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MEMOIRE DU DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES : DESS OPTION FINANCE ET CONTROLE DE GESTION

DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET FINANCIER DES RADIOS COMMUNAUTAIRES APPUYEES PAR LE PACOM : CAS DE SOLIDARITE FM DE DJOUGOU ET ORE OFE FM DE TCHETTI

LA FACULTE N'ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION, NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE DOCUMENT.

MEMOIRE DU DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES : DESS OPTION FINANCE ET CONTROLE DE GESTION

DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET FINANCIER DES RADIOS COMMUNAUTAIRES APPUYEES PAR LE PACOM : CAS DE SOLIDARITE FM DE DJOUGOU ET ORE OFE FM DE TCHETTI

REMERCIEMENTS

Ä Le coordonnateur du PACOM, notre maître de stage pour sa disponibilité et ses précieux conseils ;

Ä Le personnel du PACOM pour sa contribution à la réalisation de cette oeuvre ;

Ä Les membres des organes de gestion des deux radios, pour leur accueil et leur collaboration ;

Ä Les directeurs ainsi que le personnel technique des radios de Djougou et Tchetti pour leur disponibilité ;

Ä Au Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion, le Professeur Fulbert GERO AMOUSSOUGA ;

Ä A messieurs Thomas YEBA et Emmanuel HOUNKOU respectivement, coordonnateur et coordonnateur adjoint du cycle de DESS, option finance et contrôle de gestion ;

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ACCT	:	Agence de Coopération Culturelle et Technique
AIF	:	Agence Internationale de la Francophonie
AMARC	:	Association Mondiale des Radiodiffuseurs Communautaires
APRC	:	Association de Promotion de la Radio Communautaire
ARC	:	Association des Radiodiffuseurs Communautaires
ASCCom	:	Appui Suisse à la Communication Communautaire
CA	:	Conseil d'Administration
CC	:	Commission de Contrôle
CF	:	Commission des Finances
CP	:	Commission des Programmes
CG	:	Comité de Gestion
CT	:	Commission Technique
DS	:	Directeur de Station
FM	:	Fréquence Modulée
GF	:	Groupement de Femmes
GV	:	Groupement Villageois
HAAC	:	Haute Autorité de l'Audiovisuel et de la Communication
IIA	:	Institute of Internationals Auditors
IK	:	Institut Kilimandjaro
ONG	:	Organisation Non Gouvernementale
PACOM	:	Programme d'Appui à la Communication
RC	:	Radio Communautaire
UCPC	:	Union Communale des Producteurs de Coton

Introduction

Si on considère d'emblée le développement comme étant la résultante largement contingente d'interactions entre acteurs, plutôt que comme l'apport de techniques, de savoirs ou de finances, la communication prend une importance déterminante dans l'élaboration des stratégies de développement.

Une approche réellement concertée et appropriée du développement requiert que chaque acteur puisse avoir accès aux moyens et aux informations lui permettant de prendre une part active et équitable dans la conception et la réalisation des projets. Depuis longtemps déjà, des panoplies d'outils d'information et de techniques de communication sont déployées afin de faciliter cet accès et on ne compte plus aujourd'hui les initiatives ayant pour objectif l'appropriation des médias audiovisuels et informatiques par les populations elles-mêmes. En Afrique, la tendance se caractérise en particulier depuis une quinzaine d'années par l'émergence de centaines de radios locales et communautaires.

Ces radios communautaires sont au coeur de la valorisation et de l'autonomisation des communautés. Elles ont des fonctions distractives, éducatives, informatives et culturelles au profit des populations dans les localités concernées.

Au Bénin, la libéralisation de l'espace audiovisuel est devenue une réalité depuis août 1997 ; ainsi dans le cadre de l'application de la loi 97-010 du 20 août 1997 portant libéralisation de l'espace audiovisuel, plusieurs nouvelles chaînes de radiodiffusion sonore émettent au Bénin.

Aussi bien l'intervention de l'Etat à travers la Haute Autorité de l'Audiovisuel et de la Communication (HAAC), que celle des partenaires étrangers dont la France et la Suisse à travers respectivement l'Agence de Coopération Culturelle et Technique (ACCT) et le Programme d'Appui à la Communication (PACOM) ont permis d'enraciner et de promouvoir les radios communautaires. Ces accompagnements ont conduit à l'atteinte de résultats significatifs; on peut retenir :

Toutefois, beaucoup de problèmes de gestion se posent dans cet environnement communautaire, ce qui ne permet pas de combler toutes les attentes des autorités béninoises en charge de la communication, des partenaires techniques et financiers ainsi que celles des communautés.

PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUE

Chapitre I : CADRE THEORIQUE

1.1 PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

Suite à la libéralisation de l'espace audiovisuel en République du Bénin, plusieurs radios communautaires ont vu le jour. Elles ont fait leurs expériences avec un certain nombre d'acquis qui se résument comme suit :

- La promotion des langues locales à travers des programmes variés sur des questions liées à la production agricole, à l'éducation et à la santé, notamment.

- La valorisation du savoir traditionnel et le patrimoine culturel des localités.

- La participation à l'animation culturelle et au divertissement des populations.

- La contribution au renforcement de la démocratie à la base en offrant sans discrimination aucune, l'opportunité à chaque membre de la communauté de participer à l'expression plurielle des opinions.

- L'intégration des populations rurales dans le processus général de développement du Bénin en leur faisant mieux connaître les réalités socio-économiques et culturelles des autres régions du pays.

Véritable outil de développement local, la radio communautaire est librement gérée par des organes dont les membres sont élus par les communautés de base ; Le mode de gestion est le plus souvent assis sur des principes simples mais malheureusement les organes connaissent à peine leur rôle et responsabilité.

Malgré les interventions du PACOM en tant que partenaire technique et financier, des difficultés subsistent dans la gestion faite par les membres des organes aussi bien sur le plan institutionnel/organisationnel que financier.

Les difficultés majeures à surmonter sont celles inhérentes à toute ingénierie sociale et à la problématique de la radio comme instrument au service du développement. Il s'agit de façon spécifique de relever quelques défis, dont, principalement:

1.2 LES OBJECTIFS DE L'ETUDE

1.3 ETAT DES CONNAISSANCES

1.3.1 REVUE DE LITTÉRATURE

Suite à l'examen de ces quatre points, il ressort qu'en ce qui concerne la présentation des entretiens réalisés, que l'expérience des radios communautaires a révélé le besoin réel d'une approche nouvelle de la communication audiovisuelle à la base ; aussi, l'adhésion des populations locales au projet et leur implication effective aux diverses phases du projet sont des facteurs déterminants de succès. Les radios communautaires ne sauraient survivre sans sources extérieures de financement et sans assistance technique adéquate. Aussi, l'autonomie de gestion est indispensable pour garantir l'indépendance de ses radios et la transparence nécessaire à la confiance entre partenaires.

Au sujet de la classification des radios communautaires, cinq (05) types de radios ont été retenus ; il s'agit des radios communautaires urbaines, des radios communautaires à vocation rurales, des radios religieuses, des radios scolaires et des radios culturelles.

Une radio communautaire urbaine est installée dans les agglomérations urbaines. Elle doit présenter des garanties de sécurité de ses installations, programmer majoritairement des émissions visant l'éducation, la santé, l'environnement, l'hygiène et le divertissement. Le public visé est constitué des petits commerçants, des artisans divers et des jeunes.

Une radio communautaire à vocation rurale s'adresse en priorité aux paysans, éleveurs, pêcheurs et autres acteurs économiques ruraux. Ses émissions ont trait aux activités économiques de la zone de diffusion, à l'éducation, la santé, l'hygiène, la promotion culturelle locale et l'information de proximité.

Une radio religieuse appartient à des organisations religieuses légalement reconnues. Elle a pour exigences d'assurer la mission pastorale, de programmer des émissions ayant trait aux formes d'expression culturelles et de participer aux tâches d'éducation à la santé et à l'hygiène. La radio religieuse ne doit pas servir de forum de critique ou de dénigrement des autres religions.

Une radio scolaire est la propriété d'établissements scolaires ou universitaires et vise dans ses programmes : la formation intellectuelle et professionnelle, les jeux éducatifs et les loisirs sains, l'apprentissage des métiers de la communication.

Une radio culturelle est une radio qui consacre la majorité de ses émissions à une activité culturelle précise (cinéma, musique ...) ou à toutes les formes d'expression culturelle à la fois.

En outre, les dispositions juridiques pouvant contribuer à la promotion des radios communautaires sont résumées par les articles 41 et 42 de la Loi N° 97-010 du 20 août 1997 qui définit les radios privées non commerciales et les conditions générales de leur installation et de leur exploitation.

Ainsi l'article 41 dispose : « les radiodiffusions sonores privées non commerciales sont des radiodiffusions sonores locales et communautaires. Elles sont par vocation des radios sonores de proximité, des radios sonores culturelles ou scolaires »

L'article 42 pour sa part dispose : « pour être autorisé, une radiodiffusion sonore privée non commerciale doit être à but non lucratif et être de type associatif ou appartenir à une personne physique ou morale ayant satisfait aux conditions de la présente loi »

Au niveau du cahier des charges et des missions, il appartient à la Haute Autorité de l'Audiovisuel et de la Communication (HAAC) de définir par décision le contenu des cahiers de charges et des missions spécifiques des radios communautaires à vocation rurale ; il s'agit pour la HAAC de :

§ définir les missions à assigner à ces types de radios dans le cadre de la promotion de leurs fonctions distractives, éducatives, informatives et culturelles au profit des populations des localités concernées.

§ Préciser et alléger dans le respect des textes en vigueur la procédure d'obtention des fréquences et par conséquent de l'autorisation d'émettre.

§ Alléger ou supprimer certaines charges telles que l'acquisition des cahiers de charges.

Le document présente les médias africains, quelque soit leur vocation, qu'ils soient privés ou publics, commerciaux ou à but non lucratif comme des relais de message de développement. Les émissions éducatives et culturelles occupent généralement une place plus grande dans leurs programmes. Dans ses différents chapitres, l'ouvrage présente respectivement :

L'auteur présente enfin les expériences de gestion de quelques radios en Afrique de l'Ouest et en tire des leçons.

Au regard de cette revue de littérature, il convient de retenir qu'en matière de gestion des radios communautaires, différentes réflexions ont été déjà menées. Elles ont porté notamment sur :

Toutes ces études ont le mérite de démontrer l'ampleur qu'a prise la gestion des radios communautaires de nos jours et justifient l'intérêt du présent thème.

1.3.2 DÉFINITION DES CONCEPTS

La radio communautaire : Pour Leslie Bastien et Matthias Balagny, "La radio communautaire est un organisme de communication indépendant, à but non lucratif, à propriété collective, géré et soutenu par des gens d'une communauté donnée. Elle est un outil de communication et d'animation qui a pour but d'offrir des émissions de qualité répondant aux besoins d'information, de culture, d'éducation, de développement et de divertissement de la communauté dont elle est issue."

Elle est dirigée par des organes élus et autonomes dans leur gestion. C'est un instrument de développement à la base qui est animé par des professionnels de la communication en ce qui concerne la rédaction des informations. La radio communautaire est au coeur de la valorisation et de l'autonomisation des communautés. Aujourd'hui les radios communautaires existent un peu partout dans le monde et sont réparties dans plus de cent dix (110) pays ; au Bénin il existe dix (10) radios communautaires fonctionnelles.

