAPITRE I :

CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

Au cours du présent chapitre, nous allons présenter les différentes théories sur l'analyse de la gestion du personnel dans une entreprise d'assurance. Nous commençons par situer le cadre conceptuel, avant de parler des actes de gestion très classique pour enfin dire un mot sur la communication et l'amélioration des conditions de travail. Ce sont ces théories qui seront confrontées plus tard aux pratiques de notre entreprise cible afin d'émettre un jugement de valeur sur sa politique de gestion du personnel.

I.1. APPROCHES CONCEPTUELLES

I.1.1. Analyse

Le mot analyse est employé dans différentes matières. Ces différentes significations ne partagent pas seulement le même nom, mais sont véritablement des applications spécifiques d'un concept commun.

· En Philosophie, l' analyse est une méthode qui s'oppose à la synthèse. Elle vise à comprendre un objet en le décomposant en ses constituants. Elle établit donc tout d'abord des critères permettant d'identifier les composants.

· En Mathématique, l' analyse est une branche de cette science qui est constituée du calcul différentiel et intégral et des domaines associés.

· En Chimie, l'analyse consiste à déterminer les constituants d'un produit,

· En Art Plastiques, l' analyse d'oeuvre extrait les sens de la composition graphique et expose les références culturelles nécessaires.

· En Psychanalyse, l'analyse est la démarche d'un patient lors d'une cure.

· Au Jeu d' échecs, l' analyse ou analyse post-mortem permet aux deux joueurs, à la fin d'une partie, de revoir les moments-clés de celle-ci.^6(*)

· En Littérature, l' analyse est une méthode structurée pour étudier une oeuvre : la psychocritique définie par Charles Mauron, par exemple. L'analyse littéraire s'appuie sur les connaissances psychologiques, Freud, le premier a proposé une telle analyse de Hamlet.

I.1.2. Gestion.

La Gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique prévisionnelle définie, à déclencher, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à moyen termes des éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre le (s) but (s) fixé (s).^7(*)

Gérer, c'est mettre en oeuvre tous les éléments à la disposition de l'entreprise en vue de réaliser le (s) but (s) fixé (s).

Gérer, c'est aussi piloter un processus que prend un problème à l'état où se trouve le gestionnaire, pour le conduire au seuil de la décision.

Gérer, c'est donc organiser un processus de prise de décisions et de telle façon que cette décision soit prise en temps opportun, par les personnes les mieux placées et ayant autorité pour la prendre, en intégrant toutes les données et paramètres nécessaires à la qualité de cette décision. La gestion implique des règles qui régissent le processus et n'anticipent pas la solution. Gérer ne consiste pas à élaborer d'abord des règles capables de résoudre tous les cas susceptibles de se présenter puis en suite de les appliquer aux situations.

Gérer, c'est élaborer des règles à appliquer afin que, pour chaque cas, la meilleure solution soit trouvée, retenue et appliquée.

La gestion du personnel s'est donnée comme vocation de gérer les individus eux-mêmes, mais de les gérer dans l'absolu. Cette pratique se structure à travers les actes de gestion très classiques tels que le recrutement, l'évaluation, la gestion de la mobilité, les promotions et les affectations... mais elle s'effectue sans autre référence précise aux besoins de l'organisation que celle des objectifs budgétaires.

Les règles de gestion traitent du processus de prise de décisions et indiquent la façon dont il convient d'établir la solution.

- contrôler que les résultats obtenus sont bien conformes aux objectifs poursuivis, tout ceci à travers une structure donnée de l'organisation.

I.1.3. Personnel

Le personnel désigne les hommes au travail dans une organisation. Il s'agit des individus effectuant une activité contraignante appelée « Travail ».

C'est aussi l'ensemble des personnes employées par un service public ou par l'entreprise qu'il agisse des cadres ou auxiliaires.

C'est également l'ensemble de plusieurs catégories de personnes physiques quels que soient leur âge, leur sexe, leur race et leur activité professionnelle moyennant une rémunération sous la direction et l'autorisation d'une personne physique ou morale, publique ou privée dans les liens d'un contrat de travail.

I.1.3.2. Missions de la fonction du personnel

· L'administration sociale du personnel : renferme toutes les tâches découlant du lien juridique installé entre l'employeur et le travailleur par la conclusion du contrat de travail. Le travailleur se trouve être dans cette perspective, un ayant droit auquel il convient d'assurer des prestations reconnues et de requérir les services convenus. Ce champ d'actions se résume notamment en :

Les compétences réclamées dans ce domaine vont de la maîtrise juridique à l'organisation administrative, de l'étude économique à l'art de négociation.

· Le développement social : Gérer les relations de l'entreprise avec les différents groupes sociaux qu'elle renferme et dans lesquels les individus passent leur vie professionnelle.

Ces groupes sont également le siège d'un certain nombre d'exigences ou d'insatisfactions complexes.

La finalité recherchée par l'action développement social vise l'amélioration des structures et des conditions de vie au travail afin d'accroître la satisfaction des groupes sociaux, le développement de la culture d'entreprise et l'efficacité de l'organisation.

Elle n'inclut donc pas pratiquement des activités de réglementation ou de procédure.

· La gestion des personnes : Elle s'intéresse aux attentes professionnelles de chaque individu : son appréciation, sa promotion, sa participation à la formation.

Bref, il s'agit de la gestion qualitative où le rôle de la direction du personnel se caractérise par :

La finalité de la gestion des personnes tend naturellement à favoriser le meilleur épanouissement des personnes tout en fournissant à l'entreprise le potentiel professionnel le plus adapté. La différence avec la mission « administration du personnel » réside dans le fait que la relation de l'entreprise aux individus est moins en rapport avec les ayants droit déterminés par des conventions ou des accords, mais plus, une relation à des personnes ayant des exigences sociales que l'entreprise cherchera à satisfaire non pas par des règles mais à travers sa propre gestion et son propre développement.

Les compétences requises relèvent surtout de la psychologie, de la connaissance sociale et technique de la firme et de son développement.

Ce domaine requiert de fortes capacités d'études et des compétences socio psychologiques, une intelligence des perspectives d'évolution sociale et une qualité d'animation des actions du changement.

I.1.4. Entreprise

I.1.4.1. Définition.

L'entreprise est un groupe humain de production autonome, disposant d'un patrimoine, exerçant un effet d'attraction sur son environnement et dont le devenir dépend de la vente du produit de son activité. Etant un groupe humain les problèmes de motivation, de communication, de contrôle sont donc fondamentaux, et la personnalité du ou des leaders joue un rôle essentiel dans le choix des objectifs et dans la mode d'organisation du groupe.

La production du groupe est l'ensemble des services mis à la disposition de l'utilisateur. Ces services peuvent être antérieurs ou concomitants ou postérieurs à la vente.

L'entreprise est autonome, elle détermine elle-même ses objectifs. L'environnement lui fournit des modèles juridiques, techniques, des relations sociales, parmi lesquels elle choisit.

Faisant référence à la théorie générale des systèmes, l'entreprise peut être analysée comme un système ouvert et adaptif. On entend par système un ensemble de variables liées ayant une finalité.

I.1.4.2. Rôles d'une entreprise

1° Rôle technique : l'entreprise doit, de manière permanente, suivre l'évolution technologique et s'y adapter de manière à produire des biens et services qui soient compétitifs et les plus performants possibles.

2° Rôle économique : les biens et services produits sont destinés à la consommation. L'entreprise veille aux exigences du marché où les facteurs de qualité et de prix jouent un rôle déterminant dans l'écoulement des produits. Rares sont les entreprises dont la production est destinée à l'autoconsommation.

3° Rôle social : lequel vise essentiellement la répartition équitable du produit social. Ceci permet aux travailleurs de tirer profit du revenu de l'entreprise en contre-partie de leur prestation au sein de celle-ci en vue de satisfaire les besoins de la communauté.

