Les déterminants de la prise de décision dans les PME/ PMI au Bénin

REPUBLIQUE DU BENIN

**

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE
LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
**

UNIVERSITE D'ABOMEY- CALAVI

**

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUE ET DE GESTION

**

Option: Filière :

Science de Gestion Management des Organisations

THEME:

LES DETERMINANTS DE LA PRISE DE
DECISIONS DANS LES PME/PMI AU BENIN:
UNE ETUDE EXPLORATOIRE

Présenté et Soutenu par:

AMOUSSOU Jacques & GBANDANHOUN Nounagnon Hervé

Sous la Co-direction de : Maître de mémoire:

Dr. Thomas C. YEBA M. Zacharie ADEGNANDJOU

Professeur-assistant a la FASEG Doctorant en Science de Gestion

Présenté et Soutenu par : AMOUSSOU Jacques & GBANDANHOUN Nounagnon Hervé 1

La Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire ; celles-ci doivent être considérées comme propres a ses auteurs.

AVERTISSEMENT

La présente production scientifique est l'expression de notre engagement a participer au près de la communauté scientifique a l'élargissement du niveau de connaissance nécessaire relatif a la question des sciences économiques et de gestion. Elle est dédiée a :

+ L'ensemble des enseignants des Sciences Economiques et de Gestion de l'Université d'Abomey- Calavi. Ce travail est l'expression de notre effort a faire valoir a juste titre la qualité supérieure de la formation que nous avons reçue de vous.

·
· Mon très cher père AMOUSSOU Avignihoundé, grace a vos prières intenses que vous ne cessez jamais de me faire, qui m'ont permis de venir a bout de ce travail, découvrez les fruits de vos efforts dans cette production.

·
· Ma très chère mère, ATOGANTCHA Wouéhitan inéluctable béquille de mon existence. A travers ce travail, découvrez la première marque des fruits de votre engagement a construire en moi, les valeurs et normes d'une vie saine au profit de la nation.

·
· Mon grand frère, Professeur SOHOUNHLOUE C. K. Dominique que ce travail soit le fruit de vos efforts que vous ne cessez jamais de déployer a mon endroit.

+ Ma chérie BOKOSSA Christiane que ce travail soit pour toi le fruit d'une longue amitié.

? Mes soeurs, frères, nièces et neveux que ce travail soit pour vous une

référence.

AMOUSSOU Jacques

Au terme, de dix sept ans d'étude dont quatre à l'université, me voici chevronné à conduire un travail de recherche en Sciences économique et de gestion. Cette oeuvre aussi importante que passionnante est le reflet de l'édification des savoirs que j'ai acquis durant ma formation. Celle-ci n'a été possible que grace au soutien tant matériel que moral et spirituel de certaines personnes dont je tiens à présenter ma toute sincère gratitude. Je dédie la présente oeuvre :

A l'Eternel Dieu Tout-puissant: Mon Créateur qui m'a donné de maintes graces pouvant me permettre d'accomplir la mission de son séjour sur Terre. Ta bénédiction et ta protection sont les socles de ma réussite et ma détermination. Toute ma vie est louange a toi, Que Ton nom soit bénit!

A toi ma très Chère et Tendre Mère, Feue Madame Antoinette GBANDANHOUN née AMOUZOU-BOUKELI : Ta prière, ta bénédiction et ta dévotion pour moi ne m'a manqué à aucun moment de ma vie. Je crois toujours que même à l'au-delà tu poursuis et ceci plus ardemment pour tes enfants que tu as tant aimé, à qui tu as tout consacré même ta vie pour leur brillante réussite. Au nom de tes enfants, sois remerciant de la part de Dieu, Ton Créateur!

A mon Père, Antoine GBANDANHOUN : merci pour tes innombrables soutiens nonobstant ton absence physique. Que l'Esprit Saint gouverne ta famille !

A mon frère et soeurs Yannick, Durane et Irèche : vous êtes les béquilles de mon existence. Votre présence à coté de moi me donne courage de me battre. Que Dieu vous bénisse et comble de tout!

A chacun et tous mes frères et soeurs de ma famille paternelle GBANDANHOUN d'Abomey et d'Abidjan et ma famille maternelle AMOUZOU-BOUKELI du Bénin et du TOGO. Que l'onction divine soit sur tous !

A mon frère Simon MISSINHOUN pour tes sages conseils et mon frère Guy DJISSA pour le confort de mon hébergement. Soyez bénis !

A tous ceux qui de près comme de loin réitèrent leur amour, prières et soutien de tout genre à moi et à ceux qui sont chères. Que l'Eternel vous rende au millième !

GBANDANHOUN Nounagnon Hervé

La parution de la présente oeuvre de recherche (Mémoire de Maîtrise), nous donne l'heureuse opportunité de réitérer par écrit nos sincères remerciements a toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin a sa réalisation. Celle-ci a été rendue possible grace a des actions synergiques.

Nous exprimons notre gratitude toute particulièrement a:

> Monsieur Thomas Cocou YEBA, qui n'a ménagé aucun effort pour suivre ce travail malgré ses multiples occupations;

> Monsieur Zacharie ADEGNANDJOU, notre maître de mémoire, pour sa volonté de diriger ce travail malgré ses immenses occupations, mais aussi pour la rigueur scientifique exigée dans ce travail, pour qui les qualités professionnelles et humaines sont confondues ;

> Tout le corps professoral et personnel de la FASEG, pour les peines endurées en vue d'assurer notre formation qui nous a frayé un chemin ;

> Les familles AMOUSSOU et GBANDANHOUN pour les innombrables prières, soutiens de tout genre pour faire chacun de leurs fils a éclore le don que Dieu les a inculqué. Merci encore pour l'éducation angélique que vous nous léguez.

> Professeur Dominique SOHOUNHLOUE, Directeur du laboratoire LERCA
(EPAC) pour l'offre de la ligne internet afin de nous faciliter la recherche.

> Tous nos amis, confrères, camarades, élèves et étudiants pour l'ambiance collégiale et fraternelle que nous avons partagée au cours de notre formation avant de choisir le chemin destiné a notre profession.

SOMMAIRE

Introduction générale 2

Chapitre I : Bref Aperçu Sur L'économie Béninoise 4

Section I : Généralité sur l'économie béninoise 5

Section II : Les PME/PMI : état des lieux 8

Chapitre II : Cadre théorique et méthodologie de recherche 17

Section I : Cadre théorique . 18

Section II : Méthodologie de recherche 46

Chapitre III: Analyse des résultats et recommandations 50

Section I : Présentation et Analyse des résultats de l'enquete 51

Section II : Synthèse de l'analyse . 66

Conclusion 70
Bibliographie 72

LISTE DES ACRONYMES

ADEX : Association de Développement des Exportations

CCIB : Chambre de Commerce et d'Industrie du Bénin

CEBENOR : Centre Béninois de Normalisation

CFE : Centre des Formalités des Entreprises

CFA : Coopération Francophone d'Afrique

CNUCED : Conférence des Nations Unies pour le Commerce, l'Economie

et le Développement

FAFP : Fonds d'Appui a Frais Partagés

GE/GI Grandes Entreprises/ Grandes Industries

IDE : Investissement Direct Etranger

ME : Micro-Entreprises

MEI : Moyennes Entreprises et Industries

OCDE : Organisation de Coopération et Développement Economique

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des

Affaires

OPA : Offres Publiques d'Achat

PADME : Projet d'Appui au Développement des Moyennes Entreprises

PAPME : Projet d'Appui a la Promotion des Petites et Moyennes

Entreprises

PAS : Programme d'Ajustement Structurel

RESUME

PEI PIB PME

PMI PRSP

: Petites Entreprises et Industries : Produit Intérieur Bruit : Petites et Moyennes Entreprises : Petites et Moyennes Industries : Programme de Relance du Secteur Privé

UTA : Unité de Travail Année

ZFI : Zone Franche Industrielle

L'étude exploratoire des déterminants de la prise de décisions dans les PME/PMI, nous a permis d'appréhender les véritables problèmes qui font le quotidien des PME/PMI. Lesquels expliquent leurs échecs massifs et répétés, voire même leurs disparitions du marché. Il s'agit entre autres de la dépendance entre les objectifs des PME/PMI et la vision propre de leur dirigeant et la vulnérabilité de ces organisations face aux effets liés a l'incertitude de leur environnement.

En effet, d'après l'enquête, les statistiques ont révélé que les dirigeantspropriétaires des PME/PMI détiennent presque tout le pouvoir de prise de décisions. Ainsi ils se disent apporteurs de presque tout le capital social; donc le grand perdant en cas de crise. De ce fait, la plupart d'eux n'associent pas leurs collaborateurs a la prise de décisions nonobstant l'importance que revêt l'avis de ces derniers pour l'essor de l'entreprise dont ils sont aussi redevables.

Par ailleurs l'environnement actuel des PME/PMI au Bénin est peu propice a leur développement durable. Tous les dirigeants des PME/PMI interviewés, ont abordé dans le même sens, en confirmant les influences nocives et conjointes qu'exercent l'Etat et les partenaires financiers d'une part; les fournisseurs et les clients d'autre part sur leurs organisations.

Tête du peloton du secteur privé de par leur nombre, les PME/PMI sont très spécialisées dans la satisfaction des besoins élémentaires et quotients de la population en comblant les lacunes des grandes entreprises. En outre, Il est a souligner que les PME/PMI constituent le poumon de l'économie nationale grace a leurs offres massives d'emplois et leurs participations considérables au PIB. Il urge donc, que les autorités gouvernementales veillent a la sécurisation des opérations des PME/PMI dans leur macrocosme environnemental très mouvementé. Aussi, est-il indispensable dans le but de la promotion du secteur privé, que les pouvoirs publics lancent un programme périodique de formation des propriétaires sur le management d'entreprise afin de les inculquer les bonnes moeurs pour l'émergence et la pérennisation de leurs organisations.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Typologie d'entrepreneur selon LAUFER . 26

Tableau 2: Classification des entreprises par catégorie 51

Tableau 3 : Classification des entreprises en PME/PMI et grandes

entreprises/industries 53

Tableau 4 : Classification des entreprises par nationalité 54

Tableau 5 : Classification des entreprises par secteur d'activité 55

Tableau 6 : Présentation des données relatives a la propriété de l'entreprise . 58

Tableau 7 : Présentation des données relatives a la copropriété de l'entreprise 58

Tableau 8 : Présentation des données relatives au niveau d'instruction des dirigeants de PME/PMI .... 59

Tableau 9 : Présentation des données relatives a la formation de base des dirigeants 59

Tableau 10 : Présentation des données relatives a la sollicitation d'une compétence extérieure 60

Tableau 11: Présentation des données relatives a l'existence d'autres employés 60

Tableau 12: Présentation des données relatives a l'ingérence parentale dans l'entreprise . 61

Tableau 13: Présentation des données relatives a la prise de décisions 61

Tableau 14: Présentation des données relatives a la position du dirigeant face aux décisions prises 62

Tableau 15: Présentation des données relatives a la perception d'auteurs externes d'influence des décisions 63

Tableau 16: Présentation des données relatives aux acteurs externes d'influence de

l'entreprise 63

Tableau 17: Présentation des données relatives a l'imposition des décisions provenant de l'extérieur 64

LISTES DES GRAPHIOUES

Graphique 1: Source tableau 2 . 52

Graphique 2: Source tableau 3 54

Graphique 3: Source tableau 4 55

Graphique 4 : Source tableau 5 . 56

INTRODUCTION €ENEU?AIE

INTRODUCTION GENERALE

Au lendemain des indépendances, L'économie africaine a traversé une période marquée par des mutations sur le rôle de l'état dans la réglementation de l'activité économique. Alors qu'on réclamait une intervention plus énergétique de l'Etat dans les années 1970 et une immixtion plus modérée dans les années 1980, c'est un gouvernement plus éclairé qu'on ambitionne pour les années 1990. Les programmes d'ajustements structurels et la vague de privatisation intervenus après la chute de système socialiste ont entrainé la réduction de l'effectif de la fonction publique et la promotion du secteur privé. Il y a maintenant un consensus autour de l'idée selon laquelle la stimulation des affaires est un bon moyen d'engendrer la croissance économique.

Le capitalisme libéral a fait la preuve de son efficacité. Le système est assez stimulant pour inciter chacun a tenter sa chance, a créer, a innover. La réussite individuelle ne lèse pas les autres, bien au contraire, le créateur d'entreprise qui réussit apporte a la collectivité des emplois, des impôts, des cotisations sociales et des investissements. Dans une certaine mesure, il fait coordonner l'intérêt individuel et l'intérêt général, ce qui garantie le dynamisme de chacun.

C'est dans cette optique que le Bénin a adopté le libéralisme économique, a l'issue de la conférence nationale de février 1990. L'Etat béninois, dans sa nouvelle orientation, s'est fixé comme objectif, la promotion du secteur privé. Il bénéficie dans cette démarche du soutien des partenaires au développement.

L'éclosion des pépinières de petites et les moyennes entreprises (PME) d'une part et de petites et moyennes industries (PMI) d'autre part, a montré leur rôle capital dans le processus de développement économique et social d'un pays. Par la flexibilité de leurs structures, leur capacité a s'adapter aux pressions multiformes de l'environnement économique, leur aptitude a assurer une

intégration économique et le développement des régions, les PME sont au centre des politiques industrielles et des préoccupations politiques des états soucieux de préserver et de développer l'emploi.

L'esquisse des traits caractéristiques des PME/PMI, témoigne que ces entreprises présentent des structures financières et organisationnelles fragiles. Les PME/PMI disposent certes de l'avantage d'avoir des structures de coüt de travail favorables, mais elles sont confrontées a des carences importantes dans le domaine des technologies, de la qualité des produits, de la formation des ressources humaines, du management et des coüts de transaction qui obèrent non seulement leur compétitivité, mais a moyen terme leur pérennité voire même a long terme, leur survie avec la ruine tarifaire et l'ouverture économique.

Face a ces menaces, le développement des PME/PMI implique donc la recherche des outils d'aide a la prise de décisions efficientes pour convertir les problèmes en opportunités pour un nouvel essor. La décision vue comme un outil stratégique du management des entreprises doit en effet constituer pour les leaders un instrument précieux de relèvement de leurs structures de leur état de vulnérabilité. Or ces décisions ne pourront avoir d'autres sources que les informations produites par les entreprises elles-mêmes et celles issues de leur environnement. La découverte et l'utilisation convenable de ces sources apparaissent de plus difficiles dans les PME/PMI ne disposant pas d'une organisation aussi structurée.