Les Organes de gestion de la radio communautaire : Il s'agit de structures organisées en comités qui s'occupent de la gestion des radios. En matière d'organe de gestion on rencontre le plus souvent le conseil d'administration, la commission des programmes, la commission des finances, la commission technique, la commission de contrôle et la direction de la station qui s'occupe de la gestion au quotidien des affaires de la radio. Les membres des organes sont élus par les communautés à la base pour un mandat dont la durée est précisée par les textes fondamentaux. Le directeur et son personnel sont recrutés par le conseil d'administration.

Le diagnostic organisationnel est un processus d'évaluation de l'état actuel d'une organisation qui utilise des modèles conceptuels ou des méthodes spécifiques et à pour but d'aider une organisation face à une situation donnée. Ce diagnostic permet de :

ï Évaluer l'efficacité organisationnelle et proposer des moyens pour l'améliorer

Le diagnostic stratégique (A.C. Martinet [1983], R.A. Thiétart [1986], G. Koenig [1991]) vise à mettre en évidence les forces et faiblesses de l'entreprise en vue de formuler des propositions d'action. Lorsque ce diagnostic est établi à l'initiative de la direction (ou de l'instance qui contrôle l'unité considérée), les investigations visent à la formulation de propositions et s'inscrivent généralement dans la perspective d'élaboration d'une planification et de manoeuvres stratégiques. Mais un tel diagnostic peut également être établi à l'initiative de tiers cherchant à apprécier l'opportunité d'une opération mettant en cause l'entreprise concernée.

Quelque soit les circonstances de son déclanchement, le diagnostic stratégique exige une étude approfondie :

Le diagnostic financier : En médecine, le diagnostic consiste en une démarche d'investigation qui part de l'identification de symptômes, de la recherche de signes et de leur regroupement en syndromes typiques, pour parvenir à la désignation d'une affection. Le diagnostic permet ainsi de caractériser l'état du malade afin d'énoncer un pronostic sur son évolution possible et de proposer une thérapeutique si besoin s'en fait sentir.

Le diagnostic financier apparaît comme une composante de l'appréciation globale de l'entreprise.

En deuxième lieu, le diagnostic financier peut intervenir lorsque l'entreprise rencontre des difficultés graves.

A titre préventif, ce diagnostic peut être suscité à l'occasion d'une procédure d'alerte initiée par le comité d'entreprise, le commissaire aux comptes ou le président du tribunal de commerce.

Lorsque les difficultés sont déjà avérées et que l'entreprise est engagée dans une procédure de redressement judiciaire, l'intervention d'un expert en diagnostic éclaire la décision du tribunal relative à l'issue de cette procédure.

Dans ces deux cas, l'orientation de l'analyse est dictée par la situation même puisque le problème financier posé en tout premier lieu concerne l'appréciation de l'aptitude de l'entreprise à maintenir ou restaurer sa solvabilité immédiate et à terme.^1(*)

Ainsi la démarche du diagnostic financier est aussi une démarche d'investigation, ou pour reprendre l'expression employée par Bernard Colasse [1993], « une démarche expérimentale » dont le déroulement varie selon que l'analyste poursuit des objectifs étroitement définis ou qu'il aborde le diagnostic dans une perspective extensive. Dans ce cas, l'observateur devra utiliser au départ une large batterie d'indicateurs. C'est seulement à la suite d'un premier ensemble de traitements qu'il pourra identifier des facteurs possibles de vulnérabilité ou de robustesse et orienter alors sa démarche de façon plus précise afin de confirmer, d'infirmer ou de modifier son premier jugement. Mais le diagnostic financier peut être engagé dans une perspective de contrôle interne ou externe, sans avoir été rendu nécessaire par des difficultés manifestes.

Par ailleurs, le diagnostic financier comporte une nécessaire dimension prévisionnelle. Si l'étude de l'évolution passée et de la situation présente constitue un moment indispensable de l'analyse, cette dernière vise surtout à formuler une appréciation sur les évolutions prévisibles dans un futur proche ou lointain. L'analyste financier cherche ainsi à évaluer la capacité bénéficiaire durable de l'organisation qu'il étudie, C'est-à-dire son aptitude à dégager un niveau de performance stable à terme.

Source : COHEN, Elie ; SAUREL, André (1990), Analyse financière : outils et applications, Economica, Paris. Page 49

La mobilisation sociale : C'est une approche qui consiste à aller à la rencontre d'une population cible pour des séances d'information, de sensibilisation et de mobilisation afin de recueillir leur adhésion au profit d'une idée de projet. Dans le cadre de la mobilisation sociale autour d'une radio, les séances d'échanges participatifs avec les communautés permettent de :

§ Rappeler les conditions de création de la radio : depuis les réflexions sur l'initiative à la participation financière des populations à travers les cadres et les producteurs (UCPC, GV) ;

§ Informer les populations des nouvelles dispositions relatives à l'organisation de la gestion de la radio en l'occurrence, l'organisation projetée d'une assemblée générale, l'adoption de nouveaux textes fondamentaux, la mise en place d'organes propres de la radio en vue d'associer l'entièreté de la population concernée pour une meilleure appropriation et un meilleur fonctionnement de la radio ;

§ Recueillir et synthétiser les perceptions des populations de base ainsi que les approches qu'elles proposent pour résoudre les problèmes identifiés ensemble et qui entraveraient le fonctionnement effectif et l'épanouissement de la radio.

La cible des séances d'information, de sensibilisation et de mobilisation est en général constituée des élus locaux, des leaders d'opinion, des responsables ou membres des structures et organisations sociales (UCPC, GV, GF, artisans, commerçants, transporteurs, éleveurs, jeunes, sages religieux, etc.) des différents villages de la localité concernée.

L'audit interne : Connu à un moment donné comme un dispositif et ensuite comme une fonction, l'audit interne est devenu avec les tendances actuelles, une activité à l'intérieur des organisations. Le concept a tellement évolué en si peu de temps qu'aujourd'hui il a élargi son domaine d'activités tout comme le contrôle interne à toute l'organisation.

De ce fait, et compte tenu du caractère normatif de la fonction, il ne nous servirait pas à grand-chose de nous référer aux anciennes définitions qui, à notre avis, ne présentent pas les nouvelles dimensions de la fonction. Certes, ces définitions nous permettent de comprendre l'évolution de l'audit interne, mais ne sont pas exhaustives du fait qu'elles limitent les potentialités de la fonction par rapport à ses développements récents.

A cet effet, pour mieux cerner le concept, nous allons retenir la définition officielle, celle qui fait ressortir clairement ce que doit être l'audit interne, même si ce n'est pas encore le cas dans toutes les entreprises et organisations. Selon Vaurs (2000 : 6), cette définition qui est une oeuvre collective où toutes les sensibilités ont pu s'exprimer, concerne tous les professionnels de l'audit interne, qu'ils soient ou non membres de l'IIA, qu'ils exercent ou non cette activité au sein d'une organisation. Selon cette définition donnée par l'IIA, (1999, in Renard 2000 : 60-61), « l'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation, une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée » Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d'entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité.

Depuis cette définition, l'audit interne a franchi un grand pas en ce sens qu'il occupe une place prépondérante dans le processus de management des risques et de contrôle et apporte désormais ses conseils aux organisations. En outre, il s'adapte et s'identifie aux changements intervenus sur le contrôle interne, justifiant ainsi son rôle important dans sa mise en oeuvre.

1.4 STRATEGIES DE RECHERCHE

1.4.1 LE TYPE D'ÉTUDE

La méthode de recherche préconisée dans le cadre de la présente étude est une méthode de recherche-action. Elle consiste à analyser une situation actuelle afin d'en dégager des forces et des faiblesses en vue de proposer un modèle théorique. Ainsi, la présente démarche conduira à l'analyse visant à mettre en exergue des comportements et des visions favorables ou non au fonctionnement des radios communautaires en général et celles de Djougou et Tchetti en particulier.

1.4.2 ANALYSE DU FONCTIONNEMENT DES RADIOS COMMUNAUTAIRES

Comme on peut s'en apercevoir, des difficultés compromettent le bon fonctionnement et la durée de vie des radios communautaires existantes.

Il convient donc dans le cadre de ce travail de présenter et d'analyser l'organisation et le fonctionnement des radios communautaires en général, ce qui permettra :

- de proposer des stratégies et des outils pour une gestion claire et transparente dans un environnement communautaire apaisé.

Chapitre II : METHODOLOGIE

2.1 CONSTRUCTION DU MODELE D'ANALYSE

Il s'agit dans le cadre de la présente étude, d'une recherche opérationnelle. Elle a consisté à analyser la situation actuelle au niveau de la gestion des radios communautaires FM solidarité de Djougou et FM Orè Ofè de Tchetti afin de :

- Identifier des stratégies pertinentes de renforcement de la gestion organisationnelle et financière des radios communautaires.

2.1.1 HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

-H1 : Le pilotage des radios communautaires au plan organisationnel tel que mis en oeuvre constitue une menace pour les acquis capitalisés.

-H2 : Les insuffisances relatives à la gestion financière des radios communautaires découlent de la banalisation de la fonction financière et comptable.

- H3 : La faible participation financière des communautés à la vie de leur radio ne permet pas d'assurer sa durabilité.

2.1.2 L'ÉCHANTILLONNAGE

- les assistants des directeurs de radio de Djougou et Tchetti (assistant gestionnaire, chargé des relations publiques),

- les présidents des commissions spécialisées (finances, programmes, techniques),

Le cadre de l'enquête a été celui des radios communautaires appuyées par le PACOM. Les radios appuyées sont au nombre de dix (10) sur toute l'étendue du territoire national. Autant il en a qui sont bien gérées autant il y en a qui éprouvent des difficultés de gestion. Compte tenu du temps limité et des moyens dont nous disposons, un exemple de chaque catégorie a été retenu pour notre étude.

La Radio solidarité FM de Djougou a été choisie au hasard dans le lot des radios dont les résultats sont appréciables. La radio FM de Tchetti également a été tirée au hasard dans le lot des radios en difficulté. Nous avons donc choisi ces deux (02) radios dans notre échantillon de dix (10).

2.2 COLLECTE DE DONNEES

2.2.1 RECHERCHE DOCUMENTAIRE

1- Elle est intervenue au début de l'étude pour mieux circonscrire l'essentiel de la littérature existante en matière de gestion et de promotion des radios communautaires. Elle a également permis de définir les objectifs du sujet, les résultats à atteindre et les hypothèses à vérifier. Les documents parcourus dans ce cadre ont porté essentiellement sur :

- Les documents stratégiques de pilotage du programme d'Appui à la Communication mis en oeuvre par l'Institut Kilimandjaro,

- Les textes de lois sur la libéralisation de l'espace audiovisuel au Bénin, notamment les différents articles de la loi 97-010 du 20 août 1997.

2- La recherche documentaire a été ensuite nécessaire au cours de l'enquête pour la collecte des données quantitatives (statistiques) dans les rapports de monitoring et de conseil en gestion, les documents comptables, les documents de gestion, les contrats de prestation de services, la grille tarifaire, les rapports d'activité des commissions techniques, les rapports périodiques des commissions de contrôle, les rapports financiers des conseils d'administration.

2.2.2 ENTRETIENS

Ils ont été réalisés avec les cadres et consultants du PACOM à Cotonou ; les dirigeants des radios communautaires à Djougou et à Tchetti.

