Memoire Online - Le contrôle interne à la Société des Huileries du Bénin: étude des procédures achats aux fournisseurs

Dans la nouvelle donne économique du BENIN caractérisée par la banqueroute dans la gestion publique des affaires, nos dirigeants ont pour préoccupation majeure de relancer le secteur privé afin de redonner une dynamique à l'environnement économique national. Ainsi, l'environnement économique béninois est animé aujourd'hui par une kyrielle d'entreprises privées parmi lesquelles on peut citer la SHB qui fera l'objet de notre étude. Ces sociétés doivent prospérer, réduire le taux de chômage et donner une pousse à l'économie nationale.

Mais force est de constater que cette prolifération des entreprises n'a pas permis de promouvoir le développement tant escompté. Une analyse de cette situation a prouvé que ce sont des unités de production dans lesquelles la rigueur de gestion laissait à désirer puisque des pratiques peu orthodoxes y avaient court. On peut citer entre autre " le gaspillage, les fraudes, l'absence de suivi et de coordination des activités des entreprises, en un mot la faiblesse voire l'absence de contrôle interne dans ces unités de production". Seule la rigueur dans la gestion constitue la solution de sauvetage.

Marc LADREIT de LACHARIERE appuie ce qui précède en ces termes "l'accélération des mutations économiques, démographiques, sociologiques et technologiques fait que les dirigeants doivent tout mettre en oeuvre pour que leurs entreprises sachent précéder le changement" ^1(*) ; en un mot maîtriser et gérer l'avenir. Ainsi, la fonction d'audit interne qui a la charge d'évaluer la qualité du contrôle interne connaît une évolution remarquable dans de nombreuses sociétés ou organisations publiques : d'où la reconnaissance de l'audit interne comme un outil de gestion à part entière. " L'audit interne est désormais d'une utilité dans les grandes sociétés comme le moyen de valider la qualité du contrôle interne, lequel demeure le mécanisme indispensable pour s'assurer que les actions de l'entreprise sont en conformité avec ses stratégies, ses politiques et ses principes" ^2(*) (P. HADFIELD).

Aujourd'hui donc la mondialisation préconisée par bon nombre de responsables d'entreprises, aura comme point d'appui la compétitivité des unités de production. Dans le but de rendre nécessairement compétitives leurs entreprises, les managers doivent chercher à réduire substantiellement les coûts de production. Au nombre de ces charges de production, la charge liée à la fonction achat occupe une proportion considérable. Or le contrôle interne qui est l'un des outils qui permet à l'entreprise d'atteindre ses objectifs se réfère souvent aux procédures préalablement définies.

C'est donc dans le but de rendre performante la gestion de la fonction achat (et à travers elle, l'entreprise toute entière) dans laquelle la Société des Huileries du Bénin place sa stratégie qu'il nous paraît opportun d'ausculter profondément le thème : " le contrôle interne à la Société des Huileries du Bénin (SHB) : étude des procédures achats aux fournisseurs".

La présente étude consacrée à l'audit interne à la SHB répond bien au souci de consolider l'environnement économique béninois. Elle vise à explorer les procédures achats aux fournisseurs, à dégager les problèmes y afférents afin de proposer des approches de solutions.

Certes, il s'agit d'une étude délicate d'autant plus que la démarche utilisée est la recherche action, pour ce faire, notre travail s'articulera autour de trois chapitres :

- Le deuxième s'intéressera à la présentation synthétique des procédures achats aux fournisseurs à la SHB ;

- Le dernier sera consacré à l'analyse des résultats et aux suggestions pour un développement harmonieux de cette unité de production.

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LA

RECHERCHE

Section 1 : Présentation générale de la SHB

Dans cette section, nous allons faire l'historique de la SHB et sa structure organisationnelle.

Paragraphe 1 : Historique de la SHB

L'état béninois avec l'option pour le libéralisme économique en 1990, s'est inscrit dans une logique de privatisation de ses unités de production. C'est dans cette perspective que les actifs de la SONICOG, huilerie mixte du BENIN, ont été cédés au groupe SIFCA, leader dans le secteur de l'exploitation et de transformation des produits agricoles de l'économie ivoirienne pour une valeur de 2.240 milliards F CFA en 1997. Dans l'optique d'assurer la gestion et le développement des activités de cette nouvelle société, ce groupe s'est mis en « joint venture » avec des partenaires privés béninois pour créer le 22 mai 1997, la Société des Huileries du Bénin (SHB). Spécialisée dans les huileries, la nouvelle société se doit de relever un certain nombre de défis en matière de rentabilité et de compétitivité afin de répondre aux exigences et contraintes du monde moderne. Elle a donc procédé de 1999 à 2001 à des investissements qui lui ont permis d'accroître sa capacité de traitement des graines passant ainsi de 30.000 tonnes à 120.000 tonnes par an. Elle a en effet augmenté son capital à 4.176.500.000 soit 417.650 actions de 10.000 F. La SHB est située à Bohicon dans les départements du Zou et des Collines à environ 123 Km de Cotonou. Les locaux (siège et l'usine) qui l'abritent ont été construits en 1980 et mis en service en 1981 par la SONICOG. Sise au quartier HONMEHO au bord de la voie bitumée Bohicon - Abomey, le domaine abritant l'usine et le siège de la Société des Huileries du Bénin couvre une superficie de 4.8 hectares sur une superficie totale de 30 hectares disponibles.

Paragraphe 2 : Fiche signalétique de la SHB

Raison sociale	Société des Huileries du Bénin - Bohicon
Sigle usuel	SHB - BOHICON
Adresse	BP : 08 Bohicon Tél. : (229) 22-51-03-63 / 22-51-15-94 Fax : (229) 22-51-15-83
Forme juridique	Société Anonyme (SA) à caractère industriel et commercial
Régime fiscal	Régime C du code des investissements
Immatriculation	Registre de commerce : 22037-B OBSS : 604 461 876
N° INSAE	2953119664627
Date de création	22 mai 1997
Date de démarrage effectif des activités	1^er juin 1997
Principales activités	Production et commercialisation des : - Huiles raffinées de graines de coton : local et exportation - Tourteaux pelletisés : local et surtout exportation - Aliment de Bétail : local et surtout exportation.
Effectif	420 agents

Paragraphe 3 : Structure organisationnelle

La taille et la performance des activités d'une unité de production dépendent souvent de l'importance des moyens dont elle dispose pour atteindre ses objectifs ainsi que de la répartition adéquate faite dans le but d'une meilleure circulation de l'information.

L'organigramme de la SHB présente outre le Conseil d'Administration, une direction générale, trois (03) directions techniques (direction administrative et financière, direction de l'exploitation, direction commerciale) et des services auxquels sont rattachés des ateliers et cellules. En effet la SHB ne dispose pas d'une direction d'audit interne. Néanmoins il existe un service d'audit rattaché à la direction générale dans lequel s'est déroulé notre stage.

Il est l'organe suprême de décision de la société. Ce conseil est chargé d'élaborer la politique générale de l'entreprise et peut agir en toute circonstance pour la bonne marche de celle-ci. Il est composé de douze (12) membres et se réunit une fois par an.

Sa mission essentielle est de définir et de mettre en oeuvre une stratégie visant le développement de l'entreprise. Elle est composée du :

Ø Directeur Général (DG) qui, en dehors de sa charge de définition et de mise en oeuvre d'une stratégie visant au développement de la société, supervise directement les fonctions opérationnelles de l'entreprise (exploitation et commercialisation) d'une part, et les services approvisionnement, logistique et service achat d'autre part.

Ø Le Directeur Général Adjoint (DGA) est le responsable des fonctions administrative et financière : Administration, Personnel et Finance. Il assiste le Directeur Général dans ses fonctions et le remplace en cas d'absence.

Ø Le contrôleur de gestion (CG) qui est sous la tutelle du DGA, est chargé d'analyser et de traiter automatiquement les informations de gestion (tableau de bord, reporting, études économiques et le suivi budgétaire) d'une part, et de comparer les prévisions aux réalisations et analyser les écarts d'autre part.

Ø Le Conseiller Technique à l'Environnement et au Développement (CTED) : Sous la supervision du Directeur Général, le CTED définit et suit la mise en oeuvre de la politique environnementale de la société. Il est, par ailleurs, responsable des études relatives à la diversification au niveau des matières premières traitées par l'usine.

Ø L'auditeur interne est chargé d'assurer au sein de la SHB, une mission générale et permanente de contrôle et de conseils pour vérifier d'une part, que l'ensemble des actions menées sont conformes aux règles et procédures définies ainsi qu'aux objectifs et à la stratégie, et d'autre part, que toutes les mesures sont prises pour prévenir les risques encourus.

Elle est chargée de la gestion des opérations financières ; administratives et humaines. Animée par le directeur général adjoint, elle comprend :

Ø Le service comptabilité dirigé par le chef comptable qui est responsable devant le DAF de la fiabilité, de la sincérité et de la régularité des informations comptables et financières qui sont produites. Ses tâches consistent donc à veiller à la bonne tenue des pièces comptables ; analyser les comptes ; établir les états financiers de fin d'exercice ainsi que la liasse fiscale ; établir les déclarations fiscales, remplir la liasse de reporting mensuel ; calculer les coûts de productions et de revient.

Le chef comptable a sous son autorité un responsable comptabilité général et un responsable comptabilité analytique.

Ø Le service trésorerie : le poste de chef service trésorerie est assuré par le Directeur Général Adjoint (DGA). Le chef service trésorerie est chargé de l'élaboration des prévisions de trésorerie devant permettre d'anticiper les flux financiers entrants et sortants de l'entreprise en vue d'assurer la solvabilité permanente de celle-ci et de réduire par ricochet les frais financiers. Il a sous son autorité un responsable de la trésorerie.

Ø Le service ressources humaines est animé par le responsable des ressources humaines, qui assure, la gestion administrative du personnel et le bon fonctionnement de la paie. Il veille donc à ce que la gestion du personnel se fasse conformément aux dispositions légales en vigueur. Le chef service ressources humaines a sous sa tutelle un responsable paie, une infirmière et un responsable de la gestion des dossiers du personnel.

Notons que le DAF a également sous sa tutelle les services contentieux et administratifs, la facturation et la caisse.

La Direction de l'Exploitation (DE) a pour mission principale la production de l'huile et du tourteaux dans les conditions optimales de rentabilité. Il a également en charge le suivi de tous les projets techniques de l'entreprise.

