Stratégie de délocalisation au Maroc

École Française de Commerce International

Mémoire de Fin d'étude

Présenté & Soutenu Par Directeur dé mémoire

Okiabokah bristia Dr Hamza Belkebir

Sommaire

Dédicace

Remerciements

Introduction Générale

Première Partie : Présentation Générale du concept de la délocalisation

I) Définition des concepts : Mondialisation & globalisation, Multinationalisation, Internationalisation, Externalisation, Offshoring, délocalisation, IDE, Joint-venture

II) Les Formes de la délocalisation d'une manière générale et au Maroc en particulier

III) Les Raisons

Deuxième Partie : Pourquoi & Comment le Royaume est-il un nouvel eldorado des investissements dans le village planétaire ?

Troisième Partie : Les Stratégies à mettre en oeuvre

I) Diagnostic Stratégique

II) Décision & Choix de la forme

III) Forme choisie par TNT France

IV) Les Risques du cas TNT

V) Stratégies de gestions des risques du cas TNT

VI) Exécution & Suivie

Quatrième Partie : L'avenir de la délocalisation au Maroc ?

Enjeux & Perspectives

Conclusion 

Bibliographie & Sitographie

Dédicace 

A ma mère

Ainsi qu'à toute ma famille

Annie IBARA

Je remercie très sincèrement :

Ø Madame Ann de VERNEUIL pour avoir su utiliser la carotte pour nous et le bâton contre nous quand il fallait comme il fallait où il fallait afin de nous motiver à donner toujours le meilleur de nous même.

Ø Monsieur Hamza BELKEBIR de m'avoir donné la soif du savoir, le goût du travail bien fait et de m'avoir inculqué les valeurs requises pour le monde professionnel.

Ø Monsieur Samir BENNANI & l'ensemble du corps professoral de l'EFCI pour leurs disponibilités, leurs attentions et leurs patiences.

Ø Mes frères & soeurs et l'ensemble de ma famille pour leurs affections, leurs soutiens financiers et moraux.

Ø Le PDG, le Directeur commercial & l'ensemble du personnel de TNT France au Maroc pour leur sens de l'écoute et pour m'avoir redonné confiance en moi-même en me responsabilisant.

Ø Enfin, j'ai une pensée émue pour mes amis et mes camarades de promotion avec qui j'ai passé des moments inoubliables.

Qu'ils trouvent chacun ici, l'expression de mes profondes gratitudes !

LISTE DES ABREVIATIONS & DES ANNEXES

ANPE : Agence Nationale Pour l'Emploi

ANRT : Agence Nationale pour le Régularisation des Télécommunications

BPO : Business Process Outsourcing

B TO B : Business To Business

B TO C : Business To Consumer

CRC : Centre de Relation Client

DATA : Dactylographique

FM : Firme Multinationale

GRH : Gestion des Ressources Humaines

IDC : Invest Direct Consulting

IDE : Investissement Direct à l'Étranger

TNT : Thomas National Transport

ONU : Organisation des Nations Unies

VA : Valeur Ajoutée

VOICE : Voix

Annexe 1 : Étude sur le terrain (questionnaire)

Annexe 2 : quelques tarifs des centres de contact.

Introduction Générale :

Nous sommes à un stade de la mondialisation où la compétition internationale est devenue si rude que les multinationales considèrent stratégiquement le marché mondial comme un seul et unique marché. Ainsi le marché d'une entreprise n'est plus naturellement celui de son pays, mais celui où elle aperçoit de la valeur ; que ce soit à l'intérieur du territoire national ou à l'étranger. Ce qui offre la possibilité à des pays émergeants comme l'Inde, le Maroc... de mettre largement en valeur leurs avantages comparatifs et relatifs sur le marché du village planétaire. Parmi ces possibilités, on peut noter entre autres la délocalisation (l'externalisation ou offshoring, le joint-venture...) En observant l'ampleur de ce phénomène au Maroc, notamment dans le secteur de la Relation Clientèle, -où le Maroc est leader en Afrique francophone et challenger derrière l'Afrique du Sud d'une manière générale- j'ai jugé intéressant de consacrer l'étude du présent mémoire à ce sujet dont la problématique est :

Quelles stratégies mettre en oeuvre pour une délocalisation efficiente au Maroc ? Cas d'étude une entreprise de logistique et transport express : TNT France au Maroc.