C'est pour apporter notre contribution a la résolution de ces problèmes, que nous avons choisi de réfléchir sur le thème : << Les déterminants de la prise décisions dans les petites et moyennes entreprises /industries (PME/PMI) Béninoises x

Dans la conduite de notre étude, nous avons adopté un plan tripartite. La première partie présente un bref aperçu sur l'économie Béninoise; la deuxième le cadre théorique et méthodologie de recherche; et enfin la troisième partie consacrée a l'analyse des résultats et quelques recommandations.

CIIAIDI1I?E I :

11?EF AIDEI?CU SUI?

L'ECCNC4tIE IENINCISE

Section I : Généralité sur l'économie béninoise

Les stratégies adoptées et le dispositif mis en place a la fin des années 72 se caractérisaient par de fortes limitations du jeu des forces du marché, aux moyens notamment de contrôles des prix, des restrictions a l'accès au marché et de la réglementation de l'activité économique en général. Au cours des quinze dernières années, le tissu productif béninois a connu de profondes modifications structurelles du fait d'un changement d'orientation dans les stratégies de développement et les réformes mises en euvre depuis le début des années 90.

Paragraphe 1 : La révolution économique

La nette réorientation qui a débuté avec le programme d'ajustement structurel (PAS) en 1989 vers une large ouverture sur la loi du marché a donné une nouvelle impulsion a l'activité économique. En effet, l'économie béninoise a subi de profondes réformes structurelles depuis la mise en certaines applications du programme d'ajustement structurel : la libéralisation économique, la réforme fiscale sont autant de changements significatifs par rapport a la situation antérieure.

Si dans certains secteurs, le progrès est encore lent ou peu perceptible, le mouvement de libération et d'ouverture au marché international gagne du terrain avec vigueur et continuité, particulièrement depuis la mise en application du programme d'ajustement structurel. En effet, par les transformations qu'il a provoquées dans le tissu économique, et les débats qu'il a suscités au niveau de la classe politique, le programme d'ajustement structurel apparalt aujourd'hui encore comme le point de départ de tous ces changements.

L'année 1990 a été porteuse d'événements et d'initiatives qui ont fait du Bénin un chantier de réformes. Celles-ci ont concerné la promotion des PME, des investissements, le développement du secteur financier y compris la venue des micro finances, l'intégration a l'économie mondiale, la poursuite des engagements de l'Etat et la promotion des secteurs sociaux. L'objectif recherché est de créer des conditions d'une croissance rapide et soutenue, créatrice d'emploi afin d'améliorer les liens de solidarité sociale.

Paragraphe 2 : Le paysage économique actuel

Le Bénin a parcouru un long chemin depuis 1994 et a réalisé des progrès substantiels. Les réformes importantes entreprises depuis cette année ont mis le pays sur la voie d'une croissance relativement saine. Il a été mis en place le programme de relance du secteur privé (PRSP) qui a contribué a l'amélioration de l'environnement des affaires au Bénin. A travers les dispositifs mis en place, des services administratifs et financiers ont été fournis aux entreprises et aux organisations professionnelles. Comme services administratifs nous pouvons citer : le Centre des Formalités des Entreprises (CFE) pour la création des entreprises et établissements ; le CEBENOR pour la certification, l'accréditation et les questions de normes des produits. Comme service financier, il y a eu la mobilisation des lignes de crédit au niveau du PAPME et du PADME pour le financement des activités des entreprises, la dotation de l'Association de Développement des Exportations (ADEX) du Fonds d'Appui a Frais Partagés (FAFP) pour accompagner les efforts des organisations professionnelles et des entreprises dans le cadre de la promotion des exportations. Le Fonds d'Appui a Frais Partagés a permis a des centaines d'entreprises et d'organisations professionnelles d'accéder aux services de management d'entreprise, de participer a des foires et salons au niveau national et international avec d'autres entreprises et organisations dans la sous-région africaine et au niveau

international. Le fonds a, aussi, permis la relance et la redynamisation de plusieurs activités sur le territoire national. A la faveur du programme de relance du secteur privé, plusieurs réformes institutionnelles ont vu le jour soit du fait exclusif du programme, comme le CFE, le CEBENOR, la Cellule de Microfinance, la Zone Franche Industrielle (ZFI), soit par le dispositif institutionnel favorable a leur développement des organismes de services financiers et non financiers ont bénéficié de l'accompagnement nécessaire pour consolider leurs efforts. C'est l'exemple de l'Association des professionnels de micro - finance (Consortium Alafia, le PAPME, le PADME et autres) appuyée par les bailleurs de fonds directement.

Ces réformes sont toutes les facettes différentes d'une même politique. D'après l'analyse des forces et faiblesses des potentialités d'IDE (Investissement Direct Etranger) fait par la CNUCED, nous avons :

+ Les atouts du Bénin sont entre autres :

> la stabilité politique ;

> l'Etat de droit ;

> les équilibres macroéconomiques rétablis ;

> la stabilité du franc CFA;

> la situation stratégique (plate-forme) commerciale tournante pour les pays de la sous- région;

> la compétitivité du port de Cotonou;

> le libéralisme économique ;

> la disponibilité de la main d'oeuvre ;

> le système bancaire plus ou moins compétitif ;

> le droit de travail garanti.

+ Les faiblesses de l'économie béninoise :

> la déficience dans la gouvernance ;

> les difficultés d'accès au foncier ;

> le système juridictionnel inefficace ;

> les coüts et l'inaccessibilité des facteurs de production;

> le système douanier inadéquat ;

> la fiscalité des entreprises élevée ;

> les procédures lourdes d'octroi d'agrément des investissements ; > le faible niveau d'industrialisation ;

> la dépendance énergétique ;

> l'indisponibilité de capital et crédit de long terme ;

> le manque de coordination entre les acteurs publics de l'investissement ; > le faible niveau de formation des ressources humaines ;

> les retards dans la réalisation des infrastructures.

Source: CNUCED (Genève 2005) Examen de la politique de l'investissement Bénin

Cette énumération non exhaustive des forces et faiblesses du Bénin souligne les problèmes auxquels celui-ci devrait faire face dans l'avenir pour favoriser un bon climat des affaires.

Section II : Les PME/PMI : état des lieux

Le tissu productif béninois est constitué d'une panoplie d'entreprises de taille et de nature différentes dont la majorité a un personnel ne dépassant pas 100 personnes. Ayant connu un essor particulièrement favorable au début des années 90, ces petites entités économiques n'ont cessé, depuis, de proliférer.

Elles offrent de fortes potentialités en matière de création d'emplois et de dynamisation du marché de travail. Ces potentialités sont néanmoins peu développées en raison de la faiblesse des moyens humains, techniques et financiers dont souffrent en général les PME/PMI. La précarité de leurs

structures de production et de gestion et un manque de maitrise du marché limite aussi leur impact.

De ce fait, les PME béninoises sont appelées a relever de grands défis : l'amélioration de leur outil de production, de gestion et de leur capital humain ; préalables essentiels a toute performance en matière de productivité et de qualité.

Paragraphe 1: Definition et Caracteristiques des PME et PMI

A. Definition

Un examen attentif de la littérature consacrée aux PME invite a s'interroger sur la nature et le statut de celle-ci car il ne peut que retenir une impression d'hétérogénéité. Par ailleurs, la notion même de PME reste relativement floue. Elle est utilisée par un certain nombre d'auteurs pour rendre compte des dynamiques de développement s'inscrivant dans le cadre d'activités artisanales ou petite industrie et qui sont essentiellement le fait de petites entreprises regroupées spatialement selon une logique sectorielle. Ces mêmes dynamiques, on le sait, sont plus classiquement décrites a travers les notions de <<spécialisation souple ou flexible >, de << système productifs locaux>, de << processus d'industrialisation diffuse ou rampante>, etc.

A son article 38, l'ancienne charte des entreprises dispose qu'est considérée comme PME toute entreprise remplissant cumulativement les conditions ci-après :

o Etre immatriculée au registre de commerce ;

o Avoir un programme d'investissement d'un montant allant de 20 a 500 millions de francs CFA;

o Prévoir utiliser au moins cinq salariés permanents de nationalité béninoise ;

o Tenir une comptabilité régulière conforme au plan comptable national quel que soit le chiffre d'affaires réalisé.

Une autre définition de la PME, prenant en compte un plus grand nombre d'entreprises est celle de la nouvelle charte des PME / PMI au Bénin.

Au sens de la charte, on entend par << PME / PMI, toute entreprise légalement constituée tenant une comptabilité régulière, qui n'est pas une filiale de multinationale et qui satisfait aux critères d'un effectif de cinq (05) a cent (100) employés permanents puis d'un capital social compris entre un million (1 000 000) et cinquante millions (50 000 000) de francs CFA ou des investissements d'un montant compris entre cinq millions (5 000 000) et cinquante millions (50 000 000) de francs CFA >. Ici, on désigne par employé, le nombre de personnes correspond au nombre d'Unités de Travail Année (UTA), a savoir le nombre d'employés a plein temps durant une année; le travail temporaire, saisonnier ou journalier représentant une fraction d'unité travail année.

Selon la même charte, des définitions précises sont données pour des différents types d'entreprise.

+ Sont classées parmi les Micro-Entreprises (ME), celles remplissant les conditions suivantes :

o disposer d'un effectif compris entre cinq (05) et neuf (09) employés ;

o tenir une comptabilité très régulière et s'occuper spécialement de la production;

o ne pas être inscrit au registre de commerce et du crédit mobilier ; o ne pas être astreint au paiement d'impôt et taxe ;

o disposer d'un chiffre d'affaires annuel inférieur ou égal a un (1) million de FCFA ;

o les employés sont souvent membres de la famille et les contacts avec le monde de la gestion moderne sont dénués de formalités.

+ Sont classées parmi les Petites entreprises et industries (PEI),

celles remplissant les conditions suivantes :

o Disposer d'un effectif compris entre dix (10) et quarante - neuf (49) employés ;

o tenir une comptabilité conforme au système national en vigueur au Bénin et compatible avec les dispositions de l'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) ;

o disposer d'un chiffre d'affaires hors taxe annuel d'un (1) a cent cinquante (150) millions de francs CFA;

o le directeur de la PEI devra détenir une carte d'industriel ou d'importateur ou encore une carte professionnelle de commerçant en cours de validité.

+ Sont classées parmi les Moyennes Entreprises et Industries (MEI), celles remplissant les conditions suivantes :

o disposer d'un effectif compris entre cinquante (50) et quatre - vingt dix - neuf (99) employés ;

o tenir une comptabilité conforme au système national en vigueur au Bénin et compatible avec les dispositions de l'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA);

o disposer d'un chiffre d'affaires hors taxe annuelle compris entre cent cinquante (150) millions et deux (2) milliards de francs CFA ;

o le directeur de la MEI devra détenir une carte d'industriel ou d'importateur ou encore une carte professionnelle de commerçant en cours de validité.

La qualité des PME / PMI comme telles est reconnue par la charte et attribuée par une institution publique permanente sous tutelle du ministère chargé des PME, sur demande expresse de l'entreprise ou de l'industrie qui remplit les conditions relatives a sa classification.

Les PME couvrent un large spectre d'activités et si certaines sont formelles, d'autres sont informelles. L'émergence d'activités informelles correspond donc à un besoin d'échapper à un système de gouvernance lourd et bureaucratique mais surtout à la charge fiscale. L'organisation de ces PME s'appuie sur un réseau familial, ou amical pour pouvoir exister. La structure est assez souple, elle s'ajuste plus ou moins facilement à la configuration du marché.

B. Caractéristiiues générales des PME/PMI

Les petites et moyennes entreprises ou industries se remarquent par certains traits liés tant de par leur taille que la qualité de leur management. Nous citons entre autres :

· un personnel de direction relativement peu spécialisé

· des contacts étroits entre les organes supérieurs de direction et les ouvriers, clients, fournisseurs ou les propriétaires

· le manque de position de force pour négocier les achats et les ventes

· une intégration relativement étroite à la collectivité locale à laquelle appartiennent les propriétaires et dirigeants, et une dépendance plus ou moins grande vis-à-vis des marchés et sources d'approvisionnement du voisinage

· l'impossibilité de se procurer des capitaux en recourant au marché monétaire et des difficultés d'obtenir des crédits, même à court terme. Pour trouver des fonds à investir, les dirigeants de PME recourent le plus souvent à l'autofinancement.

· la stratégie intuitive et peu formalisée

· le système d'information est peu complexe et caractérisé par une diffusion rapide descendante et ascendante entre la direction et les employés

· les circuits d'information et de décision sont courts et basés sur le dialogue et perception directe

· un organigramme généralement plat ou à deux niveaux.

Paragraphe 2 : Les avantages et limites des PME/PMI au Bénin

A. Les avantages régis par la charte nationale des PME/PMI

L'objet de la charte PME/PMI est défini en son article 1^er comme fixer
les mesures de soutien à leur apporter, les avantages à leur concéder ainsi que
les engagements qu'elles devront prendre vis-à-vis de leurs partenaires.
Par rapport à la reconnaissance des Pme-Pmi, la charte prévoit en son article 8
que la qualité est octroyée pour une période de cinq ans renouvelable sur
production des éléments justifiant l'appartenance de la PME/PMI à la catégorie
concernée. Cette dernière est faite par la structure permanente sous tutelle du
Ministère chargé des PME, chargée d'attribuer la qualité de PME/PMI. Et
comme l'entreprise est amenée à évoluer au cours de son existence, le passage
d'une catégorie à une autre est traité dans le chapitre 2 du titre IV de la charte.
Le changement de catégorie est constaté par la mission de suivi de la charte sur
demande expresse écrite de l'entreprise ou de l'industrie. Quand à la perte de
qualité de la PME/PMI, elle peut se faire à tout moment et de façon définitive
soit par la constatation du non respect des engagements souscrits, soit en cas de
fraude ou de condamnation dfiment prononcée par les juridictions compétentes.
En son titre II, la charte a pris des mesures en faveur des PME/PMI à
travers l'article 11 qui dit que l'Etat apporte l'appui nécessaire au renforcement
de la compétitivité des PME/PMI à travers la mise à leur disposition de
l'information sur la traçabilité, les normes de qualités, les conditions d'accès aux
projets d'appui aux PME, la gestion de la concurrence sous-régionales et
internationale, leur mise en réseau, l'aménagement de sites d'accueil qui leur
sont prioritairement réservés et la formation en vue de l'amélioration de la

qualité de leurs produits et services. Des mesures d'aides et de soutien ne feront pas défaut aux PME/PMI puisque la charte prévoit en son article 12 que l'Etat a l'obligation de former les dirigeants et agents des PME/PMI aux techniques managériales, au concept de la << démarche qualité », aux techniques d'exportation, a la créativité, a l'innovation et surtout a la culture d'entreprise a travers le renforcement des structures d'encadrement. L'Etat se doit aussi de créer des pépinières d'entreprises pour la formation des jeunes élèves et étudiants a l'entreprenariat et mettre en place une réelle politique fiscale en faveur des PME/PMI qui de leur côté, ont pour obligation de renforcer leur compétitivité en améliorant leur production et leur productivité, d'améliorer la conception des dossiers de financement présentés aux structures financières et bancaires en sollicitant les services de cabinet d'expert en la matière. Elles ont aussi a promouvoir leur compétitivité par le plan marketing, de respecter l'obligation faite aux services publics d'accorder la priorité aux produits locaux dans le cadre des marchés publics. Mesures d'aide et de soutien mais aussi et surtout le financement pour les PME/PMI. Et le chapitre II fait obligation en son article 14 a l'Etat de mettre en place des structures de financement dédiées exclusivement a la création d'une entreprise. L'article 15 lui prévoit l'architecture de l'épargne de proximité et amène a l'Etat d'encourager le secteur privé pour la création et le développement des activités favorables a la mise en place de l'épargne de proximité afin que les personnes privées investissent plus facilement dans les PME/PMI. Aussi de nouveaux produits tels que le << love money » vont-ils connaltre le jour de même que les prêts d'honneur. Des prêts qui seront faits sans intérêt et sans garantie personnelle mais basées sur le système de parrainage et de cautionnements mutuels ou solidaires.

