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République du Bénin( Télécharger le fichier original )par Gaston MASSIM OUALI Université d'Abomey Calavi- Cotonou (Bénin) - Diplôme d'études supérieure spécialisée (DESS option Finances et Contrôle de Gestion) 2005 |
1.3.2 DÉFINITION DES CONCEPTSLa radio communautaire : Pour Leslie Bastien et Matthias Balagny, "La radio communautaire est un organisme de communication indépendant, à but non lucratif, à propriété collective, géré et soutenu par des gens d'une communauté donnée. Elle est un outil de communication et d'animation qui a pour but d'offrir des émissions de qualité répondant aux besoins d'information, de culture, d'éducation, de développement et de divertissement de la communauté dont elle est issue." Elle est dirigée par des organes élus et autonomes dans leur gestion. C'est un instrument de développement à la base qui est animé par des professionnels de la communication en ce qui concerne la rédaction des informations. La radio communautaire est au coeur de la valorisation et de l'autonomisation des communautés. Aujourd'hui les radios communautaires existent un peu partout dans le monde et sont réparties dans plus de cent dix (110) pays ; au Bénin il existe dix (10) radios communautaires fonctionnelles. Les Organes de gestion de la radio communautaire : Il s'agit de structures organisées en comités qui s'occupent de la gestion des radios. En matière d'organe de gestion on rencontre le plus souvent le conseil d'administration, la commission des programmes, la commission des finances, la commission technique, la commission de contrôle et la direction de la station qui s'occupe de la gestion au quotidien des affaires de la radio. Les membres des organes sont élus par les communautés à la base pour un mandat dont la durée est précisée par les textes fondamentaux. Le directeur et son personnel sont recrutés par le conseil d'administration. Le diagnostic organisationnel est un processus d'évaluation de l'état actuel d'une organisation qui utilise des modèles conceptuels ou des méthodes spécifiques et à pour but d'aider une organisation face à une situation donnée. Ce diagnostic permet de : ï Évaluer l'efficacité organisationnelle et proposer des moyens pour l'améliorer ï Orienter le choix des objectifs ï Établir le plan d'action ï Contribuer à l'apprentissage organisationnel Trois outils fondamentaux permettent de conduire le diagnostic :
FIGURE 1 : le diagnostic Références Réalités
Plan d'actions Source : le diagnostic organisationnel : internet Le diagnostic stratégique (A.C. Martinet [1983], R.A. Thiétart [1986], G. Koenig [1991]) vise à mettre en évidence les forces et faiblesses de l'entreprise en vue de formuler des propositions d'action. Lorsque ce diagnostic est établi à l'initiative de la direction (ou de l'instance qui contrôle l'unité considérée), les investigations visent à la formulation de propositions et s'inscrivent généralement dans la perspective d'élaboration d'une planification et de manoeuvres stratégiques. Mais un tel diagnostic peut également être établi à l'initiative de tiers cherchant à apprécier l'opportunité d'une opération mettant en cause l'entreprise concernée. Quelque soit les circonstances de son déclanchement, le diagnostic stratégique exige une étude approfondie :
Le diagnostic financier : En médecine, le diagnostic consiste en une démarche d'investigation qui part de l'identification de symptômes, de la recherche de signes et de leur regroupement en syndromes typiques, pour parvenir à la désignation d'une affection. Le diagnostic permet ainsi de caractériser l'état du malade afin d'énoncer un pronostic sur son évolution possible et de proposer une thérapeutique si besoin s'en fait sentir. Le diagnostic financier apparaît comme une composante de l'appréciation globale de l'entreprise. En deuxième lieu, le diagnostic financier peut intervenir lorsque l'entreprise rencontre des difficultés graves. A titre préventif, ce diagnostic peut être suscité à l'occasion d'une procédure d'alerte initiée par le comité d'entreprise, le commissaire aux comptes ou le président du tribunal de commerce. Lorsque les difficultés sont déjà avérées et que l'entreprise est engagée dans une procédure de redressement judiciaire, l'intervention d'un expert en diagnostic éclaire la décision du tribunal relative à l'issue de cette procédure. Dans ces deux cas, l'orientation de l'analyse est dictée par la situation même puisque le problème financier posé en tout premier lieu concerne l'appréciation de l'aptitude de l'entreprise à maintenir ou restaurer sa solvabilité immédiate et à terme.1(*) Ainsi la démarche du diagnostic financier est aussi une démarche d'investigation, ou pour reprendre l'expression employée par Bernard Colasse [1993], « une démarche expérimentale » dont le déroulement varie selon que l'analyste poursuit des objectifs étroitement définis ou qu'il aborde le diagnostic dans une perspective extensive. Dans ce cas, l'observateur devra utiliser au départ une large batterie d'indicateurs. C'est seulement à la suite d'un premier ensemble de traitements qu'il pourra identifier des facteurs possibles de vulnérabilité ou de robustesse et orienter alors sa démarche de façon plus précise afin de confirmer, d'infirmer ou de modifier son premier jugement. Mais