Memoire Online - L'établissement de crédit tunisien entre la rentabilité et la performance

L'établissement de crédit tunisien entre la rentabilité et la performance

Je tiens à remercier tous ceux qui ont concourus de prés ou de loin à la réalisation de ce Projet de fin d'étude.

Avant tout j'aimerais remercier mes chers parents M. Ahmed & Mme. Sonia et toute ma famille frère Oussama soeur Iman & Amani pour leur amour et leur réconfort tout au long de mes années universitaires à l'FSEGS, mes amis d`étude Mohamed, Marwa, Jihane, Jamale, Brahim, Kamal, Kais, Rahma, Saief, Marwane, Abderrahmane, Nahla....

Je suis très reconnaissant à Monsieur Ahmed Hachicha, mon directeur de projet de fin d`étude pour les conseils qu'il m'a prodigués, et pour le temps qu'il m'a consacré, à mes encadreurs professionnel Monsieur Moncef, Mohamed Ali et Safouane et le chef d`agence BIAT, Jammal Monsieur Chokri, ainsi que M. Ahmed Kammoun chef d`agence BNACAPITAUX, Sfax pour l'aide précieuse qu'il m'a apporté afin de me guider au mieux dans l'exécution de mon travail.

Enfin, toute ma gratitude à mes professeurs, Mr Naser Ben Zina, Foued Badr Gabsi, Noureddine Chafai, Bourhane Ettriki, Chokri Abdennader, Mariam Fersi, Mohamed Frikha, Younes Boujelbéne, Laila Kaaniche...

"Jai souvent pense que quand un jour on écrivait une oeuvre, le lendemain on dirait : «Mais si on avait change ici, l'ouvré aurait été d'un plus grand mérite et si on avait supprime quelque part, elle aurait été plus belle».

Tout cela sert de grande leçon et atteste de l'imperfection des êtres humains".

Résumé......................................................................................................................................01

Introduction...............................................................................................................................02

Première partie (théorique) : La performance bancaire et ses déterminants......................03

Introduction....................................................................................................................04

· Chapitre 1 : Les dimensions du modèle « BANQUE- OPERA »................................04

Section 1 : Environnement bancaire.........................................................................................04

Section 2 : Pouvoir et préférences/Personnalité........................................................................05

Section 3 : Activité....................................................................................................................08

Ø Première sous-dimension: le type d'activité.................................................................09

Ø Deuxième sous-dimension: le mode de collecte de ressources et les segments de clientèle.........................................................................................................................09

Ø Troisième sous-dimension: la standardisation..............................................................09

Ø Quatrième sous-dimension: le niveau d'innovation......................................................10

Section 4 : Organisation / Moyens............................................................................................11

Section 5 : Potentiel et Résultats/PERFORMANCE BANCAIRE...........................................12

· Chapitre 2 : Les liens entre les dimensions du modèle « BANQUE-OPERA ».........13

1. «Personnalité» et ses déterminants........................................................................................13

2. «Activité» et ses déterminants...............................................................................................13

3. «Organisation/Moyens» et ses déterminants.........................................................................15

4. «Résultats/PERFORMANCE BANCAIRE» et ses déterminants......................................17

5. «Environnement» et ses déterminants.................................................................................18

Conclusion................................................................................................................................19

Deuxième partie (Empirique) : Le Modèle BANQUE- OPERA & LA Banque Internationale Arabe de Tunisie «BIAT».............................................................................20

Introduction....................................................................................................................21

Chapitre 1 : Quelle personnalité pour le BIAT ? .............................................................. 22

· Banques Universelle.....................................................................................................22

Ø Les différents produits et servisses : ......................................................................22

Chapitre 2 : Orientation stratégique et objectif à atteindre : ..............................................25

a. Stratégique de BIAT.........................................................................................25

b. Les objective a atteindre...................................................................................25

Chapitre 3 : Personnelles et Organisation : ........................................................................28

a. L`évaluation des personnels..............................................................................28

b. Les risques opérationnels..................................................................................29

c. Techniques de communication..........................................................................30

Chapitre 4 : Résulta et Ambition.........................................................................................30

a. Le projet de reforme du système informatique.................................................32

b. Markétings........................................................................................................33

c. Fidélise des gammes des clients « effectif ciblé »............................................34

Chapitre 5 : L'environnement et ses effets : ......................................................................34

a. Répartitions des agences...................................................................................35

b. Crise et leur effet...............................................................................................35

Conclusion................................................................................................................................36

Discussion & conclusion...........................................................................................................38

Annexe......................................................................................................................................39

Références.................................................................................................................................41

Résumé: L'objectif de ce projet est de proposer un modèle systémique qui soit en mesure d'intégrer l'ensemble des interrelations ou encore des liens pouvant relier «la performance bancaire» et «ses déterminants» ensuite on essayée de l'applique sur une banque tunisien.

Dans cette optique, le modèle «BANQUE-OPERA» est présenté pour mesure la performance de BIAT.

En effet, cette model et une transposition du modèle OPERA qui représente une représentation dynamique de l`analyse système appliquée a l`entreprise.

La première validation empirique de modèle «BANQUE-OPERA» a été manifestée dans les banques turque durant la période 1999-2002.

Donc notre objectif sera d'applique cette analyse «BANQUE-OPERA» à une banque tunisienne dans le but de comprendre son évolution stratégique actuelle et future.

La banque qui a été sélectionne se la BIAT, en effet cette banque cannaie une période de restructuration pour le permet de conserver leur position comme leader des banque prive tunisienne.

En plus parce que je effectue deux mois de stage dans l`un des leur agences, et dans cette période je essaie de comprendre leur stratégie de modernisation.

Abstract: The aim of this project is to propose a systemic model which is developed in order to measure not only the relationships between «bank performances» and «its determinants» but also the interrelationships among different determinants of bank performance after that we tray to applicant it on own of our Tunisian banks.

Within this scope, the model «BANK-OPERA» is presented in order to muggers' the performance of BIAT.

In fact, this model is the same as model OPERA witch represent a dynamical representation of a system analyze to the firm.

The first real use of this model «BANK-OPERA» is happened in the torques banks in the period of 1999-2002.

Well aware aim will be to use this analyze «BANK-OPERA» at one of the Tunisian banks in the burps to understand its evaluation strategize present and future.

The bank witch selected is BIAT, in facet this bank new a period of restructuration in object to keep its position as a leader of the Tunisian private banks.

Also because I passé my period of stage two menthes in one of its agencies, where I tray to understand its strategies of modernization.

1. Introduction

La structure des systèmes bancaires a connu de nombreux changements depuis les années quatre-vingts. Ces changements sont le fruit de l'adaptation des banques au nouvel ordre des marchés financiers marqué par une ouverture des marchés qui s'est traduite par une accentuation de la concurrence. Dans le cadre d'une telle restructuration des systèmes bancaires, comprendre «la performance bancaire» et «ses déterminants» devient un enjeu important.

La revue de littérature nous a montré que «la performance bancaire» est représentée essentiellement par les indicateurs quantitatifs ou quantifiables tels que les indicateurs financiers (ROA, ROE, etc.). La même situation tend à se retrouver lorsque l'on étudie «les déterminants de la performance bancaire». En effet, la littérature retient essentiellement des variables internes ou externes de nature quantitative ou quantifiable pour expliquer la performance bancaire.

Pour notre part, nous supposons que la performance d'une banque, en tant qu'entreprise multi produit (ou multiservice), qui opère dans un environnement incertain et volatile (Naylor, 1995, p : 58), est sûrement affectée non seulement par les variables internes de nature quantitative (p.ex. les ratios financiers) mais aussi par les variables internes de nature qualitative (p.ex. : les variables concernant les activités, les préférences managériales etc.).

Cette position a deux conséquences. Tout d'abord, pour aborder la question de la performance d'un établissement bancaire, il est nécessaire de se référer à un modèle global qui permet d'intégrer à la fois les aspects financiers, organisationnels et environnementaux. De surcroît, il est nécessaire que ce modèle prenne en compte les interactions entre chacun de ces aspects puisqu'une banque doit être conçue comme un système ayant des fonctions ou encore des déterminants multiples qui sont en interaction entre eux et avec l'environnement.

Dans cette optique, l'objectif de ce projet est de proposer un modèle systémique qui soit en mesure d'intégrer l'ensemble des interrelations ou encore des liens pouvant relier la performance bancaire et ses déterminants puis en applique a une banque tuninisine. Afin de réaliser notre objectif, je vous présente le modèle «BANQUE-OPERA».

Ce dernier est une transposition du modèle «OPERA» qui est un modèle générique conçu pour le diagnostic d'une entreprise non financière par Capet, Causse et Meunier (1983). Dans le cadre du modèle OPERA, le modèle BANQUE-OPERA crée et utilise ses propres dimensions et variables en tenant compte de la nature particulière des banques.au niveau de l`application empirique, le modèle «BANQUE-OPERA» a été applique par SUER OMUR (2003) dans les banques Turque. Et moi, je vais essaie de le appliques dans une banque tunisienne qui et la BIAT.

Dans n'outre analyse nous commencent par une partie théorique qui présente le modèle et l'ensemble des interrelations relier la performance bancaires et ses déterminants, la deuxième partie est pratique ou empirique qui fait l`objet de l`application de cette modèle sur la BIAT, et la dernière partie et une discussion et conclusion qui interroger sur tout qui on a fait.

Première partie (théorique) :

La performance bancaire et ses déterminants

Le modèle BANQUE-OPERA est un modèle importante dont le but d`étudier la performance bancaire et ses déterminants. Ce modèle a été propose vue les lacunes dans plusieurs travaux ou la performance est toujours attachée a son approche financière en négligeant les aspects organisationnels. Or les aspects organisationnels permettent, au moins analytiquement, aux managers d`améliorer leur compréhension et leur représentation du processus conduisant a la performance et par la même leur offre de nouveaux leviers d`actions et de contrôles.

Nous exposerons tout d'abord, dans un premier chapitre les caractéristiques des dimensions du modèle BANQUE-OPERA avant d'explorer au deuxième chapitre les liens unissant ces dimensions.