Plus loin, les articles 21, 22, et 23 prévoient des structures privées d'assurance retraite, l'utilisation de labels et le business angels. En réalité, les structures privées d'assurance retraite seront encouragées a aider les créateurs de

PME/PMI avec un objet immédiat qui est de renouveler leur fonds de commerce en gagnant de futurs affiliés. Les business angels eux sont des investisseurs individuels assez riches, capables d'assurer la jonction entre le love money et les sociétés de capital-risque nationales qui misent sur de gros projets. Ils ont également en mesure de faire profiter leur expérience dans le business. A ce titre, les conseils en gestion de patrimoine, les avocats, les notaires ou les banquiers d'affaires peuvent proposer de plus en plus a leurs riches clients de diversifier leur patrimoine.

Dans cette panoplie de mesures visant a améliorer les performances de PME/PMI, la charte prévoit entre autres, les aides spéciales a l'innovation (article 24), les fonds d'aménagement communaux pour favoriser la délocalisation des PME/PMI génératrices de revenus (article 26), le fonds d'aide aux transports et a l'exportation (article 29) afin de permettre aux PME/PMI délocalisées de distribuer leur produits dans les meilleurs délais, la création d'un fonds de garantie a l'intention des femmes créatrices de PME/PMI (article 31) et le renforcement des capacités financières des communes (article 32). Des modalités de suivi (titre IV) sont prévues par la charte qui se révèle comme un véritable instrument d'assainissement et d'accompagnement des PME/PMI au Bénin.

B. Les limites a l'émergence des PME/PMI béninoises

Les obstacles a l'émergence des PME/PMI béninoises sont vus de divers ordres. Les causes liées a la personne du propriétaire - dirigeant ont généralement trait au manque d'engagement et de disponibilité de celui-ci, a son gout du risque exagéré ou inexistant, a son sentiment d'invincibilité ou a sa négligence du conseil externe. Celles relatives a l'équipe de direction sont le plus souvent liées a la non complémentarité des compétences des partenaires ou a des conflits et désaccords entre eux.

De ces deux premiers groupes de causes découle celui lié a la gestion proprement dite de l'entreprise, lequel comprend :

· une absence de planification se manifestant par l'inexistence d'un plan d'affaires etlou d'un processus de planification et de contrôle continu ;

· une structure et une gestion financières inadéquates résultant moins d'une sous-capitalisation dite caractéristique des PME que de l'absence de planification, du non réinvestissement des profits, de dépenses somptueuses, de refus de partenariat, d'optimisme exagéré, de l'inexistence de systèmes de contrôle et d'information financiers, de la méconnaissance des principes de gestion financière ou d'une politique de crédit laxiste.

· une faible orientation marketing entralnant une méconnaissance du marché se traduisant généralement par une surestimation du potentiel de celuici, une sous estimation de la force de la concurrence et une faible diversification des clients.

· un « overtrading ou une croissance incontrôlée subie a défaut d'une vision claire de l'avenir de l'entreprise et du stade de développement auquel celle-ci sera maintenue.

· une incapacité de passer d'un style de gestion personnel a un style plus professionnel reflétant l'inobservation des spécificités de la gestion des PME en stade de croissance notamment l'inaptitude a la délégation des responsabilités.

· une non préparation de la relève corollaire d'un manque de planification et parfois d'un népotisme fort prononcé ; l'incompétence des employés.

CIIAIITT?E II :

CADRE TIIECU?IUJE ET

MET-1CLCICCIE LE RECHERCHE

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE

Paragraphe 1 : ARCHITECTURE DE LA RECHERCHE

A. Problématique

L'option socialiste de développement adoptée par le Bénin entre les années 1972 et 1990 s'est traduite par la prédominance de l'Etat dans le secteur productif et financier de l'économie au détriment du secteur privé. Dans de multiples domaines (banques, industries, cimenterie, commerce, transport...), les entreprises nationalisées, intensives en capital, jouissaient d'un confortable monopole et d'un niveau de protection élevée. De ce fait, elles se sont avérées peu efficaces et extrêmement coüteuses pour l'Etat. Le secteur privé, par contre, prisonnier d'une réglementation aigüe et contraignante; d'un harcèlement social, ne comptait plus sur des incitations adéquates à l'épanouissement de ses initiatives.

Cette situation n'a pu perdurer puisque déjà l'économie béninoise s'est retrouvée à la fin des années 80 dans une morosité totale avec comme corollaire le ralentissement de la croissance économique et l'effondrement des équilibres économiques internes et externes (croissance économique de 2,1% sur 3,2% de croissance démographique selon << République du Bénin : Etude sur la relance du secteur privé au Bénin, Cotonou, Ministère du Plan et de la Restructuration Economique, 1993, documents polycopiés > ). L'inflation galopante, la hausse vertigineuse des prix des importations, la réduction sensible du pouvoir d'achat et l'accroissement du chômage sont là quelques manifestations de cette crise qui ont induit la chute du régime et la convocation de la Conférence des Forces Vives de la Nation, tenue en février 1990 dont l'une des conclusions a été le libéralisme économique.

La mise en pratique de cette nouvelle option économique a consacrée deux grandes assisses l'une tenue à Genève (2 et 3 Avril 1992) et l'autre à Cotonou (3 et 4 novembre 1994) sur le développement du secteur privé national.

Ainsi, démarrait une nouvelle ère d'espoir pour l'économie béninoise; avec comme pourvoyeur de richesse le secteur privé.

Les petites et moyennes entreprises/industries (PME/PMI) forment l'armature de toutes les économies et sont une source essentielle de croissance économique, de dynamisme et de flexibilité aussi bien dans les pays industrialisés avancés que dans les économies émergentes et en développement. Elles constituent la forme dominante d'organisation de l'entreprise, et représentent entre 95% et 99%, selon le pays, de la population des entreprises. Elles assurent entre 60% et 70% de la création nette d'emploi dans les pays de l'Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE).

Au Bénin, l'observation nous a permis de constater que généralement, les PME/PMI, tête de peloton du secteur privé, naissent autour d'un homme dont la formation et la personnalité conditionnent très fortement la structure, les pratiques et la vie de l'entreprise. Or, dans le contexte actuel du pays oü la création d'entreprise est un fait récent, ces éléments sont loin d'être des facteurs de progrès. Il va s'en dire que les PME restent un coup d'essai dont les acteurs ne prennent pas souvent les dispositions nécessaires.

L'entreprise du point de vue économique est une organisation ayant deux missions: celle de produire des biens et services aux consommateurs et celle de créer de la richesse, participant ainsi a la formation du PIB. Vue sous cet angle et avec l'apparition et le développement des phénomènes économiques comme la mondialisation, les entreprises évoluent aujourd'hui dans un environnement difficile a appréhender. La prise de décision apparalt alors de plus en plus complexe. L'énigme est que tout problème décisionnel au sein des entreprises, fait intervenir plusieurs considérations parfois incompatibles entre la santé financière de l'entreprise et les exigences de son environnement. Pour le cas spécifique des PME/PMI, cette incompatibilité s'observe généralement entre la vision parfois erronée d'un dirigeant et les objectifs de performance de l'entreprise. La question se pose de savoir quel type de management les

dirigeants de petites entreprises peuvent adopter pour gérer avec efficacité et efficience les opérations d'entreprise. Comment profiter des opportunités d'une part, faire face aux menaces de l'environnement d'autre part et fondamentalement, comment créer les conditions qui permettront à l'entreprise de sortir gagnante ? Les réponses à cette question managériale faciliteront-elles la prise de décision, l'atteinte des objectifs et permettront-elles de piloter la performance de ces entreprises.

La prise de décision, clef de voüte du management, constitue la fonction première du leader-gestionnaire puisque toute action engagée au sein d'une organisation émane d'elle. Aussi, est-elle le fil conducteur entre le pilotage et à l'évaluation de la performance économique et financière. Pour les PME/PMI, la prise de décision est caractérisée généralement par sa légèreté et sa flexibilité en raison des facteurs d'influence et l'objectif des décisions. Egalement la modicité des PME/PMI face à leur environnement renforce leur vulnérabilité dans la prise des décisions. Dans la recherche des piliers qui fondent la prise de décisions dans ces entreprises, les chercheurs en management des organisations se posent la question de comprendre si << Une décision d'entreprise peut-elle être efficace avec une connotation personnelle du dirigeant et au mépris de l'environnement ?> C'est là l'enjeu qui a constitué le fondement de notre sujet de recherche.

C'est à cette problématique que nous avons jugé bon de nous consacrer à ce thème : « Les déterminants de la prise de décisions dans les

PME/PMI au Bénin : une Etude Exploratoire«

A cet effet, la question fondamentale à laquelle s'est attelée notre étude est d'analyser les facteurs d'influence relative à la prise de décisions dans ces entreprises. Il en résulte des questionnements sous-jacents à savoir :

- Quelle est l'importance de la vision personnelle du dirigeant dans la prise

de décisions dans les PME/PMI ?

- Quels sont les acteurs et les facteurs exogènes qui influencent la prise de décisions dans ces entreprises ?

Notre recherche, appuyée par une analyse empirique permettra de répondre a ces questionnements.

B. Justification du theme et intérêt de la recherche

Aujourd'hui, les PME/PMI représentent un des grands piliers de l'économie béninoise de par leur faculté de création de l'emploi, de richesse nationale, de réduction de la pauvreté et de la participation de la paix sociale. Par conséquent, elles méritent d'être soutenues, conseillées et encouragées dans leurs efforts. Ce thème en abordant les déterminants de la prise décisions dans ces organisations se veut une exploration des éléments qui entrent dans le cadre du management des décisions dans lesdites organisations ne disposant d'un staff structuré. Pour les leaders d'une telle structure, cette étude leur permettra d'avoir de nouvelles recommandations sur le management en vue de la pérennité et de la croissance de leur entreprise.

C. OBJECTIFS DE RECHERCHE

1. OBJECTIF GENERAL

Cette étude se propose d'étudier les éléments pris en considération dans la prise de décisions dans les entreprises peu structurées.

De manière plus spécifique, il s'agira dans le cadre de référence de l'étude

de :

2. OBJECTIF SPECIFIOUE 1

Montrer la dépendance des objectifs des PME/PMI a la vision du dirigeant.

3. OBJECTIF SPECIFIOUE 2

Examiner l'effet des mutations de l'environnement des petites et

moyennes entreprises/industries dans l'orientation de leurs décisions.

Pour atteindre ces objectifs fixés, nous avons formulé les hypotheses

suivantes et définir leurs stratégies de vérification.

D. Hypotheses de recherche

1. HYPOTHESE GENERALE

Les décisions prises dans les PME/PMI seraient principalement fondées sur les propres présages de leurs dirigeants et conditionnées par l'environnement dans lequel elles évoluent.

2. HYPOTHESE 1

L'approche personnelle du dirigeant détermine la prise de décision dans les petites et moyennes entreprises/industries.

3. HYPOTHESE 2

L'instabilité de l'environnement influence les décisions dans les petites et moyennes entreprises/industries.

E. TABLEAU DE BORD DE LA RECHERCHE

NIVEAU D'ANALYSE	PROBLEMATIQUE	OBJECTIFS	CAUSES SUPPOSEES	HYPOTHESES
Niveau Général	Les déterminants de la prise de décision dans les PME/PMI du BENIN	Etudier les éléments pris en considération dans la prise des décisions dans une entreprise peu structurée		Les décisions prises dans les PME/PMI sont principalement fondées sur les présages personnelles des dirigeants et conditionnées par l'environnement.
Niveau Spécifique	Importance de l'objectif du dirigeant des PME/PMI dans la prise de décision	Montrer la dépendance entre les objectifs des PME/PMI et la vision propre de leur dirigeant	L'attachement du dirigeant a sa propriété et le sentiment de contrôle total de la gestion	L'approche personnelle du dirigeant détermine la prise de décisions dans les PME/PMI
	Impact de l'instabilité de l'environnement sur les PME/PMI	Examiner l'effet des mutations de l'environnement de PME/PMI dans l'orientation de ses décisions	La vulnérabilité des PME/PMI face a son environnement	L'instabilité environnementale influence les décisions dans les petites et moyennes entreprises

LES DETERMINANTS DE LA PRISE DE DECISIONANS LES PME/PMI AU BENIN : Une étude exploratoire

Paragraphe 2 : REVUE DE LITTERATURE

Toute recherche stipule la maltrise de quelques connaissances dans le domaine d'étude. Il nous est donc indispensable de passer en revue certains des travaux antérieurs ayant trait a notre thème. Ainsi, après une recherche documentaire basée sur la consultation des mémoires, des livres de management des entreprises et de quelques documents comptables des entreprises ; nous approfondiront notre recherche sur quelques sites électroniques. Mais bien avant, nous fournirons quelques détails sémantiques concernant les notions fondamentales utilisées dans ce travail.

I. CLARIFICATION DE OUELOUES CONCEPTS

A. Notion de Management

Le management est l'action ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler. Il s'applique a tous les domaines de l'entreprise et recouvre une approche stratégique dans les organisations de taille importante. Dans les PME/PMI en plus de cette approche, le manager est aussi généralement directement impliqué dans les activités.

