Memoire Online - Partenariat Université-Entreprise : état des lieux et perspectives de renforcement

Plus que jamais, le développement et la qualité de vie d'une nation dépendent de son niveau culturel et scientifique, lui-même largement dépendant de la valeur de son enseignement supérieur. Actuellement, les mutations de l'Etat, ses désengagements et ses encouragements à passer dans une société de contractualisation ouvrent la possibilité de partenariats public/privé dans les domaines les plus ouverts; le partenariat université-entreprise en fait un prototype. En effet, les changements que connaît l'enseignement supérieur place les universités et les établissements qui en relèvent dans une position stratégique comme acteur de développement économique. L'ouverture de l'université sur le monde socio-économique est indispensable à la réalisation de l'ensemble de ses objectifs scientifiques, pédagogiques et culturels.

Aujourd'hui, en Tunisie comme partout ailleurs dans le monde, l'enseignement supérieur est confronté à trois chocs majeurs: la croissance de la demande de savoir, la diversification des disciplines à enseigner et le renchérissement de l'enseignement.

En Tunisie, les relations entre les universités et les entreprises sont loin d'avoir l'ampleur qu'elles devraient malgré l'existence des écoles d'ingénieurs et des écoles de commerce et de gestion, partenaires naturels des entreprises ; de la présence des grands organismes publics de recherche ; et aussi de la méfiance réciproque qui a longtemps prévalu entre les universitaires et le monde économique.

Cependant, depuis une dizaine d'années, des progrès sensibles ont été accomplis, notamment dans la professionnalisation des formations universitaires (création des ISET) et, plus récemment, dans la coopération universités entreprises en matière de recherche via la mise en place de pépinières d'entreprises et de technopôles. Quant à la formation continue des personnels des entreprises par les universités, elle présente encore des faiblesses.

Le partenariat avec les entreprises revêt une importance particulière dans les secteurs de l'enseignement et de la recherche. En effet, le partenariat université-entreprise s'inscrit dans la mission de l'université pour lui permettre d'être en symbiose avec son environnement économique à travers de passerelles multiples allant de l'université vers l'entreprise et inversement.

A ce propos, le présent mémoire est scindé en trois parties ; la première traitant de la relation université-entreprise et des mobiles de partenariat, la deuxième mettant en relief les mesures de renforcement possibles de l'action partenariale université-entreprise et la troisième sera consacrée à l'étude des pépinières d'entreprises en tant que mode saillant de rapprochement des entreprises de l'université.

Ce thème "partenariat université entreprise: état des lieux et perspectives de renforcement" est un thème d'actualité riche et enrichissant, eu égard à l'évolution remarquable du phénomène dans notre pays, surtout au cours de la dernière décennie, et à la multiplicité de passerelles qui sont mises en place afin d'étendre les domaines de collaboration entre le monde universitaire et celui des affaires. Le partenariat université-entreprise fait partie intégrante des préoccupations de l'université actuelle mais, malgré cela, ce phénomène reste encore loin d'avoir l'ampleur qu'il devrait.

Le thème riche, étant donné qu'entre l'université et l'entreprise, il y a toujours une dynamique d'échanges mutuellement profitable et qu'il permet une revue, sans le spécifier parfois, des expériences des pays pionniers en la matière, l'expérience française nous a été un support très appréciable à ce propos.

Le thème est également enrichissant puisqu'il permet une évaluation de l'état des lieux du phénomène de partenariat université-entreprise et un essai de diagnostic des défaillances de l'adoption de ce concept appuyé par quelques recommandations via l'examen d'un arsenal de mesures de renforcement possibles susceptibles d'améliorer ce phénomène.

En effet, le choix de ce sujet de recherche émane de notre conviction de l'importance de cette pratique de partenariat au sein du milieu universitaire et de l'absence d'ouvrages spécialisés et de travaux de recherche ayant abordé cette question.

Si le phénomène du partenariat université-entreprise tend à prendre place dans le paysage universitaire, il ne manque de soulever certaines défaillances.

Pour bien expliciter ce thème nous comptons donc apporter les éléments de réponse aux questions suivantes :

1. Quelles sont les caractéristiques du phénomène de partenariat université-entreprise ?

3. Quel est l'apport des pépinières d'entreprises en matière de rapprochement des entreprises de l'université et de consolidation du phénomène du partenariat entre elles?

L'objectif de ce travail consiste à mettre en exergue les diverses formes et avantages du partenariat université-entreprise ainsi que les conditions nécessaires pour le réussir. L'objectif du présent travail est donc de susciter en amont une réflexion pour dégager les grands principes et les lignes directrices permettant de mettre en relief une action partenariale mutuellement profitable à l'université et à l'entreprise. de la valorisation des axes de collaboration entre elles et de la participation à la construction d'espaces nouveaux d'échanges entre ces deux mondes dans le souci d'intégrer en parallèle une nouvelle culture au sein du milieu estudiantin. Ainsi, l'université est appelée, encore une fois, à remettre en question sa relation avec le monde des affaires.

Le présent travail de recherche est composé de trois parties comportant chacune deux chapitres portant successivement aux axes de réflexion suivants : la relation université-entreprise et les mobiles de partenariat, les mesures de renforcement de l'action partenariale et les pépinières d'entreprises en tant que mode de rapprochement des entreprises de l'université.

La première partie traite au niveau de son premier chapitre la notion de partenariat et les différents aspects relatifs aux acteurs (l'université et l'entreprise). Ainsi, malgré l'existence de différences entre ces deux mondes, maintes formes de collaboration sont envisageables. Le deuxième chapitre examine, en premier lieu, les divers motifs et la nécessité du partenariat aussi bien pour l'université que pour l'entreprise. En second lieu, et par voie de conséquence, présente les avantages ainsi que les limites du partenariat entre l'université et l'entreprise.

La deuxième partie décrit au niveau de son premier chapitre les préalables nécessaires pour établir une relation partenariale efficace et ce à travers le respect d'un certain nombre de principes et l'adoption d'une suite de démarches préparatoires mûrement réfléchies. Ensuite, tout en se concentrant sur l'une des formes de partenariat, celle de la recherche, on va essayer de présenter les composantes du cadre contractuel que doit s'établir entre les deux éventuels partenaires. Le deuxième chapitre permet un examen des conditions nécessaires pour la réussite des diverses formes de partenariat et met en relief les divers axes d'une gestion appropriée du projet de partenariat. Au terme de ce chapitre, l'accent est mis sur l'importance des actions de communication en tant que moyen de rapprochement des entreprises à l'université quelques recommandations sont dégagées.

La troisième partie est consacrée à l'étude des pépinières d'entreprises en tant que mode de rapprochement des entreprises de l'université à l'heure actuelle. De ce fait , le premier chapitre présente les pépinières d'entreprises d'une façon générale. Ensuite, on va essayer d'éclaircir le fonctionnement de ces structures d'interface et de décrire par la suite le réseau de ces structures en Tunisie. Le deuxième chapitre consiste en une étude de cas ayant comme support la pépinière API-ISET Nabeul en tant qu'expérience pilote. Cette étude de cas est réalisée au moyen de quelques entretiens menés auprès des principaux acteurs relevant de ladite pépinière ou entretenant des relations avec elle. A travers cette étude de cas on va essayer d'apprécier la contribution des pépinières d'entreprises au rapprochement des entreprises à l'université et à la consolidation du partenariat entre elles.

Première Partie :

Introduction de la première partie

Phénomène, encore relativement récent, le Partenariat université-entreprise est devenu l'un des thèmes prioritaires dans un contexte économique en pleine mutation. De ce fait, divers pays, prennent de plus en plus conscience de l'importance de l'université en tant qu'acteur stratégique du développement économique national et régional. Désormais, l'université et les entreprises sont appelées pour diverses raisons à entreprendre des relations partenariales.

Pour parvenir à éclaircir cette relation ainsi examiner les différents motifs de sa naissance, on propose au niveau cette première partie de traiter la relation partenariale université-entreprise dans un premier chapitre et de présenter les principaux mobiles de partenariat entre l'université et l'entreprise dans un deuxième chapitre.

Chapitre I :

Pour certains la notion de partenariat a un champ sémantique flou, souvent interprété de façons différentes. Certes, il est difficile de parvenir à une définition de la notion de partenariat. Mais il est, tout de même, possible de présenter diverses définitions qui sont en mesure d'identifier les traits marquants de cette notion.

Le présent chapitre est composé de quatre sections traitant respectivement de la notion du partenariat (section I), de la présentation des acteurs en partenariat (section II), du contenu et des différentes formes du partenariat entre l'université et l'entreprise (section III) et des structures d'interface (section IV).

Section I : Notion de partenariat :

1- Définition du partenariat :

La genèse de la notion de partenariat remonte à vingt cinq ans et a pris de l'ampleur au cours des années 80 et 90. Le thème partenariat s'emploie dans des perspectives nombreuses et variées et répond à des objectifs de natures diverses.

Cette notion est omniprésente dans divers champs : en politique, en économie, en éducation et en formation. C'est pour ces raisons que la notion de partenariat est difficile à discerner.

A ce propos, il est difficile de proposer une définition standardisée du terme partenariat. Néanmoins, son usage immodéré, depuis une vingtaine d'années, pour caractériser, par exemple, l'état des relations entre les milieux de la formation et le monde de l'entreprise, encourage une réflexion sur ce thème. Ainsi, on va présenter quelques définitions de cette notion ; celles les plus applicables au domaine de l'éducation:

La définition du partenariat varie parfois selon les milieux ou les acteurs en présence. Le Petit Robert définit le partenariat comme "une association d'entreprises, d'institutions en vue de mener une action commune". Les intervenants scolaires rencontrés en France et au Québec s'entendent pour dire qu'un véritable partenariat exclut d'emblée les démarches du type sous-traitance, où l'école confie carrément à une organisation externe un mandat ou une tâche à portée éducative. Selon plusieurs, une action menée en partenariat implique un prolongement ou un complément de l'activité éducative menée par l'École. Il faut préciser de plus que la notion de partenariat fait appel à des acteurs de différents secteurs de la société. De ce fait, la notion de partenariat s'inscrit dans une logique de l'action et suppose la mobilisation de plus d'un acteur.

Selon le Conseil Supérieur de l'Education (CSE), « le partenariat est une forme exigeante de collaboration. Il résulte d'une entente des parties égalitaires dans le traitement d'un même objet, tout en respectant les prérogatives de leur mission respective, et qui mettent en commun des ressources complémentaires, financières, matérielles ou humaines, en vue de la réalisation d'une action commune »^1(*).

Cette définition témoigne que la notion de partenariat exige l'idée de partage ; une convergence de point de vues et une certaine entente entre les parties engagées.

Selon Moscovici (1992), « le partenariat est un construit fondé sur le consensus ».^2(*) La notion de partenariat est fondée donc sur la reconnaissance des différences qui régissent la logique et les intérêts mutuels des differents acteurs impliqués.

Selon Florence Vidal (1999), « Les coopérations et les partenariats sont des systèmes d'alliances relativement stables entre deux ou plusieurs acteurs, personnes morales le plus souvent, qui décident d'opérer en synergie pour atteindre un ou plusieurs objectifs, qu'ils ne peuvent ou veulent atteindre par leurs propres moyens. Si l'on utilise à peu près indifféremment l'un et l'autre mot, les puristes préfèrent user du mot coopération pour désigner les accords d'une certaine durée entre organisations de même nature et de même culture, et le mot partenariat pour les accords entre organisations différentes. Ce dernier terme, qui est un néologisme, est apparu au début des années quatre-vingt et il figure dans un texte d'Alain Savary sur les ZEP (Zones d'Education Prioritaires), où il est question des "partenaires habituels du système éducatif"».^3(*)

Il est clair suite à l'examen de ces définitions que toute relation partenariale doit être fondée sur l'interaction, la reconnaissance mutuelle de la contribution de chaque partie ainsi que sur la reconnaissance des retombées positives pour l'ensemble des parties.

2- Partenariat et notions connexes :

Le partenariat, l'arrimage, le maillage et la concertation sont des notions sémantiquement voisines. Dans ce qui suit, on va essayer de relever les nuances qui peuvent exister entre elles :

L'arrimage correspond au terme anglais « linkage ». En éducation, l'arrimage signifie simplement l'adaptation de l'enseignement à l'économie. En le transposant au cas de la relation université-entreprise, l'arrimage est considéré comme tout mécanisme visant à renforcer, coordonner, synchroniser et harmoniser les liens entre les acteurs.

La différence entre le partenariat et l'arrimage est que le premier véhicule l'idée de rapports égaux entre les acteurs alors que dans une stratégie d'arrimage il s'agit d'une relation de coordination entre acteurs s'exerçant sur une base d'influence plutôt que de pouvoir. Cette relation est semblable à celle du fournisseur client.

Le maillage est une méthode et une philosophie japonaise. Cette notion date des années 60. Elle a été remodelée pour désigner une structure en réseaux de relations régies par des liens d'affaires, des liens juridiques, d'échanges, de transfert de formation et de recherche-développement. Le maillage est un projet commun conçu pour aider les partenaires à atteindre leur objectif respectif.

Le maillage diffère du partenariat par ses objectifs qui sont souvent mal définit et manque de précision.

Plusieurs études faites au début des années 80, qui s'intéressent d'avantages à la notion de concertation. Se concerter veut dire mettre en commun des efforts, parvenir à un accord, établir un consensus autour d'une problématique commune. Schneider définit la concertation comme une « démarche articulée d'un groupe d'acteurs décisionnels et autonomes qui conviennent d'harmoniser non seulement leurs orientations mais également leurs stratégies d'intervention et leurs actions concrètes au sein d'un secteur d'activité donné. »^4(*)

La notion de partenariat ainsi que celle de concertation supposent une forme de participation.

3- Principes de l'action partenariale:

Certes, la notion de partenariat est un champ vaste et varié mais dans le monde universitaire cette notion fait référence à l'ouverture des établissements à leur environnement socio-économique. Néanmoins, la pluralité des acteurs et la volonté de s'engager dans des partenariats avec des organismes internes ou externes restent insuffisantes pour réussir la mise en place d'une relation partenariale. Selon Pelletier, (1997)^5(*) la description des partenariats est construite à partir des cinq principes. Ceux-ci ont l'avantage d'offrir une structure logique et se prêtent à l'opérationnalisation. Ces principes sont succinctement :

a. Principe d'intérêt mutuel : Principe moteur de la relation partenariale. Le partenariat n'est possible que si chaque partenaire y trouve ses avantages respectifs et satisfaisants.

b. Principe d'égalité : la relation entre les partenaires est de type égal à égal et non hiérarchique.

c. Principe d'autonomie : les différents partenaires demeurent libres dans leurs actions.

d. Principe de coopération : la relation partenariale s'inscrit dans un projet partagé et celui-ci n'a de sens que s'il y'a entraide et échanges significatifs entre les partenaires.

e. Principe d'évolution : le partenariat s'inscrit au sein d'un espace-temps limité nécessitant une évaluation continue dont la résultante peut se traduire par des changements ou une cessation de l'entente de coopération.

Une analyse de quarante projets de partenariat, basée sur 68 entrevues, montre que le principe d'intérêt mutuel est celui qui est le mieux concrétisé par les ententes existantes. Le principe d'évolution vient en seconde place, suivi du principe de coopération.

Le principe d'égalité des partenaires souffre des exceptions, ainsi le principe d'autonomie (particulièrement l'autonomie dans l'exécution des projets).

Section II : Présentation des acteurs en partenariat :

Il est opportun de mettre en exergue les différents acteurs en partenariat : l'université d'une part et l'entreprise d'autre part afin d'avoir une idée claire sur les évolutions ainsi les défis que confronte chaque partenaire.

1- Université :

Par souci de clarté, on propose une définition de l'université enrichie de ses principales missions traditionnelles et nouvelles ainsi que les rôles et les fonctions que l'on s'accorde à reconnaître à l'université.

a- Définition, missions et fonctions de l'université :

Créée au Moyen-Âge, l'université désigne une institution ecclésiastique jouissant de privilèges royaux et chargée de l'enseignement des clercs de l'église^6(*).

Du moyen âge au X1X^ème et XX^èmesiècles, le développement industriel a élargi les perspectives d'emploi des professionnels qualifiés, provoquant une forte expansion des universités, surtout celles qui assurent des formations relatives aux sciences exactes et aux domaines industriels.

L'université peut être définie de deux manières : par les communautés qui la constituent ou par les fonctions qui lui sont dévolues.

Les communautés qui constituent l'université sont essentiellement des communautés d'étudiants, de chercheurs et d'enseignants.

A l'heure actuelle, il est plus usuel définir l'université par ses missions, fonctions et rôles.

Sous sa forme moderne, l'enseignement supérieur a démarré en Tunisie en 1945, date de création de l'Institut des Hautes Etudes qui dispensait un enseignement post-bac de deux ans et devait préparer les étudiants qui le désirent (et qui ont les moyens ) à poursuivre leurs études en France.

Un deuxième noyau a été crée en 1957 : ce fût l'Ecole Normale Supérieure dont la vocation essentielle consistait à former les professeurs de lycées. Cette institution prestigieuse qui a également fourni les meilleurs cadres à l'université, a fonctionné jusqu'en 1992, date d'arrêt de ses activités.

Quant à l'université actuelle, elle a été mise en place en mars1960, sous forme de trois grandes facultés, implantées à Tunis ; à savoir : la faculté des lettres, la faculté des sciences et la faculté de droit et des sciences économiques et politiques.

Par ailleurs, les effectifs des étudiants sont restés très modestes (quelques milliers puis quelques dizaines de milliers) pendant les années 1970 et 1980. A partir des années quatre-vingt, l'université Tunisienne connaît une croissance rapide des effectifs estudiantins pour atteindre 300.000 au cours de l'année universitaire 2003/2004.

Traditionnellement, l'université poursuit deux objectifs essentiels ; à savoir : accroître les connaissances par la recherche et les transmettre aux étudiants par l'enseignement.

En Tunisie, les missions des universités sont fixées au niveau de l'article 6 de la loi n° 89-70 du 28 juillet 1989, relative à l'enseignement supérieur et à la recherche scientifique, telle que modifiée et complétée par la loi 2000-67 du 17 juillet 2000 qui stipule que : « toute université se doit dans l'obligation de veiller à l'ouverture des établissements qui en relèvent sur leur environnement et l'encourager à établir des conventions avec des établissements similaires et des organismes économiques, sociaux et culturels, d'où d'une mission académique ». de ce fait, l'université s'achemine vers des nouveaux objectifs plus utilitaires , plus adaptés à la demande économique et sociale dont, entre autres :

Un peu partout dans le monde, s'élabore une réflexion sur les nouvelles missions de l'université dans un monde caractérisé par des défis économiques inédits. les universités sont amenées à s'ouvrir à un plus grand nombre d'étudiants pour lesquels, elles doivent organiser des formations nouvelles et plus professionnalisantes.

L'OCDE a publié un rapport sur la même question intitulé : «Quel avenir pour les universités? » qui analyse et classe les fonctions de l'université à travers les rapports des 19 pays membres. Ainsi, « en Allemagne, où coexistent l'université et les écoles supérieures techniques, on assiste à un rapprochement entre les deux types d'institutions : les écoles se sont transformées progressivement en universités techniques et se sont dotées d'enseignement en sciences humaines, tant dis que les universités classiques ouvraient des départements techniques, comme les sciences d'ingénieurs »^7(*).

Il en ressort, que la restructuration des missions des universités est résultante immédiate de deux phénomènes essentiels :

La Revue Française de Gestion n° 65 de 1987 montre, suite à des études réalisées par le Parlement Européen, que le temps que met le contenu de l'enseignement pour se démoder et la vitesse à laquelle cela se passe peuvent être corrélés positivement avec son degré de concret et négativement avec son niveau d'abstraction.

Donc, l'université, à l'heure actuelle, est invitée à s'activer pour dépasser cette logique d'enseignement où l'étudiant est relégué au rôle de récepteur passif.

Les missions de l'université d'aujourd'hui peuvent être récapitulées en ce qui suit:

- offre des formations scientifiques, culturelles et professionnelles dans le cadre de la formation initiale et continue ;

- développer et valoriser la recherche fondamentale, la recherche appliquée et la technologie

- participer à la politique de développement scientifique et technique en liaison avec les grands organismes nationaux de recherche

A travers cette mission, l'université est appelée à développer la culture et à diffuser les connaissances

A travers cette mission, l'université contribue au débat des idées, au progrès de la recherche et à la rencontre des cultures, au sein de la communauté scientifique et culturelle internationale.