Le modèle BANQUE-OPERA propose de mettre en relation cinq catégories de dimension. Ces dimensions représentent: l'environnement bancaire, la personnalité, les activités, l'organisation/les moyens, le potentiel/les résultats. Au sein de ces dimensions existent des différentes variables.

Section 1 : Environnement bancaire

De même que le modèle OPERA, le modèle BANQUE-OPERA retient le caractère parfois auto-entretenu de certains indicateurs de l'environnement (p.ex. croissance, inflation). Ces indicateurs environnementaux ont aussi un impact sur les autres dimensions retenues dans le modèle car comme le souligne Naylor (1995, p : 58) : «Une banque est une firme multi-produits et multiservices qui fonctionne dans un environnement (ou marché) caractérisé par l'incertitude et la volatilité à long et à court terme en termes d'actifs et de passifs».

Les indicateurs choisis comme représentants des variables de l'environnement bancaire retenues dans le cadre du modèle BANQUE-OPERA peuvent être :

- Environnement économique: le taux d'intérêt réel ou nominal, la croissance du produit intérieur brut, le produit intérieur brut par personne, le taux d'inflation, les importations, les exportations, le taux de change.

- Environnement démographique: la population urbaine (ayant le potentiel d'affecter le taux de bancarisation).

- Environnement réglementaire: la garantie illimitée des dépôts par l'État, la politique publique (p.ex. secteur de l'économie faisant l'objet d'une aide de l'Etat).

- Structure du marché: le ratio de concentration (le taux de bancarisation).

La dimension «pouvoir et préférences» du modèle OPERA est indissociable de la question de la structure de la propriété et plus précisément du rapport entre celle-ci et la manière dont est gérée une organisation.

Cette problématique est au centre de la théorie de l'agence qui elle concernant la séparation entre les propriétaires et les dirigeants. De cette séparation émergente des gestionnaires et/ou dirigeants dont les objectifs peuvent être éloignés de ceux des actionnaires et/ou propriétaires. Cette divergence d'intérêt a conduit Jensen et Meckling (1976) à formaliser cette relation actionnaires-gestionnaires (principales-agents) au travers d'une relation dite d'agence qui peut s'exprimer ainsi «Nous définissons une relation d'agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent».

Cependant, cette relation peut s'appliquer dans toute relation contractuelle entre deux individus. En substance, une relation d'agence peut survenir lorsque deux éléments sont réunis. Tout d'abord, les intérêts des deux partis en présence divergent. D'autre part, l'information n'est pas parfaite pour le principal «asymétrie d`information». Dans ce cadre, l'objectif du principal est de réduire la marge de manoeuvre de l'agent en mettant en place un ensemble de dispositifs de contrôle/de surveillance. De plus, le principal peut, au travers de mécanismes d'incitation (accountability, stock option, salaire au mérite/mérite paie, etc.), tenter d'amener l'agent à agir conformément à ses intérêts. Donc on peut pose la question existe-t-il de dispositifs d'incitation au sine des banque tunisienne ?

L'ensemble de ces dispositifs génèrent des coûts d'agence. En conséquence, la dissociation de la propriété et de la gestion dans le cadre de la firme managériale conduirait donc à une situation sous-optimale. Dans cette situation, pourquoi ne pas réunir les fonctions de «dirigeant» et de «propriétaire»?

La réponse est apportée par Fama et Jensen (1983). En effet, pour les organisations complexes, c'est-à-dire, dans les organisations ou les informations sont réparties entre différents agents, la séparation entre les propriétaires qui assument le risque financier et les managers qui agissent au quotidien peut être un facteur d'efficacité. Fondamentalement, l'un des objectifs poursuivit par la théorie de l'agence consiste à rechercher quel(s) sont la/les configuration(s) contractuelle(s) la/les plus efficiente(s). Dans cette perspective, de nombreux travaux se sont penchés sur la relation existant entre la performance des firmes et la structure de propriété. Selon Charreaux (1991, p:522), en ce qui concerne le lien performance-structure deux conceptions principales s'affrontent :

- la thèse de la convergence. Au terme de cette première approche, plus la partie de capital détenue par les managers est forte plus ces derniers tendent à se conformer aux intérêts des actionnaires (Figure 2).

- la thèse de l'enracinement consiste à dire que les managers qui possèdent une majorité solide du capital peuvent gérer en dehors de tout contrôle et donc de manière contraire à la maximisation de la valeur (Figure 3).

Dernièrement, la théorie de l'agence a été mobilisée dans le cadre du gouvernement d'entreprises (corporate governance). Dans ce cadre, il existe de nombreuses études, mais peu d'entre elles traitent des banques. Parmi celles retenant comme objet de recherche les banques (Glassman et Rhoades, 1980; Allen et Cebenoyan, 1991; Prowse, 1997; Visentini, 1997; Anderson et Campbell II, 2000), la plupart ne prennent pas en compte la spécificité de ces établissements. Elles assimilent les banques à n'importe quelle autre entreprise. Parmi ces études, nous pouvons mentionner les résultats suivants:

- Saunders, Strock et Travlos (1990) estiment que les banques contrôlées par les actionnaires sont moins adverses au risque que les établissements contrôlés par les cadres et les gestionnaires.

- Gorton et Rosen (1995) constatent que sous réserve que le système bancaire soit sein, les cadres et les gestionnaires des banques détenant des avantages non salariaux ont tendance à agir d'une manière plus adverse au risque que les cadres et gestionnaires ne bénéficiant pas de tels avantages.

Cependant, afin de traiter de manière plus pertinente la question du «gouvernement des banques», il faut prendre en compte la spécificité de ces établissements par rapport aux autres entreprises. Selon Ciancanelli et Gonzales (2000, p:5), ce sont ces spécificités qui rendent difficiles les études sur le gouvernement des banques. Ciancanelli et Gonzales (2000, p:6) mettent en lumière les incohérences qui existent entre les hypothèses de la théorie de l'agence et les caractéristiques des entreprises bancaires :

Tableau 1 : Les incompatibilités entre les hypothèses de la théorie de l'agence et les caractéristiques des banques

Source: d'après Ciancanelli, P. et J. A. R. Gonzalez (2000), «Corporate Governance in Banking: A Conceptual Framework», paper submitted for presentation at the European Financial Management Association Conference, Athens, June

Se définit par le statut de la banque, c'est-à-dire que «la personnalité de la banque» diffère selon que le capital appartient essentiellement à une personne privée ou publique. L'appartenance du capital peut exercer une influence non seulement sur la répartition du pouvoir mais aussi sur les préférences. Par exemple, les banques publiques sont parfois conduites à financer des projets ou des secteurs économiques risqués ou peu rentables. Outre la distinction entre «banque publique» et «banque privée», le concept de «personnalité de la banque» permet d'opérer une différence entre les banques locales et les banques étrangères. Cet aspect est d'autant plus intéressant lorsqu'on applique ce modèle à un pays émergent car il peut exister des écarts importants (p.ex. en termes de taille, de structure des actifs, etc.) entre les banques domestiques et celles originaires de pays dans lequel le système financier est stable et développé.

Un autre indicateur peut être utilisé pour exprimer «la personnalité de la banque». Il s'agit du niveau d'ouverture du capital au public. Cet indicateur peut être pertinent afin de donner une idée sur la répartition du pouvoir dans le cas où il existe un nombre suffisant d'établissements bancaires côtés en bourse.

Section 3 : Activité

Notre objectif est de présenter ces dimensions en tenant compte les particularités du secteur bancaire.

Afin de rendre compte des deux premières dimensions de l'activité, nous utiliserons la typologie des activités bancaires proposée par de Coussergues (1996, p:263). Cette typologie présente les activités bancaires en se fondant sur la notion de métier. Deux critères sont retenus pour définir ces métiers: le mode de collecte des ressources et le type d'activités (tableau 2). À l'aide de ces deux critères, il est possible de rendre compte des différentes stratégies suivies par les établissements bancaires :

Tableau 2 : l'indentification des métiers de la banque en fonction des activités

Le type d'activité distingue «l'activité domestique tant en matière de dépôts que de crédits et l'activité internationale. Par activité internationale, on entend habituellement une banque ayant des agences et filiales à l'étranger et/ou une banque dont les opérations vis-à-vis des non résidents dépassent le tiers du total de bilan.» (de Coussergues, 1996, p:263)

Ø Deuxième sous-dimension: le mode de collecte de ressources et les segments de clientèle

«Le mode de collecte des ressources, ce qui conduit à distinguer les banques à réseau de guichets et les banques sans réseau qui collectent leurs ressources sur les marchés de capitaux (interbancaire, monétaire, obligataire). Ce critère est particulièrement déterminant car il commande la clientèle de la banque donc ses produits, sa structure financière et son organisation.» (de Coussergues, 1996, p:263)

Cette seconde dimension est orientée client. Cela signifie que nous avons retenu des critères qui reflètent la politique commerciale choisie par la banque. Dans cette optique, nous nous sommes plus particulièrement intéressés d'une part à la densité du réseau bancaire (tableau 2, le mode de collecte de ressources), d'autre part à l'importance des prêts et des dépôts pour chaque segment de client et enfin aux marchés où la banque souhaite être présente à terme.

Dans le modèle OPERA, la dimension de standardisation se réfère aux produits. Auparavant, les opérations de base d'une banque étaient principalement la collecte des ressources auprès des clients et le crédit. Mais aujourd'hui, les activités des banques commerciales sont beaucoup plus diversifiées et elles peuvent être catégorisées comme ci-dessous :

- l'exécution et le traitement des opérations financières: Dans cette catégorie, les banques fonctionnent comme des intermédiaires entre ses clients et les clients de ces derniers. Par exemple, ce rôle d'intermédiaire concerne notamment les domaines suivants: le traitement des chèques, la compensation automatique, le transfert électronique de fonds, le recouvrement des lettres de crédit. Ces activités sont relativement standardisés, il est donc possible d'exploiter des économies d'échelle.

- participation aux opérations financières ayant une responsabilité principale: Ce sont les activités les plus visibles et les plus risquées des banques. (p.ex.: la gestion des dépôts, des prêts, les cautionnements). La caractéristique commune de ces opérations est que toutes influencent les états financiers des banques.

- service de conseil sur les opérations financières: On peut citer à titre d'exemple, les activités de conseil suivantes : fusions et acquisitions, aides à la gestion financière des entreprises, ingénierie financière, gestion de patrimoine.