Ø Le service de production ayant pour mission l'optimisation du fonctionnement des lignes de productions, l'amélioration de la qualité et de la productivité, la gestion et la formation du personnel. Le chef service de production supervise l'atelier préparation ; l'atelier décolo-désodo ; l'atelier extraction - neutralisation - pelletisation ; l'atelier conditionnement (en projet).

Ø Le service maintenance dont le chef service est chargé du maintien en bon état et de l'amélioration de l'outil de production, de la mise en oeuvre de la maintenance préventive et curative. Le service maintenance est subdivisé en un atelier utilité ; un atelier d'électricité ; un atelier mécanique et un atelier méthodes.

Par ailleurs, le Directeur de l'Exploitation a également sous sa responsabilité un laboratoire, un atelier sécurité et des services généraux.

La Direction Commerciale prend en charge le volet commercial qui regroupe entre autres les opérations de contrat de vente et de tarifications avec la clientèle et de service après vente. Elle a donc pour objectif la commercialisation des produits de la SHB sur le marché national et international. Elle comprend :

Ø Le Directeur Commercial qui définit la politique de commercialisation des produits de la société, assure la mise en oeuvre de cette politique et coordonne les opérations de vente et de marketing.

Ø L'assistant commercial ayant pour mission principale d'assurer le secrétariat commercial et la liaison administrative avec les autres entités.

Les directions et les services sus énumérés ont pour mission d'assurer la bonne marche des activités de la société.

Section 2 : Activités ressources et performances de la SHB

Il s'agira pour nous de présenter les activités ressources de la SHB d'une part, et ses performances d'autre part.

Paragraphe 1 : Activités de la SHB

La SHB est spécialisée dans la production et la commercialisation d'huile végétale à base de coton.

Elle s'approvisionne en graines de coton auprès des usines d'égrenage de coton qui constituent sa principale source. Les graines de coton sont ensuite transformées par une usine et on obtient :

Ø Un produit principal, l'huile végétale très comestible, commercialisée sur toute l'étendue du territoire béninois et à l'extérieur sous la marque « VITALOR » ;

Ø Un sous-produit appelé « TOURTEAU », riche en protéine et utilisé de ce fait dans l'alimentation animale. Il est très sollicité par les éleveurs et vendu en grande partie dans la sous-région et surtout en Europe. Sa commercialisation constitue pour la société une activité secondaire non négligeable ;

Ø Actuellement un autre sous-produit appelé « ALIMENT DE BETAIL » et constitué de 50% de tourteaux et 50% de déchets vient d'être mis sur le marché.

Afin d'atteindre une production optimale envisagée (350 tonnes de graines de coton par jour), les dirigeants de la SHB-BOHICON ne font pas d'économie dans les investissements en technologies nouvelles. Signalons que le groupe SIPARAL a une expérience remarquable dans le domaine des industries agro-alimentaires.

Dans le but de satisfaire sa clientèle la SHB conditionne son produit principal dans des récipients en plastique de 1 et 5 litres de capacité.

Il faut souligner que l'usine tourne toujours en sous-activité faute d'approvisionnement en matières premières dont la responsabilité incombe à l'Etat béninois qui ne respecte pas l'un de ses engagements contenus dans la convention de cession visant à assurer à la SHB BOHICON un approvisionnement régulier et suffisant à travers les usines d'égrenage de coton.

Paragraphe 2 : Les moyens disponibles de la SHB

a. Moyens humains

La SHB depuis sa création, a joué un rôle social important en utilisant une main d'oeuvre considérable. Elle emploie à cet effet dans le cadre de ses activités du personnel permanent et occasionnel dont le tableau N°1 traduit l'évolution dans le temps.

Eléments/Années	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004
Permanents	148	200	233	189	183	178	185	162
Occasionnels	02	60	102	137	211	242	242	258
Total	150	260	335	326	394	420	427	420

Ce tableau révèle que l'effectif du personnel de la SHB est passé de 150 à 427 pendant les 07 premières années, soit une croissance de 184,67%. Cette croissance se justifie par l'emploi sans cesse croissant des occasionnels. L'effectif de ces derniers est passé de 02 en 1997 à 258 en 2004. Par contre, les permanents après une croissance régulière de 1997 à 1999, passe de 233 en 1999 à 185 en 2003 puis à 162 en 2004.

Cette situation s'explique par la politique de l'entreprise en matière de recrutement. L'objectif de cette politique est de limiter les engagements de l'entreprise en employant plus d'occasionnels que de permanents.

b. Les moyens matériels

La société dispose d'une usine d'une capacité théorique de transformation de 120.000 tonnes de graines par an avec un rendement en huile de 14 à 16%. Elle dispose également des installations fixes (terrains bâtis et terrains non bâtis) et une installation sanitaire (une infirmerie).

En outre, elle possède pour le stockage et la manutention des magasins bâtis, de terres-pleins et fait appel au service des camionneurs pour le transport des matières premières et des produits finis.

c. Les moyens financiers

Ils proviennent des fonds propres et des emprunts à long, moyen et court terme.

A- Section 3 : Approche méthodologique de la recherche

Paragraphe 1 : De la problématique aux hypothèses de recherche

A- Problématique et intérêt de l'étude

Dans un environnement économique de plus en plus hostile et incertain marqué par la stagnation voire la défaillance de plusieurs unités de production, il est indispensable pour tout dirigeant de disposer d'outils de pilotage et de contrôle de plus en plus fiables et efficaces en vue d'une performance plus accrue. C'est grâce à une culture de contrôle qu'il est possible de renforcer la résistance et la dynamique d'une entreprise ou d'une organisation, dans une période où la recherche de productivité et d'économies de coûts incite à l'allègement des structures administratives. " le contrôle interne apparaît alors de nos jours comme un bouclier salvateur par la rigueur intelligente qu'il introduit à tous les étages de l'entreprise" ^3(*).

Loin d'avoir un domaine propre à lui, le contrôle de gestion s'emploie à rendre viable l'environnement de l'entreprise et le cadre de travail dans une optique de compétitivité et de profitabilité. Le contrôleur de gestion apparaît donc sous quatre angles différents au sein de l'entreprise : il est un observateur, un conseiller, un coordonnateur et un animateur.

Toute entreprise qui se veut compétitive doit, au regard de ce qui précède, mettre en place un système de contrôle interne pour mieux maîtriser sa gestion et améliorer ses performances.

En effet il n'y a pas de système de contrôle interne standard pour les entreprises. Le contrôle interne est propre à chaque entreprise en fonction de ses spécificités même si les instruments utilisés sont semblables.

Au Bénin, plusieurs entreprises, par manque d'organisation, de stratégie et par ricochet de gestion saine ont fait faillite. Mais d'autres par le biais d'une gestion plus ou moins confortable survivent encore.

Parmi ces entreprises, figure la SHB, l'une des plus grandes entreprises à caractère industriel et commercial de notre pays, qui réalise un chiffre d'affaire très important.

Une des solutions pouvant lui permettre d'assurer sa pérennité dans un contexte économique marqué par des crises incessantes ayant pour origine des causes variées, est la redynamisation de ses structures.

C'est dans cette optique, qu'un service d'audit interne a été mise en place pour :

- contrôler le respect des procédures au sein de l'entreprise selon un planning des tâches établies en début d'année ;

- effectuer des contrôles et inspections exceptionnels à la demande de la Direction Générale ;

- procéder à la centralisation et la gestion de l'ensemble des procédures de la SHB.

Nous nous sommes donc intéressés à la SHB, dans le cadre de notre étude, pour analyser le fonctionnement du système de contrôle interne qui est mis en place à travers ses procédures.

Au-delà de notre volonté d'élucider tous les problèmes qui s'y rapportent et compte tenu de sa complexité, cette étude d'une telle importance s'intéressera seulement aux procédures achats fournisseurs. Existe-t-il des procédures appropriées pour les opérations d'achat à la SHB ? Sont-elles effectivement appliquées et ce conformément au manuel de procédures ? Les responsables d'approvisionnement s'assurent-ils de la maîtrise de leurs opérations depuis le déclenchement des commandes jusqu'aux règlements des fournisseurs ?

C'est pour répondre à cette série d'interrogations et analyser les problèmes qui minent la fonction achat aux fournisseurs afin de mesurer leurs impacts sur le rendement de la société que nous avons choisi de réfléchir sur le thème : "le contrôle interne à la Société des Huileries du Bénin (SHB) : étude des procédures achats aux fournisseurs".

Nous allons donc procéder à une présentation des procédures achats fournisseurs de la SHB en relevant ses forces et ses faiblesses d'une part, et proposer, si possible, des solutions aux faiblesses relevées d'autre part.

La SHB est une grande entreprise industrielle et commerciale. Elle est spécialisée dans la production et la commercialisation des huiles raffinées, de tourteaux pelletisés et des aliments de bétail. Compte tenu de la grandeur de son activité, elle doit être soumise à des procédures rigoureuses. Dans le but de se développer et de réaliser des profits, elle doit rechercher la productivité croissante et des économies de coûts. Or en matière d'économie de coûts, la fonction approvisionnement représente un aspect fondamental pour cette entité.

De plus, nos recherches sur le terrain permettent de conclure que les achats représentent environ 45% des charges totales de la société.

L'importance de la fonction approvisionnement résulte de deux constatations d'après J. RAFFEGEAU et consorts :

" D'une part, les achats constituent souvent un pourcentage important des charges d'exploitation et d'autre part, une économie de 1F sur les achats entraîne un accroissement du bénéfice brut de 1F, alors que, avec une marge de 10%, il faut vendre 10F de plus pour obtenir le même résultat"^4(*)

Vu l'importance de cette fonction d'achat, les responsables de la SHB doivent avoir à leur disposition un système de contrôle interne efficace qui doit leur permettre de limiter les risques de défaillances et d'optimiser leurs opérations.

C'est en vu d'apporter notre modeste contribution à la réalisation de ces objectifs compte tenu de l'importance de cette unité de production au sein de l'économie béninoise que nous avons été amené à étudier les procédures achats aux fournisseurs dans le cadre du contrôle interne à la SHB. Il nous reste donc à définir les objectifs de notre recherche et poser les hypothèses de notre travail.

L'objectif général de la recherche est de voir si les procédures mises en place à la SHB permettent d'opérer des choix optimaux.