L'enseignement supérieur, à travers les universités, assure un certain nombre de fonctions nouvelles qui viennent s'ajouter à ses fonctions traditionnelles d'enseignement , de formation et de recherche. On assiste, de plus en plus, à une métamorphose globale qui change complètement le rôle et les fonctions des établissements d'enseignement supérieur.

- contribuer à satisfaire les besoins en ressources humaines d'une société cognitive ou de savoir tant par la formation initiale que par la formation continue ; l'université a donc un rôle à jouer dans le « long life learning » qui s'impose de plus en plus.

- dispenser une formation spécialisée de niveau doctoral qui a pour fin, d'une part, de préparer les futurs professeurs d'université et de renforcer la recherche dans les domaines vers lesquels il faut diriger les ressources pour pouvoir améliorer la productivité et les résultats économiques, d'autre part.

- générer de la valeur ajoutée : « formation et recherche qui sont métier de l'université apparaissent aujourd'hui comme source centrale de création de valeur potentielle ».^8(*)Ceci est d'autant plus vrai que d'exploitation industrielle des résultats de recherche dépend fortement de la recherche fondamentale qui se fait généralement à l'université. Les gouvernements s'adressent aussi de plus en plus aux universités pour trouver des solutions à des problèmes urgents, du contrôle des nuisances aux outils de gestion macro-économique. La recherche donc apparaît comme la fonction principale de l'université.

Le rôle principal de l'université est celui de la diffusion du savoir, car dans une économie capitaliste fondée sur la compétition et la concurrence, le savoir devient un enjeu stratégique. Ainsi, l'université se doit remplir pleinement son rôle comme catalyseur de développement surtout dans les régions. De même, le rôle de l'université ne constitue plus exclusivement à la transmission du savoir uniquement mais encore du savoir-faire nécessaire pour augmenter l'employabilité des nouveaux diplômés.

b- Université Tunisienne et choix stratégiques :

La volonté de convergence avec les pays les plus avancés permet à la Tunisie d'acquérir un référentiel clair, de se positionner et de mesurer l'écart qui la sépare des pays les plus avancés en matière de formation et d'innovation.

La Tunisie a veillé à réformer son système statistique afin de faciliter les comparaisons avec les pays les plus avancés, au sein de l'OCDE et de l'Union Européenne.

En matière d'enseignement supérieur, le ministère de tutelle a adopté depuis 2001, la grille internationale « cite » des domaines de formation, pour évaluer ses choix et ses résultats en comparaison avec les systèmes de formation étrangers. En 2002, elle a adopté les indicateurs du tableau de bord européen de l'innovant technologique tout en fixant comme objectifs stratégiques :

- S'engager dans un partenariat efficient, dans une économie ouverte et un espace globalisé ;

Le partenariat n'est plus de nos jours un raffinement de l'université ou du secteur de l'innovation technologique. Il est devenu une nécessité vitale.

Le partenariat avec le milieu professionnel est la condition d'un enseignement plus efficient, assurant une meilleure employabilité des diplômés.

L'université a des traditions en matière de partenariat avec les instances professionnelles, comme l'UTICA , les Chambres de commerce, les Centres techniques, l'Union des agriculteurs et certaines instances professionnelles privées. Elle a également des accords avec des établissements dans le domaine de la recherche appliquée, de la formation continue. Ces liens gagneraient à être confortés.

La présence de représentants de l'environnement économique dans les Conseils scientifiques ne doit pas rester une simple formalité, comme elle l'a été dans certains établissements universitaires et centres de recherche.

Doyens et directeurs d'institutions universitaires et centres de recherche ont été appelés à inviter ces représentants aux réunions des Conseils scientifiques, à les associer aux activités des institutions, en l'occurrence quant à l'adaptation des programmes au contexte, aux projets de stages et à l'emploi des diplômés.

Dans le même esprit d'ouverture, l'université veille à associer des compétences non universitaires pour donner des cours, des conférences, pour l'encadrement des recherches ou pour le suivi des stages.

C'est ainsi que des compétences variées ont été associées en 2002 (ingénieurs, experts-comptables, avocats, et artisans distingués). Les contrats d'experts ont été remaniés et les rémunérations ont été doublées pour inciter ces compétences à enseigner à l'université et à encadrer des recherches.

Conscientes du rôle des associations scientifiques, les universités ont fait des partenaires, les incitant à agir entre autres dans le sens de la vulgarisation de la connaissance et de la diffusion de la culture scientifique.

A cet effet, un contrat modèle de partenariat a été établi. L'appui du ministère est dès lors fourni sur la base de l'engagement des associations à réaliser des programmes précis proposés au ministère. 60 associations scientifiques ont signé des accords de partenariat en 2002.

Cependant, le partenariat avec de prestigieuses universités étrangères est d'une importance majeure dès lors qu'il permet de réaliser l'échange d'étudiants, et la mobilité de diplômés à la recherche de formation, ou d'emploi dans une économie de plus en plus mondialisée.

De nouveaux modèles d'accords intergouvernementaux ont été élaborés, tenant compte des objectifs suivants :

- dynamiser la coopération inter universitaire, directe et décentralisée : on compte aujourd'hui 187 accords de partenariat avec les universités étrangères, et 390 accords impliquant des institutions universitaires précises,

- prévoir des échanges de professeurs-visiteurs pour de courtes durées, afin que les universités tirent profit des meilleures compétences qui ne peuvent quitter leurs lieux de travail pour une longue période,

- encourager l'organisation de co-diplômes, et la validation réciproque de certains modules,

- intégrer la recherche scientifique et l'innovation au partenariat inter-universitaire et associer les entreprises innovantes aux projets d'innovation. La structure triangulaire du partenariat, surtout dans le cadre euro- méditerranéen, est recommandée. De même, les organisations mondiales offrent des opportunités et des appuis dont il faudrait savoir tirer profit.

Les universités Tunisiennes ont consolidé les services de coopération internationale, afin de mettre à contribution les opportunités, intensifier le partenariat direct et en valoriser les résultats.

La coopération internationale est placée au coeur des préoccupations des universités. Pour ce faire, il était jugé utile d'élaborer un répertoire général des entreprises, et d'en orienter les fonds et les compétences vers des projets mixtes, bénéfiques pour toutes les parties.

c- Etat des lieux des Universités Tunisiennes:

Au cours de la rentrée universitaire 2003-2004, neuf nouveaux établissements ouvrent leurs portes. Les chiffres suivants donnent le nombre d'établissements universitaires :

- 150 établissements d'Enseignement Supérieur dont 18 Instituts Supérieurs d'Eudes Technologiques (ISET) et 6 Instituts Supérieurs de Formation des Maîtres (ISFM).

- 129 établissements sont sous la tutelle du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique et de la Technologie (MESRST) et 21 sont sous la cotutelle du MESRST et d'autres Ministères (Santé Publique, Jeunesse et Enfance, Communication, Agriculture, Affaires Sociales)

- Les Universités, en Tunisie, sont, actuellement, au nombre de dix ; à savoir :

d- Défis de l'enseignement supérieur en Tunisie :

L'enseignement supérieur, sous l'effet de la mondialisation et l'avènement de la société du savoir, connaît un nouveau phénomène qui consiste à la commercialisation du savoir. Ce nouveau défi est concrétisé par l'apparition d'universités privées offrant des cours en campus ou en ligne, des pseudo universités, des universités d'entreprises^9(*), des consortiums médiatiques: ces nouvelles formes risquent de menacer à long terme le caractère public et la mission de l'enseignement supérieur. Par conséquent, l'université est appelée à réfléchir à une meilleure articulation par rapport aux autorités publiques , aux institutions locales, aux développement économique et aux mutations technologiques qui ouvrent l'ère de la médiatisation des connaissances.^10(*)

Certains pays et groupes de pays ont élaboré plusieurs programmes visant à harmoniser les systèmes d'enseignement supérieur : TEMPUS pour le soutien de la coopération des pays de l'Europe, ALFA pour les pays de l'Amérique Latine et MEDCAMPUS pour la région de la Méditerranée. Ces programmes ont pour but d'encourager les flux d'étudiants, d'enseignants-chercheurs, de connaissances et de coopération universitaire. Certains pays, comme les Etats-Unis de l'Amérique et le Japon connaissent une grande mobilité de leurs étudiants. Ainsi, en 1993-1994, 66% des étudiants étrangers aux Etats-Unis de l'Amérique provenaient des pays riches d'Europe.^11(*) Le Québec, par exemple, a adopté un modèle hybride empruntant à la fois au modèle Européen d'internationalisation des études et au modèle Anglo-saxon de commercialisation.

Ce défi s'accentue à travers des différentes formes de coopération interuniversitaire; les nouvelles technologies de la formation (à distance) et des changements des cursus universitaires.

En sus des défis précités, l'enseignement supérieur tunisien connaît une croissance flagrante des effectifs des étudiants. D'autant plus, l'enseignement supérieur est un droit acquis pour tous les titulaires du diplôme du baccalauréat, les effectifs ont évolué de 13.000 étudiants en 1975-1976, à 40.000 étudiants en 1986-1987 et à 137.000 en 1997-1998. Ainsi, en 12 ans les effectifs ont été multipliés par 10 et selon les prévisions du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique et de la Technologie, on prévoit une stabilisation à 500.000 étudiants à partir de 2010.

Il en résulte que le phénomène de massification constitue une entrave à créer un environnement compétitif de l'enseignement supérieur capable de répondre aux turbulences technologiques, économiques et sociales.

Les nouvelles technologies de l'information et de communication offrent de nouvelles opportunités et de nouveaux instruments de formation, mais elles alourdissent le coût de l'enseignement supérieur. D'où, la nécessité de l'engagement d'énormes ressources pour la concrétisation de ce choix.

Outre les défis de mondialisation et d'internationalisation, les difficultés se situent, en plus de l'enseignement de masse, au niveau de l'insuffisance des ressources financières observée :

2- Entreprise :

Dans son acception la plus simple, l'entreprise, noyau central de l'activité économique, peut être définie comme étant une unité économique regroupant des facteurs de production en vue de produire des biens et des services destinés à être échangés sur un marché et par conséquent d'atteindre des objectifs préalablement fixés. L'entreprise ne peut fonctionner qu'à travers les échanges qu'elle entretient avec son environnement.

L'entreprise joue un rôle dynamique dans le milieu économique et social dès lors qu'elle associe les facteurs de production ; à savoir : travail, capital et biens et services intermédiaires et les emploie pour alimenter le marché de biens et de services d'une part, et qu'elle distribue des salaires, des revenues aux apporteurs de capitaux et aux prêteurs de fonds et des impôts et cotisations sociales, d'autre part.

En outre, l'entreprise est un facteur de progrès et d'innovations et un acteur de développement économique.

Pour s'adapter à son environnement, survivre et croître, l'entreprise doit se fixer des objectifs, dont on peut citer notamment:

Le cycle productif de l'entreprise est constitué des activités indispensables au fonctionnement de cette entité : il faut s'approvisionner, stocker, produire, vendre... Le premier pas de l'organisation consiste à regrouper les activités qui ont le même but afin d'assurer le déroulement le plus harmonieux du cycle productif ; on définit des catégories de tâches vitales concourant au même objectif : ce sont les grandes fonctions de l'entreprise. Il s'agit notamment de :

Ces fonctions regroupent les tâches qui ne concourent pas directement à la production, mais qui permettent le déroulement du cycle productif, telles que :

- Tâches d'administration qui visent à organiser la circulation des informations au sein de l'unité.

Il s'agit essentiellement de collecter les fondes puis les affecter à l'achat du matériel, de marchandises, aux paiements des factures entrant dans l'unité.

Les activités de cette fonction consistent à gérer le facteur travail mais aussi, et de plus en plus souvent, à aménager les conditions de vie des salariés au sein de l'entreprise.

Même si l'entraîneur a parfaitement assigné une fonction à chaque joueur, une équipe sportive a besoin d'un capitaine qui coordonne. C'est le rôle de la fonction de direction dont les missions consistent à:

- décider, c'est-à-dire donner les grandes orientations de l'unité et les transmettre aux fonctions chargées de les mettre en oeuvre ;

En tout état de cause et en matière de division de l'entreprise en fonctions, il n'existe pas de normes ; tout dépend de l'importance et de l'utilité de ses activités et de sa taille. ces fonctions peuvent être classées en :

- Approvisionnement : l'expression des besoins ; recherche et sélection des fournisseurs ; passation des commandes ; réception et stockage des achats.

- Production : conception des processus et procédés ; planning de production et sa réalisation ; contrôle de la production et de la qualité.

- Distribution : études du marché ; marketing (prix, produit, réseaux de distribution, publicité, force de vente) ; ventes ; emballages ; livraisons ; facturations, etc.

Il s'agit, notamment, des fonctions d'administration, de finance, de gestion des ressources humaines, d'entretien, de transport, etc.

L'entreprise ne vit pas en autarcie, elle est conditionnée par le milieu dans lequel s'insère son activité et elle entretient des relations constantes avec son environnement. L'analyse de cet environnement est particulièrement complexe étant donné qu'il comprend de multiples facettes qui influencent néanmoins la vie, les décisions et les actions de l'entreprise.

L'environnement est constitué par tous les éléments extérieurs à l'entreprise et qui ont une influence sur elle. Il regroupe tous les facteurs économiques, politiques, juridiques, socioculturels, technologiques et écologiques qui ont une incidence sur la vie de l'entreprise.

L'entreprise est donc en rapport étroit avec son environnement auquel elle est reliée par ses facteurs de production et ses produits. Pour y adapter ses produits et ses techniques, elle doit le connaître dans l'ensemble de ses composantes. Lesdites composantes relèvent notamment des plans suivants :

- Economique : Niveau de développement général (croissance, évolution des prix, politique économique...)

- Commercial : Adaptation des produits et des prix de l'entreprise à ceux des concurrents et aux habitudes commerciales des clients.

- Financier : Les établissements financiers et la réglementation financière déterminant les conditions d'accès au crédit.

- Ecologique : Détérioration du milieu physique qui réduit le bien-être social (pollution...)

- Technologique : Evolution des connaissances, nouveaux produits, développement technologique, innovation, brevets...

L'entreprise est généralement en relation avec un grand nombre de partenaires qui participent à son fonctionnement. Elle est un pôle d'échanges au sein du réseau économique et en contact avec de nombreux partenaires, dont on peut citer :

- Les clients : ils achètent et assurent ainsi des débouchés à l'entreprise.

- Les fournisseurs : ils assurent l'approvisionnement de l'entreprise en matières premières et services.

- Les apporteurs de capitaux et prêteurs : ils assurent le risque financier et fournissent les capitaux nécessaires au développement en contrepartie d'un profil ou d'un intérêt.

- Le personnel : il apporte son travail et ses compétences et perçoit un salaire.

- les organismes publics : l'Etat assure les infrastructures nécessaires au fonctionnement, prend en charge la formation initiale des personnels et perçoit des taxes et des impôts.

De nos jours, un autre partenaire vient s'ajouter à ceux précédemment cités est qui se manifeste au milieu universitaire. L'entreprise a besoin d'autant de compétences hautement qualifiées afin de gagner l'atout de l'innovation et de la recherche-développement. Ces compétences ne peuvent voir le jour que par le biais du soutien de l'université. A cet effet, l'entreprise doit être consciente que son avenir dépend de l'université.

La Tunisie poursuit avec détermination l'approfondissement des réformes économiques, financières et sociales entreprises depuis l'adoption du Programme d'Ajustement Structurel (PAS). En adhérant à l'Organisation Mondiale du Commerce et en signant un accord de partenariat avec l'Union européenne, dont l'une des composantes essentielles est l'établissement à terme d'une zone de libre-échange, la Tunisie s'engage dans une accélération du processus d'ouverture et d'intégration dans l'économie mondiale. Cette ouverture sur l'extérieur comporte certes des défis, mais offre, également, de nouvelles opportunités de croissance et de développement que les entreprises Tunisiennes se doivent de saisir dans un environnement de plus en plus concurrentiel.

Face à ces nouveaux défis de mondialisation : nouvelle division internationale du travail, révolution électronique, libre échange, bouleversement des lois de marché et les mutations des mécanismes de marché, les entreprises se transforment, se tertiarisent, se redéploient et misent à fond sur l'innovation. La concurrence tient sa vitalité de l'ouverture aux nouvelles technologies et d'un dynamisme commercial remarquable. Contrairement aux grandes entreprises ou multinationales, les petites et moyennes entreprises, le plus souvent , sont les plus menacées. Toutefois, les Petites et Moyennes Entreprises (PME) ne peuvent faire face aux défis auxquels elles sont confrontées qu'en développant une recherche appliquée répondant à leurs besoins spécifiques. Cette option est actuellement entravée par le manque de moyens, ce qui les empêchent de créer leurs propres laboratoires de développement.

3- De la différence d'objectifs poursuivis à la collaboration :

L'université et l'entreprise poursuivent des objectifs différents : l'université existe pour étendre le domaine des connaissances par l'enseignement et la recherche . Elle remplit également une mission de service à la société. Tandis que, l'entreprise existe pour produire des biens ou des services. Elle produit aussi des bénéfices, elle offre du travail à son personnel et génère de la richesse grâce à la valeur ajoutée qu'elle incorpore dans son action. Cette différence admise, elle peut être source de synergies fructueuses.

Pour être et rester compétitive, l'entreprise doit constamment innover : nouvelles technologies, nouveaux produits, nouvelles procédures et nouveaux marchés.

D'autre part, l'université accumule une expertise importante dans la recherche et l'enseignement, au service de la société.

Ces deux activités sont a priori différentes, mais peuvent souvent être complémentaires. Dans ce cas, un partenariat université-entreprise conduit généralement à un enrichissement réciproque.

« Ashworth J. explique certains des aspects complexes de la relation université-

- L'université et l'entreprise ont des priorités très différentes et n'attendent pas le même résultat de leur association ;

- L'université et l'entreprise ont des régimes juridiques très différents, donc des mécanismes de gestion et de prise des décisions très différents, et par conséquent ;

- Suivant qu'ils travaillent dans le monde industriel ou dans le monde universitaire, les individus ont des motivations, des espérances et des priorités très différents pour juger de leur succès personnel et de celui de l'entreprise ou de l'institution ».^13(*)

La collaboration entre universités et entreprises, sous des formes variées, a connu un développement très rapide au cours des dernières années. Beaucoup d'entreprises et de nombreux centres universitaires ont une expérience multiple de projets université-entreprise : maints contrats sont signés chaque année. les axes de partenariat peuvent être très variables en nature, en durée, en complexité, et sont accessibles tant au dirigeant de petite et moyenne entreprise qu'aux services spécialisés d'une multinationale.

Cette interaction de plus en plus importante entre entreprises et universités est due aux changements mêmes du monde de l'entreprise et du monde universitaire.

« L'industrie et l'université ont eu tendance à se développer séparément et à apporter à l'économie des contributions distinctes et souvent sans rapport entre elles. Il en est résulté une pénurie de compétences dans le secteur industriel et une sous-utilisation des ressources humaine dans l'enseignement supérieur. Il est donc nécessaire d'établir une forme quelconque de liaison pour mieux adapter les qualifications fournies par l'enseignement aux besoins de l'économie en voie de développement. Le problème se pose également dans les pays industrialisés, mais il est moins grave parce que les dizaines, voire les centaines d'années de relations entre l'industrie et l'université ont eu pour effet d'entretenir une certaine continuité des influences réciproques malgré les difficultés de communication et l'absence de toute méthode ».^14(*)

Il est certain que le succès de l'entreprise, quelle que soit sa taille, est souvent lié à son innovation et à sa différenciation par rapport aux concurrents aussi bien dans le domaine des produits et des services que dans celui des procédés. Face à ces défis, l'entreprise peut trouver une solution dans un partenariat avec une unité de recherche universitaire à qui elle apporte :

- une meilleure connaissance des besoins et des marchés (présents et futurs) ;

- la possibilité de mieux orienter l'enseignement et d'améliorer les contacts étudiants-entreprises ;

- des ressources précieuses pour atteindre et maintenir une recherche de qualité ;

Par ailleurs, les universités ont accumulé un savoir-faire scientifique important et souhaitent valoriser la recherche, en particulier la recherche orientée vers les problèmes humains, économiques ou technologiques qui se posent aujourd'hui. L'université peut apporter à l'entreprise :

Section III : Contenu et différentes formes de partenariat entre l'université et l'entreprise :

1- Contenu du partenariat :

L'initiative d'établir un partenariat émane soit de l'université ou les entreprises , soit de l'Etat ou les institutions internationales d'enseignement supérieur ( Banque Mondiale, UNESCO, ...). Certes , quelque soit l'initiateur , il est toujours nécessaire d'établir un mécanisme de communication.