Alors pour tenir compte de la standardisation, on va retenir deux critères : l`importance du conseil (donner les conseils aux clientes dans la gestion de leurs patrimoines) et l`importances des opérations de trésorerie (opération sur les produits dérives).

Dans cette dimension, nous prendrons uniquement en considération l'innovation en termes de services. Nous considérons que pour exprimer le niveau d'innovation d'une banque, nous pouvons prendre en considération l'existence de services de «télébanque et E-banking».

Pour représenter le niveau d'innovation, il est possible d'utiliser les variables telles que l'existence de nouveaux services comme le «telephone-banking» et l'«internet-banking».

En résumé, les caractéristiques des activités bancaires, selon le modèle BANQUE-OPERA, sont énumérées dans le tableau 3.

Tableau 3 : Les caractéristiques des activités bancaires selon le modèle banque-opéra

ASPECT

CONTENU ou INDICATEURS

Premier sous-dimension:

Type d'activité

· type d'activité: le niveau d'implantation de la banque (locale ou internationale)

· les déterminants de la multinationalisation

Deuxième sous-dimension:

Mode de collecte des ressources et clientèle visée

· densité du réseau bancaire

· importance des prêts et des dépôts en fonction du type de clientèle

· marchés ciblés de la banque

Troisième sous-dimension:

Standardisation

· importance du «conseil»

· importance des opérations de trésorerie

Quatrième sous-dimension:

Niveau d'innovation

· services: existence de nouveaux services tels que «telephone-banking» et «internet-banking»

Section 4 : Organisation / Moyens

L'organisation, dans la perspective du modèle OPERA tend à se confondre avec l'ensemble des moyens dont dispose l'entreprise. Les moyens dont dispose l'entreprise se déclinent de deux manières; d'une part, la spécialisation et d'autre part, la coordination ou encore la régulation (tableau 4).

Tableau 4 : Les composantes de l'organisation selon de modèle BANQUE-OPERA

La spécialisation concerne les actifs physiques, les hommes et les capitaux. Selon nous, la spécialisation a pour objet de créer un avantage concurrentiel.

Deux éléments concernant les actifs physiques nous semblent particulièrement importants. Tout d'abord, l'existence d'une infrastructure physique telle que le réseau d'agences. Enfin, l'existence d'un système d'information de gestion et de télécommunications permettant d'assurer à la fois la coordination mais surtout la cohérence entre les diverses décisions prises au sein d'un même établissement bancaire.

Le deuxième élément faisant l'objet d'une spécialisation est le facteur humain. Les capacités professionnelles des employés ainsi que la formation professionnelle interne à la banque sont des avantages concurrentiels. Le niveau de qualification du personnel nous apparaît comme étant un indicateur pertinent du niveau de «spécialisation des hommes».

Le troisième élément est le capital, en d'autres termes, les ressources financières. Ces dernières sont également mentionnées comme des avantages concurrentiels. Le niveau de capitaux propres dont la banque se dote a un impact à la fois sur le niveau des investissements qu'elle peut réaliser pour créer les moyens de son activité (p.ex. densité du réseau, nombre et qualification du personnel, etc.) et sur son activité financière car le niveau de fonds propres conditionne notamment la politique de crédit qu'elle peut mener. Ainsi, les lois bancaires stipulent la limite des crédits que l'on peut accorder en fonction du niveau de fonds propres. Il existe aussi des règles prudentielles telles que «le ratio Cooke», minimal à respecter est de 8% et en fin ratio Mc Donough.

Outre les trois éléments que nous venons d'évoquer, il existe une autre source d'avantage concurrentiel. Il s'agit des actifs immatériels. Ces actifs immatériels peuvent être l'image de marque, la maîtrise des procédures administratives et informatiques, la qualité de service, une structure organisationnelle flexible.

La régulation concerne la manière dont l'organisation s'adapte à son environnement et se coordonne en interne.

Le secteur bancaire est en règle générale extrêmement réglementé du fait notamment des lois bancaires par rapport aux entreprises non-financières. En conséquence, le niveau de régulation est un critère qui n'est pas toujours déterminant pour discriminer les établissements bancaires entre eux car le niveau de régulation est induit par la réglementation qui s'impose de manière uniforme à tous les concurrents.

D'autre part, le niveau des risques pris par le personnel que ce soit dans l'octroi de crédits ou plus encore sur les marchés financiers suppose des processus de décision relativement centralisés/contrôlés (p.ex., les commissions de crédits).

En effet, «le contrôle interne et la surveillance des risques» est un aspect particulièrement important dans le cadre des banques. D'autre part, l'aspect régulation que nous venons d'aborder est la spécialisation des hommes. Nous considéré que le niveau de spécialisation est corrélé positivement avec le niveau de qualification.

Section 5 : Potentiel et Résultats/PERFORMANCE BANCAIRE

Dans le cadre de notre modèle, on va faire la distinction entre les résultats passés (potentiel) et présents. Le potentiel exprime la performance passée, c'est-à-dire en t-1, de la banque. Alors les résultats expriment la performance actuelle de la banque. Pour ces deux dimensions, nous proposons deux variables de nature «organisationnelle» :

- la part de marché: La part de marché (en termes d'actif, de dépôts, de crédits, etc.) permet de visualiser la position de la banque par rapport à ses concurrents et on conséquences on peut comprendre quelle est la stratégie adoptée par la banque (leader, challenger, suiveur, spécialiste).

- la rentabilité: La rentabilité est un indicateur incontestablement accepté et utilisé par de nombreux chercheurs et praticiens afin d'évaluer une entreprise financière ou non-financière. Il est possible de retenir soit «la rentabilité des actifs ROA» soit «la rentabilité des fonds propres ROE» en fonction de l'objectif poursuivi. Si on cherche à estimer la rentabilité économique, on utilisera «la rentabilité des actifs». En revanche, si on souhaite connaître l'intérêt pour un actionnaire, on aura recours à «la rentabilité des fonds propres».

Ces deux indicateurs que nous venons d'évoquer ne sont pas exhaustifs. D'autres choix peuvent s'offrir aux chercheurs. Par exemple, en utilisant des outils statistiques t`elle que l'analyse factorielle, on peut facilement obtenir une «dimension de performance» qui contient les différentes composantes de la performance bancaire.

Chapitre 2 : Les liens entre les dimensions du modèle « BANQUE-OPERA »

Dans cette section, nous allons spécifier l'ensemble des liens du modèle BANQUE OPERA. Pour ce faire, nous reprendrons chaque variable et pour chacune d'entre elles, nous montrerons les liens qui l'unissent aux autres.

La personnalité (actuelle) d'une banque dépend de l'environnement et des résultats passés. Ces deux éléments sont appréciés en fonction de la personnalité (passée) de la banque. On peut résumer ce lien de la manière suivante:

L'environnement, notamment politique ou économique et les résultats passés ont une influence directe sur la personnalité de la banque et dépendent pour partie de cette même personnalité. Par exemple, les fusions et acquisitions des banques internationales pour les banques locales ou domestiques, et les libéralisations des banques étatiques.

L'activité d'une banque dépend de l'environnement dans lequel elle évolue et des résultats passés. Ces deux éléments sont appréciés en fonction de la personnalité de la banque. On peut résumer ce lien de la manière suivante :

L'environnement bancaire est constitué de plusieurs variables dont notamment la croissance, le taux d'intérêt, le degré d'ouverture de l'économie, le niveau de concentration du secteur bancaire, le niveau démographique, la réglementation bancaire, notamment en ce qui concerne le niveau des garanties accordées par l'Etat. Étudions de manière succincte comment l'activité peut dépendre de ces variables :

La croissance peut, si elle est positive, avoir un impact sur la densité du réseau bancaire. Celui ci peut se développer notamment si les clients sont essentiellement des PME ou des particuliers. Remarquons que ce dernier élément est également fonction d'une autre variable environnementale qui est la variable démographique. A l'inverse, le nombre de succursales peut être plus faible si la clientèle visée est celle des grandes entreprises. En revanche, si la croissance ralentit ou devient négative, la diminution de la consommation des ménages et des entreprises peut avoir un impact sur le développement de la banque et plus particulièrement sur l'ouverture de nouvelles succursales.

Le taux d'intérêt a également un impact sur l'activité de la banque. Par exemple, dans le cas où le taux serait particulièrement élevé s'accompagnant d'une surévaluation de la devise locale, cela peut constituer un frein à la croissance. Dès lors, l'investissement s'orientera vers des placements financiers au détriment d'investissements productifs. Dans cette configuration, les banques se tourneront vers des activités financières ou vers des activités spéculatives plutôt que de financer des investissements productifs ou d'entreprise.

Le niveau des importations et des exportations a un double impact sur l'activité bancaire. Une banque dont les clients nationaux exportent est amenée à faire de nombreuses opérations de financement international (p.ex. crédits bancaires, opérations de couverture, etc.). De plus, la banque peut être conduite afin de suivre le développement de ses clients à l'étranger, d'ouvrir une succursale ou un établissement hors de ses frontières.

Si la banque possède une part de marché importante, alors elle aura tendance à adopter une stratégie du leader afin de protéger sa part de marché, autrement dit afin de défendre sa position sur le marché.

- mettra l'accent sur les opérations bancaires les plus classiques telles que «la collecte de dépôts» et «l'octroi de crédit» et délaissera les «services de conseil» (par exemple, l'aide à la gestion financière des entreprises, l'ingénierie financière, la gestion de fortune pour les institutionnels et les particuliers, les conseils sur les investissements ou encore les «opérations de trésorerie»).

- adoptera des services financiers online tels que le «téléphone banking» ou l'«internet banking» afin de conserver ou d'accroître sa part de marché. Trois éléments principaux contribuent à la montée en puissance des services financiers online;

. Les progrès enregistrés en matière d'infrastructure et de technologie: Le développement de standards ouverts accroît les connexions, leur vitesse, leur interactivité comme leur personnalisation.

. L'accentuation de la segmentation des clientèles: Les comportements face à la consommation de produits font l'objet de ciblage marketing de plus en plus fins. Le segment jeune, urbain, à pouvoir d'achat élevé et détenteur d'actions est privilégié.