I.1.4.3. Diversité des entreprises

Une première distinction peut être faite entre les entreprises privées, contrôlées par des personnes privées (physiques ou morales) et les entreprises publiques contrôlées par l'Etat ou une collectivité locale.

o Les entreprises individuelles : propriété exclusive d'une seule personne, l'exploitant qui la dirige.

o Les sociétés civiles : ont le caractère civil, toutes les sociétés auxquelles la loi n'attribue pas un autre caractère en raison de leur forme, de leur nature, ou de leur objet.

I.1.4.4. Entreprise d'Assurance

Définition11(*)

Les entreprises d'assurance ont pour fonction économique de transformer les risques individuels en risques collectifs en garantissant le paiement d'une somme en cas de réalisation du risque.

La comptabilité nationale distingue les organismes d'assurance et de capitalisation et les mutuelles.

a) Organismes d'assurance et de capitalisation12(*)

Ces organismes sont des unités institutionnelles dont les ressources principales sont constituées par des primes d'assurance. Ils versent à leurs assurés des indemnités si cela est nécessaire. Ces organismes groupent les entreprises qui pratiquent l'assurance dommage et la responsabilité civile, l'assurance vie, les compagnies de réassurance et la Caisse nationale de prévoyance.

Les mutuelles sont les sociétés dont les ressources sont constituées par des cotisations sociales volontaires et qui versent des prestations sociales sans constituer de provisions, car elles fonctionnent sous un régime de répartition.

I.1.5. Gestion des Ressources Humaines

I.1.5.1. Définition

La gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement, etc.) impliquant des Ressources Humaines et visant une efficacité et une performance optimale de la part des individus et de l'organisation. Elle a une approche individuelle et considère les personnes comme une ressource plutôt que comme un coût. Elle fait du partage de la fonction Ressources Humaines une priorité nécessaire pour la coordination des ressources.^14(*)

I.1.5.2. Dimensions de la Gestion des Ressources Humaines

Parler de gestion des Ressources Humaines revient à mettre l'accent sur l'aspect managérial (gestion) et économique (ressources humaines). L'évolution, tant du rapport salarial que des facteurs socio- culturels, a développé les dimensions juridiques, psycho- sociales de la fonction.^15(*)

Diriger le personnel, c'est exercer une fonction de commandement, d'organisation, d'animation et d'évaluation ; c'est aussi gérer un facteur de production, et non des moindres, le travail, ce qui conduit à appliquer le raisonnement économique (coûts, productivité, allocation des ressources rares, etc.) et les techniques de gestion prévisionnelles (analyse des besoins, gestion des flux : recrutement, promotion, départs ; gestion qualitative : profil de postes, formation, etc.).

Conçu à l'origine comme un simple contrat de louage des services par le code civil, la relation employeur-employé s'est , tout au long du 20^ième siècle, institutionnalisée, générant un droit du travail, dont les textes, de plus en plus nombreux, régissent de nombreux domaines : embauche, durée du travail, discipline, règlement intérieur, détermination du salaire, congés, représentation des salariés, réglementation des conflits, licenciements, hygiène et sécurité, etc.

L'organisation des salariés, l'évolution du niveau scolaire et des moeurs, les recherches en psychologie, en sociologie des organisations, en communication, etc., ont profondément modifié les attentes des salariés et des employeurs. Pour les premiers, il semble que l'entreprise soit de moins en moins perçue comme un lieu où l'on aliène son autonomie, voire sa personnalité, en échange d'un salaire, mais plutôt comme un espace de vie où l'on espère réaliser un certain nombre de besoins supérieurs : estime des autres, sécurité, convivialité, opportunités des carrières, etc.

Les employeurs, quant à eux, cherchent à agir sur les variables psycho-sociales pour motiver, développer l'adhésion et la cohésion de leur personnel.

Diriger des hommes est un acte éminemment politique. Cela implique une attitude à aménager un rapport de force, à conquérir, exercer, défendre son pouvoir sur les autres.

L'institutionnalisation de la représentation du personnel, du droit d'expression des salariés, la gestion des conflits individuels ou collectifs, nécessitent, en plus des connaissances techniques et juridiques, des qualités de tacticien et de négociateur.

La gestion des hommes n'est l'apanage de la Direction des Ressources Humaines. Tout responsable qui encadre ses subordonnés, ne serait-ce qu'un seul, doit gérer, dans le cadre de ces attributions, des ressources humaines. Néanmoins l'importance des tâches administratives et le haut degré de spécialisation évoqué ci-dessus justifient l'existence des services spécialisés.

I.1.5.3. Attributions de la Gestion des Ressources Humaines

Cette gestion administrative implique une certaine disponibilité pour répondre aux éventuelles questions posées par le personnel. Mais au - delà, la Gestion des Ressources Humaines a également dans ses attributions l'organisation et la gestion des relations avec les représentants du personnel et le traitement des conflits.

Dans le cadre de la réglementation applicable et en fonction de la politique sociale de l'entreprise, il convient d'organiser les élections des représentants du personnel, de leur permettre d'exercer leurs attributions, de conduire les négociations, etc.

I.2. ACTES DE GESTION CLASSIQUE

I.2.1. Recrutement

I.2.1.1. Définition

Le recrutement est une activité qui vise à pourvoir des postes offerts et vacants dans une organisation.

Cette activité entraîne l'établissement d'une procédure permettant à l'organisation de faire en sorte (préparation, recherche, information) d'attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possédant des qualifications et de la motivation face au poste offert. Nous pouvons définir plus précisément le recrutement comme un ensemble d'actions entreprises par l'organisation pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper dans l'immédiat et dans l'avenir un poste vacant.^17(*)

I.2.1.2. Processus de recrutement

Elle émane en général du responsable hiérarchique directement concerné. L'origine de la demande peut être un remplacement du fait d'un départ, d'une mutation ou d'un besoin supplémentaire.

Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l'opportunité de la demande. Le diagnostic d'opportunité permet de vérifier que toutes les solutions d'amélioration de la productivité et de la réorganisation du service, voire l'externalisation, ont été analysées avant de recourir à l'augmentation ou au maintien des effectifs.

Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de la fonction. S'il n'existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l'établir ou de le réviser à l'occasion du recrutement.

L'analyse du poste est une des clés de voûte de la Gestion des Ressources Humaines. Elle présente une large gamme d'utilisations au- delà du recrutement (notamment pour déterminer la rémunération de base).

Les données de l'analyse doivent être rassemblées afin de définir le poste, sa finalité, les caractéristiques, les compétences et habilités qu'il suppose.

Cette rubrique comprend, entre autres, les buts et les finalités du poste, le niveau hiérarchique, les tâches à accomplir.

La fiche distingue les compétences transverses, nécessaires pour tous les postes de l'entreprise, de ce niveau ou dans cette fonction et les compétences spécifiques propres au poste.

Il est défini, notamment, par la formation indispensable, la formation souhaitée, l'expérience nécessaire, les compétences spécifiques exigées.

La recherche se fait sur le marché interne de l'entreprise et sur le marché externe.

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l'entreprise dans le cadre des politiques de mobilité interne. Dans le cadre des politiques de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne n'est généralement autorisé qu'en l'absence des possibilités de recrutement interne.

Ø au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de disposer d'information sur les niveaux relatifs des marchés interne et externe du travail ;

Ø au souci d'enrichir le potentiel interne de l'apport de son « sang » nouveau et / ou de rajeunir la pyramide d'âge ;

Ø à l'impossibilité de trouver dans l'entreprise le profil recherché. Il peut s'agir des postes du bas l'échelle, des postes de débutants ou des postes particuliers impliquant un cursus original.