1. Le propriétaire-dirigeant

Ce concept de propriétaire-dirigeant rejoint le terme <<Entrepreneur>> définit par H. VERIN (1886), comme une personne qui forme et réalise un projet ou crée et dirige une entreprise. En effet, les PME/PMI sont généralement dirigées par un homme qui a engagé une partie importante de son patrimoine propre ou familial dans l'entreprise. Cette propriété du capital, très fréquente dans ces entreprises sont a la base de l'autorité et du contrôle du chef d'entreprise.

? En règle, les dirigeants des PME/PMI ne souhaitent partager avec des tiers, ni la propriété, ni le contrôle, ni les gains éventuels, ni les décisions tant a

Présenté et Soutenu par : AMOUSSOU Jacques & GBANDANHOUN Nounagnon Hervé 34

l'affectation des ressources et des bénéfices. Ils refusent toute immixtion dans le processus de décisions. C'est ce qui fonde le caractère personnalisée de l'ensemble des décisions qui doivent prises dans l'entreprise. Par conséquent, le propriétaire-dirigeant est tenté de maximiser sa propre fonction d'utilité sous contrainte des revenus minima nécessaires a la réalisation de ses aspirations personnelles et familiales, plutôt que la maximisation du profit ou ventes de l'entreprise.

Selon LAUFER, on distingue quatre catégories d'entrepreneurs :

· L'entrepreneur manageur : Sa motivation essentielle est de lancer une activité nouvelle et de la développer. Loin de considérer l'autonomie a la fois personnelle et économique comme une fin en soi, il recherche avant la croissance et le développement technique de son entreprise. Dans cette optique, il considère que son pouvoir dans l'entreprise est fondé principalement sur l'expertise et ne manifeste aucune réticence a partager son autorité avec une équipe des responsables et a pratiquer une grande délégation des responsabilités. Pour lui, le problème de l'autonomie financière est subordonné a la stratégie de croissance de l'entreprise.

· L'entrepreneur propriétaire : crée son entreprise dans des conditions souvent difficiles telles qu'un échec dans ses études, des débuts professionnels mouvementés pour un parcours décevant dans une grande entreprise. Il est entrepreneur autant pour assouvir son désir de pouvoir mieux se prendre en charge. Il est préoccupé de la prospérité de ses affaires mais réticent aux appuis financiers venant de l'extérieur.

· L'entrepreneur technicien : étant un spécialiste du domaine, il privilégie l'application stricte de ses ordres. Ce type d'entrepreneur est caractérisé par l'exercice du pouvoir et le maintien de l'autorité. Il est très peu intéressé par les avis de ses collaborateurs sur la croissance de l'entreprise.

· L'entrepreneur artisan : il est surtout motivé par les avantages
intrinsèques de son rôle de chef d'entreprise telle que l'autonomie, le statut ou

le pouvoir. L'argent ne l'intéresse qu'au second plan car il est plus préoccupé par la survie de son entreprise que par sa croissance.

Tableau 1: Typologie d'entrepreneur selon LAUFER

OBJECTIFS					Motivation dominante
Croissance et Innovation		Croissance mais autonomie financière	Refus de la croissance et maintien de l'autorité	Réalisation
Entrepreneur Manageur				Pouvoir
		Entrepreneur Propriétaire	Entrepreneur Technicien	Autonomie
			Entrepreneur Artisan

Source: PME : une entreprise humaine de Robert WTTERWULGHE

2. le role du leader et la qualité de l'entreprise

Le leader est celui qui est le plus a même quelles soient les

circonstances, de percevoir l'objectif fondamental de l'organisation. De sa capacité a concevoir et a mettre en uvre simultanément et de manière dynamique ses roles, dépend l'impact de l'efficacité du leader sur la qualité au sein de l'organisation de la cohésion des équipes, la transparence et la démocratie en termes de direction d'équipes, adhésion a la culture, motivations des membres et donc la qualité a tous les niveaux de l'entreprise.

Pour le philosophe et psycho-sociologue Kurt Lewin, il existe trois formes de leadership ou du mode d'exercice du commandement :

· Le leadership autoritaire prend toutes les décisions seul ; attribue seul le travail aux différents membres du groupe et décide seul la constitution des sous-groupes de travail

· Le leadership démocratique fait des suggestions, encourage et participe a la vie du groupe

· Le leadership du laisser-faire apporte ses connaissances mais ne manifeste que peu d'implication émotionnelle et un minimum de participation aux activités du groupe.

Cependant, d'autres études menées aux Etats-Unis ont montrées que le leadership démocratique est le meilleur si et seulement si :

- les rapports entre le leader et le groupe sont bons

- les tâches a accomplir par le groupe ne sont pas structurées

- le pouvoir formel du chef que l'organisation lui attribue est faible

B. Notion de decision et de Prise de decision

Pour mieux cerner la notion de décision, nous allons présenter quelques définitions proposées par les auteurs différents.

D'après ALAZARD & SEPARI (1998) : "la décision est un choix délibéré parmi plusieurs possibilités, dans le but de résoudre un problème ".

Selon le groupe STRATEGOR : " la décision est un processus par lequel une entreprise modifie sa stratégie réelle " autrement dit "les décisions sont les processus par lesquels on effectue des choix permettant d'apporter des changements a une stratégie entre un instants T et un T+1".

HELFER, KALIKA et ORSONI, précisent dans leur ouvrage " management : stratégie et organisation " que " la décision est l'acte volontaire par lequel après examen des questions douteuses ou litigieuses on tranche, on prend parti".

Selon Woodman et al (1976), << La décision est un acte par lequel un ou plusieurs individus opèrent un choix entre plusieurs options permettant d'apporter une solution satisfaisante à un problème donné. Au sens classique du terme, on assimile la décision à l'acte par lequel l'individu (disposant du pouvoir de décider) prend les mesures favorisant la création, l'exploitation et la répartition des richesses dans une entreprise en s'appuyant sur un ensemble d'informations à sa disposition.>>

Cette notion de décision a évolué dans le temps au fur et à mesure que se sont corrigées et complexifiées les procédures de prise de décision. La prise de décision est l'ensemble des temps forts dans le déroulement du processus, le cheminement qui aboutit à la décision finale.

Dans son approche plus moderne, L. Sfez (1992) dira que << la prise de décision apparait plutôt comme un processus d'engagement progressif, connecté à d'autres, marqué par l'existence reconnue de plusieurs chemins pour parvenir à un même et unique but >>.

Ces évolutions sont compréhensibles car elles ne font que souligner les mutations du système décisionnel. L'environnement de l'entreprise est devenu plus complexe, plus incertain aussi et la prise de décision ne repose plus sur un seul individu mais partagée par un nombre élevé d'acteurs agissant au sein de l'entreprise.

1. Les determinants de la prise de decision

La décision est la partie la moins visible de la politique de l'entreprise. C'est pourtant un moteur principal puisqu'à travers elle ; les idées, les sentiments, les ambitions des individus se transforment en action. La décision résulte de multiples variables:

- la décision est une nécessité : lorsqu'un problème se manifeste ; ne pas prendre de décision revient à laisser se dégrader la situation

- les décisions ne sont pas toutes de mêmes importances : certaines engagent le devenir de l'entreprise (lancer une OPA), d'autres n'ont que des conséquences limitées (fixer un prix pour une commande)

- la décision peut être individuelle (prise par le chef d'entreprise, le manageur d'une équipe) ou collective (prise par exemple après négociation avec les représentants des salariés

- la qualité d'une décision ne peut s'apprécier qu'après l'analyse des résultats obtenus, toutes fois une bonne décision doit entrainer de suite l'adhésion des personnes qui doivent la mettre en oeuvre.

La prise de décision est influencée par de nombreux facteurs :

v' le comportement et la personnalité du décideur ;

v' la structure et la culture de l'entreprise ;

V' le niveau de rationalité ;

V' la nature de la décision;

V' l'environnement ;

V' les axes stratégiques de l'entreprise ;

V' les objectifs de performance

2. Modèles et typologie de decisions a. Les modèles de decision

Les modèles (ou théories) de décision sont au nombre de trois :

* Le modèle rationnel ou classique : l'homme est supposé complètement informé pour prendre une décision optimale.

* Le modèle politique : oü les décisions font plutôt l'objet de négociation et de coalition entre les groupes.

* Le modèle psychologique : dans ce dernier; qui est une nouvelle théorie de l'entreprise c'est l'optimalité qui est négociée pour parvenir, selon H. SIMON (1960), avec le principe de rationalité limitée a une décision plutôt situationnelle et satisfaisante.

b. Typologie des decisions

Les décisions sont si nombreuses, elles s'appliquent a des problèmes tellement différents, elles comportent un mélange d'éléments quantitatifs et de facteurs qualitatifs.

Approche selon l'échéance des décisions

Décision a court terme : décision qui engage l'avenir sur une courte période autrement dit de quelques jours a quelques mois (pas plus d'un an en général).

Exemple : embauche d'un salarié pendant 2 mois en remplacement d'un autre en congé.

- Décision a moven terme : décision qui engage l'avenir sur une période de 1 an a quelques années.

Exemple : achat d'un micro-ordinateur.

- Décision a long terme : décision qui engage l'avenir de l'entreprise sur la longue période (5 ans, 10 ans, voire plus). Les décisions de long terme sont souvent stratégiques.

Exemple : lancement d'un nouveau produit.

Approche selon l'objet de la décision

Il s'agit d'une typologie empruntée a Igor ANSOFF (1999) :

- Décision stratégique : décision fondamentale, essentielle, qui engage l'avenir de l'entreprise a moyen et long terme. Elle doit être mürement réfléchie et engage l'avenir. Ce type de décision qui est du ressort de la direction générale ou du conseil d'administration.

Exemple : fusion avec une autre entreprise.

- Décision opérationnelle : décision qui se prend au bas de la pyramide hiérarchique, et qui consiste a assurer le fonctionnement courant et constant de l'entreprise. Une décision opérationnelle, ou "décision de routine" ne pose pas de difficulté spéciale.

Exemple : traitement administratif d'une commande.

- Décision tactique : décision qui se prend au niveau moyen de la hiérarchie. Les décisions de ce niveau sont des décisions de gestion qui assurent dans les moyens et court termes la réalisation des décisions stratégiques.

Exemple : choix du fournisseur informatique après adoption du plan d'informatisation.

Approche selon la nature des variables de décision:

- Décisions programmables : ce sont des décisions faciles a prendre qui portent sur des variables quantitatives et peu nombreuses, car il est facile de formaliser la décision par l'élaboration d'un algorithme.

- Décisions non programmables : ce sont des décisions difficiles a prendre pour lesquelles les variables sont qualitatives et nombreuses. Il est difficile de les inclure dans un modèle mathématique.

2. Notion d'aide a la decision

L'aide a la décision est l'activité de celui qui (l'homme d'étude, l'ingénieur de la décision), prenant appui sur des modèles clairement explicités, aide a obtenir des éléments de réponses aux questions posées dans un processus de décision. Eléments concourant a éclairer la décision et normalement a favoriser un comportement de nature a accroitre la cohérence entre l'évolution du processus d'une part, les objectifs et le système de valeurs d'autre part.

3. les outils d'aide a la prise de bonnes décisions

De nombreuses techniques permettent au décideur de prendre certaines décisions. Les outils qu'il devra mettre en oeuvre, dépendent du problème initial et de la connaissance plus ou moins précise du décideur.

Il est possible de classer les différentes situations en quatre catégories selon un degré d'incertitude croissant.

a. L'aide a la décision en avenir certain

En univers certain, le décideur a une connaissance parfaite des différents paramètres de la décision. Il peut ainsi prévoir les conséquences de ses choix. Certaines techniques d'aide a la décision pourront néanmoins être utilisées pour évaluer les conséquences des différents choix possibles : la programmation linéaire (elle vise a déterminer un optimum en tenant compte des diverses contraintes de ressources), les techniques d'actualisation (elles permettent au décideur d'apprécier la rentabilité économique d'un investissement), ou encore les réseaux (ils ont pour but de minimiser les coüts et les délais des programmes) sont des outils d'aide a la décision qui peuvent assister le décideur lors de ses choix. Avec l'apparition d'intranet, l'entreprise dispose d'un outil d'aide a la décision (Business Intelligence) qui s'appuie sur des entrepôts de données (data warehouse) dont les informations proviennent des bases de données de l'entreprise.

b. L'aide a la décision en avenir incertain

En univers aléatoire, le décideur peut associer une probabilité a chaque éventualité de la décision. Le calcul des probabilités (espérance mathématique), des statistiques (variance, écart type pour apprécier les risques), et la technique des arbres de décisions (intéressante lorsque l'on veut étudier

les conséquences d'une série de décisions successives) pourront l'assister dans le processus conduisant au choix final.

c. L'aide a décision en avenir aléatoire

En univers incertain, le décideur n'a pas suffisamment d'informations pour connaltre ou prévoir les différents événements liés a la décision. Dans de telles situations, il peut faire appel a certains critères de la théorie des jeux. C'est un instrument de recherche qui permet l'analyse des décisions des agents économiques. Les critères du minimax et du maximax sont généralement retenus.

- Si le décideur est optimiste, il privilégiera le choix pour lequel le maximum de gain espéré est le plus élevé (maximax)

- Si le décideur est pessimiste, il privilégiera la solution pour laquelle le gain espéré a le risque le plus bas (minimax)

d. L'aide a décision en univers conflictuel

En univers conflictuel, tous les événements dépendent d'intervenants par nature hostiles. Les décisions peuvent en effet concernaient plusieurs agents (exemple du cas des oligopoles). La théorie des jeux peut une nouvelle fois permettre au décideur d'analyser une décision dans une situation oü plusieurs agents économiques interagissent. Chacun devra tenir compte des actions des autres joueurs pour prendre une décision.

4. Système de décision et système d'information

La décision est un choix délibéré entre plusieurs solutions pour atteindre un objectif, un choix déterminé en fonction des critères de sélection et des moyens disponibles. C'est enfin de compte le choix d'une action portant sur la

mise en euvre des outils de pilotage ou sur la détermination des objectifs de performance.

Selon Herbert SIMON (1960), l'humain est rationnel mais sa rationalité dans la décision est limitée par le manque d'information, la non fiabilité de l'information, des capacités cognitives limitées, le rapport de force entre les différents acteurs de l'organisation, la complexité des problèmes, le temps indisponible pour la prise de décision.

De façon générale, l'information est tout élément susceptible d'augmenter le degré de connaissance d'un phénomène et corrélativement de diminuer le degré d'incertitude. Les flux d'informations coordonnent et contrôlent les flux matériels, financiers, et humains. Le rôle de l'information devient prépondérant dans toute entreprise ; c'est pourquoi la mise en place d'un système d'information s'avère indispensable au pilotage de l'entreprise.

<<Le système d'information est l'ensemble des procédures organisées qui permettent de fournir des informations nécessaires a la prise de décision et/ou au contrôle de gestion >, dira H.C. Lucas (1986).