Les besoins des entreprises sont très diversifiés ; mais qu'il s'agit d'une multinationale, de grandes ou petites entreprises , elles expriment toutes leurs besoins en formation, en recherche et tout autre service du milieu universitaire. Donc, on peut dire que la nature du partenariat et l'équilibre des rôles varieront selon la taille et la nature des entreprises et du prestige des universités.

Caractérisés par la complexité et par la diversification, les relations partenariales entre l'université et l'entreprise peuvent être classées en cinq formes principales qui peuvent par la suite prendre diverses formes envisageables. Partant de plus ponctuelles et limitées en temps à celles ayant un caractère durable. Ces formes sont, notamment, les suivantes:

D'une part, la prise de contact est discrète, discontinue en temps. De l'autre part l'expérience montre que les missions de consultation ont fait naître de nouvelles idées et de nouveaux projets de recherche.

Allant d'un simple échange d'avis sur le contenu des programmes d'enseignements, l'action commune en formation peut avoir diverses formes : formation initiale, formation continue, formation en alternance et de parrainage.

La recherche universitaire était essentiellement fondamentale servant à nourrir le contenu en savoir des programmas pédagogiques. A l'heure actuelle, des formes de recherches collectives interdisciplinaires se construisent et sont de plus en plus valorisées par des organismes extra universitaires.

Moyen pour valoriser la recherche universitaire, la création d'entreprises constitue un facteur de croissance économique et de générateur d'emploi. De ce fait, plusieurs établissements d'enseignement supérieur ont choisi d'abriter pour une période limitée des entreprises industrielles.

En France, par exemple, depuis 1984, les établissements avaient la possibilité de créer des filiales : les cas de l'INSA de Lyon et l'université de Nantes sont les plus connues. Les entreprises comme INSAVALOR ; entreprises filiales d'établissement public font intégralement partie du système public d'éducation et de recherche.^16(*)

Maintes définitions ont été avancées à la notion du transfert de technologie, dont celle de Bell et Sadlak (1992) présentant le transfert de technologie comme étant : « un mouvement d'idées et d'innovations qui va des laboratoires universitaires et des centres de recherche vers le secteur industriel et de là vers le marché ».^17(*)

De cette définition, on peut dire que le transfert de technologie peut s'entendre comme toute transmission ponctuelle de techniques nouvelles. Mais, dans le contexte actuel le transfert englobe plutôt toutes activités qui visent à assurer la diffusion d'idées, d'informations, de connaissances et d'inventions entre établissements d'enseignement supérieur et entreprises. Toutefois, l'ancienne notion de transfert de technologie considérée comme la transmission ponctuelle d'une certaine technologie à l'entreprise a cédée place à une vision plus large, selon laquelle le transfert est conçu sur la base d'un échange bilatéral permanent entre les deux partenaires.

Diverses actions peuvent être entretenues de l'université vers l'entreprise et réciproquement. Les services de consultation varient selon la nature et les objectifs des partenaires. Voici quelques services les plus pratiqués :

- L'exécution d'enquêtes destinées à évaluer les besoins des entreprises en main-d'oeuvre ;

- La création des comités consultatifs pour collaborer avec les professionnels à l'élaboration et à l'évaluation des programmes pédagogiques ;

- L'organisations des réunions, des études, et des séminaires entre universitaires et chefs d'entreprises consacrés aux grands problèmes de l'évolution économique ;

- Faire appel aux hommes d'affaires pour donner leurs avis en tant que professionnels sur un projet de recherche ;

- La recherche d'adéquation emploi formation par la participation et l'organisation conjointes de colloques et de séminaires ;

- L'utilisation des compétences universitaires par les entreprises envisagée par : l'affectation d'un enseignant à une équipe spéciale pour la création d'un service de contrôle de la qualité ; pour l'étude d'un marché, etc. ;

L'université et les entreprises peuvent organiser des consultations ponctuelles ou régulières afin de faire le point sur les connaissances dans un secteur scientifique choisi.

La réussite de cette forme de partenariat est tributaire de l'existence d'une infrastructure favorable aux activités de consultation sous forme de centre de consultation et de liaison.

En formation, les formes de partenariat s'avèrent fort diverses. Desquelles, on va présenter celles les plus envisageables.

Par son offre de formation initiale, l'université participe au développement des compétences. Les actions de partenariat en matière de formation initiale se traduisent notamment par :

- La participation y compris financièrement aux enseignements, a la définition et à la mise en place de nouvelles filières ;^18(*)

- Aider à évaluer les profils de formation, le degré d'atteinte des objectifs et à la mise en place d'un projet de reforme des enseignements ;

L'importance croissante accordée au développement des connaissances et des aptitudes des anciens diplômés puise sa raison d'être du fait que l'obsolescence accélérée du savoir et de l'information, sous l'effet de la transformation des tâches et de l'apparition de nouveaux métiers, s'est traduite par une augmentation des besoins en éducation récurrente, servant au maintien et à l'adaptation des compétences.

La formation continue dans ce contexte permet aux cadres de fructueux retours vers l'université. Ainsi, celle-ci peut proposer aux entreprises :

- Un programme de perfectionnement au profit des cadres des entreprises qui sera élaboré, organisé et évalué par les enseignants et les chefs d'entreprises. Ce programme se traduit en action de formation à la carte concernant le domaine en rapport avec le champ de compétences des filières professionnelles (informatique, électronique, etc.). Axés la plupart du temps sur le domaine de la gestion, les programmes de perfectionnement sont moins longs et sont conçus de façon à répondre aux besoins des cadres en gestion de différents niveaux. Toutefois, les entreprises ne permettent à leurs cadres de participer aux programmes de l'université que si elles sont convaincues de la pertinence des programmes.

- Encourager les entreprises à établir des chaires d'enseignements : il s'agit de financer un poste d'enseignant chercheur. La chaire peut être aussi liée à un cursus comme bien le cas de l'école supérieure de commerce de Lyon,^19(*) la chaire management des entreprises a déjà permis de bâtir une filière services , ainsi qu'un mastère (mastère business administration). L'école a également profitée d'un contrat de formation continue qui a servi à financer la recherche fondamentale.

En Tunisie les instituts et les écoles d'ingénieurs sont les établissements pratiquant le plus les deux formes précédentes ; à savoir : la formation initiale et la formation continue, l'industrie en est d'autant le partenaire privilégié.

Il est difficile d'imaginer une formation technique sans une coopération avec le milieu professionnel. L'objectif de ce type de formation étant de permettre aux étudiants l'acquisition des compétences pratiques, méthodologiques, d'analyses et de synthèse nécessaires à l'exercice d'un métier.^20(*)

De ce fait, la formation en alternance est scindée en deux séquences : une séquence théorique dispensée par l'établissement et une autre pratique assurée au sein de l'entreprise sous forme de stage. L'organisation des séquences dépend de la nature de la discipline suivie et de la capacité d'accueil des entreprises.

En tout état de cause, de nouveaux types de partenariat en formation assurés par l'université au profit des entreprises s'émergent allant d'une formation diplômante, à une formation qualifiante et à une formation inter-âge de culture générale.

Le parrainage génère des ressources financières et matérielles (équipements, matériels informatiques, etc.) au profit de l'établissement. Cette forme de partenariat engendre de multiples actions parmi lesquelles, on cite :

o Des journées portes ouvertes, des conférences et des stages durant lesquelles l'étudiant découvre de près le monde des affaires ;

o L'entreprise peut proposer un sujet de fin d'études et profiter ainsi des recherches sur les thèmes qui la préoccupent.

Le parrainage entre l'université et l' entreprise s'inscrit généralement dans le cadre d'une convention, le plus souvent annuelle, et nécessite la mise en place d'un comité de parrainage.

Qu'il s'agit de recherche fondamentale ou recherche appliquée, le partenariat peut prendre maintes formes : contrats de recherche communs, personnel commun, accord concernant le matériel, des chaires communes, etc.

Pour mettre en relief un programme de recherche (nouveau produit, mise en oeuvre de connaissances récentes ou recherche de solutions nouvelles.), l'entreprise peut trouver le soutien nécessaire en collaborant avec l'université.

Cette forme de partenariat peut prendre l'un ou l'autre des cas de figure suivants :

- Aide aux chefs d'entreprises à prendre les bonnes décisions par un haut degré d'assistance technique, d'évaluation de technologies et d'analyses de politiques ;

- Recherche effectuée par l'unité universitaire à la demande de l'entreprise, orientée vers un objet précis et dont les résultats sont directement utilisables par celle-ci ;

- Projet commun de recherche où les objectifs et les moyens sont fixés ensemble par l'entreprise et l'unité de recherche ;

- Doctorat en coopération : l'université et l'entreprise décident de promouvoir ensemble une thèse de doctorat, le chercheur approfondit le sujet retenu sous l'encadrement de l'université, l'entreprise bénéficie ainsi des résultats. En France, par exemple, le partenariat en recherche-développement se formalise dans par une convention où le doctorant est intégré dans l'entreprise, avec la prise en charge de 50% de son salaire par l'Etat. L'entreprise valorise et préserve les compétences acquises par le doctorant qui avance dans ses recherches ;^21(*)

- La recherche ad hoc destinée au perfectionnement des procédés et des produits industriels afin d'assurer leur adaptation aux ressources et conditions de fabrication locale et de création de nouveaux produits ;

- Projet de portée internationale: l'entreprise souhaitant participer à ce type de recherche précompétitive trouvera dans les universités une bonne expérience de collaboration internationale, académique et industrielle ;

Un constat a été soulevé lors d'un forum (juin 2000) sur les politiques éducatives sur la gestion des relations université-industrie qui est tenu à l'IIPE (Institut International de Planification de l'Education) et qui soutient l'idée que « dans les pays industrialisés, le partenariat université- entreprise se pratique assez souvent dans le secteur de la recherche, alors que les pays en développement privilégient les services de consultations, l'intégration des étudiants et la formation continue ».^22(*)

L'université disposant d'unités, de laboratoires de recherche et de veilles de technologie peut contribuer à la création de nouvelles entreprises de haute technologie qui résistent le mieux dans la situation économique actuelle. La participation de l'université, en matière de création d'entreprises, consiste à :

o Encourager les enseignants chercheurs à créer une entreprise, de participer à son capital voire même la diriger ^23(*);

o Faire au compte des porteurs de projets des études de faisabilité technico-économique ;

o Multiplier les contacts entre chercheurs et enseignants chercheurs et porteurs de projet dans le but de garantir la chance de réussite des nouveaux projets ;

L'exemple français montre que les rares entreprises créées à l'initiative des chercheurs français ont un taux de réussite relativement haut, de 5 sur 6, et sont très créatrices d'emploi avec un effectif moyen de 11 salariés après leur création.^24(*) Par contre, l'expérience tunisienne à ce propos reste timide.

Le but du transfert de technologie dans une université moderne est, avant tout, l'identification des opportunités des nouvelles technologies et de leur valeur économique. En effet, l'université doit être capable d'évaluer la technologie et décider d'une protection éventuelle, le plus souvent se sont des actions brevetées.

Le partenariat entre l'université et l'industrie en matière de transfert de technologie est de plus haute importance. Il peut prendre la forme d'une recherche collaborative incluant des accords de services avec la possibilité d'octroyer des licences en cas de succès. Les contrats issus de cette forme de partenariat représentent un financement important pour les recherches de l'université.

Toutefois, ce type de partenariat nécessite un cadre juridique bien établi accordant à l'université la propriété de son patrimoine technologique (même au cas où la recherche est financé par les fonds publics) et fixant les modalités d'octroi des licences.

Le transfert de technologie connaît une évolution rapide depuis les années 80, le nombre de brevets délivrés aux universités Américaines est passé de 300 en1980 à 2000 en 1995. En 1996, 250 nouvelles entreprises ont été crées sur la base de licences accordés par les universités. Les domaines les plus concernés par le transfert de technologie les plus productifs sont : les sciences de la vie et la technologie de logiciel et de communication. Le MIT (Massachusetts Institute of Technology), l'université de Liège en Belgique, l'université de Strasbourg sont les pionniers dans ce type de partenariat.^25(*) Bref, les principaux avantages que génère le transfert de technologie sont :

o Créer des emplois et de nouvelles entreprises ; fait le plus saillant à ce propos.

Il en ressort, que c'est fort nécessaire aux universités de valoriser leur technologie et la transférer au secteur économique.

Section IV : Les structures d'interface :

Les universités recourent à des structures d'interface dans le but de s'engager dans des partenariats avec l'industrie. Ces structures peuvent être définies comme le « cordon » qui lie l'université à son environnement socio-économique. Diverses appellations sont accordées à ces structures: cellules de liaison, bureaux de liaison, centres d'interfaces, etc.

Ces structures sont généralement financées, dès leur démarrage et pour une période bien déterminée, par des subventions accordées par l'Etat. Ensuite, elles satisferont leurs propres besoins en se procurant des revenues au moyen des contrats de recherche, de consultation conclus avec des entreprises locales ou étrangères ainsi qu'au moyen d'autres ressources provenant de leurs activités.

Disposant de ressources financières et humaines importantes, les structures d'interface contribuent principalement à :

o Transférer à l'industrie l'expertise, le savoir-faire et les technologies développées par l'université ;

o Elaborer et conclure des partenariats de recherche et des alliances stratégiques à long terme avec les entreprises ;

o Favoriser la formation pratique des étudiants par l'organisation de stages en entreprises.

o Participer à des consortiums de recherche où l'université peut être un partenaire et participe, ainsi, à la définition des objectifs, à la réalisation et au financement des travaux ;

o Etablir des commandites de recherche-développement au profit des PME dont les résultats sont souvent à court terme ;

o Implanter conjointement des laboratoires et des centres de recherche avec les entreprises ;

o Faire adapter les structures administratives aux besoins des nouveaux projets ;

o S'appuyer sur la coopération internationale pour contribuer au transfert et à la maîtrise de la technologie.

Quelles que soit internes ou externes à l'université, le recours à ces structures d'interface génère plusieurs avantages qui sont brièvement :

- La mobilisation des ressources de l'université : départements universitaires ; enseignants ; membres du personnel.

- L'université peut éviter que son personnel ne consacre trop de temps aux activités de consultation : toutes les demandes passent par l'organe de liaison.

- Les structures d'interface externes permettent à l'université de commercialiser sa production qui consiste essentiellement aux résultas de travaux de recherche. cette activité est génératrice de ressources financières supplémentaires nécessaires à la modernisation des outils de formation.

- Les structures d'interface internes ont l'avantage d'éviter la prolifération des institutions.

- Les structures d'interface permettent d'éviter le risque de dérapage de l'université de ses missions principales et de pallier à la résistance au partenariat exprimée par les enseignants ou le personnel administratif de l'université.

Toutefois, la relation entre l'université et ces structures d'interface, même s'il s'agit d'unités internes, doit s'inscrire dans un cadre contractuel.

6- Interfaces université-entreprise : pépinières d'entreprises et technopôles :

En Tunisie, les pépinières d'entreprises et les technopôles jouent un rôle très important dans la propagation des technologies modernes. Ces deux structures sont Complémentaires dans leurs actions et constituent des structures nécessaires à l'innovation et au développement de l'économie.

Par définition, une technopôle est "un espace non urbain regroupant des entreprises et des institutions d'enseignement et de recherche internationalement reconnues" (Dictionnaire Francophone Hachette).

La technopôle est un espace qui vise à réaliser notamment les objectifs stratégiques suivants :

- Favoriser l'incubation et la création d'entreprises innovantes par la valorisation des résultats de la recherche ;

- Stimuler la création de l'emploi notamment pour les diplômés de l'enseignement supérieur ;

La technopôle est généralement spécialisée dans un secteur déterminé à partir des spécificités de la région. La technopôle est spécialement aménagée pour accueillir les activités dans les domaines suivants :

Le dictionnaire définit la pépinière comme étant « le lieu où l'on cultive de jeune plantes destinées à être transplantées ». Si, l'on ramène cette définition au domaine économique, cela devient « une structure d'accueil temporaire des locaux, des aides et des services adaptés aux besoins spécifiques des entreprises nouvellement créées ou en voie de création » (Laurane Lanne : Création d'activités).^27(*)

Les pépinières, installées au coeur du milieu universitaire, suscitent l'intérêt de nombreux acteurs économiques et réussissent le mieux à satisfaire les attentes des diverses acteurs (entreprises, université, société, économie, etc.). Pour cette raison, les pépinières d'entreprises feront l'objet d'une étude de cas au niveau de la troisième partie.

L'université face aux défis inédits : accroissement des effectifs étudiants, insuffisances de moyens, concurrence externe dans diverses domaines de l'enseignement, exprime d'avantages son besoin de s'associer à d'autres ressources ou expertises pour réaliser de façon optimale les missions qui lui incombent.

L'entreprise en tant que moteur de développement économique et social et en tant qu'employeur des sortants de l'enseignement supérieur confronte, elle aussi, un défi de compétitivité intense. Pour relever ces défis et profiter des avantages du partenariat, il s'avère opportun, que les deux institutions entament des relations partenariales.

CHAPITRE II :

Le partenariat entre l'université et l'entreprise n'est pas une fin en soi, il s'agit plutôt d'un moyen parmi d'autres pour faciliter l'atteinte de certains objectifs éducatifs liés à la mission de l'université. A ce stade, il est légitime de poser les questions suivantes :

Pour répondre à ces interrogations, on va tout au long du présent chapitre mettre en relief la nécessité du partenariat entre l'université et l'entreprise (Section I), les retombées et avantages de l'action partenariale (Section II), les attentes des partenaires (Section III) et les limites et entraves à l'action partenariale université- entreprise (Section IV).

Section I : Nécessité de partenariat entre université et entreprise :

1- Nécessité du partenariat pour l'université :

Une pléiade de facteurs a milité en faveur de l'ouverture de l'université sur son environnement. L'université n'est plus un temple inviolable réservé aux jeunes élites. A ce niveau, les mobiles suivant sont envisageables :

- La privatisation accrue de l'enseignement supérieur qui est accompagnée d'une ouverture de plus en plus orientée vers le marché ;

- L'existence d'une volonté insistante des pouvoirs politiques à nouer des relations entre l'université et l'industrie ;

- L'intensification du phénomène de création d'entreprises en Tunisie, comme ailleurs, et ses implications en matière de besoins changeants en ressources humaines et en recherche;

- La nécessité d'assurer à leurs diplômés une insertion professionnelle de qualité et donc d'adapter les formations aux besoins économiques. L'université est amenée à rechercher le contact avec les entreprises pour mieux connaître leurs attentes.

L'université tunisienne se dote davantage d'autonomie et de souplesse. La législation tunisienne devient de plus en plus généreuse concernant la motivation des universités à s'ouvrir. En examinant le décret n° 94-546 du 28 février 1994, portant modalités d'utilisation des ressources réalisées dans le cadre de l'ouverture des établissements d'enseignement supérieur et de recherche scientifique sur leur environnement. On remarque que l'université tunisienne se dote largement de liberté concernant le choix des partenaires ainsi qu'un taux obligatoire de 30% des ressources supplémentaires issues des conventions est destiné à l'amélioration des conditions de travail dans l'institution. Les dispositions dudit décret encourageant les établissements à s'ouvrir de plus en plus sur leur environnement économique, social et culturel.

Traditionnellement, les chefs d'entreprises sont réticents au partenariat. Toutefois, certains motifs les poussent à adopter une démarche partenariale : l'internationalisation croissantes des économies, le risque croissant découlant des incertitudes technologiques et scientifiques et les compressions des ressources et expertises conduisent à une concurrence très vive sur les marchés. Cette situation impose aux entreprises de connaître les résultats les plus récents de la recherche, d'innover en permanence et de disposer des ressources humaines les mieux qualifiés. L'entreprise ne trouve de tel soutien que si elle collabore avec les compétences universitaires qui sont en mesure d'apporter de solutions radicales aux problèmes relatifs à la concurrence, au cycle de production, à la commercialisation de ses produits, à l'intégration des nouvelles technologies,...