Elles sont en nombre croissant. Elles affirment en particulier dans les grandes entreprises. L'abondance des candidatures spontanées est une de mesure de l'image externe auprès de publics ciblés. Les liens avec les écoles et universités, la participation à des forums dans les établissements d'enseignement renvoient à ce souci d'attirer les diplômés recherchés.

Elle peut être adressée à des associations ou des organismes, être publiée dans la presse ou de plus en plus fréquemment sur Internet. L'annonce publiée dans la presse est le moyen le plus fréquent. Son efficacité repose l'adaptation du support au poste, à sa situation géographique et à la qualité du contenu.

La rédaction de l'annonce est d'une grande importance. Si elle est explicite, claire et sans ambiguïté dans la définition de la fonction proposée et des critères professionnels requis, elle aura des chances d'être lue et comprise par le petit nombre des candidats correspondant au poste.

· Les stages : Ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car un certain nombre de stages de fin d'études débouchent sur une proposition de recrutement.

· La transformation de contrat à durée déterminée en contrat à durée indéterminée.

La sélection débute par l'analyse des lettres de candidature et des curriculum vitae. Une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences de l'entreprise conduit à une élimination importante.

Le questionnaire permet à l'entreprise de réunir les compétences et la personnalité du candidat, les éléments qui lui sont nécessaires de façon précise et identique.

Les candidats retenus à l'issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. Leur objectif est double :

· Les tests de personnalité : il vise à cerner la personnalité du candidat ;

· Les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant généralement les derniers candidats en piste ;

· Les tests de situation : Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité.

Une fois les entretiens et tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet externe chargé du recrutement et le responsable hiérarchique demandeur examinent les dossiers des candidats retenus.

La décision finale est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir de l'ensemble des données recueillies.

La négociation porte essentiellement sur le montant et les éléments qui constituent la rémunération globale.

I.2.2. Mobilité et gestion des carrières

I.2.2.1. Définition

On définir le mot carrière dans un sens strict comme l'ensemble d'emplois qu'un individu occupe durant sa vie professionnelle et pour lesquels il reçoit une rétribution. L'expression « gestion des carrières » a un sens plus large. On peut la définir comme un ensemble d'activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de l'organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes, habilités et compétences.^18(*)

Pour Jean Marie PERETTI^19(*), une carrière dans une entreprise, c'est une succession d'affectations. La gestion de carrière inclut le suivi dans la passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis permanent entre les besoins de l'entreprise, des potentiels disponibles et des désirs exprimés par les salariés. Ce compromis s'exprime en décisions de recrutement, de formation et de mobilité interne.

L'évolution des hommes au sein de la pyramide hiérarchique de l'entreprise se traduit en décisions de promotion. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois les besoins de l'entreprise et les potentiels et souhaits de chaque salarié.

Cela implique un système d'appréciation permettant de détecter les potentiels et d'orienter la gestion personnalisée de l'emploi. Cela nécessite également l'existence d'une politique de promotion et d'une gestion des carrières. Cela englobe enfin la prise en compte des départs.

I.1.5.4. Politique de mobilité

Dans le premier cas, le problème de la mobilité ne se pose que lorsqu'un poste à pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec le gestionnaire des carrières si l'un des salariés possède les aptitudes requises.

La mobilité « au coup par coup » peut intervenir à tout niveau hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d'une gestion des ressources humaines vraiment élaboré. La nécessité de pourvoir rapidement le poste, l'absence d'outils d'évaluation adéquats peuvent aboutir à des échecs. Les promotions manquées qui entraînent un constat d'échec se révèlent particulièrement coûteuses. Aussi paraît-il nécessaire d'organiser la mobilité.

La mobilité organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l'emploi et un système d'évaluation du personnel. Elle nécessite de prévisions, une préparation minutieuse et une étude des répercussions. La mobilité organisée utilise les plans de remplacement.

I.2.3. La Rémunération

I.2.3.1. Définition

La rémunération est la somme en espèces, due par un employeur à un travailleur, en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales. Elle comprend le salaire et les accessoires convenus.^20(*)

a) Rémunération directe : elle comprend les paiements en espèces et en nature, les sommes gagnées par les salariés et les gains résultant d'autres systèmes de rémunération, comme les régimes d'incitation et d'intéressement. Elle englobe en outre, la rémunération des heures supplémentaires dépassant le taux de salaire régulier. Tous ces paiements ont généralement un rapport direct avec le travail accompli.

b) Rémunération indirecte : elle s'ajoute à la rémunération directe pour les salaires. Il s'agit d'autres paiements ou prestations dont bénéficient les salariés. Elle porte le nom d'avantages sociaux ou d' « éléments sociaux ». Pour l'employeur, les éléments sociaux sont un ajout au coût de la main d'oeuvre. Ce sont des frais incontournables qui dépassent la rémunération directe des salariés.

I.2.3.2. Facteurs de rémunération

· Nature de l'emploi : elle se décrit en termes de contenu d'emploi et d'exigences.

- Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilité qu'un autre, il sera mieux rémunéré.

- C'est l'analyse des emplois, suivie par l'évaluation des emplois, qui permet de déterminer les salaires de base.

· La contribution du salarié : Elle englobe la compétence personnelle, l'ancienneté et la performance.

· Lois du marché : l'évaluation des salaires est une question d'offre et de demande.

· Législation gouvernementale : l'Etat peut déterminer par une loi ou un décret les conditions minimales à respecter dans l'établissement des niveaux de salaires.

· Coût de la vie : ce facteur a pour objet d'ajuster le niveau de salaire pour tenir compte de la perte du pouvoir d'achat.

I.2.4. Formation

Certains auteurs insistent, dans leur définition, sur la transmission des connaissances afin de répondre aux besoins de l'organisation. Ainsi, la formation peut se définir comme l'ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en état d'assurer avec compétence leurs tâches actuelles ou celles qui leur seront confiées dans le futur pour la bonne marche de l'organisation.

D'autres auteurs englobent dans leurs définitions des actions lors de l'éducation de base et lors de la formation professionnelle, en cours d'emploi ou en tant qu'adulte. Ainsi la formation englobe toutes les activités éducatives auxquelles pourraient s'adonner l'adulte, qu'il s'agisse d'études générales ou professionnelles, de recyclage ou de perfectionnement, de matières pertinentes à son travail comme à sa vie de citoyen.

On retient que la formation en organisation est un ensemble d'actions, de moyens, de techniques et de supports à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leur habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures.^22(*)

I.3. COMMUNICATION ET INFORMATION

I.3.1. Définition de la communication humaine

La définition la plus simple est celle qui accorde une importance capitale à la dimension interpersonnelle, puisque, de tout temps, dans tous les milieux et dans toutes les langues, dans les activités quotidiennes comme les grands débats philosophiques, les êtres humains ont communiqué entre eux. On peut donc définir la communication en mettant l'accent non seulement sur le transfert d'information par un humain (émetteur) également sur l'acceptation de l'information par un autre humain (récepteur).

Dans cette optique, la communication est un processus reposant sur un échange entre deux ou plusieurs personnes utilisant un code fermé de gestes, de mots ou d'expressions qui rend compréhensible une information formelle ou informelle transmise d'un émetteur à un récepteur.^23(*)

I.3.2. Communication et information

Les termes « communication» et « information » sont souvent confondus. Pourtant l'information fait partie de la communication mais elle n'est que la « servante ». L'information est un ensemble de pratiques qui cherchent surtout à mettre des individus en relation avec des événements. La communication est plutôt un ensemble de pratiques qui cherchent à réaliser une mise en relation des individus entre eux. La communication contient donc l'information et elle fait généralement circuler l'information dans les deux sens.