Même si elle est finalement le choix d'une personne, la décision fait généralement, compte tenu de la rationalité limitée, l'objet d'une préparation a laquelle participent un grand nombre d'organes dans l'entreprise en se basant éventuellement sur des outils de pilotage appropriés. L'ensemble de ces éléments en interaction dynamique et ayant un objectif constitue donc un système de décision.

Charles Horngren, Alnoor Bhimani, Srikant Datar et Georges Foster (2008) résument le processus de décision en cinq étapes a savoir : la collecte de l'information, l'établissement des prévisions, le choix d'une option, l'application de la décision et l'analyse des résultats.

R e

t

o

u
r

d '

e
x

p

C r i e n c e

( F E E

D

B
A

C K )

COLLECTE DE L'INFORMATION

Informations comptables Autres informations

ETABLISSEMENT DES PREVISIONS

Prévisions particulières

CHOIX D'UNE OPTION

APPLICATION DE LA DECISION

EVALUATION DES RESULTATS

DE LA DECISION

Schema 1: Information Comptable et Processus de decision (1)

(1) = Source : Comptabilité de Gestion, p329, 4^ème édition de Charles HONGREN, Alnoor BHIMANI, Srikant DATAR, Georges FOSTER (2008)

<< Les résultats obtenus peuvent conduire a modifier les prévisions futures, les méthodes de prévisions proprement dites, le processus de décision ou l'application des décisions. >> réaffirment-ils.

3- Le modèle politique et la determination des objectifs

Selon le modèle politique, les décisions organisationnelles reflètent les désirs des individus de satisfaire leurs intérêts personnels. Les choix sont fixés

précocement, bien souvent sur la base des objectifs du département, et ils évoluent rarement en fonction des nouvelles informations qui parviennent aux intéressés. La définition des problèmes, la collecte des données et les critères d'évaluation ne sont que de simples armes utilisées pour faire pencher la décision a venir en faveur de quelqu'un. La décision dépend de la répartition des pouvoirs dans l'organisation et de l'efficacité des tactiques utilisées par les diverses personnes qui participent au processus.

La détermination d'objectif est un processus qui vise a améliorer le fonctionnement et l'efficacité en précisant les résultats souhaitables que tous les acteurs doivent s'efforcer d'atteindre. Les objectifs et leur détermination sont souvent objet de désaccord et de conflit. Etant donné que divers groupes sont affectés par les décisions de l'organisation, les managers éprouvent la nécessité permanente de modifier ou d'abandonner leurs objectifs. L'intensité des activités déployées dans ce domaine est fortement influencée par la complexité de l'environnement. On assiste progressivement a ce qu'on appelle « conflit d'objectifs > au sein de l'organisation. Le conflit d'objectifs se produit quand un ou plusieurs groupes estiment que les objectifs d'un autre groupe sont de nature a les empêcher d'atteindre tout ou partie de leurs propres objectifs bien entendu pour la même finalité. Une incompatibilité générale d'objectifs s'instaure dans l'organisation.

4- La notion de décision stratégique

Avant d'expliquer la décision stratégique proprement dite, nous allons d'abord élucider le terme stratégie puis montrer son intérêt.

> La stratégie

Les premières formalisations de la stratégie pour les entreprises ont été faites au début des années 60 par Chandler. Ainsi selon Chandler, << la stratégie consiste en la détermination des objectifs a long terme d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires au moment opportun pour atteindre ces objectifs >>.

Selon Michel GERVAIS, (1994) « les objectifs généraux et la stratégie d'une firme expriment, en terme global, la politique qu'elle entend suivre a prospérité, une certaine rentabilité, une certaine compétence dans telle (s) activité (s), un certain rythme de développement >.

La stratégie conduit alors l'entreprise vers une destination. Elle doit être le fruit d'une profonde réflexion et l'aboutissement d'une démarche rigoureuse. Elle est alors indispensable avant le déclenchement de toutes activités.

> Intérêt de la stratégie

La stratégie permet a l'entreprise de ne pas se soumettre de manière passive aux perturbations de l'environnement. Elle lui permet, grace a un diagnostic a double volets (interne et externe), de prendre connaissance de ses forces et faiblesses ainsi qu'aux menaces et opportunités de l'environnement. Le couplage des forces et faiblesses aux menaces et opportunités permet a l'entreprise de fixer des objectifs réalistes.

Ainsi, a l'opposé des décisions opérationnelles qui sont appliquées pour le court terme aux activités courantes de l'entreprise, les décisions stratégiques s'inscrivent dans le long terme et font appel a de nombreuses contingences. En effet, il ne s'agit plus, comme dans le court terme, de mettre en euvre les ressources existantes, mais de mettre en place des moyens nouveaux ou d'adapter les moyens existants pour faire progresser l'entreprise conformément aux orientations stratégiques qu'elle s'est fixée afin d'atteindre les divers objectifs qu'elle poursuit. Ces objectifs doivent tenir compte de deux éléments essentiels :

- l'environnement dans lequel évolue l'entreprise et dont l'étude doit faire ressortir les opportunités qui sont susceptibles de s'offrir a elle, de même que les menaces auxquelles elle doit faire face. En effet, l'environnement a des aspects multiples : économique, social, politique, institutionnel, culturel, technologique... et ces différents aspects qui sont très évolutifs doivent être pris en considération dans la prise de décision stratégique et faire l'objet

d'une appréciation concernant leurs tendances fondamentales et leurs caractéristiques futures;

- la situation de l'entreprise dont l'analyse doit faire ressortir les faiblesses et les atouts. Cette analyse interne a l'entreprise requiert un examen systématique de l'ensemble des ressources dont elle dispose.

C- NOTION D'ENVIRONNEMENT D'ENTREPRISE

L'environnement est composé de tous les éléments et acteurs extérieurs susceptibles d'affecter l'activité de l'entreprise. Ces facteurs extérieurs peuvent apparaltre comme des contraintes ou des opportunités. L'environnement de l'entreprise a de multiples composantes qui le rendent complexe. Dans un souci de commodité pour l'analyse de son influence sur l'entreprise, on peut distinguer l'environnement entre deux grandes composantes : le macro-environnement et le microenvironnement.

1. les typologies environnementales a. Le Macro-environnement

Le macro-environnement est l'environnement général de l'entreprise. Il est commun a un grand nombre d'entreprises exerçant des activités différentes. Il comprend les variables qui vont influencer l'entreprise alors que celle-ci, même de grande taille, ne pourra avoir qu'une influence très faible voire nulle sur ces variables. Elles n'affecteront que partiellement la gestion courante de l'entreprise mais auront un impact non négligeable sur la gestion a long terme. D'une façon générale, elles vont générer des contraintes pour l'entreprise, qui devra les intégrer dans son orientation stratégique et dans le fonctionnement de sa structure. Il est donc important d'avoir une perception globale de cet environnement général qui peut être décomposé en un ensemble de soussystèmes regroupant plusieurs types de facteurs.

Le macro-environnement peut être décrit a l'aide du modèle PESTEL qui va le décomposer en six sous-ensembles de cadre:

- Politique : Les décisions politiques prises par les gouvernements (sur les thèmes de la fiscalité ou les mesures protectionnistes limitant les exportations) vont se répercuter sur le comportement des acteurs de l'entreprise.

- Economique : On retrouve ici les grandes tendances liées a la conjoncture économique comme la croissance, l'inflation, le chômage ou encore la politique monétaire qui vont se répercutées sur l'activité de l'entreprise.

- Socioculturel : Les facteurs démographiques, culturels, morales ou l'évolution des modes de vie peuvent en partie expliquer le comportement de l'entreprise et de son marché.

- Technologique : Il comprend les nouvelles avancées technologiques, les dépenses de recherche et développement publics ou privées qui augmenteront la productivité des entreprises.

- Ecologique : Il reflète a la fois l'évolution des règlementations liées a la protection de l'environnement et celle des nouvelles attentes des clients sur la dimension éthique des entreprises. On peut aussi y intégrer les ressources naturelles et le climat qui serviront a l'entreprise.

- Legal: Toutes les sociétés devront respecter les lois, règlements et autres décrets qui vont régir l'exercice de l'activité économique.

Ces différents éléments vont définir le cadre d'action général qui s'impose a l'entreprise. Elle devra étudier leurs actions et leurs interactions afin d'assurer la pérennité de son activité. Si elle ne peut véritablement changer ce cadre, elle a en revanche la possibilité d'interagir avec son environnement plus proche.

b. Le Microenvironnement

Le microenvironnement constitue l'environnement proche ou immédiat de l'entreprise. On le qualifie également de << spécifique > car il est propre a chaque

entreprise ou secteur d'activité. Il regroupe les éléments qui vont avoir une influence directe sur l'entreprise mais sur qui l'entreprise pourra aussi agir. Outre les concurrents, il comprend toutes les <<parties prenantes >> a l'entreprise. Ce terme est la traduction française de <<stakeholders>> qui a été définie par Freeman (1984) comme <<tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par l'atteinte des buts de l'organisation >>. Les stakeholders représentent toutes les entités pour lesquels l'entreprise représente un << enjeu >>. Les parties prenantes peuvent être classées en deux catégories. Celles qui sont liées a l'entreprise par un contrat comme les clients, les fournisseurs ou les actionnaires et celles qui sont diffuses tels que les organismes administratifs, les collectivités locales ou encore l'opinion publique.

Les clients et fournisseurs comptent parmi les parties prenantes les plus influentes de l'activité de l'entreprise et font parties des éléments qui concourent au << jeu concurrentiel >> selon M. Porter (1982). L'environnement concurrentiel peut être décrit selon son approche. Son analyse ne se limite pas aux seules entreprises intervenantes sur un même secteur mais il tient compte aussi des menaces potentielles telles que l'entrée de nouveaux concurrents, l'apparition de produits de substitution et des pressions exercées par les clients et les fournisseurs. Ces cinq <<forces>> ont une influence déterminante sur les conditions de la concurrence qui se trouvent a l'origine des performances de la plupart des entreprises.

Les échanges de l'entreprise avec son environnement proche sont en étroite relation avec son activité et affecteront plus directement ses choix et ses actions. Ce microenvironnement présente souvent aussi un caractère contraignant qui peut se révéler hostile. Les influences du macro-environnement vont se répercuter au niveau microéconomique mais elles s'expriment de manière plus pressante sur l'entreprise car elles se concrétisent au travers d'échanges et de transactions.

2. L'entreprise et son environnement

L'entreprise est en relation directe avec différents partenaires, les clients, les fournisseurs, les établissements financiers. Elle évolue également dans d'autre environnement plus large.

Pouvoirs Publics Epargnants Revenus des ménages

(Etat) (Banques)

ENTREPRISE

Finance-Achat-Production-Vente-Distribution

Ressources naturelles

Fournisseurs

Clients

Qualité des Produits de sécurité

Environnement Pollution Population Aménagement du

Plus large Ecologique Active territoire, Technopoles

Conditions de travail, Santé, qualité de vie Infrastructures

Schema 2: L'environnement de l'entreprise (2)

(2) = (Source: Cours de Création d'entreprise ; SE4 Gestion ; p 22)

L'entreprise subit les effets de son environnement et agit sur lui en le transformant.

3. l'incertitude environnementale

L'incertitude environnementale a été largement reconnue dans les littératures qui traitent de la taille de l'organisation. Gordon et Miller (1976) cités par Hatem El-shishini (2001) ont argumenté que l'incertitude environnementale élevée conduit a l'utilisation d'informations financières et non financières pour communiquer sur la performance.

En plus, Gordon et Narayanan (1984) toujours cités par Hatem Elshishini (2001) ont trouvé une corrélation entre la vision des dirigeants des

PMI/PME sur l'incertitude environnementale et le type d'information comptable utilisé.

<< On peut alors dire que plus l'incertitude environnementale est grande, plus grande est la probabilité d'intégration des indicateurs financiers et non financiers pour communiquer sur la performance.>> concluent Gordon et Narayanan (1984).

Cependant les caractéristiques de l'entreprise sont étroitement liées a son environnement. Il va donc jouer un role significatif sur la conduite de l'activité de celle-ci, qui sera retracée dans les états financiers. Par ailleurs, il pourra également influencer l'élaboration même de ces états financiers par les contraintes qu'il va générer.

a. Influence sur l'activité des entreprises

L'évolution et le fonctionnement de l'entreprise sont déterminés par son environnement. Ce postulat est posé par la théorie de la contingence qui énonce le principe du déterminisme environnemental. Ce courant de pensée suppose la prise en considération de l'environnement dans toutes les actions de l'entreprise. Il va affecter autant la structure organisationnelle de l'entreprise que sa stratégie. L'entreprise devra s'adapter spécifiquement aux différents types de contexte. Selon les plus célèbres de ses partisans comme Lawrence et Lorsh (1967), l'environnement global et son degré d'incertitude vont déterminer les fonctions de l'entreprise. Pour eux, la performance découle de l'adéquation entre des conditions externes et des capacités internes. L'environnement apparait alors comme une contrainte que l'entreprise va devoir intégrer dans la gestion de son activité.

Cette approche du déterminisme environnemental s'applique plutOt a l'environnement global qui affecte plus la gestion stratégique de l'entreprise. L'environnement spécifique de l'entreprise affecte plus directement sa gestion

courante. D'après M. Porter (1982), l'environnement concurrentiel va

conditionner la réussite ou l'échec de l'entreprise. Pour assurer sa pérennité, l'entreprise va devoir choisir sa stratégie concurrentielle qui est conditionnée par l'analyse des cinq forces de la concurrence. Ces forces déterminent la rentabilité d'un secteur et donc celui de la firme. Les dirigeants vont mettre en place leurs stratégies concurrentielles eu égard à la pression que vont exercer ces forces sur le secteur d'activité de l'entreprise.

Les conséquences de l'environnement proche de l'entreprise peuvent être aussi appréhendées de manière plus formelle par la théorie des parties prenantes qui ont déjà été évoquées précédemment. Cette théorie s'intéresse à l'étude des relations entre l'entreprise et ses parties prenantes. Elle va identifier les liens qui existent entre les partenaires de l'entreprise et la réalisation des objectifs de la firme. Etant insérée dans un réseau d'acteurs économiques affectés directement ou indirectement par son activité, l'entreprise doit gérer les interactions entre ses objectifs économiques et les attentes des parties prenantes. Plusieurs études ont montré que la prise en compte des <<stakeholders> dans la gestion de l'entreprise conduit à une performance supérieure à celle des autres firmes. Les dirigeants doivent agir au sein de l'entreprise en tenant compte des intérêts et des revendications des différents acteurs. D'après Mitchell et al la dépendance des firmes par rapport à des <<stakeholders> concernant l'apport de ressources importantes se traduit par un pouvoir d'influence sur la firme pour ces derniers.