A cet effet, je tenterai de fournir des informations économiques et commerciales indispensables pour la prise de décision de l'externalisation ; de mettre en évidence ses formes, ses raisons, ses risques et quelques stratégies à mettre en oeuvre pour se couvrir contre ces risques.

Enfin, je conclurai par la mise en oeuvre et la suivie du cas de TNT France au Maroc afin de mettre en exergue une approche stratégique globale de gestion qui optimisent les facteurs clés de succès et élargir le champ de réflexion à d'autres horizons.

I) Définitions des concepts :

A) La délocalisation :

La délocalisation est l'action de redéployer une partie des activités d'une entreprise du territoire national vers l'étranger

= progrès technologique = productivité

En d'autres termes, c'est la fermeture d'une unité de production dans un pays, suivie de sa réouverture à l'étranger en vue de réimporter sur ce territoire les biens produits et / ou de continuer à fournir les marchés d'exportation à partir de cette nouvelle unité.

La délocalisation peut se définir de trois façons :

Au sens le plus strict, c'est changer de lieu une unité de production. Cela se traduit par la fermeture d'un site dans le pays d'origine et par l'ouverture d'une autre unité productive à l'étranger. Ceci sans que soit affectée la destination des biens ou des services produits, c'est-à-dire le marché domestique.

La création d'une nouvelle unité de production à l'étranger plutôt que sur le territoire nationale. (Augmentation des capacités de production, il ne s'agit pas ici réellement d'une délocalisation). Il s'agit d'un investissement direct de création à l'étranger, généralement considéré comme une délocalisation.

La délocalisation peut également désigner le recours à la sous-traitance proposée par une société étrangère afin de fournir des biens produits auparavant localement par l'entreprise. Une telle situation mêle les deux phénomènes décrits précédemment (d'abord l'externalisation, puis la délocalisation). On parlera donc : d'offshore outsourcing.

B) La différence entre l'externalisation et la délocalisation :

L'externalisation est parfois d'une manière souvent erronée associée au phénomène de la délocalisation.

Les deux phénomènes de gestion des organisations ne doivent pas être confondus pour autant :

· toute externalisation n'entraîne pas de la délocalisation, puisqu'elle ne fait souvent appel qu'à de la sous-traitance locale,

· toute délocalisation n'est pas forcément de l'externalisation, par exemple dans le cas où c'est l'entreprise elle-même qui déplace l'un de ses propres sites de production.

Externalisation sans délocalisation :

A titre d'illustration, la société de télécom Wana a confié la gestion de son service client à un centre d'appel crée par le groupe ONA mais qui a le statut d'une filiale (donc juridiquement distinct et indépendant de la maison-mère).

Parmi les avantages d'une externalisation sans délocalisation, les expertises locales, le respect des réglementations nationales et la maîtrise des coûts sans effet de change sont au hit-parade des motifs des dirigeants.

Externalisation avec délocalisation :

C'est le cas où non seulement l'entreprise fait faire mais aussi et surtout à l'étranger.

Exemple : Fedex France a confié la gestion de sa relation clientèle à un prestataire offshore au Maroc. On remarque ici à la fois l'existence du concept de délocalisation de la France vers le Maroc et celui de l'externalisation du Fedex vers Webhelp. On parle alors : d'externalisation "offshore" ou délocalisée.

II) Formes de la délocalisation d'une manière générale et au Maroc en particulier :

A) L'externalisation ou l'offshoring :

L'externalisation ou l'offshoring, aussi appelée outsourcing, désigne le transfert d'une fonction d'une entreprise vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent en la sous-traitance des activités non essentielles et non stratégiques (celles qui sont les moins productrices de revenus pour l'entreprise initiale). Il s'agit d'un outil de gestion stratégique qui se traduit par la restructuration d'une entreprise au sein de sa sphère d'activités : ses compétences de base et son coeur de métier.