Section II : Retombées et avantages de l'action partenariale :

Le terme `'partenariat université-entreprise'' se réfère aux rapports entre tous les secteurs de l'enseignement supérieur et le monde des affaires. Pourquoi ce partenariat est-il nécessaire ? Historiquement, l'enseignement supérieur qui s'est développé depuis des siècles dans les pays dits industrialisés a le plus souvent correspondu à des besoins spécifiques (médecine, industrie, etc.)

Par contre, dans les pays en voie de développement, cette évolution naturelle de l'enseignement n'a guère eu l'occasion de se produire, car on a entrepris beaucoup de choses en très peu de temps. L'université et l'entreprise ont eu tendance à se développer séparément et à apporter à l'économie des contributions distinctes et souvent sans rapport entre elles. Il en résulte une pénurie des compétences dans le monde des affaires et une sous-utilisation des ressources humaines dans l'enseignement supérieur. Il est donc nécessaire d'établir une forme quelconque de liaison pour mieux adapter les qualifications fournies par l'enseignement aux besoins de l'économie en développement. Le problème se pose également dans les pays industrialisés, mais il est moins grave parce que les dizaines, voire les centaines d'années de relations entre l'université et l'entreprise ont eu pour effet d'entretenir une certaine continuité des influences réciproques malgré les difficultés de communication et l'absence de toute méthode.

En tout état de cause, quel que soit le pays dans lequel s'opère le partenariat entre l'université et l'entreprise, cette action réciproque nécessite des initiatives et des encouragements ; elle ne peut pas toujours se produire spontanément. Toutefois, il ne faut pas qu'elle soit imitée ; elle doit naître d'une prise de conscience de l'interdépendance, d'une reconnaissance des besoins réciproques. L'entreprise et l'université doivent éprouver la certitude que cette collaboration leur sera mutuellement profitable et il faudra peut-être pas mal de temps et d'efforts pour les convaincre de collaborer.

1- Avantages offerts à l'université :

· La possibilité d'évaluer les besoins de l'économie et de développer en conséquences les activités universitaires ;

· La possibilité de placer les étudiants dans les entreprises, de façon à compléter l'enseignement théorique par une expérience pratique ;

· La participation des entreprises à l'élaboration des programmes, ce qui permet de les adapter aux conditions locales ;

· Le perfectionnement du personnel, obtenu en donnant aux universitaires l'occasion d'acquérir une expérience pratique ;

Aux ISET, les hommes d'affaires et les professionnels peuvent apporter leur savoir-faire et leur connaissance des exigences de chaque métier. Cet apport technique et pragmatique peut prendre forme par :

- Leur participation aux organes de direction (Comité de direction, conseil scientifique et conseils des départements) ;

- L'aide à l'insertion dans l'entreprise que ce soit au cours des stages et projets de fin d'études ou après la scolarité.^28(*)

2- Avantages offerts à l'entreprise :

Les avantages offerts à l'entreprise ne sont pas moins concrets et comprennent, entre autres :

· un recrutement en diplômés plus qualifiés et mieux adaptés du fait que l'on aura tenu compte des besoins de l'industrie ;

· l'accès à toute une série de dispositifs de formation complémentaire que l'université aura contribué à élaborer ;

· l'accès aux installations matérielles des universités et aux compétences de son personnel ;

· l'accès aux archives de recherche, de consultation et d'information de l'université ;

· l'amélioration de son image de marque dans la société où elle fonctionne, ce qui signifie que davantage d'étudiants seront attirés par le secteur industriel.

Pour le même exemple précité, les ISET, du fait de la diversité des spécialités qui y exercent, sont en mesure d'apporter des solutions globales aux problèmes rencontrés par les industriels et les hommes d'affaires.

Les ISET peuvent en particulier assurer le recyclage et la formation continue des agents en exercice dans les entreprises.

Ils peuvent aussi, grâce aux compétences de leurs enseignants, aider à la mise à niveau intégrale de l'industrie Tunisienne.

Ils peuvent enfin, à l'occasion de demandes ponctuelles (essais, expertises, réalisation de prototypes) assurer à l'entreprise une palette variée de prestations.^29(*)

3- Avantages offerts à la société :

Enfin, l'économie dans son ensemble bénéficie de la collaboration entre université et entreprise grâce à :

- L'amélioration du rendement des investissements dans l'enseignement supérieur ;

- L'efficacité accrue de la contribution apportée par l'enseignement au développement économique ;

- Une diminution des tensions sociales et politiques qui accompagnent le chômage des diplômés.

En outre, une action partenariale université-entreprise, à travers le balise des stages, est génératrice d'avantages non moins importants aux étudiants et qui consistent essentiellement à :

- faciliter leur orientation professionnelle par une meilleure connaissance de la vie des entreprises dans sa dimension économique et humaine, son organisation, ses métiers et leurs évolutions ;

- acquérir une plus grande lisibilité des attentes des entreprises, des opportunités qu'elles offrent et des débouchés proposés ;

- favoriser leur insertion professionnelle en optimisant la qualité des processus de professionnalisation et d'intégration.

Les avantages précités concernent le partenariat entre université et entreprise d'une façon générale. Le groupe d'experts^30(*) a traité d'un grand nombre de types de liaison, mais s'est principalement consacré au domaine de la gestion. Cela ne signifie pas que d'autres domaines tels que la science, l'ingénierie et la technologie présentent moins d'importance. La liaison y est également nécessaire. Néanmoins, la collaboration entre entreprise et université a une importance particulière dans le domaine de la gestion du fait que la technologie a besoin de la gestion pour pouvoir exercer une influence efficace sur le développement économique.

Section III : Attentes des partenaires :

Les entreprises n'acceptent de s'engager dans un partenariat que si l'université comprend les besoins du secteur et est en mesure de répondre auxdits besoins.

Concrètement, dans un partenariat avec l'université, l'entreprise sera sensible à :

- La protection des résultats de recherche, de façon à en permettre l'exploitation commerciale ;

De son coté, dans tout partenariat avec une entreprise, l'université veillera à :

- L'originalité de la recherche et des méthodes utilisées, qui doivent aboutir à un progrès des connaissances ;

- La diffusion des résultats des recherches, tout en veillant, si nécessaire, à leur protection ;

- La durée de la recherche universitaire qui doit de préférence s'inscrire dans un contexte pluriannuel, pour garantir une certaine continuité à la fonction de chercheur ;

- Le choix des sujets de recherche qui doit tenir compte de l'exigence universitaire.

Certes, quelles que soient les attentes. Il est important de s'assurer que les attentes sont raisonnables au sein d'un partenariat.

Section IV : Limites et entraves à l'action partenariale université-entreprise :

L'importance des avantages du partenariat est telle qu'on est amené à se demander pourquoi elle ne se réalise pas plus souvent d'elle-même. La raison en est que la coopération dans ce domaine se heurte à divers obstacles caractéristiques qu'il faut délibérément surmonter.

Les établissements d'enseignement supérieur ont souvent leurs propres problèmes urgents : financement, recrutement, augmentation rapide des étudiants. Dans les disciplines traditionnelles, certains universitaires ont parfois peu d'expérience pratique et sont souvent hostiles aux milieux d'affaires. Les règlements universitaires et certaines conventions rigides peuvent décourager le personnel de coopérer avec les entreprises ; l'avancement par exemple, dépend traditionnellement des travaux d'érudition, et les universitaires qui s'occupent de consultation et de recherche appliquée risquent de compromettre leur carrière.

Les entreprises ont-elles aussi leurs problèmes immédiats : crises des affaires, contrôle des changes, réglementations officielles, qui risquent de leur faire négliger ces objectifs à long terme que sont le perfectionnement de la gestion, de la recherche et de la formation. Les hommes d'affaires, qui n'ont pas toujours fait des études supérieures, ont parfois une attitude anti-universitaire. Les études académiques leur paraissent sans rapport avec leurs problèmes « pratiques » et trop « théoriques ». Les chefs de petites entreprises ne se rendent pas compte de son importance et se disent parfois qu'ils n'ont pas les moyens de consacrer du temps et de l'argent à son perfectionnement.

Ces obstacles sont de taille et il serait dangereux qu'ils disparaîtront d'eux-mêmes avec le temps, ou que la création d'un comité consultatif université-entreprise suffira à résoudre le problème. Lorsqu'on n'y touche pas, les obstacles à la coopération subsistent, et même ils se renforcent à mesure que l'université et l'entreprise prennent des voies divergentes à la recherche de leurs objectifs propres.

Si l'on veut établir une liaison efficace, il faut donc élaborer une stratégie consciente qui repose essentiellement sur l'engagement mutuel et les activités communes. Sans cela les comités, les associations et les fondations ne servent pas à grand-chose.

L'initiative de réunir les deux parties peut émaner de l'université, par l'entreprise, par l'Etat ou par un organisme international. En tout cas de nombreux contacts officieux sont nécessaires avant que l'on puisse monter le mécanisme des conversations. Il est probable qu'un engagement véritable puisse être obtenu si l'on essaie de mettre sur pied immédiatement un vaste programme de collaboration partenariat complet. Il a plus de chance de résulter d'activités communes dans les domaines limités, qui deviendront ensuite des liaisons plus complètes.

« Quels sont les problèmes particuliers de la collaboration industrie-université ? Essentiellement, ce sont les différences et divergences entre deux mondes. Il y a d'abord les objectifs poursuivis : résultats commercialisables versus avancement des connaissances. Viennent aussi en ligne de compte les intérêts respectifs des gens impliqués. Les cultures organisationnelles peuvent elles aussi jouer : façons de travailler, la perception des contraintes, des échéances, des budgets.

Les facteurs liés à l'utilisation des résultats des travaux jouent aussi : propriété intellectuelle, diffusion des résultats, partage des droits et des bénéfices de la commercialisation éventuelle »^31(*).

Consciente de la nécessité du partenariat avec les entreprises pour faire face aux difficultés que confronte chaque partie dans l'exercice de ses fonctions, l'université doit être en mesure de bien diagnostiquer la situation et de détecter notamment les besoins en formation, en consultance, et en recherche du milieu industriel et des affaires.

En effet, dans toute action de partenariat avec l'entreprise, l'université doit susciter l'intérêt de celle-ci par le biais d'une bonne qualité de ses prestations et d'une prise en compte des limites de l'action partenariale. Des mesures de renforcement de l'action partenariale université-entreprise doivent être prises afin de renforcer les réalisations en la matière.

Conclusion première partie

L'université connaît diverses transformations et doit faire face à une multitude de défis. Ces défis constituent la principale cause de l'orientation du monde universitaire vers le marché au profit des entreprises : l'université étant le « producteur » des compétences hautement qualifiées nécessaires pour satisfaire les besoins des entreprises en ressources humaines : dirigeants, cadres, main-d'oeuvre, etc.

L'ouverture économique de l'université a fait naître une nouvelle notion de partenariat qui prend de plus en plus de l'ampleur. Ce nouveau phénomène a amené les experts de la Banque Mondiale à affirmer que l'enseignement supérieur est de nature économique, voire un secteur lucratif à exploiter.

Par diverses formes de partenariat : de services, de formation, de recherche et de transfert de technologie, l'université apporte, d'une part, des solutions globales aux problèmes complexes et diversifiés des entreprises et d'une autre part, à travers les accords, les contrats et les conventions établis avec les entreprises, elle tire profit sur plusieurs niveaux : perfectionnement des enseignants, professionnalisation de la formation, ressources financières supplémentaires qui servent à acquérir les moyens nécessaires à l'enseignement, etc.

Pour remédier aux divergences de préoccupations qui existent entre les deux institutions, des structures d'interface sont crées pour faire rapprocher les deux mondes, universitaire et des affaires, tout en mettant l'accent sur la création d'entreprises en tant que préoccupation majeure à laquelle l'université joue un rôle capital qui se renforce au fil du temps.

DEUXIEME Partie :

Introduction de la deuxième partie

La volonté de l'université de collaborer avec les entreprises n'est pas suffisante, à elle seule, pour réussir le partenariat. En effet, le besoin de coordination des actions de l'université et de l'entreprise et de leurs engagements est déterminant pour mener à bien les relations susceptibles d'avoir lieu entre elles.

Des principes primordiaux à respecter et vérifier par chaque partie sont fixés pour faire naître le partenariat. A ce propos, le besoin de transparence et de précision est toujours éprouvé, surtout que ce type de partenariat touche un domaine stratégique qui est celui de l'enseignement supérieur et, par voie de conséquence, l'établissement d'un cadre contractuel entre les deux éventuels partenaires, université et entreprise, est plus que nécessaire, surtout en matière de recherche.

La relation partenariale susceptible de se produire entre les deux partenaires, milieu universitaire et celui des affaires, est soumise à différentes conditions qui varient selon la forme de partenariat et les parties engagées.

Pour ce faire, on propose au niveau de cette partie de présenter les étapes préparatoires de l'action partenariale dans un premier chapitre. Dans le deuxième chapitre on va aborder les caractéristiques de base de partenariat université-entreprise.

CHAPITRE I :

Le présent chapitre est scindé en trois sections traitant respectivement du respect des principes de base de l'action partenariale (section I), des démarches préparatoires du partenariat (section II) et de la définition du cadre contractuel (section III).

Section I : Respect des principes de base de l'action partenariale :

Pour être viable, le partenariat université-entreprise doit s'opérer dans le cadre d'un certain nombre de principes, applicables à n'importe quel contexte de partenariat et transposables à l'action partenariale susceptible de se produire entre l'université et l'entreprise. Il s'agit des principes suivants :

Généralement, un partenariat n'est possible que si chaque partie, et l'université et l'entreprise, y trouve son avantage. Il doit donc et dès le départ susciter une source d'intérêt pour les deux parties. A cet égard, la partie de laquelle émane l'idée de partenariat doit assumer des compétences importantes en argumentation pour convaincre l'éventuel partenaire et concrétiser le projet de partenariat. Ces activités doivent, en principe, générer des retombées positives (échanges, apprentissages, simulations).

L'université et l'entreprise sont deux entités indépendantes. Le partenariat qui s'instaure entre elles repose sur des relations d'égal à égal non hiérarchiques. Ainsi, le mot partenariat a fait son chemin et définit différentes sortes d'accords, négociés sur un plan qui se veut égalitaire, avec pour finalité une synergie : l'objectif est de travailler ensemble sur des problèmes complexes, chacun participant avec sa compétence propre, dans un but de meilleure efficacité collective.^32(*)

Selon le Conseil Supérieur de l'Education (CSE), le partenariat résulte d'une entente entre des parties égalitaires dans le traitement d'un même objet, tout en respectant les prérogatives de leur mission respective.

L'université et l'entreprise constituent, comme chacun sait, deux univers différents. En effet, et l'une et l'autre, s'engagent dans une action partenariale à leur propre guise et demeurent libres dans leur action.

Le partenariat donne la possibilité à tout acteur de l'ensemble d'exprimer ses idées, d'influencer l'élaboration, la conception, le choix et la réalisation des actions qui le concernent.

On peut considérer comme de l'ordre du partenariat toute action concertée ou conjointe mettant en interaction des intervenants. Peu importe la situation, peu importe le sens attribué, la notion de partenariat véhicule l'idée de coopération et de partage. Selon le CSE, les parties en partenariat sont appelées à mettre en commun des ressources complémentaires, financières, matérielles, ou humaines, en vue de la réalisation d'une action commune.

Une entente partenariale s'inscrit dans un projet partagé. L'idée de partage n'a de sens que s'il y a d'entraide et d'échanges signifiants entre les partenaires. Certains théoriciens en matière de partenariat préconisent d'analyser le plus tôt possible les différents types de compétences offertes par chacun des acteurs. Si elles sont identiques ou presque, on va immédiatement tenter de mesurer « la propension à coopérer » des deux intervenants.^33(*)

Passer outre les aspérités et les difficultés pour arriver au but commun, ce qui implique :

- laisser tomber les avantages immédiats et privilégier l'aboutissement et ce de part et d'autre ;

Le partenariat université-entreprise s'inscrit au sein d'un espace-temps limité nécessitant une évaluation continue dont la résultante peut se traduire par d'éventuels changements en cours de route ou même par la cessation de l'entente de coopération. Ceci, peut donner lieu à la genèse d'autres formes de partenariat.

Trouver des forces et des richesses dans le rassemblement et la concertation. La création et l'association de groupes de toutes tailles dont la principale finalité commune est de surmonter des difficultés et d'atteindre des objectifs mieux que ne pourrait le faire chacun d'eux - fut-il grand - agissant isolément..., voire d'atteindre des objectifs généralement considérés comme hors de portée d'une seule partie isolément.

Ainsi, le partenariat permet de prendre de meilleures décisions, de faire en sorte que ces décisions soient discutées et comprises avant d'être appliquées

Section II : Démarches préparatoires du partenariat :

Il est essentiel de bien préparer un accord de partenariat. Voici quelques étapes importantes :

· Tant les universités que les entreprises ont à leur disposition plusieurs sources leur permettant d'identifier un partenaire potentiel ;

· Le choix peut être influencé par des aspects géographiques, le partenariat pouvant être international, national ou local ;

· Les sites Internet sont de plus en plus une source pertinente d'informations sur les partenaires éventuels.

2. Les universités, dont le marketing n'est pas nécessairement très développé, doivent traduire leur projet de recherche avec une visibilité maximale pour le secteur professionnel qu'elles souhaitent contacter.

3. Les entreprises doivent tenir compte du fait que chaque université a ses propres priorités, et que les points forts sont différents d'une université à une autre.

4. Même les discussions initiales peuvent être soumises à un accord préalable de confidentialité, de façon à ce que les intérêts et les objectifs de chacun puissent être abordés en détail très rapidement.

5. L'entreprise doit bien définir sa stratégie en matière de Recherche-Développement et évaluer la capacité de l'université de comprendre et de mener à bien le projet de recherche, dans les délais exigés.

6. L'université doit évaluer la capacité de l'entreprise de partager l'information et de soutenir l'effort de recherche et l'éventuelle exploitation des résultats.

Les partenariats, en général, supposent un choix intentionnel et représentent une façon de travailler avec d'autres vers un but commun. Les parties engagées en partenariat doivent prendre en considération certains facteurs importants lors de l'examen de la faisabilité et l'opportunité de créer un partenariat. Ces facteurs sont les suivants :

Avant de s'engager dans une action partenariale, il incombe à chacune des deux parties intéressées, l'université et l'entreprise, de déterminer si l'autre partage ses intérêts et préoccupations. Cependant, le contexte dans lequel s'établit l'action partenariale est, à son tour, déterminant dès lors que les partenariats ne sont jamais créés en vase clos. Ils s'insèrent, le plus souvent, dans un contexte dynamique. Il est important, à ce stade, que chacun des deux parties, aussi bien l'université que l'entreprise, détermine librement si elle travaille dans un milieu favorable en prenant en ligne de compte la possibilité de s'engager dans une opération de la sorte. De même, le partenariat université-entreprise comprend presque toujours une propriété, une responsabilité et une prise de décisions partagées, les potentiels partenaires doivent absolument comprendre les paramètres de chacun de ces aspects.

Rien ne remplacera jamais le contact direct. Les discussions préliminaires permettent de bien se connaître et se comprendre. Le partenariat université-entreprise peut être établi dans un premier temps sur la base de relations informelles qui dépendent largement des rapports entre les enseignants et les chefs d'entreprises. Les premiers contacts entre les deux partenaires doivent être basés sur la confiance, l'efficacité et la réciprocité. Des relations de confiance sont un préalable à toute discussion visant à établir une bonne relation ente les entreprises et les établissements d'enseignement. Ces discussions peuvent être menées par des agents facilitateurs : équipes pédagogiques, équipe de direction, administratifs, etc.

L'université et l'entreprise peuvent entamer des discussions très libres concernant le cadre général du domaine qui les intéresse. Mais l'un des partenaires ou les deux, peuvent hésiter à parler ouvertement du problème spécifique à résoudre et des objectifs recherchés.

Cette difficulté peut être surmontée si les intervenants signent dès le départ, une clause de confidentialité ; cela leur permettra de présenter en détail leurs idées et leurs centres d'intérêt et d'analyser ensemble le potentiel de ces idées.

Les accords de confidentialité doivent être équilibrés, évitant de protéger un intervenant au détriment de l'autre. Les accords peuvent prévoir que la prise de contact elle-même soit confidentielle.

Après avoir identifié les partenaires potentiels et après les discussions préliminaires, tant l'université que l'entreprise doivent examiner si chaque partenaire a la capacité et les habiletés nécessaires de mener l'action partenariale à atteindre les objectifs qui y sont assignés.