Pour atteindre l'objectif général, nous nous sommes fixés les objectifs spécifiques suivants :

§ évaluer les procédures achats fournisseurs effectivement appliquées et faire ressortir leurs forces et leurs faiblesses;

Toutes les recherches ont été effectuées conformément aux hypothèses ci-après :

1- Il existe des faiblesses des procédures d'achats fournisseurs où des améliorations sont possibles.

2- Les procédures achats fournisseurs permettent aux responsables d'approvisionnement de maîtriser leurs opérations depuis le déclenchement des commandes jusqu'au règlement des fournisseurs.

3- Les procédures d'achats aux fournisseurs protègent les intérêts de la société et évitent des litiges commerciaux.

Paragraphe 2 : Revue de littérature

Dans ce paragraphe, nous passerons d'abord en revue certains auteurs qui ont eu à exprimer leur point de vue, les analyses qu'ils ont faites et les conclusions auxquelles ils ont abouti sur les concepts suivants : l'audit, le contrôle interne, les procédures et l'approvisionnement.

A- L'audit

Le terme audit venant du latin audio, signifie écoute. Il est apparu d'abord dans les pays anglo-saxons puis en France une vingtaine d'années après. "L'audit est apparu en Afrique au cours de la décennie soixante-dix, essentiellement sous l'impulsion des organismes de financement extérieur et des entreprises multinationales"^5(*). " C'est donc un produit européen importé en Afrique et plus particulièrement au Bénin au cours des années quatre-vingt"^6(*).

Il a connu plusieurs définitions dont nous en retenons la suivante : " l'audit est un ensemble de techniques d'informations et d'évaluation mises en oeuvre au sein d'une démarche cohérente par un professionnel afin de porter un jugement par référence à des normes et formuler une opinion sur une procédure ou les modalités de réalisation d'une opération"^7(*).

L'audit s'applique à toutes les fonctions de l'entreprise et est exercé soit par son personnel (on parle alors de l'audit interne), soit par un tiers (l'audit externe).

B- Le contrôle interne

Rappelons d'abord que le mot " contrôle" a un sens péjoratif dans les milieux francophones. En effet le petit robert le définit comme suit : vérification (d'actes, de droits, de documents) ; tout examen pour surveiller ou vérifier ; (de l'anglais "control" : direction, commande, conduite, maîtrise).

Mais cette définition ne fait pas référence au résultat envisagé. C'est pourquoi James R. Beninger propose la définition suivante : " Exercer une influence pour contribuer à la réalisation d'un objectif préétabli"^8(*). Cette définition met en exergue non seulement l'influence de quelqu'un ou de quelque chose (personne physique ou morale) mais aussi la définition des objectifs préétablis.

En revenant à la notion de contrôle interne, nous remarquons qu'elle est aussi vieille que la comptabilité. Il s'agissait au début des contrôles comptables, à savoir le contrôle par regroupement^9(*) utilisé comme moyen de contrôle interne au 16^ème siècle pour s'assurer la protection des biens ou la fiabilité des informations, la division des responsabilités dont l'importance est reconnue dans un système de contrôle interne chez les Romains, le contrôle de vraisemblance^10(*) considéré comme un aspect important du contrôle par LUCAS PACIOLI et le contrôle arithmétique par une balance générale appliqué de façon générale après le dix-huitième siècle.

A partir du vingtième siècle, les tentatives de définitions ou de nouvelles formulations de définitions sont possibles. En voici trois que nous allons critiquer avant de proposer une définition standard :

v Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'un côté d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre l'application des instructions de la Direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci. (Ordre des Experts Comptables et Comptables Agréés, OECCA, 1977).

Cette définition ne précise pas les agents qui sont responsables du contrôle interne et considère ce dernier comme une panacée.

v Le contrôle interne comprend l'ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en place par la Direction afin de pouvoir diriger les affaires de l'entreprise de façon ordonnée et efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant que possible l'exactitude et l'état complet des informations enregistrées. (Consultative Committee of Accountancy Bodies de Grande-Bretagne, juin 1978).

A travers cette définition, la Direction est seule responsable du contrôle interne, ce qui laisse à désirer, car tous les membres du personnel de l'entreprise ont un rôle à jouer en matière du contrôle interne.

v Le contrôle interne est formé de plans d'organisation et de toutes les méthodes et procédures adoptées à l'intérieur d'une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l'exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l'application des instructions de la Direction. (American Institue of Certified Public Accountants, 1978).

Cette définition ne précise pas aussi les personnes qui sont responsables du contrôle interne.

"Le contrôle interne est un processus mis en oeuvre par le Conseil d'Administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

Cette définition standard traduit le caractère dynamique du système de contrôle interne, précise ses objectifs globaux et montre le degré d'assurance avec laquelle ils seront réalisés par les responsables du système ci-dessus cités. Il ne reste qu'à rappeler les éléments généraux du contrôle interne, dire ce qui les lie à ses objectifs et relever ses limites.

Les éléments du contrôle interne sont regroupés en cinq parties indépendantes qui découlent de la façon dont l'activité est gérée et sont intégrées aux processus de gestion :

o environnement de contrôle - Les individus (leurs qualités individuelles, et surtout leur intégrité, leur ethnie, leur compétence) et l'environnement dans lequel ils opèrent sont l'essence même de toute organisation. Ils en constituent le socle et le moteur ;

o évaluation des risques - L'entreprise doit être consciente des risques et les maîtriser. Elle doit instaurer des mécanismes permettant d'identifier, d'analyser et de gérer les risques correspondant aux objectifs fixés ;

o activités de contrôle - Les normes et procédures de contrôle doivent être élaborées et appliquées pour s'assurer que sont exécutées efficacement les mesures identifiées par le management comme nécessaire à la réduction des risques liés à la réalisation des objectifs ;

o information et communication - Les systèmes d'informations et de communications permettent au personnel de recueillir et d'échanger les informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations ;

o pilotage - L'ensemble du processus doit faire l'objet d'un suivi et des modifications doivent y être apportées le cas échéant.

Chacun de ces éléments est en relation avec chaque objectif du contrôle interne et inversement. Le contrôle interne s'applique à l'entreprise dans son ensemble ou à l'une quelconque de ses unités ou activités.

Mais tout système de contrôle n'étant jamais parfait, le contrôle interne ne peut garantir la réussite de l'entreprise, c'est-à-dire sa continuité dans la réalisation de ses buts poursuivis, car le " système de contrôle interne le plus efficace ne peut toutefois qu'aider l'entreprise à atteindre ses objectifs. Il peut fournir des informations sur les progrès ou l'absence de progrès dans la réalisation des objectifs. En revanche, le système de contrôle interne ne peut transformer un manager incompétent en manager compétent"^12(*).

De plus le contrôle interne ne peut aussi garantir la fiabilité des informations financières et la conformité aux lois et réglementations en vigueur puisqu'il ne peut que, aussi bon soit-il, " fournir une assurance raisonnable et non absolue sur la réalisation des objectifs"^13(*)

Enfin une autre limite est la contrainte financière : la mise en place d'un contrôle doit tenir compte du ratio coût / résultat.

En somme, le contrôle interne peut aider l'entreprise à atteindre ses buts. Il ne peut pas être considéré comme une panacée.

C- La procédure

Il est clair que la procédure fait partie des éléments du contrôle interne en tant qu'activité de contrôle. Or la finalité de tout audit reste et demeure toujours l'amélioration constante du contrôle interne. Il s'en suit que la référence première de tout auditeur est le manuel de procédures. Mais qu'entend-on par procédure ? Comment s'étudie-t-elle ? Comment s'apprécie-t-elle ? Telles sont les questions auxquelles nous essayerons de répondre.

" Un enchaînement de tâches élémentaires standardisées, déclenchées en amont par l'expression d'un bien quelconque, limitées en aval par l'obtention d'un résultat attendu"^14(*)

L'objectif de la rédaction des procédures consiste à expliquer dans un langage directement accessible, qui fait quoi, où, quand, comment et pour quelle fin. La fonction première des manuels de procédures est donc de faire connaître les règles, les méthodes et les séquences mises en oeuvre. Les procédures doivent être écrites, simple et spécifiques, mises à jour régulièrement et portées à la connaissance des exécutants. Sous l'angle de l'approche systématique, les procédures sont :

Le formalisme des procédures exige un découpage du manuel en sous-ensembles homogènes, selon la taille et l'activité de l'entreprise. Ainsi on peut distinguer les procédures d'exploitation, liées aux fonctions courantes de l'entreprise : administration, finance, approvisionnement, production, vente... ; ensuite les procédures périodiques, concernant les activités liées à l'exploitation : sauvegardes, maintenance, contrôles, essais... ; et enfin les procédures exceptionnelles, traitant des opérations ponctuelles : diagnostics, urgences, arrêts, lancements...

Pour être opérationnelles, les procédures doivent être claires (d'un accès rapide), concrètes (d'une lecture courante), précises (d'un contenu explicite) et réalistes (continûment mises à jour). Les procédures formalisées apportent un cadre de référence pour la présentation et le classement des informations. Elles permettent d'assurer une meilleure exhaustivité et une plus grande homogénéité du système d'informations et de gestion. Elles peuvent être représentées par divers supports, à savoir le diagramme de flux ou « flow chart » qui fournit une vue globale de l'enchaînement d'une procédure et la grille d'analyse des tâches, qui donne une description relativement complète des opérations à réaliser, pour ne citer que ces deux. Le but final des procédures est d'assurer une optimisation des opérations et donc des résultats.

L'étude des procédures consiste à fixer les objectifs de la prise de connaissance, définir les techniques de prise de connaissance, représenter les procédures, les tester et en faire une analyse succincte.

Les objectifs de la prise de connaissance sont : la connaissance des opérations, documents, des intervenants et traitements. Les moyens de la prise de connaissance sont souvent les entretiens avec la hiérarchie et les exécutants, puis l'étude du manuel de description de la société. Il y a deux tests de procédures : le test de conformité et le test de permanence. L'appréciation des procédures porte sur les documents, le système de référence et le système de preuve. La mission de l'auditeur ne se borne pas à veiller à ce que les procédures soient à jour et aisément compréhensibles par les utilisateurs ; il s'assure aussi que le développement de ces procédures n'est pas excessif et qu'elles laissent une part raisonnable à l'initiative et à la réflexion.

D- L'approvisionnement

Le rôle de l'approvisionnement qui inclut la fonction " achat" dans une entreprise en général et dans l'industrie en particulier a retenu l'attention de beaucoup d'auteurs.