2.2.3 ENQUÊTES/DIAGNOSTIC

Elles ont été effectuées à l'aide d'un questionnaire (check list de diagnostic) . Sa structuration globale repose sur les aspects institutionnel, organisationnel, fonctionnel et stratégique.

Dans un premier temps nous avons travaillé avec les membres des organes de gestion et avons abordé les points ci-après :

Dans un second temps, le questionnaire a été adressé au personnel avec quelques spécificités selon qu'il s'agit du personnel technique ou du personnel administratif et financier. Les différentes préoccupations de ce questionnaire concernent notamment :

Ces diagnostics ont été faits par nous-mêmes sous la supervision du coordonnateur du PACOM.

DEUXIEME PARTIE

PRESENTATION DES RESULTATS
ET ANALYSE

Chapitre I : PRESENTATION DU CADRE DE L'ETUDE

1.1 PRESENTATION DU CADRE DE L'ETUDE

1.1.1 BREF APERÇU SUR LE PACOM

Depuis 1996, le Bureau de Coopération de l'Ambassade de Suisse au Bénin a engagé un processus d'appui et d'accompagnement du processus de libération de l'espace audiovisuel. Le moyen principal de mise en oeuvre de l'accompagnement, le Programme d'Appui à la Communication (PACOM) a été initié dans le cadre de l'appui au pluralisme en matière de médias avec pour finalité l'édification d'un cadre législatif et institutionnel adéquat, favorable à l'émergence d'un système de communication communautaire viable et performant. Le programme est piloté par l'Institut Kilimandjaro de Cotonou et ses premières activités se sont inscrites dans le sens de l'appui-accompagnement aux communautés pour l'appropriation par les populations, des cinq radios rurales locales mises en service dans les localités de Lalo, Ouessè, Banikoara, Ouaké et Tanguiéta par le gouvernement du Bénin avec l'appui technique et financier de l'ex Agence de Coopération Culturelle et Technique (ACCT) devenue Agence Internationale de la Francophonie (AIF).

A la suite du vote de la loi 97-010 du 20 août 1997, portant libéralisation de l'espace audiovisuel, on a observé au Bénin la création d'une multitude de radios parmi lesquelles cinq radios de type communautaire, initiées par les communautés des localités de Kétou, Bembérèkè, Bassila, Tchètti et Possotomè avec l'appui du PACOM. L'appui du Programme a par la suite, été étendu d'une part à trois autres radios de type communautaire, installées avec l'aide d'autres organisations dans les communautés de Djougou, Kouandé et Nikki, et d'autre part à des radios associatives de Savè et de Kandi qui depuis leur création, sont en quête d'une assise sociale et communautaire. L'appui au fonctionnement de ces dix (10) radios a pour finalité d'amener les communautés concernées à s'approprier l'outil radiophonique et en faire un instrument de promotion :

1.1.2 APERÇU SUR LES RADIOS COMMUNAUTAIRES APPUYEES PAR LE PACOM

1.1.2.1 : Généralités

La philosophie historique de la radio communautaire est de permettre aux "sans voix" de s'exprimer, de servir de porte-parole aux opprimés (qu'il s'agisse d'une oppression raciste, sexiste ou de classe sociale) et, en général, d'offrir un outil de développement. La radio communautaire est définie comme comportant trois aspects : celui d'une activité à but non lucratif ; contrôlée par la communauté qui en est propriétaire ; caractérisée par la participation de la communauté.

L'objectif de la radio communautaire n'est pas de faire quelque chose pour la communauté, mais plutôt de donner l'occasion à la communauté de faire quelque chose pour elle même comme, par exemple, posséder et contrôler son propre moyen de communication.

Ainsi, le Programme d'Appui à la Communication depuis son démarrage à ce jour, appuie dix radios communautaires réparties sur le territoire national. Sur les dix radios appuyées, il a en a deux (02) Kandi et Savè qui ne se sont pas encore fait une bonne assise communautaire.

Le tableau 1 présente le répertoire des radios appuyées avec quelques informations pertinentes.

N°	Nom de la Radio	Localité	Fréquence	Année de mise en service	Début partenariat avec PACOM
1	FM KOUFFE	BASSILA	103 MHz	Sept. 2000	1998
2	FM NON SINA	BEMBEREKE	90.8 MHz	Sept. 2000	1998
3	SOLIDARITE FM	DJOUGOU	98.1 MHz	1998	2003
4	FM ALAKETU	KETOU	95.8 MHz	Sept. 2000	1998
5	TUKOSARI FM	KOUANDE	105.8 MHz	2001	2004
6	SUTTIDERA	NIKKI	88.9 MHz	1998	2003
7	AHEME	POSSOTOME	99.6 MHz	Sept. 2000	1998
8	FM ORE OFE	TCHETTI	102.1 MHz	2000	1998
9	KANDI FM	KANDI	102.9 MHz
10	FM IDADU	SAVE	107.8 MHz

Tableau N°2 : Populations couvertes par les radios communautaires partenaires du PACOM

N°	Radios	Communes couvertes	Populations par commune (hts)	Total (hts)

1	FM KUFE de Bassila	Bassila	58 240	418 560
		Bantè	58 863
		Djougou	168 264
		Ouaké	44 533
		Tchaourou	88 660

2	FM NONSINA de Bembèrèkè	Bembèrèkè	79 887	470 044
		Gogounou	66 659
		N'dali	60 548
		Kalalé	83 885
		Pèrèrè	36 241
		Sinendé	54 451
		Nikki	88 373

3	FM SOLIDARITE de Djougou	Djougou	168 264	213 016
		Copargo	44 752

4	FM ALAKETU de Kétou	Kétou	78 703	223 344
		Covè	39 476
		Pobè	67 425
		Ouinhi	37 740

5	FM AHEME de Possotomè	Bopa	66 966	382 863
		Comè	46 496
		Grand-Popo	36 244
		Houéyogbé	62 859
		Kpomassè	48 467
		Lokossa	59 458
		Ouidah	62 373

6	FM ORE OFE de Tchetti	Bantè	58 863	377 984
		Dassa-Zoumè	80 709
		Djidja	72 063
		Glazoué	74 837
		Savalou	91 512

7	FM TUKO SARI de Kouandé	Kouandé	60 468	169 676
		Péhunco	40 609
		Natitingou	68 599

8	FM SUTII DERA de Nikki	Nikki	88 373	208 499
		Kalalé	83 885
		Pèrèrè	36 241

TOTAL				2 463 986

Source : document intitulé : « populations couvertes par les radios communautaire », élaboré par le PACOM.

CARTE DE LOCALISATION DES RADIOS COMMUNAUTAIRES ET RADIOS RURALES LOCALES

BURKINA FASO

104.2 MHz

COLLINES

NIGER

ALIBORI

DONGA

TOGO

OCEAN ATLANTIQUE

90.0 MHz

NIGERIA

FM Nonsina 90.8 / 93.9

FM Tuko Sari 105.8

NATITINGOU

FM Sutii Dera 88.9

Solidarité FM 98.1

101.0 MHz

PARAKOU

FM Kufè 102.1

97.7 MHz

FM Orè Ofè 102.1

FM Alakétu 95.8

ABOMEY

FERCAB

Bohicon

100.0 MHz

FM Ahémé 99.6

LOKOSSA

1.1.2.2 : La Radio Solidarité FM de Djougou

Créée en 1998 par l'Union Sous Préfectorale des Producteurs (USPP-Djougou), la radio communautaire Solidarité FM de Djougou est implantée dans la ville de Djougou, localité située à près de 435 km de Cotonou la capitale du Bénin. Avec l'instabilité du coton qui permettait de financer la radio, les responsables de l'USPP se sont progressivement désengagés au profit des communautés de Djougou et Copargo. Ainsi le 08 février 2003, s'est tenue une assemblée générale soutenue par le PACOM et qui a marqué le début de la gestion véritablement communautaire de la radio. Elle est dirigée par une association de promotion ayant à sa tête un président. La vision des dirigeants est de faire de la radio, un instrument qui permet aux populations des communes de Djougou et Copargo, d'avoir accès à l'information, de libérer leur parole en vue de contribuer efficacement au développement socio-économique, culturel et politique.

Sa grille des programmes aborde divers domaines tels que l'information, la vulgarisation agricole, l'environnement, la santé, l'éducation, le civisme, les jeux radiophoniques etc. Elle a une masse horaire hebdomadaire de 83 h 30 mn ; on y parle huit (08) langues : le français, le dendi, le yom, le lokpa, le peuhl, le bariba, le fon et le foodo.

1.1.2.3 : La radio FM Orè Ofè de Tchetti

La radio FM Orè Ofè de Tchetti est située dans l'arrondissement de Tchetti dans la commune de Savalou à environ 265 km de Cotonou. Elle a été inaugurée officiellement le 16 septembre 2000 ; c'est une radio qui couvre les communes de Savalou, Bantè, Dassa, Glazoué, Djidja, Savè et une partie du Togo.

Les langues parlées sont : Ifè, mahi, Itcha, Idaatcha, fon, Kotocoli, peulh, Agoun, Yoruba, Adja, Zerma et le Français. Soit, au total douze (12) langues.

La radio communautaire FM Orè Ofè de Tchetti a été mise en place par une Association de Promotion qui regroupe les représentants des différents groupes socioculturels de la zone. Cette initiative a été suscitée et soutenue par le PACOM.

L'association est gérée par un conseil d'administration dirigé par un président. La vision du CA est de faire de cette radio un puissant instrument de développement au service des communautés à la base.

1.1.3 LES ORGANES DE GESTION DES RADIOS COMMUNAUTAIRES

Les radios communautaires sont gérées par des organes élus qui émanent des communautés à la base. De façon générale, on retrouve au titre des organes de gestion :

§ L'Assemblée Générale (AG) qui est l'organe de décision des membres. Elle regroupe les représentants des différentes composantes de la communauté.

§ Le conseil d'Administration (CA) : c'est l'organe exécutif qui est composé de membres actifs élus en assemblée général pour un mandat dont la durée varie d'une radio à une autre.

§ La Commission des Programmes (CP) est une commission spécialisée qui conçoit et propose au CA, les différentes politiques concernant la programmation.

§ La Commission des Finances (CF) qui se charge de la politique de financement de la radio. Elle établie la politique de gestion financière et s'assure de son exécution

§ La Commission Technique (CT) propose la politique de maintenance des équipements et matériels de la radio.

§ La commission de Contrôle (CC) : elle se charge de contrôler l'exécution du contenu des programmes et la gestion administrative et financière. Elle est dirigée par un président qui n'est pas membre du CA.

§ Le personnel technique : il s'agit du directeur de la station de radio et de tout le personnel sous son autorité. Le personnel technique se compose du personnel permanent, des stagiaires, des collaborateurs extérieurs, les correspondants locaux et les bénévoles.

Le tableau suivant présente les types d'organes et les effectifs des membres des organes à Djougou et Tchetti.

Tableau N°3 : Types d'organes de gestion et effectif au sein de chaque organe.