- l'entreprise peut transmettre l'information nécessaire à la recherche, même s'il s'agit d'information sensible ;

- l'unité de recherche a (ou peut acquérir) les locaux, la compétence, le savoir-faire et la capacité de gestion nécessaires à la réalisation du projet choisi, dans le cadre budgétaire fixé ;

- les échéances proposées par l'entreprise sont compatibles avec la capacité de développement de l'unité de recherche, compte tenu des autres responsabilités de cette unité, telles l'enseignement et les implications dans d'autres projets ;

- l'entreprise a les moyens (en particulier les ressources humaines) indispensables pour reprendre et exploiter commercialement les résultats de la recherche.

Si ces partenariats conduisent souvent à des réussites, ils connaissent parfois des échecs généralement dus à une formalisation insuffisante des engagements et des responsabilités ainsi qu'à une mauvaise maîtrise des phases clés de mise en oeuvre du partenariat. La difficulté réside dans la définition du rôle et des engagements respectifs qui, sans tomber dans des excès de rédaction contractuelle, doit trouver un équilibre entre l'esprit partenarial et les contraintes et responsabilités liées à la mise en oeuvre de nouveaux projets.

Section III : Définition du cadre contractuel :

Pour éviter les malentendus ultérieurs, pour éviter même d'entrer dans une coopération ou un partenariat à haut risque, il est bon de consacrer du temps à la phase amont de la préparation préventive de l'opération. Une bonne méthode consiste à faire l'inventaire des objectifs et à demander à chaque acteur d'attribuer à chacun d'eux un degré de motivation spécifique.^34(*)

Afin de ne pas faire échouer un accord ou se retrouver empêtré dans une relation avec un partenaire, il importe de définir précisément les termes d'un partenariat entre deux parties.

Aucun projet commun, quel que soit son enjeu et son importance, ne devrait démarrer sans quelques séances de team building durant lesquelles les différents protagonistes commenceront à faire connaissance (...). Un temps de rodage est nécessaire durant lequel fondra la méfiance (normale) et où chacun découvrira l'autre dans son originalité.^35(*)

Pour garantir le maximum de chances de succès de l'action partenariale entre l'université et l'entreprise, celle-ci doit s'inscrire dans le cadre d'un accord écrit. Ainsi, tant l'université que l'entreprise ont intérêt à ce que le cadre contractuel soit professionnel que possible. C'est pour cette raison que le contrat conclu entre l'université et l'entreprise doit contenir un ensemble de clauses dont les plus importantes :

@ Identification des parties contractantes ( le représentant de l'université et celui de l'entreprise) et de leurs sphères d'activités habituelles ;

@ Définition de l'objet du contrat : la nature de la collaboration et sa finalité ;

@ Définition de la durée du contrat et des divers engagements qui en découlent ;

@ Définition des obligations des parties contractantes : engagements de l'université vers l'entreprise et vice-versa.

Dans une opération de la sorte, les parties contractantes sont le représentant de l'université, d'une part, et celui de l'entreprise, de l'autre part.

L'université est représentée, le plus souvent, par l'autorité académique (le recteur ou son mandataire) mais également par l'unité concernée directement par chaque forme de partenariat telles que citées précédemment. Par exemple, dans le cadre d'un partenariat en matière de recherche entre l'université et l'entreprise, c'est le responsable académique ou scientifique de l'unité de recherche qui s'engage à réaliser cette opération qui doit être nommément désigné dans le contrat de recherche.

L'entreprise est, à son tour, représentée par la personne morale qui commandite et finance l'action partenariale, par exemple en matière de recherche, mais aussi par le ou les personnes qui sont mandatées pour la représenter.

La finalité de l'action partenariale et la nature de la collaboration doivent être clairement définies au niveau du contrat du partenariat et ce selon qu'il s'agisse de l'une ou l'autre des cinq principales formes suivantes :

La bonne formulation de l'objet du contrat est extrêmement importante du moment où elle conditionne :

- la nature juridique du contrat, les droits et les obligations de chaque intervenant ;

- la détermination des droits intellectuels, commerciaux,... qui découlent de l'opération du partenariat.

Dans ce cadre, la question du temps dans les relations université-entreprise est un facteur important. En effet, les échelles de temps ne sont pas les mêmes à l'université et à l'entreprise. En matière de recherche, par exemple, les entreprises demandent des délais précis, parfois sans souci d'analyse approfondie alors que l'université, représentée par ses enseignants chercheurs, a d'autres contraintes et préoccupations.

La fixation de la durée du contrat est d'une importance capitale. Qu'il s'agit d'un contrat de partenariat à durée déterminée ou indéterminée, renouvelable ou non, sa durée doit tenir compte de tous les aspects de la collaboration, dont, entre autres :

- période de confidentialité, lorsqu'il s'agit d'un partenariat en matière de recherche ;

- phase de commercialisation, lorsque l'action partenariale aboutit à la naissance d'un produit commercialisable.

D'une façon générale, le respect des délais et de la durée contractuelle est un élément central dans le rapprochement des deux mondes ; universitaire et des affaires.

La définition précise du périmètre du partenariat est un des facteurs clés de réussite. Cette phase doit contraindre les futurs partenaires à s'interroger et à mesurer les enjeux en présence et notamment leur portée au regard de leur évolution respective. Ces enjeux et les conditions de rapprochement des partenaires doivent servir de base à la rédaction d'un accord et à son préambule. Ce préambule, après avoir rappelé le coeur d'activité de chacun des partenaires, décrit souvent la nature et l'objectif des projets et des synergies qui les ont amenés à se rapprocher. En outre, c'est à ce niveau que se définissent les obligations des parties contractantes : engagements de l'université vers l'entreprise et vice-versa. Dans ce qui suit, on va présenter succinctement les engagements des parties contractantes dans un contexte de partenariat bien précis ; c'est celui de recherche.

Le contrat de recherche impose une obligation de moyens, humains et techniques, et la transmission des résultats de la recherche. Ainsi, l'unité de recherche relevant de l'établissement universitaire est dans l'obligation de :

L'entreprise doit pouvoir contrôler l'évolution de la recherche par la réception de rapports d'avancement et de rapports financier, ou par l'organisation d'un comité d'accompagnement (rapports, rencontres périodiques,...).

Le contrat prévoit le paiement d'un montant (généralement forfaitaire) et les modalités (échéances, conditions,...). Ce montant comprend la rémunération directe d'un ou plusieurs chercheurs (à temps plein ou à temps partiel), pendant la durée de la recherche. Il faut y ajouter les frais directement engagés par la recherche (utilisation d'appareillages, documentation, voyages, matières premières,...) et une participation aux frais de structure de l'université elle-même (locaux, administration, consommables,...). Le plus souvent, l'université dispose d'une charte de la tarification minimale applicable.

Le contrat peut également prévoir diverses autres contributions, comme la mise à disposition d'informations, de personnel, de matériel et d'informations, l'organisation de visites et de formations,...

En tout état de cause, le partenariat est avant tout, une démarche basée sur des relations privilégiées et durables entre des partenaires motivées. Les phases de discussion, d'évaluation, de compréhension mutuelle ne peuvent se concevoir que dans le long terme. Le but du partenariat est d'optimiser les intérêts communs aux partenaires et d'assurer leur développement mutuel. Les rapports entre les composantes du partenariat ne sont pas considérés comme devant être inévitablement conflictuels. Le partenariat, c'est effectivement qu'il y ait deux gagnants.

Chapitre II :

A travers du présent chapitre, on va mettre en relief les conditions d'un partenariat plus efficace entre l'université et les entreprises (section I), la gestion d'un projet de partenariat (section II) la communication, l'intéressement et la concrétisation de l'entreprise à l'université (section III) et quelques recommandations de nature à rendre l'action partenariale plus bénéfique à l'un ou l'autre des deux partenaires : l'université et l'entreprise (section IV).

Section I : Conditions d'un partenariat plus efficace entre l'université et les entreprises :

Généralement, un partenariat efficace entre l'université et les entreprises suppose une adhésion forte des deux parties moyennant une transformation culturelle.

Dans ce qui suit, on va présenter succinctement les principales conditions d'un partenariat efficace entre les universités et les entreprises et ce en examinant un par un les principaux domaines dans lesquels cette action commune peut être entreprise ; à savoir :

- Utilisation des installations universitaires par l'industrie et réciproquement ;

1- Conditions d'un partenariat efficace en matière de promotion des enseignements utiles :

Un des principaux objectifs du partenariat entre université et entreprises consiste à adapter l'enseignement aux besoins d'une économie en voie d'industrialisation. Il s'agit essentiellement de concilier des objectifs qui semblent parfois contradictoires, ceux de l'université et ceux de l'industrie. L'université, et souvent l'Etat, considèrent que l'université est là pour former le personnel compétent nécessaire au développement économique et social. Les universités pensent parfois qu'elles doivent se consacrer à leurs tâches traditionnelles d'étude et de recherche et qu'on ne peut pas leur demander de tout faire.

Dans les pays en voie de développement, les universités doivent souvent se charger de fonctions qui, dans des pays développés, incomberaient à d'autres institutions. Pour pouvoir réaliser un équilibre convenable entre formation universitaire et formation professionnelle, il faut qu'elles entreprennent et entretiennent le dialogue avec le monde de l'action qui utilise leurs services et leurs diplômés. Loin d'abandonner leur autonomie et leurs franchises, elles pourront, ainsi, en les exerçant avec un sens suffisant des responsabilités, les renforcer encore. Les activités communes peuvent comprendre, entre autres :

- l'exécution par l'université et l'entreprise d'enquêtes destinées à évaluer les besoins du pays en main-d'oeuvre ;

- la prise de contact avec des organismes tels que les organisations patronales, les chambres de commerce et les centres d'étude de productivité en vue de faire l'inventaire des besoins en matière de formation ;

- la création de comités consultatifs pour collaborer à l'élaboration et à l'évaluation des programmes ;

- l'appel à la coopération d'anciens étudiants pour l'organisation de discussions destinées à vérifier si leur formation universitaire correspond bien aux emplois qu'ils ont obtenus par la suite ;

- l'organisation de réunions entre universitaires et chefs d'entreprises en vue d'examiner les objectifs et les problèmes ;

2- Conditions d'un partenariat efficace en matière d'encouragement aux études pratiques :

Pour n'importe quelle formation universitaire, l'application des connaissances techniques est aussi essentielle que leur acquisition. Il faut donc associer l'expérience réelle à l'enseignement théorique, ce qui nécessite une liaison entre université et entreprise. Au nombre des activités propres à accentuer le caractère pratique de l'enseignement, on peut citer :

- la création de cours où les étudiants consacrent jusqu'à la moitié de leur temps d'étude à l'entreprise et le reste à l'université. Pendant leur séjour à l'entreprise les étudiants sont régulièrement visités et contrôlés par un moniteur, de sorte que la pratique et l'étude soient inséparablement associées ;

- l'affectation des étudiants à des projets installés au sein des entreprises d'accueil, qui les met en présence des problèmes pratiques ;

- l'organisation de stages de formation dans les entreprises pour les étudiants en période de vacances ;

- le développement des études de cas locaux grâce à la collaboration entre les personnels universitaire et de l'entreprise ;

- l'emploi de cadres d'entreprise en activité comme moniteurs des étudiants affectés en stages à l'un de ses services ;

- l'emploi de cadres d'entreprise comme professeurs invités ou enseignants à temps partiel, étant entendu que leur enseignement doit s'insérer convenablement dans celui du personnel à temps plein.

3- Conditions d'un partenariat efficace en matière de perfectionnement du corps enseignant :

La plupart des pays en développement souffrent d'une pénurie de personnel universitaire qualifié. D'où une tendance à recourir à des étrangers ou à des enseignants locaux inexpérimentés. C'est là que le partenariat université-entreprise peut contribuer au perfectionnement du personnel enseignant, notamment par les moyens suivants :

- avec l'accord des entreprises intéressées, affecter des enseignants à des équipes chargées d'opérations spéciales d'une portée limitée, par exemple par la création d'un service de contrôle de la qualité ;

- faire adopter par des enseignants une société ou un groupe d'entreprises où ils feront des visites et auront des entretiens à intervalles réguliers ;

- réviser les critères d'avancement de manière à récompenser non seulement l'érudition, mais aussi la collaboration efficace avec les entreprises ;

- encourager les enseignants à se livrer à des activités de consultation présentant des aspects universitaires et, en cas de besoin, créer une infrastructure à cet effet, par exemple sous forme de centres de consultation et de liaison ;

- envoyer les enseignants à l'étranger, non seulement pour y compléter leurs études universitaires,mais aussi pour y acquérir méthodiquement une expérience pratique.

On accorde aujourd'hui une attention particulière à la mise à jour des connaissances et des aptitudes des gens dont les études, au sens formel du terme, sont achevées depuis quelques années : ce domaine offre un terrain fertile à la collaboration entre université et entreprise.

Ainsi, à titre d'exemple, l'enseignement de la gestion, au personnel de l'entreprise peut être organisé, donné et évalué en commun par le corps enseignants et les hommes d'affaires. Ces programmes peuvent porter sur ces besoins nettement définis en matière de formation. Ils peuvent même être établis de manière à permettre aux participants de s'aider réciproquement à définir leurs propres besoins en matière de formation, les enseignants jouant alors le rôle de conseillers. Les entreprises peuvent inviter des universitaires à participer à l'élaboration des programmes de formation spéciaux, soit en usine, soit à l'université.

Lorsque le corps enseignant est suffisamment qualifié, il peut établir des programmes de formation destinés aux entreprises ou à des groupes de sociétés. Lorsque, sans posséder des qualifications nécessaires, il est susceptible de les acquérir, on peut faire appel aux consultants étrangers jusqu'à ce que le personnel local soit en mesure de continuer par ses propres moyens.

5- Conditions d'un partenariat efficace en matière d'utilisation des installations universitaires par l'industrie et réciproquement :

Les installations coûteuses, comme le matériel technique des grandes écoles d'ingénieurs, les laboratoires de recherche et les bibliothèques, sont souvent sous-employés. Des accords de banalisation conclus entre les entreprises et l'université peuvent améliorer leur utilisation et faire bénéficier les deux parties des avantages qui peuvent en découler.

6- Conditions d'un partenariat efficace en matière des services de recherche et d'information :

Dans un grand nombre de pays en voie de développement, l'université constitue l'une des rares ressources valables dans ce domaine, car les centres de recherche de l'Etat ainsi que les services de recherche-développement de l'industrie n'ont que des possibilités limitées. Bien souvent aussi l'université est le lieu le plus propice à l'installation de banques de données, de services d'information et d'autres dispositifs fonctionnant à temps partiel. Les rôles que peut jouer une action partenariale entre l'université et l'entreprise dans ce domaine sont évidents.

L'entreprise peut faire appel au personnel universitaire pour des projets de recherche utiles aux deux parties ; elle doit par conséquent, reconnaître l'obligation d'apporter tous les concours possibles en matière de recherche fondamentale, par exemple en fournissant l'accès aux données.

De même, l'université doit se considérer comme engagée à faire figurer dans ses programmes de recherche des projets correspondant aux besoins de la société en voie de développement dont elle fait partie. L'université peut nommer des agents de liaison chargés de faciliter la coopération avec l'économie dans ce domaine de la recherche et de l'information ; ses autres activités en tireront indirectement quelques avantages. Elle peut inviter des hommes d'affaires suffisamment compétents à faire fonction de consultants pour ses projets de recherche.

Les hommes d'affaires ont parfois tendance à ne concevoir le développement qu'à court terme. L'université est en mesure de contrebalancer cette tendance en faisant participer les cadres de l'industrie à des études ou à des séminaires consacrés aux grands problèmes de l'évolution sociale et économique.

Section II : Gestion du projet de partenariat :

Il n'y a pas de solution unique pour l'organisation de la gestion d'un projet en collaboration. La structure de la gestion doit être choisie en fonction de la nature et des objectifs du projet, et les caractéristiques propres des partenaires.

Les universités et les entreprises qui décident d'entretenir ensemble un projet de partenariat, surtout en matière de recherche, doivent élaborer également le plan de gestion dudit projet. Les points essentiels du plan de gestion doivent faire partie intégrante de l'accord signé entre les partenaires.

Les universités et les entreprises travaillent dans un contexte général différent, elles ont des responsabilités différentes et elles font face à des contraintes différentes. Le facteur essentiel du succès de la gestion d'un projet en partenariat est la communication entre partenaires. Les structures et les procédures de gestion doivent favoriser les contacts au bon niveau entre les chercheurs et les gestionnaires de tous les partenaires. Le dialogue doit être permanent, même si le suivi de l'avancement du projet est réalisé au moyen de rapports ou de réunions (plus ou moins formelles) tenues à une fréquence déterminée par l'importance du travail entrepris. Ces réunions de contrôle doivent être accompagnées (et non remplacées) de réunions informelles, de discussions et d'échanges d'information, soit entre l'ensemble des partenaires, soit entre de plus petits groupes. Les moyens actuels de communication (téléphone, télécopieur, e-mail et même vidéo-conférence) devraient pallier à toute difficulté. Le manque de disponibilité en temps constitue vraisemblablement l'obstacle majeur, qu'il faut absolument surmonter si l'on veut garantir le succès escompté des projets en partenariat.

Avant de définir en détail l'organisation de la gestion, les partenaires doivent se demander ce qui doit effectivement être géré. Le cadre ci-après décrit un certain nombre d'éléments clés de la gestion d'un projet. Ces éléments prennent plus ou moins d'importance, selon la taille et la nature du projet considéré.

Pour un petit projet et des relations directes entre deux partenaires, une organisation simple et informelle suffira. Les éléments du cadre qui sont pertinents pour ce projet spécifique pourront être pris en charge par les représentants de chaque partenaire.

Il est toujours préférable de séparer la gestion des aspects stratégiques, le programme technique et l'administration du projet, en essayant de ne pas en alourdir la gestion globale. Cependant, pour des projets plus importants, avec plusieurs participants, l'organisation de la gestion pourra être plus complexe. Il sera utile de créer des groupes ou comités de pilotage et d'orientation technique, animés par des personnes alliant pouvoir décisionnel et qualification. Chaque groupe ou comité peut ensuite se charger des éléments pertinents de la gestion du projet, tels que présentés dans le cadre.

Le choix du modèle de gestion sera toujours déterminé par la nature du projet et par le nombre et le type de participants. Mais il faut garder à l'esprit qu'il est nécessaire de mettre en place des structures appropriées aux besoins des partenaires et, en même temps, qu'il faut garder suffisamment de flexibilité, pour pouvoir répondre rapidement à tout changement imprévu affectant le plan initial ou le programme technique.

Eléments de gestion d'un projet en collaboration^36(*)

1. Gestion stratégique :

- Contrôle périodique de l'avancement de l'ensemble du projet et de son adéquation avec les intérêts stratégiques des partenaires ;

- Décisions concernant les changements importants dans le projet ;

- Décisions concernant la protection des résultats (brevets, licences,...) ;

- Décisions concernant la publication ou la présentation de résultats ;

- Décisions concernant les changements de structure du partenariat ou du personnel du projet ;

- Mouvements financiers relatifs au projet entre partenaire ;

- Contrôle des accords de collaboration ;

- Relations avec toute tierce partie intervenant dans le financement (rapports, contrôle budgétaire, etc.).

2. Gestion technique :

- Choix de la stratégie technique et allocation des ressources ;

- Planning détaillé du programme technique; distribution des tâches entre partenaires et fixation des délais ;

- Suivi de l'avancement technique et de l'atteinte des objectifs intermédiaires ;

- Préparation et synthèse des rapports d'avancement technique ;

- Préparation des informations pour les publications ou les présentations externes.

3. Administration :

- Organisation et maintenance d'un système de suivi de projet ;

- Organisation des réunions, des agendas, des rapports de réunion ;

- Gestion financière du projet :

· réception et utilisation des fonds de financement tiers; transfert des fonds entre partenaires;

· contrôles et rapports concernant le budget du projet.

- Maintien des canaux de communication entre partenaires.

Pour bien faire, les accords formels entre partenaires doivent prévoir les modalités du suivi de l'état d'avancement. Ces modalités seront vraisemblablement des rapports écrits, présentés aux partenaires à la périodicité convenue pendant toute la durée du projet. Ils peuvent aussi se passer sous forme de dialogue.

Pour un projet mineur, comme la contribution à un mémoire, les accords peuvent être informels, prévoyant uniquement quelques contacts occasionnels entre le responsable académique et le représentant technique du l'entreprise.