Ainsi Fayol (cité par Barr Eyre, 1976), l'un des pères du management a eu entre autres mérites celui de mettre en évidence les fonctions essentielles de l'entreprise conçue comme un organisme.

A propos de la fonction approvisionnement il écrivait : "Bien savoir acheter est aussi important que bien vendre ou bien fabriquer"^16(*). Ce point de vue est discutable en ce sens que l'approvisionnement diffère d'une entreprise à une autre et varie avec la conjoncture. C'est dans cette optique que Lewis et England (1961) suggèrent une définition plus large de la fonction approvisionnement. Ils écrivent à cet effet :

L'approvisionnement couvre une plus grande étendue que l'acte d'achat et comprend les tâches réalisées pour les achats de même que les fonctions complémentaires de gestion et de direction telles que gestion des stocks, réception, contrôle et opération de récupération^17(*).

Pour rester dans cette vision beaucoup plus large de la fonction approvisionnement dans l'entreprise, Lélarge notifie par approvisionnement :

"La fourniture auprès de l'extérieur de l'entreprise en qualité et en quantité optimales au moindre coût de matières, matériaux, composants fournitures ou services dont elle a besoin"^18(*).

La fonction approvisionnement recouvre l'ensemble des tâches qui ont pour objet de procurer dans les meilleures conditions et au moindre coût, les matières, matériaux, composants, fournitures, outillages et équipements ainsi qu'une partie des prestations de services extérieurs dont l'entreprise a besoin pour la réalisation des opérations de sa vocation.

Et pour renchérir, Kissèzounon souligne : acheter c'est acquérir les biens demandés par les services utilisateurs selon les quantités souhaitées, les quantités voulues, dans les délais indiqués et ce dans une politique d'optimisation^19(*).

De l'analyse de chacun de ces points de vue, il ressort que l'importance de la fonction approvisionnement va dépendre surtout de la situation géographique et professionnelle de l'entreprise, de ses caractéristiques technologiques, de ses structures et aussi de sa stratégie globale.

C'est d'ailleurs pour montrer son poids dans l'entreprise que Zermatti (1984) écrit : "il n'est pas rare que le montant annuel des achats atteigne 50% du chiffre d'affaire de l'entreprise suivant les branches d'activités ; il peut même atteindre un pourcentage de 75% d'où la nécessité d'associer cette fonction approvisionnement à l'élaboration de l'ensemble des décisions qui affecteront de manière sensible et durable la position de l'entreprise dans son environnement."^20(*)

Paragraphe 3 : Méthodologie et limites

A- Méthodologie

"La méthodologie peut se définir comme étant l'étude du bon usage des méthodes et techniques. Il ne suffit pas de les connaître encore faut-il savoir les utiliser comme il se doit, c'est-à-dire savoir les adopter, le plus rigoureusement possible d'une part à l'objet précis de la recherche ou de l'étude envisagée et d'autre part aux objectifs poursuivis"^21(*). (Aktouf O. 1997 p. 21).

La collecte des informations fiables nécessite l'utilisation des outils appropriés. C'est dans cet ordre que nous avons retenu les outils suivants :

- une étude de la documentation existante, afin d'évaluer le contrôle interne de la fonction achats fournisseurs de la SHB et de proposer des solutions ;

- un entretien : il s'agit des séances de tête à tête avec les responsables concernés à divers niveaux surtout ceux impliqués directement dans les opérations d'achats fournisseurs à la SHB ;

- un questionnaire en vue d'obtenir des points de vue supplémentaires sur certains points d'ombre identifiés au cours de l'étude documentaire ou de l'interview (Annexes 1, 2, 3 et 4).

La méthodologie de travail connue, il importe alors de présenter les écueils majeurs à notre recherche.

B- Limites

- Notre position de stagiaires par rapport à la société ne facilite pas l'accès aux sources d'informations les plus pertinentes car le secret professionnel dans le domaine d'audit oblige ;

- la contrainte temporelle : nous ne disposons que de trois mois de stage à la SHB.

Malgré ces contraintes, le traitement des données recueillies lors de notre recherche a conduit aux résultats que nous exposerons dans le chapitre suivant.

CHAPITRE 2 : PRESENTATION SYNTHETIQUE DES PROCEDURES ACHATS

AUX FOURNISSEURS DE LA SHB

Les procédures relatives aux achats fournisseurs avaient été élaborées par le cabinet MOIHE (Abidjan Côte d'Ivoire) en collaboration avec le personnel de la SHB d'une part et à partir des documents internes de la société d'autre part. Ces procédures ont été actualisées en 2005 par M. A. SOKEGBE (Auditeur interne de la SHB) en ce qui concerne les prestations de service, l'achat des pièces détachées et matières consommables et les immobilisations.

Vu la taille de la Société des Huileries du Bénin, nous présenterons les procédures achats aux fournisseurs à la SHB en trois (03) sections.

B- Section 1 : Procédures relatives à l'achat des matières premières

Les contrats d'achats de graine sont négociés pour toute l'année par la Direction Générale avec les sociétés d'égrenage. Les livraisons de graines se font par tranches en fonction des disponibilités des égreneurs.

L'analyse des procédures des achats de graines de coton montre qu'il existe trois grandes phases.

Paragraphe 1 : Phases d'enlèvement et d'expédition des graines

de coton à la SHB

A- Phase d'enlèvement des graines

La Direction Générale des usines d'égrenage envoie au Directeur Général de la SHB un fax précisant la quantité de graines à enlever et le lieu d'enlèvement.

Après avoir reçu le fax d'enlèvement, le Directeur Général appose sa signature et la mention "SERVICE APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUE". Il le transmet au secrétariat pour enregistrement avant sa transmission au Service Approvisionnement et Logistique.

Dès réception du fax, le Chef Service Approvisionnement et Logistique exécute l'enlèvement en établissant une liste de transporteurs de son choix qu'il appelle en cas de nécessité. Il transmet la liste des transporteurs retenus à la direction de l'usine d'égrenage pour l'établissement du bon de chargement.

Le bon de chargement numéroté est établi par la direction des usines d'égrenage en trois exemplaires. Il indique :

· la date de validation du bon d'enlèvement et le numéro du contrat signé avec la SHB.

Les transporteurs retenus se rendent à la direction des usines d'égrenage munis d'une copie de la liste portant leur nom pour la réception du bon d'enlèvement et se rendent ensuite dans les usines pour l'enlèvement. Le représentant de la SHB à l'usine d'égrenage procède au contrôle et à la vérification des conditions^22(*) requises pour le transport des graines d'une part et à la vérification du visa des bons d'enlèvement des usines d'égrenage d'autre part.

B- Phase d'expédition des graines à la SHB

Avant le départ des camions de livraisons, le représentant de la SHB à l'usine d'égrenage procède successivement :

· au contrôle de la quantité de graines chargées (rapprochement entre le bordereau de livraison de l'usine et le bon d'enlèvement),

· au contrôle et à la signature des documents d'expédition (conformité des quantités indiquées sur le ticket de pesée, le bordereau d'expédition, le bordereau de livraison et le bon d'enlèvement).

Paragraphe 2 : Phase de réception et de comptabilisation des

graines à la SHB

A- Réception des graines

Dès l'arrivée des camions à la SHB, les agents de sécurité à l'entrée mentionnent dans le registre d'accès à l'usine les informations suivantes :

Avant le déchargement des camions, les agents de sécurité à l'entrée des entrepôts procèdent à la préparation des fiches de laboratoire (annexe 9). Ces fiches sont ensuite transmises au laboratoire pour le prélèvement des échantillons de graines.

· au découpage des fiches de laboratoire et agrafe à chaque échantillon correspondant,

· à la transmission des échantillons au laboratoire pour analyse des graines.

Après la prise d'échantillon, les agents de laboratoire procèdent à l'analyse des échantillons de graine et à l'inscription dans le registre d'arrivée des graines de laboratoire les informations suivantes (date d'arrivée, le numéro d'ordre indiqué par le laboratoire, la provenance du camion, le numéro du camion et les résultats d'analyse).

L'agent de laboratoire, après l'analyse des échantillons, établit des papillons d'analyse (annexe 10) puis les transmet au responsable de la gestion des stocks des graines.

Avant le déchargement, le responsable des stocks des graines contrôle et vérifie l'existence du visa du représentant de la SHB sur les documents^23(*) d'expédition de chaque transporteur.

Les entrées en stocks de graines se font après la réception des résultats d'analyse de graines.

Le comptable passe l'écriture suivante pour notifier l'entrée en stock des graines de coton.

Paragraphe 3 : Phase de règlement

Il s'agit de la comptabilisation des factures fournisseurs d'une part, et du règlement proprement dit d'autre part.

A- Procédure de comptabilisation des factures fournisseurs

A la réception des factures fournisseurs, la standardiste procède successivement à :

o l'attribution d'un numéro d'ordre chronologique (ordre d'arrivée des factures) et mention de ce numéro sur la facture et la copie de la facture ;

o l'archivage de la copie de la facture dans le classeur arrivée facture au bureau de la standardiste ;

o la transmission de l'originale de la facture agrafée à la fiche d'imputation comptable au responsable comptabilité analytique.

Le responsable comptabilité analytique met à jour l'échéancier fournisseur puis transmet la facture au chef comptable pour vérification et validation.

Dès réception de la facture, le chef comptable vérifie et effectue les imputations comptables. Ces travaux sont effectués dans l'ordre suivant :

o contrôle de la facture en la rapprochant du bon de commande et du bon de livraison ;

o imputation comptable et saisie de la facture fournisseur puis validation de la saisie ;

o attribution du numéro chronologique de la saisie sur la fiche d'imputation jointe à la facture fournisseur ;

o remise de la facture fournisseur à l'aide comptable pour la certification de la facture.

Après validation de la saisie, l'aide comptable transmet l'originale de la facture agrafée à la fiche d'imputation au service bénéficiaire de la prestation pour la certification de la facture en portant la mention « BON A PAYER ».

Ensuite, le chef service bénéficiaire vérifie si la commande a été livrée en totalité d'une part, et appose la mention « BON A PAYER » d'autre part. Enfin, il transmet la facture à l'agent comptable analytique par le biais de son aide comptable pour l'archivage provisoire de la facture en attente de l'échéance de règlement de la facture.