Par ailleurs, certains chercheurs comme Hill et Jones (1992), ont fait de cette théorie une généralisation de la théorie de l'agence. Les dirigeants de l'entreprise y sont toujours vus comme les agents et les << stakeholders> comme le principal. Les différentes parties prenantes vont se distinguer les unes des autres par leurs importances et leurs pouvoirs vis-à-vis des dirigeants mais toutes auront des intérêts sur l'entreprise. Cette nouvelle relation d'agence conduirait à un équilibrage des intérêts. Les parties prenantes pourront donc

demander aux dirigeants d'intégrer dans leur gestion la prise en compte de leurs intérêts.

b. Incertitude au sein des PME/PMI

Selon les auteurs comme P. WYNARCZYK et al dans << The managerial labour market in Small and medium-sized Enterprises, London, 1993 >>, l'incertitude à laquelle doivent faire face les PME/PMI se présente sous trois formes. La première est l'incertitude associée au fait d'être <<PRICE-TAKER>> et non <<PRICE-MAKER>> sur le marché. La seconde forme est l'incertitude liée à une dépendance vis-à-vis d'un nombre restreint de client qui va de pair avec une offre du type <<mono-produit>> ou <<mono-service >>. L'exemple typique d'une entreprise confrontée est la PME/PMI dont l'activité est limitée à la sous-traitance d'un produit pour une grande entreprise. La dernière forme d'incertitude a trait à la grande diversité des objectifs du dirigeant de PME/PMI. En effet, la spécificité des PME/PMI résulte en grande partie du lien qui unit le dirigeant à son entreprise. Les principales fonctions managériales et la propriété du capital y sont généralement aux mains du dirigeant et /ou sa famille. Le dirigeant ne sera que rarement soumis au contrôle d'actionnaires externes, ce qui lui permettra de poursuivre la réalisation de ses objectifs personnels au travers de l'entreprise. Le dirigeant de PME/PMI peut, au travers celle-ci, maximiser sa propre fonction d'utilité sous contrainte des revenus minima nécessaire à la réalisation personnelle et familiale plutôt que de maximiser le profit ou les ventes de l'entreprise.

II. QuelQues études antérieures a ce travail de recherche

Les recherches de Isidore DAGOUDO (2008) sur << les obstacles au développement des petites et moyennes entreprises : Management et financement >> montrent au plan interne le manque de formation adéquate et

continue des entrepreneurs (créateurs d'entreprise) du Bénin est a la base de leur incapacité management puis le coüt réel très élevé des crédits accordés par les institutions de micro finance (IMF) ne favorise pas le financement des PME. Au plan national, il déduit que la pluralité, le manque de coordination et l'inefficacité des programmes d'appui aux PME et intervenants constituent en plus des obstacles au développement de ce secteur.

Salim BENOTMANE, (2009) <<diagnostic global d'une pme

algérienne >>, a démontré que les véritables problèmes qui handicapent le fonctionnement quotidien, le développement et la pérennité même de cette frange d'entreprises sont :

- les investisseurs se lancent dans les projets sans aucun élément de pilotage, ni de bureau conseil et cela revient a un problème psychologique. L'immatériel reste le parent pauvre de l'investissement.

- la notion de propriété familiale des entreprises et des projets ne permet pas d'avoir une composition homogène et flexible de la direction souvent a l'origine du blocage décisionnel, d'esprit complexé par la propriété, répulsif envers les compétences étrangères au cercle familial et considérées comme dangereuses au le secret familial.

< Les entreprises familiales qui choisissent de séparer les fonctions de propriété a celles du management dans leur mode de gouvernance augmentent leur performance. > conclut-il.

Ulrich Francis BADOU dans ses études réalisées (avril 2009) sur <<Analyse de la prise de décisions d'investissement dans une entreprise publique : cas de la SBEE >> a prouvé que :

- la politique socio-économique de l'Etat explique le non respect de la procédure de prise de décision d'investissement a la SBEE ;

- la contre-performance de la SBEE est liée a l'intervention gouvernementale au sein de la structure.

Il a donc suggéré l'offre d'un degré d'autonomie aux dirigeants de la structure de rentabiliser leurs investissements. Néanmoins il reconnait que la libéralisation du secteur de l'énergie électrique au Bénin comme préconisée dans les réformes structurelles, n'est peut-être pas la solution idéale pour harmoniser une cohérence entre l'évolution du secteur et le développement socio-économique du pays.

Enfin le rapport sur les PME/PMI dans les pays de l'Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE) montre qu'elles assurent entre 60% et 70% de la création nette d'emploi et constituent la forme dominante d'organisation de l'entreprise. Elles représentent entre 95% et 99% de la population des entreprises dans ces pays. Le rapport conclut en révélant que les petites et moyennes entreprises/industries (PME/PMI) forment l'armature de toutes les économies et sont une source essentielle de croissance économique, de dynamisme et de flexibilité aussi bien dans les pays industrialisés avancés que dans les économies émergentes et en développement.

SECTION 2 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Etant un élément privilégié de toute entreprise de recherche, la méthodologie retrace la procédure que nous avons suivie pour le choix des échantillons, sur la manière dont l'étude est conduite, les outils de collette et d'analyse des données et les stratégies de vérification des hypothèses. Il s'agit pour nous d'exposer la démarche suivie dans le cadre des travaux de la recherche.

Paragraphe 1 : De la collecte a l'analyse des données

Pour les besoins de notre recherche, nous avons choisi comme sources de collecte des données la recherche documentaire et des enquêtes par questionnaires.

A. La recherche documentaire

Elle a été la source fondamentale dont nous avons fait usage pour la réalisation de ce mémoire. Notre recherche a consisté a l'exploitation de quelques ouvrages de Management des Organisations, Contrôle de Gestion, Politique Générale et Stratégie d'Entreprise, Création d'entreprise, Gestion des Projets, des mémoires et autres documents pouvant conduire a la rédaction de notre mémoire.

B. L'enquête par questionnaires

Ce moyen a été très déterminant pour la bonne qualité des informations spécifiques recherchées et détenues par les personnes ressources (Chefs d'entreprise).

1. Construction de l'échantillon

Du répertoire des entreprises a jour auprès la Chambre du Commerce et d'Industrie du Bénin (CCIB), nous avons dénombré mille cinq cent quatre-vingt dix huit (1598) établissements et mille deux cent quatre-vingt un (1281) Sociétés a Responsabilité Limitée (SARL) soit au total deux mille huit cent soixante dix neuf (2879) PME/PMI répandues sur toute l'étendue du territoire national. Donc

ces deux mille huit cent soixante dix neuf (2879) petites et moyennes entreprises/industries représentent notre population mère.

Pour construire notre échantillon d'étude, nous avons tenu compte des moyens et du temps consacrées a cette recherche en faisant un tri sur le critère de la proximité. Néanmoins, la sélection a été faite par choix raisonné dans des secteurs qui forment l'essentiel de l'économie béninoise. Les entreprises au nombre de cent (100) ont été sélectionnées dans la ville de Cotonou, AbomeyCalavi et environ suivant le critère d'accessibilité aux informations.

2. Réalisation de l'enquête

L'enquête a été effectuée a la base d'un questionnaire élaboré et soumis aux réponses de tous les dirigeants des entreprises issues de notre échantillon de recherche. L'enquête a été également effectuée sous forme d'entretien avec les principaux agents impliqués a la gestion de l'entreprise et autres agents intervenants dans la prise des décisions.

C. Objectif de la collecte des données

Nos recherches seront menées de manière a mobiliser des données indispensables a la vérification des hypothèses précédemment formulées dans le cadre de notre étude. Ainsi elles nous permettront de vérifier si :

- La vision du manager de l'entreprise détermine la prise des décisions dans les PME/PMI;

- L'incertitude environnementale influence les décisions dans les petites et moyennes entreprises.

Paragraphe 2 : Des outils de collecte a la méthode de vérification des hypotheses

1. Outils de collecte des données

Le guide d'entretien dont le modèle se figure a l'annexe constitue un instrument de collecte des données que nous avons utilisé dans le cadre de l'enquête auprès des personnes cibles.

2. Outils d'analyses statistiques des données

Les données obtenues ont été classées, dénombrées, puis ont servi de base pour divers calculs.

Quant aux outils d'analyses statistiques, nous avons eu recours aux tableaux et graphiques confectionnés a partir des informations recueillies au cours de l'enquête d'une part et, les résultats issus de la recherche documentaire d'autre part.

3. Dépouillement et analyse des données

Les différentes opinions qui se dégageront des réponses au questionnaire aux autorités interviewées seront présentées dans des tableaux et analysées de façon synthétique par catégorie en vue d'une synthèse globale de l'étude.

1. Méthode de vérification des hypotheses

Nous procéderons a la vérification des hypothèses en sachant que la cause a retenir sera celle qui se révèlera conforme aux opinions émises par la majorité des entretenus après nos investigations. Ainsi la cause qui réunira plus de 50% des avis nous permettra de confirmer ou infirmer nos hypothèses.

CHAIDITIE III:

PRESENTATION, ANALYSE DES

I?ESIJITATS ET I?ECCMMANLATICNS

Dans ce chapitre, après une analyse de la situation générale des entreprises, nous présenterons et analyserons les résultats issus de l'enquête. Ensuite nous procèderons a la vérification des hypothèses émises puis proposer quelques recommandations pour une amélioration du management des PME/PMI du Bénin.

Section 1: Présentation et Analyse des résultats de l'enquête

Cette section traitera de la situation générale des entreprises béninoises et de la présentation des résultats de l'enquête puis de l'analyse desdits résultats.

Paragraphe 1: Situation générale des entreprises béninoises

Selon les informations que nous avons recueillies dans la base de données de la Chambre du Commerce et d'Industrie du Bénin (CCIB), l'état des entreprises a jour dans cet organisme est résumé dans les tableaux suivants. Il est a rappeler que le répertoire a enregistré trois mille trente trois (3033) entreprises installées au Bénin selon la dernière actualisation faite du 1^er Janvier au 31 Juillet 2010.

Tableau 2: Classification des entreprises par catégorie

CATEGORIE	NOMBRES	FREQUENCE en (%)
ETABLISSEMENT	1598	52,69
SARL	1281	42,24
SA	154	5,07
TOTAL	3033	100

Source : Répertoire de CCIB du 1^er Janvier au 31 juillet 2010

Des résultats consignés dans le tableau 1, montrent que les établissements sont majoritaires avec 52,69% soit plus de la moitié des entreprises installées au Bénin. Ils sont suivis des Sarl avec 42,24% puis les S.A viennent en dernière position avec un pourcentage maigre de 5,07%. Nous pouvons en déduit qu'au

Bénin les plus petites entreprises sont les plus dominantes et les plus grandes entreprises sont insignifiantes. Ceci pourrait s'expliquer par la facilité de création et de gestion de petites entreprises puis les faibles moyens qu'elles nécessitent.

Graphkiue 1: Source tableau 2

40%

60%

50%

30%

20%

10%

0%

CATEGORIE

CATEGORIE

Source : Réalisé a partir du tableau 2

Tableau 3 : Classification des entreprises en PME/PMI et grandes

entreprises/industries

Ici, nous avons regroupé les Etablissements et les Sarl en Petites et Moyennes Entreprises/Industries (PME/PMI) puis considéré les S.A comme des Grandes Entreprises/Industries (GE/GI).

CATEGORIE	NOMBRE	FREQUENCE (%)
PME/PMI	2879	94,93
GE/GI	154	5,07
TOTAL	3033	100

Source : Répertoire de CCIB du 1^er Janvier au 31 Juillet 2010

Ce tableau consacré a la catégorisation des entreprises, en petites et moyennes entreprises/industries d'une part et en grandes entreprises/industries d'autres part montre que les PME/PMI sont très prépondérantes soient les 94,93% des entreprises. Les 5,07% des grandes entreprises et industries expliquent qu'elles sont très minimes. On peut conclure que l'environnement des affaires au Bénin est envahi par les PME/PMI qui restent a la tête du peloton avec les GE/GI a la queue.

Graphkiue 2: Source tableau 3

GROUPE

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00%
						GROUPE
0,00%

PME/PMI GE/GI

Source : Réalisé a partir du tableau 3

Tableau 4 : Classification des entreprises par nationalité

NATIONALITE	NOMBRE	FREQUENCE en (%)
BENINOISE	2462	81,20
ETRANGERE	571	18,80
TOTAL	3033	100

Source : Répertoire de CCIB du 1^er Janvier au 31 Juillet 2010

De l'analyse du tableau 4, nous remarquons que les entreprises étrangères installées au Bénin sont a une proportion considérable soit 18,80% de toutes les entreprises installées. Plus, il est a remarquer qu'elles se retrouvent bien dans les GE/GI que dans les PME/PMI. De ce constat, nous pouvons dire que le climat des affaires du Bénin est plus ou moins attrayant aux investisseurs étrangers. Ceci, en raison de ses atouts politico-économiques que présente le pays.

Graphiiue 3: Source tableau 4

90,00%

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%

BENINOISE

NATIONALITE

ETRANGERE

NATIONALITE

Source : Réalisé a partir du tableau 4

Tableau 5 : Classification des entreprises par secteur d'activité

ACTIVITE	NOMBRE	FREQUENCE (%)
Commerce	2261 dont 1316 d'importation	74,54
Industrie	252	8,30
Service	427	14,07
Finance	33	1,08
Autres	60	2,01
TOTAL	3033	100

Source : Répertoire de CCIB du 1^er Janvier au 31 Juillet 2010

Le tableau 5 illustre les grands secteurs d'activité des entreprises opérant au Bénin. Il se dégage des résultats de ce tableau que le commerce représente près des trois quart soit 74,54% de l'ensemble des grands secteurs d'activités. Ceci pourrait s'expliquer par sa facilité d'exercice c'est-à-dire acheter et revendre. Mais ce secteur crée peu de valeur ajoutée. Ce dernier est suivi de secteur des services avec une part de 14,07%. Ce secteur, considéré d'ailleurs comme un secteur d'arrière plan en raison de sa faible participation à la production de la richesse nationale, occupe dans notre pays la deuxième loge avec les caractéristiques. L'industrie réputée être le principal secteur de production de la valeur ajoutée vient en troisième position avec un pourcentage de 8,30%. Cette observation montre que les entreprises installées au Bénin s'intéressent peu à la production. Selon cette classification, le secteur de la finance occupe la dernière place avec 1,08% après les autres secteurs regroupés qui font environ une proportion de 2,01%. Le pourcentage très maigre du secteur de la finance explique le manque cuisant d'institutions financières pour soutenir surtout le secteur privé. Cela consolide l'une des difficultés particulières que rencontrent les PMI/PME ; le problème d'accès au service financier extérieur.