Des projets plus importants doivent avoir une gestion plus structurée, avec des réunions trimestrielles ou même mensuelles au cours desquelles est présenté et discuté l'état d'avancement du projet. Participent à ces réunions des représentants de l'entreprise, des membres de l'équipe de projet et, éventuellement, des représentants des services de recherche de l'université.

Par sa nature même, la recherche est l'exploration de l'inconnu. Les objectifs intermédiaires peuvent changer au cours du projet, et le résultat final être très différent de ce qui avait été prévu initialement. Au cas où cela se produirait, ce ne sera pas une mauvaise surprise... si les participants au contrôle et au suivi de l'état d'avancement ont toujours présenté les événements tels qu'ils sont réellement, sans demi-vérités, sans ambiguïtés, sans opportunismes. Pour que chacun soit gagnant, chercheur, université, entreprise, et pour que le projet donne ses meilleurs résultats, il est essentiel que toute l'approche soit basée sur l'ouverture, l'honnêteté et une totale franchise.

Section III : Communication, intéressement et concrétisation de l'entreprise à l'université :

Une politique d'appel auprès des entreprises s'avère efficace pour faire intéresser celle-ci aux compétences développées dans la formation. Cette politique se traduit par la réservation des périodes pédagogiques spécifiques dans la grille de formation de l'étudiant. Ces périodes peuvent décliner aux travers de deux approches complémentaires :^37(*)

- Un travail en relation avec l'entreprise, se déroulant sur les lieux de la formation avec un encadrement universitaire;

- Un travail prenant place dans les lieux de l'entreprise sous la direction des professionnels de cette même entreprise.

Chacune de ces périodes de relations avec les entreprises donne lieu à un rapport écrit et à une soutenance orale devant les enseignants et les représentants des entreprises.

Faire intéresser les entreprises est corollaire de mener en permanence des actions de communication et de contacter des entreprises qui oeuvrent dans le domaine de compétences de la formation. Lesdits contacts prennent diverses formes :

- par téléphone, demandes de visites des sites de production, des invitations à visiter les locaux de la formation ;

- des rencontres avec des enseignants chercheurs spécialisés dans la domaine de celui de l'entreprise ;

- des visites des locaux, des matériels et des laboratoires de recherche sont très nécessaires pour montrer les compétences de la formation ;

En effet, l'implication des chefs d'entreprises est plus forte que la formation leur donne la possibilité, aux qualités de leurs compétences ou les fonctions qu'ils occupent, d'assurer des cours et des conférences aux étudiants.

La concrétisation de cet ensemble de démarches constitue la première étape pour faire intéresser les entreprises au milieu universitaire et s'engager par la suite à des travaux de recherche plus poussés.

Dans une deuxième étape, la communication incombe principalement aux chercheurs universitaires. Ainsi, «le chercheur constitue le principal élément assurant la jonction entre l'université et l'entreprise ».^38(*) Il doit, par voie de conséquence, vaincre l'entreprise de la fiabilité des résultats de recherche et de la possibilité de les traduire en innovation et leur mise en application.

Les nouvelles techniques de communication (courrier électronique, Internet, etc.) sont, de nos jours, des moyens qui facilitent et rendent plus rapide la communication permanente entre l'université et les entreprises.

Section IV : Recommandations :

A l'issue de cette investigation, il est utile de mettre en relief les recommandations suivantes :

- Ne pas considérer le partenariat avec les entreprises comme un aspect secondaire par rapport à la mission principale de l'université ;

- Ne pas considérer le partenariat comme un fardeau qui pèse à la caisse des entreprises ;

- Adhésion forte de l'ensemble de structure universitaire : si l'université s'engage dans une démarche partenariale, c'est de façon définitive et avec une implication totale à long terme. Cette adhésion nécessite une transformation culturelle de tout les acteurs : administration centrale, enseignants, personnel administratif et étudiants, qui doivent savoir les enjeux ;

- Tenir compte des risques de contradictions internes, du mobilisme et de neutralisation des différents facteurs universitaires engagés dans un partenariat ;

- Réaliser des études d'adéquation formation emploi de façon permanente pour savoir les tendances du marché et les besoins exprimés par les entreprises ;

- Proposer les éventuelles améliorations des contenus de la formation en fonction des besoins identifiés ;

- Profiter de la connaissance du marché de l'emploi par les partenaires professionnels pour donner un avis sur les différentes filières et options ;

- Fixer les règles et les dispositions relatives à la confidentialité des résultats de la recherche à fin d'entretenir un climat propice à la communication ;

- Développer les programmes de formation pour la création d'entreprises, la gestion de la technologie et la propriété intellectuelle ;

- Procéder à la formation des gestionnaires de la recherche qui prendraient en charge les structures d'interfaces entre l'université et les entreprises ;

- S'assurer régulièrement que les actions partenariales ne se réalisent pas au détriment de la mission première de l'enseignement et qu'elles constituent une source d'apprentissages et un gain réel compte tenu des efforts investis.^39(*)

- Avoir toujours à l'esprit que le partenariat constitue un processus évolutif où les attentes sont variables dans le temps et au fil des événements, et où, en conséquence, les résultats nécessitent une évaluation continue.

L'université constitue un ensemble plus large avec des compétences diversifiées et des possibilités multiples de collaboration. De ce fait, le souci de l'université ne doit pas se limiter à élargir l'éventail des actions en direction des entreprises, mais aussi de bien définir les options possibles de partenariat et déterminer par la suite les conditions y afférentes.

Une meilleure connaissance des facteurs déterminants de la réussite du partenariat permet sa bonne gestion. La gestion du projet de partenariat nécessite la délimitation de la relation dans un cadre bien déterminé. L'entretien d'un climat propice à la collaboration avec les entreprises est d'autant un facteur clé du succès du partenariat université-entreprise.

Conclusion de la deuxième partie

La gestion des relations université-entreprise n'est pas une tâche facile, elle mérite d'être mûrement réfléchi. Néanmoins, il existe des démarches fixant les principes et les conditions qui doivent être respectées pour optimiser les résultats de l'action partenariale.

Le domaine qui attire le plus l'attention des entreprises est celui de la recherche-développement. En effet, pour faire intéresser l'entreprise au partenariat, l'université est appelée à :

- Réaliser des études d'adéquation formation-emploi afin de diagnostiquer de façon permanente les besoins exprimés par les entreprises ;

- Evaluer ses capacités humaines et matérielles dans le domaine de la recherche ;

- Evaluer les habiletés des responsables qui dirigent le projet de partenariat. à cet effet, pour convaincre et gérer ce type de partenariat, les directeurs doivent posséder une formation très poussée en techniques d'animation et entretenir des contacts très étroits avec le milieu des affaires.

Une bonne connaissance de ces moyens permet à l'université de bien cibler ses futurs partenaires et de déterminer avec précision ses engagements.

Malgré que les premières expériences ne sont pas exemptes de difficultés et de problèmes, elles sont des occasions précieuses disponibles à l'établissement pour tirer profit du phénomène partenarial mené avec les entreprises, à la lumière duquel les dirigeants peuvent détecter les défaillances internes et apprendre au fur et à mesure comment faire converger l'action partenariale vers les objectifs définis au préalable.

troisieme Partie :

Introduction de la troisième partie

En Tunisie, le gouvernement s'efforce actuellement d'ériger les universités en axes autour desquels s'organise la création d'entreprises, notamment dans les créneaux porteurs. Cette option impulsera l'économie innovante, étant donné l'implantation d'universités ou de noyaux universitaires dans les différentes régions.

La généralisation des pépinières d'entreprises dans tous les établissements de formation est l'un des soucis majeurs de notre pays, afin d'en faire un véritable trait d'union entre l'Ecole et l'Entreprise. Ces pépinières d'entreprises sont le lieu propice à la préparation des étudiants à la vie professionnelle.

Cette troisième partie est construite autour de deux principaux axes ; à savoir : présentation générale des pépinières d'entreprises en Tunisie (chapitre I) et Etude de cas : Pépinière d'entreprises API-ISET Nabeul "NET" (chapitre II).

CHAPITRE I :

Les pépinières d'entreprises concrétisent la volonté de l'ouverture de l'université sur son environnement. Les formations entrepreneuriales et la valorisation socio-économique des compétences universitaires constituent le centre d'intérêt du projet stratégique de mise en place de pépinières d'entreprises en Tunisie.

Les pépinières d'entreprises symbolisent un réel partenariat opérationnel en faveur de la création d'entreprises avec les établissements d'enseignement supérieur et de recherche.

Ces pépinières sont engagées dans un cadre novateur de collaboration université-industrie concrétisé par la convention signée entre les ministres de l'enseignement supérieur et de l'industrie en date du 19 Octobre 1999 qui instaure le principe de pépinières API-Universités et qui stipule, notamment, que « l'Agence de Promotion de l'Industrie (API) et les institutions de l'enseignement supérieur impliquées sont chargées d'entreprendre, en commun, des programmes pour la réalisation de ce projet au sein des espaces universitaires ».

Section I : Définition, types, objectifs et missions des pépinières d'entreprises :

Classiquement, une pépinière est «le lieu où l'on cultive de jeunes plantes destinées à être transplantées ». Par analogie, une pépinière d'entreprises est « un lieu d'accueil collectif et temporaire pour de jeunes entreprises offrant des services adaptés aux besoins de celles-ci »^40(*)

De même, L'AFNOR Certification définit une pépinière d'entreprises comme une « structure d'accueil, d'hébergement, d'accompagnement et d'appui aux porteurs de projet et aux créateurs d'entreprise. La pépinière est un outil de développement économique local. Elle offre un soutien au porteur de projet et au créateur d'entreprise jusqu'au développement de l'entreprise, et son insertion dans le tissu économique. » Extrait de la norme NF X 50-770 " Activités des pépinières d'entreprises ".

Plus concrètement, une pépinière est une structure d'accueil et d'accompagnement de projets de création d'entreprises, que l'on trouve souvent à proximité immédiate d'un site scientifique.

La pépinière met à la disposition des porteurs de projet toute une panoplie de services de conseil et d'accompagnement allant du conseil à l'élaboration d'un business plan à la mise à disposition de locaux équipés en passant par l'assistance juridique, fiscale, marketing,...

Les pépinières sont aussi dites incubateurs, BIC (Business Innovation Centers ou CEI (Centre d'Entreprise et d'Innovation). On désigne par ce terme une structure d'hébergement d'entreprises récemment créées. Les pépinières offrent des locaux temporaires, des services administratifs (secrétariat, téléphone, télécopie...) et des prestations techniques (formation, suivi du projet...) à des tarifs avantageux. A cet effet, l'incubateur est un lieu d'accueil et d'accompagnement de porteurs de projets de création d'entreprises innovantes. Il leur offre un appui en matière de formation, de conseil et de financement et les héberge.

Les pépinières d'entreprises peuvent généralement être réparties en deux groupes ; à savoir :

F Les pépinières généralistes qui admettent toute entreprise satisfaisant à des critères commerciaux de base.

F Les pépinières spécialisées dans certaines activités telle que la mise au point de types particuliers de technologie : l'informatique, technologies de communication, biotechnologies, etc.

La Pépinière est un lieu ressources, un espace de services d'accompagnement et de conseil pour une nouvelle génération des créateurs d'entreprises. Ses objectifs sont :

- L'innovation et la valorisation des résultats de la recherche par la promotion de l'esprit d'entreprise ;

- Assurer au porteur de projet un maximum de chances de réussite dans son entreprise.

Afin de pouvoir atteindre ces objectifs les pépinières assistent les porteurs de projets à tous les niveaux :

§ Formation des entrepreneurs afin de transformer des techniciens porteurs de projet en chefs d'entreprise ;

§ Assistance et soutien dans la préparation du business plan ou plan d'affaire :

La pépinière est un lieu d'accueil et d'hébergement de jeunes entreprises proposant des services généraux partagés, un accompagnement pendant la phase du projet de création et un suivi pendant la phase de démarrage de l'entreprise.

1/ offrir un accueil personnalisé des porteurs de projet et des jeunes créateurs ;
2/ être un centre de ressources dans le domaine de la formation aux métiers de patrons d'entreprises ;

4/ délivrer des services communs sophistiqués à temps partagé et à temps réel ;

5/ mettre à disposition des solutions immobilières aux besoins réels des entreprises.

L'orientation actuelle, en Tunisie, est donc de multiplier les pépinières d'entreprises, afin qu'elles servent d'élément de jonction essentiel entre l'enseignement universitaire et l'environnement de la production et facilitent la création de nouvelles entreprises.

Véritables développeurs de l'économie locale et régionale, les pépinières accompagnent porteurs de projet et créateurs d'entreprise. Elles assurent des conseils et des services privilégiés et spécifiques aux nouveaux entrepreneurs. Au sein de ces structures, les créateurs bénéficient notamment :

· De services logistiques : secrétariat, accueil téléphonique, salle de réunion, reprographie...

Cette logique d'accompagnement, inscrite dans une démarche qualitative, optimise le taux de réussite des entreprises nouvellement créées.

Section II : Fonctionnement des Pépinières d'entreprises en Tunisie :

Au terme de l'accord conclu en date du 9 octobre 1999 entre le Ministère de l'Industrie et de l'Energie et le Ministère de l'Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie, les institutions universitaires concernées mettent à la disposition des locaux appropriés pour abriter les pépinières d'entreprises et leurs ressources humaines et logistiques, telles que laboratoires et ateliers, en fonction des besoins identifiés, pour soutenir les nouveaux créateurs et porteurs de projets.

Sur le plan opérationnel, la gestion de la pépinière est confiée à l'API qui apportera tout le savoir faire dans le domaine du soutien et de l'accompagnement de nouveaux promoteurs.

- Le comité de pilotage qui établi la stratégie et la politique à suivre par les pépinières ;

- Le comité d'agrément qui examine et choisit les projets qui seront accompagnés ;

Etant implantées dans les espaces universitaires, les pépinières d'entreprises bénéficient du soutien des compétences humaines et des ressources matérielles dont dispose l'université et constituent en conséquent un mode de rapprochement très efficace des entreprises de l'université.

1- Motifs de création de pépinières d'entreprises au sein des espaces universitaires :

Les pépinières d'entreprises ne sont qu'une concrétisation parmi d'autres d'une ouverture de l'université sur son environnement et de la logique d'externalisation du produit universitaire en savoir-faire et résultats de recherche développement.

La pépinière est aussi une voie capitale pour ériger une interface crédible entre les deux mondes des universitaires et des industriels. Elle est de ce fait un bon greffon de culture entrepreneuriale qui doit parer le front de chaque campus universitaire.

Ainsi, la réussite d'un tel projet passe obligatoirement par une symbiose entre ces deux partenaires ; à savoir : les entreprises de al pépinière et le milieu universitaire (ISET et Ecoles d'ingénieurs principalement). Mais, « construire ne rime pas toujours avec réussir, car une attention particulière doit âtre portée à ce "bébé commun" qui doit être entouré des apports des uns et des autres. »^41(*)

A cet effet, la mission de l'API consiste à déployer son savoir-faire pour accueillir les créateurs de projets et à guider leurs pas vers l'enracinement durable. Quant à l'université, à laquelle s'adosse la pépinière, son apport consiste à soutenir scientifiquement les jeunes créateurs en leurs fournissant l'encadrement humain et le potentiel analytique et technologique de ces structures.

De plus, la pépinière met à la disposition du jeune diplômé de larges possibilités de lancement de sa propre entreprise et en fait ainsi le créateur plutôt que le chercheur d'emploi.

La pépinière d'entreprises est un nouveau concept au service des jeunes diplômés, s'est fixée comme but de consolider les projets, d'optimiser les chances de survie des jeunes entreprises, d'augmenter le nombre et d'améliorer la qualité de création d'entreprises, de générer des activités innovantes ou des technologies avancées et de soutenir la création d'emplois. Afin d'atteindre ces objectifs, la pépinière doit être implantée à proximité d'espaces universitaires étant donné que l'université dispose généralement de maintes ressources technologiques constitués de compétences humaines polyvalentes et diversifiées en matière de recherche-développement, d'études et d'ingénierie, d'expertises de formation, de conception et de conduite de projets et qu'elle dispose de laboratoires et de moyens techniques de pointe.

La volonté de mettre en place des pépinières d'entreprises découle notamment du fait de favoriser une synergie entre les entreprises logées dans cette plate-forme et le milieu universitaire et ce à travers :

- La participation des enseignants aux expertises demandées par la pépinière ;

- La mise à la disposition de la pépinière des moyens scientifiques et techniques de l'université ;

- L'accueil au sein de la pépinière des enseignants lors de leurs travaux de recherche appliquée ;

- Les possibilités offertes par la pépinière aux étudiants en matière de consultation, de documentation, de stages, de projets de fin d'études,etc. ;

- L'organisation d'actions promotionnelles conjointes afin de consolider l'ouverture de l'université sur son environnement par le biais de "journées portes ouvertes" et des journées à thèmes scientifiques et techniques dans différents domaines, etc.

Une pépinière d'entreprises API-Uuniversité est généralement gérée par deux organes fortement corrélés ; à savoir : le comité de pilotage et le comité de sélection.

Comité de pilotage : Le comité de pilotage est composé des compétences suivantes, relevant essentiellement de l'API et du milieu universitaire :

- Le Directeur Général des Etudes Technologiques ou éventuellement le Président de l'Université de laquelle relève l'établissement universitaire dans le cadre duquel est hébergé la pépinière (Président) ;

- Trois représentants de l'établissement universitaire dans le cadre duquel est hébergée la pépinière;

- Un représentant de l'UTICA (Union Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat) ;

Comité de sélection : Le comité de sélection, dit aussi d'agrément, est composé des compétences suivantes, relevant essentiellement de l'API et du milieu universitaire :

- Le coordinateur de l'établissement universitaire dans le cadre duquel est implantée la pépinière;

- Un enseignant de l'établissement universitaire dans le cadre duquel est implantée la pépinière;

- Tout autre compétence pouvant apporter un avis technique sur les dossiers présentés.

Les porteurs de projets ou d'idées de projets, les étudiants, les techniciens, les chercheurs, les ingénieurs,... qui maîtrisent le volet technologique de leur projet mais non rôdés aux techniques de management, aux techniques de gestion de ressources humaines, aux techniques commerciales et marketing,...

Maîtrisant leur domaine d'activité, ils sont à la recherche d'un appui méthodologique pour la réalisation d'une étude de projet viable et attrayante afin de la présenter à des investisseurs potentiels tout comme, une fois le projet démarré et l'entreprise constituée, ceux qui cherchent une assistance pour gérer le quotidien, promouvoir et vendre leur production,...

Pour cela, les pépinières d'entreprises leur offrent la formation et l'assistance nécessaire pour mener à bien leur projet et le mettre dans les meilleures conditions de croissance et de pérennité.

Par ailleurs, la structure de l'incubateur technologique offre à un entrepreneur la possibilité de concrétiser un projet technologique et permet aux porteurs de projets de bénéficier d'une opportunité de transformer leurs concepts en produits commerciaux viables.

En effet, la principale fonction d'un incubateur consiste à fournir un support de gestion à un entrepreneur au cours de la phase initiale de développement technologique de son projet (préparation d'un "business plan", recherche de financement, mise en place de la structure de la société, conseil en recrutement du personnel et soutien en gestion, conseil juridique et logistique) et à l'aider à convertir son idée technologique en produit commercialisable.

En France, les structures d'accueil et d'accompagnement existent globalement sous deux formes :

- Les parcs scientifiques ou technologiques qui oeuvrent pour l'accélération des transferts des technologies et l'augmentation des investissements dans ce secteur dans le cadre d'une proximité des entreprises, des laboratoires et des centres de ressources.

- Les pépinières d'entreprises qui accueillent les jeunes entreprises dans un milieu alliant les soutiens matériels aux soutiens plus généraux, des conseils nécessaires à leur lancement.

Le concept des pépinières d'entreprises s'est progressivement développé en France à partir de 1980, en s'inspirant d'expériences réussies aux Etats-Unis, de coopération entre jeunes entreprises et monde universitaire.

Il est conçu comme un remède à la très importante "mortalité" subie par les entreprises nouvellement créées lors des premières années de leur existence. Pour y remédier, la pépinière d'entreprises offre un cadre favorable à ces entreprises débutantes, leur permettant de franchir le cap difficile des premiers temps. Les pépinières d'entreprises ont vocation à aider les entrepreneurs à créer une entreprise et à assurer les premières phases de son développement.