B) La sous-traitance :

La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise dite « mutuelle » demande à une autre entreprise dite "assujettie" de réaliser une partie de sa production ou des composants nécessaires à sa production.

Ø Les entreprises sous-traitantes sont des entreprises auxquelles sont agréées certaines parties de travail.

Ø Le sous-traitant est différent du simple fournisseur car il fabrique un produit conçu par le donneur d'ordres ou, souvent, en commun avec lui.

Ø Le produit est fabriqué par le sous-traitant pour le compte exclusif du donneur d'ordre et ne porte pas son nom.

Ø Le sous-traitant s'engage exclusivement sur la conformité de son exécution par rapport aux directives du donneur d'ordre.

C) Joint-venture :

La joint-venture ou co-entreprise offre la possibilité à une entreprise nationale de former une société commune et autonome avec un groupe étranger sur le territoire national ou à l'étranger tout en conservant son statut local. Elle peut également constituer l'occasion d'associer capitaux privés et capitaux publics dans des projets de coopération. C'est l'une des plus récentes formes de la délocalisation.

D) Autres termes :

Nearshore : Dans le secteur des logiciels et services informatiques, on distingue le nearshore de l'offshore. Le nearshore peut se situer soit sur le territoire national soit à proximité géographique et culturelle (Cas de la France, l'Espagne avec le Maroc)

BPO :

Le BPO (Business Process Outsourcing) est l'externalisation d'un pan entier de l'activité d'une entreprise, comme par exemple la paye, la gestion des relances, la comptabilité ...

Homeshore :

Aussi négligé par les spécialistes du secteur, ce concept importé des États-Unis et de l'Angleterre prend ces dernières années beaucoup d'ampleurs. Il consiste pour un téléopérateur (généralement une mère ménagère) qui a une certaine expérience dans le domaine et qui n'aimerait pas se déplacer chaque jour, de pouvoir rester à la maison pour y travailler. Conscient de la croissance de ce genre de centre, plusieurs spécialistes du marché sont en train de s'y intéresser.

Downsizing : Le « downsizing » consiste simplement à céder une activité à une autre entreprise à l'étranger. La relation avec l'acheteur s'arrête après l'acte de vente.

III) Les raisons :

A) Délocalisation motivée par des différences de coûts des facteurs :

Une entreprise transfert sa production vers des économies à bas salaire (Inde, Maroc, Sénégal) pour ensuite réimporter les produits ou les services (call centers, écriture d'algorithmes et de logiciels, recherche et développement, enseignement à distance...) vers l'espace national. 

B) La proximité du marché étranger:

Une entreprise exportatrice décide d'investir dans un pays étranger pour rééquilibrer le couple production/distribution, et rapprocher l'origine de son chiffre d'affaires avec celle de son offre. Elle peut ainsi répondre aux besoins d'un marché local en croissance rapide (Inde, Chine, Corée, Brésil, Maroc) ; elle profite aussi de conditions salariales et fiscales attrayantes tout en éliminant ses coûts de transport et en s'émancipant d'une zone à taux de change défavorable (€ !)

C) Investissement à fins de tremplin commercial:

Une entreprise investit dans un pays étranger en vue d'exporter la production vers un pays tiers, permettant d'éliminer les frais de transport et de contourner les barrières tarifaires ou non-tarifaires. Exemple : Une société marocaine qui sous-traite sa production de sardine au Sénégal pour des clients maliens

D) Fournisseur et sous-traitance :

Une entreprise quitte le territoire national et ouvre un centre de production à l'étranger pour suivre ses donneurs d'ordres ; ce sous-traitant est alors la seconde étape d'une délocalisation initiale.

IV) Les avantages et inconvénients :

A) Les avantages :

1) Pour le Maroc :

Création de l'emploi :

L'offshoring contribue très largement à la création d'emploi dans le Royaume. A titre d'illustration, webhelp, le leader des centres d'appel et deuxième français est devenu en 2007 l'un des premiers employeurs privés au Maroc avec près de 4000 emplois.  