. La qualité de l'offre : L'avantage semble aller à une offre d'accès pratique et, jusqu'ici, aux produits les plus simples (comptes courants, dépôts en tête, suivis des fonds, cartes de crédit, prêts à la consommation et polices générales d'assurance).

En revanche, s'il existe des banques n'ayant pas une part de marché importante, ces dernières auront intérêt à adopter la stratégie du spécialiste, c'est-à-dire, à privilégier un ou plusieurs segments de clientèle, ces établissements bancaires auront peut-être intérêt à innover.

Enfin, un secteur fortement concentré s'accompagne fréquemment de fusions acquisitions.

Les résultats passés en termes de rentabilité ont tout d'abord un impact sur l'activité car ils conditionnent les ressources financières dont dispose la banque. Ainsi des résultats positifs permettent de développer le réseau bancaire ou encore d'innover. Il faut garder à l'esprit que les résultats sont appréciés en fonction de la personnalité de la banque. Par exemple, une banque publique qui aurait reçu pour «mission» de soutenir le développement de l'agriculture ne sera probablement pas jugée sur sa rentabilité financière, mais plutôt sur la part de marché détenue au sein du segment cible comme la BNA.

Les banques, en fonction de leur personnalité adaptent leur activité. Les stratégies d'activités adoptées par les banques publiques, privées ou étrangères ne sont pas identiques. Ainsi, les banques publiques ont parfois pour mission de financer certains secteurs économiques, tels que l'agriculture ou les PMEs. Afin de remplir ces objectifs parfois imposés par le gouvernement (variable environnement), la banque peut être amenée ;

- à ouvrir de nombreuses succursales dans le pays, y compris dans des zones peu rentables ou encore suivre ses clients à l'étranger,

- à privilégier certaines catégories de clients qui ne seront pas nécessairement les plus rentables,

- à mettre l'accent sur les opérations bancaires plus classiques telles que «la collecte de dépôts» et «l'octroi des crédits».

D'autre part, les banques étrangères peuvent choisir d'implanter quelques succursales afin de financer les grandes entreprises locales ou pour suivre ses clients. La stratégie développée par ces banques étrangères peut être diamétralement opposée à celle conduite par les banques locales (publiques et privées).

L'organisation d'une banque dépend de son activité, des résultats passés ou du potentiel et des contraintes de l'environnement. Ces deux éléments sont appréciés en fonction de la personnalité de la banque. On peut résumer ce lien de la manière suivante:

Les activités des établissements bancaires exercent une influence sur l'organisation. Par exemple, si une banque décide de s'adresser prioritairement à une clientèle «haut de gamme», elle devra probablement développer de nouveaux services et être en mesure de donner des conseils personnalisés à ses clients. Cela signifie que le personnel devra posséder une certaine compétence et une autonomie importante. Dans cette perspective, le personnel bancaire est essentiellement composé de spécialistes ayant pour mission de conseiller et de fournir des produits adaptés à chaque situation.

En revanche, les banques de réseau qui s'appuient sur une clientèle «beaucoup plus large» n'adopteront pas une stratégie de spécialiste qui correspond à une politique de créneau, mais rechercheront le volume. Dès lors, le niveau de formation du personnel sera probablement moindre dans la mesure où ils traiteront des opérations «routinières». Le nombre de niveau hiérarchique sera plus important car la coordination ne s'effectue plus par standardisation des qualifications ou ajustement mutuel mais par standardisation du travail (Mintzberg, 1982).

Une banque ayant un large réseau bancaire aura tout intérêt à informatiser les opérations bancaires classiques (p.ex. les dépôts, les prêts). En effet, une telle informatisation permet de bénéficier de coût plus faible, ce qui est indissociable d'une politique de volume. De plus, cette informatisation constitue un argument commercial pour les clients, ces derniers bénéficiant alors de la baisse des coûts des services ainsi qu'un meilleur accès à ces derniers. La conjonction de ces éléments permet à la banque de préserver voire d'accroître sa part de marché.

L'environnement, notamment au travers des réglementations bancaires peut avoir un impact sur le niveau des fonds propres. En effet, celle-ci précise le rapport qu'il faut respecter entre le niveau des fonds propres et les prêts que l'on peut accorder. On retrouve cette même logique en ce qui concerne les liquidités. En effet, les réglementations bancaires précisent le taux des réserves obligatoires qu'une banque doit déposer auprès de la Banque Centrale. De plus, comme le note Mishkin (1998, p : 255), une modification dans l'environnement financier amènent les institutions financières à enclencher des innovations qui peuvent se traduire par des profits plus importants. De manière générale, l'environnement économique a un impact direct sur la liquidité.

Quant au potentiel de la banque, il est évident que de bons résultats passés permettent d'investir dans l'ensemble de l'organisation notamment dans les ressources humaines et les systèmes d'information. De plus, de bons résultats peuvent attirer du personnel plus qualifiés. D'autre part, si les dirigeants le souhaitent, il est possible d'augmenter le niveau des fonds propres.

La personnalité de la banque peut avoir une influence sur le niveau de fonds propres de la banque. En effet, les banques publiques maintiennent un ratio de fonds propres plus faible dans la mesure où le gouvernement garantit les opérations réalisées. De même, l'appartenance d'une banque à l'Etat peut se traduire au niveau des ressources humaines, notamment, en termes de statut ou encore en nombre de personnes employées (il est tout à fait envisageable que dans le cadre d'une politique de plein emploi, l'Etat demande à ses entreprises publiques d'augmenter leurs effectifs).

Le modèle BANQUE-OPERA est un modèle systémique dont la dimension résultats constitue l'extrant. Donc, les résultats d'une banque dépendent de l'ensemble des dimensions que nous venons d'étudier. On peut résumer le lien de la manière suivante:

Ainsi l'environnement de la banque a bien évidemment un impact non négligeable sur la performance bancaire. Par exemple, le niveau de développement économique d'un pays et plus particulièrement ses taux d'épargnes et d'investissements constituent le ressort de l'activité bancaire. De plus, certains auteurs affirment que les marchés financiers se développent grâce à la croissance économique. D'autre part, la démographie joue un rôle sur le niveau des dépôts, qui lui même a un impact sur la performance dans la mesure où il conditionne le niveau d'activité de la banque.

En ce qui concerne l'activité, en effet, que ce soit le choix d'une stratégie locale ou internationale, ou encore la volonté de posséder un réseau, tous ces éléments vont directement influés sur la capacité de la banque à être performante. La différence de rentabilité entre les banques qui travaillent principalement avec les PME et celles qui préfèrent avoir des relations avec les grandes entreprises, peut s'expliquer par le risque plus élevé que connaissent les PME. Les causes de cette fragilité sont principalement liées à la structure financière des PME qui se caractérise par une capitalisation souvent insuffisante et un taux d'endettement qui, même s'il a baissé récemment, demeure d'autant plus élevé que la taille de l'entreprise est petit.

L'organisation est envisagée dans ce modèle comme une modalité de l'allocation des ressources. Là encore, la performance est directement liée à la capacité de la banque à prendre les meilleures décisions dans l'allocation de ses ressources. Par exemple, l'utilisation de distributeurs automatiques de billets au lieu d'un employé au guichet est une amélioration de la qualité de service dans la mesure où cela améliore la vitesse des opérations. Cette pratique permet également de réduire les coûts d'exploitation, cependant les distributeurs de billets peuvent amener les clients à effectuer plus de retraits qu'ils ne l'auraient fait s'ils avaient dû se rendre dans une agence.

En ce qui concerne l'impact des moyens financiers sur la performance bancaire, le niveau des fonds propres d'une banque reflète son autonomie financière car au fur et à mesure que le niveau des fonds propres détenus par la banque augmente, le besoin de financement à long terme diminue. De plus, les banques bien capitalisées peuvent accéder aux fonds à de meilleures conditions car elles sont considérées comme moins risquées. Les banques dont la capitalisation est importante peuvent être considérées comme des établissements «prudents».

Concernant les résultats passés, il constitue la base sur laquelle l'entreprise peut (ou non) se développer. Par exemple, des résultats médiocres peuvent influencer négativement de futurs investisseurs qui préféreront alors se diriger vers une banque concurrente.

Il faut garder à l'esprit que les résultats sont également appréciés en fonction de la personnalité de la banque. Par exemple, une banque publique qui aurait reçue pour «mission» de soutenir le développement de l'agriculture ne sera probablement pas jugée sur sa rentabilité financière, mais plutôt sur la part de marché détenue au sein du segment ciblé.

Le changement de l'environnement bancaire dépend non seulement de lui-même mais également des résultats du système bancaire. On peut représenter l'évolution de l'environnement bancaire de la manière suivante:

Selon le modèle BANQUE-OPERA, la dimension «environnement bancaire» intègre essentiellement l'environnement économique et réglementaire, la structure du marché ainsi que les déposants et les emprunteurs. Cette dimension présente plusieurs caractéristiques. Tout d'abord, son évolution est due en large partie à elle-même. Autrement dit, la dimension «environnement bancaire» présente un caractère endogène important. Cependant, cette dimension est également influencée directement par les résultats du système et inversement.

En résumé, les liens qui existent entre les variables dans le cadre du modèle BANQUE-OPERA sont exposés dans le Schéma 4.

Dans le cadre de cette étude, nous nous sommes penchés sur le question suivante: «Comment peut-on modéliser les liens entre la performance bancaire et ses déterminants?». La déclinaison du modèle OPERA (Capet, Causse et Meunier, 1983) pour le secteur bancaire nous a permis de proposer le modèle BANQUE-OPERA. Ce modèle est de nature systémique. Il est fondé sur les dimensions suivantes: l'environnement bancaire, l'activité, l'organisation/les moyens, la personnalité, les résultats et le potentiel. Les liens systémiques entre ces dimensions nous permettront, lors de l'étude empirique, de présenter une typologie des banques. Ultérieurement, le modèle permet également, de savoir quelles sont les dimensions et/ou variables de dimensions sur lesquelles il est possible d'agir pour améliorer la performance.