On remarque dans ce tableau, que l'importation représente 58,20% des activités commerciales soit 43,39% de l'ensemble des activités des entreprises béninoises. Cette statistique prouve la forte dépendance du pays de l'extérieur. Sans doute, cet état de chose est à la base des déficits répétitifs de la balance commerciale du Bénin. Aussi, cela entérine sa vulnérabilité face aux crises enregistrées dans le commerce internationale.

Graphiiue 4 : Source tableau 5

ACTIVITE

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%

ACTIVITE

Source : Réalisé a partir du tableau 5

Paragraphe 2 : Présentation et Analyse des résultats de l'enquête

La première partie de ce paragraphe est destinée a la présentation des résultats suivie des commentaires et la seconde a l'analyse de ces derniers.

I. Dépouillement et Présentation des résultats

Les résultats issus de l'enquête sont consignés chacun dans un tableau et regroupés par centre d'intérêt.

A. Résultats relatifs a la personnalité et a la formation des dirigeants des PME/PMI

Cette partie regroupe quatre questions spéciales aux managers de cette frange d'entreprises.

Question 1: Etes-vous le propriétaire de cette entreprise ?

Tableau 6 : Présentation des données relatives a la propriété de l'entreprise

MODALITE	REPONSE	FREQUENCE (%)
OUI	45	90
NON	5	10
TOTAL	50	100

Source: Résultats de l'enquête

Au regard des résultats de cette question, il ressort que 90% des dirigeants des PME/PMI sélectionnées sont les propriétaires de leur entreprise et 10% sont juste engagés pour la gestion.

Question 2: Etes-vous le seul dirigeant de l'entreprise ?

Tableau 7 : Présentation des données relatives a la copropriété de l'entreprise

MODALITE	REPONSE	FREQUENCE (%)
OUI	35	70
NON	15	30
TOTAL	50	100

Source : Résultats de l'enquête

Les réponses a cette deuxième question montrent que 70% des PME/PMI ont un seul gestionnaire tandis que dans 30% de cette frange d'entreprise, la gestion est partagée.

Question 3: Quel est votre niveau d'étude ?

Tableau 8 : Présentation des données relatives au niveau d'instruction des dirigeants de PME/PMI

MODALITE	REPONSE	FREQUENCE (%)
SUPERIEUR	8	16
SECONDAIRE	10	20
PRIMAIRE	18	36
AUCUN	14	28
TOTAL	50	100

Source: Résultats de l'enquête

Ces résultats nous révèlent que 16% des dirigeants de PME/PMI ont

atteints le niveau supérieur ; 20% ont un niveau secondaire ; 36% se sont juste retournés au primaire tandis que 28% des dirigeants n'ont jamais gouté a la vie scolaire.

Question 4: Queule est votre formation de base?

Tableau 9 : Présentation des données relatives a la formation de base des dirigeants

MODALITE	REPONSE	FREQUENCE (%)
ARTISAN	20	40
OUVRIER-DIPLOME	12	24
COMMERCANT	02	4
INGENIEUR	04	8
AUTRES	05	10
AUCUN	07	14
TOTAL	50	100

Source: Résultats de l'enquête

L'interprétation de ce tableau nous permet de remarquer que les 40% des gestionnaires de PME/PMI sont des artisans; 24% sont des ouvriers-diplômés ;

4% sont des commerçants et 8% sont des ingénieurs tandis que 10% ont reçu d'autres formations alors que 14% sont sans véritable formation de base.

B. Résultats relatifs au management des PME/PMI

Cette deuxième partie regroupe cinq questions relatives a la gestion des PME/PMI.

Question 5: Avez-vous un conseiller en gestion ?

Tableau 10 : Présentation des données relatives a la sollicitation d'une compétence extérieure

MODALITE	REPONSE	FREQUENCE (%)
OUI	13	26
NON	37	74
TOTAL	50	100

Source: Résultats de l'enquête

Les résultats de cette question nous révèlent que 26% des dirigeants de PME/PMI sont assistés d'un conseiller en gestion d'entreprise alors que les 74% restants gèrent leurs entreprises par simple intuition.

Question 6: Avez-vous des collaborateurs ?

Tableau 11: Présentation des données relatives a l'existence d'autres employés

MODALITE	REPONSE	FREQUENCE (%)
OUI	50	100
NON	00	0
TOTAL	50	100

Source: Résultats de l'enquête

Les résultats consignés dans ce tableau montrent que les PME/PMI sont bien dotées d'employés soit 100% des cas questionnés.

Question 7: Y a-t-il immixtion de vos parentés dans les affaires de

l'entreprise ?

Tableau 12: Présentation des données relatives a l'ingérence parentale dans l'entreprise

MODALITE	REPONSE	FREQUENCE (%)
OUI	36	72
NON	14	28
TOTAL	50	100

Source : Résultats de l'enquête

Ce tableau nous révèle que dans 72% des PME/PMI questionnées, l'ingérence familiale dans affaires de l'entreprise est confirmée tandis que 28% de cet échantillon écartent les affaires de famille de celles des entreprises.

Question 8: Comment prenez-vous des décisions dans l'entreprise ? Tableau 13: Présentation des données relatives a la prise de décisions

MODALITE	REPONSE	FREQUENCE (%)
SEUL	41	82
AVEC VOS COLLABORATEURS	07	14
SUR AVIS D'UN EXPERT	02	4
EN IMITANT VOS CONCURRENTS	00	00
TOTAL	50	100

Source: Résultats de l'enquête

L'analyse des réponses a cette question nous révèle que 82% des dirigeants des PME/PMI prennent leurs décisions seul alors que 14% associent leurs collaborateurs et 4% disent consulter des experts pour cette fonction tandis qu'aucun dirigeant n'a accepté tricher leurs concurrents.

Question 9 : Y a-t-il des moments oil les décisions prises sont

contraires a vos avis ?

Tableau 14: Présentation des données relatives a la position du dirigeant face aux décisions prises

MODALITE	REPONSE	FREQUENCE (%)
OUI	07	14
NON	43	86
TOTAL	50	100

Source: Résultats de l'enquête

Selon ces résultats, 14% des dirigeants de PME/PMI reconnaissent ne pas toujours consentir a certaines décisions prises dans l'entreprise tandis que 86% affirment que les décisions prises dans leurs entreprises sont toujours dans le sens de leur volonté.

C. Résultats relatifs a l'effet de l'environnement sur les

PME/PMI

S'agissant des effets de l'environnement, nous avons administré trois questions aux dirigeants des PME/PMI

Question 10: Connaissez-vous les personnes extérieures qui peuvent influencer vos décisions?

Tableau 15: Présentation des données relatives a la perception d'auteurs externes d'influence des décisions

MODALITE	REPONSE	FREQUENCE (%)
OUI	47	94
NON	03	6
TOTAL	50	100

Source : Résultats de l'enquête

Les résultats de cette question nous montrent que les dirigeants des PME/PMI reconnaissent l'influence des acteurs extérieurs sur leurs décisions soit 94% tandis que 6% nient l'influence de l'extérieur.

Question 11: Parmi ces propositions, lesquels influencent vos

decisions?

Tableau 16: Présentation des données relatives aux acteurs externes d'influence de l'entreprise

MODALITE	REPONSE	FREQUENCE (%)
ETAT	50	100
VOS CLIENTS	50	100
VOS FOURNISSEURS	50	100
V OS CONCURRENTS	50	100
VOS PARTENAIRES FINANCIERS	50	100
TOTAL	50	100

Source : Résultats de l'enquête

Sur cette question, les dirigeants des PME/PMI ont été unanimes sur l'influence de tous les acteurs extérieurs qui leur sont proposés sur leurs décisions.

Question 12 : Ces agents peuvent-ils vous imposer leurs decisions? Tableau 17: Présentation des données relatives a l'imposition des décisions provenant de l'extérieur

MODALITE	REPONSE	FREQUENCE (%)
OUI	42	84
NON	08	16
TOTAL	50	100

Source: Résultats de l'enquête

La réponse a la dernière question nous révèle que 84% des managers de PME/PMI avouent leurs soumissions aux décisions prises par les acteurs de leur environnement alors que 16% rejettent la résignation aux décisions d'acteurs externes.

II. Analyse des résultats de l'enQuête et difficultés relatives a la recherche

A. Analyse des résultats

Aux vues des résultats de notre enquête, nous remarquons que la plupart des dirigeants de PME/PMI sont les créateurs (propriétaires) de l'entreprise soit 90% mais certains assurent juste la gestion soit 10%. Cette gestion est exercée individuellement dans 70% des PME/PMI visitées contre 30% dont elle est collective. Ces résultats nous révèlent aussi que seulement 16% des dirigeants ont un niveau d'étude universitaire contre 20% dont le niveau est du secondaire et 38% du primaire tandis que les 28% autres n'ont pas de niveau scolaire. Nous pouvons en déduit que le couple propriété-gestion associé la gestion unitaire est très répandu dans les PME/PMI. De Plus, la majorité de ces managers n'ont un niveau d'étude suffisamment élevé. Tous ces facteurs ont pour corollaire

l'incapacité dans la gestion surtout en période de pointe et l'instauration d'une forme de management basée trop sur l'autorité.

L'autre chose constatée est que 74% des dirigeants disposent d'un conseiller en gestion contre 26% qui n'en ont pas encore. Par contre tous ces dirigeants sont aidés dans les opérations des entreprises par les employés (collaborateurs) soit 100% des réponses favorables enregistrées. Par ailleurs, 72% des dirigeants avouent l'ingérence de leur famille ou proches dans les affaires concernant l'entreprise contre 28% qui s'efforcent de séparer la relation entre la famille et l'entreprise. Il ressort de ces résultats que même si les PME/PMI sont bien dotées des ressources humaines, celles opérant pour une gestion de qualité et l'atteinte des hautes performances restent encore inexistantes dans la majorité de ces entreprises. Aussi, l'autorité familiale incluse dans la plupart de ces entreprises fragilise non seulement la sérénité au travail des employés mais également est source d'une pluralité de commandements aussi divergents qu'inutiles. Ce couple famille-entreprise, comme nous l'avons constaté dans la plupart des cas répercute tant l'ambiance familiale directement sur l'entreprise que celle de cette dernière sur la famille. Cet état de chose pourrait avoir de forts préjudices allant même la dissolution de l'entreprise.

Concernant la prise de décisions dans les PME/PMI, l'enquête a révélé que 82% des dirigeants s'accaparent de cette fonction et se limite uniquement a propre sagesse, tandis que 14% sollicitent parfois l'appréciation de leurs collaborateurs et 4% se laissent éclairer par un consultant du domaine de la prise de décisions. Par contre, ils se nient toute imitation de leur concurrent dans l'orientation de leurs prises de décisions ; toute chose qui bénéficie d'un doute. Par suite, seulement 14% se disent parfois être en déphasage aux décisions prises dans l'organisation alors que 86% se retrouvent toujours dans les décisions qui engagent leur entreprise. Il ressort de ces constats que la plupart

des dirigeants PME/PMI se forcent un leadership autoritaire que participatif en écartant au maximum toute opinion extérieure ou contraire a les leurs.

Le dernier point qu'a abordé le questionnaire est celui de l'environnement. Sur ce, il ressort des réponses que 94% des dirigeants sont conscients de l'influence des acteurs externes dans l'orientation des décisions de l'entreprise contre 6%. Toutes fois, ils ont été unanimes sur l'influence de certains acteurs de l'environnement de leur entreprise comme l'Etat, leurs clients, leurs fournisseurs, leurs concurrents et leurs partenaires financiers. Mais seulement 14% se disent ne pas toujours se résigner a ces agents tandis que 86% de ces dirigeants reconnaissent subir presque constamment les influences de ces acteurs clés. De ces constats, nous pouvons alors conclure que l'influence des acteurs de l'environnement sur les PME/PMI est aussi forte qu'irréversible.

B. Difficultés relatives a la recherche

Les difficultés encourues dans la conduite de ce travail de recherche sont aussi nombreuses que diverses. D'abord cette recherche a souffert de la confirmation définitive de son thème. Ce thème retenu est le quatrième proposé a l'approbation de notre maitre-mémoire. Quant a la réalisation de ce travail, la recherche documentaire a été l'une des grandes difficultés rencontrées a cause de non dotation de la bibliothèque de l'Université d' Abomey-Calavi en ouvrages spécifiques de gestion d'entreprise. Cet obstacle a été encore empiré par l'indisponibilité de la connexion a l'internet en notre temps. Par ailleurs, la réalisation de l'enquête a été une fois encore très pénible. Ceci, en raison de la forte réticence des dirigeants d'entreprise a se livrer a notre demande. Il a été très difficile pour nous de réaliser la moitié de l'effectif entre temps prévu dans notre échantillon. Mais par notre courage et le gout de la recherche que nous ont conféré nos enseignants lors de notre formation, nous avons pu surpasser tous ces entraves et atteindre notre objectif. Encore, nous avons eu sérieusement de la

peine compte tenu du délai imparti a notre travail de recherche et surtout a son coüt très considérable.

Section 2 : SYNTHESE DE L'ANALYSE

Cette dernière section traitera entre autres de la vérification des hypothèses émises, de la proposition de quelques recommandations des acteurs impliqués dans les opérations des PME/PMI puis achevée sur les limites de cette étude.

Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses

Hypothèse 1 : L'approche personnelle du dirigeant détermine la prise de décisions dans les petites et moyennes entreprises et industrie.

D'après l'analyse des résultats relatifs au problème d'attachement des dirigeants a leurs propriétés et leurs sentiments du contrôle total de la gestion, il s'en suit que 90% des propriétaires de PME/PMI dirigent leurs entreprises et 74% ne disposent pas de conseiller en gestion. Aussi avons-nous remarqué que plus de 80% prennent seul les décisions relatives au management de leurs organisations. De ces constats nous pouvons conclure que l'hypothèse relative a l'importance de l'approche personnelle du dirigeant de petites et moyennes entreprises et industries dans la prise de décisions est vérifiée.

Hypothèse 2 : L'instabilité de l'environnement influence la prise

de décisions dans les petites et moyennes entreprises et industries.

L'analyse des résultats relatifs a la vulnérabilité des PME/PMI face a leur environnement nous révèle que 94% des dirigeants des PME/PMI sont bien

conscients de l'influence qu'exerce l'environnement de l'entreprise dans la prise des décisions. De Plus, les dirigeants interviewés sont tous unanimes sur l'influence des acteurs tels que l'Etat, les clients, les fournisseurs et les partenaires financiers sur leur entreprise. Environ 86% ont également reconnu subir presque régulièrement des injonctions de ces acteurs. Nous pouvons déduire de ces résultats que l'hypothèse émise sur la vulnérabilité des PME/PMI devant leur environnement est confirmée.