À lui seul, le site de Casa Nearshore devrait permettre la création de 91 000 nouveaux emplois directs à l'horizon 2013.

La culture de l'excellence :

Au delà des entreprises, les jeunes marocains qui désirent s'intégrer sur le marché offshore doivent cultiver l'excellence s'ils comptent entrer en compétition avec ceux de la France et des autres pays offshore. C'est ainsi que l'État marocain a mis en place un programme de formation de 10000ingénieur par an dès 2007 jusqu'en 2010.

L'économie :

Le chiffre d'affaire du marché offshore fut estimé à 1,7milliard d'Euro en 2007. Ce qui reflètera sur le PIB du royaume grâces aux retombées fiscales, aux charges d'investissement et de réinvestissement etc.; par conséquent sur l'économie marocaine.

Le transfert de technologie :

A force d'être une terre de délocalisation, le Maroc devient un eldorado d'investissement local ; grâce à l'expérience acquise avec les multinationales, les professionnels du CRM marocain et les MRE ont tissé des partenariats pour prendre part aux investissements offshores.

Par exemple : Parmi les 140 centres d'appels opérationnels, près de 40 sont maintenant marocains. A Marrakech le groupe marocain Data Ambassy est devenu en 2007 le leader offshore dans la gestion de la comptabilité et de la paie.

2) Pour le donneur d'ordres :

Les avantages sont nombreux :

Le partage des tâches permet au donneur d'ordres de concentrer ses moyens sur les activités qu'il juge stratégiques ;

L'entreprise donneuse d'ordres ne supporte que des charges variables. Elle évite ainsi d'élever son seuil de rentabilité. Elle n'a ni personnel à embaucher, ni matériel à acheter. Elle peut faire jouer la concurrence et baisser les prix ;

La flexibilité est améliorée. L'externalisation permet de faire face aux pics d'activité ;

La complexité organisationnelle est réduite ;

La délocalisation avec sous-traitance de spécialité donne accès à des technologies ou à des procédés qu'il serait difficile à l'entreprise de se procurer (il faudrait embaucher des spécialistes, assumer des charges de formation, etc.).

Dans le domaine des services l'externalisation permet de faire réaliser des tâches qui ne font pas partie du « métier » de l'entreprise (accueil, restauration, nettoyage, etc.) par des entreprises spécialisées.

3) Pour le Prestataire offshore :

Avoir un niveau de commandes assuré. Le sous-traitant obtient généralement des garanties et des contrats à plus long terme ;

Avoir des services mercatiques limités : pas de marque à promouvoir, peu de frais de publicité, pas besoin d'un service commercial étoffé, etc. ;

Les services de conception peuvent souvent être limités car les produits sont conçus par le donneur d'ordres ou en collaboration avec lui. Souvent il bénéficie d'appuis techniques de la part de son donneur d'ordres et parfois même d'appuis financiers (auprès des banquiers) ;

Au total les services du sous-traitant étant moins diversifiés ses frais généraux sont moins élevés ;

B) Les inconvénients :

Il existe néanmoins des inconvénients et des limites

1) Pour le Maroc :

Dégradation de la réglementation du travail et du tissu social dû à la large souplesse de ceux-ci en voulant se mettre au même niveau que les autres pays offshores.

Baisse de main-d'oeuvre qualifiée dans des secteurs stratégiques dans le royaume ; quand on sait que dans les centres de contacts, les salariés sont des informaticiens, des ingénieurs, des logisticiens...qui, -faute d'emploi-, travaillent pendant plusieurs années comme télésecrétaire, téléopérateur. Ils perdent ainsi leur niveau dans leur spécialité.

Autres inconvénients : (baisse en chute libre des salaires ; expériences en entreprise sans expériences professionnelles, pertes de taxes pour l'État...)