Catégorie du personnel	Effectifs radio Djougou			Effectifs radio Tchetti
Catégorie du personnel	H	F	T	H	F	T
Directeur de Station	01	00	01	01	00	01
Chargé de programme	01	00	01	01	00	01
Journaliste	01	00	01	00	00	00
Animateurs	04	01	05	03	02	05
Comptable	01	00	01	00	00	00
relations publiques	01	00	01	00	00	00
Secrétaire-caissier	00	01	01	01	00	01
Collaborateurs /Contractuel	04	01	05	09	02	11
Correspondants locaux	10	00	10	00	00	00

1.1.4 LES PRESTATIONS OFFERTES AUX COMMUNAUTES ET LEURS COUTS

A travers ses prestations, la radio communautaire favorise la participation des citoyens et défend leurs intérêts ; elle répond aux goûts de la majorité, informe vraiment et aide les communautés à résoudre les mille et un problèmes de la vie de tous les jours. Elle offre un cadre et une arène où les idées sont débattues et toutes les opinions respectées.

La radio rurale communautaire a une mission d'information, de formation, d'éducation et de divertissement ; vecteur de développement, sa programmation se doit d'illustrer cette utilité sociale.

Ainsi, les programmes proposés par les radios locales sont résumés par les prestations suivantes :

Le tableau suivant présente la grille des prestations payantes au niveau des radios.

Type de prestation	Gamme	Coût	Caractéristique
Avis et communiqués	Avis de réunion	1 000 F	Par diffusion et par langue
	Avis simple (baptême, mariage, libération, remerciement)	1 500 F	Par diffusion et par langue
	Avis de perte ou de vol	1 000 F	par diffusion et par langue
	Avis de décès	1 000 F	par diffusion et par langue
	Avis de réunion politique	3 000 F	par diffusion et par langue
	Demande de disque	200 F	par disque pour au plus cinq (05) noms
Communiqués publicitaires	Publicité commerciale	2 000 F	par diffusion et par langue
	Publicités artistiques, culturelles et sportives	1 500 F	par diffusion et par langue
	Annonce de pèlerinage	3 000 F	par diffusion et par langue
	Réalisation de spot	5 000 F	Par spot
Couverture médiatique	Couverture médiatique	25 000 F	Au centre ville
	Couverture médiatique	30 000 F	A plus de 20 km
	Page magazine	5 000 F	Par diffusion et pour 3 à 5mn au plus
Production et diffusion d'émission	Production	10 000 F	Par émission
	Diffusion	1 000 F	Par minute
	Diffusion émission religieuse	500 F	Par minute

Plusieurs acteurs intervenant dans les communautés (ONG, projets, institution étatiques, mairies) tirent parti de la présence de ces médias sur leur terrain d'action ; ces acteurs voient leur capacité opérationnelle renforcée du fait de la présence des radios. Pour ces cas, des contrats de partenariat sont élaborés et signés ; le montant du contrat dépend de la nature des prestations demandées par le partenaire et de la durée.

1.1.5 DIFFICULTES ET LIMITES DE L'ETUDE

Les difficultés se rapportent à la distance qui sépare la commune de Djougou, l'arrondissement de Tchetti et Cotonou ; la disponibilité des données au niveau des radios communautaires. Ces dernières ne disposent pas d'un système d'archivage et d'organisation des données.

Chapitre II : DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET FINANCIER DES RADIOS COMMUNAUTAIRES DE DJOUGOU ET DE TCHETTI

2.1: PRESENTATION DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

2.1.1 LE FONCTIONNEMENT DES ORGANES DE GESTION ET DE CONTROLE

Le fonctionnement des organes de gestion et de contrôle sera mieux apprécié par la description des rôles et responsabilités des organes de gestion, la présentation de l'organigramme ainsi que les relations hiérarchiques et fonctionnelles qui existent entre ces organes.

2.1.1.1 Rôle et responsabilités des organes

Les organes de gestion d'une association de promotion de radio communautaire peuvent être classés en deux catégories :

Les organes de gestion technique ou l'exécutif : il s'agit du directeur de la radio et de tout son personnel.

La proposition de révision n'est recevable que lorsqu'elle est soutenue par une majorité de ¾ des membres actifs.

Le comité de gestion peut exister ou non d'une radio à une autre. Au cas où il n'existe pas, c'est le CA qui joue le rôle de comité de gestion. Ainsi, au sein du conseil d'administration ou du comité de gestion selon les cas, il est important de ressortir les responsabilités du trésorier ou du secrétaire aux finances.

En effet, le trésorier ou secrétaire aux finances du CA assume l'entière responsabilité de toutes les dépenses de la radio communautaire ; il veille à la tenue à jour par le comptable de tous les documents comptables ; il est chargé de présenter au CA les rapports financiers périodiques et s'assure du respect des procédures par le directeur et le comptable.

De par ses fonctions, la commission procède de façon périodique au suivi et à l'évaluation de la mise en oeuvre du plan stratégique. Elle est présidée par un membre du CA élu en assemblée générale.

C'est le responsable technique chargé du bon fonctionnement quotidien de la radio, et de la sécurité de l'équipement technique ; il prend toutes les initiatives allant dans le sens de la bonne marche de la radio.

Il veille à l'application de toutes les décisions et instructions du CA et de l'AG.

Il conseille le CA et l'AG sur le plan technique et rend compte à toutes les instances dirigeantes de la marche de la radio.

Le directeur de station est directement responsable des ressources matérielles, humaines et financières mises à sa disposition et relatives au fonctionnement de la radio ; il est le chef du personnel technique et administratif.

Dans son rôle, il est assisté d'un secrétaire-caissier et/ou chargé aux relations publiques et d'un comptable.

Au sein du personnel technique, le comptable joue un rôle très important dans la tenue de la comptabilité de la radio. Il enregistre quotidiennement les différentes informations financières et oriente le directeur dans les prises de décision d'encaissement et de décaissement. De façon périodique, il est contrôlé par le trésorier ou le secrétaire aux finances.

C'est l'organe chargé du contrôle de gestion de la radio communautaire. Son contrôle s'opère au niveau de chacun des intervenants du système de fonctionnement de la radio communautaire. Cette commission contrôle donc la gestion du CA à travers le président et le secrétaire aux finances ou trésorier, les activités des autres commissions, la gestion du directeur à travers ses assistants (secrétaire, chargé aux relations publiques, comptable etc.)

Elle contrôle l'exécution du contenu des programmes, la gestion financière et administrative à travers des contrôles périodiques programmés ou inopinés. Elle est dirigée par un président qui n'est pas membre du CA mais qui est élu au même titre que les membres du CA. Elle est composée de trois personnes dont un représentant du personnel technique autre que le Directeur de Station.

En fin de mandat, son rapport motivé est indispensable à la validation des rapports technique et financier du conseil d'administration.

2.1.1.2 L'organigramme et les relations hiérarchiques

Les activités et le fonctionnement des radios communautaires sont régis par les principes cardinaux suivants :

Aucun responsable de rang inférieur ne doit brûler la hiérarchie dans l'accomplissement de ses tâches quotidiennes. Le respect de la hiérarchie oblige tout agent qui reçoit une instruction d'une instance supérieure à l'exécuter. L'exécution peut être précédée ou accompagnée d'un avis de réserve lorsque l'instruction reçue n'est pas conforme aux normes et procédures en vigueur.

Tous les agents de l'Association sont responsabilisés et assument pleinement les tâches qui sont les leurs dans un délai raisonnable.

Figure 4 : Organigramme de l'Association de Promotion d'une Radio Communautaire

2.1.2 LES RECETTES ISSUES DES PRESTATIONS EN 2006 ET EN 2007

2.1.2.1 Présentation des données de la radio communautaire de

Djougou

Mois	communiqués	Contrats	concert	Subvention et autres	Totaux
Janvier	783 500	1 320 000	70 400		2 173 900
Février	1 086 500	725 000	40 200		1 851 700
Mars	919 000	1 640 000	32 200		2 591 200
Avril	1 002 000	1 570 475	43 600		2 616 075
Mai	885 000	-	23 600		908 600
Juin	653 500	600 000	24 000		1 277 500
Juillet	683 000	1 872 000	26 600		2 581 500
Août	586 000	2 884 250	19 800	1 141 600	4 631 650
Septembre	897 500	1 554 975	22 600	400 000	2 875 075
Octobre	975 500	302 000	37 200		1 314 700
Novembre	618 000	1 060 577	28 000		1 706 577
Décembre	505 000	-	25 600		530 600
Totaux	9 594 500	13 529 277	393 800	1 541 600	25 059 177

Tableau N° 7: Récapitulatif des recettes de Radio Solidarité Djougou : Année 2007

Périodes	Communiqués ordinaires	Concerts des auditeurs	Publi reportage	Page magazine	Couverture médiatique	Avis publicitaires	Contrats	Autres
Janvier	496.000	27.000		20.000	120.000	185.000	1.750.000	4.000
Février	455.000	15.200	12.000		40.000	8.000	525.000	30.300
Mars	451.000	24.400		165.000	85.000	35.000	1.000.000	118.000
Avril	487.000	16.600			50.000	10.000	1.344.300	40.000
Mai	444.000	28.000	50.000		50.000	52.000	2.629.352	56.000
Juin	432.000				20.000	131.000	2.872.000	26.000
Juillet	361.000			30.000	95.000		1.684.000
Août	364.000	22.400		10.000	60.000	126.500	3.267.300	54.000
Septembre	462.000	9.000		65.000	20.000	95.000	1.273.500	55.000
Octobre	387.000	14.000	55.000	32.000	70.000	189.000	1.825.000	11.000
Novembre	637.000	16.800	15.000		35.000	22.000	1.573.800	155.000
Décembre	256.000	30.000			50.000	104.500	2.870.300	16.000
Totaux	5.232.000	203.400	132.000	322.000	695.000	964.000	22.614.972	565.300

2.1.2.2 Présentation des données de la radio communautaire de Tchetti

Mois	Recettes ordinaires	Prestations/contrats	Recette totale
Janvier		1.050.000	1.050.000
Février
Mars	460.565	540.000	1.000.565
Avril	378.450	200.000	578.450
Mai	314.525	1.396.000	1.650.525
Juin	451.760	200.000	651.760
Juillet	221.615	430.000	651.615
Août	336.040		336.000
Septembre	252.125	948.500	1.200.625
Octobre	379.360	600.000	979.360
Novembre	226.550	350.000	1.076.550
Décembre	337.400		337.400
Total	3.358.390	6.154.500	9.512.890

Mois	Recettes ordinaires	Prestations/contrats	Recette totale
Janvier	507.600		507.600
Février	317.790		317.790
Mars	215.775		215.775
Avril	684.125	590.000	1.274.125
Mai	305.300		303.500
Juin	353.550	60.000	413.550
Juillet	133.625	550.000	683.625
Août	329.575	120.000	449.575
Septembre	446.800	60.000	506.800
Octobre	552.175	690.000	1.242.175
Novembre	402.740	200.000	602.740
Décembre	623.570	580.000	1.203.570
Total	4.872.625	2.850.000	7.722.625

2.1.3 LA PARTICIPATION COMMUNAUTAIRE AU FINANCEMENT DE LA RADIO

Il est fondamental d'accorder une attention particulière à la participation communautaire dans la mesure où elle est importante pour la durabilité de la radio. La participation communautaire regroupe les volets ci-après :

2.1.4 LES DÉPENSES EFFECTUÉES DANS LE CADRE DU FONCTIONNEMENT DES RADIOS COMMUNAUTAIRES EN 2006 ET 2007

2.1.4.1 Présentation des données de la radio communautaire Djougou

2.1.4.2 Présentation des données de la radio communautaire de Tchetti

2.1.5 LE BUDGET ET LE SUIVI BUDGÉTAIRE

2.1.5.1 Le budget

Le budget d'une radio communautaire est établit en équilibre annuellement en ressources et en emplois.