Deuxième partie (Empirique) :

Le Modèle BANQUE- OPERA & LA Banque Internationale Arabe de Tunisie «BIAT»

L'environnement bancaire, en pleine mutation, présente autant de menaces à gérer que d'opportunités à saisir. En effet le marché bancaire tunisien se caractérise par :

- Une concurrence de plus en plus agressive avec une offre de plus en plus diversifiée et compétitive sur les prix et des politiques ambitieuses d'expansion des réseaux d'agences.

- Une pression de plus en plus accrue sur les banques pour améliorer la qualité de leur portefeuille de crédits et la qualité de leurs services.

- Une libéralisation progressive de la règlementation et une présence croissante d'acteurs internationaux.

Par rapport à cette situation il était nécessaire pour la BIAT de lancer une réflexion sur sa stratégie, une stratégie qui devait se construire autour d'une vision dent le quelle il faut traduit des objectifs et des efforts concrets à faire envers les clients, le personnel et les actionnaires de la banque.

Pour cela, est dans cette partie empirique on va applique le modèle BANQUE-OPERA dans le but de visualiser la position de la banque par rapport à ses concurrents et on conséquences on peut comprendre quelle est la transformation adoptée par la banque. Nous commençons par une présentation de la BIAT, personnalité (étatique, privée, etc.), les servisses et produit propose, ensuit on intéresse au objective fixe par le dirigent et les stratégies adopte.

Est la troisième chapitre fait l`objet de personnelles et l'organisation, dans laquelle on intéresse à l'évaluation de personnel, leur risque et la technique de communication. La quatrième chapitre présente les résulta atténue par la banque et les diverses ambitions pour la banque. En fin, la dernière chapitre interroger au l`environnement actuel et sa perturbation.

la BIAT a montre que une banque universelle car elle comporte comme un banques de dépôt, d`investissement et off-shore. En effet elle chargées de collecter les dépôts monétaire et quasi-monétaires, d'accorder des crédits a court, moyen et long terme, de gérer les ressources spéciales fournies par l'état ou mobilisées de l'extérieur, de participer activement a la prospérité des entreprises, participer dans les projets d'investissement et traitent les transactions des non-résidents.

Ø LES DIFFERENTS SERVICES ET PRODUITS DE LA BIAT :

On peut idéative les différentes servisses bancaires en deux catégories principale : la Collecte de dépôts et la gestion de moyens de paiement.

Dans cette partie on va analyses les différentes moyen des collectes des dépôts chez le BIAT, en effet les modes des collecte de dépôt peut être diversifie selon la natures de l'encaissement effectue pare la banque, on constate : les dépôts monétaires (bon de caisse, compte à terme, de placement, épargne....etc.), les dépôts non monétaires (actions, obligations, SICAV) et les crédits (courte, moyen et longe terme).

- Bon de caisse : C'est un bon nominatif délivré lors d'un placement, minimum 1000TND (ou TND convertibles), productif d'intérêts pour une période déterminée ; allant de 3 mois à 5ans. Les intérêts peuvent être servis soit à la souscription, soit à l'échéance au choix du client.

- Compte à terme : C'est un compte à échéance déterminée, allant de 3 mois à 5 ans (durée au choix du client), et productif d'intérêts qui sont versés à l'échéance.

- Compte de placement : Compte permettant de placer la capitale à échéance flexible (durée maximale de 2 ans).Montant minimum de 1000 TND ou multiple de cette somme.

- Compte épargne : C'est un compte d'épargne matérialisé par un livret sur lequel est inscrit l'ensemble des opérations de retrait et de versement en espèces seulement. Il existe six type des compte épargne Chez la BIAT : Livret épargne prévoyance, Compte épargne NAJAH, Compte chèque épargne, Plan épargne résidence, Compte épargne investissement, Compte épargne projet destiné à recevoir les dépôts affectées à la réalisation d'un projet agrée ou éligible au FONAPRA.

- Compte de dépôts ou compte cheque : Ce sont des comptes qui ne sont pas rémunères et qui permettent à leur titulaire de déposer de l'argent et de le retirer à tout moment sans aucune contrainte (liquidité totale).les dépôts ne sont pas rémunères.

- Les obligations : Ce sont des titres de créance émis par l'Etat ou un organisme prive pour une durée fixée d'avance.

- Les SICAV : Ce sont des placements sous formes des actions SICAV (société d'investissement à capital variable). Leur objectif est la collecte de dépôts auprès des souscripteurs afin de les employer dans un portefeuille de VM (valeur mobilière ; actions et obligations). les dividendes, plus values, intérêts sont réemployées dans la porte feuille. A la fin de chaque année, le gestionnaire de la SICAV calcule le montant des dividendes qui reviennent à chaque action SICAV, ce dernier sera distribue à la cour de l'année prochaine aux différents actionnaires proportionnellement à leurs mises.

La BIAT joue le rôle d'intermédiaire entre les souscripteurs des SICAV et les gestionnaires des SICAV. Elle offre à sa clientèle 3 formes de SICAV pour valoriser leurs capitaux soit SICAV trésor, SICAV Prosperity et SICAV Opportunity.

C'est un compte titres permettant de bénéficier de certains avantages fiscaux. Il est accessible à toute personne physique détenant une comptabilité légale. Il admet une durée minimale de stabilité de fonds : 3 ans à partir du 1^er janvier de l'année suivante (celle de l'ouverture du compte).Le placement est à hauteur de 80% minimum en actions cotées et 20% en BTA en maximum.

La BIAT distribue 3 types de crédits aux particuliers ; crédits à court terme, crédits à moyen terme et crédits à long terme.

C'est un crédit destiné à la consommation (ameublement, soin médicaux, hospitalisation, réparation logement) son remboursement se fait sur une durée allant de 2 à 3 ans. Le montant du crédit est égal à 6 fois le salaire brut. Son remboursement mensuel est inférieur ou égal à 40% du salaire net. La BIAT propose quatre types divers selon les besoins des clients : Crédit Direct, Crédit Media Safir, Credimedia, Credimedia Espoir.

C'est un crédit remboursable sur 5ans, destiné à acquérir : une voiture, un foyer ou un logement soit, Crédit Auto et Crédit Foyer. Le remboursement mensuel est inférieur ou égal à 40% du salaire net.

C'est un crédit remboursable sur une durée allant de 7 à 20ans, le montant du crédit est égal à 60% du prix du logement et le remboursement est inférieur ou égal à 40% du salaire net.

A titres d'exemple, Crédit résidence est un crédit immobilier accordé au terme d'une épargne réalisée dans le cadre d'un Plan d'Epargne Résidence. Le montant de ce crédit est égal au triplet de l'épargne réalisée avec un plafond de 150 000TND.

Pour la gestion des moyens de paiement on trouve les services standardise ou les opérations courants et d`autre qui on relation avec l`internate-banking :

les services courants
Services de caisse : · Retrait même agence · Versement même agence · Retrait autre agence (blocage) · Versement autre agence		Service télé compensation des chèques : · Emission des chèques · Encaissement des chèques		Services d'encaissements de lettres de change (effet de commerce) : · paiement le jour de son échéance · avance le montant de l'effet avant son échéance.
L`internate-banking	Services de paiement par cartes bancaires (service monétique)		Carte VISA Classique/Carte Mastercard (nationale)
			Carte Mastercard Electronique
			Carte de retrait PEX
			Carte VISA Premier
	Services de virements interbancaires (télé compensation de virements)		Les virements interbancaires s'effectuent par l'intermédiaire de la chambre de télé compensation.

Les produits innovent propose par la banque, on trouve les produit d`assurances et e-banking :

En effet et avec le développement des secteurs de l`assurance, spécialement pour la bancassurance comme étant une source appréciable de revenus pour la banque tant, par les commissions perçues sur le volume des primes collectées, que par les dividendes revenante tant qu`actionnaire, cas des Assurances BIAT "la filiale Protectrices". La BIAT et dans le cadre du développement de l`activité de bancassurance offrir a leur clientèle de produits a destination de la clientèle de Particuliers et de professionnels.

En effet, la BIAT lances des produits ont pour objectif d`offrir à la clientèle des formules souples de protection financière de la famille, attitres d`exemple d`assurances-vie : FAMILIA, BANOUN & PROJET AVENIR.

Et pour leur clients en générale, spécialement les hommes des affaires la BIAT mise a leur disposition est avec l`adaptation des hots technologies des communications NTIC (nouvelles technologies de l`information et de la communication) une gamme des produit "E-banking" (Messages, BIATOFIL et BIATNET) pour consulter en ligne les mouvements et soldes de leurs comptes ainsi que leur historique sur plusieurs mois.

Aujourd'hui, la BIAT innove en élargissant cette offre d'e-banking. Elle propose désormais à ses nombreux clients entrepris, la gestion à distance de leurs opérations bancaires de manière simple et pratique. BIATNET Business Pack est un ensemble de services de banque à distance via internet offrant à l'entreprise outre un gain de temps, une réduction de ses déplacements en agence ainsi qu'une véritable fiabilité de l'information et tout ce la dent le but des satisfaites leur clients.

En effet le développement de la banque n'étant plus assuré par une progression du nombre de clients (p.ex. augmentation du nombre de comptes), l'objectif peut alors résider dans le maintien de la part de marché. Dès lors, la banque peut être amenée à mieux prendre en considération les demandes de sa clientèle et ainsi à offrir de «nouveaux services» tels que les opérations de trésorerie y compris pour les particuliers ou encore l'internet-banking.

Chapitre 2 : Orientations Stratégiques et objectif à atteindre :

La Stratégie retenue par la BIAT pour la période 2008-2012 s'articule autour des axes suivants :

· L'amélioration et l'enrichissement des offres des produits & services bancaires.

La BIAT est aujourd'hui un acteur majeur sur son marché, une banque innovante offrant la gamme la plus complète de produits à sa clientèle, Particuliers, Professionnels, PME et Grandes Entreprises.

Elle entend défendre son rang de première banque de la place en collecte de ressources et en PNB, dans un environnement devenu de plus en plus concurrentiel, avec une présence de plus en plus forte d'acteurs internationaux. Avec la présence de BNP Paribas dans le capital de l'UBCI et de l'Arab Bank dans le capital de l'ATB, la Société Générale dans le capital de l'UIB, d'Attijari Santander dans le capital de la BS.