Paragraphe 2 : RECOMMANDATIONS ET LIMITES DE LA RECHERCHE

A. RECOMMANDATIONS

Au regard des conclusions de nos analyses, nous avons proposé quelques recommandations pour l'amélioration du management et de la performance de cette frange d'entreprises. Nos suggestions ont trois destinations, la première aux dirigeants ou propriétaire, au personnel puis des pouvoirs publics.

+ Aux dirigeants - propriétaires

A l'endroit des patrons d'entreprises, nos suggestions seront les suivantes :

· Privilégier l'intérêt supérieur de l'entreprise des convictions personnelles en faisant la part des choses entre les objectifs et ressources de l'entreprise de ceux du dirigeant

· Eviter l'immixtion parentale et culture familiale dans l'entreprise pour assurer au personnel de l'entreprise une indépendance et une aise dans l'exercice de leurs missions

· Instaurer un management participatif dans la prise de grandes décisions pour non seulement avoir l'accord des exécutants mais prévenir les tensions liées au mécontentement des présumés victimes

· Elaborer une norme interne de prise de grandes décisions basée sur des postulats recommandés afin d'éviter des improvisations et des décisions a la volée et cavalières

· Solliciter l'expertise extérieure en cas de l'absence d'une compétence nécessaire a l'entreprise en vue de booster la croissance

· Mettre l'accent sur la formation assidue de tous les cadres et éviter le népotisme dans le recrutement afin de doter l'entreprise des ressources humaines de haute qualité

· Asseoir une gestion saine et performante par la promotion des compétences pour pouvoir perdurer sur un environnement en perpétuelles mutations

· Garantir une bonne image de l'entreprise aux vues des partenaires financiers, clients, fournisseurs et des structures étatiques

+ Au Personnel

Nous suggérons au personnel de :

? Persévérer dans les efforts, étant donné qu'aucun résultat n'est magique mais l'aboutissement d'un effort de sacrifice quotidien ;

· OEuvrer pour une réorganisation et une amélioration dans l'exécution du travail dans le sens de la croissance des performances et de créativité ;

· Combattre les gâchis financiers, techniques et de temps afin de permettre la pérennisation des activités de l'entreprise ;

· Respecter le règlement intérieur de l'entreprise pour limiter la survenance des conflits ou crises;

· Promouvoir la culture de l'entreprise dans la cohésion collégiale ; ceci pour favoriser un bon climat de travail en équipe.

· . A l'Etat

A l'endroit des pouvoirs publics, nous proposons les mesures ci-après :

· Assainir et rendre attrayant l'environnement des affaires par l'installation d'un cadre juridico-économique de sécurisation des investissements et la lutte contre la corruption

· Alléger la politique fiscale a l'endroit des PME/PMI pour favoriser leur création et leur émergence

· Harmoniser les programmes opérationnels de soutien et d'assistance aux PME/PMI

· Mettre en euvre un programme périodique de formation et de recyclage des dirigeants et cadres des PME/PMI

· Orienter et spécialiser plus d'institutions financières et bailleurs de fonds dans l'appui aux PME/PMI

· Créer un programme de dotation temporaire en ressources humaines de haute qualité pour booster leur performance.

B. LIMITES DE LA RECHERCHE

A la fin de ce travail de recherche, nous n'avons pas la présomption d'avoir réalisé un travail aussi parfait. Comme tout travail de recherche, celui-ci dispose bien des limites en raison non seulement de sa cible qu'est les petites et moyennes entreprises et industries mais également de son objectif relatif aux déterminants de la prise de décisions. Si l'une des limites de cette recherche est son caractère d'étude exploratoire ; l'autre limite est-elle l'étendue de l'échantillon qui pourrait être ne pas très représentatif et la zone de réalisation de l'enquête qui quant a elle pourrait comporter d'autres contingences environnementales.

CONCLUSION

De nos jours, les petites et moyennes entreprises et industries constituent un maillon capital de toute économie de par leur faculté de création d'emploi et satisfaction des besoins non comblés par les grandes entreprises.

En consultant le répertoire de toutes les difficultés auxquelles sont assujetties cette frange d'entreprise, nous avons voulu restreindre notre champ d'étude sur les déterminants de la prise de décisions dans ces entités afin de proposer aux dirigeants des axes stratégiques pour une performance assurée.

La prise de décision est la clef de voüte du management et fondement de la performance de toute entreprise.

Mais force est de constater que dans les petites et moyennes entreprises et industries, cet outil aussi important que sensible se manipule avec de la légèreté et de façon très intuitive. C'est ce qui a fondé l'objet de la présente recherche qui se veut une étude exploratoire visant a étudier les éléments pris en considération dans la prise de décisions dans ces entreprises peu structurées.

Nos enquêtes sur le terrain nous ont élucidé que les principaux déterminants de la prise de décisions dans ces organisations restent la vision personnelle de leurs managers et les mutations de l'environnement.

Des constats effectués dans ces entités, il urge que les dirigeants adoptent un management plus participatif et investissent davantage dans leur propre formation mais aussi de leurs collaborateurs. Aussi est-elle nécessaire que ces dirigeants consultent régulièrement des experts en gestion ou engagent des gestionnaires de hautes qualités pour de performance et croissance plus meilleures.

Aussi la rupture du cordon famille-entreprise serait pour ces entreprises en développement de retrouver la meilleure voie d'émergence accélérée pour s'imposer dans son environnement en perpétuelle mutation.

Toutes ces recommandations exigent certes, des moyens financiers et matériels, mais surtout dans la bonne volonté des dirigeants de ces entreprises et l'adhésion totale du personnel, pièce maitresse du succès dans toute organisation.

BIBLIOGRAPHIE

I. LIVRES & COURS

> Robert WTTERWULGHE << La PME : une entreprise humaine >> > P. WYNARCZYK et al ,<< The managerial labour market in Small and medium-sized Enterprises, London, 1993 >>

> Alnoor BHIMANI et al, (2008), Comptabilité de Gestion »

> Don HELLRIEGEL et John W. SLOCUM dans << Management des Organisations » 2^ème édition

> Georges TAYLOR dans << Pratique de la décision économique dans l'entreprise >>

> Gerard LATIERE dans <<Analyse du système et technique décisionnels »

> Sfez L. (1992), (<Critique de la décision , Paris, Presse de la Fondation Nationale des Sciences Economiques.

> Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, (1998), < Contrôle de Gestion, Manuel et Application », 4^ème édition DONOD.

> Lucas H.C, (1986), < Système d'information pour le management , In DAVIS.

> Michel GERVAIS, (1994), « Contrôle de Gestion par le système budgétaire , Vuibert.

> HELFER, KALIKA et ORSONI < management : stratégie et organisation » > Hill et Jones, < management- strategic »

> Herbert SIMON, (1960), < Rationalité limitée, théorie des organisations et sciences de l'artificiel. »

> Woodman et al, (1976), < créativité et identité organisationnelle »

> Gordon et Narayanan, (1984), (<Management accounting systems,

perceived environment uncertainty and organization structure: an

empirical investigation »

> M. Porter, (1982), L'Analyse concurrentielle de PORTER ))

> Igor ANSOFF, (1999), Planification stratégique en management))

> Hatem El-Shishini, (2001), Integrating Financial and Non-Financial

Performances Measures : State of the Art and Research opportunities))
> Lawrence et Lorsh,(1967), « Differenciation and Integration in complex

Organizations ))

> H. VERIN, (1886), « Nouveaux essais sur l'endettement humain/ Leibniz ; par J.-H. Vérin ))

> Cours de Création d'entreprise, SE4, 2011

> Cours de Politique Générale et Stratégie d'entreprise, SE4, 2011

II. MEMOIRES

> Isidore DAGOUDO dans ales obstacles au développement des petites et moyennes entreprises : Management et financement »

> Salim BENOTMANE dans sa these adiagnostic global d'une pme algérienne »

> Ulrich Francis BADOU sur le theme <<Analyse de la prise de décisions

d'investissement dans une entreprise publique : cas de la SBEE »

> Dayashanker POTA dans son theme a La place de l'environnement de

l'entreprise dans l'approche par les risques du Commissaire aux

comptes ))

III. SITES WEB

> www.google.com

> www.ccib.bj.com

> www.insaebenin.com > www.ohada.com

> www.memoireonline.com

QUESTIONNAIRE

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire pour l'obtention de la MaItrise en sciences économique et de gestion dans la filière Management des organisations, nous vous prions de consacrer une partie de votre précieux temps a répondre a ces questions relatives a notre thème intitulé : <<Analyse des déterminants de la prise de décision dans les PMELPMI au Bénin >

Selon l'article 72-73, nous vous garantissons le caractère confidentiel des informations et leur dévotion exclusive aux travaux de notre recherche.

I. IDENTIFICATION DE L'ENTREPRISE

· Raison sociale (Nom) .

· Secteur d'activité .

· Statut Juridique . .

· Position du répondeur .

II. QUESTIONS

1. Etes-vous le propriétaire de l'entreprise ?

OUTLIII NON LIII

2. Etes-vous le seul dirigeant de l'entreprise ?

OUTLIII NONLIII

3. Quel est votre niveau d'étude ?

Primaire LIII Secondaire LIII

Supérieur LIII Aucun LIII

4. Quelle est votre formation de base? LII

Artisan LIII Ouvrier diplômé LIII

Commerçant [III

Ingénieur LIII Autre LIII AucunLII

5. Avez-vous un conseiller en gestion des entreprises ?

OUTLIII NON LIII

6. Avez-vous des collaborateurs ?

OUTLIII NON LIII

7. Y-a-t-il immixtion de vos parentés dans les affaires de votre entreprise ?

OUTLIII NON LIII

8. Comment prenez-vous des décisions dans l'entreprise ? SEUL LIII Avec vos CollaborateursLII

Sur avis d'un expert LIII En imitant vos concurrents[III

9. Y-a-t-il des moments oü les décisions prises sont contraires a vos avis ?

OUTLIII NON LIII

10. Connaissez-vous les personnes extérieures qui peuvent influencer vos décisions?

OUTLIII NON LII]

11. Parmi ces propositions, lesquels influencent vos décisions?

Etat Lii] Vos ClientsLii] Vos Fournisseurs Lii]

Vos Concurrents Lii] Vos Partenaires FinanciersLii]

12. Ces agents peuvent-ils vous imposer leurs décisions?

OUTLII] NON LII]

Nous vous remercions de nous avoir servir de très bonnes informations et de votre contribution a notre recherche.

Réalisé par: AMOUSSOU Jacques & GBANDANHOUN N. Hervé

TABLE DES MATIERES

Introduction générale 2

Chapitre I : Bref Aperçu Sur L'économie Béninoise . 4

Section I : Généralité sur l'économie béninoise 5

Paragraphe 1 : La révolution économique 5

Paragraphe 2 : Le paysage économique actuel 6

Section II : Les PME/PMI : état des lieux 8

Paragraphe 1: Définition et Caractéristiques des PME et PMI . 9

A- Définition . 9

B- Caractéristiques générales des PME/PMI . . 12

Paragraphe 2 : Les avantages et limites des PME/PMI au Bénin 13

A- Les avantages régis par la charte nationale des PME/PMI 13

B- Les limites a l'émergence des PME/PMI béninoises 15

Chapitre II : Cadre théorique et méthodologie de recherche 17

Section 1 : Cadre théorique . 18

Paragraphe 1: Architecture de la recherche 18

A- Problématique . 18

B- Justification du thème et intérêt de la recherche 21

C- Objectifs de recherche 21

1- Objectif général . 21

2- Objectif spécifique 1 . 21

3- Objectif spécifique 2 . 22

D- Hypothèses de recherche . 22

1- Hypothèse générale 22

2- Hypothèse 1 . 22

3- Hypothèse 2 . 22

E. Tableau de bord de la recherche 23

Paragraphe 2 : Revue de littérature 24

I- Clarification de quelques concepts ...24

A- Notion de Management 24

1- Le propriétaire-dirigeant . 24

2- le role du leader et la qualité de l'entreprise 26

B- Notion de décision et de Prise de décision .27

1- Les déterminants de la prise de décision 28

2- Les modèles de décision 29

a- Modèles et typologie de décisions 29

b. Typologie des décisions 30

2. Notion d'aide a la décision 31

3- Les outils d'aide a la prise de bonnes décisions 32

a- L'aide a la décision en avenir certain .32

b- L'aide a la décision en avenir incertain 32

c- L'aide a décision en avenir aléatoire 33

d- L'aide a décision en univers conflictuel 33

4. Système de décision et système d'information 33

3- Le modèle politique et la détermination des objectifs 36

4- La notion de décision stratégique . 36

C- Notion d'environnement d'entreprise 38

1- Les typologies environnementales 38

a- Le Macro-environnement 38

b- Le Microenvironnement 39

2. L'entreprise et son environnement 41

3. l'incertitude environnementale 41

a. Influence sur l'activité des entreprises 42

b. l'incertitude au des PME/ PMI 44

II- Quelques études antérieures a ce travail de recherche 44

Section 2 : Méthodologie de la recherche 46

Paragraphe 1: De la collecte a l'analyse des données 47

A- La recherche documentaire 47

B- L'enquête par questionnaires .... 47

1- Construction de l'échantillon 47

2- Réalisation de l'enquête 48

C- Objectif de la collecte des données 48

Paragraphe 2: Des outils de collecte a la méthode de vérification des

données .. 49

1- Outils de collecte des données .. 49

2- Outils d'analyses statistiques des données 49

3-Dépouillement et analyse des données . 49

4- Méthode de vérification des hypotheses 49

Chapitre III : Analyse des résultats et recommandations 50

Section 1: Présentation et Analyse des résultats de l'enquête 51

Paragraphe 1: Situation générale des entreprises béninoises 51

Paragraphe 2 : Présentation et Analyse des résultats de l'enquête 56

I- Dépouillement et Présentation des résultats .. 56

A- Résultats relatifs a la personnalité et a la formation des dirigeants des PME/PMI . 56

B- Résultats relatifs au management des PME/PMI . 59

C- Résultats relatifs a l'effet de l'environnement sur les PME/PMI .. 61

II- Analyse des résultats de l'enquête . 63

A- Analyse des résultats 63

B-Difficultés relatif a la recherche 65

Section 2 : Synthèse de l'analyse 66

Paragraphe 1: Vérification des hypothèses ....66

Paragraphe 2 : Recommandations . 67

A- Recommandations 67

B-Limites de la recherche . 69

Conclusion . 70

Bibliographie 72

Annexe