I.4. L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE SECURITE

L'importance des enjeux économiques et humains justifie l'intérêt qu'a l'entreprise pour l'action à mener sur les conditions de travail et la sécurité, le calcul des coûts sociaux, et notamment des coûts liés à de mauvaises conditions de vie au travail. L'action concernant les conditions de travail se développe dans trois directions : l'ergonomie, l'organisation du travail et la sécurité.^24(*) Sur ces terrains, les hommes des Ressources Humaines ne peuvent agir qu'en collaboration étroite avec la hiérarchie. Leur rôle est souvent celui de promoteur et de conseiller.

I.4.1. L'ergonomie

L'ergonomie est une étude multidisciplinaire du travail humain pour remédier à l'inadaptation industrielle, limiter les atteintes à la santé physique ou mentale, réduire la fatigue professionnelle.

Les grilles d'analyse ont été élaborées pour établir un diagnostic des conditions de travail. Ces grilles portent, en particulier, sur les conditions d'ambiance physique de travail, les charges physiques et mentales.

I.4.2. L'organisation du travail

L'amélioration des conditions de travail ne saurait se limiter aux aspects environnementaux et physiques. Le contenu du travail est un élément crucial.

A partir d'une critique de l'organisation scientifique du travail, de nouvelles formes d'organisation ont été expérimentées. Les formules proposées sont : la rotation, l'élargissement, l'enrichissement, les groupes de production (ou groupes semi-autonomes) et l'empowerment.

I.4.3. La Sécurité

L'hygiène et la sécurité des travailleurs dans l'entreprise doivent répondre aux conditions prévues par une réglementation abondante et complexe.

La sécurité représente d'importants enjeux financiers dans l'entreprise. En effet, les accidents du travail sont très onéreux, notamment du fait d'une tarification incitative.

CHAPITRE II :

PRESENTATION ET FONCTIONNEMENT DE L'ENTREPRISE

La Société Nationale d'Assurances, en sigle « SONAS » est une entreprise publique à caractère technique et commercial placée sous la tutelle du ministre du porte feuille et celui des finances. Elle se situe sur le boulevard du 30 juin numéro, BP 3445 Kin. Téléphone 230 53, elle s'étend sur toute l'étendue du territoire national.

Elle est dotée d'une personnalité juridique et elle est régie par l'ordonnance n° 78/002 du 06 janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques et par l'ordonnance loi n° 78/19 de 05 mai 1978 portant statut de la société nationale d'assurances.

II.1. HISTORIQUE DE L'ENTREPRISE

Avant la création de la SONAS, le marché des assurances était entièrement entre les mains des étrangers parmi les quels nous pouvons citer les britanniques, les français, les belges, les allemands etc.

Elle s'étaient constituées en société d'assurances, on pouvait donc compter plusieurs sociétés d'assurance qui fonctionnaient à l'époque dont voici quelques un : Charles le jeune, IMMOAF, BEGANE.

A cette époque, il y avait une société initiative nationale dénommée compagnie nationale d'assurance du Congo en sigle CONASCO.

Toutes ces sociétés initiées par les étrangers transférant tous les revenus dans leurs pays d'origine, cette situation n'avait pas manqué de tiquer le Président MOBUTU qui avait décidé de fermer toutes les maisons d'assurance et avait confié la responsabilité des assurances aux fils du pays, c'est-à-dire aux nationaux d'où la création de la SONAS comme société nationale d'assurance.

II.2. CREATION DE LA SONAS

La SONAS fut créée le 23 novembre 1966 par l'ordonnance loi présidentiel n° 66/622, après cela une autre ordonnance n° 240 du 23 novembre 1966 de la même année accorait le monopole des assurances à la SONAS en République Démocratique du Congo, les travaux de la SONAS ont commencé en 1967 et se sont étendus partout dans le pays, certaines maisons existent encore mais sous recueil portant organisation de la SONAS. En 1968, elles fonctionnent à titre du courage ; elles fonctionnent ou travail pour le compte de la SONAS.

II.3. OBJECTIF DE LA SONAS

· Les opérations des assurances et réassurances avec les sociétés étrangères établies en dehors de nos frontières

· Toutes les opérations relatives aux transactions immobilières notamment : la location, l'achat et la vente des immeubles appartenant aux particuliers et dont la gestion est confiée à la SONAS.

· Le service de contrôle technique des véhicules automoteurs. Notons que la mission principale de la SONAS est d'assurer la protection des personnes et de leurs biens en cas de sinistre par la vente des assurances.

En ce qui concerne les assurances, la SONAS exploite ou met à la disposition de la population congolaise le six types d'assurances ci-dessous :

L'assurance automobile est obligatoire, elle présente les garanties ci-après :

Elle consiste à ce que le client automobile assure sa voiture à la responsabilité civile, et la SONAS prend la charge de la responsabilité de la personne en cas d'accident.

Ici, on voit le dégât matériel, le dommage matériel que la SONAS assure après l'accident

Cette assurance consiste à ce que le client de la SONAS se voit en sécurité après l'incendie, la SONAS prend la charge de toutes les conséquences de l'incendie. Cette assurance présente également beaucoup de garantie, elle concerne les biens, les choses, les bâtiments simples, industriels, commerciaux, scolaires, domestiques etc.

Cette catégorie d'assurance a 34 sous branches parmi les quelles nous pouvons citer :

- Assurance scolaire : pour couvrir l'école contre le risque d'accident de la maison à l'école,

- Assurance sportive : couvre le risque d'accident pour les joueurs ou sportifs,

- Assurance incendie du travail : ici on voit les accidents ou dommages des machines.

Elle est une sorte d'épargne, ici la personne s'assure contre le décès ou la vieillesse. Cette assurance couvre une vie heureuse, cette assurance est très délicate il y a : assurance vie en groupe, assurance éducation pour les enfants. La SONAS prend en charge de l'éducation des enfants du client en cas de décès.

Ici, on sous entend, l'assurance du transport routier, action maritime, exemple assurance des bateaux, contennaires, marchandises transportées...

Ici l'assureur assure ses risques en allant s'assurer à la SONAS pour atomiser les risques.

- La Co-assurance : c'est l'assurance, avec plusieurs assurances qui se mobilisent pour partager le risque, ces assurances correspondent aux six directions techniques du siège.

La SONAS exploite en monopole tout le marché congolais des assurances et réalise en partenariat les opérations de réassurances avec les sociétés étrangères.

II.4. FONCTIONNEMENT ET ORGANISATION DE LA SONAS

Comme toute entreprise publique, la SONAS est composée d'un conseil d'administration, d'un comité de gestion et de la direction générale.

II.4.1. Conseil d'Administration

C'est l'organe de conception, d'orientation et de décision sur les objectifs à atteindre selon la mission assignée à la SONAS par le gouvernement, il est composé d'un président et les membres du comité d'administration par un décret présidentiel, l'actuel conseil d'administration a été nommée le 03 août 2005.

II.4.2. Comité de Gestion

C'est l'organe d'exécution, des décisions de conseil d'administration qui a pour rôle d'assurer les affaires courantes de l'entreprise, de prévoir, de coordonner et de contrôler la gestion de la SONAS. Il est composé des cinq membres dont les quatre premiers sont nommés par décret présidentiel, le comité de gestion est composé de la manière suivante :

II.4.3. La Direction Générale

Elle chapeaute toutes les autres directions ; c'est celle qui oriente et donne les directives aux autres directions. Il y a trois types de direction ci-après :

Elles s'occupent de la souscription c'est-à-dire de l'exploitation des assurances et du règlement des sinistres, elle est subdivisée en six directions chacune de l'une de six assurances que la SONAS vend.

Elles s'occupent des facteurs humains, matériels et financiers, c'est-à-dire qu'elles s'occupent de tous les facteurs que concourent au bon fonctionnement de la société. Elle s'est subdivisée en huit (8) directions qui sont :

Elle s'occupe de la gestion des ressources humaines et du recrutement à la retraite.

Elle s'occupe de la gestion immobilière comme charroi automobile de la maintenance et de la société.