2) Pour le donneur d'ordre

Les donneurs d'ordres choisissent leurs partenaires offshores pour des considérations de prix, de qualité et de délais. S'il est assez facile d'obtenir le respect des prix il n'en est pas toujours de même en ce qui concerne la qualité et les délais. Pour éviter les risques les donneurs d'ordres imposent souvent des inspections aux sous-traitant ou des certifications (du type ISO 9000) ;

Une forme de dépendance se crée. Le donneur d'ordres est obligé de livrer certaines données (des "secrets de fabrication", etc.) au sous-traitant qui pourra alors les utiliser avec d'autres partenaires ou à son propre profit.

Exemple : Certains produits dont la fabrication avait été délocalisée, notamment en Asie, sont aujourd'hui concurrencés par ceux des anciens sous-traitants qui sont parfois devenus les leaders du marché.

3) Limites pour l'entreprise sous-traitante :

· Le sous-traitant est souvent dans une situation de dépendance technique et commerciale par rapport à son donneur d'ordres ;

· Il est en position de faiblesse car il subit la concurrence de ses confrères et celle du donneur d'ordres lui-même qui peut toujours reprendre la production sous traitée ;

Pourquoi et comment le Maroc est-il un nouvel eldorado de l'externalisation ?

Les raisons du leadership marocain :

1) Une proximité géographique et culturelle par rapport à la France. (Comme Tunisie et l'Algérie, mais mieux que ces deux, le Maroc a su mettre cet atout en valeur).

2) Une main d'oeuvre jeune, qualifiée, disponible à faible coût et prête à s'investir dans ce secteur.

Le Maroc dispose quantitativement d'une main-d'oeuvre supérieure à celui de tous les autres « pays offshores ». Ce qui entrain une concurrence entre les demandeurs d'emploi et joue par conséquent positivement sur la compétitivité en faveur des groupes étrangers qui se délocalisent au Maroc.

3) Un model social souple qui permet une certaine flexibilité au niveau des horaires du travail 44h contre 35 en Tunisie, au Sénégal...

4) Un secteur de télécoms plus développé

5) L'implication gouvernementale :

Exemples : Le Maroc dispose de :

Ø Un centre de formation dédié aux métiers de l'offshoring.

Ø Casablanca Near Shore Park, les pôles de Rabat, de Marrakech, Tanger et Tétouan (offshoring hispanique). Des loyers « à prix d'amis » 8 euros par mois le mètre carré.

Ø Un volet fiscal : l'exonération de l'impôt sur les sociétés pendant les cinq premières années puis un abattement fiscal de 50 % par la suite ; un impôt sur le revenu limité à 20 %, et des subventions pour le recrutement et la formation de la main-d'oeuvre locale

6) Un cadre réglementaire transparent

7) Les meilleures références de réussite actuelles : Webhelp, Bouygues Télécoms, DELL, Cegetel, Attento, Arvato, ...

8) La stabilité de l'activité des centres de contacts et un environnement propice :

Exemple : Le salon des centres d'appels chaque année à Casa et à Paris.

9) La présence sur le sol marocain de nombreuses filiales des sociétés françaises pouvant éventuellement agir comme donneurs d'ordres.

En effet, A la suite du voyage au Maroc du premier ministre français François Fillon, on a recensé 30000français au Maroc pour 25000contrats de travail.

D'après Philip Jousset, le co-président de Webhelp, 4 critères permettent de choisir un pays :

1) La qualité et la robustesse de l'infrastructure télécoms

2) Le niveau de francophonie

3) La compétitivité de la réglementation du travail

4) La stabilité de l'environnement juridico économique

Là, le Maroc présente :

I) Présentation du groupe TNT :

TNT - Transport express au Maroc et dans le monde

TNT propose aux entreprises une offre de services de transport express vers et depuis plus de 200 pays. En 2002, TNT France délocalise au Maroc. Ce qui donna naissance à TNT Maroc. Présent à Casablanca, Rabat, Tanger, Fès, Meknès, Marrakech...

Grâce à ses 80 collaborateurs, TNT Express Maroc livre chaque jour plus de 400 colis et documents vers plus de 200 pays.