B- Procédure de règlement des factures fournisseurs

Il est recommandé que le règlement des fournisseurs soit effectué dans la mesure du possible par la banque. Toute fois, les factures dont le montant n'excède pas 100.000 F CFA sont payées par la caisse.

Les factures fournisseurs à régler sont classées par date d'échéance. A l'échéance, l'agent comptable analytique établit l'ordre de règlement en deux exemplaires. Le premier doit contenir les références du fournisseur, de la facture et de la pièce de caisse ainsi que le montant de la somme à régler. Le second, carboné indique la partie comptabilisation. Il transmet ensuite la facture et l'ordre de règlement au Directeur Général Adjoint pour signature. Le Directeur Général Adjoint procède :

o à la vérification de l'apposition de la mention « BON A PAYER » sur la facture par le service bénéficiaire de la prestation ;

Il signe ensuite le chèque et transmet le dossier à l'agent comptable analytique pour règlement à la caisse.

L'agent comptable banque consulte tous les matins l'échéancier fournisseurs, collecte les factures échues pour l'établissement des chèques. Un ordre de règlement est alors établi en deux exemplaires et contient les références du fournisseur et des factures ainsi que le détail par facture des sommes à payer. Le chèque est ensuite établi et porte la mention « PAYE » ; le numéro du chèque est reporté sur la facture à payer, puis le dossier^24(*) est transmis au chef comptable. Ce dernier vérifie :

Il transmet ensuite le dossier au Directeur Général Adjoint pour signature. Ce dernier transmet à son tour par le biais de l'agent comptable banque, le dossier au Directeur Général qui effectue les mêmes vérifications que le Directeur Général Adjoint. Il vérifie la signature des chèques et des ordres de règlement du Directeur Général Adjoint, signe ensuite les chèques et ordres de règlement et retourne le dossier au service comptabilité.

L'agent comptable procède à la comptabilisation de l'ordre de règlement par chèque d'une part et à la remise du chèque au fournisseur ou à son représentant d'autre part.

Les règlements par virement bancaire concernent les fournisseurs étrangers et parfois les fournisseurs dont les modalités de paiement (par virement bancaire) sont indiqués sur leur facture.

Section 2 : Procédures relatives aux prestations de services,

à l'acquisition des pièces détachées et autres

matières consommables

L'analyse des procédures relatives aux prestations de services, à l'acquisition des pièces détachées et aux matières consommables montre qu'il existe trois grandes phases dans le processus d'achats à la SHB.

Paragraphe 1 : Phase de commande

Elle comprend deux étapes : le déclenchement des commandes et les commandes proprement dites.

A- Déclenchement des commandes

Selon qu'il s'agisse des prestations de services, d'achat de pièces détachées et autres matières consommables, une seule procédure permet de déclencher les commandes. Mais avant une condition doit être vérifiée.

Le déclenchement des commandes des prestations de services, des pièces détachées et autres matières consommables se fait sous la responsabilité du Chef Service des Achats après réception de la demande d'achat dûment signée par le demandeur et le Chef département du service demandeur.

Il est à noter que les demandes d'achat de consommables informatiques doivent être visées par le Responsable Informatique en vue de s'assurer du bien fondé de la demande avant d'être transmises au Chef Service des Achats.

Le demandeur établit une demande d'achat en trois exemplaires et y mentionne toutes les informations nécessaires à la réalisation de la commande (voir annexe 6). Il signe la demande d'achat et la transmet au Chef Service demandeur pour visa. Ce dernier réceptionne l'état des besoins, s'assure du bien fondé de l'opportunité de la demande et la transmet au Directeur du département pour approbation.

Dès réception de la demande d'achat, le Directeur du Département s'assure de son opportunité, signe et la transmet au Chef Service des Achats qui apprécie le bien fondé de la dépense et l'approuve.

Le choix des fournisseurs à consulter est effectué obligatoirement au vu d'une liste de fournisseurs agréés. C'est une liste composée d'un nombre suffisant de fournisseurs nationaux et étrangers, qualifiés pour garantir des prix compétitifs et disposant d'une bonne situation financière et d'une capacité à honorer les engagements contractés. Cette liste est arrêtée par le Chef service des Achats qui l'inscrit dans un fichier « FOURNISSEURS AGREES ». La liste est mise à jour au besoin chaque trimestre. Sa révision doit permettre :

o de retirer l'agrément aux fournisseurs n'ayant pas respecter les clauses d'agrément,

o de renégocier des nouvelles conditions financières avec certains fournisseurs.

Il convient de souligner que les achats de biens et services peuvent également s'effectuer auprès des fournisseurs non agréés offrant de meilleures conditions d'achats sur autorisation de la Direction Générale.

Le Chef Service des Achats consulte sur fichier une liste de fournisseurs agréés, sélectionne trois et les contacte pour leur demander des factures pro forma. Dès réception des factures pro forma, il sélectionne le fournisseur offrant les meilleures conditions sur la base des critères suivants :

Le Chef Service des Achats établit le bon de commande en trois exemplaires (Annexe 5) sur la base de la demande d'achat en précisant les spécifications nécessaires à la bonne réalisation de l'achat.

La demande d'achat suivie du bon de commande et de la facture pro forma sont transmis au Contrôleur de Gestion qui se doit de s'assurer que la demande est effectuée dans les limites préfixées et qu'il n'existe pas de dépassement budgétaire. Cette procédure est relative pour les achats dont le montant est inférieur à 2.500.000 F CFA.

Pour tout achat de biens et services, dont le montant est supérieur ou égal à 2.500.000 F CFA, une commission d'achat composée du Chef Service des Achats, du Contrôleur de Gestion ou de l'Auditeur Interne et du Directeur Administratif et Financier est mise en place afin de s'assurer que le fournisseur sélectionné par le Service des Achats répond aux critères sus mentionnés :

Ø Si le fournisseur sélectionné répond aux critères, la commission approuve le choix et transmet la liasse au Chef du Service des Achats pour l'établissement du bon de commande.

Ø Sinon, elle fait des observations nécessaires puis sélectionne le fournisseur offrant les meilleures conditions et transmet la liasse au Chef du Service des Achats pour l'établissement du bon de commande.

La commission des achats est élargie au Responsable Informatique dans le cas des achats spécifiques.

Pour des achats dont le montant est supérieur ou égal à 10.000.000 F CFA, le chef Service des Achats met en oeuvre la procédure d'appel d'offres restreint.

Le Contrôleur de Gestion s'assure que les commandes sont effectuées dans les limites préfixées et qu'il n'existe pas de dépassement budgétaire.

En cas de dépassement budgétaire, il mentionne l'anomalie sur la demande d'achat et transmet le bon de commande, la demande d'achat et la facture pro forma au Directeur Administratif et Financier pour visa.

Le Directeur Administratif et Financier apprécie l'opportunité de la dépense :

- si la demande n'est pas justifiée, ou en cas de dépassement budgétaire, il fait les observations nécessaires,

Il transmet ensuite le bon de commande, la demande d'achat et la facture pro forma au Directeur Général pour approbation.

Le Directeur Général, à son tour, juge le bien fondé de la dépense conformément aux critères de gestion en vigueur :

- si la demande n'est pas justifiée, il fait les observations et la retourne au Directeur Administratif et Financier,

- si la demande est justifiée, il appose la mention « BON A PAYER » puis transmet le bon de commande, la demande d'achat et la facture pro forma au Chef Service des Achats.

B- Procédures de commande

Le Chef Service des Achats, après vérification de la validité du Directeur Administratif et Financier et du Directeur Général, met à jour le registre de suivi des achats. Il transmet un exemplaire du bon de commande et une copie de la facture pro forma au fournisseur pour la commande proprement dite.

Une copie du bon de commande et l'originale de la facture pro forma sont envoyées à la comptabilité en attente de la facture ou à la caisse dans le cas d'achat au comptant.

Dans le souci de limiter les risques de placements frauduleux de commande (notamment en cas de perte de carnets de commande) ou de placements de commandes par des responsables non autorisés par la Direction Générale, les noms des responsables habilités à émettre des commandes sont communiqués aux fournisseurs.

Il convient de souligner que les quantités commandées doivent être strictement déterminées en fonction des besoins de l'exploitation.

Ces besoins de réapprovisionnement peuvent être déterminés par les magasiniers en fonction du niveau minimal de stocks par produit déterminé à l'avance, ou par le Service des Achats en fonction des besoins de production.

Les dates de passation des commandes et les quantités à commander doivent dépendre essentiellement des quantités en stock, de la consommation et des délais de livraison afin d'éviter des achats excessifs par rapport aux besoins normaux pouvant se traduire par des frais financiers ou des coûts de stockage trop élevés, ainsi que des pertes dues au vieillissement ou à la détérioration des produits.

Paragraphe 2 : Phase de réception

Les réceptions des articles doivent être confiées à des responsables^25(*) qui n'assurent pas les commandes, afin d'éviter les risques de commandes frauduleuses.

Un bon de livraison (ou de réception) doit être établi pour chaque réception (Annexe 8). Il est impératif que les bons d'entrée soient prés numérotés.

Au moment des réceptions des commandes, les magasiniers chargés de la gestion des stocks doivent systématiquement rapprocher les bons de livraison (ou de réception) aux bons de commandes afin de s'assurer que :

Les livraisons ne doivent être acceptées par les magasiniers que dans la mesure où les réceptions correspondent à des bons de commande. Les vérifications de qualité et de quantité doivent être matérialisées sur le bon de réception. Le contrôle de qualité de la marchandise reçue doit être effectué par une personne compétente, en général, un technicien. Une fois ces contrôles effectués, la réception est prononcée et le double du bon de réception est envoyé au Service des Achats, il s'agit là des articles à stocker au magasin.

Pour le magasin, le bon de réception accompagne et appuie systématiquement l'entrée des marchandises en stock. Pour le Service des Achats, le bon de réception / livraison lui permet d'être informé de la livraison et de surveiller les délais de livraisons à partir des bons de commandes expédiés.

Paragraphe 3 : Phase de règlement

C- Procédure de comptabilisation des factures d'achats

Un certain nombre d'opérations et de contrôles doivent être effectués par le service comptable avant l'enregistrement des factures :

Ø rapprochement des factures, des bons de livraison et des bons de commande préalablement transmis par les services intéressés afin de s'assurer que les factures correspondent à des livraisons effectives et acceptées ;

Ø contrôle arithmétique des factures (additions, multiplications, calculs des taxes, prix unitaires...) ;

Ø affectation des références de l'enregistrement (date, numéro de la pièce comptable des achats) afin d'éviter les doubles comptabilisations ;

Ø affectation comptable des montants figurant sur la facture : comptes de charges, de TVA, fournisseurs, et éventuellement imputations analytiques ;

Ø vérification de l'approbation des factures par les Directions générale et Financière.