Bien que les analyses économiques soient rares, les évaluations menées montrent que les pépinières d'entreprises peuvent augmenter les chances de survie des entreprises, créer des emplois à moyen terme, accroître les recettes fiscales et les investissements réalisés et stimuler l'esprit d'entreprise au sein de la population locale.

Près de 200 pépinières d'entreprises reparties dans les 22 régions françaises apportent leur accompagnement :

- Environ 10.000 projets sont étudiés dont 5.000 sont ensuite hébergés en pépinière.

- 22% des créateurs n'auraient pas créé sans l'existence de dispositifs d'accompagnement. Chaque entreprise hébergée crée en moyenne 2,3 emplois.

Le dispositif d'accompagnement permet de pérenniser près de 40.000 emplois de plus chaque année.

Concrètement, l'aide apportée par la pépinière d'entreprise présente les caractéristiques suivantes :

- des locaux et des services partagés avec d'autres entreprises, mise à disposition dans des conditions avantageuses, souvent bien plus favorables que celles du marché ;

- un accompagnement du développement de l'entreprise, notamment grâce à une offre de conseil ;

- un accueil d'une durée limitée, en règle générale n'excédant pas quatre ans.

Au-delà des services matériels basiques ou parfois plus spécialisés suivant la vocation de la pépinière :

- informatique, accès à des bases de données, contacts avec les universités, centres de recherche, grandes écoles, actions de formation et des conseils ;

- accès aisés à des consultants dans les domaines juridique, comptable, fiscal, bancaire, commercial, de gestion, de développement technologique (cette fonction résulte souvent d'un partenariat qui se crée autour de la pépinière), une animation économique est assuré.

Aujourd'hui, les pépinières d'entreprises ne sont pas un simple produit de l'immobilier et de l'aménagement économique mais acquièrent le statut d'"entreprises qui fabriquent des entreprises".

L'incubation est un processus continu qui s'étale sur une durée variable de quelques mois à 2 ans, selon la maturité du projet.

- soit à de jeunes sociétés destinées à valoriser et commercialiser un procédé, un produit ou un service innovant.

Le processus d'incubation se déroule de la façon suivante :

1. Détection d'un projet émergent :

Ce projet peut être identifié soit suite aux actions de sensibilisation, soit par la rencontre individuelle des porteurs de projets.

2. Aide à la formalisation du pré-projet :

Cette formalisation consiste notamment à cibler les besoins en terme d'accompagnement et de prestations externes nécessaires : marketing, financières, juridiques,...

3. Agrément du pré-projet par un comité d'engagement :

Le comité d'engagement est constitué d'acteurs du monde institutionnel et économique, tenus à une confidentialité absolue sur le contenu des projets. L'objectif de ce comité est de valider l'entrée du porteur de projet ou de la jeune entreprise dans le dispositif d'accompagnement. En cas d'accord une convention d'incubation est alors signée entre la structure et le porteur de projet reprenant les éventuelles recommandations du comité.

4. Déroulement de l'incubation :

Après acceptation par le comité, les porteurs de projet bénéficient dès lors des services de conseil et d'expertise de l'équipe chargé de l'accompagnement.

5. Sortie du processus d'incubation :

L'incubation a donné lieu, soit à la création d'une société, soit à la consolidation d'une jeune entreprise. Le comité d'engagement valide la sortie du dispositif d'incubation. La jeune société intègre alors une structure de son choix.

Section III : Description du projet de pépinières d'entreprises en Tunisie :

Le projet pépinières en Tunisie rentre dans le cadre de l'encouragement à la création d'entreprises par les nouveaux promoteurs notamment les diplômés de l'enseignement supérieur. Dans ce sens, l'Agence de Promotion de l'Industrie (API) a mis en place un programme national d'implantation de pépinières d'entreprises afin de renforcer et de consolider les différents instruments de mesures déjà mis en oeuvre dans ce domaine.

Pour développer la synergie entre l'environnement entrepreneurial et celui de l'université, les pépinières seront implantées à proximité des universités.

Afin de concrétiser cette initiative, le Ministère de l'Industrie et de l'Energie et le Ministère de l'Enseignement Supérieur de la Recherche Scientifique et Technologique ont signé une convention cadre en date 19 Octobre 1999 stipulant que « l'API et les institutions de l'enseignement supérieur impliquées soient chargées d'entreprendre, en commun, des programmes pour la réalisation de ce projet au sein des espaces universitaires».

Ainsi, six conventions ont été signées entre l'API et six institutions supérieures des études technologiques et une école nationale d'ingénieurs pour la création de pépinières d'entreprises, à savoir :

Appui de la coopération Internationale :

Les pépinières API-Université sont soutenues par différents programmes de coopération internationale dont :

- La Banque Mondiale, qui a financé les infrastructures des pépinières ainsi que les équipements informatiques.

- ETE, Euro-Tunisie-Entreprise, qui a soutenu le projet de mise en oeuvre des premières pépinières d'entreprises en Tunisie par la mise à disposition d'experts qualifiés :

o Actions promotionnelles ;

o Formation et coaching des dirigeants de pépinières ;

o Appui au démarrage, manuel des procédures ;

o Réalisation du site web.

- La coopération belge wallonne, par l'intervention d'experts et l'organisation de séminaires.

- La coopération française, par une assistance et une expertise en matière de conduite et de pilotage de pépinières ainsi que de la mise en place du réseau euro-méditerranéen des pépinières d'entreprises en collaboration avec Marseille innovation.

- La coopération italienne, dans le cadre d'un programme d'appui à la création d'entreprise et de pépinières par le biais d'un transfert de savoir faire.

Section IV : Réseau des pépinières en Tunisie :

Le réseau des pépinières d'entreprises API-Universités est composé actuellement de six pépinières opérationnelles et de quatre pépinières en cours de création ; à savoir :

Pépinières d'entreprises opérationnelles

Pépinières d'entreprises en cours de création

§ API-ISET Radés

§ API-ISET Sousse

§ API-ISET Mahdia

§ API-ISET Ksar Hellal

§ API-ISET Kairouan

§ API-ISET Jendouba

Dans ce qui suit, on va présenter une cinq parmi les six pépinières réellement opérationnelles et ce eu égard à leur expérience en la matière.

Qualifiée de "Sfax Innovation", la pépinière API-ENIS est un espace de ressources, d'accompagnement et de conseil pour une nouvelle génération de créateurs d'entreprises.
Installée au sein même de l'ENIS ( Ecole Nationale des Ingénieurs de Sfax) "Sfax Innovation" bénéficie ainsi de la proximité de cette infrastructure d'enseignement supérieur et de recherche.

Comme toutes les pépinières tunisiennes, "Sfax Innovation" a pour objectif de :

"Sfax Innovation" est gérée par deux organes : Le comité de pilotage, présidé par le Président de l'Université de Sfax, et le comité de sélection.

La pépinière "Gafsa technologie du futur" est un espace de ressources, d'accompagnement et de conseil pour une nouvelle génération de créateurs d'entreprises.
"Gafsa technologie du futur" est située à Gafsa, une ville située au Centre - Ouest de la Tunisie à 350 Km de la capitale. Elle est implantée au sein de l'Institut Supérieur des Etudes Technologiques sur un campus universitaire le plus important dans la région.

- Développer une synergie entre l'ISET de Gafsa et l'environnement de l'entrepreneuriat ;

La pépinière "Gabes Promotech " est un espace de ressources, d'accompagnement et de conseil pour une nouvelle génération de créateurs d'entreprises.

"Gabes Promotech " est située à Gabès, une ville située au Sud -Est de la Tunisie sur la côte à 350 Km de la capitale. Elle est implantée au sein de l'Institut Supérieur des Etudes Technologiques et bénéficie, de ce fait,de la proximité de cette infrastructure d'enseignement supérieur et de recherche.

- Développer une synergie entre l'ISET de Gabès et l'environnement de l'entrepreneuriat ;

L'ISET de Rades a mis en place récemment une pépinière d'entreprises, conçue comme un outil d'aide à la création d'entreprises, qui a pour mission :

- d'assurer un accueil personnalisé, professionnel et efficace aux promoteurs et aux porteurs de projet ;

- d'être un organe de mise en relation entre l'ISET, les laboratoires, les banques, les grandes entreprises et les nouveaux entrepreneurs ;

- de mettre à la disposition des promoteurs des locaux professionnels et des bureaux équipés et adaptés aux besoins réels des nouveaux entrepreneurs.

Dénommée "Nabeul élan technologique", la pépinière API-ISET Nabeul, est située à Nabeul au Sud du Cap Bon, à proximité de la cité universitaire et au sein de l'ISET Nabeul et elle bénéficie, par voie de conséquence, de la proximité de l'infrastructure d'enseignement technologique dont dispose l'ISET. A Cette pépinière est consacré tout un chapitre et fait l'objet d'une étude de cas.

Il est clair aujourd'hui que l'implantation des pépinières d'entreprises au sein des espaces universitaires offre le soutien nécessaire aux jeunes créateurs et elle leur permet de tirer profit du potentiel technique, humain et matériel existant. Elle permet également à l'université d'ouvrir une nouvelle porte de partenariat avec son environnement, ce qui est de nature à favoriser le développement économique local. La création des pépinières d'entreprises au sein des espaces universitaires s'avère donc nécessaire.

Toutefois, la jeune entreprise bénéficie d'un ensemble de services : accueil, orientation, suivi et aide à l'installation post-pépinière. Au cours de ces différentes phases, une synergie doit se développer entre les entreprises et le milieu universitaire. Cette synergie peut se manifester par :

la création d'un climat de confiance et de convivialité au sein des espaces universitaires (aménagement des lieux d'échanges, de dialogue et de réunions) ;

des rencontres ou des animations propices pour les chefs d'entreprises d'échanger les idées sur leurs activités et leurs problèmes ;

l'entretien au sujet des relations avec les partenaires de soutien et d'aide pratique (laboratoires de recherche, centres de ressources technologiques, des professionnels spécialisés dans le conseil aux entreprises...).

L'évaluation des effets des pépinières d'entreprises sur le renforcement du partenariat université-entreprise reste encore à l'état précoce du moment où cette expérience est encore jeune et nécessite plus de temps pour mener une étude de la sorte.

Afin de mettre en relief les retombées de cette expérience, encore prématurée, sur les relations entre le milieu universitaire et celui des affaires, on va procéder à une étude de cas dont le support est la pépinière API-ISET Nabeul "NET" dans le chapitre suivant.

CHAPITRE II :

Afin de mettre en relief la contribution des pépinières d'entreprises au rapprochement du monde des affaires de celui universitaire, on a jugé utile de mener une étude de cas dont le support est la pépinière API-ISET Nabeul, dénommée "Nabeul Elan Technologique" (NET).

Le présent chapitre est Construit autour de quatre axes : présentation de la pépinière d'entreprises API-ISET Nabeul (section I), équipe de la pépinière de Nabeul : composition et fonctions (section II), orientations de la pépinière en fonction de l'état d'avancement des projets des créateurs (section III) et diagnostic et témoignages des intervenants (section IV).

Section I : Pépinière d'entreprises API-ISET Nabeul - Présentation :

"Nabeul élan technologique" est un espace de ressources, d'accompagnement et de conseil pour une nouvelle génération de créateurs d'entreprises.

"Nabeul élan technologique" est située à Nabeul au Sud du Cap Bon, à proximité de la cité universitaire et au sein de l'ISET Nabeul, Institut Supérieur des Etudes Technologiques, elle bénéficie ainsi de la proximité de cette infrastructure d'enseignement technologique.

Comme toutes les pépinières tunisiennes, "Nabeul élan technologique" a pour objectif de :

- Enseignement Supérieur et Recherche (universités, grandes écoles, laboratoires de l'université et de l'industrie) ;

- Secteurs publics et para publics (collectivités territoriales, Etat, organismes consulaires, organisations professionnelles) ;

- Environnement économique et financier (industrie, banques et établissements financiers, praticiens du conseil,...).

Section II : Equipe de la pépinière API-ISET Nabeul ; composition et fonctions :

"Nabeul élan technologique" est gérée par deux organes fortement corrélés ; à savoir : le comité de pilotage et le comité de sélection.

Comité de pilotage : Le comité de pilotage est composé des compétences suivantes, relevant essentiellement de l'API et du milieu universitaire :

- Trois représentants de l'ISET Nabeul (Le Directeur de l'ISET, le Chef du Département de Gestion, un enseignant technologue) ;

- Un représentant de l'UTICA (Union Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat) ;

- Un représentant de la SODICAB (Société de Développement et d'Investissement du Cap Bon, Société à Capital Risque) ;

Comité de sélection : Le comité de sélection, dit aussi d'agrément, est composé des compétences suivantes, relevant, elles aussi, essentiellement de l'API et du milieu universitaire :

- Toute autre compétence pouvant apporter un avis technique sur les dossiers présentés.

Section III : Orientations de la pépinière en fonction de l'état d'avancement des projets des créateurs :

En fonction de l'état d'avancement du projet, le comité de sélection orientera le porteur de projet vers l'un des volets suivants :
1- Formation / encadrement des porteurs des projets :

Durée	:	4 mois
Les conditions d'accès	:	Etre porteur d'une idée de projet innovant ; Etre disponible pour suivre le cycle de formation ; Accord du Comité de sélection.
Secteurs concernés	:	Industries manufacturières, services et nouvelles technologies
Type de projet	:	Projets PME.
Nature de l'appui	:	15 séances de formation interactive (une demi-journée par semaine) couvrant les différents aspects de la faisabilité du projet: profil de l'entrepreneur, étude de marché, choix du processus technique, rentabilité, préparation du plan d'affaires ; Encadrement personnalisé.
Frais de participation	:	100 DT soit 10% des frais réels de formation.

Durée	:	3 à 6 mois
Les conditions d'accès	:	Avoir un plan d'affaires ; Etre a un niveau de développement du prototype ; Accord du Comité de sélection.
Secteurs concernés	:	Industries manufacturières, services et nouvelles technologies.
Type de projet	:	Projets PME.
Nature de l'appui	:	12 séances de formation en incubation de projets (une demi-journée par semaine) ; Encadrement personnalisé.
Frais de participation	:	100 DT soit 10% des frais réels de formation ; Encadrement personnalisé selon modalités de paiement des services pépinière.

3- Hébergement et accompagnement en pépinière des créateurs d'entreprise :

Durée

1 à 2 ans.

Les conditions d'accès

Projet innovant ;

Etude de faisabilité achevée ;

Schéma du financement bouclé ;
Accord du Comité de sélection.

Secteurs concernés

Industries manufacturières, services et nouvelles technologies.

Type de projet

Projets adaptés aux conditions de la Pépinière (espace-service).

Nature de l'appui

Conseil personnalisé ;

Formation modulaire adapté aux besoins des créateurs ;

Accès aux services communs (secrétariat, téléphone, fax, outil informatique, photocopieuse, etc.).

Frais de participation

Selon les modalités des paiement des services pépinière.

Répartition des projets suivant la nature de l'intervention de la pépinière :

Hébergement:10%Incubation:11%Formation:79%

Répartition des promoteurs suivant le niveau d'études :

Jusqu'au Bac + 2:25%Bac + 4 :37,5%Bac + 6 :37,5%

Section IV : Diagnostic et témoignages des intervenants :

Plusieurs facteurs ont milité en faveur du choix de la pépinière API-ISET Nabeul (Nabeul Elan Technologique) dont on peut citer :

ü C'est l'une des trois premières pépinières qui ont démarré en Tunisie (Septembre 2001) ;

ü Les réalisations de cette structure : 6 promoteurs hébergés ; 4 accompagnement hors pépinière et 12 bénéficiaires du cycle de formation (programme de 2004) ;

ü La nature des interventions de la pépinière : multiservices (contrairement à la pépinière de Sfax orientée exclusivement à la recherche) ;

Pour mener à bien cette investigation, on a jugé utile de collecter les informations dont on a besoin auprès des divers intervenants impliqués à l'activité de la pépinière ou ceux qui peuvent éventuellement l'être. Le moyen de collecte de ces informations était la technique de l'interview. L'option pour les témoignages via les interviews et non à des questionnaires permet de détecter les non-dits et de distinguer ce que la personne interrogée ne veut pas dire en raison du caractère confidentiel de l'information et ce qu'elle ne connaît pas.

Une interview en profondeur est menée, son objectif est l'étude de l'apport de la pépinière d'entreprises API-ISET Nabeul, en tant qu'interface entre l'ISET de Nabeul et le milieu productif à renforcer les liens entre ces deux structures.

Lors de la visite effectuée à la pépinière ISET-API Nabeul "Nabeul Elan Technologique", on a effectué des interviews avec les principaux acteurs relevant de la pépinière ou entretenant des relations directes avec elle, il s'agit notamment :

C'est le Chef du département de la Gestion des Entreprises de l'ISET de Nabeul qui est chargé de la coordination entre la pépinière et l'ISET. Il est de ce fait membre du comité du pilotage et du comité d'agrément.

ü L'intervention fructueuse de l'ISET aux travaux de la pépinière notamment par le biais de deux moyens :

En réponse à la question : comment jugez-vous la nature des relations entre l'ISET et la pépinière?, a affirmé le coordinateur API-ISET Nabeul que celles-ci existent avant même la création de la pépinière vu que le Directeur Régional de l'API (actuellement Directeur de la pépinière) est membre du conseil scientifique et technique de l'ISET. Cette relation s'est concrètement renforcée depuis la création de la pépinière. L'ISET en vue de la nature de la formation (professionnalisée) est très ouverte sur le milieu industriel. Cette ouverture se manifeste par la participation des industriels en tant que présidents de jury aux soutenances des projets de fin d'études.

Succédant à l'ISTN (Institut Supérieur Technique de Nabeul), l'Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Nabeul est l'un des établissements relevant de la première génération du réseau des Instituts Supérieurs des Etudes Technologiques. Il comporte neuf départements de formation offrant dix-neuf spécialités différentes dont notamment : génie civil, informatique, gestion des entreprises, génie électrique, génie mécanique, maintenance industrielle, géomatique,... et qui sont dans l'ensemble des formations à vocation professionnallisante. C'est pour cette raison que l'idée de créer la pépinière au sein de l'ISET a vu le jour.

A ce titre, deux projets de fin d'études sont en cours de finalisation au sein de la pépinière portant, le premier, sur "la création d'une entreprise Poulailler" et le deuxième sur " le courtage automobile sur internet".

A la fin de cet entretien, certaines défaillances ont été soulevées dont notamment l'absence d'une nomination officielle des compétences de l'ISET impliquées à la pépinière et de motivations pécuniaires. De même pour les actions de la formation, la pépinière fait recours à des bureaux de formation spécialisés et ignore les compétences de l'ISET malgré la proximité de la pépinière de l'ISET et l'implication de ses enseignants dans l'approche de la pépinière.

En dehors du cadre de la pépinière, l'ISET de Nabeul entretient une amalgame de relations avec son milieu économique et ce à travers les actions suivantes :

C'est un fonctionnaire relevant de l'API de Nabeul et qui vient récemment de rejoindre la pépinière suite à la mutation de son précédant au siège de l'API. Suite à la visite effectuée sur les lieux de la pépinière API-ISET Nabeul, l'apport de ce responsable est très efficace. Il nous a donné une idée générale de la pépinière et de son fonctionnement. Notre entretien était axé notamment sur l'apport de l'ISET, en tant qu'établissement universitaire, aux actions menées par la pépinière.

Suite à cet entretien, on a constaté l'appréciation de ce responsable du rôle que joue l'ISET via l'intervention de ses compétences et de la mise de son matériel à disposition des promoteurs pour réaliser leurs essais tout en qualifiant la relation entre les bénéficiaires de la pépinière et l'ISET de fructueuse pour les deux parties, voire d'idéale.

C'est l'ex-responsable de "Nabeul Elan Technologique". Il nous a donné une idée globale sur la notion de pépinières d'entreprises et sur le contexte de son apparition en Tunisie. Toutefois et vu qu'il était responsable de la pépinière API-ISET Nabeul, il nous a conseillé d'en faire le support de notre étude de cas étant donné qu'elle est considérée l'expérience pilote en Tunisie. Il nous informé qu'il est encore tôt d'apprécier une telle expérience vu qu'elle reste encore dans son stade embryonnaire. Mais en s'inspirant de l'expérience de certains pays comme la France, on peut affirmer qu'elle cache derrière elle les prémices d'un nouveau cadre de collaboration mutuellement profitable et aux entreprises et au monde des affaires.