Ces nouveaux entrants sur le marché affichent de réelles ambitions de croissance et leurs stratégies de développement sur notre marché ne font pas l'ombre d'un doute. Leurs programmes d'ouverture de points de vente nombreux, leurs offres de plus en plus diversifiées en matière de produits d'épargne, de crédits à la consommation, de crédits à l'immobilier, de moyens de paiement monétique, de services de banque à distance, de produits de bancassurance etc....

A côté de cette offre dédiée aux particuliers et aux professionnels, ces banques s'organisent par lignes métiers, banque de détail, banque commerciale, banque de financement et d'investissement, pour mettre à la disposition de leurs clientèles des compétences pointues à même de les accompagner dans leur développement à l'international et sur les marchés.

L'émergence d'acteurs étrangers, adossés à de grandes banques internationales, a toujours favorisé davantage de concurrence, de transparence et de professionnalisme et la BIAT ne pouvait pas rester à la marge de cette évolution de place.

Pour renforcer sa position de leader sur le marché, restaurer sa rentabilité, améliorer la qualité de ses prestations et asseoir sa marque, la BIAT a engagé une réflexion stratégique, avec l'assistance de McKinsey, un consultant de renommée internationale. Cette réflexion a exploré toutes les opportunités de développement de l'activité de la banque, sur son marché domestique et à l'international. Des différentes analyses conduites, il ressort que les impacts les plus significatifs à attendre en termes de PNB et de résultats se situent au niveau :

§ De la performance de réseau. Avec un programme d'ouvertures d'une cinquantaine de

§ De l'amélioration et l'enrichissement de l'offre sur tous les segments de clientèle

(crédit à la consommation, crédit à l'immobilier, monétique, banque à distance, bancassurance, marchés financiers, PME, GE) et l'optimisation de tarification qui devrait refléter davantage les coûts engagés par la banque et le risque encouru sur la contrepartie.

L'ensemble d'objectifs menés conjointement, de manière à hisser la banque à des niveaux de performance lui permettant d'asseoir son développement futur

UNE ASPIRATION POUR LE FUTUR QUI SE TRADUIT PAR DES EFFORTS CONCRETS ENVERS LES CLIENTS

Objectifs :
1- Proposer aux clients une qualité de service et des délais à la pointe du marché.

2- Devenir la banque la plus accessible du marché à travers un réseau d'agences agrandi et mieux reparti.

3- Développer des modes d'interaction adaptés aux besoins spécifiques de chaque type de client (particuliers comme entreprises).

4- Avoir la gamme de produits et services la plus étendue du marché et offrir des produits sur mesure grâce à une fonction marketing performante.

UNE ASPIRATION POUR LE FUTUR QUI SE TRADUIT PAR DES EFFORTS CONCRETS ENVERS LES COLLABORATEURS

Objectifs
1- Clarifier les responsabilités de chacun.

2- Développer une gestion des ressources humaines qui permettra à tous de développer compétences et connaissances.

3- Communiquer vers les collaborateurs de façon claire et efficace sur leurs objectifs et leurs réalisations.

UNE ASPIRATION POUR LE FUTUR QUI SE TRADUIT PAR DES EFFORTS CONCRETS ENVERS LES ACTIONNAIRES

Objectifs
1- Devenir le leader du marché sur toutes les dimensions de la performance économique :

· Renforcement de la 1ère position en PNB.

· Amélioration de coefficient d'exploitation.

· Un taux de créances parmi les meilleurs de la place à horizon 2012.

2- Mettre en place un contrôle accru des risques assurant une meilleure pérennité pour l'activité.

3- Evaluer de manière continue les options stratégiques ouvertes à la BIAT afin de maximiser la valeur de l'entreprise.

En résumée, l'aspiration est de faire de la banque leader sur les trois axes principales (les clients, les actionnaires et leur collaborateurs) par une référence en termes de qualité de service avec des délais de traitement des opérations à la pointe du marché.

En effet la banque la plus accessible du marché à travers un réseau d'agences agrandi, mieux reparti et adoptant des formats en adéquation avec les besoins. En plus la banque ayant la gamme de produits et services la plus étendue et la plus adaptée aux besoins de la clientèle grâce à une fonction marketing performante, la mise en place progressive d'une gestion de la performance sur base d'objectifs soit par l`amélioration de la gestion des carrières afin de donner à chacun des opportunités pour le développement des compétences, le renforcement de la culture d'appartenance et une adhésion forte aux objectifs de développement de la banque comme un facteur d`incitation, en effet un employeur de choix et une référence en matière de gestion des ressources humaines par rapport à l'ensemble du secteur bancaire en Tunisie. En plus la référence en matière de gestion des risques assurant ainsi une meilleure pérennité des activités de la banque.

Chapitre 3 : Personnelles et Organisation :

La Gestion des Ressources Humaines GRH devra connaitre dans le cadre du projet de transformation de la banque des changements importants. La mise en place de la nouvelle Stratégie de la banque va engendre de nouveaux besoins en ressources humaines (qualitatifs et quantitatifs). Cela suppose des actions appropriées, examiner les besoins nés du programme de transformation pour peut avoir une idée globale sur le nombre et les profils recherchés. Pour cela nous présente trois point essentielle pour le étudie, qui sont l`évaluation professionnel, risque opérationnel et un nouveau axe d'étude, le technique de communication :

L'évaluation professionnelle est fondamentale pour le Collaborateur, le Responsable, et pour la Banque :

Pour le Collaborateur d'abord, l'entretien d'évaluation lui permet de s'exprimer sur son travail, d'évoquer avec son responsable les difficultés rencontrées, et faire part de souhaits et suggestions. Pour le Responsable ensuite, c'est le moment pour écouter son collaborateur, mesurer ses résultats par rapport aux objectifs fixés, et évaluer ses compétences professionnelles. Pour la Banque enfin, l'évaluation est un instrument de gestion individuelle et collective qui permet de mesurer les performances, détecter les talents, et élaborer une stratégie de gestion des carrières.

On obélies pas les recruteurs nouveaux ils doivent suivre obligatoirement un stage pratique de 3 à 4 mois sur l'ensemble des activités de la banque avant de les orienter à leurs entités. Le recrutement est un investissement coûteux en temps surtout. Il faut assurer un minimum de bagage à un jeune qui lui facilite l'intégration dans son environnement professionnel par la suite.

Il faut répondre aux besoins de la banque et contribuer à l'amélioration de la compétence des collaborateurs par la formation et de la mobilité au sein de la banque pour faciliter la reconversion. En effet la BIAT est pour 2009, introduit un changement à travers la mise en place des PFI `'Plans de Formation Individuels''. Qui consiste à mètre, l'expression du besoin en formation.

En effet la BIAT prend donc la bonne direction, dans la voie de la transformation.
Une transformation qui englobera nécessairement le volet Ressources Humaines, puisque la banque est avant tout une entreprise de personnes, au service de clients internes et externes.

a. Les risques opérationnels

La notion de Risque Opérationnel constitue une nouveauté, introduite par le Comité de Bâle II par rapport à l'ancien ratio Cooke (Bâle I), dans le dispositif d'adéquation des fonds propres.

Les banques sont désormais tenues d'assurer une couverture adéquate du risque opérationnel par des fonds propres. Les principales catégories de risques opérationnels sont liées à des carences dans les contrôles internes et la gouvernance d'entreprise. Celles-ci peuvent entraîner des pertes financières par suite d'erreurs, de fraudes ou de l'incapacité de s'exécuter à temps, ou nuire d'autre manière aux intérêts de la banque. Mais qu'entend-on parle de risque opérationnel ?

D'après la définition du comité de Bâle II, il s'agit du " risque de pertes dues à une inadéquation ou une défaillance des procédures, personnels, systèmes internes ou à des éléments extérieurs", cette définition inclut le risque juridique mais exclut le risque de réputation et le risque stratégique.

Le comité de Bâle II a identifié sept grands types d'événements de risque dans chaque ligne de métier dans la banque:

- fraude interne: vols, falsifications et autres fraudes.

- fraude externe: vols, fraudes et sécurité des systèmes.

- exécution et processus: saisie erronée, erreurs comptables,...etc.

- interruption du ou des systèmes.

- pratiques métiers et environnement de travail: actions judiciaires du personnel, mouvements sociaux,...etc.

- produits et services aux clients: manquement aux règles professionnelles et déontologiques, pratiques commerciales contestables,...etc.

- dommages aux biens: incendies, terrorisme, vandalisme,...etc.

Bour faire face a ses type des risques la BIAT a crée une direction qui prendre a ca charge tout se qu'il on une relation avec les personnelles et risque de maties, cette direction est appelle DRO (direction de risque opérationnel).

Mission de la Direction de Risque Opérationnel (DRO) au sine de la BIAT :

La DRO est appelée à gérer le risque opérationnel à travers:

- l'identification, l'évaluation, la surveillance et le contrôle des dits risques.

- l'élaboration de plans d'action d'amélioration et de maîtrise des risques.

- le reporting à la Direction Générale et aux unités opérationnelles sur l'exposition au risque et les pertes subies.

- la détermination des exigences en fonds propres pour la couverture des dits risques.

- la diffusion d'une culture de risque opérationnel au sein de tout le personnel de la banque.

- d'établir une cartographie des risques qui permettant une meilleure connaissance des risques opérationnels et la mise en place d'une véritable gestion de ceux-ci.

La gestion du risque opérationnel n'est pas un nouveau niveau de contrôle qui est crée dans la banque mais c'est une fonction qui est elle-même soumise au contrôle de l'Audit Interne. La DRO travaillera en étroite collaboration avec les différentes unités opérationnelles à travers un processus d'auto-évaluation des risques.

En effet, la gestion du risque opérationnel incombe, certes, à la DRO dont c'est la principale mission mais tous les employés de la banque sont appelés à ne ménager aucun effort pour prémunir leur institution contre toute perte due à ce genre de risque.

Enfin, la gestion du risque opérationnel ne devrait pas être perçue uniquement comme une contrainte de standards internationaux ou de réglementation nationale future mais aussi comme un moyen d'amélioration de la productivité et de la performance de la banque.

La BIAT a inauguré le 12 mars dernier son Centre de Développement des Compétences (CDC) : cette structure a pour principale mission d'accompagner les Ressources Humaines dans la mise en oeuvre des nouvelles orientations stratégiques du développement de la Banque qui s'articulent autour de la satisfaction du client et de l'amélioration de la qualité des services rendus.