Toutes factures non conformes avec les bons de commande et bons de livraison ou toutes factures comportant des erreurs doivent être impérativement retournées aux services intéressés.

Les contrôles effectués sur les factures doivent être matérialisés par une signature ou un paraphe.

En cas d'annulation de facture ou d'existence d'autres exemplaires de la même facture, la mention « ANNULATION » ou « COPIE » doit être annotée sur les factures, afin d'éviter des doubles comptabilisations ou doubles règlements.

Après imputation comptable des factures, elles devront être classées dans les chronos appropriés.

En cas d'avances versées aux fournisseurs, le service comptable doit s'assurer que ces avances ont fait l'objet de déduction du règlement définitif des factures.

D- Procédure de règlement des factures fournisseurs

Seules les factures préalablement approuvées et réellement échues doivent faire l'objet de règlement. Ces factures échues sont transmises au Directeur Général et au Directeur Financier pour approbation avec les instruments de paiements (chèque, ordre de virement, pièce de caisse) préalablement établis par le service comptabilité.

Une fois les paiements dûment autorisés, le service comptabilité doit annoter sur les factures originales la mention « PAYE » pour éviter un double usage et porte la référence des paiements.

Le service comptabilité doit rapidement comptabiliser les règlements effectués et mettre à jour les comptes fournisseurs concernés. Il conserve provisoirement les chèques dans un coffre fort en attente de leur retrait par leur bénéficiaire. Au retrait du chèque, le chef service comptable vérifie la pièce d'identité du bénéficiaire et lui fait signer le cahier de décharge pour rentrer en possession de son titre de paiement.

Tout règlement de factures des fournisseurs avant échéance doit faire l'objet d'une autorisation préalable du Directeur Général.

Section 3 : Procédures relatives à l'acquisition des immobilisations

Les immobilisations peuvent être définies comme « les biens ou valeurs qui sont la propriété de l'entreprise et qui y restent durablement sous la même forme ».

Nous traiterons essentiellement les immobilisations corporelles utilisées comme moyen de production : les bâtiments, les terrains, les machines et outillages, les mobiliers et matériels de transport.

Les procédures relatives à l'acquisition des immobilisations présentent les mêmes phases que celles relatives à l'achat des biens et services.

Paragraphe 1 : Phase de commande

La demande d'investissement est établi par le service demandeur en deux exemplaires et comporte les éléments suivants :

Après signature, le demandeur transmet la demande d'investissement au Directeur du Département pour approbation.

Elles sont identiques à celles décrites dans les procédures d'acquisition de biens et services.

Les mêmes procédures que celles relatives aux achats des biens et services décrites précédemment sont retenues.

Il est identique à celui décrit précédemment dans la procédure des achats de biens et services, à la différence que :

o le service des achats doit régulièrement se faire assister d'une commission d'achat pour tout achat d'équipement dont le montant est supérieur ou égal à 10.000.000 F CFA ;

o le service des achats doit systématiquement engager la procédure de consultations restreintes ou d'appel d'offres restreint lorsque le montant de l'investissement excède 25.000.000 F CFA ; conformément à la procédure d'appel d'offres décrite dans le cas des achats de biens et services.

Il est identique à celui décrit précédemment dans la procédure d'achat des biens et services.

Elle est identique à celle décrite précédemment dans la rubrique des achats de biens et services.

F- Procédure de commande

La procédure de la commande proprement dite est identique à celle décrite précédemment dans le cas des achats de biens et services.

Paragraphe 2 : Phase de réception

Les mêmes procédures que celles relatives aux achats de biens et services décrites dans le cycle Achats aux Fournisseurs sont retenues.

Il faut cependant signaler les procédures particulières suivantes qu'il convient d'appliquer pour assurer un suivi correct des entrées d'immobilisations dans le patrimoine de l'entreprise :

Ø établissement d'un procès-verbal de réception décrivant de manière détaillée les immobilisations acquises (nature précise, caractéristique technique, numéro de série, ...) ;

Ø envoi d'un exemplaire du procès-verbal de réception au comptable chargé du suivi des immobilisations.

Toutes immobilisations doivent être impérativement codifiées selon le système suivant :

Ø code site : identification précise du service ou de l'emplacement auquel l'immobilisation a été affectée ;

Ø numéro d'immobilisation : composé de l'année et du numéro d'ordre d'entrée et inscription de ce numéro de manière indélébile sur l'immobilisation elle-même.

Cette procédure doit être observée particulièrement pour les immobilisations non facilement identifiables et mobiles (mobilier et matériel de bureau ou de logement notamment) ; elle facilitera les rapprochements ultérieurs, après la prise d'inventaire physique de fin d'année, des données du Fichier des immobilisations et des données de cet inventaire.

Dans le cas des immobilisations créées par l'entreprise elle-même, les procédures ci-après devront être mises en place :

Ø établissement par le service maître d'oeuvre de l'ouvrage (Service Technique, Service de Production, ...) d'une Fiche mensuelle de Travaux en cours et une fiche récapitulative des coûts supportés (main-d'oeuvre payée, matières consommées) donnant le coût définitif de l'immobilisation créée ;

Ø envoie de cette Fiche de Travaux au comptable chargé du suivi des immobilisations pour inscription dans le Fichier des Immobilisations.

Après achèvement de ces immobilisations, les mêmes procédures de réception que pour les immobilisations acquises en l'état devront être appliquées.

Un planning de réception des immobilisations doit être périodiquement établi par le Responsable de Service des Achats de l'entreprise. Ce planning comprend les données suivantes :

Ce planning sera transmis mensuellement à la Direction Générale et Service Comptable de l'entreprise.

Paragraphe 3 : Phase de règlement

Les procédures relatives à la phase de comptabilisation et de règlement des immobilisations sont conformes à celles décrites précédemment dans le cas des achats de biens et services.

CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS ET SUGGESTIONS

Selon le dictionnaire "Larousse", le terme « Analyse » désigne l'étude faite en vue de discerner les différentes parties d'un tout. L'analyse procédurale consiste donc à porter un jugement sur le contrôle interne d'une société. Plus précisément, il s'agit :

o de proposer une série d'actions correctives pour l'amélioration de ces faiblesses.

Section 1 : Forces du système actuel

Les points forts sont des dispositifs qui assurent un fonctionnement optimal des opérations.

Paragraphe 1 : Forces des procédures relatives aux achats des

graines de coton

§ Le bon de chargement établit par la direction des usines d'égrenage indique clairement les références du transporteur.

§ Le contrôle et la vérification des conditions requises pour le transport (bâches, extincteurs...).

§ L'enregistrement des camions sous un numéro d'ordre dans le registre d'accès à l'usine permet de respecter l'ordre de déchargement.

§ Le contrôle et la vérification de l'existence du visa du représentant de la SHB sur les documents d'expédition de chaque transporteur permettent de mettre la main sur les camions non autorisés.

§ L'analyse des échantillons de graines au laboratoire permet de retourner les graines de mauvaises qualités.

§ Le contrôle de la facture en la rapprochant du bon de commande et du bon de livraison avant l'apposition de la mention « BON A PAYER » permet d'éviter la signature de toute facture factice.

§ Le rapprochement de la facture du bon de commande et de livraison permet de limiter considérablement toute fraude relative au paiement de facture factice.

§ La mise à jour de l'échéancier sur le logiciel comptable pendant la saisie.

§ Le Directeur Général et son adjoint qui signent les chèques n'interviennent pas dans leur préparation et dans leur enregistrement. Ceci permet de réduire les fraudes.

Paragraphe 2 : Forces des procédures relatives aux prestations

de services à l'acquisition des pièces détachées

et autres matières consommables

A- Forces des procédures de commande

Elle est faite de façon à assurer le choix optimal possible grâce aux précautions suivantes :

§ Le service achat procède à la collecte d'information sur d'autres fournisseurs possibles. Il revoit quatre fois par an le choix des fournisseurs.

§ Le service achat recourt systématiquement à une commission d'achat ou à des appels d'offres pour les achats d'un montant supérieur ou égal à un certain seuil.

Les fournisseurs sont choisis en fonction des quatre critères de base à savoir la qualité, le prix, le délai de livraison et le délai de règlement. Cette sélection est justifiée par le fait que le service des achats obtient des devis auprès des fournisseurs retenus.

Les commandes sont lancées par le chef service des achats à partir des bons dûment signés par le Directeur Administratif et Financier et le Directeur Général. Ceci est justifié par les stratégies suivantes :

§ Le chef service des achats vérifie la validité de la signature du Directeur Administratif et Financier et du Directeur Général.

§ Le chef service des achats transmet un exemplaire du bon de commande et une copie de la facture pro forma au fournisseur.

§ Le chef service des achats utilise des bons de commande pré numérotés et vérifie l'exhaustivité de leur saisie.

§ Le mode d'expédition et la date de livraison sont précisés sur le bon de commande.

§ Les noms des responsables habiletés à émettre des commandes sont communiqués aux fournisseurs.

§ Toute procédure de commande directe par les services opérationnels ou des services administratifs auprès des fournisseurs est supprimée.

B- Forces des procédures de réception

C- Forces des procédures de règlement

- Faire le traitement des fournisseurs afin de régler les achats à base de l'ensemble des documents justificatifs et de situer les responsabilités des agents ayant effectués ce traitement.

§ Le service comptabilité utilise des bonds de commande et des bons de réception pré numérotés.

§ Le service comptabilité fait un rapprochement entre les factures, les bons de réception et les bons de commande.

§ Le service comptabilité fait le contrôle arithmétique des factures (addition, multiplication, calcul des taxes, prix unitaire, ...) afin de rejeter toute facture erronée.

§ Le service comptable procède en fin de mois à l'analyse régulière des comptes fournisseurs.

§ Les données sur micro-ordinateur ne sont accessibles que par un mot de passe changeable par le chef service comptabilité afin de limiter les possibilités de modification de ces données.

§ Tout règlement de factures des fournisseurs avant échéance doit faire l'objet d'une autorisation préalable du Directeur Général.