Les emplois sont essentiellement constitués des dépenses de fonctionnement des structures et les dépenses d'investissement en matériel, équipement et infrastructures.

La préparation du budget commence chaque année au mois d'octobre. L'élaboration du budget étant fortement liée aux activités programmées, plusieurs étapes combinant l'élaboration du programme d'activités, les ressources dégagées et les charges conséquentes sont nécessaires.

La réunion préparatoire réunissant les membres du Conseil d'Administration a lieu sur convocation du Président du Conseil d'Administration.

Au niveau de la station de Djougou, le conseil d'administration s'implique dans cette activité à travers la commission des finances qui coordonne l'élaboration du budget. Ainsi, sur instruction du Président du CA, chaque commission élabore son budget programme.

Le directeur de station (DS) instruit également chacun des services de la radio pour faire le même exercice sous la coordination du comptable.

Après cette phase, les différents documents sont soutenus à une session du conseil d'administration consacrée aux débats budgétaires.

Le budget est ensuite finalisé par trois acteurs que sont : le président de la commission des finances, le secrétaire aux finances et le comptable de la radio.

Sur convocation de son président, le Conseil d'Administration se réunit, examine et adopte le budget annuel.

Au niveau de radio Tchetti, le budget est élaboré par le directeur et le secrétaire-caissier, sans la prise en compte intégrale des besoins des autres composantes de la radio. Les procédures consignées dans le manuel de procédures ne sont pas suivies.

Malgré les réunions fréquentes du CA qui favorisent des prises de décision collective, son fonctionnement est ralenti par le non fonctionnement des commissions programme et contrôle. Cela suppose donc que les commissions techniques ne prennent pas part à l'élaboration du budget annuel.

2.1.5.2 Le suivi budgétaire

Cet exercice se traduit par la production mensuelle, trimestrielle, d'un document par le comptable et qui fait le point des dépenses de la période. Ces dépenses sont comparées aux montants prévus au niveau des différentes lignes budgétaires, et les écarts sont dégagés.

Au niveau de solidarité FM, La nature du budget très simple au départ (prévisions ressources et prévisions emplois) facilitait l'élaboration du document par le comptable. Mais avec le niveau des activités qui exige la tenue d'une comptabilité rigoureuse, le suivi budgétaire est devenu difficile. Les raisons sont les suivantes :

- la complexité de la nature du budget avec l'utilisation d'un plan comptable simplifié ; Ainsi à chaque ligne budgétaire correspond un numéro de compte.

- Le comptable met du temps pour faire les différentes imputations ; au pire des cas, il fait de mauvaises imputations.

- La non-maîtrise parfaite du logiciel Excel conduit à produire parfois des documents de suivi erronés.

Au niveau de Orè Ofè FM, le suivi budgétaire n'est pas une réalité ; ce travail se résume à un point partiel périodique des entrées et des sorties. Il n'existe pas une base claire qui facilite le suivi budgétaire.

2.2 L'ANALYSE DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET FINANCIER AU NIVEAU DES RADIOS COMMUNAUTAIRES DE DJOUGOU ET TCHETTI

2.2.1 SYNTHÈSE DES RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC : FORCES ET FAIBLESSES DES RADIOS COMMUNAUTAIRES DE DJOUGOU ET TCHETTI

2.2.1.1 Les résultats du diagnostic à Djougou

FORCES

FAIBLESSES

Vie associative et fonctionnement des organes

· Existence des documents fondamentaux

· Effectivité des rencontres périodiques au sein des structures statutaires

· Enregistrement de l'association au MISD

· Appréciation des différents rapports par l'AG

· Connaissance des attributions des organes et des responsables par les membres des organes

· Contribution effective du CA à la mobilisation des fonds

· Volonté du CA/CC à contrôler la gestion de la radio

· Existence de compétences au sein du CA et des commissions capables d'assurer des formations sur la gestion associative

· Bonne circulation de l'information au sein des organes (CA, Commissions)

Vie associative et fonctionnement des organes

· Non clarification du statut de membres

· Inexistence de registre des membres de l'association

· Méconnaissance des statuts et règlement de l'APRC par le personnel de la radio

· Non publication de l'enregistrement au journal officielle

· Mauvaise perception de la vision et de la mission de l'APRC par les membres

· Inexistence d'une Commission Technique

· Inexistence / méconnaissance des procédures pour l'exécution des taches

· Insuffisance de maîtrise des techniques et outils de contrôle par les membres du CA/CC

· Non respect du secret des délibérations

· Abandon/exercice de certains pouvoirs du CA au/par le DS

· Non exploitation des compétences disponibles pour assurer les formations

· Absence d'études / d'enquêtes d'auditoire pour orienter la CP et le DS

Gestion administrative

· Déclaration du personnel à la CNSS

· Paiement régulier des cotisations CNSS et de l'IPTS

· Paiement régulier des redevances à la HAAC

· Existence des PV des rencontres du CA et des commissions

· Existence d'un manuel de procédures administratives

· Existence de contrats de travail et de cahiers de charges pour le personnel permanent

· Existence d'un règlement intérieur pour le personnel de la radio

· Occupation effective des postes nécessaire au fonctionnement de la radio

· Existence de compétences au sein du CA et des commissions capables d'assurer des formations sur la gestion administrative

Gestion administrative

· Non maîtrise et défaut de mise en oeuvre du manuel de procédures

· Inexistence de registre de délibération

· Inexistence de contrats et de cahiers de charges pour les collaborateurs extérieurs et les correspondants locaux

· Inexistence de plan de carrière

· Non enregistrement des contrats au service de la main d'oeuvre

· Inexistence de registre de PV et d'outils de traitement des courriers

· Inadaptation du canevas du rapport de mission utilisé

· Inexistence d'un mécanisme de suivi des contrats avec les partenaires

· Inexistence d'un cahier de présence, de suivi de mouvement de personnel, de transmission de courrier (interne et externe)

· Non réclamation des certificats de bonne fin d'exécution de contrats

· Absence d'un cadre de concertation régulière entre le CA et le personnel

· Insuffisance de communication du DS vers le CA (manque de rapports d'activités et de compte rendu)

· Absence d'une prime de rendement

· Non exploitation des compétences disponibles pour assurer les formations

Gestion financière

· Existence d'un budget annuel

· Existence d'outils de gestion

· Existence d'un comptable et d'un plan comptable

· Diversification et bon niveau des ressources financières

· Existence de comptes bancaires

· Existence d'un manuel de procédures financières

· Respect des délais de versement des recettes

· Existence d'un rapport financier annuel

· Existence de registres de matériels et équipement

· Existence de compétences au sein du CA et des commissions capables d'assurer des formations sur la gestion associative

Gestion financière

· Absence de suivi budgétaire

· Absence d'un mécanisme de suivi de la gestion financière des contrats avec les partenaires

· Exécution fréquente de dépenses non autorisées par le CA

· Inexistence d'un registre d'affectation des biens

· Répartition inégale des ressources et avantages

· Non respect des procédures financières adoptées

· Inexistence / méconnaissance des procédures pour l'exécution des taches

· Déficit d'information au niveau du comptable pour assurer la tenue des documents

· Inexistence de document de suivi et de contrôle des recettes ordinaires et exceptionnelles

· Inexistence d'un montant à partir duquel les marchés/achats de gré à gré ne sont interdits

· Inexistence de rapports financiers mensuels

· Non exploitation des compétences disponibles pour assurer les formations

Fonction direction et management

· Existence de services adaptés et fonctionnelles

· Tenues régulières des réunions mensuelles du personnel

· Fonction direction et management

· Prise de décisions unilatérales

· Insuffisance d'application des décisions prises en réunion mensuelle

· Traitement inégal du personnel

· Manque de sanction certaines personnes défaillantes

· Absence de félicitations pour les personnes méritantes

· Gestion personnalisée des conflits/problèmes

· Confusion dans l'organigramme de la direction et des attributions

· Absence de description de postes

· Fonction du personnel

· Existence de personnel qualifié

· Existence de contrats de travail et cahiers de charges

· Motivation du personnel

· Existence de l'esprit d'équipe

Fonction du personnel

· Insuffisance de confiance en soi et aux autres

· Manque de suivi des cahiers de charges

· Faiblesse du niveau de culture de certains agents

· Contrats non visés par la direction de la main d'oeuvre

· Absence d'un schéma d'occupation des ressources humaines

· Inexistence de contrats avec les collaborateurs extérieurs et les correspondants locaux

· Insuffisance de fonctionnement du système de correspondants locaux

· Non respect du règlement intérieur de la radio par certains employés

· Non respect des mises en congés du personnel

· Non fixation du volume de travail exigé du personnel

· Difficultés à apprécier le rendement du personnel

· Insuffisance de respect de l'autorité et de la hiérarchie par certains membres du personnel

Fonction de production

· Animation régulière de la conférence de rédaction

· Existence de personnes ressources

· Existence du service de production

· Existence et fonctionnement d'u mécanisme de collecte et de traitement des données

· Existence d'un studio de production

· Existence d'un début de numérisation de la production

· Existence de compétences dans l'équipe de production

· Suivi régulier des émissions par la CP

· Respect des horaires des émissions programmées

Fonction de production

· Irrégularité de la tenue des conférences de production

· Faible implication des correspondants locaux dans la collecte de l'information

· Insuffisance d'équipement informatique pour la numérisation

· Absence d'autocensure par la CP

· Indisponibilité fréquentes des personnes ressources identifiées

· Incompétence de certains membres de l'équipe de production

· Mauvaise utilisation du petit matériel et des consommables

· Mauvaise gestion et archivage des éléments de la discothèque

· Fonction commerciale et marketing

· Bonne qualité des prestations de services

· Financement de certaines formations de personnel par la radio

· Maîtrise des langues de travail par les animateurs

· Utilisation des correspondants locaux comme relais de la radio auprès des villages

· Décision d'implantation d'annexes pour les relations publiques à Copargo et Djougou

· Existence d'initiatives pour différencier la Radio des autres

· Existence de plaques d'identification pour accroître la visibilité de la radio

Fonction commerciale et marketing

· Défaut d'alphabétisation de certains animateurs (manque de certificats pour d'autres)

· Dysfonctionnement de certains correspondants locaux

· Insuffisance d'actions ou de stratégie marketing offensive

· Diversification insuffisante des ressources de la radio

Gestion stratégique

· Existence d'un plan stratégique sur 5 ans

· Existence d'un comité d'élaboration des objectifs et de plan d'action (la CP)

· Existence de plans d'action répondant aux besoins de la radio

· Existence de sous commissions chargées de la mise en oeuvre du plan d'actions

· Evaluation régulière de la mise en oeuvre du plan d'actions par la CP

· Utilisation des indicateurs pour suivre la progression vers les objectifs

· Rédaction régulière des rapports d'avancement et d'activités

Gestion stratégique

· Faible implication du personnel dans l'élaboration des plans d'actions annuels

· Insuffisance de maîtrise de l'utilisation et de vulgarisation des indicateurs

· Non application des mesures d'évaluation et de performance à tout le personnel

· Non respect des délais d'exécution par les sous commissions

Tableau N°15 : Les opportunités et menaces dans l'environnement de Radio Djougou

Tableau N° 16 : SCHEMA MATRICIEL DE SYNTHESE DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC A RADIO TCHETTTI

Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

Outils de gestion

DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL

Sur le plan de la vie associative

Ø Existence et fonctionnement des organes de gestion

Ø Existence des textes fondamentaux

Ø Maîtrise du but de l'APRC par ses membres

Ø Régularité `relative' des réunions du CA à travers le BE et la commission des finances

Sur le plan des relations de l'APRC avec les populations et autres institutions

Ø La radio est considérée comme une propriété effective de toute la communauté

Ø La quasi neutralité politique de la radio

Ø Le recours dans une certaine mesure à la publicité radiophonique des entreprises locales

Ø La diversification des sources de revenus à travers des actions concrètes

Ø L'entrée en partenariat avec au moins 2 nouvelles structures par an

Ø Bonne collaboration avec les radios soeurs de la région

Ø Prise d'initiatives personnelles et collectives dans le sens de la promotion de la radio

Ø Association non enregistrée au MISD et non déclarée au Journal Officiel (statut illégal)

Ø Non fonctionnement des commissions de programmes et de contrôle

Ø Non existence des Procès verbaux et des rapports des différentes rencontres des organes de gestion

Ø Non existence d'acte de délibération

Ø Pas d'enquête d'auditoire périodique

Ø Des relations de partenariat non établies avec la mairie de Savalou

Ø La régularité des réunions du CA pourrait favoriser un meilleur suivi des activités et des prises de décisions collectives

Ø La radio considérée comme propriété effective des communautés pourrait favoriser ou faciliter les mobilisations sociales et de ressources au profit de la radio

Ø La bonne collaboration avec les autres radios de la région pourrait favoriser la création d'un système de vérification d'information et des sources d'information (creuset formel)

Ø Risque qu'une tierce personne ou une personne mal intentionnée arrache la dénomination, le logo et les statuts de l'association

Ø Ralentissement du fonctionnement au niveau du CA à travers le non fonctionnement correct des commissions programme et contrôle

Ø Risque de contradiction et de non suivi des décisions prises

Ø Risque d'autosatisfaction et non prise en compte des préoccupations des communications dans les grilles de programmes

Ø Manuel de procédure

Ø Formulaire d'acte de délibération

Ø Modèle de PV de réunion

Ø Modèle de convocation aux réunions

Ø DIAGNOSTIC FONCTIONNEL ET STRATÉGIQUE

Ø La pratique du registre des appels téléphoniques et des courriers

Ø Système de circulation au plan interne

Ø Conférence de rédaction et de production

Ø Ø Non usage des procédures administratives organisées et consignées dans un document formel

Ø Non maîtrise par les membres des commissions programmes et contrôle de leurs rôle et mission

Ø Non existence de cahier de présence

Ø Non existence de processus d'identification des besoins de formation

Ø Non existence de contrat clair entre l'APRC et les bénévoles

Ø Vice de procédure

Ø Commissions contrôle et programme n'étant pas opérationnelles engendrent le non contrôle régulier des procédures financières et comptables et de la gestion des ressources de la radio ; ce qui suscite une gestion douteuse et un climat de suspicion au sein des organes. La non prise en compte des besoins réels des populations dans l'élaboration des grilles de programmes ; éloignement des communautés de leur chose

Ø Le personnel de la radio ainsi que les membres des organes dirigeants de l'APRC risquent de tomber dans la caducité des connaissances et pratiques quant aux normes de management des ressources

Ø Les relations n'étant pas clairement définies avec les bénévoles, les collaborateurs et les correspondants villageois, il se pourrait qu'il y ait conflit d'attribution ou qu'il y ait confusion ... (vide juridique, sans contrat, sans cahier de charge,...)

- Manuel de procédure

- Modèle de cahier de présence

- Fiche individuelle de production

- Fiche de compte rendu

- Fiche d'évaluation des rendements

- Contrats de travail et cahier de charge du personnel

- Modèle de fiche d'ordonnancement

- Formulaire de demande de fonds

- Formulaire de demande d'absence ou de congé

- Formulaire d'ordre de mission

- Cahier de suivi des mouvements du personnel

2.2.2 ANALYSE ET COMMENTAIRES SUR LE FONCTIONNEMENT DES ORGANES

2.2.2 1 Commentaire sur le fonctionnement des organes de gestion

de la radio Djougou

On sent au niveau de ses membres, de la bonne volonté et le souci de voir le CA jouer son rôle statutaire et reprendre le contrôle de la gestion de la radio mais quelques problèmes se posent et freinent les efforts fournis :

· Le CA malgré le fait qu'il dispose de compétences avérées et de prérogatives statutaires claires, peine à maîtriser la gestion du DS ;

· Les visions et approches ne sont pas uniformes au sein du CA quant aux orientations à donner à la gestion de la radio ;

· Les secrets des délibérations du CA ne sont pas toujours respectés ce qui réduit l'efficacité de certaines décisions prises. En effet, les mis en causes sont prévenus d'avance et prennent des dispositions pour neutraliser les mesures ;

· Le CA n'arrive pas à exercer ses prérogatives. Beaucoup de décisions sont prises et mises en application à la radio sans que le CA ait été associé ou en soit informé ;

· Le CA n'a pas un compte rendu précis et régulier de la gestion : certains documents comptables (relevés bancaires, tableau de suivi budgétaires, contrats, chèques encaissés, etc.) sont difficiles à obtenir ou hors de portée du CA ;

· La gestion des contrats (depuis la signature jusqu'à l'encaissement des règlements) échappe au CA qui de ce fait n'arrive à faire aucun suivi.

· Le CA s'implique très peu dans la gestion du personnel et s'appuie exclusivement sur le DS. Il n'y a pas de rencontres de concertations périodiques avec l'ensemble du personnel

· Le DS de par sa présence quasi continue à la tête de la radio depuis la création, n'est pas véritablement sous le contrôle du CA et intervient directement dans les différents segments ;

· Le Directeur intervient souvent dans des domaines relevant des attributions du CA ;

· Les comptes rendus surtout financiers ne sont pas faits régulièrement au CA qui de ce fait se plaint de ne pas maîtriser les entrées et sorties de fonds.

Elle fait des efforts assez appréciables pour jouer son rôle statutaire. Mais différents éléments amoindrissent ses efforts :

· Elle ne dispose pas de toutes les connaissances nécessaires pour effectuer un contrôle de gestion efficace ;

· Elle n'utilise pas des personnes ressources susceptibles de l'aider dans sa tâche ;

· Elle ne dispose pas de check-list de contrôle pour les différentes rubriques de la gestion ;

· Elle produits des rapports assez explicites qui inspirent confiance aux membres de l'APRC.

Au-delà de l'élaboration de la politique de financement et de l'élaboration du budget, la CF intervient dans plusieurs autres aspects.

· La CF travaille actuellement sur la politique de financement de la RC, le plan de diversification des ressources, etc.

· La CF dispose de compétences avérées et elle gagnerait à être utilisée dans le suivi/contrôle de la gestion de la RC pour le compte du CA.

· Elle joue effectivement son rôle dans l'élaboration et la réactualisation de la grille de programmes ;

· Elle assure le suivi de la mise en oeuvre du plan d'action de la radio et note les taux d'exécution dudit plan.

2.2.1.4 Commentaire sur le fonctionnement des organes de gestion à

Tchetti

Cet organe a le souci de la bonne marche de la radio mais il se pose de réels problèmes de management du personnel.

· Le CA ne parvient pas réellement à maîtriser la gestion du directeur de station (DS) ;

· Les visions et approches ne sont pas uniformes au sein du CA quant aux orientations à donner à la gestion de la radio ;

· Le CA n'arrive pas à exercer ses prérogatives. Beaucoup de décisions sont prises et mises en application à la radio sans que le CA ait été associé ou en soit informé ;

· La gestion des contrats (depuis la signature jusqu'à l'encaissement des règlements) échappe au CA qui de ce fait n'arrive à faire aucun suivi.

· Le DS de par sa présence quasi continue à la tête de la radio depuis la création, n'est pas véritablement sous le contrôle du CA et intervient directement dans les différents segments.

· Le Directeur intervient souvent dans des domaines relevant des attributions du CA (prise de décisions).

· Les comptes rendus surtout financiers ne sont pas faits régulièrement au CA qui de ce fait se plaint de ne pas maîtriser les entrées et sorties de fonds.

· Elle ne dispose pas de toutes les connaissances nécessaires pour effectuer un contrôle de gestion efficace ;

· Elle n'utilise pas des personnes ressources susceptibles de l'aider dans sa tâche ;

· Elle ne dispose pas d'outil de contrôle de gestion pour accomplir sa mission ;

Elle fonctionne normalement mais ne se surpasse pas pour élaborer un document de politique de financement de la radio.

· Elle a du mal à suivre la grille des programmes qu'elle n'a pas contribué à élaborer.

Des différentes constats, analyses ainsi que les commentaires faits sur le fonctionnement des radios communautaires, il ressort que l'hypothèse H1 qui stipule que le pilotage des radios communautaires au plan organisationnel tel que mis en oeuvre constitue une menace pour les acquis capitalisés est (vérifiée).

2.2.3 ANALYSE DE LA SITUATION FINANCIÈRE DES RADIOS COMMUNAUTAIRES

L'analyse de la situation financière a été faite sur la base des informations très simples. Il convient donc de rappeler que nous n'avons pas fait un diagnostic financier approfondi dans la mesure où toutes les informations nécessaires n'étaient pas disponibles. Il s'agit d'un diagnostic de contrôle qui a permis d'éclairer quelques aspects significatifs de l'activité et de la situation.

Les recettes de la radio évoluent en dent de scie d'un mois à un autre au cours de la même année, avec des pics en avril et en août pour l'année 2006 et des pics en janvier, juillet et décembre pour 2007.

En 2006, la radio a encaissé au total 25 059 177 F CFA contre 30 728 672 en 2007 ; la grande partie des recettes est réalisée avec les contrats de partenariat. Les recettes des activités ordinaires ne varient pas sensiblement d'une année à l'autre. De façon général, il ressort que les prestations ordinaires de la radio tournent entre 25 et 30% des ressources totales tandis que les prestations sur contrat représentent entre 70 et 75% des ressources totales de la radio ce qui signifie en d'autres termes que les ressources sont fortement axées sur les contrats. Ce qui est une bonne chose en termes de recherche de marché. Mais il serait aussi important que les radios ne s'appuient pas essentiellement sur les contrats dont la durée de vie est très courte. Toutefois, l'absence de contrats est préjudiciable au fonctionnement des radios communautaires.

Les dépenses de la radio sont essentiellement des dépenses de fonctionnement ; Les dépenses atteignent leur pic en janvier et août pour l'année 2006 et au cours des mois de janvier et décembre pour 2007. La courbe des dépenses a pratiquement la même allure que la courbe des recettes ; ce qui ne témoigne pas de la bonne santé financière de l'association ; cependant des bénéfices sont dégagés, surtout en 2007 pour un montant de 3 790 310 F CFA.

Les pics des dépenses d'un mois donné peuvent se justifier par les dépenses d'investissement, les salaires, les missions et le paiement de la cotisation sociale. Aussi, les réformes commencées en 2006 (formation, documentations diverses, mise en place d'outils de gestion), ont induit des dépenses qui justifient les pics constatés.