Chargée de mener des études d'évaluation pour chaque branche d'assurance sur le marché. Elle a l'exploitation des assurances.

Elle s'occupe des études et organisation des structures et des circuits informations de l'entreprise.

Chargée de contrôle d'opération en rapport avec les instructions en vigueur données par la hiérarchie de l'entreprise et pour l'Etat.

Elle s'occupe de la gestion comptable, financière et budgétaire de l'entreprise.

Elle s'occupe de marketing des assurances, elle voit comment les assurances sont consommées par la population et comment le faire consommer.

Elle s'occupe des soins médicaux préventifs et curatifs des agents et de leurs familles.

Elles s'occupent des exploitations des branches d'assurance des activités techniques et de la gestion du personnel dans les différentes provinces.

Elle a son siège à Kinshasa Limete, elle a autorité sur les succursales de KIKWIT, GEMENA, GBADOLITE, NIOKI, BUMBA, N'DJILI, KINTAMBO, BANDUNDU, MBANDAKA.

Son siège se trouve à BOMA, elle comprend les bureaux de Moanda, Tshela, succursale de Mbanza - Ngungu et Matadi.

Le siège social se trouve à Goma, elle comprend les succursales de bureaux de Butembo, Isiro, Bukavu, Bunia, Kindu, Beni, Uvira.

Elle a pour siège dans la ville de Lubumbashi et comprend les bureaux de LIKASI, KISANGANI, MBUJI-MAYI, KANANGA, KOLUEZI, KALEMIE, KASUMBA LESA, souscription de KONGOLO, KANSIMBI, KAMINA et BUTA.

Dans le cadre de fonctionnement de chaque direction, nous pouvons retenir qu'une direction est dirigée par une direction, un département par la farde du pouvoir ou chef de département, une division par un chef de division, un service par un chef de section et une agence par un chef d'agence.

- Le premier canal est constitué des entités de production animées et gérées directement par la SONAS. Celles-ci comprennent : les directions du siège et les agences.

- Le deuxième canal est constitué des courtiers, le rôle de ceux-ci se limite à rechercher les clients, à les convaincre, à souscrire une assurance, à renouveler un contrat arrivé à l'échéance et à percevoir pour le compte de la SONAS ; pour le service rendu, la SONAS leur accorde une commission sur les affaires réalisées selon les branches.

- Le troisième canal comprend le producteur indépendant, leur rôle consiste seulement à rechercher les clients, les convaincre à souscrire une assurance ou à renouveler un contrat et les mettre en contact avec les services de l'entreprise pour la réception des primes, ils sont rémunérés par commission pour les services rendus suivant les instructions en vigueur.

A cet effet, elle dispose de cinq guichets de vente au siège et de plusieurs entités décentralisées appelés « AGENCE » selon le nouvel ordre.

Elle comporte plusieurs agences de représentation à travers la capitale de Kinshasa qui sont : l'agence de Gombe, de Limete, de Bandalungwa, de Ngiri-Ngiri, de Kasa-vubu, de N'djili, de Masina, de Ndolo, de Kintambo, de Delvaux etc.

II.5. CONDITIONS D'EMBAUCHE A LA SONAS

Nul ne peut être recruté agent de la SONAS, s'il ne satisfait pas aux conditions ci-après :

f) Etre porteur d'un diplôme d'études appropriées, d'un certificat reçu pour l'exercice de l'emploi et éventuellement avoir reçu avec succès les épreuves d'admission.

Tout recrutement doit avoir pour objet de compléter la vacance crée dans l'emploi soit par le départ du titulaire soit pour l'extension des activités de la SONAS nécessitant la création des postes, le recrutement se fait en tenant compte de la structure organique générale de la SONAS et des dispositions budgétaires appropriées.

II.6. ORGANIGRAMME

CHAPITRE III :

PRINCIPES GENERAUX DE LA GESTION DU PERSONNEL A LA SOCIETE NATIONAL D'ASSURANCE

III.1. CONTENU DE LA POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL A LA SOCIETE NATIONALE D'ASSURANCE

III.1.1. Service de recrutement, formation et stage

La Société Nationale d'Assurance procède par la prospection interne et la recherche des candidatures externes en cas de poste vacant.

Tout recrutement doit avoir comme objectif de combler une vacance. Le candidat doit s'adresser par écrit à l'autorité compétente. Le recrutement doit être l'objet d'une publicité au préalable. Cette publicité doit être assurée par un avis d'appel au candidat qui sera affiché ou paraîtra dans un journal de la place. L'appel d'offre détermine le délai utile.

La Société Nationale d'Assurance affiche la liste des candidats dans ses locaux après l'examen de candidatures. Les candidats retenus doivent passer un concours de recrutement. Les centres spécialisés auprès desquels on peut recommander les candidats, organisent les tests psychotechniques qui permettent d'examiner leurs aptitudes intellectuelles et le degré de leur maturité.

Pour ce qui est de la formation, La Société Nationale d'Assurance envoie ses agents à l'Institut National de Préparation Professionnelle. Mais ces derniers temps, les agents n'y sont plus envoyés fréquemment.

III.1.2. La politique de rémunération à la Société Nationale d'Assurance

Le salaire est établi en fonction de chacun des salariés et en fonction des postes.

La Société Nationale d'Assurance recherche aussi l'équilibre entre les différentes populations (hommes et femmes) mais celui-ci n'est toujours pas atteint. Par contre, l'effectif est composé uniquement des nationaux c'est-à-dire que l'entreprise ne compte pas des étrangers parmi son personnel.

La Société sous étude est dotée d'un Direction d'audit qui effectue différents audits en matière de rémunération.

Ø la nature de l'emploi : c'est l'analyse des emplois, suivie par l'évaluation des emplois, qui permet de déterminer les salaires de base ;

Ø la contribution du salarié : ici on tient compte de la compétence personnelle qui se mesure par l'évaluation des Ressources Humaines, l'ancienneté et la performance personnelle.

Pour ce qui est des facteurs externes, la Société Nationale d'Assurance tient compte uniquement de la législation gouvernementale notamment le SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti).

III.1.3. Politique de mobilité à la SONAS

La Société faisant sujet de notre étude combine la politique de mobilité organisée et la politique de mobilité « au coup par coup » c'est-à-dire en cas de poste vacant, on peut promouvoir un agent mais cette promotion se base sur les résultats du système d'appréciation du personnel.

Le système d'appréciation à la Société Nationale d'Assurance a pour but de rendre plus rationnelles les décisions prises à l'égard du personnel.

· les promotions, mutations, changements d'affectation et l'ensemble des décisions de mobilité ;

III.1.4. L'amélioration des conditions de travail, l'information et la communication à la Société Nationale d'Assurance

Pour améliorer les conditions de travail de ses employés, la Société, à travers sa Direction du personnel s'occupe de la documentation, de l'entretien et du fonctionnement pour le meilleur rendement de ses employés. En ce qui concerne la communication, elle imprime les dépliants, passe les communiqués dans la presse écrite et audio-visuelle (information descendante) pour :

La Délégation Syndicale assure l'information ascendante c'est-à-dire faire connaître les aspirations et les propositions du personnel à la hiérarchie.

III.2. LA SECURITE SOCIALE

C'est la protection que la société accorde à ses membres, grâce à une série de mesures publiques, contre le dénuement économique et social où pourraient les plonger, en raison de la disparition ou de la réduction sensible de leur gain, la maladie, la maternité, les accidents du travail et les maladies professionnelles, le chômage, l'invalidité, la vieillesse et le décès.

III.2.1. Les éventualités (risques) couvertes par la sécurité sociale

L'Organisation Internationale du Travail prévoit neuf éventualités reprises par la norme minimum de la sécurité sociale.