TNT dispose d'une présence forte sur le marché domestique européen qui lui permet de livrer une grande majorité de destinations le lendemain matin.

Le groupe TNT : un leader en Europe, une forte présence en Asie

TNT propose aux entreprises du monde entier une large gamme de services pour leurs besoins de courrier et de livraison express.

Le groupe TNT emploie plus de 139 000 collaborateurs dans le monde.
TNT est coté aux bourses d'Amsterdam et de New-York. Le groupe a réalisé en 2006 un chiffre d'affaires de 10.06 milliards d'euros.

Une entreprise reconnue pour la qualité de ses prestations et les valeurs qu'elle défend

Par des actions de sensibilisation et de recrutement, TNT a mis en place une politique de diversité et d'intégration, qui doit faire de l'entreprise un lieu de travail où les différences sont reconnues et valorisées, où la culture d'entreprise doit permettre à chacun d'être soi-même.

TNT reconnaît sa responsabilité sociale et développe des partenariats avec le Programme Alimentaire Mondial (PAM) et le Programme des Nations Unies pour l'Environnement (PNUE) afin de lutter contre la faim et la pollution dans le monde.

Mission de la présente étude :

Vu la grandeur du groupe, il y avait un centre d'appel en France pour gérer la relation avec la clientèle. En prenant en compte, les opportunités de l'offshoring, TNT décide de délocaliser ce Centre de Relation Client dans un pays francophone. Le choix s'est porté sur le Maroc car il est reconnu comme la meilleure destination offshore francophone. Grâce à

La qualité de ses actifs,

Sa stabilité politique,

Sa croissance économique,

Ses infrastructures technologiques,

Sa proximité géographique et culturelle avec l'Hexagone,

La souplesse de sa législation de travail (44h/semaine)...

Au bout de trois années d'activité, le CRC du groupe dénommé Bac Up On Line est en mesure de fournir des prestations pour des partenaires extérieurs en France depuis son centre de Casablanca. A cet effet, il engage une étude de marché afin de déceler les niches de produit et de marchés ainsi que les risques de

II) ÉTUDE DU MARCHE

Mission : Faire une étude du marché offshore français depuis le Maroc : Ce qui implique

ü Une étude sur les motivations des donneurs d'ordres en France

ü Une étude sur la concurrence au Maroc

A) ORGANISATION DU MARCHE :

1) le marché offshore :

a) Les raisons de l'externalisation :

Selon une étude récente menée auprès des entreprises qui externalisent leurs relations clients concernant leurs principales motivations, ils ont répondu comme-ci :

b) Quelles missions délocalise-t-on généralement ?

B) PRESENTATION DU MARCHE

REMARQUE :

La part de Maroc doit décroître dans les années à venir. Car les autres pays commencent à offrir plus d'opportunités aux investisseurs afin de les attirer davantage à court terme. C'est pourquoi, ils se tournent vers eux. A titre de rappel, en 2004 le Maroc était leader avec 55%, contre 45% en 2007. Ce qui dénote une chute dans son leadership.

Faute d'étude fiable à ce propos, j'ai pris la moyenne pour chaque pays. A cet effet, j'estime que le salaire brut d'un téléopérateur selon ses compétences varie de

Contre sensiblement 1400€ comme salaire mensuel brut moyen pour un téléopérateur en France dont 77% sont en CDI contre 70% au Maroc.

REMARQUE :

Le téléopérateur marocain est le plus cher dans la zone offshore. Mais le plus sollicité. Car, il présente plus d'affinités avec son semblable français mieux que tout autre.

III) DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 

I) Positionnement sur le marché global français :

A) L'évolution du marché et taux de croissance :

B) La taille globale du marché :

(2000* 10) + (250000)= 270000

Or la croissance du marché intérieur est inférieure à 10%. Et celui de moins de 20postes supérieure.