On a bénéficié des témoignages de deux promoteurs hébergés dans la pépinière depuis le 1^er janvier 2004, il s'agit d'un bureau d'études en matière de conception de pièces mécaniques de très haute précision (Dynamic TEST) travaillant essentiellement avec la STEG et d'un bureau de services (Jeunesse, Tourisme et Loisirs).

Bien que ne disposant pas d'un niveau académique supérieur, le premier promoteur bénéficie des services de la pépinière eu égard à la spécificité de son projet et à la haute rentabilité y est escomptée suite à l'étude de sa faisabilité. Le témoignage de ce promoteur nous a été très utile parce qu'il reflète une relation très réussie entre un promoteur et l'ISET duquel fait partie la pépinière et ce notamment en matière de consultation des ouvrages spécialisés dans son domaine de la bibliothèque de l'ISET ainsi que en matière d'assistance technique des compétences de cet établissement. L'utilisation du matériel technique de l'ISET par ce promoteur n'a pas eu lieu encore du moment où le besoin n'est pas ressenti par ce promoteur jusqu'à présent, les enseignants de l'ISET, eux aussi font recours parfois recours à ce promoteur pour bénéficier de son expérience pour traiter de certains thèmes. A ce propos, et suite à l'implantation de son projet à la pépinière, ce promoteur a recruté trois diplômés de l'enseignement supérieur.

Quant au deuxième promoteur témoigné, il était clair que son implantation est motivée essentiellement par le coût symbolique du loyer et des actions de formation. Ainsi, aucun lien direct avec l'ISET n'est envisageable. Toutefois, Suite a l'implantation de son projet à la pépinière, ce promoteur a recruté deux diplômés de l'enseignement supérieur. A travers ce témoignage, la pépinière est conçue comme un gestionnaire d'immobilier via les locaux adaptés, modulaires et appropriés bien que cette fonction ne représente qu'une partie de l'action globale de la pépinière.

Suivant les témoignages collectés auprès de quelques étudiants de l'ISET de Nabeul à propos des inspirations que leur procure la pépinière API-ISET Nabeul, la majeure partie de la population témoignée est formée d'étudiants enthousiastes à l'idée de lancer un projet pour leur propre compte et de bénéficier, si lieu est, des avantages offerts par la pépinière. D'autres, au contraire, sont favorables à l'accès à la fonction publique, à défaut et pour ne pas rester en chômage, la création de sa propre entreprise reste une éventuelle issue.

Suite aux différents témoignages qu'on vient de présenter, les remarques suivantes méritent d'être soulignées :

· L'implantation des pépinières d'entreprises au sein des espaces universitaires permet de diffuser la culture entrepreneuriale auprès des étudiants. La présence de ces structures et la disponibilité des informations utiles au niveau de l'université éveillent l'esprit de l'étudiant et suscitent son intérêt à la création d'entreprises ;

· Un climat relationnel fondé sur la confiance, la reconnaissance des habiletés réciproques et le respect mutuel entre les créateurs de projets au sein de la pépinière et les intervenants au milieu universitaire mérite d'être apprécié eu égard à l'interaction fertile susceptible de se produire entre ces deux pôles ;

· Les pépinières d'entreprises permettent de mobiliser les ressources humaines et matérielles sous-exploitées par l'université ;

· La pépinière de Nabeul reflète la volonté des entreprises de se rapprocher du milieu universitaire et l'appréciation de cette orientation par les compétences de l'université et leur adhésion fructueuse à sa mise en application ;

· L'implication des universitaires dans la réalisation des programmes de la pépinière ne doit pas cacher certaines défaillances tels que l'absence d'une motivation pécuniaire, l'absence d'une nomination officielle des compétences universitaires adhérées à ses activités, le recours à des bureaux d'études spécialisés en formation et l'"omission" des cadres universitaires relevant de la quasi-totalité des domaines d'intervention de la pépinière, etc. ;

· La création d'emplois par les nouveaux créateurs de projets et ses impacts sur la réputation et de la pépinière et de l'ISET.

En tout état de cause, la cohabitation pépinière NET-ISET Nabeul est une structure qui stimule sûrement la curiosité et l'intérêt de l'étudiant quant aux projets de création d'entreprises et permet ainsi la promotion et l'instauration de la culture entrepreneuriale chez le futur diplômé.

Outre cet aspect, la pépinière favorise la synergie entre les entreprises logées dans cette plate-forme et l'ISET de Nabeul et permet de développer un partenariat fructueux entre les entreprises de ladite pépinière et le milieu universitaire.

Toutefois, il est clair à travers cette étude de cas que la pépinière API-ISET Nabeul impute sa réussite à maints facteurs dont notamment l'adhésion bénéfique des compétences de l'ISET.

Enfin, il est utile de se demander à propos du destin de cette relation qu'on peut qualifier de satisfaisante lorsque l'entreprise quitte la pépinière. Néanmoins, il faut reconnaître que cette expérience est aussi jeune pour pouvoir apporter les éléments de réponse à cette interrogation.

Malgré l'importance de cet arsenal de pépinières d'entreprises API-Universités qui se renforce au fil du temps surtout avec la généralisation de la création d'établissements d'enseignement universitaire à travers tout le territoire du pays pour stimuler la synergie Université-Entreprise, il faut reconnaître que cette expérience est encore à son stade embryonnaire et qu'il faut encore du temps pour se prononcer sur son impact sur l'appareil productif et sa relation avec le milieu universitaire.

L'evaluation d'une telle expérience doit mettre en relief certains critères, dont les plus importants sont :

· Le type et le nombre de nouvelles initiatives crées au sein de la pépinière ;

· La contribution en matière de développement d'une culture entrepreneuriale et la promotion d'une commercialisation de la recherche.

Les liens entre les pépinières technologiques et les instituts de recherche et les universités semblent efficaces. Les pépinières d'entreprises servent pour trait d'union très appréciable entre le monde universitaire et celui des affaires et contribuent, par conséquent, au renforcement du partenariat entre eux.

A cet effet, une nouvelle génération de pépinières d'entreprises, gérée exclusivement par les universités, vient de voir le jour à l'instar de "Manar-Tech" implantée à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FSEG) de Tunis.

CONCLUSION GENERALE

L'enseignement supérieur tunisien, comme partout ailleurs dans le monde, est passé d'un enseignement supérieur élitiste à un enseignement de masse, les effectifs des étudiants ont connu un accroissement rapide et ont été multipliés par dix durant la période 1975-1998. Cette expansion des effectifs a été accompagnée par plusieurs transformations de part et d'autre :

ü L'ouverture des universités à leur milieu socio-économique et l'apparition des formes de collaboration entre celles-ci et les entreprises comme nouvelle mission de même importance que celle de formation et de recherche ;

ü Insuffisance des ressources financières pour réussir leurs missions de formation et de recherche et assurer un enseignement de qualité ;

ü L'incapacité des secteurs public et privé à absorber les flux additionnels de diplômés ce qui a engendré un problème d'insertion pour les diplômés de l'enseignement supérieur ;

ü Une transition économique avec le passage d'une économie protégée à une économie libérale incitant de plus en plus à la création d'entreprises et l'émergence de diverses structures favorisant cette orientation appuyée par divers acteurs du monde universitaire et celui des affaires .

Toutes ces transformations touchant à la fois l'université et les entreprises. Ainsi, l'université en tant qu'acteur générateur des futurs chefs d'entreprises et des ressources humaines adaptées aux demandes du monde des affaires.

L'adaptation de l'université aux besoins de l'économie et l'instauration d'une véritable synergie entre le milieu universitaire et l'appareil productif est devenue, de nos jours, plus que nécessaire.

Les partenariats université-entreprise deviennent aussi déterminants que jamais pour permettre aux universités de croître dans un environnement global de plus en plus ouvert qui laisse peu de chances de survie à l'image traditionnelle des universités isolées dans leur tour d'ivoire.

Le partenariat, faisant son dénouement comme activité universitaire aux côtés de l'enseignement et de la recherche, est de plus en plus important que l'on ne peut plus ignorer. Il marque une profonde transformation des universités et surtout des modes de production du savoir.

Tant d'initiatives annoncent, au minimum, une embellie de relations entre communauté universitaire et monde des entreprises.

L'état des lieux de la relation université-entreprise dans un pays peut renseigner sur son niveau de développement. Les pays les plus développés à travers le monde sont ceux qui ont brisé l'isolement dans lequel se trouve l'université. Conscients du rôle capital du partenariat université-entreprise, les pays développés se sont engagés, il y a longtemps dans ce fructueux processus.

Malgré le développement certain des axes de partenariat entre l'université et l'entreprise, cette pratique ne manque de cacher une panoplie de disparités d'un établissement d'enseignement supérieur à un autre et ce eu égard à la nature des disciplines enseignées et à la prédisposition des responsables à une opértaion de la sorte.

Il est incontestable à ce propos que les écoles d'ingénieurs, les écoles de gestion et les Instituts Supérieurs des Etudes Technologiques sont ceux les plus concernés et impliqués dans ce genre de relations. Les facultés des lettres, des sciences humaines et de droit restent les moins engagées à cette démarche partenariale.

L'université, par l'étendue des connaissances et l'ensemble des activités de recherche qu'elle mobilise, est en mesure de réaliser des transferts de technologie en direction de tous les secteurs de pointe et de repondre à la demande des entreprises dans les domaines de la formation initiale et continue, de la recherche fondamentale et appliquée et du transfert de la technologie. Le partenariat université-entreprise a donné lieu à des notions très variées telles que les universités d'entreprise et l'enseignement post-secondaire non-universitaire.

L'absence d'ouvrages spécialisés et d'informations systématiques dans les établissements d'enseignement supérieur ayant trait avec la pratique du partenariat nous a été une entrave pratique, raison pour laquelle on a orientée notre investigation vers les pépinières d'entreprises en tant que maillon de rapprochement des entreprises du milieu universitaire.

Enfin, il est important de souligner que ce travail est loin de cerner tous les aspects du partenariat université-entreprise, domaine extrêmement large, complexe et nécessitant plus d'investigations. Toutefois, il n'est qu'une contribution à ce propos qui mérite d'être encore poussée.

Section II : Gestion du projet de partenariat :_______________________________________61

Section III : Communication, intéressement et concrétisation de l'entreprise à l'université :___________________________________________________________________64

Ministère de l'Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Université de la Manouba

Institut Supérieur de Comptabilité

d'Administration des Entreprises

Mémoire de fin d'études pour l'obtention du Mastère Spécialisé

En Gestion des Universités, des Etablissements d'Enseignement Supérieur et de Recherche et des Etablissements d'Oeuvres Universitaires

(Cycle de Formation d'Administrateurs Conseillers)

Huitième Promotion

Partenariat Université-Entreprise :

Etat des lieux et perspectives de renforcement

Elaboré par :Sous l'encadrement de :

Salima HAMDI

Antar MARZOUGUI

M. Mohamed Salah BENYAHMED

Juin 2004

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

& PUBLICATIONS DU MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ET DE LA TECHNOLOGIE :

« Le futur n'existe pas,... le futur est à faire

et avant d'être fait, il doit être pensé,

il doit être inventé et puis voulu »

Gaston Deurinck.

Membre de la fondation industrie université

(Bruxelles)

* ¹ Jamel Choukir (1999), Le partenariat : une pratique et une notion en définition, Les cahiers de l'ERGE n° 6, FSEG Sfax, CSE , 1995 : 23.

* ² Jamel Choukir (1999), Le partenariat : une pratique et une notion en définition, Les cahiers de l'ERGE n° 6, FSEG Sfax.

* ³ Florence Vidal (1999), L'entreprise et la cité : Partenaires ou adversaires ?, InterEditions, p. 275.

* ⁴ Robert Schneider (1987), Gestion par concertation, Agence d'Arc, Montréal.

* ⁵ Guy Pelletier, Le partenariat : du discours à l'action , La revue des échanges, Vol. 14, n°3, septembre 1997, p. 27.

* ⁶ Wafa KHLIF et Zohra BOUALLEGUE, De l'université à l'université de gestion : réflexions sur la pédagogie, Contribution au colloque international organisé les 27 et 28 novembre 1998 à Sfax, L'université du XXIème siècle et le développement, Centre de Publication Universitaire.

* ⁷ Ahmed Chabchoub (2002), Manuel de la pédagogie universitaire, Publications de l'ATED avec le soutien de l'Institut Français de Coopération, Tunisie.

* ⁸ Zghal R. (1992) , l'enseignement supérieur créateur de valeur, Document téléchargé, www.mes.tn.

* ⁹ Concept encore au stade de définition, les universités d'entreprises ont pour misions d'accompagner ces dernières dans divers changements : fusion, concurrence de nouveau marché, etc. Les pionniers sont : Général Motors (1921), Macdonald (1961) et Motorola.

* ¹⁰ Mohamed Ben Salah (2000), L'université Maghrébine à l'orée du 3^ème millénaire, Contribution au colloque international organisé les 27 et 28 novembre 1998 à Sfax, L'université du XXI^èmesiècle et le développement, Centre de Publication Universitaire, p.47

* ¹¹ Todd Davis (1995), Flows of International Students : Trends and Issues, International Higher Education, Spring 95, Document téléchargé.

* ¹²Zghal R. (2000), L'enseignement supérieur : entre les rigidités administratives, l'enseignement de masse et la globalisation, Contribution au colloque international organisé les 27 et 28 novembre 1998 à Sfax L'université du XXIème siècle et le développement, Centre de Publication Universitaire, p. 19.

* ¹⁴ ONUDI (1975), La liaison entre université et industrie et la gestion des entreprises : Rapport de la réunion d'un Groupe d'experts tenue à Vienne du 3 au 7 septembre 1973, Publication des Nations Unies, p. 3.

* ¹⁶ Combarnous M. Bedin et Dormy B., La coopération scientifique et technique in L'université et l'entreprise, Problèmes économiques et sociaux, La documentation Française, p.49.

* ¹⁷ www.asso.nornet.fr/adreg/these-version-finale.htm : Sandrine Emin, Thèse de doctorat «L'intention de créer une entreprise des chercheurs publics, le cas français » université Pierre Mendès.

* ¹⁸ Mustapha Besbes (1993), Le partenariat ENIT-entreprises en formation initiale et continue in Préparer les ingénieurs pour l'an 2000-un défi du nord et du sud p. 201.

* ¹⁹ Chaires d'enseignements : Les entreprises à pas comptés, Lettre de l'étudiant, Paris N°66 , pp. 4-5 et n°67 , p.p. 4-7 : in L'université et l'entreprise, Problèmes économiques et sociaux, La documentation Française, pp. 44-45.

* ²⁰ Gérard MALGLAIVE, Apprentissage et alternance in Préparer les ingénieurs pour l'an 2000 : un défi du nord et du sud, Lavoisier, France, p. 234.

* ²¹ Olivier Jacquet, Université de la Rochelle : des atouts Supérieurs, www.larochelle.cci.fr/dossiers/universite.pdf.

* ²⁴ Ministère de l'Education Nationale , De la recherche et de la technologie, France, Archives 1997/1999.

* ²⁵ Didier RAOULT, Jean-Pierre NIGOGHOSSIAN et André CARTAPANIS (1999), L'université de la méditerranée face aux défis du Troisième Millénaire, Ed. Economica, France p. 239.

* ²⁶ Il s'agit d'un vaste programme de recherche réservé aux grandes entreprises et étalé sur plusieurs années.

* ²⁷ Le courrier de l'industrie, Définition des pépinières d'entreprises, N° 90, septembre 2001, p. 32.

* ³⁰ ONUDI (1975), La liaison entre Université et industrie et la gestion des entreprises : Rapport de la réunion d'un Groupe d'experts tenue à Vienne du 3 au 7 septembre 1973, Publications des Nations Unies, New York, p.4.

* ³² Florence Vidal (1999), L'entreprise et la cité : Partenaires ou adversaires ?, InterEditions, p. 382

* ³³ Florence Vidal (1999), L'entreprise et la cité : Partenaires ou adversaires ?, InterEditions, p.382.

* ³⁴ Florence Vidal (1999), L'entreprise et la cité : Partenaires ou adversaires ?, InterEditions, p. 382.

* ³⁷ Perrier GERARD et Pierre BATTESTI (2000), Communiquer, intéresser, et concrétiser les entreprises à l'université, contribution aux actes du colloque international organisé les 27 et 28 novembre 1998 à Sfax, L'université du XXI^ème siècle et le développement, pp.165-167.

* ³⁸ Hocine KHALFAOUI (2000), Nouveaux savoirs, nouvelles articulations, recherche universitaire et industrie, contribution aux actes du colloque international organisé les 27 et 28 novembre 1998 à Sfax, L'université du XXI^ème siècle et le développement, p.245.

* ³⁹ Guy Pelletier, Le partenariat : du discours à l'action, la revue des échanges, vol. 14, n°3, septembre 1997, p. 8.

* ⁴⁰ Philippe ALBERT, Les pépinières d'entreprises en Europe et aux Etats-Unis : un premier diagnostic, Problèmes économiques N° 2.018, avril 1987, p. 30.

* ⁴¹ Témoignage de M. Hamed Ben Dhia, Recteur de l'Université de Sfax pour le Sud, publié au courrier de l'industrie N° 90, septembre 2001, p. 29.

Partenariat Université-Entreprise : état des lieux et perspectives de renforcement

PRESENTATION GENERALE

INTRODUCTION :

Première Partie :

Relation université-entreprise et mobiles de partenariat

Introduction de la première partie

Chapitre I :

La relation partenariale université-entreprise

Section I : Notion de partenariat :

1- Définition du partenariat :

2- Partenariat et notions connexes :

3- Principes de l'action partenariale:

Section II : Présentation des acteurs en partenariat :

1- Université :

a- Définition, missions et fonctions de l'université :

b- Université Tunisienne et choix stratégiques :

c- Etat des lieux des Universités Tunisiennes:

d- Défis de l'enseignement supérieur en Tunisie :

2- Entreprise :

3- De la différence d'objectifs poursuivis à la collaboration :

Section III : Contenu et différentes formes de partenariat entre l'université et l'entreprise :

1- Contenu du partenariat :

Section IV : Les structures d'interface :

CHAPITRE II :

Mobiles de l'action partenariale entre l'université et l'entreprise

Section I : Nécessité de partenariat entre université et entreprise :

1- Nécessité du partenariat pour l'université :

Section II : Retombées et avantages de l'action partenariale :

1- Avantages offerts à l'université :

2- Avantages offerts à l'entreprise :

3- Avantages offerts à la société :

Section III : Attentes des partenaires :

Section IV : Limites et entraves à l'action partenariale université-entreprise :

Conclusion première partie

DEUXIEME Partie :

mESURES DE RENFORCEMENT DE L'ACTION PARTENARIALE université-entreprise

Introduction de la deuxième partie

CHAPITRE I :

Préparatifs et préalables de l'action partenariale université-entreprise

Section I : Respect des principes de base de l'action partenariale :

Section II : Démarches préparatoires du partenariat :

Section III : Définition du cadre contractuel :

Chapitre II :

Caractéristiques de base d'un partenariat Université-entreprise mutuellement bénéfique

Section I : Conditions d'un partenariat plus efficace entre l'université et les entreprises :

Section II : Gestion du projet de partenariat :

Section III : Communication, intéressement et concrétisation de l'entreprise à l'université :

Section IV : Recommandations :

Conclusion de la deuxième partie

troisieme Partie :

pepinières d'entreprises: MODE DE RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES DE L'universite

Introduction de la troisième partie

CHAPITRE I :

Présentation générale des pépinières d'entreprises en Tunisie

Section I : Définition, types, objectifs et missions des pépinières d'entreprises :

Section II : Fonctionnement des Pépinières d'entreprises en Tunisie :

Section III : Description du projet de pépinières d'entreprises en Tunisie :

Section IV : Réseau des pépinières en Tunisie :

CHAPITRE II :

Etude de cas : Pépinière d'entreprises API-ISET Nabeul "NET"

Section I : Pépinière d'entreprises API-ISET Nabeul - Présentation :

Section II : Equipe de la pépinière API-ISET Nabeul ; composition et fonctions :

Section III : Orientations de la pépinière en fonction de l'état d'avancement des projets des créateurs :

Section IV : Diagnostic et témoignages des intervenants :

CONCLUSION GENERALE

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Relation université-entreprise
et mobiles de partenariat

La relation partenariale
université-entreprise

Caractéristiques de base d'un partenariat
Université-entreprise mutuellement bénéfique

pepinières d'entreprises:
MODE DE RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES
DE L'universite

Présentation générale des pépinières d'entreprises
en Tunisie