- des prestations en cas d'accident du travail ou de la maladie professionnelle ;

III.4. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE

Comme l'intitulé l'indique, cette partie nous conduit au dépouillement des données récoltées sur terrain et y apporter quelques explications y afférentes. Ce n'était pas facile de puiser ces renseignements dans l'esprit des gens qui sont toujours débout et en mouvement et surtout que la matière de rémunération et motivation a été toujours sensible et discrète même dans nos familles. Il fallait se familiariser avec le terrain et s'adapter à tous ses caprices pendant un certain temps, ce moment de sacrifice était indispensable pour trouver le peu de renseignements nous aidant à rédiger notre travail.

Les uns, nous considéraient comme intrus, et les autres comme des espions qui veulent connaître le fond de leur casserole. Mais comme l'humilité précède la gloire et comme la Bible le déclare très bien que « le coeur de l'homme est tortueux plus que toute chose et il est incurable, qui pourrait le connaître ? Moi, l'Eternel, moi, je sonde les coeurs, je scrute le tréfonds de l'être pour donner à chacun ce que lui auront valu sa conduite et les effets de ses agissements. Jérémie 17 : 9-10 ». Nous nous contentons de ce que nous avons trouvé tout en sachant que les autres peuvent continuer les recherches car nous ne sommes pas Dieu pour connaître tout ce qui se passe dans le coeur de l'homme.

III.4.1. PRESENTATION DE L'ENQUETE

Comme évoquer précédemment, pour récolter les données de notre étude, nous nous sommes familiarisé avec le milieu professionnel pendant un certain temps, nous avons usé la technique d'interview avec les agents qui étaient ouverts à notre égard pendant les heures de repos, et pour les autres qui étaient discrets et chaque fois en mouvement, nous avons opté une autre technique celle de questionnaire d'enquête.

Le Questionnaire est une série des questions standardisées en vue d'une enquête. Il traduit les objectifs de la recherche en questions précises. Tandis que l'Interview est basée sur les rapports verbaux de communication sans ou avec canevas préétabli entre l'enquêteur et l'enquêté. Cette conversation suivie est une technique d'observation pour juger de la personnalité d'un sujet. Elle est un entretien méthodique conduit sur un objet précis de recherche avec des personnes choisies selon un plan.^25(*)

Nous ne pourrions pas élaborer un questionnaire d'enquête sans pour autant nous fixer un effectif total des Agents de la SONAS à enquêter.

Pour bien mener nos enquêtes, nous nous sommes fixés un effectif total d'agents actifs engagés soit Soixante sept (67 Agents), dont 50 Agents du sexe masculin et 17 Agents du sexe féminin. Sur ce chiffre de soixante sept, nous avons pris un nombre de quarante cinq(45) comme échantillon mais seuls trente huit(38) ont répondu favorablement à notre préoccupation, et les autres jusqu'à présent ils n'ont pas répondu. Ceci revient à dire que notre échantillon est aléatoire.

III.4.2. IDENTIFICATION DES ENQUETES

L'interprétation de ce tableau est que 38 enquêtés pris comme échantillon est pris comme 100% la population cible, dont 28 soit 73.7% sont du sexe Masculin et 10 soit 26.3% sont de sexe féminin. On remarque que dans cette Société d'assurances il y a plus d'hommes que de femmes.

En lisant ce tableau concernant l'âge, nous remarquons que le Personnel de la SONAS tend à la vieillesse. Après analyse de ce tableau, nous constatons qu'à la SONAS, on n'a pas la coutume d'engager ou recruter les jeunes. Les enfants des agents attendent la mort de leurs parents pour qu'ils les remplacent. Même les deux cas cités dans ce tableau, sont des enfants des agents décédés. Mais selon la convention collective de la SONAS, lors du recrutement, la priorité est donnée aux enfants des agents décédés, même s'ils ne sont pas encore morts, ils peuvent glisser les dossiers de leurs enfants.

Etat Civil	Fréquence	Pourcentage
Célibataire	10	26.3%
Marié(e)	28	73.7%
Veuve ou Veuf	0	0%
Divorcé(e)	0	0%
TOTAL	38	100%

Il y a plus de mariés que de célibataires, soit 26.3% de célibataires, 73.7% de mariés, 0% de veuves et veufs, 0% de divorcés. Cela revient à dire que la majorité des agents de la SONAS est responsable. Dans ce raisonnement, il n'est pas dit qu'à la SONAS il n'y a pas de veuves et veufs ou même des divorcés. Ils y sont représentés mais à qui nous n'avons pas remis le questionnaire.

La majorité du personnel de la SONAS, est ancien dans cette entreprise car plus de 70% ont une ancienneté de plus de 10 ans d'expérience.

Niveau d'études	Fréquence	Pourcentage
Primaire	0	0%
Secondaire	9	23.7%
Gradué	15	39.5%
Licencié	14	36.8%
TOTAL	38	100%

N.B : Il y a zéro pour cent postes pour le primaire, 23.7% du Secondaire, 39.5% de Gradués, et 36.8% de licenciés. Son personnel a un bagage intellectuel passable.

III.5. INTERPRETATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE

Partant de notre thème, ici nous allons recourir à une seule et grande question, celle relative à la motivation des agents de la société sous étude.

N°	MOTIVATIONS	FREQU.	POURC.
a	La régularité de la rémunération	38/38	100%
b	La prime d'ancienneté	30/38	79%
c	Les indemnités de transport	34/38	89.5%
d	La prime de diplôme	29/38	76.3%
e	La prime de rendement caisse	3/38	8%
f	La gratification mi et fin d'année	25/38	65.8%
g	Les colis de fin d'année	23/38	60.5%
h	Les emprunts reçus	5/38	13.1%
i	Les indemnités de logement	19/38	50%
j	Les allocations familiales	27/38	71%
k	Les soins médicaux	38/38	100%
l	La prime de fidélité	10/38	26.3%
m	La prime de scolarité	24/38	63.1%
n	Indemnité de cadres	4/38	10.5%
o	L'assurance d'eau et électricité	5/38	13.1%
p	L'augmentation de salaire	34/38	89.5%
q	Congratulations de la part de chefs	2/38	5.3%
r	Heures supplémentaires	5/38	13.1%

III.5.1 La Régularité de la rémunération

Tous nos enquêtés confirment qu'il n'y a pas de retard en matière de paiement de salaire, et ils sont satisfaits parce qu'il n'y a pas des arriérées de salaire.

III.5.2 Prime d'ancienneté

Nous avons soixante dix-neuf pour cent de nos enquêtés qui reçoivent la prime d'ancienneté, parce que la plus part des agents de la SONAS ont une ancienneté avancée et le vingt et un pour cent n'ont pas d'ancienneté c'est-à-dire ils sont encore nouveaux ou en période d'essai.

III.5.3 Indemnités de transport

Presque la majorité des agents de la SONAS confirme que les indemnités de transport sont insérées dans la rémunération. Et les autres agents trouvent que cela importe peu. Ne peut avoir une prime de transport que celui qui est engagé par la SONAS et dont la rémunération est payée chaque mois.

III.5.4 Prime de diplôme

Soixante seize point trois pour cent des agents reçoivent la prime de diplôme, car cette prime est accordée uniquement aux agents qui ont de diplôme de graduat et de licence et les autres qui n'ont pas ce titre ne sont pas concernés. Cette prime suscite de mécontentement de la part de ceux qui n'ont pas un diplôme universitaire.

III.5.5 Prime de rendement de caisse

Tout le monde n'est pas affecté à la caisse, seuls les agents commis à la caisse et qui déposent l'argent à la Banque bénéficient de cette prime. Il faut dire que cette prime n'est pas seulement accordée pour la simple affectation à ce service mais aussi et surtout à la bonne tenue des caisses.