Alors on aura 270000 +27000= 297000 sensiblement = 300000

1) La demande

Demande= Marché français + marché marocain et offshore international - concurrence européenne

2) L'offre :

ON DISTINGUE principalement :

Les prestations à faibles valeurs ajoutées

Et les prestations à hautes valeurs ajoutées

II) Les prestations à faibles valeurs ajoutées :

A) Canal non vocal

1) Email & courrier

2) Fax

3) Chat

B) Canaux vocaux : Les appels entrants :

1) Réception d'appels (Accueil & permanence téléphonique)

2) Service commercial

3) Prise de commande

4) Réservations

5) SAV

6) Support technique

7) Cellule de crise

NB : Ses prestations sont couramment confiées à un prestataire extérieur.

II) Les prestations à hautes valeurs ajoutées

Les appels sortants :

1) Prise de rendez-vous

2) Prospection

3) Étude de marché

4) Télévente

5) Télémarketing

6) Campagne de fidélisation

7) Relance sur processus d'achat, d'abonnement...

NB : Par contre, ses prestations sont généralement gérées en interne. Toutefois, certaines entreprises pour qui ont d'autres coeurs de métiers de plus fortes valeurs ajoutées et celle qui réalisent une forte croissance les externalisent.

III) LES METIERS DU SECTEUR

5 principaux métiers sont identifiés :

1) Les métiers d'avant-vente et de vente

Exemple : Télévendeur

2) Les métiers d'après-vente et de support client

Exemple : Les métiers de transports express

3) Les métiers d'assistance aux personnes :

Exemple : Réception des appels d'urgence

4) Les métiers à finalité financière ou juridique

Exemple : Agent comptable & ou financier

5) Les métiers d'encadrement 

Exemple : Superviseur

IV) LES SECTEURS D'INTERVENTION :

IV) SEGMENT PRODUIT/ VILLE

SPECIALISATION PAR VILLE

Casablanca....................................Voice & Data

Rabat..........................................Data & Voice

Marrakech...........................................Data

Fès............................................................Data

Sur le marché, trois types de positionnement sont encore possibles :

1) L'outsourcing régional généraliste dédié aux PME

Certaines régions sont encore sous équipés, ce son donc des niches.

2) L'outsourcing européen (disposant d'équipes multilingues visant des marchés européens)

3) Les spécialistes de niches : Concentrer ses efforts sur une niche de

II) DECISION ET CHOIX DE LA FORME :

Les modes d'implantations :

Généralement les firmes nationales (90% dans ce cas). Ce qui sous-entend que seul les 10% restant constituent les 100% des PME/PMI :

65% +35%= 100%

III) FORME CHOISIE PAR TNT : Délocalisation avec externalisation intégrée

A la suite d'une étude que j'ai mené sur le terrain (à Casablanca voir annexe1 : Diagnostic externe), je suis arrivé aux conclusions suivantes :

Les niches découvertes sont :

Produits :

1) Data :

· chat 

· l'émail 

· Gestion de la comptabilité et de la paie

· Et dans une moindre mesure le courriel

2) Vocal :

· Appel entrant (réception d'appel & accueil téléphonique ; SAV ; Traçabilité ; Fulfillment)

· Appel sortant : agent comptable & financier

Marchés :

· Le Sud de France

V) LES RISQUES :

Une distinction doit être faite entre :

-les risques inhérents à l'activité concernée (la comptabilité et la paie) ; (non prise en compte dans cette étude)

-les risques encourus par TNT, ses clients et ceux par le prestataire délocalisé au Maroc (Bac Up On Line).

Menace de l'homeshoring :

Les entreprises donneuses d'ordres étant généralement des PME/PMI, celles-ci ont tendance à préférer les prestations homeshores sur les offshores. Cela est dû au fait que les agents homeshores sont plus qualifiés, plus expérimentés et les moins disant sur le marché. Tel que l'offshoring a été la principale menace des entreprises en Europe, le concept de l'homeshoring se révèle comme celui des sociétés offshores au Maroc en particulier et au Maghreb en général.