Des moyens techniques et humains au service d'un seul objectif à deux dimensions : placer toujours la satisfaction client au centre de l'action quotidienne des Ressources Humaines et faire du conseil et de l'accompagnement client un pilier de la culture d'entreprise BIAT. Finalement, faire de la BIAT, la banque de référence en termes de relation client.

Tout le personnel de la banque, quel que soit son niveau hiérarchique doit être informé de façon claire et concise sur la stratégie de développement. Toutefois, il ne suffit pas d'informer, plutôt il faut faire adhérer le personnel aux objectifs fixés et développer le sentiment d'appartenance au groupe et de partager les mêmes valeurs avec les autres membres de ce groupe. Cette culture d'entreprise peut renforcer l'efficacité économique et la cohésion sociale de la banque.

Chapitre 4 : Résulta et Ambition :

La stratégie de la banque un développement harmonieux, combinant croissance, maîtrise des risques et amélioration des performances. Ces ambitions sont reflétées par les projections financières établies à l'horizon 2012 qui tablent sur des taux de croissance d'activité à deux chiffres, un coefficient d'exploitation à 50% et des résultats en forte progression :

- une progression soutenue des dépôts de la clientèle dont le volume atteint 4810 MD au 31/12/2008 permettant ainsi à la BIAT de consolider sa place de leader parmi les banques tunisiennes (tableau 1).

- un produit net bancaire le plus élevé de la place atteignant 260,5 MD, en progression de 14% par rapport à l'exercice précédent (tableau 2).

- Une amélioration du coefficient d'exploitation dont le niveau est passée de 59,3% en 2007 à 52,8% en 2008.

Indicateurs au 31/12/2008
Dépôts						Crédits Bruts
Rang	Banque		Valeur en MD	Évolution en %		Banque	Valeur en MD		Évolution en %
1	BIAT		4809.2	17.4 %		BNA	4543.4		17.1 %
2	BNA		4191.6	15.5 %		STB	4445.8		16.3 %
3	STB		4008.0	11.1 %		BH	3451.3		12.5 %
4	BH		2656.6	8.7 %		BIAT	3254.4		18.8 %
5	AMEN BANK		2439.6	17.7 %		AMEN BANK	2381.6		18.1 %
6	ATTIJERI BANK		2410.4	24.1 %		ATTIJERI BANK	1963.1		15.4 %
7	ATB		2526.3	12.7 %		BT	1731.8		3.0 %
8	UIB		1774.9	9.7 %		UIB	1640.6		25.3 %
9	BT		1721.9	21.3 %		ATB	1512.2		24.5 %
10	UBCI		1318.8	22.9 %		UBCI	1247.8		21.9 %
*Tableau 2 : Produit net bancaire*
P.N.B au 31/12/08
Rang		Banque			Valeur en MD			Évolution en %
1		BIAT			260.5			14.0 %
2		STB			221.7			7.3 %
3		BNA			217.7			13.8 %
4		BH			187.2			10.8 %
5		AMEN BANK			130.7			13.7 %
6		ATTIJARI BANK			128.5			22.7 %
7		BT			125.8			8.6 %
8		ATB			118.4			18.0 %
9		UBCI			93.2			13.6 %
10		UIB			90.5			32.9 %

De nos jours, certains progrès techniques sont de véritables révolutions pour notre vie quotidienne. La télécompensation, par exemple représente un gain de temps et de productivité certain de même pour le Swift dans le domaine des opérations du commerce extérieur (rapatriements et des transferts) avec l'étranger.

Grâce à la technologie, les entreprises ont l'occasion d'améliorer le degré de satisfaction des consommateurs "clients", et donc leur position face à leurs concurrents.

En définitif, l'entreprise doit, non seulement, tenir compte de l'évolution et de l'essor vertigineux que connaît la technologie mais aussi participer en innovant et intégrer cette variable dans sa stratégie de développement si elle ne veut pas se couper d'un marché intéressant.

Pour cela le 31 décembre 2008, la BIAT a signé un contrat avec la société Téménos "Société suisse créée en 1993, Temenos est le leader mondial du secteur des applications bancaires intégrées dont le but est l'amélioration de la productivité et de la rentabilité des institutions financières. En 2007, Temenos a été classé numéro 1 mondial par le magazine IBS (International Banking Systems Magazine), publication de référence dans le secteur. Avec 2100 employés répartis dans 33 pays, la société affiche un chiffre d'affaires de 329 millions de dollars dont 20% sont réinvestis, comme chaque année, en Recherche & Développement", qui sera missionné pour la refonte du système d'informations de la BIAT.

Le projet de Refonte du Système d'Information est un projet complexe qui nécessite un investissement significatif. Il n'est pas uniquement un projet informatique, mais également un projet de transformation de la banque. Permettra une disponibilité en temps réel de l'information au niveau du réseau. Par exemple : un client vient de faire une opération de reitres à l'agence X, s'il va à l'agence Y, il pourra avoir instantanément le retrait sur son compte.

Cette refonte pour un système de Global Banking permettra à la BIAT d'effectuer un saut qualitatif significatif à plusieurs échelons.

Cette processus améliorera la qualité du service BIAT et lui donnera une efficacité irréprochable. Mais les risques sont importants aussi : dépassement des délais et du budget, changement de priorité mètre voir abandon du projet. Il est donc fondamental de prendre toutes les dispositions pour sécuriser le projet et lui garantir les meilleures conditions de succès. Pour ce faire, la banque a décidé d'une part, de se doter des moyens nécessaires pour ce projet et d'autre part, de respecter un certain nombre de règles :

2. mettre à sa disposition les ressources nécessaires en nombre et en qualité.

3. se faire accompagner par un Cabinet spécialisé, Eurogroup, pour le pilotage, l'assistance des équipes métiers et l'accompagnement au changement ; définir la juste ambition en matière de cible fonctionnelle.

4. contraindre le projet par les délais pour éviter le surcoût considérable d'un dérapage du planning.

Les études marketing sont nées du besoin croissant des entreprises de connaître de manière fiable, l'évolution de la demande du marché afin de mieux adapter leurs produits. Elle constitue l'outil d'information privilégie de la stratégie de l'entreprise.

« Qui détient l'information détient le pouvoir », cette phrase devenu célèbre ne concerne pas la politique « politicienne », mais également celle de l'entreprise, la politique d'information est à l'entreprise ce que sont les renseignements généraux à une armée. Le but de la politique d'information n'est pas d'apporter un maximum d'informations, mais bien au contraire de recueillir et de sélectionner les renseignements utiles aux décideurs pour l'élaboration du plan marketing. Dans une frase "Le recueil et le traitement de l'information constituent une base essentielle pour l'élaboration d'un politique marketing dans la banque ".

Gagnez de nouveaux clients grâce au Marketing Direct Longtemps confiné à la réflexion sur les besoins des clients et à l'appui des actions liées au développement, le rôle du marketing bancaire est appelé à se rapprocher de la direction générale et à toucher de plein fouet les projets stratégiques des institutions. Donc on peut pose la question quelle est l'intérêt de la planification Marketing pour la Banque ?

Multiples sont les intérêts qu'un plan marketing procure pour les entreprises et les banques en particulier, Nous avons retenu les sept éléments suivants :

Aujourd'hui le nouveau concept de marketing est le Mix-Marketing est un élément capital dans la stratégie marketing, il a attrait à la façon dont l'entreprise va présenter son offre sur le marché cible, de manière à satisfaire la demande. Le Mix Marketing consiste à optimiser le mélange de l'ensemble des décisions ou des offres que peut mettre en oeuvre une banque pour atteindre les objectifs préalablement déterminés ainsi que les marchés cibles visés. Le rôle du responsable marketing consiste à réaliser le meilleur dosage ou « mixage » au niveau de ces composantes.

On n`oubli pas l'effort de la BIAT dans ce domaine importante, mais il y a une certaine insuffisance.

Le service marketing a certes un rôle essentiel à jouer, mais la fidélisation de la clientèle est un travail d'équipe. Ressources humaines, responsables du développement et de la tarification des produits, opérationnels, commerciaux et techniciens, tous doivent aller dans la même direction pour susciter cette fidélité qui est à l'origine de la haute performance.

La mise en place de techniques de fidélisation au sein d'une entreprise et la gestion efficace de la fidélité de sa clientèle exigent une certaine « ingénierie » - c'est-à-dire une approche fondée sur les données qui lui permettent d'analyser et d'appréhender les différentes configurations des leviers de fidélisation parmi ses clients.

La BIAT réalise une enquête de satisfaction de sa clientèle, dans le cadre de sa stratégie d'écoute, elle a engagé une enquête de satisfaction auprès de sa clientèle pour une meilleure compréhension de ses attentes et de ses besoins en matière de produits et de services bancaires.

À travers cette enquête, réalisée par téléphone auprès d'un échantillon de prés de 2000 clients, la BIAT ambitionne de mesurer la satisfaction de sa clientèle, d'en définir les attentes et d'arrêter un plan d'actions d'amélioration de la qualité du service rendu.

La réussite d'une entreprise est liée à la recherche de la satisfaction de ses clients en fait appréhender les différentes formes de fidélité des clients, les faire s'épanouir et, au final, les satisfaire; on comprend qu'il va falloir bien les connaître, comprendre leur comportements, leurs attitudes, leur manière de raisonner et de prendre des décisions.

Aujourd'hui il est essentiel de « bichonner » les clients fidèles pour atteindre la haute performance, et ce à plus d'un titre. Des études fiables confirment qu'il est nettement plus onéreux d'attirer des clients que de les conserver. Les clients fidèles sont également de plus gros dépositaires. Dans le cadre d'une récente enquête menée par BIAT, 81 % des clients affirment qu'ils continueront à effectuer des transactions auprès d'entreprises (banques) qui ont gagné leur fidélité, et la moitié environ se disent prêts à le faire davantage ou à répondre aux offres promotionnelles desdites entreprises.