§ Le service trésorerie compare les sommes à payer et les bénéficiaires aux factures des fournisseurs, bons de commande et autres documents appropriés.

§ Les montants décaissés sont comparés aux factures non soldés par le service trésorerie.

§ Le règlement en espèce des fournisseurs s'effectue sur présentation des pièces justificatives certifiées par les services qui sont habilités à le faire afin de situer les responsabilités.

§ Les documents justifiant les décaissements sont annulés pour éviter leur réutilisation au niveau du service de la trésorerie.

§ Les chèques sont conserver dans un coffre-fort afin d'éviter toute perte éventuelle.

Paragraphe 3 : Forces des procédures relatives à l'acquisition des

immobilisations

A- Forces des procédures de commande

Elles sont identiques à celles relevées dans le cas des procédures de commande relatives à l'acquisition des biens et services sauf que la demande d'achat est remplacée par la demande d'investissement.

Les forces énumérées dans le cas des procédures de réception relatives aux prestations de services, à l'acquisition des pièces détachées et autres matières consommables sont valables pour les immobilisations. Il faut cependant signaler les forces particulières suivantes :

§ L'établissement d'un procès verbal de réception décrivant les immobilisations acquises.

§ Envoi d'un exemplaire de procès-verbal de réception au chef comptable chargé du suivi des immobilisations.

Tels sont les points forts des procédures achats fournisseurs de la SHB. Cependant, elles ne devront pas nous fait perdre de vue les insuffisances du système tel que pratiqué actuellement dans la société.

Section 2 : Faiblesses du système actuel

Une faiblesse est une défaillance perçue, potentielle ou réelle du contrôle interne, ou un domaine dans lequel le système de contrôle interne pourrait être renforcé afin d'accroître les possibilités de réalisation des objectifs de l'organisation. Il s'ensuit qu'une faiblesse fait naître le risque que les opérations soient mal réalisées ou réalisées de façon non économique pour l'entité.

Les causes des faiblesses des procédures achats fournisseurs à la SHB sont essentiellement :

§ Le Service d'Audit Interne est dépourvu de personnel. Il est réduit à une seule personne (l'auditeur).

§ Les manuels de procédures ne sont pas autosuffisants (descriptions et schémas très succincts).

Paragraphe 1 : Faiblesses des procédures relatives à l'achat

des graines de coton

§ Le choix des transporteurs n'est pas fait suivant des critères bien définis,

§ Inexistence d'un registre d'appel des transporteurs aux usines d'égrenage pouvant permettre de respecter les tours de chargement,

§ La non détermination du nombre exact de camions pouvant réaliser l'enlèvement des graines,

§ L'analyse des échantillons des graines n'est pas faite aux usines d'égrenage,

§ La non vérification de l'aspect mécanique (moteur). En effet, il est fréquent de constater que les camions soient en panne après chargement ou bien que ce soit après chargement que les camions partent au garage,

§ L'absence de procédure pouvant permettre de sélectionner les camions en règle de circulation,

§ Le service approvisionnement et logistique ne prend pas les mesures visant à résoudre les problèmes éventuels en matière de sécurité.

§ Le service approvisionnement et logistique ne vérifie pas la justesse des informations ayant trait aux fournisseurs, aux stocks et aux commandes en cours.

Paragraphe 2 : Faiblesses des procédures relatives aux prestations de

services, à l'acquisition des pièces détachées et autres

matières consommables

§ La liste des fournisseurs agréés n'est pas fiable du fait que son établissement relève de la compétente d'une seule personne (le chef service des achats)

§ L'absence de procédures devant être suivies par les fournisseurs pour notifier à la SHB leurs problèmes potentiels

§ Le service des achats ne précise pas sur les plans et calendriers de livraison les stocks de marchandises voulus et la date à laquelle ils doivent être reçus.

§ Il n'y a pas de vérification des spécifications en collaboration avec autres services appropriés.

§ Le magasin n'a jamais été soumis au dépoussiérage ou à la dératisation.

§ La comptabilité fournisseurs n'est pas tenue en fonction de la date de paiement ouvrant droit à un escompte de règlement.

§ Le système d'informations n'identifie pas tous les besoins de trésorerie et les dates auxquelles les sorties de trésorerie sont prévues.

§ Le service trésorerie ne tient pas compte des dates de valeur appliquées pour sélectionner les banques.

§ Le système d'information n'identifie pas les dates auxquelles les paiements doivent intervenir pour bénéficier de l'escompte de règlement.

Paragraphe 3 : Faiblesses des procédures relatives à l'acquisition des

immobilisations

Ces faiblesses sont les mêmes que celles détectées dans le cas des procédures relatives aux prestations de services, à l'acquisition des pièces détachées et autres matières consommables.

Section 3 : Suggestions relatives aux faiblesses des procédures

achats fournisseurs

Nous allons proposer une série d'actions correctives à entreprendre afin d'assurer une optimisation des opérations d'achats fournisseurs à la SHB et donc des résultats, tout en respectant les limites de la société.

Les suggestions seront données sous forme d'actions ou opérations de contrôle, tout en indiquant les risques à réduire et les objectifs à réaliser.

Paragraphe 1 : Suggestions aux faiblesses des procédures d'achat des

graines de coton

N°	Risques à réduire	Actions / opérations de contrôle	Objectifs à réaliser
1	Le choix des transporteurs n'est pas fait sur des critères bien définis	§ Définir les critères de choix des transporteurs. § Elaborer une liste de transporteurs agréés par une commission.	Sélectionner les transporteurs pouvant réaliser en toute quiétude l'enlèvement des graines.
2	Absence de registre d'appel des transporteurs aux usines d'égrenage	Disposer d'un registre d'appel des transporteurs aux usines d'égrenage.	Respecter les tours.
3	L'analyse des échantillons n'est pas faite aux usines d'égrenage	Faire l'analyse des échantillons de graine depuis les usines d'égrenage.	Supprimer les coûts de transports dus aux retours de ces graines.
4	La non détermination de l'aspect mécanique du camion	S'assurer du bon fonctionnement de l'état du moteur des camions.	Eviter les livraisons tardives.
5	L'absence de procédures pouvant permettre de sélectionner les camions en règle de circulation	Vérifier toutes les pièces des camions avant l'autorisation de chargement.	Eviter les livraisons tardives.
6	L'absence de suivi des camions après chargement	Mettre en place un bon suivi des camions après chargement.	Eviter les expéditions sans traces de réceptions.
7	Les informations relatives aux réceptions peuvent être mal saisies ou non saisies en temps voulu, dans le système d'informations	Renforcer le personnel du service approvisionnement et logistique et vérifier régulièrement la justesse des informations ayant trait aux fournisseurs, aux stocks et autres commandes en cours.	S'assurer que les informations ayant trait aux fournisseurs, aux stocks et aux bons de commande sont correctement mises à jour pour refléter les réceptions
8	Prise en compte inadéquate des conditions de sécurité.	Appliquer les règles de fonctionnement conformes aux lois et aux réglementations relatives à l'hygiène et à la sécurité. Ces règles doivent être approuvées par les responsables de la SHB.	S'assurer de la sécurité des employés sur le lieu de travail.

Paragraphe 2 : Suggestions aux faiblesses des procédures relatives

aux prestations de services, à l'acquisition des pièces

détachées et autres matières consommables

N°	Risques à réduire	Actions / Opérations de contrôle	Objectifs à réaliser
1	La non fiabilité de la liste fournisseurs agréés	Faire établir la liste fournisseurs agréés par une commission.	Sélectionner les fournisseurs capables de répondre aux objectifs de la SHB.
2	Evaluation inadéquate de la capacité des fournisseurs, lors de leur sélection et de leur revue périodique à fournir un service client satisfaisant	Etablir des procédures devant être suivies par les fournisseurs pour notifier à la SHB, les problèmes potentiels, et des procédures d'investigation et de suivi de ces problèmes par le personnel de la SHB.	Répondre aux objectifs de la SHB.
3	L'absence de suivi des commandes	Etablir une procédure de suivi des commandes : - Pour avoir la confirmation que le fournisseur a reçu la commande. - Pour s'assurer de la réception des articles à bonne date, adresser une lettre au fournisseur quelques jours avant la date de livraison	Réceptionner les articles commandés en temps voulu.

N°	Risques à réduire	Actions / Opérations de contrôle	Objectifs à réaliser
1	Les plans et calendriers de livraison ne précisent pas clairement qui a besoin des matières et à quelle date	Mettre en place un système fiable permettant de préciser sur les plans et calendriers de livraison, les stocks de matières voulus et la date à laquelle ils doivent être reçus.	S'assurer que les stocks reçus et les informations correspondantes sont traités immédiatement et mis rapidement à la disposition des services utilisateurs
2	Prise en compte des conditions inadéquates de sécurité	Maintenir des procédures adéquates de traitement des matières dangereuses.	S'assurer de la sécurité dans de bonnes conditions des matières dangereuses.
3	Les spécifications figurant sur les bons de commande ne sont pas claires.	Procéder à la vérification des spécifications en collaboration avec autres services appropriés.	N'accepter que les matières dont les caractéristiques correspondent aux spécificités stipulées sur les bons de commande.

E- Suggestions aux faiblesses des procédures de règlement

N°	Risques à réduire	Actions / Opérations de contrôle	Objectifs à réaliser
1	Les documents ne sont pas reçus en temps voulu ou son sont insuffisants	Mettre en place une procédure permettant de tenir la comptabilité fournisseurs en fonction de la date de paiement ouvrant droit à un escompte de règlement.	Identifier les escomptes de règlement auxquels la SHB a droit.
2	Les informations relatives aux dates de paiements sont inexactes, ou non à jour ou non disponibles.	Réduire les dépenses imprévues et mettre en place un système d'informations qui doit identifier tous les besoins de trésorerie et les dates auxquelles les sorties de trésorerie sont prévues.	Gérer le déroulement dans le temps des décaissements.
3	Les chèques sont rapidement débités	Tenir compte, lors de la sélection d'une banque, des dates de valeur appliquées.	Gérer le déroulement dans le temps des décaissements.
4	Incapacité du système d'informations à identifier les escomptes de règlement proposés à la SHB et les dates auxquelles les paiements doivent intervenir pour bénéficier de l'escompte.	Le système d'informations devrait identifier les dates auxquelles les paiements doivent intervenir pour bénéficier de l'escompte de règlement.	Minimiser les décaissements.