Périodes	Retraits	Dépenses	Différences
Janvier	2.532.020	2.988.635	-456.615
Février	1.067.800	1.477.696	-409.896
Mars	2.245.290	1.385.490	859.800
Avril	2.920.055	2.210.975	709.080
Mai	3.740.360	1.831.810	1.908.550
Juin	1.525.285	744.095	781.190
Juillet	3.222.515	2.936.950	285.565
Août	2.450.710	2.633.470	-182.760
Septembre	3.128.346	1.380.381	1.747.965
Octobre	2.340.885	2.337.085	3.800
Novembre	4.257.250	2.897.400	1.359.850
Décembre	3.670.565	3.309.375	361.190
Totaux	33.101.081	26.439.362	6.661.719

Les retraits de fonds s'élèvent à 33 101 081 fcfa et les dépenses pour le fonctionnement s'élèvent à 26 439 362 fcfa. De la lecture de ce tableau, il ressort que les retraits de fonds liés au fonctionnement ne sont justifiés en totalité il se dégage un solde de 6.161.719 fcfa qui constitue des dépenses non justifiées ou des retraits de fonds non consommés.

Le graphique 4 ci-après, illustre l'évolution des courbes de recettes-dépenses de radio Djougou en 2006.

2.2.3.2 Analyse de la situation financière de radio Tchetti

Au lancement de la radio, divers outils de gestion ont été mis en place tels que:

Nous avons constaté qu'aucun de ces outils n'est utilisé par les acteurs de la radio de Tchetti. Cette insuffisance n'a pas permis de faire un travail exhaustif.

2.2.3.2.1 Analyse des recettes

Les recettes évoluent en dent de scie d'un mois à un autre au cours de la même année ; avec des pics en mai et septembre pour l'année 2006 et des pics en avril et octobre pour 2007.

En 2006, la radio a encaissé au total 9 512 890 F CFA contre 7 722 625 FCFA en 2007 ; la grande partie des recettes est réalisée avec les contrats de partenariat. Les recettes des activités ordinaires ne varient pas sensiblement d'une année à l'autre. De façon générale, il ressort que les prestations ordinaires de la radio tournent entre 35 et 40% des ressources totales tandis que les prestations sur contrat représentent entre 60 et 65% des ressources totales de la radio ; cette situation mérite d'être encouragée et entretenue, même si l'absence de contrats est préjudiciable au fonctionnement des radios communautaires.

2.2.3.2.2 Analyse des dépenses

Les dépenses de la radio sont essentiellement des dépenses de fonctionnement ; elles atteignent leur pic en juin et novembre pour l'année 2006 et au cours des mois de février et octobre pour 2007. Autant la radio fait des recettes, autant elle dépense pour son fonctionnement.

2.2.3.2.3 Le rapprochement retraits et dépenses

Période	Montant ordonné	Montant dépensé	Ecart
	et retiré
Janvier	-	409.065	- 409.065
Février	-	899.150	- 899.150
Mars	1.198.450	407.690	790.760
Avril	1.080.535	398.690	681.845
Mai	1.231.975	746.730	485.245
Juin	807.500	1.147.215	- 339.715
Juillet	649.350	809.795	- 160.445
Août	273.650	765.490	- 491.840
Septembre	-	806.965	-806.965
Octobre	996.240	796.050	200.190
Novembre	105.200	983.475	- 878.275
Décembre	1.050.000	768.740	281.260
Total	7.392.950	8.939.055	-1.546.105

Les retraits de fonds s'élèvent à 7 392 950 fcfa et les dépenses pour le fonctionnement s'élèvent à 8 939 055 fcfa. La remarque ici est que très souvent les dépenses sont engagées directement à partir des recettes.

Le graphique 3 ci-après, illustre l'évolution des courbes de recettes-dépenses de radio Tchetti en 2006.

Les différents constats faits en matière de tenue d'une comptabilité interpellent les promoteurs des radios. A Djougou, c'est un animateur en langue ayant un diplôme professionnel en comptabilité qui joue ce rôle ; donc partagé entre le micro et les pièces comptables. A Tchetti, c'est plutôt le secrétaire-caissier qui tient la comptabilité. Il découle de cette synthèse que l'hypothèse H2 qui stipule que les insuffisances relatives à la gestion financière des radios communautaires découlent de la banalisation de la fonction financière et comptable est (vérifiée).

2.2.4 : ANALYSE DE LA PARTICIPATION COMMUNAUTAIRE AU FINANCEMENT DE LA RADIO.

L'analyse de la participation communautaire au financement de la radio est faite suivant trois volets :

La consommation des services payants de la radio par les communautés : les informations recueillies au niveau des recettes donnent des proportions variant entre 30 et 40 % du total des recettes. Cette proportion non négligeable est faible si on la compare à la part des contrats avec les partenaires.

Le paiement par les membres de l'association de leur droit d'adhésion et part sociale : dans le concert des radios communautaires, la question de membre se pose avec acuité. S'il est vrai que les initiateurs et promoteurs des radios font des efforts, il est indispensable que l'on s'intéresse à la définition du statut de membre de manière à placer chaque membre de l'association devant ses responsabilités. Ainsi on pourra mieux organiser la collecte des droits d'adhésion et part sociale et garantir une participation communautaire plus organisée et diversifiée.

Les cotisations et dons exceptionnels : ils sont initiés par les promoteurs de la radio locale dans des circonstances où les recettes ordinaires ne peuvent pas couvrir les charges créés par une situation exceptionnelle (panne grave d'un équipement, projet de construction...). Les expériences dans ce sens se sont toujours soldées par des échecs ; On obtient à peine un (01) à cinq (05)% du montant nécessaire.

Les graphiques 1 et 2 ci-après, présentent respectivement la part du financement communautaire dans les recettes de radio Djougou et Tchetti en 2006.

Dans le même temps, lorsque ces cotisations s'étendent aux opérateurs économiques locaux, cadres de la localité et autres bonnes volontés, on note des efforts appréciables mais qui ne suffisent pas pour lever la contrainte. D'où l'hypothèse H3 qui stipule que la faible participation financière des communautés à la vie de leur radio ne permet pas d'assurer sa durabilité est (vérifiée).

2.2.5. ANALYSE DU MÉCANISME DE CONTRÔLE DE GESTION DES RADIOS COMMUNAUTAIRES.

2.2.5.1 : le contrôle de gestion interne aux radios

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les gestionnaires s'assurent que les ressources sont acquises et utilisées de façon efficace et efficiente pour l'atteinte des objectifs de l'organisation.

Le dispositif mis en place par les radios communautaires poursuit également le même but.

Ainsi le contrôle de gestion s'opère à l'intérieur de la même association par :

- la commission de contrôle : elle exerce son pouvoir de contrôle sur tous les autres acteurs du dispositif organisationnel : Conseil d'Administration avec pour cible le président et le secrétaire aux finances ; commission des finances, commission programme et le personnel technique (directeur, relation publique, comptable, secrétaire) ;

- Le secrétaire aux finances qui est l'oeil du conseil d'administration contrôle la gestion du directeur et de son personnel d'appui (chargé aux relations publiques, comptable, secrétaire).

Les contrôles programmés ou inopinés des membres des organes de gestion permettent de faire très souvent des constats qui témoignent d'une mauvaise gestion au plan administratif et financier. Ces contrôles ne s'opèrent pas aisément parce que les procédures qui sont bien élaborés sont souvent laissées de côté par les gestionnaires au profit de décisions prises à chaud pour faire face à des situations. Aussi, les personnes qui sont chargées du contrôle n'ont pas les outils nécessaires pour faire un travail professionnel (compétences, méthodes).

2.2.5.2 la démarche du contrôle de gestion mise en oeuvre par le

PACOM

La démarche du contrôle de gestion des radios de proximité construite par l'Appui Suisse à la Communication Communautaire (ASCCom), ex PACOM repose sur deux piliers fondamentaux :

2.2.5.2.1 Le monitoring et le conseil en gestion

Le PACOM s'est engagé dans une approche nouvelle de monitoring et de conseil en gestion des APRC, à la suite des constats que révèlent les différents rapports d'audit institutionnel et de révision comptable, sur les défaillances récurrentes dans le système de gestion administrative, financière et comptable.

Cette approche vise à mettre en place un système d'assistance conseil sur site, en vue de trouver, à partir des problèmes réels et de l'identification de leurs sources, les solutions les plus adaptées aux insuffisances constatées.

Le monitoring et le conseil en gestion se font de façon mensuel ou trimestrielle au niveau des radios ; ces séances permettent aux acteurs de la radio ensemble avec les consultants, de faire l'inventaire des difficultés et faiblesses et de chercher en même temps les pistes de solution.

Cette méthode a l'avantage de permettre aux organes de gestion d'avoir le réflexe des procédures. Ainsi pour toute situation, on se réfère d'abord aux procédures avant de penser à d'autres alternatives ; mais cela ne se passe pas toujours aisément.

Les missions d'audit et de révision comptable constituent le mécanisme par lequel le PACOM s'assure de la bonne gestion ou non des radios communautaires. Ainsi les missions sont confiées à des consultants qui se chargent de passer au peigne fin les différents documents comptables tenus par les radios, ainsi que le respect des procédures existantes. Au cours de ses missions, une collaboration avec les membres du comité de contrôle, le secrétaire aux finances et le comptable est nécessaire pour cerner tous les aspects de la gestion des ressources financières.

2.3 PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

Au regard des insuffisances relevées dans le fonctionnement des radios communautaires, il nous apparaît opportun de proposer quelques approches de solutions susceptibles de contribuer à relever des défis au plan organisationnel et financier.

2.3.1 MISE EN PLACE D'UN DISPOSITIF COHÉRENT D'APPUI

2.3.1.1 Propositions d'outils et méthodes d'organisation et de

gestion

En fonction des thématiques du diagnostic, des outils et méthodes d'organisation et de gestion sont proposés pour conserver les forces et pour relever les faiblesses des radios communautaires.

· Clarifier les conditions d'acquisition ou de perte de statut de membre de l'APRC ;

· Etablir et partager les mécanismes et procédures de contrôle de la gestion administrative et financière de la radio communautaire ;

· Elaborer un guide (check-list) de contrôle de gestion pour la commission de contrôle ;

· Organiser un atelier d'internalisation des statuts, règlement intérieur et manuel de procédures ;

· Etablir et suivre le fonctionnement du registre de délibération du conseil d'administration ;

· Appuyer la réalisation d'une enquête d'auditoire autour de la radio communautaire.

· Affiner l'élaboration du manuel de procédures administratives et financières ;

· Appuyer la vulgarisation du manuel de procédures (atelier et procédures sectorielles) ;

· Suivre l'utilisation des outils de gestion de l'information (cahiers d'appels, de courriers (départ et arrivée), de transmission (interne et externe), chronos, etc. ;

· Suivre l'utilisation des outils de suivi des agents (cahiers de présence, de production/occupation, de suivi des déplacements, des formulaires d'ordre de mission et de compte rendu, etc.) ;

· Faire approuver le budget de la radio communautaire en Assemblée Générale ;

· Veiller à l'élaboration et à la transmission de rapports financiers mensuels et trimestriels.

En ce qui concerne la Fonction de direction et de management de la radio, il faut :

· Organiser une réunion périodique de concertation entre le président du conseil d'administration et le directeur de station ;

· Organiser une réunion biannuelle de concertation entre le CA et le personnel ;

· Promouvoir la solidarité, l'esprit d'équipe et la responsabilité collective au sein du personnel.