III.5.6 Gratification mi et fin d'année

Beaucoup d'agents confirment que la gratification de fin juin est une lettre morte dans leur convention collective, parce qu'il y a beaucoup d'années qu'ils ne touchent pas cette gratification, sauf la gratification de fin d'année qui est totale. C'est pourquoi, 65% des enquêtés l'ont seulement confirmés.

III.5.7 Les colis de fin d'année

Tout le monde reçoit ces colis de fin d'année, mais ce ne sont pas ces colis qui le poussent à être motivé. Les agents savent que chaque fin d'année ces colis reviennent à eux un droit acquis.

III.5.8 Les emprunts reçus

Treize point un pour cent de nos enquêtés ont répondu affirmatif sur la question des emprunts, c'est comme si les autres agents ont tenté un jour de demander un prêt mais en vain, et les autres avaient reçus des prêts, mais sont restés insolvables, jusqu'à arriver au point de bloquer ceux qui sont dans les besoins. Ici c'est la confiance qui compte plus pourtant la SONAS en accordant des prêts peut facilement les recouvrer par des retenues sur salaire.

III.5.9 Les indemnités de logement

Cinquante pour cent de nos enquêtés sont motivés par ces indemnités de logement et les autres sont ceux-là qui ne sont pas intéressés. La satisfaction est relative, chacun a son goût. Ceux-là qui reçoivent ces indemnités sont surtout les cadres supérieurs comme le Directeur, son adjoint, le fondé du pouvoir. Les autres cadres qui ne reçoivent pas ces indemnités sont parfois découragés et peuvent conduire à la démotivation.

III.5.10 Les allocations familiales

Soixante onze pour cent de nos enquêtés reçoivent ces allocations, et sont en majorité des mariés et les autres ne disent rien sur cette assertion, peut être qu'ils n'ont d'enfants ou ils ne sont pas peut être mariés, surtout que nous avons 20% d'enquêtés célibataires.

III.5.11 Les soins médicaux

La totalité de nos enquêtés est motivée par les soins médicaux. C'est ce qui explique d'ailleurs le taux de 100% dans notre tableau d'analyse globale.

III.5.12 La prime de fidélité

Vingt-six point trois pour cent de nos enquêtés sont assidus et fidèles, ils sont motivés par cette prime. Ce n'est pas tout le monde qui reçoit cette prime au vu même du score.

III.5.13 La Prime de Scolarité

Seuls les agents qui ont des enfants que la société reconnait et qui étudient, sont motivés par cette prime de scolarité car c'est une charge lourde pour le budget familial.

III.5.14 les indemnités de cadres

Tout le monde n'est pas cadre pour bénéficier de ces indemnités, seuls les cadres doivent être motivés et les autres sont à l'écart en train de baver. Cette situation a comme conséquence le mécontentement des certains cadres qui ne sont pas concernés par cette indemnité.

III.5.15 L'assurance d'eau et électricité

C'est toujours les cadres qui en bénéficient, cette assertion ne concerne une certaine catégorie d'agents. Il faut que la SONAS ait des ressources financières consistantes pour payer les factures de tout son personnel ce qui n'est pas le cas. Les factures de l'eau et de l'électricité sont payées par la SONAS que pour une catégorie des cadres.

La majorité des agents ont vu leur salaire augmenté quand il y a promotion ou élévation à un poste quelconque, ou même après une année de services continus dans la même société.

La majorité des agents affirment que leur chef ou Directeur d'agence n'a pas cette coutume en lui. Il réprimande les agents en plein air, il voit tout simplement le côté négatif et non positif, pourtant un chef doit avoir l'habitude de congratuler ses subalternes.

Ce sont surtout les agents qui travaillent le samedi et les jours fériés qui bénéficient de ces heures, les autres qui se reposent pendant ces journées ne reçoivent pas la contre valeur de ces heures supplémentaires.

CONCLUSION

Nous voici au terme de notre travail intitulé « Analyse de la gestion du personnel d'une entreprise d'assurance, cas de la SONAS de 2005 à 2010 », et nous n'avons nullement pas la prétention d'avoir tout épuisé dans ce domaine. Nous pourrions tout écrire mais nous nous sommes limités sur ce que vous avez dans vos mains pour que vous aussi, puissiez continuer avec des recherches en cette matière.

Nous avons remarqué que dans beaucoup de sociétés ou institutions, l'impunité règne et il n'y a pas de contrôles et suivis dans la gestion des ressources humaines parce qu'on paie mal son personnel et il n'y a pas parfois de motivation. Les agents vivent avec le système d'antivaleurs à outrance tels que ; « débrouillez-vous, sauve qui peut ! Madeso ya bana, article 15... ». On a mal à contrôler et à coordonner de telles organisations. C'est sûr que, c'est à la femme qu'on donne de rations et provisions qu'on peut savoir contrôler et prodiguer des conseils pour qu'en retour à l'absence du responsable, elle soit en mesure de bien encadrer les enfants qui sont l'espoir de demain.

Si nos sociétés ne prennent pas garde aujourd'hui à bien coordonner tous les facteurs de motivations du personnel, on aura plus d'antivaleurs que des gens sérieux qui mettront leur mains à la pâte pour le développement de la nation, au lieu d'être parmi les pays en voie de développement, on risquera d'être parmi les pays en voie de disparition sur la cène mondial pour ne pas répondre au rendez-vous de la haute technologie et de la mondialisation.

Il faut que nos dirigeants sachent que c'est en coordonnant tous les facteurs de motivations que les parents auront un mot à dire sur l'éducation de leurs enfants et on aura sauvé une famille, car dit-on « ventre creux n'a point d'oreilles », et ils doivent savoir que la rémunération n'est pas ni la seule ni la principale source de motivation qui peut amener à la satisfaction du personnel. Il faut détecter d'autres facteurs et les mettre en place pour l'avancement et l'épanouissement de la société.

Vu tout ce que nous avons épinglé comme facteurs influençant sur la bonne gestion du personnel selon certains auteurs, et malgré l'effort que la SONAS est entrain de fournir pour mettre dans de bonnes conditions son personnel, on ne peut pas s'aventurer de dire que la société est déjà arrivée au paroxysme, pour ne pas mener d'autres investigations en matière des motivations, non, qu'elle continue à bien améliorer le cadre professionnel et d'ériger un système des valeurs pour son personnel, pour qu'en retour les parents ne dilapident pas follement l'argent et que leur progéniture ne soit confondue aux badauds.

Si on veut éviter que sa propre femme fasse l'adultère, on doit savoir l'encadrer sur tout le plan, et si on veut lutter contre la corruption qui domicilie dans les institutions publiques et privées, il faut savoir mettre son personnel dans de bonnes conditions et bien l'encadrer pour qu'il soit une source de développement de la communauté, car la Bible déclare ; « Tu n'exploiteras pas ton prochain et tu ne le voleras pas. Tu ne retiendras pas le salaire d'un ouvrier jusqu'au lendemain matin. LEVIT. 19 :13 »

Notre objectif était de savoir si réellement le Personnel de la SONAS était bien motivé par rapport à d'autres Agents des Entreprises Publiques en RD Congo pour ainsi éviter la maladie de la corruption et les détournements qui battent record

Pour atteindre notre objectif nous avons adopté certaines méthodes et techniques.

La méthode historico-descriptive nous a servi à la présentation de l'entreprise,

La méthode structuro-fonctionnaliste nous a permis d'étudier les actes de gestion très classique au sein de l'entreprise,

La méthode qualitative est intervenue par son importance d'appréciation de la qualité de l'information reçue. Elle attache beaucoup d'intérêts à l'information et à l'observation. Elle permet la manipulation par le chercheur de ce qu'il entend, écoute, voit et perçoit.

La méthode analytique nous a permis de vérifier l'adéquation entre la politique de gestion du personnel de l'entreprise et les objectifs assignés à cette dernière, aussi d'apprécier et analyser des données recueillies auprès de nos enquêté.