Paragraphe 3 : Suggestions aux faiblesses des procédures relatives à

l'acquisition des immobilisations.

Les mêmes suggestions préconisées dans le cas des procédures relatives aux prestations de services, à l'acquisition des pièces détachées et autres matières consommables sont valables aux faiblesses des procédures relatives à l'acquisition des immobilisations.

Telles sont les suggestions qui pourraient juguler les conséquences fâcheuses inhérentes aux faiblesses des procédures relatives aux achats fournisseurs.

Mais une question se pose : le service audit interne a-t-il les moyens pour corriger les faiblesses des procédures relevées ?

La réponse est certes oui, mais ses moyens sont insuffisants. D'où la formulation d'autres suggestions.

Autres suggestions

Après analyse, il ressort que le service d'audit interne n'est pas pourvu en personnel. L'auditeur est surchargé, il n'arrive pas à couvrir toutes les tâches ou activités annuelles d'audit. Seul, il est limité dans la réalisation de son programme d'où l'efficacité et les performances du travail qu'il effectue ne seront pas entièrement perçues. Les objectifs fixés par ce dernier ne seront pas atteints.

Vu la taille de la SHB, il urge de créer une véritable direction d'audit et de contrôle de gestion afin de faciliter la tâche à l'auditeur et de rendre ce service plus opérationnel. Il s'agira donc :

§ d'opérer un recrutement d'auditeurs externe ou mixte afin de profiter de la vision nouvelle des jeunes cadres à haut potentiel ;

§ de renforcer les outils de travail en achetant de nouveaux matériels informatiques et de nouveaux logiciels. Enrichir la documentation de cette direction d'audit en achetant des ouvrages ou des documents traitant de l'audit interne.

CONCLUSION GENERALE

L'importance que revêt la fonction achat au sein de toute entité industrielle justifie que des manuels de procédures lui soient consacrés. En effet, quelque soit la taille d'une entreprise industrielle, une meilleure organisation du système d'approvisionnement est un impératif pour une réussite puisque par elle l'industrie pourra disposer non seulement en quantité suffisante et de bonne qualité mais aussi à moindre coût aussi bien la matière première, les pièces de rechange que les immobilisations nécessaires à son activité.

L'étude des procédures achats fournisseurs formalisées à la SHB et la mise en application des tests de conformité et de permanence, ont permis l'appréciation des dispositifs de contrôle interne relatifs au module achat mise en place par les dirigeants de cette organisation. Tout ceci nous conduit à mettre en relief les forces et les faiblesses relatives aux procédures achats fournisseurs et de vérifier nos hypothèses de travail. Ainsi :

- Les forces du système de contrôle interne relatif au module achat mises en exergue par notre étude ne nous permettent pas de conclure, sans risque de nous tromper, que les procédures achats fournisseurs à la SHB sont pour autant performantes. En effet, elles comportent également des risques qui ne sont pas négligeables. La prise en compte de ces risques mis en évidence dans notre étude permettra sûrement, aux dirigeants de la SHB d'atteindre les objectifs visés. Des économies très importantes pourraient être réalisées par rapport à leurs différents achats, ce qui permettrait de diminuer sensiblement leurs charges de production. Ces économies rendront du coup la société compétitive à cette heure de libéralisation et de mondialisation des économies.

- Quant aux hypothèses d'étude, on peut dire qu'elles sont toutes vérifiées. En effet, il existe des manuels de procédures achats fournisseurs bien formalisées à la SHB, l'analyse de ces procédures nous a permis de déceler les points forts et les points faibles. Ces insuffisances relevées ont fait l'objet de certaines suggestions qui, si elles sont mises en oeuvre permettront sans nul doute de réduire les risques afférents au processus achats aux fournisseurs.

Enfin il faut retenir que la mise en place d'un système de contrôle interne aussi efficace soit-il n'est pas une fin en soi. En effet, il faut l'adhésion du personnel de la société pour aboutir à des résultats utiles.

Aussi, notre étude n'est-elle pas totalement parfaite. Elle comporte certainement quelques insuffisances. Néanmoins, nous sommes très persuadés que la prise en considération effective et réelle des observations faites constituera une bouffée d'oxygène pour la société.

Nous espérons que les responsables de la SHB accorderont une attention particulière à ces modestes suggestions et prendront des mesures correctives nécessaires qu'ils jugeraient utile pour le renforcement des procédures mises en place et pour une performance assurée du système concurrentiel dans lequel la SHB est impliquée.

Nous n'avons pas la prétention d'avoir abordé tous les aspects liés aux procédures achats aux fournisseurs encore moins au contrôle interne à la SHB. Les prochaines recherches pourraient donc se focalisées sur l'étude des procédures relatives aux autres cycles tels que :

* ¹ Etienne BARBIER, L'audit interne pourquoi et comment ? Paris, Les Editions d'Organisations, 1989, p.

* ² Jacques RENARD, la pratique de l'audit interne, Paris, Les Editions d'Organisations, 1994, p.

* ⁴ J. Raffegeau, F. Dubois et D. de Menonville, L'audit opérationnel, que sais-je ? Paris ? PUF, 1984, N°2167, p. 81

* ⁶ T. AZANDOSSESSI et G. SINSIN, L'expérience de l'audit en R. P. du Bénin, mémoire en Management des Organisations, FASJEP, 1996-1997.

* ⁷ J. Raffegeau, F. Dubois et D. de Menonville, L'audit opérationnel, Que sais-je ? Paris, PUF, 1984, N°2167, p.5

* ⁸ J. R. B. The Contr. Reval., cité dans : COOPERS & LYBRAND/IFACI, la nouvelle pratique du contrôle interne, Paris, Les Editions d'Organisations, p. 333.

* ⁹ Comparaison de l'information provenant de deux sources d'enregistrement indépendantes l'une de l'autre.

* ¹⁰ PACIOLI L., auteur du 1^er ouvrage exposant le principe de la partie double (1994).

* ¹¹ COOPERS & LYBRAND/IFACI, la nouvelle pratique de contrôle interne, Paris, Les Editions d'Organisations, 1994, p.24.

* ¹² COOPERS & LYBRAND/ IFACI, la nouvelle pratique de contrôle interne, Paris, les Editions d'Organisations, 1994, p.17.

* ¹⁴ A. Henri/ I. Monkam-Daverat, Rédiger les procédures de l'entreprise, Paris, Les Editions d'Organisations, 1995, p.18

* ¹⁷ H. T. Lewis et W. B. England. La fonction approvisionnement dans l'entreprise, Edition Dunod Paris (1961)

* ¹⁸ Gérard Lélarge. Organisation et gestion de l'entreprise, 2^ème Edition CLET Paris, 306 pages

* ²⁰ Pierre Zermatti. La pratique de la gestion des stocks, 3^ème Edition Dunod paris, 185 pages

* ²¹ Aktouf O. (1987)- Méthodologie des sciences sociales et approches qualitatives des organisations, Québec, Presse de l'Université de Québec, 231 pages.

* ²⁵ Un représentant du service demandeur, un représentant du service technique ou informatique en cas des achats spécifiques, et un magasinier.

Le contrôle interne à la Société des Huileries du Bénin: étude des procédures achats aux fournisseurs

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LA

RECHERCHE

Section 1 : Présentation générale de la SHB

Paragraphe 1 : Historique de la SHB

Paragraphe 2 : Fiche signalétique de la SHB

Paragraphe 3 : Structure organisationnelle

Section 2 : Activités ressources et performances de la SHB

Paragraphe 1 : Activités de la SHB

Paragraphe 2 : Les moyens disponibles de la SHB

a. Moyens humains

Eléments/Années

b. Les moyens matériels

c. Les moyens financiers

A- Section 3 : Approche méthodologique de la recherche

Paragraphe 1 : De la problématique aux hypothèses de recherche

A- Problématique et intérêt de l'étude

Paragraphe 2 : Revue de littérature

A- L'audit

B- Le contrôle interne

C- La procédure

D- L'approvisionnement

Paragraphe 3 : Méthodologie et limites

A- Méthodologie

B- Limites

CHAPITRE 2 : PRESENTATION SYNTHETIQUE DES PROCEDURES ACHATS

AUX FOURNISSEURS DE LA SHB

B- Section 1 : Procédures relatives à l'achat des matières premières

Paragraphe 1 : Phases d'enlèvement et d'expédition des graines

de coton à la SHB

A- Phase d'enlèvement des graines

B- Phase d'expédition des graines à la SHB

Paragraphe 2 : Phase de réception et de comptabilisation des

graines à la SHB

A- Réception des graines

Paragraphe 3 : Phase de règlement

A- Procédure de comptabilisation des factures fournisseurs

B- Procédure de règlement des factures fournisseurs

Section 2 : Procédures relatives aux prestations de services,

à l'acquisition des pièces détachées et autres

matières consommables

Paragraphe 1 : Phase de commande

A- Déclenchement des commandes

B- Procédures de commande

Paragraphe 2 : Phase de réception

Paragraphe 3 : Phase de règlement

C- Procédure de comptabilisation des factures d'achats

D- Procédure de règlement des factures fournisseurs

Section 3 : Procédures relatives à l'acquisition des immobilisations

Paragraphe 1 : Phase de commande

F- Procédure de commande

Paragraphe 2 : Phase de réception

Paragraphe 3 : Phase de règlement

CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS ET SUGGESTIONS

Section 1 : Forces du système actuel

Paragraphe 1 : Forces des procédures relatives aux achats des

graines de coton

Paragraphe 2 : Forces des procédures relatives aux prestations

de services à l'acquisition des pièces détachées

et autres matières consommables

A- Forces des procédures de commande

B- Forces des procédures de réception

C- Forces des procédures de règlement

Paragraphe 3 : Forces des procédures relatives à l'acquisition des

immobilisations

A- Forces des procédures de commande

Section 2 : Faiblesses du système actuel

Paragraphe 1 : Faiblesses des procédures relatives à l'achat

des graines de coton

Paragraphe 2 : Faiblesses des procédures relatives aux prestations de

services, à l'acquisition des pièces détachées et autres

matières consommables

Paragraphe 3 : Faiblesses des procédures relatives à l'acquisition des

immobilisations

Section 3 : Suggestions relatives aux faiblesses des procédures

achats fournisseurs

Paragraphe 1 : Suggestions aux faiblesses des procédures d'achat des

graines de coton

Paragraphe 2 : Suggestions aux faiblesses des procédures relatives