En résumé, la fidélité de la clientèle procure un pouvoir de fixation des prix sur le marché et une meilleure protection contre les menaces concurrentielles. Plateforme propice à la consolidation des relations avec les clients, la fidélisation peut aussi accroître la part de marché et le chiffre d'affaires, et réduire le coût global d'acquisition des clients.

Dans un contexte national caractérisé par une libéralisation économique et financière accrue et en considérant l'orientation dans le sens de la libéralisation des services (GATS) et l'intensification de la concurrence, il devient impératif au système bancaire tunisien de se mettre à niveau et de renforcer sa compétitivité. Pour on mais l'action sur l`importances de réseau de succursales dune partie et dans une autre on parle sur la crise des subprime.

- L'analyse de macro-environnement : étude de l'environnement économique, juridique, technologique, et socioculturel.

- La description du marché : sa taille, sa répartition entre différentes catégorie de consommateurs, sa répartition entre les différents types de produits ainsi que l'évolution de ses éléments.

- L'étude des consommateurs : leurs catégorie leurs motivations, leurs attitudes leurs comportements, leurs fréquences d'achats, leurs attentes ainsi que leurs processus de choix.

- L'étude de la distribution : elle comprend la stratégie de distribution est voir le comportement des consommateurs par rapport aux canaux de distributions aussi les avantages et les inconvenants qu'ils présentent.

- L'étude de la concurrences : identifier puis analyser leurs stratégies leurs politique commerciale, leurs produits, etc.

Dans le cadre de sa stratégie visant à se rapprocher davantage de sa clientèle, la BIAT a enrichi son réseau avec l'ouverture de dix nouveaux points de vente en 2008. Les nouvelles ouvertures portent à 122 agences que compte le réseau BIAT en ce début d'année 2009, couvrant l'ensemble des régions du pays.

L'année 2007 a été marquée par une série de turbulences financières issues de la crise des crédits immobiliers américains dite « crise des subprime » à laquelle est venue s'ajouter la hausse continue des cours des produits de base, en premier lieu celle du pétrole.

§ Soit un processus de panique bancaire dû au retrait des dépôts qui a pour conséquences : fermeture, fusion ou prise de contrôle par le secteur public ou par d'autres institutions financières.

§ Soit une dégradation de la qualité des actifs bancaires ce qui risque de mettre en péril la solvabilité des banques ceci a pour conséquence la mise en place de plan de sauvetage à grande échelle.

Dès l'apparition des prémices de la crise financière internationale, la Tunisie s'est dotée d'un train de mesures pour tenter d'endiguer les effets négatifs de la récession mondiale sur l'activité de ses entreprises. En effet la Banque Centrale de Tunisie édicte les règles de gestion et les normes prudentielles applicables aux banques et aux établissements financiers. Ces normes concernent :

Bour répond au découpage adopté par Bâle II, qui dans son pilier 1 d'adéquation des fonds propres, ajoute aux exigences relatives aux risques de crédit, aux risques opérationnels et aux risques de marché (instituées à l'échelle internationale depuis 1996 s'intéresse, à l'impact sur les résultats de la banque de la fluctuation des taux de change, taux d'intérêt et plus généralement de la valeur des actifs de marché).

Un nouvelle Département "Risque" a été créée. La création du Département Risques, dont la finalité est l'amélioration de la gestion des risques au sein de la BIAT, répond à un triple objectif :

2. Se préparer aux évolutions réglementaires et s'aligner sur les préceptes Bâle II

La création du cette département instaure de manière claire la séparation entre les lignes métier et le risque, elle procède également d'une logique de responsabilisation accrue sur la qualité des risques, de contrôle et de surveillance et de contribution à la décision de crédit. Le rôle du Département risques dans le nouveau processus de crédit s'articule autour de trois missions essentielles :

1. Une mission de prévention des risques de crédit par d'une part la formalisation d'une politique de crédit et d'autre part, la conception, le développement et la mise à la disposition des acteurs de la filière crédit, des outils et méthodes à même d'assurer une meilleure gestion du risque de crédit (scoring, notation, standardisation des méthodes et canevas d'analyse...). Il s'agit là des principales attributions de la nouvelle direction de politique de crédit et de gestion de portefeuille.

2. Un rôle décisionnel dans la production d'une analyse contradictoire indépendante et d'un avis sur les prises de risque dépassant un certain seuil, conformément aux schémas délégataires. C'est la principale mission de la Direction des Etudes de Crédit.

3. Un rôle de reporting (interne et externe) et de contrôle global des risques de crédit, principale responsabilité de la Direction Reporting et contrôle.

La création du département risque permet enfin d'avoir une approche intégrée des principaux risques auxquels est exposée la banque, tels qu'identifiés par les nouvelles règles prudentielles. Ces directions ont été donc crées pour mesurer ces risques et les contrôler avec pour objectif à terme de minimiser les fonds propres réglementaires.

Conclusion :

Depuis sa création, la BIAT a connu un développement considérable des ses activités qui lui a permis d'être aujourd'hui le leader incontestable du secteur bancaire tunisien parmi les banques privées. En effet la BIAT a une position de leader en termes de PNB et de dépôts, un réseau d'agences le plus étendu (parmi les banques privées, 122 agence), une forte image de marque et une offre de produits et de services bien étoffée.

En revanche, beaucoup reste encore à faire pour renforcer la position de la BIAT sur l'ensemble des éléments de la performance : la rentabilité (ROE de ~6%) reste inférieure à la moyenne du marché (~8%), le coefficient d'exploitation (avoisinant les 60%) est au dessus de la moyenne des autres banques et n'a pas connu d'amélioration significative dans le passé. De plus la BIAT doit faire face à des faiblesses opérationnelles liées à un système d'information inadapté aux ambitions de développement de la banque et à des processus opérationnels consommateurs de temps et peu efficaces.

Pour faire face à tous ces défis, et mettre en oeuvre cette vision pour la banque, il faut mettre les grands axes de la transformation future de la BIAT, qui ne pourra se faire que de manière progressive et nécessitera une implication et une adhésion de tous autour d'un objectif commun qui est de renforcer la position de leader de banque.

Nous propose comme un model dévaluation de performances de la banque un nouveau modèle qualitative "modèle BANQUE-OPERA" très intéressantes qui prend en considération l'environnement bancaire, l'activité, l'organisation/les moyens, la personnalité, les résultats et le potentiel. Tout ses variable représente pour la banque un domaine d'étude très complique et liée entre aux.

En fin on présente un chemin récapitulative du stratège future opte par la BIAT sur lesquelles il est possible d'agir pour améliorer la performance:

Discussion & conclusion :

L`accélération des processus de libéralisation des services financiers aux cours de la dernière décennie s`est traduite par une nécessité d`adaptation rapide des procèdes de gestion des établissements bancaires a la nouvelle conjoncture, en vue d`améliorer la performance des banques concernées et de garantir leurs compétitivité dans un environnement caractérisé par un accroissement progressif de la concurrence.

En effet, tout au long de notre projet, nous avons essayé d`étudier les principaux facteurs qualitatives interne qu`externes qui déterminent le niveau de la performance de banque tunisienne, on se base sur un modèle qualitative modèle BANQUE-OPERA, propose vue les lacunes des travaux ou la performance est attachée aux aspects organisationnels. Or les aspects organisationnels permettent, aux managers d`améliorer leur compréhension et leur représentation du processus par lesquelles il est possible d'agir pour améliorer la performance.

Si on récapitule, cette étude on a essaye de déterminer dans un première partie théorique exposerons tout d'abord, dans un premier chapitre les caractéristiques des dimensions du modèle BANQUE-OPERA avant d'explorer au deuxième chapitre les liens unissant ces dimensions, est dans le deuxième partie empirique on a applique le modèle dans le but de visualiser la position de la banque par rapport à ses concurrents et on conséquences on peut comprendre quelle est la transformation adoptée par la BIAT. Nous fait par la suit une présentation de la banque, les objective fixe par le dirigent et les stratégies adopte.

En fin, dons chaque chapitre on mais l`action sur ce qui reste encore à faire selon notre point de vu pour renforcer la position de la BIAT sur l'ensemble des éléments de la performance. On base sur le modèle pour identifient les point faible et les processus par lesquelles il est possible d'agir pour améliorer. Tout cela to répondre à la question «how make our banks batter ?».

Mais, les variables de l'environnement sont identiques à chaque période pour l'ensemble des banques. Ce qui rendre l`étude de l'impact de l'environnement sur la performance bancaire sont avantage. Donc une question qu'il se pose elle-même «est-ce-que en peut rendre le modèle BANQUE-OPERA à BANQUE-OPRA ? ».

Référence:

[1] Naylor John A. (1995), The Essentials of Money and Banking I, Research and Education Association, New Jersey

[2] Jensen M.C. et William H. Meckling (1976), «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure», Journal of Financial Economics, Vol:3, pp:305-360

[3] Fama Eugene et Michael Jensen (1983), «Separation of Ownership and Control», Journal of Law and Economics, Vol:26, No:2, June, pp:301-325

[4] Charreaux Gérard (1987), «La Théorie Positive de l'Agence, une Synthèse de la Littérature», dans Charreaux et al., De Nouvelles Théories pour Gérer L'Entreprise, Economica, Paris

[5] Glassman Cynthia A. et Stephen A. Rhoades (1980), «Owner vs. Manager Control Effects on Bank Performance», Review of Economics and Statistics, No:62, pp:

[6] Saunders Anthony, Elizabeth Strock et Nickolaos G. Travlos (1990), «Ownership Structure, Deregulation and Bank Risk Taking», The Journal of Finance, Vol:XLV, No :2, June, pp: 643-654

[7] Gorton Gary et Richard Rosen (1995), «Corporate Control, Portfolio Choice and the Decline of Banking», The Journal of Finance, Vol :1, No:5, December, pp:1377-1420

[8] Ciancanelli Penny et Jose Antonio Reyes Gonzalez (2000), «Corporate Governance in Banking: A Conceptual Framework», European Financial Management Association Conference, Athens, June, 28 pages, disponible sur http://www.papers.ssrn.com

[9] Coussergues Sylvie (1996), Gestion de la Banque, Dunod, 2ème Édition, Paris

[10] Mishkin Frederic S. (1998), The Economics of Money, Banking and Financial Markets, Fifth Edition, Addison Wesley Longman, Inc., U.S.A.