Risque de perte en compétitivité dans le métier principal du TNT :

Le Directeur Général du Groupe TNT, le Directeur Commercial et l'ensemble du CA sont associés dans la gestion du centre de relation client crée par l'entreprise. Il est évident que cela dispersera les efforts au sein de la société. Ces efforts auraient pu être déployés au niveau d'autres fonctions en rapport avec la logistique et le transport express. Contrairement à Fedex, un concurrent, qui a confié la relation clientèle de sa filiale en France à un prestataire extérieur au Maroc, TNT court un risque de perte en compétitivité dans son métier principal.

Risques liés aux facteurs endogènes et exogènes :

D'une part : il est probable que l'entreprise fasse des erreurs de sous-estimations de ses charges ou des surestimations de ses bénéfices : Facteurs endogènes.

D'autres parts : il est fort probable que l'entreprise sous-estime ses principaux concurrents et ses faiblesses, au surplus, elle surestime ses forces, les opportunités sur le marché et les faiblesses de ses concurrents.

VI) STRATEGIE DE GESTION DE RISQUES :

1) Il s'agit de proposer une offre spéciale « homeshore » en dehors de la gamme de produit de l'entreprise, par le biais de l'Internet. Et dès que le marché sera conclu, l'entreprise l'exécutera au sein de sa boite en conformité avec les closes du contrat.

2) Pour conserver sa position concurrentielle, il est nécessaire les dirigeants de TNT délègue la gestion RCM à une direction quasi indépendante. De toutes les façons la Gestion de la Relation Client ne doit associer qu'en cas d'ultime nécessitée.

3) Pour éviter des erreurs prévisionnelles pouvant fausser les attentes des dirigeants et des actionnaires de la société, il est primordial de prendre le strict minimum quand il s'agit d'une appréciation interne et le strict maximum quand il s'agit d'une appréciation externe.

VII) EXECUTION & SUIVIE :

Pour minimiser les coûts d'investissement, Bac Up va commencer avec 20postes c'est-à-dire vingt télé-comptables marocains qu'elle reformera pendant un mois sur les spécificités de la comptabilité françaises, le plan comptable français et les différences entre les deux.

Un site Internet est en outre crée pour servir de support de communication entre l'entreprise et ses clients afin de faciliter la suivie des prestations de la société.

CONCLUSION :

QUEL AVENIR POUR EXTERNALISATION 

AU MAROC ?

ENJEUX & PERSPECTIVES

Même si les autorités marocaines suivent de très près les besoins des entreprises offshores afin de maintenir sa position, d'après mes analyses, je trouve que ce positionnement ne pourra plus être maintenu longtemps. Car les investisseurs offshores commencent maintenant à se tourner vers d'autres pays tel que l'Algérie, la Tunisie, le Sénégal, Maurice... C'est le cas de Webhelp qui ne recrute plus au Maroc, et s'est tournée vers l'Algérie où elle doit faire un investissement important.

Cependant, au regard, de l'écart entre le royaume et ses principaux concurrents, il serait très difficile voire impossible pour ces derniers de le rattraper si rapidement

Ø Les délocalisations industrielles. Pour une clarification d'un phénomène mal connu et controversé, G. Wackerman (Ed.), Nouveaux espaces et systèmes urbains, SEDES, Paris, 1998, pp. 257-267.

Ø La localisation des industries. Enjeux et dynamiques, Presses Universitaires de Rennes, Didact. Géographie, Rennes, 2002, 243 p.

Ø  Géographie des services et des commerces, Presses Universitaires de Rennes, Didact. Géographie, Rennes, 2003, 239 p.

Ø KRUGMAN (Paul) & OBSTELD (Maurice) Économie internationale, Paris, Nouveaux Horizons, 1995.

Ø GREFFE (Xavier), MAIRESSE (Jacques) & REIFFERS (Jean-Louis) ENCYCLOPEDIE ECONOMIQUE, Paris, ECONIMICA, 1990.

Ø F (Martine) & POULAIN (Élisabeth) Lexique du

Commerce International, Paris, Bréal, 2002.

Ø Khalid CHAFIK (Directeur adjoint ENCGT), L'offshore dans le secteur informatique : Risques et opportunités.

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www.wto.org

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