le diagnostic financier peut être engagé dans une perspective de contrôle interne ou externe, sans avoir été rendu nécessaire par des difficultés manifestes. Par ailleurs, le diagnostic financier comporte une nécessaire dimension prévisionnelle. Si l'étude de l'évolution passée et de la situation présente constitue un moment indispensable de l'analyse, cette dernière vise surtout à formuler une appréciation sur les évolutions prévisibles dans un futur proche ou lointain. L'analyste financier cherche ainsi à évaluer la capacité bénéficiaire durable de l'organisation qu'il étudie, C'est-à-dire son aptitude à dégager un niveau de performance stable à terme. FIGURE 2 : Contexte d'analyse et orientation du diagnostic financier 2 Investigations approfondies Observation de symptômes préoccupants Ex : - détérioration des résultats - difficultés répétitives en matière de règlement... 1 Déclanchement du Diagnostic Diagnostic de crise Diagnostic de contrôle Observation extensive d'indications relatives - à l'activité - à la situation -Identification des points forts et des points faibles de l'organisation - Perspectives d'évolution - Recommandations pour les décideurs 3. Enoncé du diagnostic et des recommandations Analyse orientée en fonction des difficultés observées. Ex : - Etude de la solvabilité ° Identification des causes des difficultés rencontrées Ex : - insuffisance des ressources stables - mauvaise gestion des encours d'exploitation - marge commerciale insuffisante °recommandations pour les décideurs
Source : COHEN, Elie ; SAUREL, André (1990), Analyse financière : outils et applications, Economica, Paris. Page 49 La mobilisation sociale : C'est une approche qui consiste à aller à la rencontre d'une population cible pour des séances d'information, de sensibilisation et de mobilisation afin de recueillir leur adhésion au profit d'une idée de projet. Dans le cadre de la mobilisation sociale autour d'une radio, les séances d'échanges participatifs avec les communautés permettent de : § Rappeler les conditions de création de la radio : depuis les réflexions sur l'initiative à la participation financière des populations à travers les cadres et les producteurs (UCPC, GV) ; § Informer les populations des nouvelles dispositions relatives à l'organisation de la gestion de la radio en l'occurrence, l'organisation projetée d'une assemblée générale, l'adoption de nouveaux textes fondamentaux, la mise en place d'organes propres de la radio en vue d'associer l'entièreté de la population concernée pour une meilleure appropriation et un meilleur fonctionnement de la radio ; § Recueillir et synthétiser les perceptions des populations de base ainsi que les approches qu'elles proposent pour résoudre les problèmes identifiés ensemble et qui entraveraient le fonctionnement effectif et l'épanouissement de la radio. La cible des séances d'information, de sensibilisation et de mobilisation est en général constituée des élus locaux, des leaders d'opinion, des responsables ou membres des structures et organisations sociales (UCPC, GV, GF, artisans, commerçants, transporteurs, éleveurs, jeunes, sages religieux, etc.) des différents villages de la localité concernée. L'audit interne : Connu à un moment donné comme un dispositif et ensuite comme une fonction, l'audit interne est devenu avec les tendances actuelles, une activité à l'intérieur des organisations. Le concept a tellement évolué en si peu de temps qu'aujourd'hui il a élargi son domaine d'activités tout comme le contrôle interne à toute l'organisation. De ce fait, et compte tenu du caractère normatif de la fonction, il ne nous servirait pas à grand-chose de nous référer aux anciennes définitions qui, à notre avis, ne présentent pas les nouvelles dimensions de la fonction. Certes, ces définitions nous permettent de comprendre l'évolution de l'audit interne, mais ne sont pas exhaustives du fait qu'elles limitent les potentialités de la fonction par rapport à ses développements récents. A cet effet, pour mieux cerner le concept, nous allons retenir la définition officielle, celle qui fait ressortir clairement ce que doit être l'audit interne, même si ce n'est pas encore le cas dans toutes les entreprises et organisations. Selon Vaurs (2000 : 6), cette définition qui est une oeuvre collective où toutes les sensibilités ont pu s'exprimer, concerne tous les professionnels de l'audit interne, qu'ils soient ou non membres de l'IIA, qu'ils exercent ou non cette activité au sein d'une organisation. Selon cette définition donnée par l'IIA, (1999, in Renard 2000 : 60-61), « l'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation, une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée » Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d'entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité. Depuis cette définition, l'audit interne a franchi un grand pas en ce sens qu'il occupe une place prépondérante dans le processus de management des risques et de contrôle et apporte désormais ses conseils aux organisations. En outre, il s'adapte et s'identifie aux changements intervenus sur le contrôle interne, justifiant ainsi son rôle important dans sa mise en oeuvre. * 1 Elie COHEN Analyse financière 3è édition economie-gestion page 42-44. |
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