La méthode étant plus ou moins abstraite, la technique apparaît comme un moyen palpable pour effectuer une recherche. Elle appuie les méthodes comme étant outil dans la récolte des données.

Ainsi, les techniques de questionnaire, d'interview et de documentation se sont avérées indispensables à notre recherche.

Cette dernière nous a été importante pour enrichir le présent travail par des consultations de différents documents relatifs à notre sujet de recherche.

La technique de questionnaire nous a aidé à l'obtention des informations auprès de nos enquêtés par le biais d'un questionnaire d'enquête étant plus global qui nous a par la suite aidé à découvrir les idées des enquêtés.

La technique d'interview nous a été importante à ce sens qu'il fallait nous entretenir avec les responsables des ressources humaines afin de rassembler les compléments d'informations.

Ce travail est constitué par trois chapitres excepté la conclusion et l'introduction qui sont la toiture et la fondation de cette architecture. Au premier chapitre, nous avions seulement défini le cadre théorique et conceptuel,

Par ailleurs, le deuxième chapitre s'est articulé sur la présentation de la SONAS et toutes les stratégies mises en oeuvre pour la bonne gestion de son Personnel.

Enfin le troisième chapitre a parlé de principes généraux de la gestion de son personnel et l'analyse et interprétation des résultats de nos enquêtes.

Si on pouvait rester comme un homme de la rue, on pourrait dire que toutes les entreprises Publiques en République Démocratique du Congo ne paient pas bien et ne motivent pas leurs agents, et c'est la raison pour laquelle il y a beaucoup des détournements, corruptions et les agents viennent au travail quand ils veulent et en sortent quand ils veulent. Mais quand nous sommes entrés dans les détails avec la réalité sur terrain et si on s'imprégnait des documents relatifs à la gestion et la motivation du personnel telle que la convention collective de la SONAS, vous comprendrez que la réalité est toute autre et parfois les hommes sont animés de mauvaises volontés pour ne pas mieux faire, et les oisifs sont là en train de tourner pouce, sans rien faire, parce qu'il est enfant de Directeur. Ces oisifs, ne fournissent pas beaucoup d'effort pour créer des innovations. Ils ont un slogan : « c'est la société de mon père, parce que la convention collective dans son Art. 19, stipule que : La priorité de l'engagement est accordée aux enfants des agents décédés, pensionnés, et en service, ainsi qu'aux veuves.

Aux hommes de science, nous savons qu'après la lecture de cet ouvrage, vous serez capables de mener des investigations en ce domaine pour mettre en lumière tout ce qui est caché dans des Sociétés Etatiques, votre fouille systématique s'avère aussi indispensable pour l'avenir de notre environnement scientifique. Ainsi nous confirmons avec notre hypothèse que les principes généraux appris sur la gestion des ressources humaines sont d'application à la société nationale d'assurance, malgré la mauvaise volonté de certains agents qui ne se concentrent pas au lieu du travail. Au lieu de faire l'essentiel, ils s'esquivent pendant les heures de services avec des sorties intempestives. Tous ceux-là sont de systèmes d'antivaleurs qu'il faut bannir pour que la société contribue à renflouer la caisse du trésor Public. Il faut éviter l'engagement par influence, car le népotisme et le clientélisme tuent la Société. Mettons la personne qu'il faut à la place qu'il faut.

Le personnel de la SONAS n'a jamais connu un retard de paiement de salaire et chaque fois, il a une petite gratification. Dans une société viable, les conflits ne manquent pas et ne manqueront jamais, mais tant que la société vive il faut toujours chercher de pistes de solutions pour remédier à tous ces conflits et ne pas en faire un tapage pour ne pas écrouler la société. Car un Dirigeant qui ne sait pas maîtriser sa colère est comme une ville démantelée de ses remparts, dit-on.

Nous encourageons ce que la SONAS est entrain de faire mais nous la prions d'améliorer et d'ajouter d'autres ingrédients et condiments pour que la sauce soit meilleure davantage, car l'homme est un insatisfait éternel.

Dans l'ensemble tous les facteurs analysés dans le tableau d'interprétation des résultats sont motivationnels. Cependant, il faut préciser que ceux qui sont plus motivationnels sont la régularité de rémunération, l'assurance des soins suivis par l'indemnité de transport, la gratification de fin d'année, les allocations familiales, l'augmentation des salaires et la prime de scolarité pour autant que ces facteurs sont globaux et non spécifiques.

1. ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. Comprendre l'entreprise, Ed. Nathan, Paris, 2^è éd., 1999, p.49

3. DUHAMEL, H, Stratégie et direction de l'entreprise, (CLE) - 27 bd de port-loyal-75013 Paris, 1986, p.34

4. PERETTI, J.-M. Gestion de Ressources Humaines, Ed. Vuibert, Paris, 10^è éd., 2002. p.105

5. REZSOHAZY, R, Théorie et critique des faits sociaux, la renaissance du livre, Bruxelles, 1971, p.68

6. SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4L inc., Montréal, 2^è éd., 2001, p.10

1. Henry BOURGOIN cité par MBILO, F, L'entreprise publique congolaise face au défi du management moderne, Les Presses de la société les Editions Européennes, Bruxelles, 2002, p. 38.

2. MAKINDU, H. Cours de Gestion des Ressources Humaines, G3 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006, p.10

3. MAKINDU, H. Cours de théorie générale de management, G2 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006, p.3

4. NDONDOBONI, L, Cours de théories générale des organisations, G1 FASE/UPC - Kinshasa, 2002 - 2003, P. 3

5. P. RONGERE cite par J. MULUME KADUSI, Analyse critique de l'administration communale à Kinshasa, cas de la commune de Selembao, TFC, IPN, 2002. -

6. POLO FUETA, statistique inductives, cours inédit G2 ISMGL/Goma 2009-2010, P. 37 et 38

3. http://www.boursomania.info/agents/entreprises/assurance.htm, le 15 avril 2012

TABLE DES MATIERES

* ¹ NDONDOBONI, L, Cours de théories générales des organisations, G1 FASE/UPC - Kinshasa, 2002 - 2003, P. 3

* ² Henry BOURGOIN cité par MBILO, F, L'entreprise publique congolaise face au défi du management moderne, Les Presses de la société les Editions Européennes, Bruxelles, 2002, p. 38.

* ³ P. RONGERE cité par J. MULUME KADUSI, Analyse critique de l'administration communale à Kinshasa, cas de la commune de Selembao, TFC, IPN, 2002. -

* ⁴ DUHAMEL, H, Stratégie et direction de l'entreprise, (CLE) - 27 bd de port-loyal-75013 Paris, 1986, p.34

* ⁵ REZSOHAZY, R, Théorie et critique des faits sociaux, éd., la renaissance du livre, Bruxelles, 1971, p.68

* ⁷ MAKINDU, H. Cours de théories générales de management, G2 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006, p.3

* ¹⁰ ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. Comprendre l'entreprise, Ed. Nathan, Paris, 2^è éd., 1999, p.49

* ¹² http://www.boursomania.info/agents/entreprises/assurance.htm, le 15 avril 2012

* ¹³ http://www.boursomania.info/agents/entreprises/mutuelles.htm le 15 avril 2012

* ¹⁴ SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4L inc., Montréal, 2^è éd., 2001, p.10

* ¹⁹ PERETTI, J.-M. Gestion de Ressources Humaines, Ed. Vuibert, Paris, 10^è éd., 2002. p.105

* ²⁰ MAKINDU, H. Cours de Gestion des Ressources Humaines, G3 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006, p.10

* ²⁵ POLO FUETA, statistique inductives, cours inédit G2 ISMGL/Goma 2009-2010, P. 37 et 38

Analyse de la gestion du personnel d'une entreprise d'assurance. Cas de la SONAS de 2005 à 2010

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