· Veiller à faire viser et enregistrer les contrats de travail du personnel permanent au service de la main d'oeuvre ;

· Elaborer une description de poste pour chaque acteur de la radio communautaire ;

· Concevoir et mettre en oeuvre un système de motivation et d'intéressement des correspondants locaux ;

2.3.1.2 La formation des membres des organes et du personnel technique

Pour permettre aux ressources humaines de mieux servir leur radio, nous recommandons trois types d'appuis:

Il s'agit des programmes de formation qu'il convient de concevoir, et qui correspondent prioritairement aux besoins exprimés par les membres au cours du diagnostic. La formation peut prendre la forme d'un échange sur des aspects théorique tels que : la connaissance des rôles par les membres, la connaissance des procédures administratives et financières, etc. Mais, la formation devra prendre, en raison de l'originalité que revêt l'approche de « l'assistance sur site » une démarche particulière qui consacre la recherche d'efficacité et d'efficience au niveau de l'ensemble des fonctions de l'organisation. Dans cette démarche qui sollicite des consultants, l'atteinte des objectifs de gouvernance au niveau de l'APRC lui incombe. De ce point de vue, les formations devront prendre un caractère pratique (formation-action) et consisteront à mettre progressivement en place au niveau des centres de responsabilité, tous les outils nécessaires à une gestion transparente.

L'analyse de l'environnement externe des radios communautaires a révélé des menaces inhérentes à l'évolution fulgurante des nouvelles technologies de l'information et de la communication d'une part, mais surtout à l'environnement très concurrentiel face auquel les radios devront donner les preuves distinctives de leur enracinement aux côtés des populations locales. Ceci suppose de la part des acteurs, la formulation de requêtes de financement pour la formation ou le recyclage du personnel technique à la production numérisée de même que l'acquisition d'équipements modernes de production numérique. La formulation des requêtes de financement interpelle les commissions des finances qui élaborent les politiques de financement des radios locales.

- La valorisation de la fonction comptable et financière

Elle passe d'abord par la séparation des fonctions comptables avec toute autre fonction au sein de l'appareil de pilotage de la radio. Ensuite, le profil du comptable de la radio doit être défini et son recrutement, doit devenir une réalité au niveau de toutes les APRC où la fonction n'est pas valorisée. Les comptables pourraient bénéficier des formations spécifiques au regard des besoins identifiés.

Les secrétaires aux finances devraient être élus en fonction de leur profil et compétence; ainsi ils pourront mieux jouer leur rôle défini dans les textes fondamentaux.

Ces réformes permettront aux radios de tenir une comptabilité saine qui respecte les règles et méthodes fondamentales de la fonction.

2.3.2 RECOMMANDATIONS AU PACOM

Les différentes solutions proposées dans le cadre du renforcement des capacités des acteurs chargés de la gestion des radios communautaires ne pourront être mises en oeuvre efficacement que si le programme d'appui à la communication accompagne rigoureusement les radios. Il est donc important pour le programme dans sa phase actuelle, de poursuivre avec la démarche d'appui en cours. Aussi, des améliorations pourraient être apportées à cette démarche. Nous recommandons vivement :

- La systématisation des missions d'audit et de révision comptable : le PACOM doit faire en sorte que chaque année, les consultants parcourent les radios communautaires pour réviser les comptes et pour apporter des critiques sur la gestion organisationnelle et le fonctionnement des structures.

- Le suivi régulier des réformes entreprises : A ce niveau, il est important que le dispositif de monitoring et d'appui conseil soit plus opérationnel, en accompagnant fréquemment et rigoureusement les radios ; de manière à trouver des solutions adéquates aux difficultés rencontrées par les membres des organes de gestion dans l'exercice de leur fonction.

- la définition d'objectifs clairs avec les radios : le PACOM et les membres des organes de gestion des radios devront s'entendre sur les résultats à atteindre chaque trimestre par chaque acteur. Ces objectifs en rapport avec les résultats peuvent être définis autour des politiques de financement, le suivi des procédures, la responsabilisation de chaque organe.

- Le suivi de l'élaboration des programmes proposés aux communautés : il est important de proposer des programmes qui renforcent la participation des communautés et les motivent à rendre visible la radio de manière à augmenter ses recettes.

- L'élaboration d'un plan stratégique de promotion des radios axé sur les résultats des différents organes des radios sur la base des cahiers de mission de ces organes.

- La formulation d'une nouvelle phase basée sur la compétitivité des radios, le développement de la participation communautaire et l'appropriation réelle de la radio par les populations. Ainsi on poserait les bases de véritables entreprises de presse locale qui pourront résister au temps et à la concurrence. Dès lors, les radios communautaires de la première génération qui ne s'inscriront pas dans cette logique de l'autofinancement et de la compétitivité pourraient être abandonnées au profit de nouvelles qui se créent.

CONCLUSION

La présente étude a permis de diagnostiquer et d'analyser le fonctionnement au plan organisationnel et financier des radios communautaires de Djougou et de Tchetti.

Elle a également permis de ressortir les forces et faiblesses de chaque association de promotion de radio communautaire ainsi que les opportunités et menaces qui existent dans leur environnement.

Il ressort de cette analyse, que le Programme d'Appui à la Communication à travers ses différentes interventions a induit de nombreuses réformes dans la gestion des radios communautaires. Ces réformes portent sur :

- Les changements des habitudes institutionnelles en matière de bonne gouvernance et de gestion transparente,

- Le suivi appui conseil de proximité qui permet aux dirigeants assistés par les consultants de régler les problèmes d'organisation, de procédures et de gestion sur site,

- la représentativité et la participation des communautés à la gestion de leur outil commun de communication et de développement.

Cependant, ces radios sont confrontés à des difficultés qui à terme risquent de mettre en péril leur existence.

- à leur capacité à s'autofinancer sur la base de la participation communautaire (consommation des services, obligations financières liées au statut de membre),

- à l'incompétence et à la mauvaise organisation des membres des associations qui gèrent la radio locale.

Face à ces difficultés, nous avons proposé des solutions pour améliorer le fonctionnement au plan organisationnel et financier.

En somme, le diagnostic organisationnel et financier réalisé au niveau des radios communautaires a été pour nous une expérience vivante de la pratique de l'audit. Aussi, il nous a permis d'approfondir nos connaissances en matière de contrôle de gestion, d'organisation.

Il serait très utile de poursuivre cette oeuvre pour améliorer la gestion locale des radios de manière à en faire un modèle de réussite dans le contexte de la décentralisation.

BILIOGRAPHIE

§ Rapport sur l'élaboration des instruments de protection et de promotion des radios communautaires, Amélie AMOUSSOU, juillet 1998.

§ Rapport d'auto-évaluation du Programme d'Appui à la Communication, décembre 2005

§ Méthodologie de Recherche en sciences économiques et de gestion, Dr Erick ABIASSI.

TEXTES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES

- cahier des charges et conventions pour l'installation et l'exploitation des radiodiffusions sonores privées non commerciales

- Loi N° 97-010 du 20 août 1997 portant libéralisation de l'espace audiovisuel en République du Bénin.

- Recueil des décisions de la Haute Autorité de l'Audiovisuel et de la Communication (HAAC).

OUVRAGES

DEDICACE ----------------------------------------------------------------------------------i

2.2 L'ANALYSE DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET FINANCIER AU NIVEAU DES RADIOS COMMUNAUTAIRES DE DJOUGOU ET TCHETTI 62

2.2.1 SYNTHESE DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC : FORCES ET FAIBLESSES DES RADIOS COMMUNAUTAIRES DE DJOUGOU ET TCHETTI

2.2.5.2 La démarche du controle de gestion mise en oeuvre par le pacom________________________________________________ 86

République du Bénin

REMERCIEMENTS

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

Introduction

PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUE

Chapitre I : CADRE THEORIQUE

1.1 PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

1.2 LES OBJECTIFS DE L'ETUDE

1.3 ETAT DES CONNAISSANCES

1.3.1 REVUE DE LITTÉRATURE

1.3.2 DÉFINITION DES CONCEPTS

1.4 STRATEGIES DE RECHERCHE

1.4.1 LE TYPE D'ÉTUDE

1.4.2 ANALYSE DU FONCTIONNEMENT DES RADIOS COMMUNAUTAIRES

Chapitre II : METHODOLOGIE

2.1 CONSTRUCTION DU MODELE D'ANALYSE

2.1.1 HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

2.1.2 L'ÉCHANTILLONNAGE

2.2 COLLECTE DE DONNEES

2.2.1 RECHERCHE DOCUMENTAIRE

2.2.2 ENTRETIENS

2.2.3 ENQUÊTES/DIAGNOSTIC

DEUXIEME PARTIE

PRESENTATION DES RESULTATSET ANALYSE

Chapitre I : PRESENTATION DU CADRE DE L'ETUDE

1.1 PRESENTATION DU CADRE DE L'ETUDE

1.1.1 BREF APERÇU SUR LE PACOM

1.1.2 APERÇU SUR LES RADIOS COMMUNAUTAIRES APPUYEES PAR LE PACOM

1.1.2.1 : Généralités

CARTE DE LOCALISATION DES RADIOS COMMUNAUTAIRES ET RADIOS RURALES LOCALES

BURKINA FASO

104.2 MHz

COLLINES

NIGER

ALIBORI

DONGA

TOGO

OCEAN ATLANTIQUE

90.0 MHz

NIGERIA

FM Nonsina 90.8 / 93.9

FM Tuko Sari 105.8

NATITINGOU

FM Sutii Dera 88.9

Solidarité FM 98.1

101.0 MHz

PARAKOU

FM Kufè 102.1

97.7 MHz

FM Orè Ofè 102.1

FM Alakétu 95.8

ABOMEY

FERCAB

Bohicon

100.0 MHz

FM Ahémé 99.6

LOKOSSA

1.1.2.2 : La Radio Solidarité FM de Djougou

1.1.2.3 : La radio FM Orè Ofè de Tchetti

1.1.3 LES ORGANES DE GESTION DES RADIOS COMMUNAUTAIRES

1.1.4 LES PRESTATIONS OFFERTES AUX COMMUNAUTES ET LEURS COUTS

Ainsi, les programmes proposés par les radios locales sont résumés par les prestations suivantes :

1.1.5 DIFFICULTES ET LIMITES DE L'ETUDE

Chapitre II : DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET FINANCIER DES RADIOS COMMUNAUTAIRES DE DJOUGOU ET DE TCHETTI

2.1: PRESENTATION DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

2.1.1 LE FONCTIONNEMENT DES ORGANES DE GESTION ET DE CONTROLE

2.1.1.1 Rôle et responsabilités des organes

2.1.1.2 L'organigramme et les relations hiérarchiques

2.1.2 LES RECETTES ISSUES DES PRESTATIONS EN 2006 ET EN 2007

2.1.2.1 Présentation des données de la radio communautaire de

Djougou

2.1.2.2 Présentation des données de la radio communautaire de Tchetti

2.1.3 LA PARTICIPATION COMMUNAUTAIRE AU FINANCEMENT DE LA RADIO

2.1.4 LES DÉPENSES EFFECTUÉES DANS LE CADRE DU FONCTIONNEMENT DES RADIOS COMMUNAUTAIRES EN 2006 ET 2007

2.1.4.1 Présentation des données de la radio communautaire Djougou

2.1.4.2 Présentation des données de la radio communautaire de Tchetti

2.1.5 LE BUDGET ET LE SUIVI BUDGÉTAIRE

2.1.5.1 Le budget

2.1.5.2 Le suivi budgétaire

PRESENTATION DES RESULTATS
ET ANALYSE